Dever ou Integridade? [o que vem primeiro?]

Share

O que vem primeiro? Dever ou integridade?

dever ou integridade

Imagine a seguinte situação:

O que acontece quando o gerente diz ao chefe da oficina para colocar o veículo funcionando até amanhã? Olhando para o problema, o veículo precisa de um novo motor de arranque. O chefe da oficina não tem um. O que ele encomendou só chega em 4 dias. E ele verificou a oficina inteira para ver se há uma peça de reposição e nenhuma está disponível.

Resumindo: o chefe da oficina tem a missão de fazer o veículo funcionar. Para fazer isso ele pode

  • falsificar o relatório e dizer que consertou o veículo;
  • mandar que um mecânico retire um motor de arranque de outro carro; ou
  • empurrar a responsabilidade para seu adjunto.

O dilema é que o dever e a integridade estão em conflito um com o outro.

Os fins justificam os meios?

Uma quantidade significativa de tempo e esforço do líder sênior é devotada para resolver questões estratégicas. Sem esquecer a necessidade de  antecipar as consequências dessas decisões.

Algumas decisões estratégicas causam um impacto enorme nos níveis mais baixos. Portanto, quando se trata desse nível de atuação, o foco principal deve estar no sistema de valores da organização.

O sistema de valores começa no nível nacional. Daí, vai derivando até chegar nos valores da organização e os do próprio indivíduo. O ideal é que todos os valores estejam alinhados e apoiem uns aos outros.

Nessa situação ideal, se um indivíduo encontra congruência em todos os níveis, o potencial para conflito diminui. Quando há um conflito entre valores, seja entre níveis ou intra-níveis, a probabilidade de surgir um problema é alta.

Mas, o ideal nem sempre é a realidade.

No entanto, é importante que tenhamos um sistema de valores em todos esses níveis.

Valores nacionais

Nossos valores nacionais são o que nos torna um país livre. Temos a responsabilidade de defender nossos valores fundamentais. Além de defender esses valores como nação, devemos transmitir esses valores às nossas instituições, organizações e indivíduos nacionais.

Os valores da nação brasileira estão claramente definidos no Preâmbulo da nossa Constituição. São eles:

  • direitos sociais e individuais;
  • a liberdade;
  • a segurança;
  • o bem-estar;
  • o desenvolvimento;
  • a igualdade; e
  • a justiça.

Ensinando valores

O próximo nível abaixo do nível nacional é o nível organizacional. Ao olhar para uma organização como um microcosmo da sociedade, você sabe que os indivíduos dentro dela podem fazer alguma coisa errada.

Em outras palavras, você espera que os integrantes da organização ajam conforme os valores organizacionais, embora saiba que pode haver comportamentos contrários aos valores.

Contudo, existem maneiras, por meio de liderança, treinamento e disciplina, de minimizarmos essas falhas.

Podemos mudar o comportamento de outras pessoas, contribuindo para evitar ofensas aos valores praticados.

Líderes falham em dar o exemplo adequado

O líder deve dar o exemplo adequado – sempre. Qualquer impressão real ou percebida que o líder possa mostrar que seja contrária a manter sua integridade abre a porta para seus subordinados fazerem o mesmo ou pior.

O líder deve reforçar os valores subscritos pela nação, pela instituição e pela sua organização, independentemente das circunstâncias.

Se tivermos em mente que não temos que obedecer a uma ordem ilegal e se pudermos justificar por que tomamos as decisões que tomamos, com base em princípios morais, não devemos nos preocupar com as consequências.

Quando um subordinado vê um líder tomar um atalho ou comprometer sua integridade, o líder acaba de “autorizar” que a mesma ação seja realizada por eles.

Quando um líder falsifica um relatório ou mente sobre uma tarefa que não foi realizada, o subordinado se sente justificado em fazer a mesma coisa.

Pior ainda, o subordinado pode se sentir autorizado em fazer pior porque, se a integridade em pequena escala não for importante, então talvez, também não seja importante em uma escala maior.

Líderes tomam decisões erradas

O líder deve estabelecer um clima adequado que permita aos subordinados não se sentirem compelidos a comprometer sua própria integridade.

Quando damos crédito ao subordinado por fazer a coisa certa da maneira certa, percorremos um longo caminho para aderir aos valores pelos quais devemos nos empenhar.

É preciso reforçar a filosofia do valor de integridade porque é a coisa certa a fazer. Se não levarmos isso adiante para todos os aspectos do que fazemos, então nos colocamos em confusão e permitimos que os subordinados decidam por si mesmos o que devem fazer.

Ao surgir uma situação comprometedora, o líder deve assumir uma posição moral elevada. Fazendo a coisa certa, ele garante que seus subordinados façam o mesmo.

Referência(s)

James A. Muskopf – INTEGRITY FAILURES: A STRATEGIC LEADER PROBLEM

A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

Share

A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

A abordagem situacional ou contingencial entende que a “eficácia da liderança depende da situação”. Portanto, não existe o melhor estilo de liderança a ser praticado.

As teorias contingenciais analisam como os fatores situacionais alteram a eficácia do comportamento e estilo de um líder em particular. A assunção é de que nem as características dos líderes e nem o comportamento ou os estilos automaticamente formem líderes.

A chave é a adequação entre os estilos de liderança e as situações enfrentadas pelos líderes. De entre as várias teorias contingenciais, as mais importantes são: a teoria de Fiedler (1964, 1967); o “Paths goal theory” (Evans, 1970; House, 1971; House e Mitchell, 1974) e o modelo de participação do líder (Vroom e Yetton, 1974).

A TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER

A premissa básica da teoria contingencial de Fiedler é de que o desempenho do grupo depende da interacção dos estilos de liderança e das situações favoráveis para o líder (Mitchell et al., 1970).

Fiedler distingue estilos de liderança para as tarefase estilo de liderança voltada para o relacionamento. A partir daí, propõe associar estes estilos de liderança com diferentes tipos de situação, com vista a determinar quais as contingências que tornam eficaz um ou outro estilo (Jesuíno, 2005).

A orientação para a tarefa e a orientação para o relacionamento traduzem sobretudo prioridades motivacionais dos líderes e uma não é melhor que a outra.

Os líderes motivados para as tarefas preocupam-se em primeiro lugar em alcançar os objetivos, enquanto que os líderes motivados pelos relacionamentos preocupam-se em desenvolver relações inter-pessoais estreitas (Northouse, 1997).

De acordo com Fiedler, um estilo individual de liderança depende da personalidade do líder, que é fixa (Bedeian e Gleuck, 1983). Neste sentido, o estilo certo deve ser adequado à situação certa (Armani et al., 2003).

A teoria de Fiedler consiste basicamente em relacionar as características do líder, determinadas a partir da forma como ele classifica o colaborador menos preferidocom a eficácia do grupo, determinada a partir dum critério objetivo (Jesuíno, 2005).

Em síntese, a teoria explica o desempenho do grupo como o resultado da interação de dois fatores:

  • estilos de liderança; e
  • variáveis situacionais.

Estilos de Liderança

Para classificar os estilos de liderança, Fiedler (1965) desenvolveu uma medida chamada a escala LPC (Least preferred co-worker– o colaborador menos preferido).

Esta medida é representada em formato de questionário. As perguntas pedem que se descreva o companheiro de trabalho menos preferido. São 16 adjetivos bipolares numa escala de 1 a 8, como por exemplo

  • não amigável – amigável
  • não cooperativo – cooperativo
  • introvertido – extrovertido

As respostas a esta escala são somadas e calculada a sua média, que representa o LPC (Mitchell et al., 1970).

Se o LPC for elevado, isto é, se o colaborador menos preferido for descrito em termos relativamente positivo, isto significa que o estilo é orientado para as relações humanas (Leister, Borden e Fiedler, 1977). Ou seja, a motivação primária destes líderes é ter uma relação mais perto com o grupo.

Ao contrário, se o LPC for baixo, o colaborador é descrito em termos relativamente negativos. Então, o seu estilo é orientado para as tarefas.

A lógica de Fiedler é de que os indivíduos que avaliam o colaborador menos preferido em termos positivos na escala de LPC priorizam a satisfação no relacionamento interpessoal. Por outro lado, os que avaliam o colaborador menos preferido em termos não favoráveis auferem a satisfação através do desempenho das tarefas (Gray, 1988).

Esta medida tem sido alvo de várias investigações tanto para validá-la como para contestá-la. Jesuíno (2005) procurou identificar qual é o significado desta escala, ou seja, o que a escala LPC realmente mede. Segundo este investigador a resposta a esta questão não é simples.

LEAST PREFERRED CO-WORKER (LPC)

Fiedler e os seus colaboradores foram sucessivamente propondo quatro diferentes interpretações para a escala LPC:

  1. Em 1957-1958, considerou-se o LPC como um índice de distância psicológica: os indivíduos com LPC baixo eram considerados mais distantes do que os indivíduos com LPC elevado.
  2. Em 1964-1967, Fiedler propôs que a escala LPC mede dois diferentes motivos ou necessidades. Os indivíduos com um elevado LPC teriam uma forte necessidade de manter boas relações interpessoais enquanto que os com baixo LPC teriam maior necessidade de obter êxito na execução das tarefas.
  3. A partir de 1969 até 1971, o LPC foi apresentado em termos de complexidade cognitiva, em que os indivíduos com elevado LPC seriam cognitivamente mais complexos do que os indivíduos com pontuação LPC baixo.
  4. Em 1972, Fiedler interpretou a escala em termos de hierarquia motivacional. Acrescentou-se à interpretação da escala de motivos e necessidades, o conceito de motivos secundários. Ou seja, nesta interpretação, o objetivo primário dos indivíduos com alto LPC é o sucesso interpessoal e o secundário, o êxito na tarefa. Ao contrário, o objetivo primário dos indivíduos com baixo LPC é o êxito da tarefa e o secundário, o êxito interpessoal.

Outro aspecto da escala LPC que tem merecido atenção é o ponto de separação para se considerar que o LPC é elevado ou baixo.

  • 73 ou acima (LPC elevado);
  • 64-72 (LPC intermédio); e
  • 63 ou inferior (LPC baixo).

Ou seja, existe um LPC intermédio. Segundo Northouse (1997), os líderes que se enquadram nesta categoria são sócio-independentes, isto é, não estão tão preocupados com as tarefas e nem como os outros os vêem.

Variáveis situacionais

O segundo fator da teoria de Fiedler é conhecido por situações favoráveis ou variáveis do meio envolvente. Este fator basicamente é definido como o grau que a situação permite ao líder exercer influência sobre o grupo.

O controle e a influência do líder são determinados por três fatores situacionais:

  1. relação líder – membros– o grau de confidência, confiança e respeito que os seguidores tem para com o líder;
  2. estrutura das tarefas– o grau de formalização e dos procedimentos operativos standards na atribuição do trabalho; e
  3. poder formal– o líder influencia toda as atividades baseadas em poder como a contratação, a demissão, a disciplina, as promoções e os aumentos salariais.

Em relação ao primeiro fator, Fiedler referiu que o líder terá mais influência se mantiver boas relações com os membros do grupo que gostam, respeitam e confiam nele do que com aqueles que não o gostem e nem o respeitam.

A estrutura das tarefas é o segundo fator mais importante para determinar a estrutura favorável, pois um alto grau de estruturação das tarefas que especifica como o trabalho deve ser feito em detalhes fornece ao líder mais influencia sobre as ações dos grupos do que nas tarefas não estruturadas.

Por último, em relação ao terceiro fator, os líderes que tem o poder de contratar, despedir, disciplinar e incentivar têm mais poder do que aqueles que não disponham destes recursos.

Considerações finais

Em conjunto, estes três fatores situacionais determinam a “favorabilidade”de várias situações nas organizações. As situações rotuladas de mais favoráveis são aquelas que contemplam uma boa relação entre o líder e os membros, as tarefas estão definidas e o poder formal do líder é forte.

A teoria contingencial representa uma mudança nas investigações da liderança. A partir dela, deixou-se de focalizar somente no líder para focalizar no líder e nas situações onde lidera. Esta teoria enfatizou a importância de haver um ajustamento entre o estilo de liderança e a situação.

Referência(s)

Maria Rosa Pires da Cruz – António João Santos Nunes – Paulo Gonçalves Pinheiro: Teoria Contingencial de Fiedler: aplicação prática da escala Least Prefered Co-Worker (LPC)

6 tendências que moldarão a liderança até 2030

Share

6 tendências que moldarão a liderança até 2030

tendências que moldarão a liderança140 CEOs apresentam como será a liderança em uma década

por Tatiana Arango M.

Como o mundo dos negócios muda rapidamente e não há tempo a perder, novas maneiras de pensar são necessárias ao resolver problemas complexos.

Com esta premissa em mente, Jacob Morgan entrevistou mais de 140 CEOs de todo o mundo. Nos últimos 16 meses, Morgan conversou com empresários de firmas como Audi, MasterCard, Unilever, Best Buy, Oracle, Kaiser e Verizon, como parte da investigação de seu novo livro: The Future Leader.

Este novo trabalho examina o que é necessário para ser um líder em 2030.

Uma das perguntas para todos esses CEOs foi sobre “as tendências que moldarão o futuro da liderança“, disse Morgan em seu perfil do LinkedIn.

Aqui estão as seis tendências que os CEOs identificaram que desempenharão um papel importante na formação de futuros líderes na próxima década.

1 Inteligência Artificial e tecnologia

“A inteligência artificial tem o poder de transformar completamente a forma como as empresas e as pessoas operam. Mas com o entusiasmo da IA ​​e das novas tecnologias vêm o medo e a incerteza. Cabe aos líderes acalmar esses medos. Eles devem encontrar maneiras de implementar inteligência artificial que agregue funcionários em vez de substituir seus empregos”, disse Morgan.

Por isso, os líderes devem se manter positivos diante das novas tecnologias. Isso significa expandir seu conhecimento. De modo que você possa ajudar outras pessoas a compreender o impacto potencial em seus trabalhos.

2 Taxa de mudança mais rápida

“A maneira como vivemos e trabalhamos é radicalmente diferente hoje do que era há cinco anos, quanto mais 20 ou 30 anos atrás. A mudança nos envolve na forma de alteração climática, globalização, diversidade e dezenas de outras coisas. Mudança é constante e sempre aconteceu. O que é diferente hoje é a velocidade com que as mudanças ocorrem”.

Para ter sucesso, as organizações devem olhar constantemente para o futuro. Isto significa ter líderes cada vez mais ágeis, facilmente adaptáveis ​​e que desafiam o status quo.

3 Novo cenário de talentos

Cada vez mais empresas estão em busca constante de colaboradores qualificados. Além disso, a diversidade e a inclusão estão se tornando mais importantes. “O novo cenário de talentos envolve mais do que apenas mudar a demografia. É uma nova abordagem para atrair e reter talentos, enquanto treina e aprimora os funcionários para que estejam prontos para o futuro do trabalho”, disse Morgan.

Daí, os futuros líderes devem se esforçar para desenvolver equipes diversificadas e criar um ambiente inclusivo. Também devem investir no desenvolvimento profissional de seus colaboradores.

4 Objetivo e significado

“As empresas costumavam ser capazes de atrair facilmente os melhores talentos com a promessa de altos salários. Isso não é mais o caso. Os funcionários agora querem trabalhar para uma organização que oferece propósito e significado. Até estão dispostos a aceitar um corte no pagamento para obtê-lo”.

Os funcionários querem ver se seus esforços realmente causam impacto e contribuem para o propósito geral da empresa. Mas, para chegar a esse nível, os líderes devem dar o exemplo. Eles devem compreender seu próprio trabalho, propósito, impacto e significado. Então, podem ajudar seus funcionários a fazer o mesmo. Portanto, é cada vez mais necessário conhecer os funcionários individualmente para entender o que os motiva.

5. Moralidade, ética e transparência

“Um recente aumento no moral, na ética e na transparência resultou em líderes mais autênticos e humildes. Empresas com bases éticas apresentam melhor desempenho financeiro e maior satisfação de clientes e funcionários. Esses tipos de organizações são criados por líderes. Ao mesmo tempo, os líderes são analisados por microscópio enquanto as pessoas exigem transparência. Os líderes não podem mais se esconder atrás de seus títulos: eles devem ser abertos e honestos com suas empresas e com o público”.

Isso significa que para os futuros líderes ficar parado não é mais uma opção. A nova realidade exige que eles se posicionem e sejam o mais transparentes e autênticos possíveis. Isso repercutirá nos resultados das organizações.

6. Globalização

“A globalização traz questões geopolíticas complexas e grandes oportunidades para colaborar e compartilhar culturas. Os futuros líderes devem abraçar a globalização tornando-se cidadãos globais que apreciam diferentes culturas e sabem como se comunicar através das barreiras culturais e linguísticas. As ideias estrangeiras devem ser vistas como oportunidades, não desafios cheios de medo. Os futuros líderes devem prestar atenção às questões globais e compreender o que está acontecendo ao redor do mundo “, disse Morgan.

Portanto, segundo o autor, os líderes que se preparam para o futuro devem entender as tendências e adaptar sua abordagem de liderança às mudanças na forma como pensamos, trabalhamos e vivemos.

Referência(s)

Tatiana Arango – Estas son las seis tendencias que configurarán  el liderazgo hasta 2030.

O que não é espelho [sobre conversas com Narciso]

Share

O que não é espelho

O que não é espelho

Conversando com um narcisista

No mês passado, encontrei-me com um velho amigo que não via há muito tempo.

Tendo lido sobre como conversar, segui o velho ditado de ouvir mais do que falar. Procurei fazer à outra pessoa perguntas interessantes sobre ela própria. Isso deveria encantar meu amigo. Acho que funcionou porque ele falou sobre si mesmo por uma hora. E não me fez uma única pergunta.

Quando falamos sobre os prós e contras de ter uma boa conversa, alguém inevitavelmente pergunta:

“Mas e se as duas pessoas continuarem trocando perguntas?”

Bem, é um problema muito bom para se ter, mas ainda não vi isso acontecer. Em vez disso, a maioria das pessoas parece ter dificuldade em fazer qualquer pergunta e tem muita dificuldade em abrir mão da palavra.

As pessoas estão famintas por atenção.

Elas trazem essa fome para suas conversas, que veem como competições em que o vencedor consegue manter a atenção sobre si o máximo possível. E isso está transformando a habilidade de fazer conversas em uma arte perdida.

Narcisismo Conversacional

Em The Pursuit of Attention, o sociólogo Charles Derber compartilha os resultados fascinantes de um estudo feito sobre interações face a face. Pesquisadores assistiram 1.500 conversas se desenrolarem e registraram como as pessoas negociavam e competiam por atenção.

O Dr. Derber descobriu que, apesar das boas intenções, e muitas vezes sem estar ciente disso, a maioria das pessoas luta com o que ele chamou de “narcisismo conversacional“.

Os narcisistas conversacionais sempre buscam voltar a atenção dos outros para si mesmos.

Quando são pegos fazendo isso, reagem dizendo: “Oh, eu não faço isso, mas conheço alguém que faz!”

O narcisismo conversacional normalmente não se manifesta de forma grosseira para chamar a atenção. A maioria das pessoas demonstra alguma deferência às normas sociais e etiqueta. Em vez disso, assume formas muito mais sutis.

Todo mundo já sentiu aquela vontade em que mal podíamos esperar que alguém parasse de falar para que pudéssemos… falar. Fingíamos estar ouvindo atentamente, mas estávamos realmente focados no que estávamos prestes a dizer quando encontrássemos uma abertura.

Então, hoje vamos discutir as maneiras pelas quais o narcisismo conversacional se insinua em nossas interações com os outros.

Embora possa parecer um pouco estranho que as conversas possam ser analisadas tão profundamente, a pesquisa do Dr. Derber está repleta de alguns insights realmente brilhantes que o ajudarão a ver como uma conversa se desenrola e como você pode facilmente cair na armadilha do narcisismo conversacional.

Conversas: Competição vs. Cooperação

A qualidade de qualquer interação depende das tendências dos envolvidos em buscar e compartilhar atenção.

“A competição se desenvolve quando as pessoas procuram focar a atenção principalmente em si mesmas. A cooperação ocorre quando os participantes estão dispostos e são capazes de dá-la”. —Dr. Charles Derber

Uma boa conversa é uma coisa interessante. Não pode ser um esforço exclusivamente individual – tem que ser um esforço de grupo. Cada indivíduo tem que se sacrificar um pouco para o benefício do grupo como um todo e, em última instância, para aumentar o prazer que cada indivíduo recebe.

É como uma música em que o ritmo é fundamental. Cada pessoa do grupo deve contribuir para manter esse ritmo. Uma pessoa que continua tocando uma nota azeda pode confundir a coisa toda.

É por isso que é tão importante que as conversas sejam cooperativas em vez de competitivas.

Mas muitas pessoas transformam as conversas em competições. Elas querem ver se conseguem levar vantagem sobre as outras pessoas do grupo, voltando a atenção para si mesmas o máximo possível. Isso é realizado por meio de táticas sutis de narcisismo conversacional.

Como o narcisismo conversacional se manifesta

Então, vamos aprofundar um pouco mais. Como o narcisismo conversacional sobe à cabeça e inviabiliza o que poderia ter sido uma ótima interação face a face?

Durante uma conversa, cada pessoa toma iniciativas. Essas iniciativas podem dar ou receber atenção.

Os narcisistas conversacionais se concentram mais em receber porque estão focados em satisfazer suas próprias necessidades. As iniciativas para chamar a atenção podem assumir duas formas: ativa e passiva.

Narcisismo de conversação ativa

A resposta que uma pessoa dá ao que alguém diz pode assumir duas formas:

  • a resposta de mudança; e
  • a resposta de apoio.

A resposta de apoio mantém a atenção no orador e no tópico que ele introduziu. Já a resposta de mudança tenta preparar o terreno para a outra pessoa mudar de assunto e desviar a atenção para si mesma. Vejamos um exemplo da diferença entre os dois:

Resposta de apoio

João: Estou pensando em comprar um carro novo.
Pedro: Ah, é? Que modelos você olhou?

Resposta de mudança

João: Estou pensando em comprar um carro novo.
Pedro: Ah, é? Estou pensando em comprar um carro novo também.
João: Sério?
Pedro: Sim, eu acabei de testar um Nissan ontem e foi incrível.

No primeiro exemplo, Pedro manteve a atenção em João com sua resposta de apoio. No segundo exemplo, Pedro tenta virar a conversa para si mesmo com uma resposta de mudança.

A resposta de mudança costuma ser muito sutil.

As pessoas fazem uma boa transição para disfarçar, dizendo algo como, “Isso é interessante”, “Sério?” “Eu posso ver isso,” antes de fazer um comentário sobre si mesmo: “Ah, é?”

E então elas amarrarão suas respostas ao tópico em questão, “Estou pensando em comprar um carro novo também.”

Agora é importante ressaltar que uma resposta de mudança apenas abre a oportunidade para uma pessoa chamar a atenção, mas não significa necessariamente que o fará. É uma questão de intenção.

Você pode simplesmente destacar o que a outra pessoa disse e compartilhar um pouco de sua própria experiência antes de trazer a conversa de volta para a outra pessoa. Essa é uma parte saudável e natural da conversa dar e receber. Vamos voltar para Pedro e João:

João: Estou pensando em comprar um carro novo.
Pedro: Ah, é? Estou pensando em comprar um carro novo também.
João: Sério? Talvez possamos dar uma olhada juntos.
Pedro: Claro. Então, para quais modelos você está olhando?
João: É isso – não sei por onde começar.
Pedro: Bem, quais são as coisas mais importantes para você – economia de combustível, espaço de armazenamento, potência?

Então aqui Pedro interveio sobre si mesmo, mas então ele voltou a conversa para João.

Intrometer

Os narcisistas conversacionais, por outro lado, continuam se intrometendo até que a atenção se volte para eles. Como isso:

João: Estou pensando em comprar um carro novo.
Pedro: Ah, é? Estou pensando em comprar um carro novo também.
João: Sério? Talvez possamos dar uma olhada juntos.
Pedro: Claro. Acabei de testar um Nissan ontem e foi incrível.
João: Isso é legal. Eu não acho que quero um carro esporte.
Pedro: Bem, eu quero algo com pelo menos 300 cavalos e assentos de couro. Eu já te contei sobre uma vez que meu amigo me deixou levar seu BMW para dar uma volta? Aquilo é um automóvel.
João: Qual dos seus amigos tem um BMW?

A maioria dos narcisistas conversacionais – cuidadosos para não parecer rudes – irão misturar seu apoio e respostas de mudança, usando apenas mais algumas respostas de mudança, até que o tópico finalmente mude inteiramente para eles. Os narcisistas conversacionais têm sucesso quando obtêm uma resposta de apoio de seu parceiro: “Qual de seus amigos tem um BMW?”

Para resumir, não há problema em compartilhar coisas sobre você, contanto que você retorne a conversa para a pessoa que iniciou o tópico.

A melhor regra a seguir é simplesmente não se precipitar com algo sobre você. Quanto mais cedo você intervir, maior a probabilidade de fazer uma jogada para chamar a atenção para si mesmo. Em vez disso, deixe a pessoa contar a maior parte de sua história ou problema primeiro e, em seguida, compartilhe sua própria experiência.

Narcisismo de conversação passivo

O narcisismo conversacional pode assumir uma forma ainda mais sutil.

Em vez de intervir sobre si mesmo e tentar iniciar um novo tópico, os narcisistas conversacionais podem simplesmente reter suas respostas de apoio até que o tópico da outra pessoa desapareça e eles possam tomar a palavra.

Para entender como isso funciona, vamos primeiro olhar para as três formas que as respostas de apoio podem assumir – cada uma representa um nível crescente de envolvimento e interesse com o tópico e o palestrante:

Formas de resposta de apoio

  • Agradecimentos em segundo plano: agradecimentos mínimos que você está ouvindo, como “Sim”, “Ah, tá”, “Hmm”, claro.”
  • Asserções de apoio: agradecimentos que mostram escuta ativa. “Isso é ótimo”, “Você deveria ir em frente”, “Isso não está certo.”
  • Perguntas de apoio: as perguntas mostram que você não está apenas ouvindo, mas está interessado em ouvir mais. “Por que você se sentiu assim?” “Qual foi a resposta dele quando você disse isso? “O que você vai fazer agora?”

Um narcisista conversacional pode matar a história de alguém em seu caminho, retendo essas respostas de apoio, especialmente por não fazer perguntas.

Falando aos poucos

A etiqueta determina que não divulguemos todos os detalhes de uma história logo de cara.

Dizemos um pouco e depois esperamos por mais perguntas. Assim, sabemos que a pessoa com quem estamos falando está interessada no que temos a dizer. Na ausência de tais perguntas, o orador começará a duvidar de que o que ele está dizendo seja interessante. Então, ele vai parar de falar e voltar a atenção para a outra pessoa. Uma vitória para o narcisista.

Os narcisistas também mostrarão seu desinteresse pelo palestrante, atrasando seus reconhecimentos de apoio – todos aqueles importantes “Sim” e “Hmmm”.

Bons conversadores colocam seus reconhecimentos de fundo apenas nos lugares certos, nas pequenas pausas naturais da conversa. O narcisista tenta cumprir as expectativas sociais dando ao palestrante alguns agradecimentos superficiais. Mas eles não estão realmente ouvindo. O orador capta facilmente esse momento distorcido, para de falar e muda sua atenção para o narcisista.

Por fim, mais uma forma de narcisismo conversacional a ser evitado é a tática: “Bem, chega de mim, quero ouvir mais sobre você!”.

As pessoas costumam puxar esse tipo de linha logo no final de um evento. Com isso, pretendem demonstrar etiqueta e interesse pela outra pessoa, sem precisar dar a ela uma atenção que dure mais do que alguns minutos.

Tornando-se um Mestre na Arte da Conversação

Evitar essas armadilhas do narcisismo conversacional o colocará no caminho certo para se tornar um conversador competente e carismático.

Depois que alguém apresenta um tópico, seu trabalho é extrair dela a narrativa, incentivando-a na forma de agradecimentos e afirmações de apoio, e movendo sua narrativa fazendo perguntas de apoio.

Assim que o tópico terminar, você pode apresentar o seu próprio tópico.

Mas, como mencionamos antes, são necessários dois para dançar o tango. Agora é a vez do seu parceiro fazer perguntas. Se não o fizer, você infelizmente vai se encontrar, como eu fiz no almoço com meu amigo, ouvindo um monólogo sem fim. Apenas sorria e aproveite as batatas fritas.

Referência(s)

Brett & Kate McKay – How to Avoid Conversational Narcissism

Coaching e o desenvolvimento de empreendedores

Share

Coaching e o desenvolvimento de empreendedores

Coaching e o desenvolvimento de empreendedores

Contribuição de coaching no desenvolvimento de competências empreendedoras

Apesar das tendências negativas e impactantes, o brasileiro tem levado ao pé da letra a ideia de que crise gera oportunidade.

E as oportunidades são melhor aproveitadas se você recebe um assessoramento de coaching para ajudar na caminhada. Empreender, com a orientação de profissionais qualificados, acelera a criação de seu negócio.

A Revista Forbes, em artigo tratando de empreendedorismo na pandemia da Covid-19, traz a experiência de Harianna Barros

Um Teco de Sabor

Para matar a saudade das reuniões com amigos regadas a aperitivos, Harianna Barros passou a enviar, durante a quarentena, o que cada um gostava de comer durante os encontros. O boca a boca fez do gesto de amizade um negócio. Hoje, a Um Teco de Sabor que funciona em Santos, no litoral sul de São Paulo, recebe pedidos até as quintas-feiras de antepasto, caponata, tomate confit e conservas, e faz as entregas de sexta a domingo.

Este é apenas um exemplo de uma atitude empreendedora.

Mas, o que vem a ser empreendedor?

Para Schumpeter, o empreendedor é aquele que realiza novas combinações que possibilitam edificar um negócio.

No entender de McClelland, o empreendedor tem a necessidade de realização, expressando três características:

  • responsabiliza-se pessoalmente por suas decisões;
  • fixa metas e realiza esforços para alcançá-las; e
  • aceita feedbacks sobre suas ações.

Essas duas perspectivas são melhor visualizadas no resumo de Teodoro Malta Campos

Coaching e o desenvolvimento de empreendedoresO empreendedor é entendido como aquele que cria, avalia ou identifica uma oportunidade, e depois cria uma empresa para concretizar a oportunidade.

Coaching para empreendedores

O coaching é uma prática de orientação profissional. O coach atua como um estimulador externo que desperta o potencial interno de outra pessoa.

Para isso, vale-se da combinação de virtudes, como paciência, intuição, perseverança e carisma. Seu trabalho é ajudar aqueles que são conduzidos no processo de coaching. Assim, o papel do coach é provocar, despertar e conduzir seu coachee a promover as mudanças necessárias para atingir resultados e metas desejados.

Alguns empreendedores não dispõem de pessoas a sua volta para compartilhar questões que emergem do contexto organizacional. É comum desempenharem um papel solitário na transformação da ideia em negócio.

Existe um modelo para o trabalho de coaching junto aos empreendedores.

Ao analisar a Figura, destacam-se as atribuições do coach, que deve ter familiaridade com a realidade de Pequenas e Médias Empresas. Por outro lado, também é possível verificar que o empreendedor deve se envolver com o processo, sendo receptivo a ele, daí surgindo o contrato moral firmado com o coach.

Coaching e Empreendedorismo

O resultado dessa combinação traduz-se na facilitação do desenvolvimento de competências empreendedoras.

O coach faz aflorar nos empreendedores a capacidade para implementar mudanças. Esse processo de desenvolvimento demanda mudanças comportamentais, algo a que o ser humano por natureza é resistente.

Uma forma de transpor essas resistências é indicar os possíveis ganhos a serem obtidos com a implementação das mudanças. Para tanto, faz-se necessário ter conhecimentos do mercado em que se encontra inserida a empresa dirigida pelo coachee, pois assim é possível desenvolver argumentos lógicos.

Referência(s)

Revista Forbes – Empreendedorismo na pandemia: 13 negócios que surgiram durante a crise de Covid-19.

Teodoro Malta Campos – O COACHNG NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS: UMA PESQUISA-AÇÃO

Como receber feedback [Você está preparado?]

Share

Como receber feedback

como receber feedback

Você está preparado?

Ele veio até mim durante um intervalo da reunião. Era um cara mais jovem do que os outros participantes. Sua pergunta:

“Você acha que uma pessoa aguenta tanto feedback?”

Foi bastante comovente, especialmente devido à seriedade com que fora perguntado.

O trabalho em pequenos grupos domina no THNK. Os membros do grupo são solicitados a dar feedback regularmente. Essa é uma faca de vários gumes:

  • pode aprimorar as habilidades observacionais e de comunicação;
  • ajudar as pessoas a obter insights sobre o efeito de suas escolhas comportamentais sobre os outros; e
  • ajudá-las a tomar consciência do comportamento inconsciente.

No entanto, uma faca de vários gumes é uma faca. Sua lâmina pode cortar.

E o que esse jovem quis dizer foi que ela cortou sua autoconfiança como líder. O que ele deveria fazer? Deveria parar de ouvir o feedback?

PRESIDENTES E CAVALOS

O papel do feedback na liderança criativa está bem estabelecido: precisamos saber como estamos nos saindo, tanto em termos de conteúdo quanto em como lideramos nossa equipe.

A liderança criativa busca e integra constantemente o feedback.

Nós treinamos as pessoas na arte de dar feedback, mas há foco suficiente em como recebê-lo?

  • Liderança criativa pode significar não ouvir o feedback de tempos em tempos?
  • Como você pode receber feedback de forma que você se beneficie e não se sinta prejudicado por isso?

Minha resposta naquela noite foi compartilhar duas citações com o rapaz.

Presidentes

Uma, é de um presidente americano. A outra, de um filme de gangster, embora as pessoas me digam que pode ser um provérbio norte-africano.

“Não é o crítico que conta; nem é a pessoa que mostra como o homem forte tropeça, ou onde ele poderia ter feito melhor. O crédito pertence ao homem que está realmente na arena … ”- Theodore Roosevelt – ‘Cidadania em uma república’.

Nossa missão no THNK é ajudar a desenvolver a próxima geração de líderes que terão um impacto social no mundo.

As pessoas que têm impacto sabem a diferença entre o “crítico” e o “homem na arena”.

Portanto, o realizador deve se preocupar se não estiver sendo criticado. Liderança criativa significa fazer as coisas, e para isso você precisa estar na arena, ser visível e saber que sempre haverá pessoas na linha lateral que encontrarão algo a dizer sobre você.

Então, a primeira parte da resposta é: faça seu cérebro apreciar o fato de estar recebendo feedback. Isso significa que você está na arena e está sendo notado. Permita que esse fato por si só fortaleça sua motivação e liderança criativa.

Claro que há mais do que isso.

Apenas ser encorajado por esse pensamento e ignorar o feedback que aparece no seu caminho não é a solução. Liderança criativa nunca é sobre não ouvir.

Cavalos

É aqui que a segunda citação – o provérbio norte-africano que aparece nos filmes de gangsters – acrescenta uma dimensão diferente à resposta.

“A primeira vez que alguém te chama de cavalo, você dá um soco no nariz. Na segunda vez que alguém te chama de cavalo, você o chama de idiota. Mas na terceira vez que alguém te chama de cavalo,
bem, então talvez seja hora de comprar uma sela”.

Embora não recomendamos socos ou xingamentos, a disposição de fazer algumas compras de selas é realmente uma parte da liderança criativa.

Como a citação indica, essa mesma disposição deve surgir após detectar padrões no feedback.

Para detectar padrões, você precisa ouvir, e nem sempre é fácil ouvir.

O que torna tão difícil ouvir feedback?

LUTAR, FUGIR OU CONGELAR

O problema de ouvir o feedback é que ele dispara uma resposta à ameaça.

As partes mais antigas do nosso cérebro – o sistema límbico – são geralmente as que são ativadas quando percebemos que algo é uma ameaça.

As possíveis respostas foram categorizadas em três opções básicas: lutar, fugir ou congelar. É um fenômeno muito físico. É instintivo, pois acontece sem pensamento cognitivo.

O corpo se prepara para a luta, fuga ou congelamento, liberando hormônios extras, como adrenalina e noradrenalina, aumentando os batimentos cardíacos e a pressão arterial, dilatando as pupilas e retardando outros processos, como a digestão. Assim como um animal, estamos fisicamente prontos para responder ao perigo.

Dado que é a parte animal de nós que está respondendo, pense na reação da luta como a de um gato que rosna e se torna grande, com o pelo arrepiado e as costas arqueadas. A resposta de fuga é como a zebra correndo de um leão. A resposta de congelamento é a do gambá, famoso por fingir estar morto quando em perigo.

Felizmente, a maioria de nós é humana o suficiente ao receber feedback e sofre versões verbais dessas reações: brigando com palavras, fugindo ao concordar com tudo o que é dito e congelando ao desligar e sair do contato.

Por que nosso cérebro acha necessário se preparar para uma ação tão radical?

É difícil argumentar com uma zebra que está sendo atacada por um leão. Porém, estamos apenas falando sobre o feedback de um projeto ou de nosso comportamento. Por que ainda pensamos que é uma questão de vida ou morte?

Nossos ancestrais

Segundo a psiquiatra Elaine Aaron, isso tem a ver com as condições de vida de nossos ancestrais muito distantes. No período em que nosso cérebro se formou cerca de 100.000 anos atrás, a maioria de nossos ancestrais vivia em pequenas tribos. Ser rejeitado por sua tribo significava morte certa, e provavelmente era considerado um destino pior que a morte.

Nossos cérebros ainda estão altamente sintonizados com sinais de rejeição social e consideram facilmente qualquer sinal de rejeição como uma ameaça.

A liderança criativa exige estar ciente das próprias respostas às ameaças percebidas e ter a capacidade de escolher conscientemente comportamentos que desarmarão essas respostas.

Cada resposta tem uma sugestão física que pode ajudá-lo a reconhecê-la assim que isso acontecer.

A resposta da luta faz você querer contato visual: você quer encarar o outro. Você senta ou fica ereto e sente muita energia.

A resposta de fuga é caracterizada por respiração rápida e alta, muitos sorrisos e uso de qualificadores como ‘talvez’ ou ‘um pouco’.

Na resposta de congelamento, você sente como se tivesse perdido o contato com seu próprio corpo. Você pode sentir tonturas, seus olhos focam em um ponto e procura atividades que pode realizar no piloto automático.

A liderança criativa requer a capacidade de reconhecer e entender essas reações nos outros e principalmente em si mesmo como líder.

Você não será capaz de impedir completamente as respostas de luta e fuga e congelamento.

A melhor coisa a fazer é ter estratégias prontas para receber feedback que compensem essas respostas a ameaças, para que você possa ouvir o feedback e aprender com ele.

Vamos analisar duas estratégias eficazes e as ferramentas para colocá-las em prática em sua liderança criativa.

CUSPIR FOGO E JOGAR FLORES

A primeira estratégia vem dos criadores de roteiro. É dito aos jovens escritores que sempre tragam um caderno quando recebem feedback sobre uma história.

Logo após receber um comentário que desencadeia uma resposta de defesa, o escritor deve interromper o contato visual, abaixar a cabeça e escrever o comentário no caderno.

Para começar, você tem um momento para recuperar a compostura e combater a reação inicial de luta, fuga ou congelamento.

Porém, é ainda mais importante quando você estiver em casa no dia seguinte. Na segurança da sua própria sala de estar, pode concluir que concorda ou não com o feedback. De toda maneira, o feedback não se perdeu com a sua “reação animal”. Então abaixe a cabeça, quebre o contato visual e escreva!

Como essa estratégia se traduz em liderança criativa trabalhando com equipes?

Cuspir Fogo

Na THNK, usamos uma ferramenta de feedback que chamamos de “Cuspir Fogo” (Flame Throwing).

Essa ferramenta envolve um ritual para receber feedback:

o receptor do feedback fica de costas para aqueles que lhe dão feedback e faz anotações enquanto tentam queimar seu conceito. Curiosamente, a falta de contato visual é boa para os dois lados.

Sabemos que a linguagem corporal é extremamente importante quando nos comunicamos cara a cara e que a expressão facial é o principal transportador de significado.

A falta de contato visual ao receber feedback, portanto, nos liberta da verificação de ameaças ou rejeição. Isso nos livra de ter que salvar a cara enquanto passamos por um feedback.

Podemos permanecer em nosso funcionamento cognitivo e absorver o significado do feedback, em vez de deixar a parte animal do cérebro assumir o controle e tentar criar segurança.

Jogar Flores

A liderança criativa também presta atenção em dar e receber feedback positivo.

Descobrimos que o mesmo princípio de não ter contato visual também pode ser valioso aqui.

Usamos uma ferramenta chamada “Jogar Flores” (Flower Shower), na qual duas pessoas ficam atrás de cada um de seus ombros e o regam com um feedback positivo!

Novamente, é muito mais fácil dar e receber dessa maneira do que quando as pessoas estão cara a cara.

Como facilitador do processo, muitas vezes você tem a sorte de dar uma espiada nos rostos das pessoas que estão “tomando banho”.

Alguns brilharão de maneiras que você nunca viu antes.

Quando não precisamos de defesas, quando podemos ser desprotegidos, exibimos um aspecto verdadeiramente notável da nossa humanidade.

Segunda estratégia – categorização

A segunda estratégia é envolver nosso funcionamento cognitivo, dando ao cérebro uma tarefa de categorização. Quando precisamos dividir o feedback recebido em diferentes categorias, a tarefa de decidir em qual categoria um determinado comentário pertence requer o uso da parte cognitiva do cérebro e, portanto, modifica a reação instintiva do cérebro do animal.

Os participantes da THNK buscam muito feedback sobre seus projetos por colegas, usuários e especialistas.

Quadrantes para organizar feedback

  • o que as pessoas gostam (+)
  • algo pode ser melhorado (D)
  • o que elas não entendem (?)
  • e que novas idéias são acionadas (!).

Suponha que um participante fale algo como:

“para que serve essa coisa vermelha, parece bobagem”…

Você sente uma ameaça. Sua resposta pode ser

  • Luta (“é uma alavanca que você pode puxar, estúpido”),
  • Fuga (“sim, é um pouco bobo, vamos mudar isso ”) ou
  • Congelar (silêncio).

Ao forçar-se a categorizá-lo, você pode superar a resposta à ameaça e fazer mais perguntas, como: “Você quer dizer que não está claro para que serve?” ou “Outra cor faria mais sentido?”

Isso permite tornar o feedback mais significativo e oferece a oportunidade de detectar padrões posteriormente.

Os elementos-chave dessas duas estratégias criativas de liderança para receber feedback são evitar o contato pessoal e envolver nossas capacidades cognitivas para categorizar o que ouvimos.

Ambas são maneiras eficazes de substituir nossa resposta instintiva do cérebro e o padrão de luta-fuga-congelamento.

Como você pode transformá-las em um conjunto de regras para fortalecer a prática de feedback em sua liderança criativa?

AS TRÊS REGRAS DOURADAS DE RECEBIMENTO DE FEEDBACK

Então, o que o jovem do primeiro parágrafo fez?

Ele criou três regras de ouro para receber feedback: peça, direcione e mapeie.

Peça:

Solicitar o feedback, tornou-o mais receptivo e também mais disposto a experimentar.

Ele começou a experimentar novos estilos de liderança criativa e pediu feedback sobre seus efeitos. Também perguntou aos outros quais áreas de sua liderança criativa eles pensavam que ele poderia experimentar.

Direcione:

Ao receber feedback, ele se preparou para sempre responder com uma pergunta. Assim, poderia direcionar o feedback para ser mais específico, mais comportamental ou mais sobre os efeitos do que era antes.

Ao assumir o comando e direcionar especificamente seu feedback, o tornou mais valioso para ele.

Categorizou todos os comentários, bem como suas habilidades de liderança criativa, nos quatro quadrantes.

Mapeie:

Rastreando o feedback em um bloco de anotações ao longo dos meses no THNK, ele criou um mapa. Certificou-se de anotar o feedback, especialmente quando sentiu uma reação animal chegando.

Escreva primeiro, reaja depois.

Isso lhe permitiu reconhecer padrões, mas também celebrar o progresso e ver seus pontos fortes na liderança criativa.

Sentir-se à vontade com as duas pontas é um ingrediente essencial da liderança criativa.

Defina três regras de ouro que funcionem para você e transforme-as em prática.

Referência(s)

Robert Wolfe – How to receive feedback

Se você é daqueles que não conseguem terminar…

Share

Se você é daqueles que não conseguem terminar…[PROCRASTINAR]

não conseguem terminar...[PROCRASTINAR]

A descoberta que mudou minha vida. Pode mudar a sua também.

Vou direto ao ponto nesta confissão.

Eu nunca conseguia terminar nada.

Não é necessário contar cada situação específica em seus tristes detalhes. É uma história curta – triste -:

Sempre começava entusiasmado, sempre abandonava inacabado.

Olhei para trás e notei que não era um caso único. Era uma série de longa duração capaz de rivalizar com qualquer uma das melhores da Netflix.

É frustrante.

Parecia que o mundo conspirava contra mim.

Eu inicio um projeto, o ciclo começa, as coisas se tornam desafiadoras, eu me distraio, entro no modo imaginação e pronto! Estou seduzido por outra ideia.

Mudo para a nova ideia, o entusiasmo aumenta, continuo bem, o interesse diminui, eu me distraio, volto novamente para o modo de imaginação e … você adivinhou! … tenha outra ideia.

E o ciclo continua

Você conhece a frustração de uma vida que não consegue terminar nada?

Não exatamente ocioso, mas não tendo muitas conquistas, só uma série de projetos inacabados, apenas por causa da incapacidade de concluir alguma coisa?

Cursos abandonados. Metas de carreira abandonadas. Treinamento físico abandonado. Blogs abandonados. Academia de ginástica abandonada. Dezenas e dezenas de artigos inacabados que nunca verão a luz do dia abandonados em um elegante disco rígido.

Aproveitando a onda emocional viciante que acompanha todos os novos projetos, mas nunca é capaz de concluir nada.

Isso descreve você?
(Enfim, lembre-se de terminar este artigo.😀)

É incrível pensar nisso agora. Mas atualmente sou muito melhor em manter a aderência. Ainda não estou completamente curado – especialmente com mais possibilidades de projeto do que a vida toda para alcançá-las – mas é seguro dizer que melhorei muito.

Porque, vamos ser sinceros: você pode deixar de ter uma vida com significado se continuar iniciando as coisas, mas nunca conseguir colocá-las na linha de chegada.

E, para ser franco, saltar de um projeto para o outro deixando uma ladainha de projetos inacabados, abandonados em seu caminho, não é sinônimo de uma vida interessante.

Você acaba olhando para trás, percebendo que sonhou acordado sua vida sem ter muito o que mostrar.

Assim, quero compartilhar com você a percepção que mudou minha vida. Que me ajudou a me comprometer com mais coisas e finalizá-las.
E aqui está …

A teoria dos níveis de construção (CLT)

Já vou avisando. Não se impressione com o nome chique da teoria. Porque, no fundo, é uma ideia muito simples, mas extremamente poderosa.
Vamos continuar…

A teoria dos níveis de construção (CLT) é uma teoria em psicologia social que descreve a relação entre a distância psicológica e a extensão em que o pensamento de uma pessoa é abstrato ou concreto.

Sua premissa principal é que percebemos objetos ou eventos distantes como abstratos, intangíveis, inobserváveis ​​e com conceitos amplos, enquanto percebemos objetos ou eventos próximos com características concretas, específicas e observáveis.

Prosseguindo:

Percebemos o projeto ou objetivo em que estamos trabalhando no modo próximo, enquanto percebemos o projeto / objetivo que, até o momento, existe apenas em nossa imaginação no modo distante.

Quando você move um objetivo / projeto da imaginação (onde você está pensando sobre ele) para a vida real (onde você começa a trabalhar nele), passa de uma percepção de modo distante para uma percepção de modo próximo.

Lembre-se de que a percepção no modo distante é ampla, abstrata e intangível, enquanto a percepção no modo próximo é específica, concreta e tangível.

A tirania do modo próximo vs. modo distante

A percepção de modo próximo do seu projeto atual o torna específico, concreto e tangível.

Você vê isso em todos os detalhes vívidos: agora que você realmente precisa acordar diariamente para ir à academia, em vez de apenas fantasiar estar em forma, a rotina diária não é mais tão divertida.

Você está realmente tendo que se sentar e programar, em vez da fantasia de ser um programador top. Ter que trabalhar duro agora, por longas horas é até frustrante, porque ainda não consegue ver um progresso proporcional.

No auge da batalha, você está percebendo que administrar um dos 100 melhores blogs não é tão fácil quanto você pensava. Está percebendo que se tornar um programador muito procurado é muito mais fácil quando o cara no anúncio do YouTube diz isso do que parece agora que precisa sentar na cadeira e codificar.

Por outro lado, as novas ideias e objetivos do projeto que surgem na sua cabeça não têm nenhuma dessas desvantagens.

Você pode se concentrar em quão maravilhosa será sua vida quando tiver esse canal no YouTube com um milhão de inscritos.

Pode fantasiar sobre seus seguidores, em ser um poliglota, em ser um autor de seis dígitos … sem nenhum sacrifício. Neste mundo de fantasia da imaginação, não há complexidade, desvantagens, dificuldades. Apenas felicidade.

O perigo da distância

Portanto, ao iniciar um novo objetivo e sua percepção muda do modo distante para o modo próximo, você passa da fantasia para o detalhe sombrio. E, de repente, começa a perceber que o objetivo não é tão fascinante quanto você pensava.

No entanto, o maior erro que cometemos neste momento é acreditar que mudar para um novo projeto é a resposta. Não percebendo que todo objetivo que vale a pena deve parecer duro, sem glamour, sem sexo, enquanto fazemos o trabalho.

Essa mudança de percepção à medida que você aumenta o zoom no projeto / objetivo atual, previsto pela CLT, é o motivo pelo qual você prefere iniciar uma nova ideia “legal” em vez de buscar seu projeto / objetivo atual até a conclusão.

Essa foi a profunda percepção que mudou tudo.

É uma rara mudança de perspectiva que teve tanto impacto. Pelo menos para mim.

Duas mudanças importantes aconteceram:

1. Perceba que o pântano escuro é inevitável

John Saddington descreveu brilhantemente a “jornada emocional de criar qualquer coisa incrível”.

não conseguem terminar...[PROCRASTINAR]

Isso mostra muito apropriadamente como qualquer projeto / objetivo que vale a pena vai da fase

  • tive uma ideia sensacional“; para a fase
  • isso vai ser legal“; da fase
  • ok, é mais difícil do que eu pensei“; para a fase
  • putz, ainda tem muito trabalho pela frente“; e depois vem a fase
  • droga! Eu não tenho a menor ideia do que estou fazendo“; quando você começa a entrar no grosso das coisas, na fase do
  • pântano negro do desespero“; para a fase
  • ok, mas continua tudo uma droga“; para a fase rápida
  • beleza. Vamos dizer que aprendi uma ou duas coisas“;  em seguida
  • opa. Será que…“; e, finalmente, a fase
  • a melhor coisa que fiz na vida“, onde você finalmente alcança seu objetivo.

O problema é que o pântano profundo do desespero sugou mais objetivos e projetos do que gostaríamos de admitir.

Para Seth Godin, esta fase é “o mergulho”.

As coisas estão ficando mais difíceis, menos divertidas e você começa a questionar tudo. Questiona se realmente vale a pena o aborrecimento. Por outro lado, é incrível perceber a grande diferença que esse pântano negro faz.

Um dos maiores erros é deixar de reconhecer que essa deveria ser a jornada para algo grandioso. Mudar para outro projeto não será a cura.

Perceba que atravessar o pântano negro do desespero será difícil. Prepare-se. Construa sua estratégia para sair deste poço diabólico.

Lembre-se também de que a maioria das pessoas vai parar ao chegar a esse poço e pulará para a próxima ideia interessante, que inevitavelmente os levará pelo mesmo vale.

É por isso que simplesmente persistir por mais tempo do que a maioria das pessoas aumenta suas chances de sucesso.

2. Apaixone-se pela rotina

O mundo tem mais falantes do que realizadores.

Lembre-se de como todos sonham com grandes ideias durante as reuniões. Ao saírem, não fazem nada a respeito e depois retornam à próxima reunião para sonhar um pouco mais.

E aí está a sua vantagem.

Se você aprende a se apaixonar pela execução tanto quanto sonha com ideias, entra para um clube realmente exclusivo – de fazedores, de empreendedores.

Perceba que quase todo mundo falha no entendimento da teoria do nível de construção.

O que torna sua capacidade de entendê-la e navegar com sucesso em torno dela uma enorme fonte de vantagem. Você abandonará muito menos projetos. Persistirá mais e conseguirá realmente terminar as coisas.

Já percebeu que fazer as coisas nem sempre é empolgante. Está cheio de obstáculos e frustrações. É por isso que você encontrará mais pessoas falando sobre coisas do que pessoas que fazem coisas.

Apaixonar-se por fazer coisas difíceis que muitas pessoas não podem ou não farão, persistindo um pouco mais, recusando o desejo irresistível de desistir, coloca você quase imediatamente à frente de alguns bilhões de pessoas.

Como o autor Steve Pavlina coloca:

“Quanto mais difícil, mais você deve amá-lo”.

Referência(s)

Jude King, PhD -Read This If You Struggle With Finishing Things You Start.

Os símbolos do Brasil pertencem a todos nós

Share

Os símbolos do Brasil pertencem a todos nós

Os símbolos do Brasil pertencem a todos nós

Usar os símbolos nacionais não quer dizer que você seja bolsonarista

Fiquei pensando quando a nossa vizinha me disse que retirou a Bandeira do Brasil da janela de seu apartamento porque uma outra vizinha passou a olhar atravessado para ela. E completou:

“Nem do Bolsonaro eu gosto, mas achei melhor tirar…”

A importância dos símbolos

São inúmeros os estudos sobre a importância dos símbolos na vida e na cultura dos povos. De alguma forma eles são uma linguagem cifrada das aspirações e dos ideais humanos. Por isso mesmo existem desde tempos imemoráveis e continuarão existindo.

São tão importantes para a vida e a cultura dos povos que hoje a semiótica – ciência que estuda os significados da linguagem e dos símbolos é muitíssimo conceituada.

Existem símbolos com significados profundos dentro de um determinado contexto histórico e cultural. Quando abraçados com ardor, manifestam e alimentam o respeito e o despertar de energias inesperadas.

É o caso da bandeira ou do hino nacional de um país.

Por isso mesmo até as crianças, quando participam de uma cerimônia cívica, ao hastear da bandeira e ao canto do hino nacional levam inconscientemente a mão ao peito.

Ter sobre seu caixão a bandeira é uma das maiores honras que podem ser concedidas a quem deu a vida pela pátria.

Alguns símbolos utilizados pela política brasileira

Após a Constituição de 1988, além da administração Collor/Itamar e Michel Temer, o Brasil teve dois grandes períodos de governo.

Sob o PSDB, Fernando Henrique Cardoso administrou a máquina pública por 8 anos. O símbolo do partido é um tucano nas cores azul e amarela: por esta razão, seus membros são, eventualmente, chamados de “tucanos“, e raramente de “peessedebistas“.

Em seguida, tivemos quase 16 anos sob o PT, cujos símbolos são a bandeira vermelha com uma estrela branca ao centro (exceto no Rio Grande do Sul, onde a estrela na bandeira é amarela), a estrela vermelha de cinco pontas, com a sigla PT inscrita ao centro, e o hino do partido. Seus filiados e simpatizantes são denominados “petistas”.

O governo Bolsonaro vinculou sua imagem às cores nacionais. O verde e amarelo passaram a ser utilizados por seus apoiadores. Mais ainda, a Bandeira do Brasil está incorporada à mensagem de valorização da democracia. Ela é usada contra a bandeira vermelha que ainda vigora na mente de muitos adeptos do petismo.

Os símbolos do Brasil pertencem a todos nósHá quem enxergue na bandeira menos a nação e mais o terço do eleitorado fidelíssimo a Bolsonaro.

Os símbolos do Brasil pertencem a todos nós

A Constituição Federal estipula em seu artigo 13 que são símbolos da República Federativa do Brasil

  • a bandeira
  • o hino
  • as armas e
  • o selo nacionais.

Os símbolos do Brasil pertencem a todos nós

Esses símbolos representam nosso país. Eles podem e devem ser usados por todos nós. Brasileiros natos ou de opção.

Considerações finais

Tomara que minha vizinha leia este post. Às vezes, a leitura individual tem um poder maior do que uma tentativa direta de convencimento.

O líder de hoje e o líder de amanhã [qual a expectativa?]

Share

O líder de hoje e o líder de amanhã

líder de hoje e o líder de amanhã

de François ROSENBLATT.

Existe uma carência de liderança nas empresas. Acima de tudo, há uma lacuna entre o que se espera dos líderes e a maneira pela qual a liderança é realmente exercida.

O que se espera do líder de hoje? Quais as expectativas do líder do amanhã?

Vamos começar entendendo melhor o que é liderança. Segundo estudos de Valérie Petit, fica mais fácil abordar o tema liderança por esses 4 enfoques:

  • liderança transformadora
  • de objetivos
  • liderança de exemplaridade e
  • de autenticidade

1. A LIDERANÇA DA TRANSFORMAÇÃO: AS IDEIAS ACIMA DE TODOS

A liderança de transformação é a mais apreciada pelos executivos. É a melhor maneira de inovar, transformar e revolucionar o negócio a partir de dentro da própria organização.

É antes de tudo uma visão com uma forte comunicação em torno das ideias que incentiva os colaboradores a um maior engajamento.

COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA DE TRANSFORMAÇÃO:

  • Considera, ouve, desenvolve pessoas
  • Propõe uma visão otimista do futuro
  • Incentiva a pensar de maneira diferente
  • Mostra carisma
  • Transmite o sentido de uma missão coletiva

2. LIDERANÇA DOS OBJETIVOS: JUNTOS PARA DEFINIR UM ROADMAP

A liderança por objetivos visa manter a excelência das equipes em alto nível, resolvendo os problemas encontrados. Sua missão de operar é baseada em objetivos negociados.

Ela permite que os executivos sejam desafiados com antecedência em relação a objetivos bem definidos, deixando-lhes autonomia para alcançá-los.

COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA OBJETIVA:

  • Negocia objetivos ganha-ganha
  • Define claramente tarefas e controla a execução
  • Delega e capacita

3. LIDERANÇA DA EXEMPLARIDADE: VALORES PARA A COESÃO DA EQUIPE

A liderança exemplar é uma construção sólida, baseada na coesão da equipe e no tratamento justo, com um lado “facilitador” no centro do papel do líder. É baseada em valores compartilhados que tornam os funcionários mais unidos.

COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA DE EXEMPLARIDADE:

  • Presta apoio às pessoas
  • Alimenta um senso do coletivo
  • É altruísta
  • Mostra justiça
  • Mostra integridade

4. LIDERANÇA AUTÊNTICA: PRESERVAR UM CLIMA FAVORÁVEL

A prioridade da liderança autêntica é permitir que todos floresçam. Fornece um clima positivo e, ao mesmo tempo, capacita os gerentes.

Funciona dando a possibilidade de realizar-se autenticamente em seu trabalho, de estar em harmonia consigo mesmo.

COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA AUTÊNTICA

  • Tem uma consciência justa de si e dos outros
  • É transparente em seus relacionamentos com os outros
  • Age de forma consistente com os valores que defendemos
  • Decide objetivamente

O LÍDER DE HOJE: AMBOS EXEMPLARES E AUTÊNTICOS

Esses dois últimos estilos de liderança (exemplar e autêntico) são os mais frequentemente encontrados.

Eles definem como os executivos percebem seus líderes.

“Podemos resumir o líder atual como gerente, que primeiro confia em valores para envolver suas equipes e se distingue por sua capacidade de apoiar o coletivo e construir uma comunidade de destino através de uma visão otimista do futuro”.

O LÍDER DE AMANHÃ: UM VISIONÁRIO CARISMÁTICO

Mas ainda há uma boa margem para satisfazer os executivos.

De fato, o estilo de liderança mais esperado é aquele que possibilita a transformação da empresa e que incentiva os executivos a “pensarem diferentemente”.

Assim como o “pensar diferente” de Steve Jobs, deseja-se um líder carismático que elevaria o nível da organização.

Em um ambiente econômico que nunca foi tão incerto, a necessidade de ter visionários no comando da empresa parece ainda mais legítima.

Referência(s)

François Rosenblatt. Les 4 styles de leadership en France.

O que te faz ser um bom líder [NÃO TEM MÁGICA]

Share

O QUE TE FAZ SER UM BOM LÍDER

O que te faz ser um bom líder

Não existe uma fórmula mágica

Uma boa gestão dentro de uma organização carece de boas relações formais e informais presentes na mesma.

O papel de um líder dentro de cada setor é fundamental para o resultado de todo objetivo a ser alcançado pela equipe.

Qual a importância de um líder dentro de uma organização e quais as habilidades que um líder deve ter para o bom desempenho próprio e de sua equipe

Tudo começa e termina na liderança

Dentro de uma organização, todos os papéis são importantes.

Na administração clássica vemos que a gestão de qualquer organização é dividida em três modelos:

  • gestão estratégica, tática e operacional.

Dentro de cada modelo de gestão, existe um líder que tem grande influência na motivação e desempenho dos demais colaboradores. Ele influencia também no comportamento de seus colaboradores.

O papel do líder é valoroso para que haja uma equipe com o mesmo foco e determinação.

“Os líderes têm um papel fundamental, pois tudo começa e termina na liderança. Isso significa que os líderes inevitavelmente melhoram ou complicam a vida da organização e das pessoas que o seguem.” (LARA,2012)

Assim como cada pessoa tem sua personalidade, cada líder tem um estilo de liderança.

Para Maximiano (2012), existem dois estilos mais predominantes de liderança:

  • Liderança autocracia: é um líder autoritário, onde todas as decisões são centralizadas no seu poder, independentemente da participação ou aceitação da equipe;
  • Liderança democracia: é um líder que busca a participação de seus liderados. Diferente da autocracia, a liderança democracia dá o poder de decisão ao grupo.

A comunicação é o alicerce da liderança

O requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isto não significa apenas habilidade com as palavras e o modo de dizê-las, mas capacidade de transformar ideias em mensagens convincentes. (GOLEMAN,2014)

Para os autores Blanchard; Johnson (2018), existem três ações que determinam uma excelente gestão de um líder eficaz:

  1. Objetivos: é muito importante que o líder ouça as ideias de seus liderados, estabeleça os objetivos, as estratégias e os mantenha sempre claros sobre suas responsabilidades e prazos;
  2. Elogios: o feedback de algo positivo que o colaborador faz tem grande relevância para que ele se sinta incentivado a fazer as coisas corretas. É importante que o líder demonstre que confia e torce para o seu sucesso;
  3. Redirecionamento: o redirecionamento deve ser rápido, específico quanto aos fatos que levaram o colaborador a errar e claro nos impactos que essa falha pode causar nos resultados. É importante que o liderado tenha um tempo para refletir sobre sua falhas. O líder deve lembrá-lo que confia no trabalho do colaborador e quando o redirecionamento acabar, acaba de vez!

Conforme Wiseman (s/d, apud Goleman, 2014), existem certas habilidades que as organizações procuram cada vez mais no momento de escolher um líder:

  • Trabalhar bem em equipe;
  • Comunicação clara e eficaz;
  • Boa adaptação à mudança;
  • Boa interação com diversas pessoas;
  • Clareza nos pensamentos;
  • Resolução de problemas sob pressão.

A busca por uma gestão diferenciada em meio a tantas organizações existentes está cada vez maior e um fator determinante para o resultado desejado dentro das empresas, é o líder.

Considerações finais

Aqueles que desejam estar no poder de liderança devem buscar aperfeiçoar cada vez mais todas as habilidades para exercer a profissão com eficiência e eficácia.

O ato de liderar tem grande influência nos objetivos de cada organização.

O profissional que deseja exercer este papel, deve procurar aperfeiçoar-se cada vez mais e estar disposto a encarar todos os desafios que surgem dia após dia dentro de uma empresa.

O líder não deve focar em apenas um modelo de gestão. Os gerentes mais eficazes atuam de forma que tanto as pessoas como a organização lucrem com sua presença.

Referência(s)

Este artigo é baseado no texto de José Carlos Belo Rodrigues e Nathália Figueira Silva – Liderança – o que te faz ser um líder.

BLANCHARD, Ken; JOHNSON, Spencer. O Novo Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Best Business, 2018

FRANÇA, Sulivan. O Que é Liderança? Disponível em: https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-lideranca. Acesso em: 26 nov. 2018.

GOLEMAN, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.

LARA, Edneia D. S. Liderança: a importância do líder na organização. Curitiba: 2012

MAXIMIANO, Antonio César A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2012