O Brasil precisa de liderança

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por Ronaldo Lundgren.

brasil precisa de liderança

O Brasil precisa de liderança

Existem três fatores fundamentais para a obtenção de resultados em qualquer iniciativa humana: Liderança, Conhecimento Técnico e Método.[…]

Entre os três fatores citados acima, a liderança é o que há de mais importante numa organização. Sem ela nada acontece. De nada adianta método ou conhecimento técnico se não existe liderança para fazer acontecer. (Vicente Falconi)

Eu acredito na afirmação de Falconi. Por isso, vejo que o Brasil precisa de liderança. Em várias áreas. Na empresarial, religiosa, política, social, militar. Esse é um tema que contraria as propagandas que pregam que “menos é mais”. Quanto mais liderança, melhor.

Imagine uma empresa onde a alta administração pratica uma liderança estratégica, dedicando-se a sentir o mercado para identificar novas oportunidades que sejam inovadoras. Esses líderes despendem boa parte do tempo voltados para fora da empresa. Estabelecendo relações. Formando novos laços, alimentando os já existentes, cultivando redes construídas após prolongados processos.

Na parte interna dessa mesma empresa, há necessidades de gerentes que exerçam uma liderança organizacional, de modo a fazerem a empresa funcionar, entregando seus resultados conforme esperado pelos clientes. Tais líderes no nível organizacional, agem alinhados com os líderes estratégicos.

Por acreditar na importância da liderança e, ao mesmo tempo, entender que há falta de líderes que motivem, sirvam de exemplo, que se preocupem com o bem comum, vejo a necessidade de colocar à disposição da sociedade um ambiente que contribua para o desenvolvimento de liderança no Brasil.

Nesse ambiente, será possível realizar estudos e pesquisas abarcando as características e estilos de liderança praticados no Brasil. Quem sabe, até mesmo chegar-se a uma teoria de liderança brasileira.

Nele também, poder-se-á capacitar e treinar pessoas em temas relacionados com liderança.

Hora de agir!…

A criação de um Centro de Desenvolvimento de Liderança já começou a ser realizada. É um trabalho de construção. Que conta com o serviço voluntário de pessoas interessadas no tema. Caso deseje juntar-se nessa empreitada, você é muito bem-vindo.

Saber escutar e orientar

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por Ronaldo Lundgren.

Saber escutar e orientar

"Vivemos em tempos confusos, como muitas vezes é o caso em períodos de transição entre diferentes formas de sociedade. Isso acontece porque as categorias intelectuais que usamos para compreender o que acontece a nossa volta foram cunhadas em circunstâncias diferentes e dificilmente podem dar conta do que é novo referindo-se ao passado. [...]

Quando a rede desliga o Ser, o Ser, individual ou coletivo, constrói seu significado sem a referência instrumental global: o processo de desconexão torna-se recíproco após a recusa, pelos excluídos, da lógica unilateral de dominação estrutural e exclusão social." (Manuel Castells - A sociedade em Rede).

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Dizendo de uma maneira diferente: nesse mundo conturbado em que vivemos, é preciso saber escutar e orientar as pessoas. Se o líder recusa fazer isso, o colaborador “excluído” vai se desconectar da empresa, que poderá estar abrindo mão de uma pessoa talentosa em um momento de crise.

Ouvir e Escutar

Ouvir e escutar são verbos diferentes. O site Educação explica bem os respectivos significados.

  • Menino você não me ouviu direito?
  • Ouvi sim, eu só não escutei o que a senhora disse.

Pode parecer engraçado, mas há uma grande diferença entre os dois verbos. Como pode alguém ouvir e não escutar?

Ouvir refere-se aos sentidos da audição. A pessoa ouve apenas, mas pode ou não interpretar a comunicação.

Escutar requer mais que ouvir, ou seja, a pessoa tem que prestar atenção ao assunto, entender do que se trata, perceber o que foi dito, sentir as palavras, memorizar o assunto, opinar, levar em consideração e agir ou não em conformidade.

Aprender a escutar

Para quem deseja ir bem nos estudos, progredir profissionalmente, escutar é a melhor opção e haverá necessidade de prática. Nos dias de globalização, competição acirrada, as pessoas pouco escutam e desejam mais falar do que ouvir.

No entanto, saber ouvir é um sábio conselho milenar que requer treinamento. Uma comunicação perfeita e sem ruídos requer atenção e bons ouvintes antes de qualquer coisa.

Havendo falha na comunicação haverá falhas nas relações, sejam elas conjugais, empresariais, nos negócios ou na escola. Pesquisas indicam que atualmente um dos maiores problemas de comunicação nas empresas é o fato dos funcionários de todas as hierarquias estarem mais preocupados consigo mesmos, com seus problemas, não ouvindo seus parceiros e isto tem gerado infinitos conflitos que poderiam ser minimizados se as pessoas apenas escutassem mais ao invés de apenas ouvir.


Destacando a importância do saber escutar e orientar, o texto da palestrante Leila Navarro ajuda a entender o que deve ser feito no ambiente de trabalho.

Saber ouvir e orientar2

Queremos atenção

Desde pequenos, queremos atenção. Temos ciúme dos pais e não aceitamos que dêem atenção a outra criança. À medida que crescemos, passamos a saber conviver em sociedade, reconhecendo a hora de falar e de silenciar. Porém, é inerente aos costumes humanos o ato de falar mais e querer maior atenção do que os outros e achar que são eles os que estão sempre errados.

Quem trabalha numa equipe sabe que isso não funciona. O líder, principalmente, entende que cada um da equipe deve ter sua chance de opinar, mostrar o que sabe e o que pode fazer. Mesmo que seja a pessoa mais calada do grupo, no fundo, ela tem algo a acrescentar.

Formando equipes

Segundo especialistas da área de recursos humanos, uma equipe perfeita é aquela que possui em seus quadros o maior número de personalidades diferentes. O líder que entende de resultados positivos sabe disso. Cabe a ele, porém, saber administrar as características de cada um e de todos. São diferentes opiniões que vão levar aos melhores caminhos. Caso contrário, a equipe torna-se uma Torre de Babel, em que cada um fala sua língua.

Aproveitar os talentos de cada um em benefício da empresa é uma grande responsabilidade. E já vimos que saber delegar as tarefas de acordo com a capacidade de cada integrantes faz parte desse aproveitamento. Mas, para isso, é preciso reconhecer em cada um talento e jamais desprezar ninguém.

Com o objetivo de demonstrar o quanto é importante o discernimento do líder numa equipe em reconhecer o valor de cada um, um filme americano usado em treinamentos de empresas conta a história de uma recém-formada quadrilha de assaltantes que tinha como alvo um grande banco.

Para você não acabar na cadeia

Em várias reuniões, os integrantes programaram tudo, sob o comando de Jack Motley. Todos eram muito experientes em suas determinadas funções. Jack, que viera de outra quadrilha, era um “exímio” bandido, mas não tinha o espírito de liderança, o que tornou as reuniões um tanto desorganizadas. Mesmo assim, estava chegando o dia D.

Um dos integrantes, Bob, desengonçado, sempre tinha algo a perguntar a Jack, mas nunca era ouvido. A resposta era sempre: “Cale a boca, Bob”. Chegou o dia do assalto. Tudo ia muito bem, se Bob não tivesse aparecido na porta do banco com uma meia cobrindo o rosto, o que despertou a atenção dos policiais.

Todos conseguiram fugir e somente Jack foi preso. O que deu errado? Jack não ouviu Bob, que, por sua vez, estava acostumado a assaltar bancos sempre mascarado com meias de náilon, pois não gostava de mostrar os olhos. Jack repensou tudo isso, enquanto estava na cadeia e chegou à conclusão que, se tivesse ouvido Bob e o orientado a usar óculos escuros, sem levantar suspeitas, o assalto ia ser um sucesso.

Se você não quiser parar na “cadeia”, como Jack, ouça o que todos de sua equipe têm a dizer e dialogue com cada colaborador. Afinal, vocês formam uma equipe ou a quadrilha de “Motley”?

Auftragstaktik para organizações civis

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por Ronaldo Lundgren.

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O termo germânico Auftragstaktik se refere a uma filosofia surgida na Prússia do século XIX, que traduz uma maneira particular de conduzir e controlar as ações em combate. Nela é dada ao executor das missões ampla liberdade de ação, que resulta no exercício efetivo de uma iniciativa disciplinada e limitada pela intenção dos comandantes.

Todos concordam que guerra é uma das mais críticas atividades desenvolvidas pelo homem. Um sem número de variáveis interagem a todo momento. Condicionantes políticas, econômicas e diplomáticas se contrapõem a questões humanas, ambientais e culturais.

A guerra tem a capacidade de, simultaneamente, afetar vários atores. Nações, organismos internacionais, famílias e até indivíduos isolados. Afeta também, os militares que participam do conflito; seus familiares e amigos que, mesmo distantes, acompanham o desenrolar dos acontecimentos sofrem com a incerteza do que está por vir.

A duplicidade de sentimentos que acometem os militares em combate que, para cumprirem a missão recebida, expõem-se ao risco de morte a qualquer momento e ao risco de ter que matar seu inimigo, ressaltam a importância da liderança e da iniciativa.

Para o cumprimento da missão – depois que o combate é iniciado e o comandante-maior se encontra afastado da tropa, sem poder dar orientações para cada novidade que apareça – algumas decisões precisam ser tomadas por subordinados que estão na linha de frente, em contato com o inimigo. Esses subordinados se baseiam apenas no “quadro final pintado” pelo comandante antes de eles saírem de suas bases para o combate.

O exército prussiano, pensando em uma maneira de dar liberdade de decisão àqueles subordinados, sem contrariar o planejamento da batalha, criou o conceito Auftragstaktik. Com isso, “é garantido aos subordinados decidir acerca da melhor e mais adequada maneira de cumprir as tarefas impostas, já que não haverá dúvidas da parte deles acerca do propósito maior da operação”.

Conceito é a formulação de uma ideia por meio de palavras. Por trás da estranha palavra Auftragstaktik, de difícil pronunciação, existe um arcabouço enorme de capacitações necessárias a cada uma das pessoas que se dispõem a praticá-la. Para citar algumas: trabalho em equipe; disciplina; delegação de atribuições; comunicação; autoconfiança; conhecimento profissional; e liderança.

Engana-se quem pensa que a criação e a implementação do conceito  Auftragstaktik ocorreu de forma natural. Ele é fruto de uma enorme pressão, iniciada após a Prússia haver perdido as batalhas de Jena e Auerstedt contra os franceses. Depois das derrotas para Napoleão e o país ter ficado à beira de um colapso, a pressão por mudanças teve a dimensão suficiente para permitir a implementação de reformas que, diga-se de passagem, eram desejadas por jovens oficiais que percebiam as vulnerabilidades do exército, mas não tinham poder de mando suficiente para promovê-las.

Com as reformas adotadas, iniciou-se a preparação e o treinamento das tropas, capacitando-as a exercerem a iniciativa das ações e concedendo a “liberdade necessária para agirem por julgamento próprio, conforme considerado o mais adequado em determinado momento, dentro de uma diretriz muito bem elaborada, que definiria de maneira clara e objetiva o estado final desejado para a missão.”

Para destacar um importante ponto da preparação das tropas, foram conduzidos treinamentos para que os combatentes prussianos passassem a pensar e agir de maneira independente, sendo capazes de analisar corretamente cada situação que surgisse, explorando as consequentes oportunidades de maneira decisiva e resoluta. Isso não significava abandonar o planejamento inicial à primeira adversidade que aparecesse. Reconhecer o momento e as circunstâncias oportunas para mudar constitui a verdadeira arte de comandar e liderar.

Nas atividades de treinamento, chegava-se ao ponto de serem criadas situações tais que haveria a necessidade de o subordinado “descumprir” a ordem anteriormente passada, para que, dessa forma, pudesse atingir o propósito maior da operação.

Após a Primeira Guerra Mundial, com as restrições impostas pelo Tratado de Versalhes sobre a Alemanha, o Auftragstaktik continuou sendo utilizado, adaptando-se à nova situação. Para se contrapor ao Tratado, que limitou o efetivo de soldados a cem mil combatentes, o exército alemão passou a treinar os seus líderes um nível acima da posição que cada um ocupava. Assim, foi formada uma massa crítica suficiente para permitir aumentar, rapidamente, os efetivos do exército com a qualidade necessária.

O Auftragstaktik é composto por quatro elementos essenciais – obediência, proficiência, independência de ação e autoestima. De fato, Auftragstaktik é uma cultura organizacional. O conceito descreve uma cultura dentro da profissão das armas. Dessa forma, não se pode acordar em uma manhã e decidir que se irá praticar a transmissão de ordens baseando-se no Auftragstaktik. As culturas se desenvolvem ao longo do tempo.

Ao contrário do que possa parecer, atuar segundo o conceito do Auftragstaktik permite manter “o comandante ciente de tudo que estiver acontecendo, proporcionando-lhe discernir em elevado grau de exatidão até que momento a liberdade de ação dada ao subordinado poderá ser mantida, salvaguardando o estado do material, as vidas humanas envolvidas e o próprio cumprimento da missão.”

Nunca diga às pessoas como fazer as coisas! Diga-lhes somente o que deve ser feito e elas o surpreenderão com sua engenhosidade! (General Patton).

De forma resumida, a tabela abaixo lista as principais caraterísticas percebidas no conceito de Auftragstaktik.

Para o Comandante Para os Subordinados
Define o quê fazer, deixando margem para o subordinado definir como fazer. Tem liberdade para modificar o planejamento inicial.
Detalha apenas o essencial. Atua dentro do “grande quadro”.
Admite falhas e erros cometidos pelos subordinados, desde que não contrariem os limites impostos. Responsabilidade e compromisso no processo de cumprimento da missão.
Fornece os recursos necessários para o cumprimento da missão. Aplica os recursos recebidos.
Recebe informações da linha de frente. Informa o comandante.
Confiança no subordinado. Confiança no comandante.
Pratica o conceito diariamente, evitando o microgerenciamento. Pratica o conceito diariamente, assumindo riscos calculados.
Não delega responsabilidades exclusivas suas. Assume como suas as responsabilidades que lhe forem delegadas.
Evita passar soluções pré-formatadas. Usando suas habilidades, decide e age de acordo com a situação.
Exerce a liderança de forma descentralizada. Exerce a iniciativa, aproveitando as oportunidades apresentadas.
Interfere na missão quando as medidas adotadas pelos subordinados fogem ao definido como quadro final desejado. Corrige suas ações para se adequar ao quadro final desejado.
Transmite sua intenção de comando. Conhece a intenção de comando dos dois níveis superiores.

Implicações da tecnologia das informações

Se na época do surgimento e implantação da Auftragstaktik os recursos tecnológicos não possibilitavam o acompanhamento ao vivo do que estava se passando na linha de frente, nos dias atuais tal possibilidade existe. Questiona-se, então: ainda é válido utilizar esse conceito? É conveniente incentivar que os subordinados pratiquem a iniciativa, chegando ao ponto de tomarem decisões sem submetê-las a uma aprovação prévia dos comandos superiores?

O tamanho dos exércitos, a melhora da capacidade de armas, a dispersão de tropas no terreno, bem como a diversidade de ações acontecendo ao mesmo tempo, em ambientes urbanos e rurais, acompanhados de perto por uma mídia atuante, por organizações não-governamentais e por organismos internacionais,  não permitem ao comandante estar presente e ciente de tudo o que se passa. Não existe mais aquela figura do super-homem que tudo vê e tudo sabe. As responsabilidades de um comandante tornaram-se demasiadamente grandes e ficou extremamente complicado para um único homem controlar eficazmente tudo que se passa na sua área de responsabilidade.

Apesar de todo o avanço tecnológico e ao contrário do que muitos militares e civis podem pensar, o fator humano e a liderança em combate permanecerão como as bases para se obter o sucesso em conflitos vindouros de qualquer natureza.

Auftragstaktik para organizações civis

Esse conceito materializa uma verdadeira filosofia capaz de conduzir as relações interpessoais em qualquer organização. É um método de gerenciamento com aplicação viável inclusive fora do ambiente militar, com elevada perspectiva de sucesso. Para isso, tem que se trabalhar na cultura da organização.

Características como delegação de responsabilidade, liberdade de ação, cooperação, flexibilidade e, sobretudo, confiança mútua entre todos os participantes do processo, com destaque para chefes e chefiados, são pilares básicos para a utilização da Aufragstaktik, os quais, bem compreendidos e empregados, garantirão o sucesso da aplicação dessa filosofia em quaisquer situações.

Não resta dúvidas da importância da liderança para a sua implementação. Isso é coisa para líder. A liderança funciona como “combustível capaz de fazer com que as pessoas maximizem suas qualidades e superem suas deficiências, alcançando limites antes não imaginados, que assegurarão uma maior probabilidade de sucesso das ações empreendidas.”

Caso considere que sua organização não esteja preparada para uma mudança dessa magnitude, procure certificar-se junto aos funcionários dos níveis intermediários. Talvez, ouvi-los com atenção, evite ter que mudar sob pressão externa, tal qual aconteceu com o exército prussiano após a derrota para Napoleão.


Este post baseou-se do trabalho do Maj Inf ANDRÉ LUIZ DE SOUZA DIAS – “A Missão-Comando, sua inserção e aplicabilidade no Exército Brasileiro” – Dissertação apresentada à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército como requisito para obtenção do título de Mestre em Ciências Militares, no ano de 2013.

Um líder que faz parte da equipe

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Neste artigo da palestrante Leila Navarro, vocês vão perceber a importância de um líder que faz parte da equipe que lidera.


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Um líder que faz parte da equipe

“Chegou um momento inadiável. Dizer para vocês muitas coisas que, em várias ocasiões, não foi possível. O dia-a-dia nos toma tanto tempo e são tantas as prioridades que corremos o risco de esquecer e deixar passar chances únicas em nossas vidas. Mas temos de lembrar que, antes de sermos resultados, somos essencialmente humanos. Tenho muito a lhes dizer. Mas as palavras, que parecem leves, tornam-se ‘pesadas’ para mim. Fico com um nó na garganta.”

Quantas vezes isso já não aconteceu com um líder? Estar tão próximo a sua equipe, mas, ao mesmo tempo, quase sem perceber, tão distante? Este comportamento combina com uma visão de dirigente que se torna ultrapassada: aquela em que o líder manda e os colaboradores cumprem. Essa realidade ainda existe, mas o discurso da valorização do trabalho em equipe está ganhando cada vez mais território.

Formação cognitiva

Pessoas que ocupam cargos de liderança, em geral, trazem consigo uma formação sólida, currículo repleto de cursos, pós-graduações e MBAs. Basta? Sem sombra de dúvida, um currículo excelente. Porém, lidar com seres humanos requer muito mais do que estratégias e fórmulas.

Pesquisam indicam que a maioria dos executivos brasileiros ainda não encontrou um caminho eficaz para se comunicar com sua equipe. Esses executivos se consideram auto-suficientes, insubstituíveis, querem resultados rápidos e acham que ensinar seus colaboradores é perder tempo. Dirigem a equipe com pulso forte, parecem ser inabaláveis. É essa a ideia que todos têm de um líder. Mas, agora, os conceitos estão mudando: os líderes não só comandam uma equipe, mas também fazem parte dela.

Desatando nós

Chega a hora em que os “nós” devem ser desatados. O líder deve se sentir entrosado com sua equipe, mas isso não significa deixar seu lugar na liderança. Ser líder é também ser humilde. Somente dessa forma ele tem chances de ser um bom líder: tendo a certeza de que, sozinho, jamais conseguirá cumprir sua missão.

GandhiExemplos de grandes mestres da humanidade nos dão uma noção do que significa a arte de liderar: Gandhi, São Francisco de Assis (que não desprezava nem os animais), madre Tereza de Calcutá e outros, como o Dalai Lama, atualmente. Sem arrogância e com muito carisma, moveram e continuam movendo bilhões de pessoas por ideais comuns: a paz, a liberdade, a justiça. Que se saiba, nenhum deles sentou em bancos de universidades, porém traziam dentro de si um carisma sem limites e sabiam que, para levar sua missão adiante necessitariam de seus apóstolos, que continuaram a levar seus ensinamentos aos quatro cantos do mundo.

O líder não só ensina como também aprende com sua equipe e tem a consciência de que também deve a ela suas vitórias. Aprende não só de que maneira chegar às metas estabelecidas como também se torna um ser humano mais completo.

1. O líder eleito como carismático

Ser uma pessoa carismática conta muitos pontos. Quando ela se torna um líder, então, tem em mãos uma qualidade essencial. Consegue, naturalmente, tratar a todos a seu redor com magnetismos, simpatia, bom humor, segurança e positivismo.

Há uma fábula que mostra o quanto o carisma se resume na autenticidade do ser. É sobre uma centopeia que sabia dançar bem e chamava muito a atenção por isso. Uma tartaruga invejosa perguntou à centopeia em que sequência ela mexia suas 100 perninhas enquanto dançava. Aí, a centopeia, pela primeira vez, parou para pensar sobre o assunto e… desaprendeu a dançar. Uma pessoa carismática é a mesma coisa: não há um manual que a ensine a ser assim. Ela é porque é e sabe vender seus sonhos com inteligência, motivando sua equipe.

Um líder notável é aquele que combina carisma com a confiança em sua equipe, a credibilidade e a competência. É como um ímã que atrai as pessoas e faz sua energia chegar até elas com ensinamentos, através de palavras, atos ou gestos. Além de todas essas qualidades, é sensível e disposto a ouvir toda a equipe. Mesmo sendo objetivo, não magoa as pessoas que trabalham com ele. E, se isso acontece, sabe que um pedido de desculpas é indispensável.

2. A arte de delegar

DelegarAlém de transferir tarefas ou papeis operacionais, o líder precisa saber delegar. Porém, nem todo líder dá a liberdade para que seus funcionários decidam, julguem e executem tarefas de acordo com métodos próprios. É comum, segundo especialistas, que os funcionários assumam mais responsabilidades, mas a visão geral continua com o líder. Isso porque muitos chefes caem no perfeccionismo e se prendem a detalhes.

O líder continua a tomar as decisões exemplarmente, mas não demonstra, por exemplo, disposição para correr riscos e por isso não passa a bola para seus subordinados. Ou seja, mesmo com o discurso louvável da necessidade de trabalhar em equipe, o líder continua concentrando responsabilidades.

Delegar é uma competência também do líder. O trabalho de um líder não deve estar somente ligado às estratégias e ao crescimento dos negócios da empresa. Ele também deve permanecer de olho nos talentos humanos que possui em sua equipe.

Saber delegar é uma arte e deve ser encarada como uma vitória. Afinal, identificar o potencial de cada membro da equipe e utilizá-lo para obter os melhores resultados é positivo para a organização e para o próprio líder.

Conhecendo e desafiando a equipe

No dicionário, a palavra equipe significa pessoas que, juntas, participam de uma competição, tarefa ou trabalho. Mas esse significado exige bem mais do que essa simples definição. É um paradoxo: ser uma equipe é tão simples, mas tão desafiador no dia-a-dia.

Quando uma equipe possui uma liderança capaz de entender seus membros e auxiliá-los o máximo possível a seguir um caminho coerente, ela cresce e amadurece, aprendendo a vencer as dificuldades. Com isso, projetos inovadores, que são um verdadeiro desafio, têm grandes chances de ser colocados em prática com sucesso. É o momento em que o líder exige mais de seu grupo, colocando padrões elevados de expectativa para todos, porém não sendo, necessariamente, um chefe autoritário.

O chefe pode explicar os motivos para tal projeto, mostrar as opções e conduzir a conversa a um ponto em que todos concluem que a ideia é realmente interessante e merece investimento.

O líder acaba se tornando também um caça-talentos, com grande sensibilidade para maximizar as capacidades dos colaboradores. Ele avalia a progressão de cada um do grupo e só assim pode encaminhá-lo para tarefas mais exigentes.

Os resultados vêm aos poucos. Assim, alguns integrantes otimizam o desempenho na mesma função e outros têm suas tarefas remanejadas, mudanças que fortalecem ainda mais o grupo. Se um líder quer que sua equipe seja a melhor, então deve preparar cada um para ser o melhor.

3. Motivando a equipe

Situação comum é encontrar o grupo desmotivado, e isso por várias razões: falta de desafios, desentendimentos entre os próprios integrantes, insatisfação com as políticas da empresa. Os resultados disso aparecem nos projetos que não alcançam os objetivos esperados.

Ma o que tem a ver o líder com tudo isso, se sua função é só delegar tarefas? Além do mais, os funcionários são pagos para trabalhar e produzir resultados.

Não é bem assim. A distância entre bons projetos na teoria e projetos bem-sucedidos na prática requer muito trabalho e precisa de pessoas qualificadas e motivadas. De nada adianta passar e repassar informações se o grupo está “fora de sintonia”, falta cooperação e confiança. São desgastes que levam o trabalho em equipe por água abaixo.

Um líder, além de delegar funções, sabe que é positivo conversar em grupo ou individualmente, quando se trata de descobrir um caminho para detectar os ruídos no grupo. Só colocando em pauta as desavenças os integrantes podem falar a mesma língua, se entender e perceber que é possível trabalhar juntos, desde que um respeite o espaço do outro. Para isso, é necessário que a liderança esteja presente e equilibre o grupo. São nessas ocasiões que as lideranças devem ter mais do que especializações em suas carreiras. Precisam de sensibilidade para lidar com o outro, reconhecer as crises no grupo e saber contorná-las, promovendo a motivação de seus integrantes. São desses fatores que nasce o sucesso de uma equipe e é desse sucesso que nascem o prazer de pertencer a ela, o bem-estar, a admiração por ela e o amadurecimento pessoal e coletivo.

A sensação de incapacidade

Há situações em que os membros do grupo acreditam não ser capazes de cumprir a tarefa da maneira como foi solicitada ou no tempo estipulado. Pode ser que estejam acostumados a um determinado limite e se sintam incapazes de ir além. Um líder confiante na capacidade de sua equipe e que conhece o potencial de cada um tem um grande papel nesse momento: motivar, provocar, acreditar.

Richard Bach escreveu um livro cujo protagonista é Fernão Capelo Gaivota, uma gaivota que pôs na cabeça que poderia voar tão alto quanto uma águia. Mas sabemos que gaivotas não foram criadas para ficarem tão distantes no céu. Porém, Fernão se recusava a fazer voos baixos e sempre treinava suas asas a voar o mais alto possível. Era motivo de piada e dissidência em seu bando, que já o estava considerando maluco. Indiferente aos comentários alheios, a cada dia ele foi treinando mais e mais para voar alto.

CidadeA gaivota, enfim, atingiu seu objetivo. Mas, antes disso, caiu e se machucou muito, porém nunca abandonou sua meta. O bando quis fazer o mesmo, mas não tinha a mesma determinação. E Fernão olhou o mundo bem lá de cima e o achou mais bonito, mas lamentou pelos companheiros que desacreditavam seus sonhos e suas capacidades.

Na posição de líder, é necessário confiar em seu grupo e fazê-lo acreditar que voar mais alto é possível e que “olhar o mundo de cima” é bem mais compensador do que ficar à margem da praia, contentando-se com restos de peixe para se alimentar.

Desafios me fazem sentir vivo

Mesmo que os objetivos à frente pareçam impossíveis, o grupo deve acreditar que é possível alcançá-los. Isso significa aceitar desafios. O ser humano necessita de desafios para sentir-se vivo, capaz e útil. O líder deve ser o primeiro integrante da equipe a aceitar desafios e motivar a todos, fazendo com que acreditem que cada novo dia é um desafio que merece ser vencido!

Quando pedir desculpas

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por Ronaldo Lundgren.

Errar é humano

Quando pedir desculpas

Errar é humano; perdoar, divino e não admitir o erro é demoníaco. (Érico Teixeira)

Quando somos injustos com alguém, ainda que sem querer, o esperado é que peçamos desculpas. A pessoa ofendida se sente no direito de ouvir um mea culpa de nossa parte, uma manifestação de arrependimento. Já quem agiu de modo errado tenta consertar a situação com um pedido de perdão, talvez com a reparação do dano.

Nas relações pessoais, existe um entendimento comum onde aquele que falhou deve se desculpar de imediato, evitando que a situação venha a se agravar, deteriorando o relacionamento.

Para o psiquiatra Roberto Shinyashiki, “Uma pessoa que tem maturidade percebe facilmente quando alguma coisa está maculando seu coração. […] é fácil perceber que alguma coisa não está bem nos relacionamentos com as pessoas que ama. Ao notar que criou um mal-estar, prontifica-se a se desculpar com alguém que magoou ou questionar quem magoou você.”

Errar é humano, mas quando a borracha se gasta mais do que o lápis, você está positivamente exagerando. (J. Jenkis)

Reconhecer o erro

O descuido é a maior causa de mágoas. Reconhecer isso ajuda os dois lados do relacionamento: tanto quem feriu – e deve se desculpar – quanto quem vai perdoar. A atenção com o outro é o melhor antídoto para evitar os mal-entendidos.

Decisoes dificeis

A coisa muda de figura quando ocupamos o papel de líder. Um líder responde não só por seus atos, mas também pelo comportamento de todos aqueles sob seu comando, —que podem ser centenas, milhares, milhões de indivíduos. Logo, a primeira dúvida a esclarecer é a quem cabe a culpa.

Uma decisão difícil não vai agradar todo mundo na organização. E nem o líder deve estar preocupado com isso. Aliás, se o líder não estiver “mexendo no queijo” de alguém, provavelmente, ele está agindo muito na sua zona de conforto.

Bons líderes sabem como agir decisivamente. Mas, também sabem reconhecer quando seus atos machucam seus colaboradores, clientes ou fornecedores. Ao reconhecerem tais ações, eles devem tomar medidas para remediar os danos causados a essas relações profissionais.

Desculpar-se em público

Se um líder se sente obrigado a se desculpar, sobretudo quando o imbróglio envolve subordinados seus, é bem provável que o dano tenha sido sério, vasto e permanente.

Já que o líder fala para e por seus seguidores, seu pedido de perdão tem vastas implicações. O ato de se desculpar ocorre não só no nível individual, mas também no da instituição. Não é algo puramente pessoal —é também político. É uma atuação na qual todo gesto tem importância e toda palavra fica publicamente registrada.

Logo, pedir desculpas em público é, para o líder, uma tacada arriscadíssima: para si, para os subordinados, para a organização que representa. Fugir a um pedido de desculpas pode ser astuto, ou suicida.

Já a prontidão em buscar o perdão pode ser sinal de caráter exemplar ou de fraqueza. Um bom pedido de desculpas pode converter a animosidade em vantagem pessoal e organizacional, enquanto uma escusa modesta, tardia ou taticamente transparente demais pode ser a ruína do indivíduo e da instituição.

Como, então, enfrentar a questão? Como saber quando e como vir a público com um pedido de desculpas?

Nas relações entre o líder e os liderados, pedidos de desculpa devem ser apresentados sempre que houver uma atitude desrespeitosa. Não basta se desculpar em particular. É necessário que todos percebam que o respeito ao outro é um valor importante na organização.

Considerações finais

Se não houve falta de respeito, mas o líder percebe que sua atitude causou mal-estar, como por exemplo: não convidar um chefe de setor para uma reunião que vai tratar de assuntos do interesse dos funcionários daquele setor. O chefe pode se sentir desprestigiado e adotar uma atitude de retraimento ou confrontação. Nesses casos, convém explicar o motivo da não convocação para a reunião, sem procurar se desculpar.


Este artigo contou com dados publicados por Barbara Kellerman e por Bruce Eckfeldt.

Você precisa conhecer capacitação dinâmica

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por Ronaldo Lundgren e Karla Inez Leitão Lundgren.

Capacitacao Dinamica

Quando se pensa em capacitação, vem logo a nossa mente palavras como treinamento, estágios e cursos de especialização. No entanto, capacitação pode ser entendida como algo além disso.

Empreendedor! Você precisa conhecer ” capacitação dinâmica ” e aplicar esse conceito. Com ele e a motivação de sua equipe, você vai conseguir inovar e trazer um resultado sustentável para sua empresa.

Capacitação dinâmica

Existem várias estratégias empresariais já consagradas. Provavelmente, sua empresa adota, pelo menos, uma delas.

Muita gente já está cansada de ouvir que mudanças estão ocorrendo a uma enorme velocidade. Novidades nas áreas da saúde, tecnologia da informação e espacial, só para citar algumas, chegam até nós diariamente. As empresas ainda estão aprendendo a lidar com esse ambiente de mudanças constantes.

Como as coisas que acontecem nas organizações não são estáticas, tudo se passa ao mesmo tempo, alguns acadêmicos elaboraram um framework guarda-chuva, a partir das teorias de administração estratégica, economia industrial, história econômica, inovação, empreendedorismo, com tendências evolucionárias e neo-schumpeterianas, chamando-o de capacitação dinâmica.

Na definição inicial proposta por David Teece, a capacitação dinâmica é definida como a habilidade da firma em sentir as oportunidades e ameaças, capturar as oportunidades e reconfigurar-se frente aos ambientes de rápidas mudanças.

Imagine que  você trabalha em uma pizzaria que faz delivery. Essa firma se preparou para isso. Criou um processo que dispõe de atendimento telefônico, cozinha própria, cartão de crédito, dinheiro trocado e motoboys para a entrega. A isso tudo, David Teece chama de “fitness técnico“, capacidade de gerir o dia-a dia da empresa. Os funcionários já sabem o quê e como fazer.

Agora, imagine a tendência tecnológica apontada pelo Google (Think with Google) que considera os Smartphones como o “controle remoto das nossas vidas“. Isto pode-se chamar de uma mudança no ambiente ou atualização tecnológica, que a empresa pode não somente perceber a oportunidade, mas também moldar, de certa forma o uso do smartphone com a sua pizzaria.

Se aquela pizzaria tiver condições de integrar a capacidade que ela possui com essa oportunidade sentida no “uso do smartphone”, construindo uma nova capacidade interna e, até mesmo, mudando o mercado de entregas de pizza, ela estará no caminho das capacitações dinâmicas (Fitness Evolucionário). Ela passa a fazer parte do rol de empresas estrategicamente inovadoras.

Para Sam Pamisano – CEO da IBM, –“Inovação é muito mais do que novos produtos. Trate de reinventar os processos de negócios e construir novos mercados para atender as demandas inexploradas dos consumidores.”

Para fazer isso constantemente, qualquer empresa precisa adotar três posturas: 1) Sentir as oportunidades existentes, estejam elas no ambiente externo ou no ambiente interno; 2) Capturar essas oportunidades ou pelo menos algumas delas; 3) Reconfigurar-se, modificando-se, formulando um novo modelo de negócios, que visa atender às necessidades dos consumidores e às novas tecnologias, e, quem sabe, até mesmo mudando o mercado onde a empresa atua.

A importância desse conceito reside no fato de que ele trata da capacidade adaptativa da firma frente ao dinamismo do ambiente, ou seja, como as organizações podem alcançar e sustentar vantagens competitivas em um ambiente em mutação. Só ter “vantagem competitiva” hoje não basta, torna-se mandatório ter “vantagem competitiva sustentável”.

Para que a empresa desenvolva capacitações dinâmicas, é necessário, em primeiro lugar, um conjunto de comportamentos e habilidades relacionadas à mudança e à inovação.

Em termos de comportamento, destacam-se a lealdade e o comprometimento com a mudança. As habilidades envolvem: (a) identificar e capitalizar oportunidades de mercado, bem como reconhecer o valor das informações externas, assimilá-las e aplicá-las comercialmente; (b) habilidades em desenvolver novas estratégias mais rápido ou melhor do que a concorrência; (c) habilidades de aprender a aprender.

O papel da liderança

Implementar a capacitação dinâmica na empresa exige uma liderança atenta e atuante. É coisa pra líder.

Para Teece, administradores que se encontram nos níveis operacional e intermediário são responsáveis pelas operações do dia-a-dia da empresa. Não se espera que eles se engajem nas atividades empresariais. Por isso, não se espera que eles Sintam e Capturem novas oportunidades de negócio.

3 Habilidades do Adm

A capacitação dinâmica reside com a alta administração da empresa. Mas é impactada pelos processos organizacionais, sistemas e estruturas que a empresa criou para gerir seu negócio no passado.

Gestão empresarial, no nível institucional, está mais voltada para Sentir e Capturar Oportunidades do que analisar e otimizar os processos internos da empresa.

David Teece e Gary Pisano propõem que a liderança de uma empresa deve estabelecer 3 essenciais processos gerenciais e organizacionais: Coordenação e integração; Aprendizagem; e Reconfiguração. Esses processos são um subconjunto que suporta o Sentir e o Capturar Oportunidades.

Por isso se ressalta o papel da liderança na qualidade das decisões, comunicando objetivos, valores e expectativas, assim como motivando seus empregados e outros interessados. Dentro da empresa, o velho e o novo precisam ser complementares.

A função estratégica-chave da liderança é encontrar novas combinações de valores dentro da empresa e entre empresas, com apoio de insituições externas. A maioria dos valores existentes na firma estão relacionados ao conhecimento que ela possui e que estão com seus colaboradores. A combinação e integração desses valores não podem ser replicadas no mercado.

Periodicamente, uma contínua orquestração de ativos é necessária: alinhamento, co-alinhamento, realinhamento e reorganização (mudança de cargos ou tarefas) – são necessários para minimizar conflitos internos e maximizar complementaridades e troca produtiva dentro da empresa.

Este artigo não esgota o assunto. Ao contrário, ele visa chamar atenção para novidades que começam a chegar no Brasil. Compensa se debruçar um pouco mais sobre esse tema.

Descubra que tipo de líder você será

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por Ronaldo Lundgren.

Descubra que tipo de líder você será

Geração Y, também chamada geração da Internet, que hoje está em seus 20 e poucos anos, mudou o sentido da palavra trabalhar para fazer aquilo que dá prazer.

Veja  nos vídeos da Oracle as principais características das Geração Millennium, Geração Y, Geração X e Baby Boomers.

A geração Y desenvolveu-se numa época de grandes avanços tecnológicos e prosperidade econômica. Teve facilidade de acesso a bens materiais, usufruindo de ambiente altamente urbanizado. O mundo virtual passou a oferecer um sistema de interação social e midiática.

Essa interação ocorre, em parte, no nível das relações de trabalho. Se a geração X foi concebida na transição para o novo mundo tecnológico, a geração Y foi a primeira verdadeiramente nascida neste meio.

Você “Y”, que tem mil coisas passando pela cabeça; que ainda está estudando, mas já se encontra estagiando e trabalhando ao mesmo tempo; que avalia a possibilidade de abrir seu próprio negócio; ou começa a pensar em constituir sua própria família, tenha em mente que médias e grandes empresas já começaram a investir em você, mirando os futuros líderes que vão dar continuidade aos negócios bilionários que movimentam o mundo.

Desenvolver líderes

Segundo “O Retrato do Treinamento no Brasil – 2013/2014“, realizado pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, desenvolver líderes continua muito relevante. Essa é uma tendência que se mantém nos oito anos de pesquisa já realizadas.

O treinamento de executivos acontece para 77% das organizações pesquisadas, sendo liderança considerado como tema obrigatório ao longo do ano. Para cada 5 empresas, o tema “desenvolvimento de lideranças” será prioritário em 4 delas. Esta é a mesma tendência revelada nas pesquisas anteriores.

No ano de 2014, empresas norte-americanas gastaram cerca de 15 bilhões de dólares com o desenvolvimento de liderança. Setenta por cento desse total foram destinados a jovens funcionários com “alto potencial” para se tornarem líderes futuramente.

Você tem potencial para ser líder

O líder tem o poder de causar impacto. Ele pode influenciar pessoas em assuntos que passam pela preservação do meio ambiente, pela ética na gestão da coisa pública, pela melhoria na qualidade de vida das pessoas, pela garantia de trabalho para o sustento de famílias.

Portanto, não se pergunte se você é um líder. Baseado em minha experiência, lidando com com jovens de vários lugares do Brasil, a pergunta certa é: Que tipo de líder você é?

Descubra que tipo de líder você será

Para responder, você tem que se conhecer. O autoconhecimento é o ponto de partida para todo jovem líder. Ao olhar para você mesmo, procure ter uma compreensão adequada de como você pensa, se comporta e sente. Com essa compreensão inicial, comece sua caminhada rumo ao crescimento pessoal: descobrindo, desenvolvendo e lapidando suas características e o seu talento individual.

Roberto Shinyashiki sugere algumas perguntas que podem ser feitas para lhe ajudar a se autoconhecer:

• O que é essencial para você?

• Qual é a sua meta profissional?

• Como gostaria de estar daqui a dez anos?

• O que você precisa fazer para realizar seus projetos?

• A sua vida está do melhor jeito que poderia estar neste momento?

Quem eu sou?

Steve Knox defende a ideia de que, ao responder com honestidade as seguintes perguntas, você poderá iniciar sua jornada de conhecer a si mesmo:

1. Como você prefere planejar?

2. Como você prefere implementar aquele planejamento?

Segundo Knox, algumas pessoas preferem iniciar um planejamento considerando, inicialmente, os detalhes do projeto, da tarefa ou da nova ideia. Outras pessoas gostam de começar considerando as possibilidades do projeto.

Para implementar o planejamento, há pessoas que preferem pensar no processo necessário para cumprir o projeto. Já outras pessoas preferem começar a implementação do projeto considerando as pessoas que estarão envolvidas no trabalho.

A combinação de suas respostas permite que se descubra o líder que você será. Com essa visão inicial, você pode elaborar um plano de desenvolvimento individual, que muito lhe ajudará na carreira.

São quatro possibilidades:

1. Detalhes + Processo = DIRIGENTES

Dirigentes são líderes focados na eficiência, precisão e concluir o trabalho no tempo. Vivem sob o mantra de que o “líder é o modelo”. Acreditam que a única coisa cria e sustenta a credibilidade é o exemplo de correção e excelência que eles procuram passar para os demais colaboradores.

Dirigentes procuram conduzir o comportamento das pessoas, concentrando-se nos detalhes do processo. suas principais características são: realístico, lógico, pragmático e sistemático.

2. Detalhes + Pessoas = FAZEDORES

Fazedores são líderes táticos, orientado no apoio, encorajamento e execução do trabalho junto com o grupo. Motivam-se com a necessidade dos outros. Atuam como se tivessem uma lista de tarefas na cabeça, sabendo o que precisa ser feito para realizar o compromisso assumido. Normalmente, fazem aquelas coisas que são importantes, mas que ninguém quer fazer, “carregando o piano”, sem ser notado. Tem como características principais: responsabilidade, cooperação, tolerância e lealdade.

3. Possibilidades + Processo = DESENHISTAS

Desenhistas são líderes estratégicos. Voltados para a inovação. Buscando criar maneiras melhores para a realização das tarefas. São fascinados com o que poderia ser. Desejam ver competência em seus liderados e nos seus líderes. Literalmente, desenham soluções de grande alcance, estimulados pela curiosidade e por resultados efetivos. Tem como características: analíticos, autônomos, inteligentes e teóricos.

4. Possibilidades + Pessoas = DESENVOLVEDORES

Desenvolvedores, por sua vez, são líderes ideológicos, focados no engajamento, desenvolvimento e em adicionar valor para o trabalho. Têm por motivação um senso profundo de compaixão, bem como seus valores pessoais. Desejam um ambiente de trabalho que seja inclusivo e orientado pelos valores da organização. Eles desenvolvem pessoas, programas e produtos que trarão mais valor para o mundo. Sua características: flexibilidade, empatia, originalidade e entusiasmo.

Que tipo de líder é você?

Se você chegou até aqui, pode responder em que tipo você se encaixa. Embora seja um teste rápido, ele lhe orienta a dar a largada. Mesmo que você não queira, você tem condições de ser um líder. A sociedade precisa. As empresas precisam. Então, não fique parado. O primeiro passo já foi dado.

Hora de agir…

Aprofunde o seu autoconhecimento. O artigo Quem sou eu realmente? vai lhe ajudar a se conhecer melhor. Boa leitura.

Como se preparar para uma crise

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por Ronaldo Lundgren.

como se preparar para uma crise

Como se preparar para uma crise

A combinação de crise política com crise econômica está levando várias empresas a uma situação de insolvência muito acentuada. Juros altos, legislação trabalhista asfixiante e carga tributária elevada formam o “Triângulo das Bermudas” dessas empresas, fazendo muitas delas simplesmente sumirem do mapa.

Com esse quadro, as empresas ficam com um dilema de difícil solução: demitir, para a empresa sobreviver; ou reter o funcionário, para crescer no momento de crise.

Em um cenário como esse, o que fazer? Se você estiver no lado dos empregados, o que pode ser feito? E se você for o patrão?

Preparação para grandes crises

Em tempos de crise, os funcionários precisam ainda mais de uma liderança forte. Orientadora. Transparente. Que tenha empatia. A postura do líder é o ponto de equilíbrio.

As pressões aparecem por todos os lados, com intensidade cada vez maior. Precisa-se de resultados: redução de custos, aumento de vendas, ampliar a carteira de clientes e acompanhar de perto a concorrência.

Como o líder deve se portar

Demonstre calma. Para isso, planeje. Defina os objetivos a serem alcançados. Estude e escolha as estratégias a serem seguidas. Quanto mais você conhecer sua empresa, mais autoconfiança terá. Sua postura vai contagiar a todos.

Mantenha seus colaboradores informados. Primeiro porque eles merecem saber o que está se passando com a empresa. É claro que existem informações que não podem ser passadas, devido ao sigilo do negócio. Porém, informe tudo o que não se enquadrar nesse critério. Seus funcionários vão colaborar.

Implemente as decisões que foram tomadas. A sobrevivência da empresa é importante. Quando ela voltar a uma situação sólida, será possível recontratar os funcionários que, porventura, tenham sido demitidos.

Faça uso do RH. Demitir não é para amadores. Existem empresas especializadas em conduzir demissões. Se não for o caso de contratar uma delas, utilize os profissionais de recursos humanos. Eles têm qualificação para conduzir esse processo. Além de assegurarem os direitos trabalhistas de quem está descontinuando os serviços, têm o cuidado para não afetarem a autoestima do funcionário demitido.

A empresa é formada por pessoas. Não esqueça. Pessoas, não máquinas. Elas merecem respeito. Hoje, pode ser sua função realizar a demissão de um companheiro. Amanhã, poderá ser a sua própria demissão.

como se preparar para uma crise

Jack Welch diz que “até um pé no traseiro te empurra para frente”.

Como os funcionários devem se portar

Para os colaboradores, é necessário que se informem sobre a situação da empresa. Não convém adotar uma conduta para tentar salvar o próprio pescoço à custa da cabeça do companheiro ao lado. A melhor atitude é pensar na empresa. O esforço do grupo vai produzir um resultado melhor do que se for aplicada a lei de Murici, onde cada um cuida de si.

Você está sendo avaliado por seus chefes, pelo pessoal do RH e por seus companheiros a todo momento.

Essa avaliação não se limita a observar o seu talento e capacidade de trabalho. Também observam se você age como se fosse o dono da empresa. Como alguém que está alinhado com os interesses e políticas da companhia. Você trabalha com entusiasmo e senso de propriedade ou está pensando apenas em pegar seu salário no fim do mês?

Você tem todo o direito de ser do tipo que sempre enxerga o copo meio vazio. Acontece que as empresas costumam valorizar mais os otimistas, que, geralmente, passam a idéia de ser mais bem-sucedidos.

Preserve sua dignidade. Não se submeta a possíveis tentativas de assédio, seja moral ou sexual, na esperança de não perder o emprego. Não compensa!

Ainda existem pessoas que buscam uma estabilidade que só existe no serviço público. Não se iluda. Imagine-se como um prestador de serviços. É uma troca: seu trabalho pelo salário e benefícios pagos pela empresa.

Além disso, adote providências pessoais, para se precaver. Reduza seus gastos e faça pesquisas de emprego (de maneira discreta, que não venha a lhe comprometer).

Você tem uma rede de contatos. Essa rede vem sendo construída no dia-a-dia do trabalho. São clientes, fornecedores, concorrentes, companheiros e amigos. Essa rede pode lhe ajudar, caso venha a perder o emprego.

Considerações finais

Por fim, não descarte a possibilidade de se preparar para montar o próprio negócio. Talvez, você esteja precisando de um chute no traseiro. Sua expertise pode ser transformada em um negócio, por pequeno que seja.

Liderança transacional versus liderança transformacional

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por Ronaldo Lundgren.

Liderança transacional versus liderança transformacional

Em seu livro intitulado Liderança, o sociólogo político James McGregor Burns (1978) conceituou a liderança como a “capacidade de algumas pessoas em explorarem as motivações dos seguidores para alcançar melhor os objetivos de todos.” Sugeriu em seu trabalho que políticos poderiam ser distinguidos sob duas perspectivas: a da liderança transacional e da liderança transformadora.

Liderança transacional

A liderança transacional (liderança de transação) trata-se de uma troca entre líderes e seguidores. Ela se caracteriza por recompensas pessoais e materiais pelo esforço e pelos resultados alcançados. As recompensas também podem ocorrer em forma de prestígio pela obediência às vontades do líder.

Liderança transformadora

Para Burns, a liderança transformadora eleva as aspirações de seus seguidores a um nível em que estas se fundem. Comportam-se de forma proativa. Esforçam-se para impulsionar o desenvolvimento e a inovação das pessoas, do grupo e da organização; alcançam resultados acima do esperado e convencem os ‘seguidores’ a alcançarem elevados níveis de desempenho profissional, ético e moral.

Para facilitar o entendimento, veja na tabela a liderança transacional versus liderança transformacional.

Liderança Transacional

Liderança Transformacional

Desenvolve a necessidade de concluir a tarefa visando ganhar dinheiro

Desenvolve a necessidade de gerar significado às tarefas, tornando-as significativas e desafiadoras.

Está focado no poder e posição; política e vantagens

Está focada nos propósitos, valores, princípios éticos e morais

Dá importância aos estudos de dados e resultados a curto prazo

Transcende as questões diárias

Confunde causa com sintomas e preocupa-se mais com o tratamento do que com a prevenção

Separa causa e sintoma com o intuito de trabalhar de forma preventiva

Dá valor aos assuntos táticos

Alinha estruturas internas e sistemas para fortalecer os valores e objetivos principais

Acredita que as relações auxiliam nas interações

É proativa, catalizadora e resignada

Age de acordo com o comportamento esperado dedicando-se ao trabalho dentro dos sistemas atuais

Possui visão estratégica, focaliza principalmente missões e estratégias para cumprir objetivos atuais e futuros

Apóia os sistemas e estruturas que reforçam os resultados, maximiza a eficiência e garante ganhos imediatos

Utiliza integralmente os recursos, identifica e desenvolve novos talentos; reconhece e recompensa esforços importantes

Fonte: Adaptado de Stephen Covey.

Hora de agir

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A organização é maior do que seus líderes

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por Ronaldo Lundgren.

O que é que o Twitter, a University College of London (UCL), a FIFA e o Ministério da Saúde brasileiro têm em comum? Quem respondeu que a imprensa noticiou sobre os quatro, acertou parcialmente.

O que foi divulgado ressalta o fato que quando há uma divergência entre a liderança e a organização, deve prevalecer a organização. Vejamos um resumo do que se passou.

Why did Twitter boss Dick Costolo stand down?
For a social network that only allows very brief messages, we perhaps shouldn't be surprised that some users had a short attention span. (Dick Costolo - CEO/Twitter)
Tim Hunt, um dos mais laureados cientistas britânicos, pediu demissão do cargo de professor honorário que ocupava numa das mais renomadas universidades do mundo após ter feito comentários sexistas sobre o papel desempenhado pelas mulheres na pesquisa científica. (O fato ocorreu durante palestra na Coreia do Sul).
"O presidente da Fifa, o secretário geral e o diretor de comunicações estão em um carro. Quem está dirigindo? A polícia", brincou Walter De Gregório em participação no programa do apresentador Roger Schawinski
A "volta" da Contribuição sobre Movimentações Financeiras (CPMF) foi sugerida pelo ministro da Saúde, Arthur Chioro, durante o 5º Congresso do PT em Salvador.

O ministro da Fazenda, Joaquim Levy, afirmou nesta sexta-feira (12) que "não há perspectiva" de retorno da CPMF. "Pelo menos que eu esteja vendo", disse.

Em nota à imprensa, o Ministério da Saúde disse que acompanha sugestões e debates, mas que "não há, no âmbito do governo federal - o que abrange a equipe econômica - nenhuma discussão em curso sobre o tema".

O caso Dick Costolo

a organização é maior do que seus líderes“Para uma rede social que só permite mensagens curtas, não deveríamos estar surpresos que alguns usuários dediquem tão pouca atenção.” (tradução livre)

Por acreditar nisso, Dick Costolo está deixando a presidência do Twitter.

Para analistas, a saída de Costolo se deve à pressão contínua sobre o líder do Twitter nos últimos meses – o crescimento lento da rede social e controvérsias a respeito de abuso e pirataria na plataforma lhe causaram problemas. A decisão de renunciar foi do próprio Costolo, e ele permanecerá no conselho executivo.

O caso Tim Hunt

Durante palestra na Conferência Mundial para Jornalistas de Ciências realizada nesta semana na Coreia do Sul, Tim Hunt, ganhador do Prêmio Nobel de medicina e fisiologia de 2001 por seu trabalho sobre a multiplicação das células, falou sobre os “problemas que tinha com as mulheres” na ciência.a organização é maior do que seus líderes

O professor da University College London (UCL), disse que mulheres no laboratório, “choram” ao serem criticadas e se “apaixonam” pelos colegas de trabalho.

“Três coisas acontecem quando há mulheres no laboratório: você se apaixona por elas; elas se apaixonam por você e elas choram quando são criticadas.”

Após suas declarações, o professor pediu demissão do cargo que ocupava.

O caso Walter De Gregório

a organização é maior do que seus líderesEm meio a crise da Fifa, mais um membro da entidade está de saída. Agora foi a vez do Diretor de Comunicação, Walter De Gregorio, pedir demissão. O dirigente, que começou a trabalhar na Fifa em 2011, deixa o cargo mas permanecerá como “consultor até o fim do ano”, informou a entidade em um comunicado.Segundo matéria do The New York Times, o pedido do diretor acontece três dias depois que ele fez uma piada sobre a entidade máxima do futebol em um talk show na TV. Ele foi um dos convidados do programa de Roger Schawinski, que lhe pediu que contasse a sua piada favorita sobre a Fifa. De Gregorio disse:— O presidente da Fifa, Joseph Blatter, o secretário-geral (Jérome Valcke) e o diretor de comunicações estão em um carro. Quem está dirigindo?
Em seguida, completou:

— Um policial!

O caso Ministro Chioro

a organização é maior do que seus líderesO ministro da Saúde, Arthur Chioro, negocia com governadores um modelo de arrecadação de recursos para o setor inspirado na CPMF, o imposto sobre o cheque – cujos valores eram destinados integralmente à saúde -, extinto em 2007. Segundo reportagem do jornal Folha de S. Paulo, a negociação tem o aval da presidente Dilma Rousseff.

Questionado por jornalistas sobre se o imposto retornaria, o ministro da Fazenda Joaquim Levy foi enfático: “Não há perspectiva”. O ministro foi também perguntado se a volta da contribuição estaria sendo cogitada, ao que ele voltou a responder: “Eu não estou cogitando”.

Se não bastasse a divergência entre os dois ministros, foi expedida uma nota do Ministério da Saúde, contradizendo o seu próprio ministro.

 A organização é maior do que seus líderes

Ou será ao contrário? A organização não é maior do que os seus líderes. A resposta está na combinação dessas duas afirmações.

Imagine uma corrida de revezamento. O primeiro corredor dá o máximo de seu esforço e conduz o bastão até um ponto onde ele passa para o sucessor. Este recebe o bastão e faz o mesmo, repetindo-se o processo até o final da corrida.

Mesmo se o primeiro corredor for o melhor de sua equipe, chega um momento que ele não vai acompanhar seus competidores. Que são bem preparados e estão mais descansados. Se ele permanecer correndo, sua equipe vai perder.

Comparando-se a equipe de corrida com uma organização, podemos considerar que o corredor da vez é o líder da equipe/organização. Nesse caso, a equipe/organização depende totalmente do desempenho dele. Podemos afirmar então, que a equipe/organização não é maior do que os seus líderes.

Olhando-se para toda a corrida de revezamento, percebemos que há necessidade de troca de liderança dentro da equipe. Chega um momento que aquele corredor não produz mais. Se ele não for substituído, a equipe/organização vai sucumbir. Então, podemos afirmar que a organização é maior do que os seus líderes.

É o que aconteceu com os casos do Twitter, da UCL e da Fifa. Líderes dessas três organizações se viram na necessidade de passar o bastão, porque a organização é maior do que eles. No mundo corporativo, pediram demissão. Abrindo a oportunidade para que seus sucessores imprimam novo ritmo na corrida que estavam fazendo.

Quanto ao caso do ministro da Saúde, também a organização foi maior. De imediato, expediu uma nota contrária às declarações de seu chefe. A diferença está no fato de o ministro não ter se apercebido da necessidade de passar o bastão. Pelo menos, ainda não.