5 estratégias para se tornar um empreendedor

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5 estratégias para se tornar um empreendedor

estratégias para se tornar um empreendedor
Descubra como se tornar um empresário de sucesso em poucos passos

São nos momentos de crise que as nossas habilidades para superar as dificuldades falam mais alto e nos ajudam a atravessar por elas sem sofrer grandes consequências. E, quem sabe, evoluir e abraçar novas oportunidades.

As crises só mudam de nome, mas a única certeza é que elas sempre podem nos pegar de surpresa. Uma pandemia que arrasa milhares de empresários e trabalhadores ou até um impacto na economia, por exemplo.

Há alguns anos a postura inovadora no mundo dos negócios tem provado que apostar no empreendedorismo é uma saída proveitosa em busca da independência financeira.

O que é empreendedorismo?

Muito se fala sobre empreendedorismo, mas devemos entender um pouco sobre o que ele realmente quer dizer. A essência do empreendedorismo traz inovação, iniciativa e uma busca incansável por novos métodos a fim de dinamizar serviços, produtos ou quaisquer atividades de organização e administração.

Empreender nada mais é só que uma forma mais recente de se referir a um “novo tipo de empresário”, que coloca todas essas novas ideias de mercado em prática. Alguém que descobre um novo mercado ou até se propõe a criar novas formas das pessoas  consumirem produtos e projetos.

Por que empreender?

A resposta é simples, qualquer empresário que investe o seu dinheiro em algo quer obter sucesso, mas muitos deles podem acabar ficando para trás. São engolidos pela  concorrência porque não têm o perfil empreendedor voraz de superar adversidades e inovar, como você viu nos conceitos acima.

Qualquer um pode querer continuar adotando velhas práticas de mercado, mas sem dúvida estar disposto a fazer parte de um mercado mais tecnológico, que oferece melhores soluções para seus clientes, parece ser um cenário muito mais promissor.

Passo a passo para o sucesso 

Confira abaixo cinco estratégias para se tornar um empreendedor, e entrar com tudo no mundo do empreendedorismo:

Conheça o que está fazendo

É importante, não só nessa situação, mas em tudo o que você se propõe a fazer, conhecer bem do seu negócio. Entenda o mercado que quer investir. Saiba onde está pisando e isso vai te dar diversas perspectivas do seu futuro.

Por exemplo, saber bem sobre a concorrência pode te dar boas ideias para aprimorar serviços que já são oferecidos para as pessoas e isso pode atrair tanto um público cativo quanto novos usuários do seu tipo de negócio.

Seja estratégico

O segundo passo é tão importante quanto o primeiro: planeje bem todos os seus objetivos. Um bom planejamento pode te tirar de enrascadas e não só prever situações de risco, como também almejar os lugares que você quer alcançar com o seu negócio.

Não ache que precisa fazer tudo sozinho, montar uma boa equipe multidisciplinar pode ser o ponto chave de um novo negócio. Se cercar de bons profissionais é o que todo bom empreendedor deve fazer.

Saiba reconhecer oportunidades

A inovação que faz parte da essência do empreendedor, mas uma vez que você já está com o seu negócio estruturado, saiba que continuar inovando é algo que você nunca abandonar.

E isso não diz só sobre novos métodos…entenda quando fazer um novo investimento, parceria e reconheça boas oportunidades de crescimento.

Controle bem seu orçamento

É uma obrigação de todo empreendedor mandar bem na educação financeira. Entender sobre seu lucro, dívidas e, principalmente, separar bem sua vida financeira pessoal da vida financeira empreendedora.

Muitas pessoas cometem o erro de misturar as duas e essa nunca é uma boa ideia.

Organize

Use todas as ferramentas possíveis para ter um negócio forte e promissor. Ser organizado é primordial para qualquer negócio e você pode contar com maneiras criativas de não comprometer seu espaço físico com as burocracias de um empreendimento.

Por exemplo, fazer o uso correto de um self-storage,boxespersonalizados para aluguel, pode facilitar muito a sua vida empresarial. É possível locar um espaço para a guarda de documentos importantes, ou até para usar como guarda de estoque e facilitar a distribuição dos seus produtos.

Esse tipo de solução pode ser uma economia e tanto para o seu bolso, além de muito segura, uma vez que esses boxes contam com segurança 24 horas por dia. Faça um orçamento e fique livre de aluguéis  caros e desnecessários já que nenhum  galpão vai ser exatamente do tamanho que você precisa para o que você e sua empresa precisam.

Com essas cinco estratégias para se tornar um empreendedor, sua veia empreendedora tem tudo para começar pelo melhor caminho possível. Essa é uma forma de estar sempre preparado para lidar com qualquer adversidade.

Liderança democrática [essa serve pra você?]

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Liderança democrática

liderança democrática

por Ronaldo Lundgren.

Liderança democrática é um comportamento que influencia as pessoas de maneira consistente, baseando-se em princípios e processos democráticos básicos, como autodeterminação, inclusão, participação igualitária e deliberação (Dahl, 1989; Fishkin. 1991).

Líder democrático é aquele que incentiva a participação na tomada de decisões (Anderson, 1959).

Os líderes democratas:

  • oferecem orientação aos membros do grupo;
  • participam do grupo; e
  • permitem a contribuição dos subordinados.

Delegam autoridade aos seguidores e também dão apoio para os trabalhos desafiadores. Muitas vezes, esse estilo de líder tem a visão de perceber o que as pessoas precisam e garantir que elas o obtenham.

Quando surgem problemas, e decisões devem ser tomadas, os liderados são envolvidos para discutir a situação. Uma visão majoritária é tomada como a decisão final. A desvantagem deste processo é a demora, consumindo muito tempo na tomada de decisão.

Comportamentos e ações

Vejamos alguns parâmetros que envolvem a liderança democrática. Os seguintes comportamentos e ações serão detalhados:

(i) Tomada de decisão
(ii) Envolvimento de subordinados
(iii) Ideias e insumos
(iv) Participação dos funcionários
(v) Fator motivador
(vi) Participação e compartilhamento de habilidades
(vii) Trabalhar com funcionários
viii) Mediação

TOMADA DE DECISÃO

A tomada de decisão é uma das funções mais importantes da liderança.

É verdade que todo líder toma decisões, mas as maneiras de tomá-las variam de um líder para outro. A variação faz a diferença no estilo de liderança.

Sua maneira de tomar decisões é uma contribuição importante para identificar o estilo de liderança.

ENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS

Líderes precisam de ideias e contribuições dos subordinados.

Os líderes democratas agem como um treinador que tem a palavra final. Reúne informações e recebe contribuições dos funcionários para desenvolvimentos futuros, no melhor interesse de todos os envolvidos.

IDEIAS E INSUMOS

As mudanças que ocorrem em tecnologia, demografia, mercados, consumidores e suas preferências nas economias têm impactos significativos nas organizações.

O líder examina como responder a essas mudanças ambientais e quais estratégias adotar. Claramente, este exercício não é autônomo. Pelo contrário, o envolvimento das pessoas, a concepção de novas ideias e diferentes contribuições possíveis são obtidas dos funcionários.

PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

Como incentivar os funcionários a participarem do processo de tomada de decisão?

Um bom líder democrático desenvolve moral e espírito de corpo para seus funcionários.

O líder democrata confia em seus colaboradores e os incentiva a participar do processo de tomada de decisão.

FATOR MOTIVADOR

Um líder democrático influencia a motivação dos liderados por meio da participação e do empoderamento. Ele motiva sua equipe, capacitando-os a se auto-dirigirem e os guia com flexibilidade.

PARTICIPAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE HABILIDADES

Um líder democrático acredita nas capacidades e habilidades de seus funcionários. Ele os envolve em muitas atividades organizacionais.

E acredita que o principal fator motivador para o funcionário é a participação e o compartilhamento de habilidades.

TRABALHAR COM FUNCIONÁRIOS

O estilo de liderança democrática também é chamado de estilo participativo, pois incentiva os funcionários a fazerem parte da tomada de decisão.

Os líderes democratas tentam entender os problemas de seus funcionários e trabalham com eles para trazer soluções.

MEDIAÇÃO

Um líder democrático é um treinador.

Ele desenvolve espírito de equipe e eleva o moral entre os funcionários. Um líder desse estilo faz mediação para os outros e fornece feedbacks claros.

Outras considerações

Consolidando os comportamentos e ações abordados, temos que uma liderança democrática possui três funções principais:

  1. distribuir responsabilidade dentro da organização;
  2. capacitar os integrantes; e
  3. ajudar os colaboradores em suas deliberações.

O líder democrático procura evocar o máximo envolvimento e a participação de todos os membros nas atividades do grupo e na determinação de objetivos.

Procura também, espalhar a responsabilidade em vez de concentrá-la.

A liderança democrática pode aumentar as habilidades dos liderados, estabelecendo padrões altos, mas razoáveis, e pedindo que eles se desafiem.

Referência(s)

Dr. L. Jibon Kumar Sharma e Dr. S. Keshorjit Singh – A Study on the Democratic Style of Leadership.

John Gastil – A Definition and Illustration of Democratic Leadership.

O Imaginário e a Liderança [personalidade do líder]

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O Imaginário e a Liderança

imaginário e a liderança

Estilo de liderança, personalidade, inconsciente

por Ronaldo Lundgren.

A tropa é o espelho do chefe. Dizendo de outro modo: a personalidade do líder tem uma influência marcante sobre a forma que conduz seus liderados.

Quando se estuda uma organização, percebe-se que ela reúne um misto de:

  • processos “racionais”, como aqueles que regulam a sua gestão; e também
  • os desejos, as convicções, os gostos e os interesses pessoais de seus líderes.

Não podemos acreditar que uma “boa administração”, “boas decisões” ou “bons resultados” sejam necessariamente decorrências da simples aplicação de um processo.

Qualquer organização está sujeita às forças, conflitos e valores que sustentam as ações de seus dirigentes. Negar essas forças e esses valores prejudica a prática de uma boa administração.

Em que grau a personalidade da liderança influencia a administração de sua organização?

Como a personalidade do líder é moldada pelo viés do imaginário?

Imaginário

O imaginário diz respeito a um conjunto de processos mentais.

É constituído

De imagens interiores que guardamos de certas pessoas significativas.
Lembranças ou de informações conservadas em nossa memória.
Ideias, de abstrações, de construtos, de visões.

De explicações ou de racionalizações que são construídas e utilizadas, quer estejam relacionadas a informações já interiorizadas ou à realidade exterior.

O imaginário implica um trabalho (mais ou menos consciente) de transformação, de mudança e de criação. A palavra em si, através de sua conotação com imagem e imaginação, é o indicador daquilo que significa.

O imaginário é essencialmente uma realidade subjetiva.

Diz respeito, ao mesmo tempo, ao conjunto de representações que o sujeito faz ou dá à realidade subjetiva interna e à realidade objetiva externa. O imaginário serve de ligação entre a realidade interna da pessoa e a realidade externa.

O imaginário das pessoas em postos de direção sempre desempenhou um papel importante na administração das empresas. O fato de que os teóricos e praticantes da administração fazem cada vez mais uma maior referência ao conceito de “visão”, por exemplo, é um indicativo da importância que é dada ao imaginário.

Representa o elemento qualitativo mais importante daquilo que constitui a personalidade de um indivíduo.

Poder

A administração implica que a pessoa em posição de direção utilize e mobilize certas fontes de autoridade a sua disposição e, dessa forma, exerça o poder.

Esse fato tem certas repercussões não só sobre as pessoas que estão sendo dirigidas, mas também sobre os próprios dirigentes.

Apesar de a “imagem” que fazemos do poder e de seu exercício variar grandemente de uma empresa para outra e de um indivíduo para outro, essa questão do poder permanece sempre ativa no imaginário da liderança.

O poder é uma variável que perturba profundamente os seres humanos. Não é por acaso que os líderes se interessem pelo poder.

As dificuldades provocadas pelas realidades do poder são sobretudo de natureza emotiva.

Na verdade, o poder parece mais uma questão de afetividade, de desejos e de necessidades do que uma questão de conhecimentos e de inteligência. A afetividade e a inteligência não são duas dimensões independentes.

Sentimos emoções e afetos (amor e ódio) pelos objetos de conhecimento (conhece-se e compreende-se bem aquilo que se ama, se detesta ou incomoda).

O exercício do poder ativa ou reativa as fantasias mais primitivas ou arcaicas. O trabalho dos pesquisadores Kets de Vries e Miller mostrou as ligações que podem existir entre o imaginário dos administradores, a estratégia de suas organizações, as formas de organização do trabalho implantadas e a própria cultura organizacional em vigor.

O imaginário e a liderança

No quadro abaixo, é possível visualizar as ligações que os autores estabelecem entre a personalidade do administrador da cúpula, seu universo fantasioso e certas tendências observadas em sua maneira de exercer o poder.

Dentro do contexto da administração de uma organização, a maneira de exercer o poder toca principalmente em três aspectos diferentes:

  1. a orientação estratégica da empresa;
  2. a forma de estruturação a que se dá prioridade; e
  3. a cultura interna dominante.

O líder desconfiado

No caso do líder ou administrador desconfiado:

  • a fantasia subjacente consiste em sentir-se ameaçado pelos perigos exteriores;
  • a atitude básica é estar sempre pronto a atacar e a desafiar os eventuais inimigos;
  • a estratégia resume-se em estar constantemente de sobreaviso, em tentar controlar o ambiente, em estabelecer sistemas de informação e reagir às mudanças pela oposição;
  • a estrutura é geralmente centralizada no topo e a cultura interna retrata um clima de suspeita. Essa suspeita suscita por vezes uma grande coesão contra inimigos “externos”, freqüentemente caracterizados como bodes expiatórios e que se tornam os responsáveis pelas dificuldades da organização.

O meticuloso

No caso do administrador meticuloso:

  • a fantasia subjacente é aquela de querer controlar tudo o que se passa com ele mesmo e a sua volta para não ficar à mercê dos outros;
  • a estratégia consiste em controlar as operações internas de maneira cerrada, com o recurso de um planejamento muito rígido;
  • a estrutura é geralmente do tipo burocrática, os procedimentos são formais e padronizados;
  • a cultura é aquela do tipo dominação, do dever e da fé. Concentra-se em torno de temas, de crenças e de tradições. As pessoas são submetidas tanto aos preconceitos do líder, quanto as suas fixações e rituais.

Líder estrela

No caso do líder espetacular (estrela):

  • a fantasia subjacente consiste em chamar a atenção e impressionar por sua grandiosidade;
  • a estratégia é muito mais impulsiva, as aventuras arriscadas são inspiradas pela intuição;
  • a estruturação é muito rudimentar, concentrada no topo, pouco sistemática e confusa;
  • a cultura interna da empresa é aquela do espetáculo, onde se reforça o narcisismo do dirigente, através de uma atividade febril, freqüentemente para o grande descontentamento dos outros responsáveis.

Administrador deprimido

Quanto ao administrador deprimido:

  • a sua grande fantasia é feita de sentimentos de impotência, de incapacidade ou de indignidade;
  • a estratégia consiste, sobretudo, em limitar-se a um trabalho rotineiro, automático, sofrendo assim a empresa de inércia e conservadorismo;
  • a estrutura é do tipo burocrática e submetida a uma hierarquização bastante desenvolvida e desintegrada, fato que esvazia a alta administração do seu poder;
  • a cultura interna da empresa é aquela da resistência à mudança. A regulamentação serve para evitar o conflito. A organização acha-se centrada em si mesma, os acertos são destinados a preservar o domínio e o poder, determinando a inibição da ação.

O distante

Finalmente, no caso do administrador distante:

  • a principal fantasia leva-o a manter-se à distância, sendo as interações percebidas como potencialmente perigosas;
  • a estratégia é a da desorientação ficando a empresa um pouco à deriva e as negociações entre as subcoalisões restritas a pequenas mudanças.
  • a estrutura é dividida, a ausência de liderança no topo dá lugar a feudos independentes e a lutas internas de poder entre as divisões;
  • a cultura interna lembra uma assembleia política, transformando a empresa num palco de intrigas e querelas internas dentro de um clima de suspeita.

Cada uma dessas fantasias dominantes contribui para dar uma orientação, uma direção, um sentido à ação, sem anular a influência de outros fatores da situação.

Referência(s)

Laurent Lapierre – Imaginário, Administração e Liderança.

Se você não consegue se motivar [TAREFAS BÁSICAS]

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Se você não consegue se motivar para realizar tarefas básicas, não está sozinho

você não consegue se motivar

Quando se mantém impossível a rotina diária, há uma causa mais profunda em jogo

por Brianna Wiest.(*)

Se houve algum consenso na Internet nas últimas semanas, é o seguinte: funcionar com níveis ideais de produtividade simplesmente não é razoável no momento.

Isso é verdade.

No entanto, ignora o fato de que muitos de nós não tinham motivação antes da pandemia. Nossa realidade atual apenas exacerbou isso.

Se as tarefas mais simples parecerem impressionantes no momento, não se preocupe.

Não é só você. É todo mundo.

Também é um problema solucionável – mas resolvê-lo requer algumas mudanças de mentalidade.

Se você é alguém que encontra muito pouca motivação para concluir tarefas diárias simples que são ao mesmo tempo aparentemente insignificantes e tremendamente importantes para o seu senso de sanidade, continue lendo.

Pare de se sobrecarregar

Se você acha difícil concluir tarefas aparentemente simples ao longo do dia, provavelmente não é porque você está fazendo muito pouco. Ao contrário, que está tentando fazer muito.

Provavelmente, você não vai

  • cozinhar três refeições complicadas
  • vestir sua melhor roupa
  • manter a casa imaculada
  • trabalhar
  • acompanhar as mídias sociais e
  • ouvir um podcast em um dia.

Você poderia, mas a maioria das pessoas não, porque a maioria não quer.

A internet inflou nosso senso de “normal” em um grau profundamente prejudicial. Acreditamos que todo mundo está executando a capacidade máxima todos os dias. Embora certamente nos motive a melhorar de alguma maneira, essa desconexão nos impede de voltar ao final.

  • Tudo bem comer refeições simples.
  • Não há problema em usar roupas simples.
  • Não é o fim do mundo não concluir uma tonelada de trabalho.
  • Tudo bem se você não for um pai perfeito.
  • Sem estresse se houver pratos em sua pia no momento.

Isso não faz de você um fracasso.

Isso não significa que você não tem motivação ou força de vontade. Isso significa que você é um ser humano fazendo o melhor que pode para gerenciar a energia limitada que possui em um dia. Você está se saindo muito bem nisso.

Criar sistemas

Tudo isso dito, quando você quiser realizar algo, deve criar sistemas.

Sistemas são rituais e rotinas que incorporam as ações desejadas e contribuem para seus objetivos de longo prazo.

Por exemplo:

  • sempre tomar suas vitaminas quando você acorda;
  • ter uma rotina de cuidados com a pele (mesmo que simples) na mesma hora todos os dias;
  • beber sua xícara de café pela manhã;
  • fazer uma limpeza de 10 minutos antes de ir dormir;
  • ler à noite; ou
  • fazer uma pausa para passear pelo bairro às 15:00.

Depois de estabelecer seu sistema, você se adaptará rapidamente, esse é o ponto.

Decida sua prioridade máxima todos os dias e crie uma rotina para segui-la. Esse é o segredo que as pessoas altamente produtivas não lhe dizem: você deve entrar no piloto automático.

Pare de tentar se preocupar com tudo

Um segredo da auto-sabotagem é que, às vezes, as coisas que resistimos a fazer são coisas que nunca quisemos fazer em primeiro lugar. Simplesmente permitimos que a sociedade ou colegas ou insegurança nos pressionassem a pensar que devemos realizá-los.

A maioria das pessoas não gosta de ter um feed perfeito do Instagram, refeições gourmet, planos de sexta à noite com amigos chiques, um emprego bem remunerado ou um carro esportivo.

Talvez você tenha rido enquanto estava lendo essa lista – e deveria.
A maioria das pessoas não tem essas coisas não porque não são capazes de alcançá-las, mas porque não se importam.

Uma batalha interna começa quando sua cabeça diz que algo pode ser ideal, mas seu coração sabe que suas prioridades estão em outro lugar.

Você precisa se permitir se preocupar com o que se importa e deixar de lado todo o resto. Não precisa dominar todos os aspectos da sua vida. Só precisa chegar a um lugar em que esteja sinceramente satisfeito. Nenhuma outra opinião importa.

Encontre sua própria motivação

Baixa motivação pode ser um sinal de que você está se apresentando para outra pessoa.

Os seres humanos são naturalmente altamente motivados para realizar o que eles realmente querem. (Estamos menos motivados para realizar o que outras pessoas querem que façamos.) Portanto, para se motivar a realizar tarefas simples, concentre-se no que você obtém delas, em vez de como seu trabalho pode ser percebido.

Por exemplo, concentre-se em como você se sentirá relaxado quando seu espaço estiver limpo. Em como será bom saborear uma refeição que você realmente gosta. Como será agradável vestir o que você realmente deseja.

Quando você muda seu foco de volta para o que ganhará – em vez do que as outras pessoas pensam -, você se encontrará facilmente fazendo mais.

Referência(s)

Brianna Wiest – If You Can’t Motivate Yourself to Accomplish Basic Tasks, You’re Not Alone.

Liderando em tempos de crise [SCHACKLETON]

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Liderando em tempos de crise

Liderando em tempos de crise

por Ediberto Junior.

Em períodos de crise, exercer a liderança pode se tornar ainda mais desafiador. Muitos líderes demonstram fraqueza ao focar somente em pontos negativos (externalidades negativas) passando para a sua equipe um mindset de insegurança e indecisão. Em contraponto a este perfil, a liderança do explorador Ernest Shackleton nos mostra a importância de gerir a energia e o foco de seus liderados para atravessar situações como estas.

Na busca de um feito inédito em 1914, o inglês Ernest Shackleton liderou uma expedição com sua tripulação de 27 homens e uma única missão, partir da Inglaterra e atravessar a Antártida em seu navio denominado “Endurance”, ou em português, “Resistência”.  Em sua jornada, Ernest Shackleton escreveu suas experiências em um diário, que posteriormente se tornou um brilhante livro chamado “A incrível viagem de Shackleton: A mais extraordinária aventura de todos os tempos”.

Lições aprendidas

O que podemos aprender com as ações de um líder diante de um desastre que nos ajudarão no exercício da liderança?

Como uma história de exploração de mais de 100 anos atrás pode iluminar os desafios que permeiam nosso momento atual?

Apesar de não ter concluído a sua travessia, seus 2 anos de experiência nessa incrível jornada nos trazem grandes aprendizados de um líder que não nasceu líder, mas foi forjado líder em momentos de crise.

Mesmo após ter sido avisado por marinheiros experientes que viviam naquela região sobre os perigos das grandes placas de gelo e dos icebergs, em agosto de 1914 Shackleton decidiu velejar apesar de todos os riscos, e iniciou sua expedição com 27 homens a bordo.

Durante o trajeto a cerca de 1.300km adentro do continente, grandes placas de gelo e icebergs cercaram seu navio, fazendo com que o mesmo ficasse totalmente atracado entre as geleiras.

Para refletir, aqui vão algumas perguntas para os líderes atuais:

O que você faria em uma situação como esta? Quais seriam as suas primeiras atitudes como líder do Endurance?

Podendo ser comparado a um deserto congelante, o navio ficou preso entre as geleiras durante o período do verão, onde ventos de até 150km/h são normais, e a temperatura média é de aproximadamente -30ºC. São dias de luz ininterrupta, onde o tempo pode demorar a passar.

Medicina mental

Como manter o foco de seus homens em uma situação como esta? Como fazer com que trabalhem juntos pelo mesmo propósito? Para passar por esses dias, a tripulação precisaria de um alto engajamento e coesão, por isso Shackleton criou o que ele chamou de “Medicina Mental”.

Shackleton ordenou que diariamente todos os homens se reunissem após o jantar para socializar. Eles se reuniam e aproveitavam a companhia uns dos outros com jogos e conversas. O principal objetivo era fazer como que seus homens não ficassem sozinhos em seus dormitórios e focassem na situação miserável em que se encontravam.

Durante os dias, eles organizavam corridas de cachorros, competições de canto e dança no gelo, entre outras atividades que faziam com que os seus homens permanecessem sempre engajados, focando em pontos positivos e principalmente trabalhando juntos.

Shackleton percebeu que além do engajamento, era fundamental manter seus homens ocupados durante todo o dia. Voltando as suas atenções para as suas habilidades. Pensando nisso ele ordenava diariamente tarefas a seus homens para fazer com que eles tivessem a sensação de que estavam sendo produtivos.

O principal objetivo da Medicina mental era gerenciar a energia, as perspectivas, o envolvimento e a coesão de sua equipe. O que aconteceria se Shackleton não aplicasse a medicina mental com seus liderados? Provavelmente uma sequência de negatividade tomaria a sua tripulação, com sentimentos como tédio, desespero, descrença, dispersão, e por fim, a morte. Por isso Ernest se aplicou em utilizar bem este recurso, e em momentos como este, a medicina mental era mais valiosa do que os suprimentos.

Abandonar para sobreviver

Após 6 meses nessa situação, em junho de 1915, as geleiras avançaram, movimentando o navio e o colocando em uma inclinação irreversível de aproximadamente 50 graus de desalinhamento. Neste momento, perguntas importantes passaram por sua cabeça. Como meus homens sobreviverão? Como vou liderará-los à sobrevivência? E o mais importante: Como vou ajudá-los a acreditar que podem sobreviver?

Shackleton teve que tomar a importante decisão de abandonar o navio no início do inverno. E em seu diário ele escreveu:

“O que o gelo toma, o gelo fica.”

Eles então pegaram alguns botes salva-vidas, animais e suprimentos, abandonaram o navio e montaram um acampamento no gelo onde viveram por 2 meses, quando o Endurance finalmente afundou entre as geleiras e não existia mais linhas de referencias no horizonte.

Neste dia, em seu diário Shackleton escreveu:

“O Endurance hoje afundou, não consigo escrever sobre isso.”

Quantos conseguem imaginar? O navio já não existe mais, Shackleton e sua tripulação estão acampados no gelo com três botes salva-vidas, cães, e suprimentos que tiraram do navio. Um fato interessante é que Shackleton insistiu em salvar o banjo de um membro da tripulação, vendo-o como uma ferramenta valiosa para fazer medicina mental. Considerada por ele mais importante agora do que antes do navio afundar.

A missão mudou

Naquele momento, Ernest percebeu que sua missão havia mudado e que sua liderança também deveria mudar.

E em seu diário ele escreveu:

“Um homem se molda a um novo objetivo no momento em que o antigo vai embora.”

Shackleton não sabia ao exato como lidar com aquela situação, sua missão havia mudado. A partir de agora a sua principal missão seria levar sua tripulação a salvo para suas casas. Então ele percebeu que precisava ser um líder ainda mais forte e capaz. Um líder totalmente comprometido com a noção de que sua liderança precisaria de rápida adaptação, flexibilidade e inovação.

Em seu acampamento, como líder, Shackleton se empenhou em fazer cada homem crer que eles poderiam voltar para casa, e era de extrema importância que cada homem acreditasse, ou do contrário sua nova missão estaria arruinada.

Problemáticos junto comigo

Então voltou a gerir a energia e o foco de seus homens, só que a partir daquele momento, tendo maior atenção nos homens mais negativos de sua tripulação, nos que duvidavam da missão, e que poderiam perturbar todo o grupo com esses pensamentos.

Utilizando a máxima “Mantenha os seus amigos próximos e os seus inimigos mais próximos ainda”, sua principal estratégia foi reunir todos estes homens e fazer com que tivessem que dividir a tenda do acampamento com ele. Shackleton não poderia deixar estes homens sozinhos espalhando negatividade.

Eles permaneceram nessa situação durante dois meses. Até que Shackleton separou uma equipe de cinco homens para retornar os 1.300km remando em um bote salva vidas até a Ilha de Georgia do Sul, onde caminharam mais 36km até encontrar ajuda para o resgate do restante de sua tripulação.  Após dois longos anos sob sua liderança, a tripulação foi resgatada com a ajuda do Governo do Chile, e todos os seus homens retornaram para as suas casas com vida.

Três práticas foram essenciais para o sucesso de Shackleton como líder:

  1. Ele se reunia continuamente, avaliando e reavaliando sua abordagem à missão em mudança.
  2. Demonstrou um compromisso incansável com seu objetivo principal – o retorno seguro de sua equipe – enquanto era totalmente flexível sobre como alcançá-lo.
  3. Ele manteve a crença de sua equipe na missão, gerenciando a energia coletiva e individual.

Considerações finais

Aqui vão algumas características do perfil de liderança de Ernest Shackleton que podemos aplicar nos dias de hoje.

  1. Shackleton alternou entre a gestão do dia-a-dia e da liderança da missão.
  2. Assumiu total responsabilidade pela situação e tentou continuamente melhorá-la.
  3. Shackleton teve a disciplina de seguir continuamente em frente.
  4. Foi um visionário que exerceu a sua liderança em circunstância adversas.

Se por acaso a sua missão para este ano falhou, devido as circunstâncias atuais em que nos encontramos, não se lamente. Assuma a responsabilidade, análise a conjuntura atual, defina seu novo objetivo e lidere com rápida adaptação, flexibilidade e inovação.

Referência(s)

Administrador Ediberto Junior – CEO do SCCOM e Vice-Presidente do CRA-AL.

Militares apartados da sociedade [Cadê o exemplo?]

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Militares apartados da sociedade [Cadê o exemplo?]

militares apartados da sociedade

por Ronaldo Lundgren.

Em 2015, fiz uma viagem à Venezuela. Foi um período curto, de férias, acompanhado por minha esposa. Algumas coisas que vimos me marcaram bastante.

Quando falo sobre a Venezuela, são aquelas impressões que me levam a um prejulgamento do país. Vejamos:

  • as prateleiras de lojas e supermercados estavam vazias;
  • o dinheiro venezuelano não valia nada;
  • a segurança pública estava muito precária; e
  • a população via os militares apartados da sociedade, corrompidos pelo governo.

As imagens de desabastecimento, desemprego e insegurança são bastante divulgadas pela mídia. Milhões de venezuelanos já deixaram o país. O Brasil desencadeou a bem-sucedida Operação Acolhida, recebendo essas pessoas em Roraima e fazendo o trabalho de internalização delas para outros estados brasileiros.

Não é disso que quero falar.

Exército e sociedade

militares apartados da sociedade

Certo dia, tomamos um táxi e, como costumamos fazer, conversamos com o motorista. Perguntas normais, que quase todos turistas fazem:

  • que lugares deveríamos visitar para conhecer Caracas?
  • onde comprar lembranças boas e baratas?
  • quais as músicas e cantores de maior sucesso?
  • que precauções de segurança deveríamos tomar?

Durante a conversa, perguntei sobre o Exército da Venezuela. A minha intenção era perceber como uma pessoa do povo via os militares de seu país. Para minha surpresa, a resposta foi diferente daquela que costumo receber quando visitei outros lugares.

O taxista começou com a seguinte frase:

“Os militares foram comprados pelo governo. Estão todos corrompidos”.

Depois, explicou que o ex-Presidente Chavez aumentou o número de Generais nas Forças Armadas. Praticamente, todos Coronéis eram promovidos a General. Além disso, puxou os militares para vários órgãos do governo. Também para as empresas estatais.

Criou ainda diversos benefícios para os militares e seus familiares. Na Venezuela, existiam supermercados que só atendiam os militares. Prateleiras cheias. Sem faltar nada. Bem diferente dos mercados onde quase nada tinha.

No ano de 2015, o Presidente da Venezuela já era Nicolás Maduro. Segundo o motorista, os privilégios aumentaram mais ainda.

Enquanto eu ouvia o motorista, me perguntava: como os militares venezuelanos deixaram isso acontecer? Militares apartados da sociedade? Cadê o exemplo?

Voltamos ao Brasil

Participei de um almoço com empresários do Rio de Janeiro. Isto aconteceu em março de 2015. Um deles, que atuava no ramo de óleo e gás, me perguntou por que o Brasil não “virava” uma Venezuela.

Naquele ano, a Presidente Dilma acabara de ser reeleita. O seu segundo mandato não começou bem. Várias notícias destacavam o que se chamou de “fraude eleitoral”. A instabilidade política foi se agravando e culminou com o seu impeachment em agosto de 2016.

Respondi à pergunta do empresário dizendo que o Brasil não se tornaria uma Venezuela por causa das nossas Forças Armadas. Elas são um dos principais esteios da República brasileira.

Pulando para o mês de junho de 2020, outra vez me fazem a mesma pergunta de cinco anos atrás. Por que o Brasil não vira uma Venezuela? Não mais um empresário. São conhecidos, familiares e até pessoas que só tenho contato pelas redes sociais.

Ainda acredito que nossas Forças Armadas são os esteios desta nação. Porém, a imagem delas está cada vez mais associada ao governo federal. Não podemos concordar com esta associação. Ela está prejudicando a imagem e pode prejudicar o nível de credibilidade que a sociedade brasileira tem em seus militares.

Cadê o exemplo?

Por que a liderança não é uma cura milagrosa

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Por que a liderança não é uma cura milagrosa para a crise do COVID-19 (e o que pode realmente ajudar)

liderança não é uma cura milagrosa

Um psiquiatra que também é professor de comportamento organizacional observa que tempos de crise geralmente evocam imagens familiares de generais ou atletas de resistência. Em vez disso, ele argumenta, “uma crise de saúde pública não é uma guerra ou uma corrida”. Aqui está o que será necessário.

por Giampiero Petriglieri.(*)

Se ouvir mais telefonemas ou parabéns pela liderança na crise do COVID-19, ficarei doente.

E assim também muito mais pessoas, vítimas inocentes do que eu gosto de chamar de “liderismo”

uma intoxicação por liderança que nos prejudica mais do que os males que chamamos os líderes para curar.

Mas não acredite na minha palavra. Olhe para a ciência.

Pouco antes do ataque do coronavírus, uma equipe de estudiosos da Europa e dos Estados Unidos revelou as descobertas de um novo e assustador estudo.

Líder x Gerente

Kevin Kniffin, Jim Detert e Hannes Leroy estavam curiosos sobre a popularidade de uma dicotomia simplista que sugere que “líderes” são diferentes de “gerentes”.

Os líderes inflamam a imaginação das pessoas e as mobilizam com uma visão convincente. Eles inspiram.

Os gerentes se preocupam com números, mantêm processos e mantêm as luzes acesas. Eles controlam.

Aqueles que empregam esse contraste se apressam em acrescentar que precisamos de ambos. Mas ninguém ama líderes e gerentes da mesma forma.

Por meio de uma série de pesquisas e experimentos realizados, o estudo mostrou que a distinção é muito mais do que um tópico familiar para as revistas de administração.

As pessoas pesquisadas acreditavam que liderança e gerenciamento são realmente atividades diferentes. Elas acreditam que o que os “líderes” fazem é mais valioso. Essa crença afetou suas atitudes e escolhas.

Os participantes do estudo preferiram ser considerados um líder, e não como um gerente.

Os autores então apresentaram um cenário no qual eles tiveram que escolher entre dois candidatos para administrar uma organização que exigia explicitamente os atributos de um gerente típico.

A maioria escolheu o líder comovente sobre o gerente de mãos firmes. Essa preferência era ainda mais forte quando as pessoas estavam ansiosas e tinham que decidir às pressas.

Angústia e LIDERISMO

Essas descobertas fornecem evidências empíricas para as teorias psicanalíticas existentes há mais de um século. Quanto mais angustiados estamos, mais fanáticos são os líderes que escolhemos.

É um impulso que alimenta um genuíno culto à liderança – liderismo – e sustenta um complexo industrial de liderança global. Ambos se apoiam na crença, ou mais precisamente na ideologia, de que a liderança é a base do sucesso na carreira e a cura para todos os males sociais. Sem ela, estamos condenados.

Todos os dias me lembro desse estudo desde o início da crise do COVID-19.

Administração humana

Como todas as outras crises, ele colocou os holofotes sobre os líderes de todos os níveis, forçando fornecedores e consumidores de liderança à superação.

Almejamos e criticamos os discursos e escolhas dos líderes de países em locais públicos e em conversas privadas.

Invocamos imagens familiares de liderança em crise – o general, o atleta de resistência, o profeta previdente.

Mas uma crise de saúde pública não é uma guerra ou uma corrida.

Nem é preciso muita visão.

É preciso uma pesquisa sólida, organização detalhada e cuidados constantes. Em outras palavras, o material da administração competente e humana.

Não é uma crise da qual seremos liderados. É uma crise pela qual precisamos lidar, dia após dia.

A crise também revela que o líder não é apenas enganador, como uma cura com placebo. Pode ser prejudicial. E isso prejudica aqueles que prometem liderança tanto quanto prejudica aqueles que a desejam.

Liderismo

O liderismo prejudica promovendo duas ideias.

  • A primeira é que a liderança é uma influência efetiva. Ou, de outra forma, se você conseguir o que quer, possivelmente em grande estilo, então você é um líder e merece estar no comando. Isso apenas alimenta o narcisismo.
  • A segunda é que os líderes perturbam as instituições. Isso moraliza a ruptura, mesmo quando vale a pena preservar as instituições.

Líderismo é o fio que une um presidente dos EUA que desafia a ciência. Que pede protestos armados contra governadores de estado junto com titãs da tecnologia cujos algoritmos tornam o taylorismo grande novamente.

Os grandes persuasores e os disruptores globais são caricaturas das duas ideias sobre as quais repousa o líder.

Ambos são encarnações de uma ideologia que permite e celebra revolucionários de elite que chamam a atenção, mesmo quando suas “revoluções” são, em última análise, anti-sociais.

É quando o efeito final do trabalho desses líderes empobrece as pessoas e enfraquece as instituições. Alimentando a ansiedade que apenas gera demanda por mais liderança, em um ciclo que funciona como uma rede de proteção.

Fechando fronteiras ou lançando aplicativos de rastreamento, os mesmos líderes representam salvadores, resgatando-nos das ameaças às quais eles ignoraram, demitiram ou expuseram as pessoas. (A falta de preparação e organização são características-chave do liderismo – não falhas pessoais. Eles tornam os líderes reais mais necessários.)

Toxicidade do líder

Visto dessa maneira, nossa preferência por líderes sobre gerentes não é apenas equivocada. É conivente.

Ela sustenta o poder do liderismo e daqueles que se beneficiam da promoção incansável da liderança como uma cura milagrosa.

Esse poder se baseia na diminuição e desumanização do gerenciamento, reduzindo-o a uma empresa paralela, uma atividade mecânica que algoritmos dóceis farão melhor em breve.

Está na hora de abrirmos os olhos para a toxicidade do líder e os danos que ele causa.

É tempo de começarmos a colocar menos esperança na liderança e mais humanidade na administração.

Quando o fizermos, podemos perceber que um bom gerenciamento não é apenas o que mais precisamos nos próximos dias e meses. É o único antídoto ao caos e à ansiedade que alimenta o liderismo. É a base para o tipo de liderança que não precisa de uma ameaça para permanecer no comando.

Liderismo perverte liderança.

Ele nega a responsabilidade dos líderes de manter e influenciar as pessoas e de fortalecer e interromper instituições.

Exigir uma gestão mais humana e confiar menos na liderança, portanto, pode não apenas nos manter mais seguros em uma crise de saúde.

Isso também pode nos aproximar do que precisamos acima de tudo e ainda assim nos iludir. Ou seja, gerentes competentes encarregados de liderar e nos libertar quando o fizerem.

Referência(s)

Giampiero Petriglieri – é professor associado de comportamento organizacional no Instituto Europeu de Administração de Empresas (INSEAD).

Princípios de liderança ética

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Princípios de liderança ética

Princípios de liderança ética

Northouse listou cinco princípios de liderança ética. Na verdade, as origens desses pode ser rastreada até Aristóteles.

Esses princípios fornecem uma base para o desenvolvimento de
boa liderança ética.

De acordo com esses princípios, os líderes éticos

  • respeitam os outros
  • servem aos outros
  • são justos e honestos e
  • constroem comunidade.

Para ser um líder ético, devemos ser sensíveis às necessidades dos outros. Trate as pessoas de maneira justa e cuide de cada uma delas.

1. Líderes éticos respeitam os outros

Immanuel Kant argumenta que é nosso dever tratar os outros com respeito. Deve-se tratar as pessoas como fins em si e nunca como meios para um fim.

Beauchamp e Bowie (1988) apontaram que

“as pessoas devem ser tratadas como tendo seus objetivos estabelecidos de forma autônoma e nunca devem ser tratadas apenas como um meio para atingir os objetivos de outra pessoa”.

Líderes que respeitam também permitem que os outros sejam eles mesmos. E valorizam as diferenças individuais (Kitchener, 1984).

Respeito significa dar crédito às idéias dos outros. Significa ouvir atentamente seus subordinados.

Um líder deve estimular os seguidores a tomar consciência de suas próprias necessidades, valores e propósitos.

Quando um líder demonstra respeito, os subordinados se sentem competentes em relação ao seu trabalho.

2. Líderes éticos servem a outros

Altruísmo. Isso se baseia na preocupação com os outros.

Como exemplo, temos a orientação, capacitação, comportamentos e formação de equipes.

Senge sustentou que uma das tarefas importantes dos líderes nas organizações de aprendizagem é ser um mordomo (servo) da visão dentro da organização.

Ele destaca a importância de não ser egocêntrico, mas de integrar a si mesmo ou a visão à visão da organização.

3. Líderes éticos são justos

A justiça exige que os líderes coloquem essa questão exatamente no centro de suas decisões.

Ninguém deve ser tratado de maneira diferente, a menos que sua situação específica exija. Se for o caso, as regras para o tratamento diferenciado devem ser esclarecidas.

Bons treinadores são aqueles que nunca têm favoritos e aqueles que fazem questão de jogar com todos da equipe.

A regra de ouro (Rawls, 1971) é “Fazer aos outros o que você gostaria que eles fizessem a você”.

Os princípios da justiça distributiva incluem:
i. Para cada pessoa, e em partes iguais
ii. De acordo com as necessidades individuais
iii. De acordo com os direitos dessa pessoa
iv. De acordo com os esforços individuais
v. De acordo com a contribuição da sociedade
vi. De acordo com o mérito.

4. Líderes éticos são honestos

Ser honesto não é apenas dizer a verdade. Tem a ver com ser aberto com os outros, representando a realidade o mais completamente possível.

É claro que há momentos em que dizer a verdade completa pode ser destrutivo e contraproducente. O desafio é encontrar um equilíbrio.

É importante que os líderes sejam autênticos, mas sensíveis às atitudes e sentimentos dos outros.

Dala Costa (1998) fez uma observação no livro Imperativo Ético:

“Não prometa o que você não pode cumprir. Não deturpe. Não se esconda atrás de evasões falsificadas. Não suprima obrigações. Não evite a prestação de contas. Não aceite a pressão da sobrevivência dos mais aptos”.

5. Líderes éticos constroem comunidade

Liderança é frequentemente definida como o “processo de influenciar outras pessoas a alcançar um objetivo comum ou comunitário”.

Essa definição tem uma clara dimensão ética. O objetivo comum implica que líderes e seguidores concordem com as direções do grupo.

Transformação autêntica significa que um líder não pode impor sua vontade a outro. Eles precisam procurar metas que sejam compatíveis com todos.

A liderança ética exige atenção às virtudes cívicas (Rost, 1991). Isso significa que líderes e seguidores precisam atender aos objetivos da comunidade e não apenas aos objetivos mutuamente determinados.

Talvez o mais importante seja perceber que a liderança envolve valores. Não se pode ser um líder sem estar ciente e preocupado com os próprios valores.

Podemos dizer também que, em vez de dizer às pessoas o que fazer, devemos dizer a elas o que ser e ajudá-las a se tornarem mais virtuosas.
Quando praticados ao longo do tempo, bons valores se tornam habituais e fazem parte das próprias pessoas.

Fortalezas

Fornece alguma orientação sobre como pensar sobre liderança ética e como praticá-la.

Nos lembra que a liderança é um processo moral. Além da teoria transformacional de Burns, nenhuma outra teoria considerou ou destacou a ética.

Descreve alguns princípios básicos que podemos usar no desenvolvimento da liderança ética do mundo real. Essa ética está presente há mais de 2000 anos.

Fraquezas

Ainda está em um estágio inicial de desenvolvimento. Falta um corpo forte de pesquisa tradicional.

Esta área de pesquisa baseia-se na escrita de algumas pessoas, cujo trabalho tem sido principalmente descritivo e anedótico.

Instrumento de liderança

Craig e Gustafson (1998) desenvolveram a Escala de Integridade Percebida do Líder (PLIS). É baseada na teoria ética utilitarista. Ele avalia a ética dos líderes medindo o grau em que os subordinados os vêem agindo de maneira a produzir o maior bem para o maior número de pessoas.

Referência(s)

Hazem Abourous – Principles of Ethical Leadership.

5 pontos para entender o pensamento de Maquiavel

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5 pontos para entender o pensamento de Maquiavel

pensamento de maquiavel

O filósofo italiano Nicolau Maquiavel revolucionou o pensamento da ciência política ao buscar entendê-la como realmente é

por Marília Marasciulo(*).

Nascido em Florença no dia 3 de maio de 1469, o filósofo Nicolau Maquiavel ficou conhecido principalmente por descrever as dinâmicas do poder.

Em vez de formular teorias sobre como o estado ou o governante ideal deveria ser, dedicou-se a dissecar a realidade.

Ao fazê-lo, há quem diga que criou um manual com estratégias e métodos sobre como os governantes deveriam se comportar para manter e expandir o poder.

Mas há também quem considere que ele, na realidade, alertou o povo sobre os perigos da tirania.

Atualmente, o mais aceito é que as reflexões de Maquiavel formaram as bases do pensamento realista da ciência política moderna. A imoralidade atribuída a elas na verdade provém de uma interpretação descontextualizada.

Mesmo assim, o termo “maquiavélico” se tornou um adjetivo usado para qualificar pessoas sem escrúpulos, traiçoeiras e sem respeito pelas leis morais.

Entenda melhor o pensamento de Maquiavel em 5 pontos:

1. Os fins justificam os meios

À primeira vista, a frase erroneamente atribuída a Maquiavel (ela não aparece em O Príncipe e em nenhum outro texto do filósofo) é a que melhor parece resumir seus pensamentos.

Afinal, em sua obra mais conhecida o filósofo dissecou a política sem escrúpulos, mostrando que o que a move é a luta pela conquista e manutenção do poder.

Não importa se para isso for necessário romper com valores morais impostos pela Igreja e pela sociedade, que não deveriam restringir a ação do rei ou do governante.

O que ele defendida, na realidade, é que na política a ética é utilitária e a moralidade deveria ser medida com base em atos que sejam úteis à coletividade, mesmo que com isso acabe ferindo valores individuais.

2. Virtude é mais importante que sorte

Um dos pontos mais centrais do pensamento de Maquiavel é a dicotomia entre virtude e sorte, ou “fortuna”.

Um príncipe, ou governante, virtuoso é aquele que não necessariamente é pérfido, mas sabe conquistar seus favores para manter o poder e expandir o domínio sem depender do acaso.

Na visão o filósofo, ser virtuoso é saber o momento certo de agir e de não fazer nada, sem deixar margem para a fortuna. Algumas interpretações enxergaram isso como ser diabólico ou ardiloso.

3. Crueldade bem usada

Sobrepor a virtude à sorte pode significar também ter sabedoria para ser mau quando necessário:

Maquiavel defendia que, para salvar o Estado, um governante deveria saber “não ser bom”, mentindo ou parecendo piedoso se a situação exigisse, de modo a manter a segurança e o bem-estar de seu povo.

A crueldade, nesses casos, seria justificável e bem usada.

4. É preferível ser temido que amado

O amor é um sentimento inconstante, visto que as pessoas são naturalmente egoístas e podem alterar sua lealdade quando bem entenderem.

Ou, nas palavras do próprio Maquiavel, o amor é mantido por vínculos de gratidão que se rompem quando deixam de ser necessários.

Já o temor em ser castigado não pode ser ignorado com tanta facilidade e, portanto, não falha.

5. Razão de Estado

Todas as observações de Maquiavel tinham, no fundo, a intenção de mostrar que o objetivo da política era manter a estabilidade social e do governo a todo custo.

Cabe lembrar que o contexto em que vivia era de guerras e disputas, em uma Itália fragmentada e com o poder muito ditado pela Igreja.

Referência(s)

Marília Marasciulo – Este artigo foi publicado na Revista Galileu.

Liderança Compartilhada em Equipes de Trabalho

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Liderança Compartilhada em Equipes de Trabalho

liderança compartilhada

O paradigma dominante para descrever a liderança da equipe tem sido uma perspectiva centrada no líder, que enfatiza os comportamentos e as características pessoais dos líderes individuais (Bass, 1990).

No entanto, estão surgindo novos modelos de liderança centrados em seguidores que desafiam essa visão (Meindl, 1990; Pastor, Meindl e Mayo, 2001).

A perspectiva de liderança compartilhada contribui para essa nova tendência, oferecendo uma alternativa à perspectiva tradicional de liderança vertical.

Enquanto os modelos verticais de liderança consideram a liderança como emanando apenas do líder, a abordagem de liderança compartilhada considera o papel da influência mútua entre os membros da equipe como outra fonte de liderança para o grupo (Pearce e Sims 2001b; Perry, Pearce e Sims, 1999 ).

Os primeiros estudos de liderança compartilhada mostram que as dimensões tradicionais da liderança vertical também se aplicam a modelos de liderança compartilhada.

Alguns problemas são levantados em relação às propriedades gerais da equipe, como, por exemplo:

  • como as funções de liderança são distribuídas na equipe?
  • eles são distribuídos igualmente entre todos os membros do grupo?
  • podemos identificar subgrupos da equipe especializados em funções específicas de liderança?

Essa mudança na conceitualização da liderança de uma única pessoa para um modelo de equipe exige novos conceitos e métodos para capturar a natureza e a estrutura da liderança compartilhada no nível das equipes como um todo.

Yukl (1998) afirma que

“visualizar a liderança em termos de processos de influência recíproca e recursiva entre várias partes em um contexto de sistemas é muito diferente de estudar os efeitos unidirecionais de um único líder nos subordinados”.

Conceito de liderança compartilhada

É um processo de influência mútua, simultânea e contínua que ocorre dentro de uma equipe. Caracteriza-se pela emergência em série de líderes formais e informais (PEARCE, 2004).

Para Pearce e Conger (Shared Leadership, 2003), a liderança compartilhada é

um processo de influência dinâmica interativa entre os indivíduos em grupos para os quais o objetivo é levar o outro para a realização de objetivos do grupo, ou da organização, ou de ambos.

Esse processo envolve muitas vezes influência entre os pares (lateral) e em outras vezes envolve influência hierárquica ascendente ou descendente (BOLDEN, 2011).

Ensley et al. (2006) conceituam liderança compartilhada em comparação com a liderança vertical, em que esta é exercida por um líder nomeado e formal, e aquela é uma forma de liderança distribuída que se origina dentro de uma equipe.

A liderança vertical pode ser vista como uma influência sobre os processos da equipe.

Em contraste, a liderança compartilhada é um processo de equipe, onde a liderança é realizada pela equipe como um todo, e não apenas por um único indivíduo designado.

A liderança vertical é dependente da sabedoria de um líder individual. A liderança compartilhada se desdobra a partir do conhecimento de um coletivo (ENSLEY et al., 2006).

Difere de trabalho em equipe porque a liderança compartilhada busca a distribuição de influência e responsabilidade entre os membros, enquanto o trabalho em equipe se refere a um conjunto de ações orientadas de forma cooperativa.

Liderança vertical x Liderança compartilhada

  • Qual é a relação entre liderança vertical e compartilhada?
  • A liderança vertical e compartilhada substitui uma à outra?
  • Elas são complementares?
  • Ou são sistemas redundantes?
  • Como as várias formas de liderança vertical afetam o surgimento e o desenvolvimento de liderança compartilhada entre os membros da equipe

Algum grau de liderança vertical em combinação com liderança compartilhada pode ser fundamental para a eficácia das equipes de projeto que trabalham apenas por um tempo limitado para produzir resultados únicos.

Por um lado, as equipes de projeto geralmente trabalham em tarefas novas e complexas que exigem uma contribuição intensa de especialistas que muitas vezes são novos na equipe.

Consequentemente, um fator chave na eficácia das equipes de projeto é a capacidade dos membros de se familiarizarem rapidamente com a tarefa em questão e entre si.

Assim, um certo grau de liderança vertical pode ser muito eficaz para iniciar a equipe.

As equipes do projeto precisam de orientações e prazos claros. Caso contrário, correm o risco de gastar muito tempo socializando ou discutindo sobre questões sem importância (Hackman, 1990). É importante, então, que o objetivo geral da equipe seja claro desde o início.

Por outro lado, a liderança compartilhada pode ser muito eficaz para essas equipes, na tentativa de integração social e familiaridade.

Aumentar as interações entre os membros da equipe fornecerá mais informações sobre a tarefa e sobre as áreas de especialização dos membros da equipe.

Além disso, a liderança compartilhada pode ser uma maneira de aumentar a legitimidade do processo de tomada de decisão, aumentando a participação de todos os membros da equipe.

Outras considerações

Tradicionalmente, as organizações têm investido em um modelo heroico de líder, a fim de extrair resultados de seus empregados de forma individual (HOCK & DULEBOHN, 2013).

Porém, torna-se cada vez mais difícil para qualquer pessoa ser um especialista em todos os aspectos do trabalho que precisa ser feito.

Esta complexidade coloca em destaque o trabalho em equipe. Principalmente, quando exige que a criatividade não seja exclusividade de uma só pessoa.

Neste contexto, sugere-se a adoção de um estilo de liderança difuso, em que a liderança possui uma abordagem em nível de grupo, ao invés de categoria individual (PEARCE & SIMS, 2002).

Este é o caso da liderança compartilhada, onde todos os membros da equipe estão totalmente engajados na liderança do grupo. Que implica no processo de influência mútua dentro da equipe, cujo membro leva o outro em direção ao cumprimento de objetivos (SIVASUBRAMARIUM, MURRY, AVOLIO & JUNG, 2002).

Por meio dessa liderança, as organizações criariam mais oportunidades de obter uma vantagem competitiva no mercado através da adequada realização de tarefas complexas, com abertura à influência recíproca dos membros da equipe e o compartilhamento das informações (CARSON et al., 2007).

Referência(s)

Juan Carlos Pastor e Margarita Mayo: Shared Leadership In Work Teams: A Social Network Approach

Helen Fischer Günther; Cristiano José Castro de Almeida Cunha; Murialdo Loch; Rudolf Fischer Günther. DISTINÇÕES ENTRE LIDERANÇA COMPARTILHADA E DISTRIBUÍDA.

Leandro Maia Gonçalves – Liderança compartilhada: superando a complexidade e criando inovação.