9 princípios para você tratar melhor as pessoas

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9 princípios para você tratar melhor as pessoas

princípios para você tratar melhor as pessoas

Como você trata os outros é como você os convida a tratá-lo

Se você quer saber como os outros o tratam, o melhor ponto de partida é ver como você trata os outros.

E se você não gosta da maneira como é tratado, há apenas um curso de ação:

– mudar seu próprio comportamento. Porque você não pode mudar o de ninguém.

Os relacionamentos funcionam como um espelho. Eventualmente, essa mudança refletirá de volta na forma como você é tratado.

Aqui estão nove princípios importantes a serem lembrados sobre como tratar os outros:

Não julgue

Em vez de julgar as pessoas por seu passado, fique ao lado delas e ajude-as a construir seu futuro.

Todo mundo tem um passado.

Alguns são uma fonte de orgulho e outros devem ser deixados para trás. Mas seja qual for o seu passado, as pessoas mudam e crescem. Então, em vez de julgar, fique de lado e apoie-as enquanto se movem em direção ao futuro.

Trate-os com respeito e faça a viagem deles a sua própria.

Seja curioso

Ouça com curiosidade, fale com franqueza e aja com integridade.

A escuta e a curiosidade permitem que os relacionamentos prosperem. Falar a sua verdade permite que as pessoas sejam honestas consigo mesmas e com você.

Agir com integridade mantém os relacionamentos em um alto padrão.

Os relacionamentos precisam de curiosidade para crescer, sinceridade para se aprofundar e integridade para continuar.

Seja gentil

Trate todos com gentileza – não porque eles sejam bondosos, mas porque você é.

Um dos maiores presentes que podemos dar a outra pessoa é a bondade.

Se alguém estiver precisando, dê uma mãozinha. Não faça isso apenas pelas pessoas que você gosta e respeita – isso é fácil – mas também por aquelas que te deixam louco e aquelas que você nem conhece.

A verdadeira bondade está no ato de dar sem a expectativa de receber algo em troca.

Não menospreze

Não tente tornar-se grande fazendo outra pessoa parecer pequena.

No momento em que você pensa que tem o direito de menosprezar os outros porque é melhor do que eles, é o momento em que prova que não tem poder.

As pessoas tendem a fazer os outros sentirem como eles próprios se sentem, seja isso grande ou pequeno. Se você não pode oferecer ajuda, apoio ou amor, pelo menos faça tudo ao seu alcance para não magoá-los ou fazê-los sentir-se pequenos.

Trate com honra a todos que encontrar.

Respeite

Lembre-se de que todo mundo tem uma história.

Pode ser algo pelo qual passaram no passado ou algo com que ainda estão lidando, mas lembre-se de que o comportamento não acontece no vácuo.

Todo mundo tem batalhas e problemas internos. Retenha o julgamento e, em vez disso, ofereça a consideração que você gostaria de receber.

Tenha consideração

Não conhecemos pessoas por acidente.

Cada pessoa que você encontrar terá um papel em sua vida, seja grande ou pequeno.

Alguns o ajudarão a crescer, alguns o prejudicarão, alguns o inspirarão a fazer melhor. Ao mesmo tempo, você também desempenha um papel na vida deles.

Saiba que os caminhos se cruzam por uma razão e trate as pessoas com significância.

Aja como um guia

Os melhores professores são aqueles que não dizem como chegar lá, mas mostram o caminho.

Não há melhor alegria do que ajudar as pessoas a terem uma visão por si mesmas, vendo-as chegar a níveis mais altos do que jamais teriam imaginado sozinhas.

Mas isso não significa que você precisa corrigi-los ou capacitá-los. Em vez disso, guie-os à fonte de seu próprio poder. Ofereça-lhes apoio e motivação enquanto eles encontram seu próprio caminho e mostram a você do que são capazes.

Tudo que você precisa fazer é acreditar neles.

Trate com dignidade

Nunca olhe de cima para alguém, a menos que você os esteja ajudando a subir.

Gostamos de pensar na vida como uma meritocracia. Então é fácil desprezar alguém que não é tão bem-sucedido, realizado ou educado como você.

Mas você não tem ideia de quão longe essa pessoa já escalou ou onde ela vai parar.

O tempo pode facilmente reverter suas posições, então certifique-se de tratar a todos com dignidade.

Tenha amor e compaixão

Valorize aqueles que o apoiaram, perdoe aqueles que o magoaram, ajude aqueles que precisam de você.

Os negócios são complicados, a vida é complexa e a liderança é difícil. Trate todas as pessoas – incluindo você – com amor e compaixão, e você não pode errar.

Trate as pessoas da maneira como deseja ser tratado e a vida ficará melhor instantaneamente.

Referência(s)

Lolly Daskal – 9 Valuable Principles That Will Make You Treat People Better

Frases e Versos

Quando mudar a liderança

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Em um passado não muito distante, era muito comum eleger líderes de acordo com sua habilidade técnica e tempo de departamento.

Entretanto, com mercados cada vez mais competitivos e economicamente instáveis, foi preciso redefinir o papel do gestor dentro da empresa.

quando mudar a liderança

Quando mudar a liderança?

Ninguém é perfeito. Estamos sempre em constante evolução e aprendizado.

Mas quando a questão é liderança, espera-se dos gestores que cada ação executada seja exemplo a ser seguido e consequentemente isento de erros.

Não existe tolerância para erros. Tampouco perdão para aspectos negligenciados pelo líder. O que toda empresa espera de seu gestor é que cumpra os objetivos de sua função e alcance resultados positivos.

“Riscos sempre foram uma constante em qualquer negócio, originados especialmente nas pressões exercidas por fatores externos, seja governo, sociedade, clientes, concorrência” (Vânia Alencar – gerente da Luandre, consultoria de Recursos Humanos).

A habilidade de liderar vai muito além da qualificação em si.

“Independente da área, hoje o gestor é mais cobrado para liderar efetivamente pessoas, estimulando-as e influenciando-as para que atinjam resultados”, opina Marcelle Oliveira, também gerente da consultoria.

Devido à cobrança mais intensa, vive-se o momento de analisar os líderes da empresa e rever processos. Para fazer isso, é possível identificar sinais que indicam a necessidade de mudanças na gestão da empresa:

Complacência

A queda no entusiasmo torna o líder menos disposto a discussões construtivas e a expor suas opiniões, por isso, ele se torna mais leniente.

Conformismo

Perder a capacidade de se aventurar no desconhecido. Falta de motivação. A estagnação também impede que o gestor reveja comportamentos, repense estratégias e conheça novas táticas.

Individualismo

Quando percebe que o gestor se preocupar apenas ou prioritariamente com o próprio sucesso, normalmente a equipe deixe de vê-lo como um líder a ser seguido. Desta forma, a liderança perde um de seus méritos mais importantes: o de inspirar os colaboradores.

Cobranças excessivas

A busca constante de resultados pode implicar em um desequilíbrio entre o fator pessoal e os números da planilha. “Não podemos perder o foco nas pessoas e no clima organizacional”, aponta Marcelle.

Considerações finais

Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para, juntas, atingirem os objetivos definidos.

Se esses objetivos ou metas não são atingidos, talvez seja hora de mudar a liderança. Os sinais apresentados anteriormente indicam que o líder está falhando. E isto pode comprometer toda organização.

Referência(s)

Administradores.com – Sinais de que é preciso mudar a liderança da equipe.

Atitude e Negócios -Liderança: Conheça 3 Erros comportamentais de liderança.

A desconfiança pode melhorar o desempenho

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A desconfiança pode melhorar o desempenho

desconfiança pode melhorar o desempenho

Uma certa dose de desconfiança pode ajudar os colaboradores a fazerem um melhor trabalho e a evitarem cometer erros típicos, de acordo com um estudo.

São vários os estudos que apontam os aspectos positivos da confiança na dinâmica de grupo, e caracterizam a desconfiança como um ponto negativo.

Mas, afinal, parece que demasiada confiança na forma como se relacionam os membros de uma equipe, pode ser… demasiado.

Se os seus colaboradores confiam plenamente uns nos outros, podem cometer erros de forma despercebida. No extremo oposto, a desconfiança pode incentivar as equipes a fazerem um melhor trabalho, de acordo com a pesquisa publicada na revista Group Decision and Negotiation.

Potencial perda

Paul Benjamin Lowry, professor na Universidade da Cidade de Hong Kong e um dos autores do estudo, define a desconfiança como “uma consciência de potencial perda”.

No sentido de perceber de que forma este conceito de desconfiança afeta as equipes, os investigadores criaram grupos que trabalharam juntos em projetos online.

A uns calhou o trabalho de rotina, enquanto a outros foram atribuídos problemas mais complexos e com os quais estavam pouco familiarizados. Mesmo antes de começarem, foi dito a algumas equipes que um dos membros tinha sido secretamente incumbido de sabotar o grupo para obter o resultado errado. O aviso tinha como objetivo semear desconfiança.

Nos grupos que tiveram a seu cargo as tarefas de rotina, a mensagem não teve qualquer efeito. Já nos que fizeram o trabalho mais complexo o resultado foi diferente – tiveram um melhor desempenho.

Os investigadores referem que a desconfiança “cria uma maior consciência e necessidade de questionar, que se manifesta através de uma menor predisposição para confiar nas respostas dos outros, havendo mais necessidade de verificar o trabalho”.

E adiantam que a desconfiança ajudou a impulsionar o pensamento crítico.

Em vez de aceitar as coisas pela sua aparência, os participantes desconfiaram que algo ou alguém iria examinar os fatos sob uma nova perspectiva, mais clara.

Isto não quer dizer que o responsável/líder deva começar a elaborar planos para semear a desconfiança entre os funcionários. Os responsáveis pela pesquisa indicam que se deve tomar medidas simples para fazer mudanças e manter as pessoas alerta.

Por exemplo, reorganizar uma equipe de colaboradores mais antigos e juntá-los com trabalhadores mais recentes na empresa, ou então fazer algumas alterações nas funções regulares dos funcionários.

“Estas intervenções podem causar alguma desconfiança, despertando assim o pensamento crítico, sem no entanto criar qualquer tipo de tensão prejudicial”, concluem.

Referência(s)

Portal da Liderança -A desconfiança pode ser uma boa forma de potenciar o desempenho.

A importância de uma boa comunicação

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A importância de uma boa comunicação

importância de uma boa comunicação

Uma boa liderança pressupõe capacidade de persuasão, responsabilidade, associação, criação e gestão do sistema de valores, bem como fornecer apoio e motivação às suas equipes.

Para realizar tudo isso, um líder precisará de planejamento, monitoramento e comunicação sólidos. Entre esses fatores, uma comunicação perfeita e precisa é de extrema importância.

Os líderes devem ser comunicadores eficazes e convincentes. É importante que aprendam a se comunicar perfeitamente, pois isso não apenas ajudará as equipes a concluir seus projetos com sucesso, mas também permitirá que as organizações tenham sucesso e crescimento.

Segundo muitos pesquisadores, líder é aquele que tem a capacidade de comandar, dirigir, encorajar ou estimular os outros.

Eles têm uma atitude para convencer os outros para, juntos, atingirem os objetivos por eles definidos. São orientados para resultados, portanto, bem treinados e especialistas em controlar condições difíceis. Ajudam a melhorar os resultados das equipes que trabalham com ele.

Um líder pode ser qualquer um, pois a pessoa que tem a atitude de assumir a responsabilidade é um líder. Ele poderia ser um governante ou um executivo trabalhando em uma organização. Essas pessoas têm um conjunto de qualidades de liderança, mas não são capazes de liderar se não forem bons comunicadores.

70 a 90%

De acordo com um estudo antigo, todos os dias o líder passava 70 a 90 por cento do seu tempo se comunicando com suas equipes e outras pessoas no local de trabalho.

A comunicação permite que eles compartilhem o que têm e o que esperam dos outros. Portanto, é uma comunicação eficaz, que faz com que os líderes liderem com sucesso.

importância de uma boa comunicação

Boas habilidades de comunicação ajudam a desenvolver um melhor entendimento e crenças entre as pessoas e as inspira a seguir os princípios e valores que seu líder deseja inculcar nelas.

Na ausência de boas habilidades de comunicação, um líder não consegue atingir as metas estabelecidas por ele e pelas organizações.

A comunicação da liderança deve ser inspiradora e encorajadora a um indivíduo ou grupo. Ela acontece por meio do compartilhamento sistemático e significativo de informações usando excelentes habilidades de comunicação.

Estilos de liderança que influenciam a comunicação

Como já sabemos que a comunicação tem um grande impacto na liderança eficaz, exatamente o mesmo acontece com os estilos de liderança. Diferentes estilos de liderança também influenciam o processo de comunicação.

A seguir estão os estilos de liderança que afetam a comunicação:

Estilo de acordo com a situação

Nesse estilo de liderança, o líder age conforme a situação se apresenta, de acordo com a necessidade do público. A comunicação é afetada em todas essas situações. Algumas vezes, será necessário uma comunicação direta e objetiva, e noutras o líder deve optar por formas indiretas de comunicação.

Estilo de Liderança Orientado para Objetivos

Todo líder tem uma visão ou objetivo para ele e para sua equipe.

Essa visão ou metas são sincronizadas com as metas e objetivos organizacionais. Os líderes devem comunicar a visão e os objetivos a sua equipe de forma a motivá-los a alcançá-los com eficiência.

Ele se comunica de forma que possa fazer com que os outros vejam o que ele espera deles.

Envolvimento da equipe, escuta eficaz, comunicação clara e oportuna são as principais características deste estilo. Este estilo de liderança torna a comunicação uma comunicação eficaz.

Estilo de liderança diretiva

Nesse estilo de liderança, o líder ajuda suas equipes a atingirem suas metas pessoais de trabalho e metas de equipe, informando-lhes os métodos apropriados e mostrando as direções corretas para atingir esses objetivos.

Ele atua como um diretor, que apoia e capacita sua equipe a seguir o caminho que os leva a alcançar seus objetivos com mais facilidade e perfeição, comunicando-se com eficácia.

Centrado nas pessoas ou orientado para a tarefa

Grosso modo, esse estilo considera que existem dois tipos de funcionários trabalhando em equipe: os ativos e aqueles que não se envolvem.

A categoria ativa inclui aqueles funcionários que são automotivados e entusiasmados para trabalhar duro para realizar as tarefas que lhes são confiadas.

No outro grupo estão aqueles que precisam de motivação e incentivo regulares para o desempenho de suas funções. Aqui, o estilo de liderança centrado nas pessoas deve estar em contato e realizar comunicação regulares com esses funcionários para realizar o trabalho.

O líder tem que traçar estratégias de acordo com os colaboradores para torná-los apegados ao trabalho. A comunicação é uma parte importante desse estilo de liderança.

Estilo de liderança de acordo com o nível intelectual

Acredita-se que um líder deve ajustar seu estilo de liderança tendo em mente o nível intelectual e a maturidade dos colaboradores.

A maturidade não se refere à sensibilidade ou idade, mas significa estabilidade no trabalho, tendência para lidar com situações complexas, potencial para atingir determinado objetivo.

Líderes eficazes sempre tentam manter um bom equilíbrio ajustando o método de liderança que tem mais influência na comunicação.

Estilo de liderança comportamental

Este estilo de liderança diferencia duas formas elementares de liderança:

  • um é voltado para o trabalho;
  • e o outro é voltado para o indivíduo.

Realização, inspiração, prontidão e aptidão para assumir responsabilidades, aprendizagens e conhecimentos regulam a mescla deste estilo. Este estilo de liderança não depende de tantas maneiras, mas depende da situação, onde e por que deve ser usado. A consequência desse estilo é que, durante a comunicação, as associações devem ter consideração suficiente para tornar a interação bem-sucedida.

Dever ou Integridade? [o que vem primeiro?]

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O que vem primeiro? Dever ou integridade?

dever ou integridade

Imagine a seguinte situação:

O que acontece quando o gerente diz ao chefe da oficina para colocar o veículo funcionando até amanhã? Olhando para o problema, o veículo precisa de um novo motor de arranque. O chefe da oficina não tem um. O que ele encomendou só chega em 4 dias. E ele verificou a oficina inteira para ver se há uma peça de reposição e nenhuma está disponível.

Resumindo: o chefe da oficina tem a missão de fazer o veículo funcionar. Para fazer isso ele pode

  • falsificar o relatório e dizer que consertou o veículo;
  • mandar que um mecânico retire um motor de arranque de outro carro; ou
  • empurrar a responsabilidade para seu adjunto.

O dilema é que o dever e a integridade estão em conflito um com o outro.

Os fins justificam os meios?

Uma quantidade significativa de tempo e esforço do líder sênior é devotada para resolver questões estratégicas. Sem esquecer a necessidade de  antecipar as consequências dessas decisões.

Algumas decisões estratégicas causam um impacto enorme nos níveis mais baixos. Portanto, quando se trata desse nível de atuação, o foco principal deve estar no sistema de valores da organização.

O sistema de valores começa no nível nacional. Daí, vai derivando até chegar nos valores da organização e os do próprio indivíduo. O ideal é que todos os valores estejam alinhados e apoiem uns aos outros.

Nessa situação ideal, se um indivíduo encontra congruência em todos os níveis, o potencial para conflito diminui. Quando há um conflito entre valores, seja entre níveis ou intra-níveis, a probabilidade de surgir um problema é alta.

Mas, o ideal nem sempre é a realidade.

No entanto, é importante que tenhamos um sistema de valores em todos esses níveis.

Valores nacionais

Nossos valores nacionais são o que nos torna um país livre. Temos a responsabilidade de defender nossos valores fundamentais. Além de defender esses valores como nação, devemos transmitir esses valores às nossas instituições, organizações e indivíduos nacionais.

Os valores da nação brasileira estão claramente definidos no Preâmbulo da nossa Constituição. São eles:

  • direitos sociais e individuais;
  • a liberdade;
  • a segurança;
  • o bem-estar;
  • o desenvolvimento;
  • a igualdade; e
  • a justiça.

Ensinando valores

O próximo nível abaixo do nível nacional é o nível organizacional. Ao olhar para uma organização como um microcosmo da sociedade, você sabe que os indivíduos dentro dela podem fazer alguma coisa errada.

Em outras palavras, você espera que os integrantes da organização ajam conforme os valores organizacionais, embora saiba que pode haver comportamentos contrários aos valores.

Contudo, existem maneiras, por meio de liderança, treinamento e disciplina, de minimizarmos essas falhas.

Podemos mudar o comportamento de outras pessoas, contribuindo para evitar ofensas aos valores praticados.

Líderes falham em dar o exemplo adequado

O líder deve dar o exemplo adequado – sempre. Qualquer impressão real ou percebida que o líder possa mostrar que seja contrária a manter sua integridade abre a porta para seus subordinados fazerem o mesmo ou pior.

O líder deve reforçar os valores subscritos pela nação, pela instituição e pela sua organização, independentemente das circunstâncias.

Se tivermos em mente que não temos que obedecer a uma ordem ilegal e se pudermos justificar por que tomamos as decisões que tomamos, com base em princípios morais, não devemos nos preocupar com as consequências.

Quando um subordinado vê um líder tomar um atalho ou comprometer sua integridade, o líder acaba de “autorizar” que a mesma ação seja realizada por eles.

Quando um líder falsifica um relatório ou mente sobre uma tarefa que não foi realizada, o subordinado se sente justificado em fazer a mesma coisa.

Pior ainda, o subordinado pode se sentir autorizado em fazer pior porque, se a integridade em pequena escala não for importante, então talvez, também não seja importante em uma escala maior.

Líderes tomam decisões erradas

O líder deve estabelecer um clima adequado que permita aos subordinados não se sentirem compelidos a comprometer sua própria integridade.

Quando damos crédito ao subordinado por fazer a coisa certa da maneira certa, percorremos um longo caminho para aderir aos valores pelos quais devemos nos empenhar.

É preciso reforçar a filosofia do valor de integridade porque é a coisa certa a fazer. Se não levarmos isso adiante para todos os aspectos do que fazemos, então nos colocamos em confusão e permitimos que os subordinados decidam por si mesmos o que devem fazer.

Ao surgir uma situação comprometedora, o líder deve assumir uma posição moral elevada. Fazendo a coisa certa, ele garante que seus subordinados façam o mesmo.

Referência(s)

James A. Muskopf – INTEGRITY FAILURES: A STRATEGIC LEADER PROBLEM

A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

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A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

A abordagem situacional ou contingencial entende que a “eficácia da liderança depende da situação”. Portanto, não existe o melhor estilo de liderança a ser praticado.

As teorias contingenciais analisam como os fatores situacionais alteram a eficácia do comportamento e estilo de um líder em particular. A assunção é de que nem as características dos líderes e nem o comportamento ou os estilos automaticamente formem líderes.

A chave é a adequação entre os estilos de liderança e as situações enfrentadas pelos líderes. De entre as várias teorias contingenciais, as mais importantes são: a teoria de Fiedler (1964, 1967); o “Paths goal theory” (Evans, 1970; House, 1971; House e Mitchell, 1974) e o modelo de participação do líder (Vroom e Yetton, 1974).

A TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER

A premissa básica da teoria contingencial de Fiedler é de que o desempenho do grupo depende da interacção dos estilos de liderança e das situações favoráveis para o líder (Mitchell et al., 1970).

Fiedler distingue estilos de liderança para as tarefase estilo de liderança voltada para o relacionamento. A partir daí, propõe associar estes estilos de liderança com diferentes tipos de situação, com vista a determinar quais as contingências que tornam eficaz um ou outro estilo (Jesuíno, 2005).

A orientação para a tarefa e a orientação para o relacionamento traduzem sobretudo prioridades motivacionais dos líderes e uma não é melhor que a outra.

Os líderes motivados para as tarefas preocupam-se em primeiro lugar em alcançar os objetivos, enquanto que os líderes motivados pelos relacionamentos preocupam-se em desenvolver relações inter-pessoais estreitas (Northouse, 1997).

De acordo com Fiedler, um estilo individual de liderança depende da personalidade do líder, que é fixa (Bedeian e Gleuck, 1983). Neste sentido, o estilo certo deve ser adequado à situação certa (Armani et al., 2003).

A teoria de Fiedler consiste basicamente em relacionar as características do líder, determinadas a partir da forma como ele classifica o colaborador menos preferidocom a eficácia do grupo, determinada a partir dum critério objetivo (Jesuíno, 2005).

Em síntese, a teoria explica o desempenho do grupo como o resultado da interação de dois fatores:

  • estilos de liderança; e
  • variáveis situacionais.

Estilos de Liderança

Para classificar os estilos de liderança, Fiedler (1965) desenvolveu uma medida chamada a escala LPC (Least preferred co-worker– o colaborador menos preferido).

Esta medida é representada em formato de questionário. As perguntas pedem que se descreva o companheiro de trabalho menos preferido. São 16 adjetivos bipolares numa escala de 1 a 8, como por exemplo

  • não amigável – amigável
  • não cooperativo – cooperativo
  • introvertido – extrovertido

As respostas a esta escala são somadas e calculada a sua média, que representa o LPC (Mitchell et al., 1970).

Se o LPC for elevado, isto é, se o colaborador menos preferido for descrito em termos relativamente positivo, isto significa que o estilo é orientado para as relações humanas (Leister, Borden e Fiedler, 1977). Ou seja, a motivação primária destes líderes é ter uma relação mais perto com o grupo.

Ao contrário, se o LPC for baixo, o colaborador é descrito em termos relativamente negativos. Então, o seu estilo é orientado para as tarefas.

A lógica de Fiedler é de que os indivíduos que avaliam o colaborador menos preferido em termos positivos na escala de LPC priorizam a satisfação no relacionamento interpessoal. Por outro lado, os que avaliam o colaborador menos preferido em termos não favoráveis auferem a satisfação através do desempenho das tarefas (Gray, 1988).

Esta medida tem sido alvo de várias investigações tanto para validá-la como para contestá-la. Jesuíno (2005) procurou identificar qual é o significado desta escala, ou seja, o que a escala LPC realmente mede. Segundo este investigador a resposta a esta questão não é simples.

LEAST PREFERRED CO-WORKER (LPC)

Fiedler e os seus colaboradores foram sucessivamente propondo quatro diferentes interpretações para a escala LPC:

  1. Em 1957-1958, considerou-se o LPC como um índice de distância psicológica: os indivíduos com LPC baixo eram considerados mais distantes do que os indivíduos com LPC elevado.
  2. Em 1964-1967, Fiedler propôs que a escala LPC mede dois diferentes motivos ou necessidades. Os indivíduos com um elevado LPC teriam uma forte necessidade de manter boas relações interpessoais enquanto que os com baixo LPC teriam maior necessidade de obter êxito na execução das tarefas.
  3. A partir de 1969 até 1971, o LPC foi apresentado em termos de complexidade cognitiva, em que os indivíduos com elevado LPC seriam cognitivamente mais complexos do que os indivíduos com pontuação LPC baixo.
  4. Em 1972, Fiedler interpretou a escala em termos de hierarquia motivacional. Acrescentou-se à interpretação da escala de motivos e necessidades, o conceito de motivos secundários. Ou seja, nesta interpretação, o objetivo primário dos indivíduos com alto LPC é o sucesso interpessoal e o secundário, o êxito na tarefa. Ao contrário, o objetivo primário dos indivíduos com baixo LPC é o êxito da tarefa e o secundário, o êxito interpessoal.

Outro aspecto da escala LPC que tem merecido atenção é o ponto de separação para se considerar que o LPC é elevado ou baixo.

  • 73 ou acima (LPC elevado);
  • 64-72 (LPC intermédio); e
  • 63 ou inferior (LPC baixo).

Ou seja, existe um LPC intermédio. Segundo Northouse (1997), os líderes que se enquadram nesta categoria são sócio-independentes, isto é, não estão tão preocupados com as tarefas e nem como os outros os vêem.

Variáveis situacionais

O segundo fator da teoria de Fiedler é conhecido por situações favoráveis ou variáveis do meio envolvente. Este fator basicamente é definido como o grau que a situação permite ao líder exercer influência sobre o grupo.

O controle e a influência do líder são determinados por três fatores situacionais:

  1. relação líder – membros– o grau de confidência, confiança e respeito que os seguidores tem para com o líder;
  2. estrutura das tarefas– o grau de formalização e dos procedimentos operativos standards na atribuição do trabalho; e
  3. poder formal– o líder influencia toda as atividades baseadas em poder como a contratação, a demissão, a disciplina, as promoções e os aumentos salariais.

Em relação ao primeiro fator, Fiedler referiu que o líder terá mais influência se mantiver boas relações com os membros do grupo que gostam, respeitam e confiam nele do que com aqueles que não o gostem e nem o respeitam.

A estrutura das tarefas é o segundo fator mais importante para determinar a estrutura favorável, pois um alto grau de estruturação das tarefas que especifica como o trabalho deve ser feito em detalhes fornece ao líder mais influencia sobre as ações dos grupos do que nas tarefas não estruturadas.

Por último, em relação ao terceiro fator, os líderes que tem o poder de contratar, despedir, disciplinar e incentivar têm mais poder do que aqueles que não disponham destes recursos.

Considerações finais

Em conjunto, estes três fatores situacionais determinam a “favorabilidade”de várias situações nas organizações. As situações rotuladas de mais favoráveis são aquelas que contemplam uma boa relação entre o líder e os membros, as tarefas estão definidas e o poder formal do líder é forte.

A teoria contingencial representa uma mudança nas investigações da liderança. A partir dela, deixou-se de focalizar somente no líder para focalizar no líder e nas situações onde lidera. Esta teoria enfatizou a importância de haver um ajustamento entre o estilo de liderança e a situação.

Referência(s)

Maria Rosa Pires da Cruz – António João Santos Nunes – Paulo Gonçalves Pinheiro: Teoria Contingencial de Fiedler: aplicação prática da escala Least Prefered Co-Worker (LPC)

6 tendências que moldarão a liderança até 2030

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6 tendências que moldarão a liderança até 2030

tendências que moldarão a liderança140 CEOs apresentam como será a liderança em uma década

por Tatiana Arango M.

Como o mundo dos negócios muda rapidamente e não há tempo a perder, novas maneiras de pensar são necessárias ao resolver problemas complexos.

Com esta premissa em mente, Jacob Morgan entrevistou mais de 140 CEOs de todo o mundo. Nos últimos 16 meses, Morgan conversou com empresários de firmas como Audi, MasterCard, Unilever, Best Buy, Oracle, Kaiser e Verizon, como parte da investigação de seu novo livro: The Future Leader.

Este novo trabalho examina o que é necessário para ser um líder em 2030.

Uma das perguntas para todos esses CEOs foi sobre “as tendências que moldarão o futuro da liderança“, disse Morgan em seu perfil do LinkedIn.

Aqui estão as seis tendências que os CEOs identificaram que desempenharão um papel importante na formação de futuros líderes na próxima década.

1 Inteligência Artificial e tecnologia

“A inteligência artificial tem o poder de transformar completamente a forma como as empresas e as pessoas operam. Mas com o entusiasmo da IA ​​e das novas tecnologias vêm o medo e a incerteza. Cabe aos líderes acalmar esses medos. Eles devem encontrar maneiras de implementar inteligência artificial que agregue funcionários em vez de substituir seus empregos”, disse Morgan.

Por isso, os líderes devem se manter positivos diante das novas tecnologias. Isso significa expandir seu conhecimento. De modo que você possa ajudar outras pessoas a compreender o impacto potencial em seus trabalhos.

2 Taxa de mudança mais rápida

“A maneira como vivemos e trabalhamos é radicalmente diferente hoje do que era há cinco anos, quanto mais 20 ou 30 anos atrás. A mudança nos envolve na forma de alteração climática, globalização, diversidade e dezenas de outras coisas. Mudança é constante e sempre aconteceu. O que é diferente hoje é a velocidade com que as mudanças ocorrem”.

Para ter sucesso, as organizações devem olhar constantemente para o futuro. Isto significa ter líderes cada vez mais ágeis, facilmente adaptáveis ​​e que desafiam o status quo.

3 Novo cenário de talentos

Cada vez mais empresas estão em busca constante de colaboradores qualificados. Além disso, a diversidade e a inclusão estão se tornando mais importantes. “O novo cenário de talentos envolve mais do que apenas mudar a demografia. É uma nova abordagem para atrair e reter talentos, enquanto treina e aprimora os funcionários para que estejam prontos para o futuro do trabalho”, disse Morgan.

Daí, os futuros líderes devem se esforçar para desenvolver equipes diversificadas e criar um ambiente inclusivo. Também devem investir no desenvolvimento profissional de seus colaboradores.

4 Objetivo e significado

“As empresas costumavam ser capazes de atrair facilmente os melhores talentos com a promessa de altos salários. Isso não é mais o caso. Os funcionários agora querem trabalhar para uma organização que oferece propósito e significado. Até estão dispostos a aceitar um corte no pagamento para obtê-lo”.

Os funcionários querem ver se seus esforços realmente causam impacto e contribuem para o propósito geral da empresa. Mas, para chegar a esse nível, os líderes devem dar o exemplo. Eles devem compreender seu próprio trabalho, propósito, impacto e significado. Então, podem ajudar seus funcionários a fazer o mesmo. Portanto, é cada vez mais necessário conhecer os funcionários individualmente para entender o que os motiva.

5. Moralidade, ética e transparência

“Um recente aumento no moral, na ética e na transparência resultou em líderes mais autênticos e humildes. Empresas com bases éticas apresentam melhor desempenho financeiro e maior satisfação de clientes e funcionários. Esses tipos de organizações são criados por líderes. Ao mesmo tempo, os líderes são analisados por microscópio enquanto as pessoas exigem transparência. Os líderes não podem mais se esconder atrás de seus títulos: eles devem ser abertos e honestos com suas empresas e com o público”.

Isso significa que para os futuros líderes ficar parado não é mais uma opção. A nova realidade exige que eles se posicionem e sejam o mais transparentes e autênticos possíveis. Isso repercutirá nos resultados das organizações.

6. Globalização

“A globalização traz questões geopolíticas complexas e grandes oportunidades para colaborar e compartilhar culturas. Os futuros líderes devem abraçar a globalização tornando-se cidadãos globais que apreciam diferentes culturas e sabem como se comunicar através das barreiras culturais e linguísticas. As ideias estrangeiras devem ser vistas como oportunidades, não desafios cheios de medo. Os futuros líderes devem prestar atenção às questões globais e compreender o que está acontecendo ao redor do mundo “, disse Morgan.

Portanto, segundo o autor, os líderes que se preparam para o futuro devem entender as tendências e adaptar sua abordagem de liderança às mudanças na forma como pensamos, trabalhamos e vivemos.

Referência(s)

Tatiana Arango – Estas son las seis tendencias que configurarán  el liderazgo hasta 2030.

O que não é espelho [sobre conversas com Narciso]

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O que não é espelho

O que não é espelho

Conversando com um narcisista

No mês passado, encontrei-me com um velho amigo que não via há muito tempo.

Tendo lido sobre como conversar, segui o velho ditado de ouvir mais do que falar. Procurei fazer à outra pessoa perguntas interessantes sobre ela própria. Isso deveria encantar meu amigo. Acho que funcionou porque ele falou sobre si mesmo por uma hora. E não me fez uma única pergunta.

Quando falamos sobre os prós e contras de ter uma boa conversa, alguém inevitavelmente pergunta:

“Mas e se as duas pessoas continuarem trocando perguntas?”

Bem, é um problema muito bom para se ter, mas ainda não vi isso acontecer. Em vez disso, a maioria das pessoas parece ter dificuldade em fazer qualquer pergunta e tem muita dificuldade em abrir mão da palavra.

As pessoas estão famintas por atenção.

Elas trazem essa fome para suas conversas, que veem como competições em que o vencedor consegue manter a atenção sobre si o máximo possível. E isso está transformando a habilidade de fazer conversas em uma arte perdida.

Narcisismo Conversacional

Em The Pursuit of Attention, o sociólogo Charles Derber compartilha os resultados fascinantes de um estudo feito sobre interações face a face. Pesquisadores assistiram 1.500 conversas se desenrolarem e registraram como as pessoas negociavam e competiam por atenção.

O Dr. Derber descobriu que, apesar das boas intenções, e muitas vezes sem estar ciente disso, a maioria das pessoas luta com o que ele chamou de “narcisismo conversacional“.

Os narcisistas conversacionais sempre buscam voltar a atenção dos outros para si mesmos.

Quando são pegos fazendo isso, reagem dizendo: “Oh, eu não faço isso, mas conheço alguém que faz!”

O narcisismo conversacional normalmente não se manifesta de forma grosseira para chamar a atenção. A maioria das pessoas demonstra alguma deferência às normas sociais e etiqueta. Em vez disso, assume formas muito mais sutis.

Todo mundo já sentiu aquela vontade em que mal podíamos esperar que alguém parasse de falar para que pudéssemos… falar. Fingíamos estar ouvindo atentamente, mas estávamos realmente focados no que estávamos prestes a dizer quando encontrássemos uma abertura.

Então, hoje vamos discutir as maneiras pelas quais o narcisismo conversacional se insinua em nossas interações com os outros.

Embora possa parecer um pouco estranho que as conversas possam ser analisadas tão profundamente, a pesquisa do Dr. Derber está repleta de alguns insights realmente brilhantes que o ajudarão a ver como uma conversa se desenrola e como você pode facilmente cair na armadilha do narcisismo conversacional.

Conversas: Competição vs. Cooperação

A qualidade de qualquer interação depende das tendências dos envolvidos em buscar e compartilhar atenção.

“A competição se desenvolve quando as pessoas procuram focar a atenção principalmente em si mesmas. A cooperação ocorre quando os participantes estão dispostos e são capazes de dá-la”. —Dr. Charles Derber

Uma boa conversa é uma coisa interessante. Não pode ser um esforço exclusivamente individual – tem que ser um esforço de grupo. Cada indivíduo tem que se sacrificar um pouco para o benefício do grupo como um todo e, em última instância, para aumentar o prazer que cada indivíduo recebe.

É como uma música em que o ritmo é fundamental. Cada pessoa do grupo deve contribuir para manter esse ritmo. Uma pessoa que continua tocando uma nota azeda pode confundir a coisa toda.

É por isso que é tão importante que as conversas sejam cooperativas em vez de competitivas.

Mas muitas pessoas transformam as conversas em competições. Elas querem ver se conseguem levar vantagem sobre as outras pessoas do grupo, voltando a atenção para si mesmas o máximo possível. Isso é realizado por meio de táticas sutis de narcisismo conversacional.

Como o narcisismo conversacional se manifesta

Então, vamos aprofundar um pouco mais. Como o narcisismo conversacional sobe à cabeça e inviabiliza o que poderia ter sido uma ótima interação face a face?

Durante uma conversa, cada pessoa toma iniciativas. Essas iniciativas podem dar ou receber atenção.

Os narcisistas conversacionais se concentram mais em receber porque estão focados em satisfazer suas próprias necessidades. As iniciativas para chamar a atenção podem assumir duas formas: ativa e passiva.

Narcisismo de conversação ativa

A resposta que uma pessoa dá ao que alguém diz pode assumir duas formas:

  • a resposta de mudança; e
  • a resposta de apoio.

A resposta de apoio mantém a atenção no orador e no tópico que ele introduziu. Já a resposta de mudança tenta preparar o terreno para a outra pessoa mudar de assunto e desviar a atenção para si mesma. Vejamos um exemplo da diferença entre os dois:

Resposta de apoio

João: Estou pensando em comprar um carro novo.
Pedro: Ah, é? Que modelos você olhou?

Resposta de mudança

João: Estou pensando em comprar um carro novo.
Pedro: Ah, é? Estou pensando em comprar um carro novo também.
João: Sério?
Pedro: Sim, eu acabei de testar um Nissan ontem e foi incrível.

No primeiro exemplo, Pedro manteve a atenção em João com sua resposta de apoio. No segundo exemplo, Pedro tenta virar a conversa para si mesmo com uma resposta de mudança.

A resposta de mudança costuma ser muito sutil.

As pessoas fazem uma boa transição para disfarçar, dizendo algo como, “Isso é interessante”, “Sério?” “Eu posso ver isso,” antes de fazer um comentário sobre si mesmo: “Ah, é?”

E então elas amarrarão suas respostas ao tópico em questão, “Estou pensando em comprar um carro novo também.”

Agora é importante ressaltar que uma resposta de mudança apenas abre a oportunidade para uma pessoa chamar a atenção, mas não significa necessariamente que o fará. É uma questão de intenção.

Você pode simplesmente destacar o que a outra pessoa disse e compartilhar um pouco de sua própria experiência antes de trazer a conversa de volta para a outra pessoa. Essa é uma parte saudável e natural da conversa dar e receber. Vamos voltar para Pedro e João:

João: Estou pensando em comprar um carro novo.
Pedro: Ah, é? Estou pensando em comprar um carro novo também.
João: Sério? Talvez possamos dar uma olhada juntos.
Pedro: Claro. Então, para quais modelos você está olhando?
João: É isso – não sei por onde começar.
Pedro: Bem, quais são as coisas mais importantes para você – economia de combustível, espaço de armazenamento, potência?

Então aqui Pedro interveio sobre si mesmo, mas então ele voltou a conversa para João.

Intrometer

Os narcisistas conversacionais, por outro lado, continuam se intrometendo até que a atenção se volte para eles. Como isso:

João: Estou pensando em comprar um carro novo.
Pedro: Ah, é? Estou pensando em comprar um carro novo também.
João: Sério? Talvez possamos dar uma olhada juntos.
Pedro: Claro. Acabei de testar um Nissan ontem e foi incrível.
João: Isso é legal. Eu não acho que quero um carro esporte.
Pedro: Bem, eu quero algo com pelo menos 300 cavalos e assentos de couro. Eu já te contei sobre uma vez que meu amigo me deixou levar seu BMW para dar uma volta? Aquilo é um automóvel.
João: Qual dos seus amigos tem um BMW?

A maioria dos narcisistas conversacionais – cuidadosos para não parecer rudes – irão misturar seu apoio e respostas de mudança, usando apenas mais algumas respostas de mudança, até que o tópico finalmente mude inteiramente para eles. Os narcisistas conversacionais têm sucesso quando obtêm uma resposta de apoio de seu parceiro: “Qual de seus amigos tem um BMW?”

Para resumir, não há problema em compartilhar coisas sobre você, contanto que você retorne a conversa para a pessoa que iniciou o tópico.

A melhor regra a seguir é simplesmente não se precipitar com algo sobre você. Quanto mais cedo você intervir, maior a probabilidade de fazer uma jogada para chamar a atenção para si mesmo. Em vez disso, deixe a pessoa contar a maior parte de sua história ou problema primeiro e, em seguida, compartilhe sua própria experiência.

Narcisismo de conversação passivo

O narcisismo conversacional pode assumir uma forma ainda mais sutil.

Em vez de intervir sobre si mesmo e tentar iniciar um novo tópico, os narcisistas conversacionais podem simplesmente reter suas respostas de apoio até que o tópico da outra pessoa desapareça e eles possam tomar a palavra.

Para entender como isso funciona, vamos primeiro olhar para as três formas que as respostas de apoio podem assumir – cada uma representa um nível crescente de envolvimento e interesse com o tópico e o palestrante:

Formas de resposta de apoio

  • Agradecimentos em segundo plano: agradecimentos mínimos que você está ouvindo, como “Sim”, “Ah, tá”, “Hmm”, claro.”
  • Asserções de apoio: agradecimentos que mostram escuta ativa. “Isso é ótimo”, “Você deveria ir em frente”, “Isso não está certo.”
  • Perguntas de apoio: as perguntas mostram que você não está apenas ouvindo, mas está interessado em ouvir mais. “Por que você se sentiu assim?” “Qual foi a resposta dele quando você disse isso? “O que você vai fazer agora?”

Um narcisista conversacional pode matar a história de alguém em seu caminho, retendo essas respostas de apoio, especialmente por não fazer perguntas.

Falando aos poucos

A etiqueta determina que não divulguemos todos os detalhes de uma história logo de cara.

Dizemos um pouco e depois esperamos por mais perguntas. Assim, sabemos que a pessoa com quem estamos falando está interessada no que temos a dizer. Na ausência de tais perguntas, o orador começará a duvidar de que o que ele está dizendo seja interessante. Então, ele vai parar de falar e voltar a atenção para a outra pessoa. Uma vitória para o narcisista.

Os narcisistas também mostrarão seu desinteresse pelo palestrante, atrasando seus reconhecimentos de apoio – todos aqueles importantes “Sim” e “Hmmm”.

Bons conversadores colocam seus reconhecimentos de fundo apenas nos lugares certos, nas pequenas pausas naturais da conversa. O narcisista tenta cumprir as expectativas sociais dando ao palestrante alguns agradecimentos superficiais. Mas eles não estão realmente ouvindo. O orador capta facilmente esse momento distorcido, para de falar e muda sua atenção para o narcisista.

Por fim, mais uma forma de narcisismo conversacional a ser evitado é a tática: “Bem, chega de mim, quero ouvir mais sobre você!”.

As pessoas costumam puxar esse tipo de linha logo no final de um evento. Com isso, pretendem demonstrar etiqueta e interesse pela outra pessoa, sem precisar dar a ela uma atenção que dure mais do que alguns minutos.

Tornando-se um Mestre na Arte da Conversação

Evitar essas armadilhas do narcisismo conversacional o colocará no caminho certo para se tornar um conversador competente e carismático.

Depois que alguém apresenta um tópico, seu trabalho é extrair dela a narrativa, incentivando-a na forma de agradecimentos e afirmações de apoio, e movendo sua narrativa fazendo perguntas de apoio.

Assim que o tópico terminar, você pode apresentar o seu próprio tópico.

Mas, como mencionamos antes, são necessários dois para dançar o tango. Agora é a vez do seu parceiro fazer perguntas. Se não o fizer, você infelizmente vai se encontrar, como eu fiz no almoço com meu amigo, ouvindo um monólogo sem fim. Apenas sorria e aproveite as batatas fritas.

Referência(s)

Brett & Kate McKay – How to Avoid Conversational Narcissism

Coaching e o desenvolvimento de empreendedores

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Coaching e o desenvolvimento de empreendedores

Coaching e o desenvolvimento de empreendedores

Contribuição de coaching no desenvolvimento de competências empreendedoras

Apesar das tendências negativas e impactantes, o brasileiro tem levado ao pé da letra a ideia de que crise gera oportunidade.

E as oportunidades são melhor aproveitadas se você recebe um assessoramento de coaching para ajudar na caminhada. Empreender, com a orientação de profissionais qualificados, acelera a criação de seu negócio.

A Revista Forbes, em artigo tratando de empreendedorismo na pandemia da Covid-19, traz a experiência de Harianna Barros

Um Teco de Sabor

Para matar a saudade das reuniões com amigos regadas a aperitivos, Harianna Barros passou a enviar, durante a quarentena, o que cada um gostava de comer durante os encontros. O boca a boca fez do gesto de amizade um negócio. Hoje, a Um Teco de Sabor que funciona em Santos, no litoral sul de São Paulo, recebe pedidos até as quintas-feiras de antepasto, caponata, tomate confit e conservas, e faz as entregas de sexta a domingo.

Este é apenas um exemplo de uma atitude empreendedora.

Mas, o que vem a ser empreendedor?

Para Schumpeter, o empreendedor é aquele que realiza novas combinações que possibilitam edificar um negócio.

No entender de McClelland, o empreendedor tem a necessidade de realização, expressando três características:

  • responsabiliza-se pessoalmente por suas decisões;
  • fixa metas e realiza esforços para alcançá-las; e
  • aceita feedbacks sobre suas ações.

Essas duas perspectivas são melhor visualizadas no resumo de Teodoro Malta Campos

Coaching e o desenvolvimento de empreendedoresO empreendedor é entendido como aquele que cria, avalia ou identifica uma oportunidade, e depois cria uma empresa para concretizar a oportunidade.

Coaching para empreendedores

O coaching é uma prática de orientação profissional. O coach atua como um estimulador externo que desperta o potencial interno de outra pessoa.

Para isso, vale-se da combinação de virtudes, como paciência, intuição, perseverança e carisma. Seu trabalho é ajudar aqueles que são conduzidos no processo de coaching. Assim, o papel do coach é provocar, despertar e conduzir seu coachee a promover as mudanças necessárias para atingir resultados e metas desejados.

Alguns empreendedores não dispõem de pessoas a sua volta para compartilhar questões que emergem do contexto organizacional. É comum desempenharem um papel solitário na transformação da ideia em negócio.

Existe um modelo para o trabalho de coaching junto aos empreendedores.

Ao analisar a Figura, destacam-se as atribuições do coach, que deve ter familiaridade com a realidade de Pequenas e Médias Empresas. Por outro lado, também é possível verificar que o empreendedor deve se envolver com o processo, sendo receptivo a ele, daí surgindo o contrato moral firmado com o coach.

Coaching e Empreendedorismo

O resultado dessa combinação traduz-se na facilitação do desenvolvimento de competências empreendedoras.

O coach faz aflorar nos empreendedores a capacidade para implementar mudanças. Esse processo de desenvolvimento demanda mudanças comportamentais, algo a que o ser humano por natureza é resistente.

Uma forma de transpor essas resistências é indicar os possíveis ganhos a serem obtidos com a implementação das mudanças. Para tanto, faz-se necessário ter conhecimentos do mercado em que se encontra inserida a empresa dirigida pelo coachee, pois assim é possível desenvolver argumentos lógicos.

Referência(s)

Revista Forbes – Empreendedorismo na pandemia: 13 negócios que surgiram durante a crise de Covid-19.

Teodoro Malta Campos – O COACHNG NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS: UMA PESQUISA-AÇÃO

Como receber feedback [Você está preparado?]

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Como receber feedback

como receber feedback

Você está preparado?

Ele veio até mim durante um intervalo da reunião. Era um cara mais jovem do que os outros participantes. Sua pergunta:

“Você acha que uma pessoa aguenta tanto feedback?”

Foi bastante comovente, especialmente devido à seriedade com que fora perguntado.

O trabalho em pequenos grupos domina no THNK. Os membros do grupo são solicitados a dar feedback regularmente. Essa é uma faca de vários gumes:

  • pode aprimorar as habilidades observacionais e de comunicação;
  • ajudar as pessoas a obter insights sobre o efeito de suas escolhas comportamentais sobre os outros; e
  • ajudá-las a tomar consciência do comportamento inconsciente.

No entanto, uma faca de vários gumes é uma faca. Sua lâmina pode cortar.

E o que esse jovem quis dizer foi que ela cortou sua autoconfiança como líder. O que ele deveria fazer? Deveria parar de ouvir o feedback?

PRESIDENTES E CAVALOS

O papel do feedback na liderança criativa está bem estabelecido: precisamos saber como estamos nos saindo, tanto em termos de conteúdo quanto em como lideramos nossa equipe.

A liderança criativa busca e integra constantemente o feedback.

Nós treinamos as pessoas na arte de dar feedback, mas há foco suficiente em como recebê-lo?

  • Liderança criativa pode significar não ouvir o feedback de tempos em tempos?
  • Como você pode receber feedback de forma que você se beneficie e não se sinta prejudicado por isso?

Minha resposta naquela noite foi compartilhar duas citações com o rapaz.

Presidentes

Uma, é de um presidente americano. A outra, de um filme de gangster, embora as pessoas me digam que pode ser um provérbio norte-africano.

“Não é o crítico que conta; nem é a pessoa que mostra como o homem forte tropeça, ou onde ele poderia ter feito melhor. O crédito pertence ao homem que está realmente na arena … ”- Theodore Roosevelt – ‘Cidadania em uma república’.

Nossa missão no THNK é ajudar a desenvolver a próxima geração de líderes que terão um impacto social no mundo.

As pessoas que têm impacto sabem a diferença entre o “crítico” e o “homem na arena”.

Portanto, o realizador deve se preocupar se não estiver sendo criticado. Liderança criativa significa fazer as coisas, e para isso você precisa estar na arena, ser visível e saber que sempre haverá pessoas na linha lateral que encontrarão algo a dizer sobre você.

Então, a primeira parte da resposta é: faça seu cérebro apreciar o fato de estar recebendo feedback. Isso significa que você está na arena e está sendo notado. Permita que esse fato por si só fortaleça sua motivação e liderança criativa.

Claro que há mais do que isso.

Apenas ser encorajado por esse pensamento e ignorar o feedback que aparece no seu caminho não é a solução. Liderança criativa nunca é sobre não ouvir.

Cavalos

É aqui que a segunda citação – o provérbio norte-africano que aparece nos filmes de gangsters – acrescenta uma dimensão diferente à resposta.

“A primeira vez que alguém te chama de cavalo, você dá um soco no nariz. Na segunda vez que alguém te chama de cavalo, você o chama de idiota. Mas na terceira vez que alguém te chama de cavalo,
bem, então talvez seja hora de comprar uma sela”.

Embora não recomendamos socos ou xingamentos, a disposição de fazer algumas compras de selas é realmente uma parte da liderança criativa.

Como a citação indica, essa mesma disposição deve surgir após detectar padrões no feedback.

Para detectar padrões, você precisa ouvir, e nem sempre é fácil ouvir.

O que torna tão difícil ouvir feedback?

LUTAR, FUGIR OU CONGELAR

O problema de ouvir o feedback é que ele dispara uma resposta à ameaça.

As partes mais antigas do nosso cérebro – o sistema límbico – são geralmente as que são ativadas quando percebemos que algo é uma ameaça.

As possíveis respostas foram categorizadas em três opções básicas: lutar, fugir ou congelar. É um fenômeno muito físico. É instintivo, pois acontece sem pensamento cognitivo.

O corpo se prepara para a luta, fuga ou congelamento, liberando hormônios extras, como adrenalina e noradrenalina, aumentando os batimentos cardíacos e a pressão arterial, dilatando as pupilas e retardando outros processos, como a digestão. Assim como um animal, estamos fisicamente prontos para responder ao perigo.

Dado que é a parte animal de nós que está respondendo, pense na reação da luta como a de um gato que rosna e se torna grande, com o pelo arrepiado e as costas arqueadas. A resposta de fuga é como a zebra correndo de um leão. A resposta de congelamento é a do gambá, famoso por fingir estar morto quando em perigo.

Felizmente, a maioria de nós é humana o suficiente ao receber feedback e sofre versões verbais dessas reações: brigando com palavras, fugindo ao concordar com tudo o que é dito e congelando ao desligar e sair do contato.

Por que nosso cérebro acha necessário se preparar para uma ação tão radical?

É difícil argumentar com uma zebra que está sendo atacada por um leão. Porém, estamos apenas falando sobre o feedback de um projeto ou de nosso comportamento. Por que ainda pensamos que é uma questão de vida ou morte?

Nossos ancestrais

Segundo a psiquiatra Elaine Aaron, isso tem a ver com as condições de vida de nossos ancestrais muito distantes. No período em que nosso cérebro se formou cerca de 100.000 anos atrás, a maioria de nossos ancestrais vivia em pequenas tribos. Ser rejeitado por sua tribo significava morte certa, e provavelmente era considerado um destino pior que a morte.

Nossos cérebros ainda estão altamente sintonizados com sinais de rejeição social e consideram facilmente qualquer sinal de rejeição como uma ameaça.

A liderança criativa exige estar ciente das próprias respostas às ameaças percebidas e ter a capacidade de escolher conscientemente comportamentos que desarmarão essas respostas.

Cada resposta tem uma sugestão física que pode ajudá-lo a reconhecê-la assim que isso acontecer.

A resposta da luta faz você querer contato visual: você quer encarar o outro. Você senta ou fica ereto e sente muita energia.

A resposta de fuga é caracterizada por respiração rápida e alta, muitos sorrisos e uso de qualificadores como ‘talvez’ ou ‘um pouco’.

Na resposta de congelamento, você sente como se tivesse perdido o contato com seu próprio corpo. Você pode sentir tonturas, seus olhos focam em um ponto e procura atividades que pode realizar no piloto automático.

A liderança criativa requer a capacidade de reconhecer e entender essas reações nos outros e principalmente em si mesmo como líder.

Você não será capaz de impedir completamente as respostas de luta e fuga e congelamento.

A melhor coisa a fazer é ter estratégias prontas para receber feedback que compensem essas respostas a ameaças, para que você possa ouvir o feedback e aprender com ele.

Vamos analisar duas estratégias eficazes e as ferramentas para colocá-las em prática em sua liderança criativa.

CUSPIR FOGO E JOGAR FLORES

A primeira estratégia vem dos criadores de roteiro. É dito aos jovens escritores que sempre tragam um caderno quando recebem feedback sobre uma história.

Logo após receber um comentário que desencadeia uma resposta de defesa, o escritor deve interromper o contato visual, abaixar a cabeça e escrever o comentário no caderno.

Para começar, você tem um momento para recuperar a compostura e combater a reação inicial de luta, fuga ou congelamento.

Porém, é ainda mais importante quando você estiver em casa no dia seguinte. Na segurança da sua própria sala de estar, pode concluir que concorda ou não com o feedback. De toda maneira, o feedback não se perdeu com a sua “reação animal”. Então abaixe a cabeça, quebre o contato visual e escreva!

Como essa estratégia se traduz em liderança criativa trabalhando com equipes?

Cuspir Fogo

Na THNK, usamos uma ferramenta de feedback que chamamos de “Cuspir Fogo” (Flame Throwing).

Essa ferramenta envolve um ritual para receber feedback:

o receptor do feedback fica de costas para aqueles que lhe dão feedback e faz anotações enquanto tentam queimar seu conceito. Curiosamente, a falta de contato visual é boa para os dois lados.

Sabemos que a linguagem corporal é extremamente importante quando nos comunicamos cara a cara e que a expressão facial é o principal transportador de significado.

A falta de contato visual ao receber feedback, portanto, nos liberta da verificação de ameaças ou rejeição. Isso nos livra de ter que salvar a cara enquanto passamos por um feedback.

Podemos permanecer em nosso funcionamento cognitivo e absorver o significado do feedback, em vez de deixar a parte animal do cérebro assumir o controle e tentar criar segurança.

Jogar Flores

A liderança criativa também presta atenção em dar e receber feedback positivo.

Descobrimos que o mesmo princípio de não ter contato visual também pode ser valioso aqui.

Usamos uma ferramenta chamada “Jogar Flores” (Flower Shower), na qual duas pessoas ficam atrás de cada um de seus ombros e o regam com um feedback positivo!

Novamente, é muito mais fácil dar e receber dessa maneira do que quando as pessoas estão cara a cara.

Como facilitador do processo, muitas vezes você tem a sorte de dar uma espiada nos rostos das pessoas que estão “tomando banho”.

Alguns brilharão de maneiras que você nunca viu antes.

Quando não precisamos de defesas, quando podemos ser desprotegidos, exibimos um aspecto verdadeiramente notável da nossa humanidade.

Segunda estratégia – categorização

A segunda estratégia é envolver nosso funcionamento cognitivo, dando ao cérebro uma tarefa de categorização. Quando precisamos dividir o feedback recebido em diferentes categorias, a tarefa de decidir em qual categoria um determinado comentário pertence requer o uso da parte cognitiva do cérebro e, portanto, modifica a reação instintiva do cérebro do animal.

Os participantes da THNK buscam muito feedback sobre seus projetos por colegas, usuários e especialistas.

Quadrantes para organizar feedback

  • o que as pessoas gostam (+)
  • algo pode ser melhorado (D)
  • o que elas não entendem (?)
  • e que novas idéias são acionadas (!).

Suponha que um participante fale algo como:

“para que serve essa coisa vermelha, parece bobagem”…

Você sente uma ameaça. Sua resposta pode ser

  • Luta (“é uma alavanca que você pode puxar, estúpido”),
  • Fuga (“sim, é um pouco bobo, vamos mudar isso ”) ou
  • Congelar (silêncio).

Ao forçar-se a categorizá-lo, você pode superar a resposta à ameaça e fazer mais perguntas, como: “Você quer dizer que não está claro para que serve?” ou “Outra cor faria mais sentido?”

Isso permite tornar o feedback mais significativo e oferece a oportunidade de detectar padrões posteriormente.

Os elementos-chave dessas duas estratégias criativas de liderança para receber feedback são evitar o contato pessoal e envolver nossas capacidades cognitivas para categorizar o que ouvimos.

Ambas são maneiras eficazes de substituir nossa resposta instintiva do cérebro e o padrão de luta-fuga-congelamento.

Como você pode transformá-las em um conjunto de regras para fortalecer a prática de feedback em sua liderança criativa?

AS TRÊS REGRAS DOURADAS DE RECEBIMENTO DE FEEDBACK

Então, o que o jovem do primeiro parágrafo fez?

Ele criou três regras de ouro para receber feedback: peça, direcione e mapeie.

Peça:

Solicitar o feedback, tornou-o mais receptivo e também mais disposto a experimentar.

Ele começou a experimentar novos estilos de liderança criativa e pediu feedback sobre seus efeitos. Também perguntou aos outros quais áreas de sua liderança criativa eles pensavam que ele poderia experimentar.

Direcione:

Ao receber feedback, ele se preparou para sempre responder com uma pergunta. Assim, poderia direcionar o feedback para ser mais específico, mais comportamental ou mais sobre os efeitos do que era antes.

Ao assumir o comando e direcionar especificamente seu feedback, o tornou mais valioso para ele.

Categorizou todos os comentários, bem como suas habilidades de liderança criativa, nos quatro quadrantes.

Mapeie:

Rastreando o feedback em um bloco de anotações ao longo dos meses no THNK, ele criou um mapa. Certificou-se de anotar o feedback, especialmente quando sentiu uma reação animal chegando.

Escreva primeiro, reaja depois.

Isso lhe permitiu reconhecer padrões, mas também celebrar o progresso e ver seus pontos fortes na liderança criativa.

Sentir-se à vontade com as duas pontas é um ingrediente essencial da liderança criativa.

Defina três regras de ouro que funcionem para você e transforme-as em prática.

Referência(s)

Robert Wolfe – How to receive feedback