O Paradoxo do Controle da Liderança [aprenda a delegar]

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O Paradoxo do Controle da Liderança

paradoxo da liderança

Jenna ansiava pelos bons velhos tempos, quando era uma funcionária. Ela sempre pensou que queria ser uma gerente, mas acabou não sendo tão bom quanto esperava.

Quando era funcionária, Jenna tinha praticamente o controle de como fazer as coisas.

Ela sabia como melhorar sua avaliação de desempenho. Poderia trabalhar um pouco mais duro, aumentar as horas de trabalho, descobrir algumas maneiras melhores de fazer as tarefas e, pronto, aconteceu.

Quando ela se tornou uma chefe e responsável por um grupo, isso não era mais verdade.

Líderes têm menos controle

Jenna foi confrontada com uma verdade que muitas vezes horroriza novos gerentes.

Quando você se torna um chefe, seu controle diminui, não aumenta. Isso porque seu desempenho é julgado com base no desempenho do grupo pelo qual você é responsável.

Na verdade, você não tem nenhum controle, embora tenha muito mais influência.

Claro, você controla algumas coisas.

Você controla seu comportamento: o que você diz e faz. E tem algum controle sobre sua programação. Você pode programar as coisas importantes primeiro para que seja mais provável que sejam feitas. Mas a primeira parte do paradoxo do controle de liderança é que você não tem nenhum quando é o chefe.

Pesquisa em Controle e Autonomia

A pesquisa sobre controle e autonomia foi conduzida sob uma série de palavras diferentes, tais como: controle, desamparo, autonomia e capacitação.

Edward Deci e Richard Ryan têm pesquisado isso como “motivação” desde os anos 1970. A pesquisa deles apontou três impulsionadores principais da motivação intrínseca:

  • Autonomia
  • Relacionamentos
  • Competência

Bob Sutton, de Stanford, resume a pesquisa sobre autonomia da seguinte maneira:

“Estudo após estudo mostra que quando as pessoas experimentam algum controle sobre suas vidas, elas desfrutam de melhor saúde física e mental”.

Elas também são mais produtivas.

Richard Locke, do MIT, comparou duas fábricas quase idênticas da Nike. Em uma, os trabalhadores eram controlados de perto e esperavam que seguissem o plano de manejo. Na outra fábrica, os trabalhadores tiveram mais liberdade. Eles estabeleceram suas próprias metas de produção e se organizaram em equipes. Também decidiram como o trabalho seria distribuído e executado.

Mesmo que as fábricas fossem idênticas, os trabalhadores da fábrica com mais controle de sua vida profissional eram quase duas vezes mais produtivos do que os trabalhadores da outra fábrica.

David Burkus revisou o estudo de Locke e vários outros. Ele chegou a esta conclusão.

“Resumindo, quanto mais os gerentes cedem o controle sobre o que fazer e como fazer, mais funcionários o fazem bem.”

O paradoxo do controle de liderança

Se você é responsável pelo desempenho de um grupo, você realmente não tem nenhum controle. Mas se abrir mão do controle que não tem, sua equipe terá mais chances de ser produtiva e você terá mais chances de ser eficaz .

Isso é engraçado, mas realmente não o deixa fora de perigo.

Não importa se você se esforça para ter controle ou não, não importa como permite que seu pessoal trabalhe, você ainda é o único responsável pelo desempenho de seu grupo.

Isso significa que você deve trabalhar duro, não apenas para “controlar” as coisas.

Em vez disso, você deve virar o modelo antigo de cabeça para baixo e se ver como a pessoa que ajuda a equipe e os membros individuais da equipe a terem sucesso.

Você faz isso aparecendo muito, tendo muitas conversas, estabelecendo expectativas claras e razoáveis ​​e dando feedback regular e útil.

Não vai ser fácil.

As pessoas da sua equipe falharão às vezes. É isso que as pessoas fazem quando estão aprendendo e experimentando coisas novas. Isso também é o que todos nós fazemos porque somos humanos.

Não é fácil, mas para você, ou Jenna, ninguém nunca disse que seria.

Resultado

Não se preocupe com o controle que você não tem de qualquer maneira.

Em vez disso, na medida do possível, dada sua capacidade e disposição para trabalhar, deixe as pessoas que trabalham com você tomarem a maioria das decisões sobre como trabalharão.

Com o tempo que você economiza, você mesmo pode fazer muitos trabalhos importantes.

Referência(s)

O post The Paradox of Leadership Control apareceu primeiro no DATIS HR Cloud.

Liderando com integridade – como se tornar um líder confiável

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Liderando com integridade – quatro maneiras de se tornar um líder confiável

liderando com integridade

Para onde quer que olhemos hoje, a liderança se tornou o assunto de todas as conversas.

Queremos as pessoas mais fortes e qualificadas para liderar nossos negócios, nossas comunidades, as escolas e nossa nação. Uma liderança poderosa é necessária para lidar de forma eficaz com uma ampla gama de desafios.

Bom caráter e integridade são a base sólida de uma grande liderança.

O fracasso da liderança hoje não é a ausência de competência ou habilidades, mas simplesmente manter a credibilidade e integridade com as pessoas.

Caráter é uma mercadoria rara hoje em dia. Nossa cultura produziu poucos líderes duradouros, poucas pessoas com integridade de liderança.

A falta de integridade demonstrada por muitos políticos, artistas, atletas e outros aos olhos do público é quase inacreditável. A história está repleta de exemplos de líderes que faltaram caráter para sustentar a confiança e credibilidade junto ao público.

Ainda mais preocupante é o fato de que grande parte de nossa sociedade aparentemente não quer liderar.

A maioria das pessoas prefere ficar à margem e não se envolver – não correr riscos. Elas estão confortáveis ​​ou aceitando o status quo.

Recompensamos os líderes certos?

Bons líderes devem demonstrar as virtudes certas para liderar com eficácia.

Eles devem demonstrar

  • honestidade
  • humildade
  • autenticidade
  • credibilidade
  • coragem e
  • responsabilidade.

Mas a virtude de liderança mais importante é a integridade.

O que é integridade?

O Dr. Gay Hendricks e a Dra. Kate Ludeman em seu livro The Corporate Mystics”, definem integridade da seguinte maneira:

“O domínio da integridade se resume a três coisas: ser autêntico consigo mesmo, ser autêntico com os outros e fazer as coisas que você disse que você faria“.

Se tivesse que traduzir como eles definiram integridade, eu simplesmente diria:

alguém com integridade é alguém que segue o que fala.

Palavras não significam nada a menos que sejam apoiadas por suas ações. No cerne de ser um líder íntegro está uma pessoa que é consistente, honesta e tem uma bússola moral por meio de seu comportamento.

Liderança é influência. Mas precisamos de líderes confiáveis ​​e que ajam com integridade.

A integridade é um fator crítico no desempenho de executivos e gerentes. Se você está em uma função de liderança, tem o poder de influenciar as pessoas em sua organização.

Quando os relacionamentos em sua organização são baseados em confiança e integridade, você pode ter certeza de que sua equipe será capaz de alcançar um desempenho superior.

Como Stephen R. Covey diz:

“A integridade pessoal gera confiança e é a base de muitos tipos diferentes de garantias”.

A falta de integridade pode prejudicar muitos relacionamentos.

Deixe-me compartilhar com você quatro maneiras de desenvolver sua integridade pessoal como líder:

Consistência

Sua liderança reflete a consistência de seus valores?

A consistência assume a forma de um comportamento alinhado com os seus valores. Uma coisa é falar sobre seus valores, mas lembre-se de que as pessoas estão observando o que você faz. Quando eles podem corresponder à consistência de suas ações, eles podem ver isso em seu caráter.

Consistência é combinar valores com ações.

Autenticidade

Os comportamentos de liderança associados à autenticidade incluem autoconsciência, autodomínio e compromisso com a reflexão contínua.

Os líderes autênticos refletem um alto nível de compreensão de seus pontos fortes e fracos. Suas ações são muito consistentes com seus valores.

Eles têm a humildade de equilibrar as perspectivas internas e externas sendo honestos consigo mesmos.

Prestação de contas

A responsabilidade é um aspecto importante para criar confiança.

Quando você não assume a responsabilidade por suas ações, pode também renunciar ao seu papel de liderança.

Sem responsabilidade não há confiança e sem confiança não há liderança.

Ao assumir o controle total, você pode ser um líder que pratica a transparência aprendendo a compartilhar seus erros.

Lidere pelo exemplo

Para ser verdadeiramente eficaz como um líder com integridade, você deve mostrar o caminho.

Em outras palavras, como líderes, devemos modelar o caminho e mostrar o caminho certo para liderar. Grandes líderes reconhecem o impacto de suas atitudes e comportamentos.

Quando você lidera pelo exemplo, está ganhando sua faixa de liderança.

Confiança e integridade são atribuídas àqueles líderes que têm consistência em suas ações do dia a dia. Líderes que dizem uma coisa, mas se comportam de maneira diferente, são vistos como falsos e hipócritas.

O escritor Harvey Mackay disse uma vez que:

“Se você tem integridade, nada mais importa. Se você não tem integridade, nada mais importa”.

Referência(s)

Este artigo do blog DATIS, “Leading with integrity” foi postado originalmente por Tal Shnall, Leadership Hospitality.

5 tendências de liderança que serão importantes em 2021

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5 tendências de liderança que serão mais importantes do que nunca em 2021

tendências de liderança
Liderança

A forma como lideramos organizações e gerenciamos pessoas já enfrentava interrupções antes do COVID-19.

No entanto, os eventos de 2020 abalaram o mundo dos negócios a ponto de os líderes precisarem se adaptar se eles, suas equipes e negócios, quiserem sobreviver e prosperar.

Estas são as cinco principais tendências de liderança que dominarão o cenário de negócios em 2021, e depois.

Construindo uma cultura positiva em equipes remotas

O trabalho remoto tem sido o principal fator de ruptura para muitos gerentes este ano e é uma tendência que deve permanecer.

Embora o trabalho remoto tenha trazido um novo conjunto de desafios de liderança, a resposta pode estar em voltar ao básico.

“Como líderes, precisamos pensar em como nos comunicaríamos pessoalmente e entender como isso se traduz por meio da tecnologia”, diz a Dra. Miriam Moeller.

“Se você estivesse sentado em uma reunião cara a cara e um dos membros da sua equipe não estivesse participando, você procuraria na linguagem corporal dele sinais de que estava desligado. A mesma abordagem deve ser aplicada à comunicação virtual – particularmente em um grupo. Se alguém não estiver participando, provavelmente há um motivo, por isso é importante confirmar com eles ”, diz Miriam.

“Os líderes também precisam aprender a identificar se o cyberbullying está ocorrendo e como gerenciar o conflito interpessoal da equipe em um ambiente virtual”, de acordo com o professor associado Remi Ayoko.

Para muitos líderes, este é um novo ambiente. Porém, muitos deles realmente se voltam para a ideia de definir as expectativas da equipe. Os gerentes precisarão estar mais armados de compaixão e empatia para gerenciar os funcionários que estão trabalhando em casa de forma eficaz.

Miriam diz que, se não for controlado, o comportamento online insatisfatório pode levar ao ciberostracismo, em que uma pessoa é excluída das comunicações virtuais, como e-mails em grupo ou bate-papo.

“Seja deliberado ou não, o ostracismo cibernético pode ter consequências terríveis para indivíduos, equipes e organizações”, explica ela.

“Há uma necessidade muito real de incorporar mais apoio emocional contínuo e isso vai remodelar a maneira como lideraremos nosso pessoal no futuro”, acrescenta Remi.

Adotando uma mudança de mentalidade

Pode ser uma surpresa que metade das empresas na lista Fortune 500 de 2019 foram fundadas durante uma crise econômica. Na verdade, muitos dos unicórnios de negócios de hoje, incluindo Airbnb, Slack e Uber, são filhos da crise financeira global.

O Dr. Frederik von Briel diz que o segredo está em adotar uma mentalidade empreendedora para alavancar as mudanças e perturbações ambientais em vez de ser dominado por elas. Durante sua extensa pesquisa, ele identificou três etapas principais para fazer isso bem:

  1. Primeiro, os líderes devem identificar claramente quando a mudança está ocorrendo e compreender as características dela. Por exemplo, embora a pandemia COVID-19 já tenha causado algumas mudanças sociais e econômicas óbvias, Frederik acredita que seu efeito total ainda não se manifestou. “Mudanças tecnológicas, regulatórias, socioculturais, macroeconômicas ou políticas adicionais provavelmente se seguirão e trarão oportunidades para as organizações que estão prontas para agir”.
  2. É imperativo entender o tipo de oportunidade que a mudança trará. “Você será capaz de fazer algo mais rápido como resultado? Você será capaz de criar algo novo? Ou é sobre reaproveitar algo que você já está fazendo, como vimos este ano, por exemplo, com destilarias passando para desinfetantes para as mãos? ”
  3. As organizações e os líderes devem compreender como e quando devem agir sobre a mudança. “Isso exige que você avalie se a mudança permitirá que você molde sua oferta de mercado, sua organização ou os processos em que se engaja. Depois de entender isso, você será capaz de identificar quando realmente precisa agir.”

Liderança de bem-estar

Desafiando a visão tradicional de que os resultados econômicos são o único indicador de sucesso, essa abordagem coloca o bem-estar no centro da liderança para impulsionar o desempenho.

“O bem-estar é um movimento global que está sendo reconhecido nos níveis mais altos de liderança. A primeira-ministra da Nova Zelândia, Jacinda Ardern, indicou recentemente que reconhece que a economia e o bem-estar estão intimamente ligados – você simplesmente não pode ter um sem o outro”, disse o Dr. Lance Newey.

“Liderança de bem-estar é uma abordagem aos negócios e à sociedade que visa maximizar os resultados em oito componentes:

  • econômico;
  • material;
  • físico;
  • psicológico;
  • social;
  • cultural;
  • ambiental;
  • e espiritual. ”

Ele diz que a chave para essa abordagem é obter o equilíbrio certo. Em vez de se concentrar em um ou dois componentes, os líderes devem encontrar um equilíbrio em todos os oito.

“Claro, uma organização deve ser financeiramente forte para sobreviver. Mas os líderes de bem-estar não fazem isso às custas do bem-estar de suas partes interessadas. Eles se concentram em fazer com que os oito componentes trabalhem juntos para obter melhores resultados. ”

“O COVID-19 nos ensinou que não podemos considerar o bem-estar ou os negócios normais como garantidos. Vimos que as forças da natureza, sejam vírus ou incêndios florestais, podem paralisar economias inteiras. As economias devem agir em consonância com o bem-estar das pessoas, ambientes e comunidades ”, diz Lance.

Erradicando pontos cegos éticos

À medida que saímos do COVID-19, as equipes podem sentir mais pressão para desempenhar um papel para ajudar as empresas a se recuperarem, o que pode levar a um aumento do comportamento antiético.

Para aliviar esse risco, os líderes podem procurar proativamente os pontos cegos éticos e erradicá-los.

De acordo com o Dr. Michael Collins, muitos comportamentos antiéticos que podem parecer deliberados são, na verdade, não intencionais.

“A pesquisa mostra que, em muitos casos, o comportamento antiético é o resultado de as pessoas simplesmente não reconhecerem a natureza de suas ações. É uma deterioração do julgamento que pode levar pessoas boas a fazerem coisas ruins, mas isso não as torna menos prejudiciais ”, explica ele.

Michael aponta as culturas competitivas como um motivador comum. “Embora os bônus e as comissões ofereçam incentivos poderosos, eles também podem motivar os indivíduos a se concentrarem em objetivos de curto prazo em detrimento do trabalho em equipe – desencorajando a colaboração e incentivando a trapaça”.

Ele diz que as organizações devem estar atentas a lideranças autoritárias, pois isso pode ser um claro sinal de alerta.

“Quando um líder está exercendo seu poder, geralmente há falta de transparência e os funcionários tendem a estar mais focados em fazer o trabalho a qualquer custo para evitar consequências negativas do que em fazer a coisa certa.”

A abordagem da linha de base tripla

O triplo resultado final, uma abordagem para os negócios que coloca a mesma preocupação nas implicações sociais e ambientais como nas financeiras, tem sido uma tendência crescente na última década.

Os eventos recentes, desde os desastres naturais do início de 2020 até a pandemia COVID-19, destacaram ainda mais a necessidade de as empresas adotarem uma abordagem mais sustentável para suas operações.

“Se trouxermos os aprendizados da COVID-19 e os incêndios florestais de volta para um contexto de sustentabilidade, há uma necessidade clara de construir resiliência e planejamento de continuidade nas operações de negócios normais”, disse a Dra. Belinda Wade.

Os líderes têm sido desafiados em termos de segurança da cadeia de suprimentos, bem-estar dos funcionários, mudanças repentinas na demanda de produtos, restrições financeiras, mudanças de políticas e muito mais.

“Todos esses desafios podem ter sido causados ​​por um desastre natural, uma grande escassez de recursos ou súbita interrupção tecnológica. Os líderes devem examinar suas organizações em busca de vulnerabilidades e criar resiliência em suas operações para mitigar riscos futuros. ”

O relatório Climate of the Nation 2019, recentemente divulgado, também revelou uma preocupação crescente com as questões ambientais. Isso está se refletindo no comportamento do consumidor e do investidor. Belinda diz que isso representa um risco comercial para as organizações que não agem.

“Os líderes que não conseguem mudar para uma abordagem de resultado financeiro triplo correm o risco de sair do alinhamento com as expectativas da sociedade e perder sua licença social para operar. Arriscar sua licença social significa arriscar o apoio da comunidade, dos funcionários e do investidor. Todas as áreas muito difíceis de reparar, uma vez que foram danificadas por ações descuidadas.”

Referência(s)

The University of Queensland.

Saiba escutar [e não apenas ouvir]… Isto ajuda a liderar

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Desenvolva a capacidade de ouvir. Saiba escutar.

saiba escutar

A habilidade de escutar é uma grande força para gerenciar e motivar sua equipe.

Essa fonte de liderança também oferece visibilidade e profundidade incomparáveis ​​sobre a empresa em seu ambiente.

Em fevereiro de 2008, em “The Entrepreneur”, Gautier GIRARD oferece sua abordagem para a capacidade de escutar os membros de sua equipe:

A anos-luz de distância da imagem projetada pela sociedade, o líder é por definição alguém que escuta muito e ativamente.

Ou seja, quem está interessado no que as pessoas dizem, quem aprende com o que ouve e quem age de acordo com suas percepções pratica a escuta ativa.

Esta escuta ativa é uma fonte de liderança: permite ao líder estar em sintonia com o seu ambiente e motivar todas as pessoas em relação ao seu projeto.

Decodifique o ambiente e ouça sua própria percepção

A empresa insere-se num ambiente composto por muitos stakeholders:

  • fornecedores
  • clientes
  • parceiros
  • associados
  • equipe
  • concorrentes …

Cada um tem os seus objetivos e motivações.

Os agentes que compõem o ambiente de negócios formam um sistema. Decodificar os agentes deste sistema (necessidades, motivações, interesses…) é um princípio fundamental da liderança.

Não se trata de afirmar ser onisciente e ser capaz de saber o que o outro é e o que o outro deseja. Em vez disso, trata-se de ouvir todas as informações que esse ambiente de agentes envia e entender como eles se relacionam.

Isso dá uma certa visibilidade em comparação com a empresa vista como um sistema. Nem tudo é comparável, mas imagine essa decodificação como um entomologista estudando uma colônia de formigas, seu ambiente e o sistema formado por seus agentes.

Nosso “caminho interno” também é uma fonte de informação.

É tudo sobre o que dizemos a nós mesmos ou o que sentimos (percebemos) vindo de fora. Não sei o que você pensa sobre isso, mas me parece que a voz interior raramente está errada, mesmo que às vezes esteja parcialmente errada.

As informações obtidas aumentam sobremaneira a capacidade do líder de prevenir erros e fracassos, e também na direção oposta de aumentar a profundidade de seu campo de visão sobre o futuro e suas oportunidades.

Dê a oportunidade de se expressar

No ponto anterior, vimos que uma fonte de liderança tem muito a ver com sua percepção do meio ambiente. Mas a informação que vem do ambiente é apenas parcial porque se baseia apenas na percepção e na construção mental. Portanto, pode levar a erros.

Outra peculiaridade da liderança é que ela dá às pessoas os meios para se expressar, para dar o seu ponto de vista. Este relatório direto e franco tem duas vantagens para o líder:

Como líder, você reconhece oficialmente a força das pessoas com quem trabalha

Os sucessos, fracassos, oportunidades, pontos fortes e fracos raramente vêm de um homem ou mulher e, ao pedir ativamente às pessoas que participem, você reconhece as habilidades das pessoas com quem trabalha.

Os agentes da empresa sentem-se envolvidos no trabalho. O fato de você ouvi-los valoriza cada um deles. Isso alimenta a sensação de reconhecimento de habilidades. Por fim, diminui os chamados efeitos de frenagem, ou seja, a propensão das pessoas a adiar a mudança.

Você aumenta suas capacidades de liderança, aumentando o fluxo de informações sobre a empresa e seu ambiente

Esta é uma ótima maneira de não aumentar a profundidade do seu campo de visão. Porém, ao mesmo tempo, você torna a informação acessível a um maior número de pessoas, o que torna a visão menos borrada.

Em suma, você atrai o olhar de outras pessoas para algum lugar para ter certeza de que sua percepção estava correta … e que você não está conduzindo o trem contra a parede sem ouvir as buzinas uns dos outros.

Leve em consideração a energia disponível, identifique as necessidades pessoais e ajude sua equipe a alcançar

Liderança é admitir que o mundo não é forte. As habilidades de uma equipe são energia.

É ilusório para o líder acreditar que o único salário é a compensação solicitada por sua equipe. Claro, essa remuneração formalizada no contrato de trabalho é importante, mas essa fonte de remuneração não é exclusiva.

Todos esperam outras coisas informais: reconhecimento do trabalho realizado, reconhecimento de habilidades. Inclui também a consideração das aspirações profissionais de cada pessoa: mudanças no trabalho, formação, assumir responsabilidades em particular.

Leve em consideração a energia disponível

Como líder, você tem objetivos cujas realizações são compartilhadas pelos membros de sua equipe. Nada é constante: portanto, é ilusório para o líder acreditar que nada está mudando.

O ambiente está mudando, a equipe está mudando. Todos estão mais ou menos em forma e motivados, por exemplo.

Uma fonte de liderança é perceber, ouvir e considerar as informações fornecidas diretamente (oralmente, por escrito), bem como as informações fornecidas indiretamente (atrasos, pequenas quedas de poder, tensões, etc.).

Identifique necessidades pessoais e objetivos comuns

O salário geralmente não é o bastante. Outras motivações alimentam o trabalho de todos no dia a dia. Entre essas motivações pessoais que o líder pode detectar, observo:

  • Reconhecimento pelo trabalho realizado
  • Reconhecimento de habilidades
  • Reconhecimento de responsabilidades
  • Reconhecimento das necessidades de desenvolvimento e treinamento
  • Reconhecimento de sucesso (ser conhecido).

Junto com essas necessidades pessoais, o líder identifica e avalia regularmente objetivos comuns. Eles estão alinhados com o momento presente? As tarefas de trabalho, sua dificuldade, seu progresso estão de acordo com o plano planejado?

Ajude sua equipe a alcançar

Não se trata apenas de ouvir e perceber quais são as motivações de cada pessoa. O líder ajuda sua equipe a se realizar por meio do enriquecimento mútuo. Em outras palavras, também é chamado de relacionamento de trabalho ganha-ganha.

Isso significa para o líder integrar as ambições, aspirações e motivações de cada um nos objetivos comuns da equipe. E, ao longo do tempo, planejar maneiras de realizar essas ambições, aspirações e motivações à medida que os objetivos são alcançados.

Ouça o ambiente, ouça sua voz interior … ouça os outros e considere suas motivações, aspirações e motivações para garantir a liderança.

Referência(s)

François Rosenblatt – Sachez écouter.

Você se faz entender?

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Você se faz entender?

Você se faz entender

Comunicação vai muito além de escrever ou falar corretamente

Cezar Tegon(*)

Existem muitas formas de comunicação: escrita, visual, auditiva, falada, por meio de gestos. Nesta coluna ficarei apenas nas formas falada e escrita para provocar um pouco de reflexão.

Tenho visto muitas confusões desnecessárias em empresas, iniciadas por conta de uma simples troca de e-mails.

Essas mensagens, que muitas vezes levaram menos de 30 segundos para serem escritas, em alguns casos geram tanto desconforto que exigem vários dias de conversa para normalizar os ambientes e, em situações mais graves, não têm mais conserto, criando animosidades entre pessoas e até áreas inteiras.

E por quê isso acontece?

Na grande maioria dos casos, a confusão começa porque quem escreveu o e-mail não conseguiu passar de forma clara a sua mensagem.

A falta de clareza nos detalhes, que podem ser interpretados de forma equivocada quando não são muito bem explicados, abre margem para interpretações equivocadas.

Ao não entender, o seu interlocutor, motivado pela fúria ou decepção, responde o e-mail também de forma inadequada e aí começa a troca “torta” de e-mails.

Em geral, a confusão só termina quando alguém, normalmente de nível hierárquico superior, interfere e sentencia:

Chega! Vocês precisam conversar pessoalmente.

Demissão

Em alguns casos a conversa pessoal resolve, apesar do tempo perdido, sem deixar marcas. Já em outros casos, a situação é incontornável e as consequências chegam inclusive a demissões.

Mas é possível evitar isso? Sim, possível e muito fácil. Existem várias formas, basta praticar. Vejam alguns exemplos:

Pessoalmente

Se você precisa falar algo importante ou relevante para alguém que está próximo, no mesmo andar ou no mesmo prédio, ao invés de mandar um e-mail vá até ela, fale sobre o assunto, explique os detalhes.

O olho no olho, além de ser mais direto, é mais simpático e gera melhores resultados.

Depois de falar pessoalmente, você pode formalizar a conversa, mas aí o destinatário já conhecerá os detalhes do assunto e não existirá o risco do e-mail ser interpretado de forma errada. Só fique atento para não escrever nada diferente do que foi combinado pessoalmente.

Telefonar

Se a pessoa que você precisa falar não está próxima, ligue antes de enviar o e-mail e explique os detalhes do que quer transmitir.

Pelo tom de voz e maneira como flui a conversa, você identificará se o assunto está sendo entendido corretamente pelo seu interlocutor, se sua forma de falar está agradando e poderá inclusive adequar a forma de transmitir seu recado.

Após o bate papo por telefone, formalize por e-mail.

TBC

Nas minhas empresas (não olhem a expressão de maneira pejorativa), eu institui o termo TBC – Tire a Bunda da Cadeira, e os resultados foram imediatos, problemas resolvidos de forma mais rápida e eficaz, sem confusões.

Uma de minhas filosofias de gestão é valorizar e apoiar os profissionais resolvedores de problemas, exceto os que resolvem problemas que nunca precisariam ter existido por sua ação ou omissão.

De volta às cavernas

Após ler minhas “recomendações”, os mais pessimistas questionarão se isto é o fim do e-mail e a volta aos tempos das cavernas.

Claro que não! O e-mail ainda existirá por um bom tempo (as redes sociais são substitutos) e continuará sendo muito importante, resolvendo de maneira rápida e eficaz vários assuntos, mesmo sem um conversa prévia.

Mas acredito que o olho no olho, o bate papo e o TBC são instrumentos fundamentais para evitar desinteligências corporativas.

É isto pessoal, reflitam e vejam se estão se fazendo entender.

Referência(s)

Cezar Tegon.

Cultura organizacional: aprendendo com as falhas

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Cultura organizacional: aprendendo com as falhas

cultura organizacional

É fato que podemos aprender bastante com nossas falhas. Entretanto, empresas que fazem isso de uma maneira efetiva são extremamente raras.

A maioria dos gestores entende que aprender com os erros é muito importante, porém boa parte das atitudes com essa proposta não demonstra resultados. A principal razão disso é o fato de se pensar sobre falhas da maneira errada.

Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, é uma das estudiosas desse tema. Em conversas com executivos, ela percebeu que as atitudes com relação às falhas eram muito similares:

  • pedir aos funcionários para refletir sobre seus erros (para não os cometer novamente);
  • e designar um time para elaborar um relatório sobre o acontecido (e entregá-lo a todos).

Edmondson enxergou que, entre os executivos, existia um pensamento de que falhas eram sempre ruins. Mas isso não é verdade: falhas fazem parte das nossas vidas. Algumas vezes, elas são inevitáveis; outras vezes, podem até ser positivas.

O grande ponto é que as companhias não dispõem do conhecimento necessário para detectar e analisar as falhas. Na maioria das vezes, quando algo de errado acontece, as lições aprendidas são muito superficiais, como culpar as condições de mercado.

Alto nível de trabalho

Desde quando somos crianças, temos a tendência de não lidar com falhas, pois o fato de admiti-las geralmente está associado a se tornar o culpado. Assim, pouquíssimas empresas têm um ambiente psicologicamente seguro para que a aprendizagem com falhas seja realizada.

Um fator que dificulta essa aprendizagem é a tendência de os gestores condenarem falhas com o intuito de manter um nível alto de trabalho de seus liderados. Entretanto, um ambiente com tolerância às falhas pode coexistir com um trabalho de alto nível.

Quando Edmondson pediu aos executivos para que estimassem a porcentagem de falhas condenáveis em uma companhia, eles responderam entre 2% e 5%. Já quando ela perguntou a porcentagem que os executivos condenavam, eles responderam entre 70% e 90%.

Razões para falhas

A questão é: muitas companhias estão condenando falhas que não são necessariamente ruins. Dessa maneira, elas deixam de lado a experimentação, a qual pode muito bem criar vantagens competitivas – duradouras – para essas mesmas companhias.

Assim, Amy Edmondson propôs um espectro de razões para a falha, partindo das mais culpáveis até as louváveis. Nessa ordem, o espectro consiste em

  • desvio de conduta;
  • desatenção;
  • falta de habilidade;
  • inadequação de processo;
  • tarefas desafiadoras;
  • complexidade de processos;
  • incerteza;
  • teste de hipóteses; e
  • teste exploratório.

Dessa forma, as empresas devem implementar uma cultura de aprendizado, a qual só pode ser puxada pelos líderes. Por sua vez, estes devem criar um ambiente em que as pessoas se sintam confortáveis para lidar e aprender com as falhas.

Não podemos deixar de falar da importância de detectar e analisar falhas. Edmondson dá o exemplo da explosão do ônibus espacial Columbia, que ocasionou a morte de sete astronautas.

Um dos motivos do desastre foi o fato de gerentes da Nasa terem deixado de lado um pedido dos engenheiros para que um problema fosse analisado. Eles estavam concentrados em resolver outro acontecimento.

Desse modo, em razão de uma estrutura muito vertical (comum à época), uma questão menor não foi analisada e acabou se tornando o motivo de uma tragédia. Tudo isso por um problema de cultura, sistemas e procedimentos.

Considerações finais

Portanto, a análise de empresas deve ir além dos números: alguns componentes qualitativos podem dar origem a organizações vencedoras no longo prazo. Isso simplesmente por elas entenderem que existem falhas inteligentes, as quais devem ser acessadas com clareza – e a devida cautela.

Limitar um ambiente de experimentação pode ser um grande revés para a criação de vantagens competitivas e, consequentemente, para o crescimento futuro.

Referência(s)

Suno Research.

O que é liderança autêntica?

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O que é liderança autêntica?

O que é liderança autêntica

por Kevin Kruse (*).

Continua a me surpreender quantos líderes tentam ser únicos no trabalho, enquanto sua “verdadeira” personalidade surge fora do trabalho.

Certa vez, um CEO me lembrou:

“Liderança é atuação”.

E me surpreende quando esses mesmos líderes parecem chocados ou confusos quando seus funcionários não confiam neles, não gostam deles e mal podem esperar para trabalhar em outro lugar.

A autenticidade tem sido explorada ao longo da história, desde os filósofos gregos até a obra de Shakespeare (“Sê verdadeiro a ti mesmo.” – Polônio, Hamlet).

A liderança autêntica foi explorada esporadicamente como parte da ciência moderna de gestão, mas encontrou seus níveis mais altos de aceitação desde o livro de 2003 de Bill George, Liderança Autêntica.

Mas o que é liderança autêntica?

Embora diferentes teóricos tenham diferentes inclinações sobre o conceito, a maioria concorda que:

1. Os líderes autênticos são autoconscientes e genuínos.

Os líderes autênticos são indivíduos auto-realizados que estão cientes de seus pontos fortes, suas limitações e suas emoções.

Eles também mostram seu verdadeiro eu aos seus seguidores.

Líderes autênticos não agem de uma forma em privado e de outra em público. Não escondem seus erros ou fraquezas por medo de parecerem fracos.

Eles também percebem que manter-se atualizado é uma jornada sem fim, nunca completa.

2. Líderes autênticos são motivados pela missão e focados em resultados.

Eles são capazes de colocar a missão e os objetivos da organização acima de seus próprios interesses. Executam o trabalho em busca de resultados, não por seu próprio poder, dinheiro ou ego.

3. Líderes autênticos lideram com o coração, não apenas com a mente.

Eles não têm medo de mostrar suas emoções, sua vulnerabilidade e se conectar com seus funcionários. Isso não significa que os líderes autênticos sejam “suaves”.

Na verdade, comunicar-se de maneira direta é fundamental para resultados bem-sucedidos, mas é feito com empatia.

Franqueza sem empatia é cruel.

4. Líderes autênticos se concentram no longo prazo.

Um princípio fundamental no modelo de Bill George é que os líderes da empresa estão focados no valor para o acionista a longo prazo, não apenas em superar as estimativas trimestrais.

Assim como George fez como CEO da Medtronic, e como Bezos fez durante anos na Amazon, os líderes percebem que nutrir indivíduos e uma empresa requer trabalho árduo e paciência, mas a abordagem paga grandes dividendos com o tempo.

Referência(s)

Kevin Kruse – What is authentic leadership

Como reconhecer um líder

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Este post faz parte do Livro "Precisamos de Líderes", do Coronel Mário Hecksher Neto(*) que, gentilmente, autorizou sua publicação.

COMO RECONHECER UM LÍDER?

Como reconhecer um líder

Podemos afirmar que um indivíduo estará liderando se ele demonstrar capacidade para orientar, dirigir e modificar as atitudes e as ideias dos membros de um grupo, por intermédio de bons exemplos e da persuasão. Esta capacidade deverá ser demonstrada tanto em situações de normalidade, quanto nas crises.

Note-se que os verbos orientar e dirigir, por si só, não caracterizam a liderança. Alguém que estiver ocupando um cargo de direção poderá exercer estas tarefas pela simples expedição de ordens. Entretanto, não estará liderando, o que só acontecerá quando conseguir convencer os integrantes do grupo a modificarem sua maneira de agir, aderindo, verdadeiramente, a um novo modo de pensar.

Liderar

Liderar, portanto, implica em influenciar pessoas convencendo-as a pensarem e agirem de modo semelhante ao líder, que obterá tal resultado empregando a sua capacidade de persuasão, apoiada sempre nos bons exemplos e nas boas ações, praticadas com regularidade e persistência.

Para liderar, o líder terá que se comunicar de maneira eficaz. Entretanto, sempre existirão pessoas que jamais serão convencidas por argumentos e exemplos e que, em algum momento, tomarão atitudes prejudiciais ao grupo e aos trabalhos que estiveram sendo desenvolvidos.

Como lidar com esta situação?

Neste caso o líder, após um paciente trabalho de aconselhamento, terá que aplicar sanções aos infratores, ou ficará desacreditado perante os demais integrantes do grupo. As pessoas de bem esperam que o líder corrija, nem que seja pela força, aqueles que estiverem agindo de maneira errada!

Um dos maiores problemas que se enfrenta atualmente nos países democráticos é, sem dúvida, a impunidade, que provoca o total descrédito na Justiça, sendo que muitas pessoas vão além e acabam culpando o Governo, como um todo, pelo descalabro que observam. Geralmente a luneta das insatisfações acaba sendo focada na pessoa do Presidente da República ou do Primeiro Ministro, identificados como os grandes culpados. Estas circunstâncias deterioram a credibilidade destas autoridades e, em consequência, a sua liderança.

Situação semelhante poderá ocorrer em qualquer empresa ou instituição e, por isto, afirmamos que o líder deve agir, preponderantemente, por intermédio de paciente persuasão, porém não pode se esquivar de empregar os dispositivos coercitivos legais, que estiverem à sua disposição, contra os que agem contrariamente aos interesses do grupo e da empresa.

Curta permanência

Entenda-se que os interesses de uma empresa coincidirão com os interesses de seus funcionários (o grupo) na medida em que for possível a todos, no mínimo, manter os seus empregos, receber um salário justo e crescer profissionalmente.

Nas empresas onde estas metas não são reconhecidas e perseguidas, torna-se extraordinariamente difícil estabelecer uma cadeia eficiente de lideranças que atinja todos os escalões. Este é o cenário favorável ao surgimento de lideranças emergentes, verdadeiras ou induzidas, que poderão tumultuar os trabalhos e comprometer as metas de produção da empresa, que não honrará seus compromissos e não alcançará seus objetivos.

O fator que atualmente mais dificulta o estabelecimento dos laços de liderança entre os chefes e seus subordinados é a tendência, mundialmente observada, de curta permanência das pessoas nos empregos. Na verdade, não há tempo útil para o estabelecimento de laços de liderança entre patrões e empregados, chefes e subordinados.

Referência(s)

(*) Mário Hecksher Neto – Coronel de Infantaria e Estado- maior do Exército Brasileiro, R1, pós-graduado com o título de Doutor em Aplicações, Planejamentos e Estudos Militares, em relação à sua formação universitária e militar, obtida na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN).

Possui larga experiência como educador e como comandante de grupos numerosos e complexos. Atuou 28 anos como Instrutor e Professor de Liderança na AMAN, onde idealizou e gerenciou o Projeto Liderança / AMAN, voltado para a formação de Líderes para o Exército e para o Brasil.

A Enfermeira foi preparada para liderar

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A Enfermeira foi preparada para liderar

A Enfermeira foi preparada para liderar

por Ronaldo Lundgren.

Por que a enfermagem tem tanto interesse na prática da liderança?

Uma rápida pesquisa no termo “liderança em enfermagem” apresentou quase 500.000 resultados, sendo vários artigos científicos. Há que se destacar que existem mais de 30 mestrados em enfermagem e 10 doutorados específicos à enfermagem.

O que é liderança

Segundo a professora Nádia Fontoura, “compreende-se a liderança como um fenômeno tipicamente social. Num dado contexto,

sofre a influência interpessoal por meio da comunicação, e tem por finalidade alcançar determinada meta”.

Dizendo de outra forma, liderar é a capacidade de influenciar pessoas para, juntas, atingirem um determinado objetivo.

Formação: enfermagem X medicina

As diretrizes curriculares nacionais propõem que as competências gerais para a graduação em Enfermagem contemplem a

  • atenção à saúde
  • tomada de decisões
  • comunicação
  • liderança
  • administração e gerenciamento e
  • educação permanente.

Das seis competências gerais propostas, cinco estão relacionadas às competências gerenciais.

Pode parecer estranho. Mas, a enfermeira “Ana Neri” tem um grupo de técnicos de enfermagem para liderar tão logo assuma sua função em um hospital. Por isto, aprende na faculdade.

O enfermeiro vem historicamente se preparando para adquirir responsabilidades administrativas nos estabelecimentos de saúde. Graças a esse esforço, as enfermeiras foram suplantando uma das grandes fontes de sofrimento no trabalho:

A pressão hierárquica oriunda do corpo médico

Já os médicos, por sua vez, não estudam liderança na faculdade.

Eles passam os 6 anos de graduação especializando-se nas funções de diagnósticos, intervenção e tratamento dos pacientes. Isto sem contar 2 anos de residência médica.Não possuem uma capacitação de gestão (a não ser aqueles que buscam uma capacitação por conta própria). A medicina é (ainda) entendida como profissão liberal, intelectual, científica.

A formação desses profissionais não é, por si só, suficiente para que eles assumam cargos de gestão. Para isso, o profissional de medicina deveria além de ter um conhecimento abrangente dos conteúdos técnicos, compreender a dimensão social e política do setor em que atua, além de ter conhecimentos da área administrativa, especialmente em relação ao processo de comunicação.

Daí decorre a dificuldade nas interrelações com seus pares. Sem dúvida, também ocorrem desconfortos com a mesma situação no corpo de enfermagem.

Mais capacidade mais responsabilidade

A enfermeira vem assumindo funções administrativas críticas em uma unidade hospitalar.

Cada vez mais cabe a ela, juntamente com sua equipe, decidir sobre vagas, leitos e limpeza especializada. Ela está sendo mais ouvida pelo médico, porque está mais preparada.

A Enfermeira foi preparada para liderarLiderar as pessoas, considerando-as como o recurso mais valioso de uma instituição, é preocupação na enfermagem há muito tempo. Para exemplificar, o texto de Celina Viegas redigido em 1946, relata o seguinte:

Com relação à orientação do pessoal, a qualidade essencial requerida à enfermeira-chefe é a capacidade para guiar, o dom de conduzir as pessoas, saber ser “leader”. Ter o poder de inspirar pessoas a cooperar com boa vontade e interesse em um plano comum, de fazê-las considerar a situação pelo nosso próprio ponto de vista e seguir ordens, não como comandados que devem ser cegamente obedecidos, mas como direções que requerem inteligentemente compreensão e raciocínio. É necessário compreender a diferença entre conduzir e comandar.

Para a organização americana Joint Commission Resources, os enfermeiros líderes continuam a assumir, no cenário hospitalar, cada vez mais responsabilidades.

Assumem a responsabilidade de coordenação do produto dos hospitais, bem como o fornecimento e a prevenção dos riscos atrelados aos cuidados de enfermagem.

Frente aos problemas encontrados nos contextos de prestação da assistência à saúde, a liderança eficaz é sem dúvida fundamental ao sucesso da organização no século XXI.

Para os enfermeiros ampliarem a capacidade de exercer a liderança é premente desenvolver o conhecimento e habilidades de gerenciamento e de liderança, para que possam atuar como agentes de mudança.

Na contemporaneidade, o enfermeiro líder é aquele que emprega para o sucesso de sua atuação, além do saber técnico de enfermagem e os conteúdos da administração, práticas que favoreçam suas relações.

Considerações finais

Há uma demanda cada vez maior por dirigentes hospitalares qualificados, ou seja, que possuam uma formação específica nas áreas de gestão hospitalar e afins, de forma que são cada vez mais raros casos em que apenas bom senso e experiências anteriores são levados em consideração para encontrar um bom gestor.

Mesmo com esse reconhecimento da importância do administrador, o médico continua desempenhando o cargo de diretor geral, tendo o administrador, porém, um papel significativo e imprescindível na gestão central dos hospitais (GRABOIS et al. 1995).

Os autores destacam ainda que a posição do profissional médico na direção do hospital é uma forma de legitimar o seu poder. Contudo, os administradores efetivamente controlam os recursos, embora os enfermeiros administrem a maior parte da assistência.

E agora?

O tema merece debate.

Queremos conhecer seu comentário, outras pessoas aguardam por sua opinião.


Este post tomou por base:

  1. A tese de doutorado de ITALA MARIA BAZZARELLI PEREIRA SILVA – “A relação conflituosa entre médicos e enfermeiras no contexto hospitalar”.
  2. O trabalho “Liderança em Enfermagem”, da Professora NÁDIA FONTOURA SANHUDO, utilizado na disciplina Administração em Enfermagem, da Universidade Federal de Juiz de Fora-MG.
  3. O artigo “A impotância do Administrador na Gestão Hospitalar, de Dartagnan Ferreira de Macêdo.

Ação é o seu objetivo [transforme sua intenção em ação]

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Ação é o seu objetivo

Ação é o seu objetivo

Um dos desejos mais intensos de cada indivíduo é encontrar seu propósito – a razão pela qual você está aqui na terra, um grande e abrangente motivo para guiar seus dias.

A busca por esse propósito abrangente (na verdade, propósitos típicos, plural) é uma busca valiosa e, muitas vezes, uma busca que dura décadas.

Mas enquanto você está em busca de sua vocação singular, há um tipo de propósito mais universal a ser abraçado:

a busca pela ação.

Tenha como objetivo a tarefa de sempre fechar a lacuna entre a intenção e o prosseguimento.

Não basta ter iniciativa, é preciso também ter ACABATIVA. Aja de modo a transformar

  • possibilidades em realidades;
  • passividade em movimento;
  • planejamento em execução; e
  • abstração em concretização.

Faça disso o seu objetivo de converter energia potencial em cinética.

Você descobrirá que os efeitos da adoção desse esquema são desproporcionais à sua aparente simplicidade. Em seguida, encontrará em seu objetivo um porquê suficientemente motivador. Depois, descobrirá que é capaz de dizer:

“Eu pensei sobre isso. . . e então, fiz isso acontecer”,

Esta sensação de realizar é profundamente satisfatório e, muitas vezes, o único sentido de vida de que você precisa. Cada vez mais você terá a certeza de que consegue transformar seus desejos em sua criação.

Não é uma tarefa fácil, mas se fosse não seria para você.

Para a questão do propósito, a ação é uma resposta. E é apenas seguindo seus pequenos passos, tentativas e erros, experimentos repetidos – mergulhando no máximo de experiências em primeira mão que puder – que você descobrirá as coisas grandes e grandiosas que realmente foi feito para fazer.

Considerações finais

Propósito, e estar totalmente focado com esse propósito, são três quartos da salvação.

É triste refletir quanta insipidez, sem motivo aparente, existe entre nós.

Assim como o sal dá gosto à comida, um propósito definido transforma nossa vida, deixando-a com mais cor e mais viva.

Viver sem saber o porquê pode transformar sua vida em um  amontoado de podridão ética, pela única razão que nunca foi despertada para o vigor e eletrificada para o efeito pelo toque de um propósito supremo.

Referência(s)

Brett and Kate McKay – Action Is Your Purpose.