Os próximos 10 anos serão ainda piores

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Matemático prevê que os próximos 10 anos serão ainda piores

Se o cenário social e econômico global em 2020 já parece desastroso:

  1. com uma pandemia que matou mais de 1,29 milhão acelerando em boa parte do mundo;
  2. aumento do desemprego e da fragilidade econômica da população;
  3. além de democracias e estados em risco…

as notícias que o matemático russo Peter Turchin tem sobre o futuro próximo não são melhores.

Segundo modelos matemáticos de previsão de tendências sociais que ele criou, e que vêm funcionando na última década, os próximos dez anos podem ser ainda piores.

Turchin falou sobre suas previsões em recente entrevista com o jornalista Graeme Wood, da revista americana The Atlantic.

Quem é Turchin

Em 2010, ele já avisava que as coisas estariam ruins em 2020, com graves perturbações sociais e aumento drástico na violência.

E mesmo autores que naquela época o diminuíam como um “profeta maluco” agora admitem que é hora de levar a sério o trabalho do russo, formado em biologia e com um histórico de pesquisar os ciclos de vida de besouros que infestam plantações nos Estados Unidos e na América Central.

Turchin deixou de lado os insetos para estudar os ciclos históricos da humanidade. Criou modelos matemáticos que analisam tendências nos nossos últimos 10 mil anos, e que o ajudam a projetar como os eventos atuais devem se desenrolar nas próximas décadas.

“É tarde demais”, diz o russo à The Atlantic. “Temos praticamente garantidos mais cinco anos infernais”, e possivelmente uma década ou mais.

Os pilares da crise

Segundo Turchin, os “pilares” dessa crise são três:

  • uma elite que se expande rápido demais;
  • uma classe trabalhadora com qualidade de vida em declínio; e finalmente
  • um governo incapaz de sustentar suas posições históricas de manutenção social.

Essa tríade “venenosa” interage entre si, acelerando a desintegração da estabilidade social, que leva em consequência ao aumento de conflitos e da violência.

Expansão da elite

Com as elites crescendo rápido demais, segundo o russo, faltam posições na sociedade para serem ocupadas por esses “novos poderosos”, o que gera um conflito no “topo” da pirâmide.

Um exemplo é a ascensão de Donald Trump, que apesar de pertencer a uma elite dos Estados Unidos, filho de homem rico, formado em colégios caros, ainda se viu “excluído” do círculo de poder político americano. Então, criou um movimento de “contra-elite” que o posicionou junto a outros grupos “marginalizados” do núcleo de poder, com discurso populista que interage com outro “pilar” da desestabilização:

Qualidade de vida em declínio

A deterioração do estilo de vida e do poder econômico das classes trabalhadoras, que se encontram pressionadas em uma economia orientada cada vez mais para a tecnologia e cargos especializados.

Essa deterioração econômica leva ao terceiro elemento:

Governos incapazes

O governo se vê obrigado a atuar nesse cenário, primeiro auxiliando a população com estratégias de incentivo econômico e suporte financeiro, e depois de repressão, que tendem a esgotar os recursos do estado, até um ponto próximo da desintegração.

Para aprofundar…

Para saber mais sobre as ideias de Turchin, seu livro “Guerra e Paz e Guerra”, de 2006, é um de seus mais acessíveis sobre o assunto.

Na visão do russo, uma solução para esse cenário seria o estabelecimento de governos capazes de criar políticas de longo prazo que não estivessem, matematicamente, destinadas ao desastre.

Referência(s)

Este texto foi publicado em Yahoo Finanças.

Comunicação de liderança e Inteligência Emocional

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Comunicação de liderança e Inteligência Emocional

Comunicação de liderança e Inteligência Emocional

O impacto positivo da comunicação de liderança a partir da perspectiva da inteligência emocional

As relações entre líderes e equipes são construídas por meio da confiança entre as partes.

Nesse âmbito, uma empresa não alcança o sucesso sozinha e o trabalho em equipe é um dos pontos essenciais para obtenção do êxito.

A comunicação é a principal mediadora para que essa relação aconteça. Somada à inteligência emocional, é possível estabelecer objetivos além das expectativas do indivíduo ou da organização como um todo.

A capacidade de controlar os impulsos é a base da força de vontade e do caráter.

Da mesma forma, a raiz do altruísmo está na empatia.[…] Sem a noção do que o outro necessita ou de seu desespero, o envolvimento é impossível. E se há duas posições morais que nossos tempos exigem são precisamente estas: autocontrole e piedade (GOLEMAN, 2011).

O controle das emoções e sentimentos com o intuito de conseguir atingir algum objetivo pode ser considerado um dos principais trunfos para o sucesso pessoal e profissional.

Racional x Irracional

Segundo GOLEMAN (2011), os seres humanos possuem duas mentes: uma racional e outra irracional, que funcionam em harmonia na maior parte do tempo.

A emoção alimenta e informa as operações da mente racional, onde às vezes clarifica ou bloqueia a energia produzida pelas emoções. Algumas vezes, os sentimentos intensos permitem a mente emocional dominar a mente racional.

A dicotomia emocional/racional aproxima-se da distinção que popularmente é feita entre “coração” e “cabeça”:

saber que alguma coisa é certa “aqui dentro no coração” possui um grau diferente da convicção – tem um sentido mais profundo -, ainda que idêntica àquela adquirida através da mente racional (GOLEMAN, 2011).

Há uma acentuada graduação na proporção entre controle racional e emocional da mente. Quanto mais intenso o sentimento, mais dominante é a mente emocional – e mais inoperante a racional.

É uma disposição que parece ter tido origem há bilhões de anos, quando se iniciou nossa evolução biológica: era mais vantajoso que emoção e intuição guiassem nossa relação imediata frente a situações de perigo de vida – parar para pensar o que fazer poderia nos custar a vida (GOLEMAN, 2011).

Comunicar

Levando-se em consideração esses aspectos, podemos chamar a comunicação de estímulo e resposta.

Uma das qualidades primárias de um líder é saber se comunicar.

“A comunicação pressupõe interpretações, sistemas de significação, diálogos” (BAKHTIN, 1999).

Quando usamos a expressão “comunicar”, nos referimos não somente às palavras que o líder utiliza para transmitir informações, mas também às “mensagens” que são transmitidas (estímulo) e recebidas (resposta).

Algumas situações do cotidiano dentro de uma organização afetam diretamente nos resultados adequados. Um dos exemplos mais corriqueiros se dá por conta da propagação da famosa “rádio-peão”, que provoca desgaste ao clima organizacional. Por meio desse indicador, pode-se dizer que a gestão da companhia possui alguns pontos que precisam ser trabalhados rapidamente.

Entende-se gestores como porta-vozes das empresas, onde exercem o papel de agentes capazes de identificar problemas ainda em fases iniciais, tendo a oportunidade de minimizar os impactos negativos logo na origem.

A nova geração de empregados e a inteligência emocional

Hoje o empregado é mais

  • conectado
  • desconfiado
  • impulsivo
  • engajado em causas na qual acredita, e

sempre disposto a recompensar e punir comportamentos empresariais, com a necessidade de obter relacionamentos mais profundos e significativos, que promovam seu desenvolvimento.

O diálogo na comunicação de liderança é o principal aliado dos líderes também nesse cenário. Quando os indivíduos estão abertos ao diálogo, a escutar e relacionar-se com o outro, a comunicação de liderança flui, e é neste momento que o gestor possui a oportunidade de equilibrar presença e discurso, garantindo melhores resultados organizacionais.

Entender, ‘calçar o sapato do outro’ e compreender, são sinônimos de empatia, o que significa a capacidade psicológica para sentir o que sentiria uma outra pessoa caso esta estivesse numa mesma situação.

As emoções das pessoas raramente são postas em palavras. Com muito mais frequência, são expressas sob outras formas. A chave para que possamos entender os sentimentos dos outros está em nossa capacidade de interpretar canais não – verbais: o tom da voz, gestos, expressão facial e outros sinais (GOLEMAN, 2010).

Pela observação desses entende-se que o diálogo atrelado à inteligência emocional é sinônimo de sucesso e compreensão de excelentes resultados no meio organizacional.

Logo, faz-se necessária a avaliação dos líderes na hora de comunicar-se com seus liderados, tendo em vista que o mercado possui grande quantidade de profissionais de diferentes gerações em um mesmo escritório, onde cada indivíduo carrega consigo um ideal baseado em sua experiência de vida.

Para refletir

Quando o líder tem consciência de que a mente emocional é mais rápida que a mente racional, e por isso acabamos por agir impulsivamente, sem parar para pensar em sua totalidade, ele pode desenvolver novas habilidades.

Uma vez que o líder tenha esse olhar para si e se fortaleça, a comunicação também pode contribuir.

Por um lado, pode estimular as relações interpessoais, pois é através do processo comunicativo que os líderes influenciam liderados a realizarem suas tarefas e cumpri-las com motivação.

Por outro, pode oferecer texto e contexto para que os gestores usem no seu dia a dia, reforçando o laço com seus times.

Referência(s)

Camila Farias – A comunicação entre líderes e empregados a partir da perspectiva da inteligência emocional.

Os 10 principais hábitos dos líderes motivacionais

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Os 10 principais hábitos dos líderes motivacionais

principais hábitos dos líderes motivacionais

Você sabia que causa um grande impacto na motivação do seu local de trabalho?

Um líder não inspirado cria equipes que produzem resultados não inspirados. Descubra os hábitos dos líderes mais motivadores …

Pode parecer que os líderes mais motivadores têm uma capacidade inata de obter mais de suas equipes. Eles sabem o que é preciso para ser um grande gerente e como inspirar uma equipe.

Descobrir novas maneiras de motivar a equipe parece ser uma tarefa fácil para eles.

Mas e se dissermos que os líderes motivacionais não nascem prontos?

A maioria deles trabalha muito para incorporar as qualidades que podem inspirar outros ao sucesso. Eles desenvolvem hábitos essenciais que levam as pessoas a se sentirem motivadas apenas por estarem perto deles.

Simplificando, tornar-se um líder motivacional é algo para o qual você pode treinar.

Tudo começa com seus próprios hábitos.

Afinal, seu pessoal segue suas sugestões. Se eles virem você exibindo hábitos motivacionais, é mais provável que se sintam motivados a trabalhar para você.

Esses são os 10 hábitos que você vê mais comumente em líderes motivacionais.

Hábito nº 1 – Eles ouvem os funcionários

Cada pessoa deseja sentir que seu gerente se preocupa com suas opiniões.

Elas querem se sentir confortáveis ​​para comunicar suas ideias e acreditarem que alguma ação será realizada a partir delas. Mesmo que a ideia não seja usada, o gerente ainda ouve o que eles têm a dizer.

Apesar disso, um número chocante de gerentes não escuta seus funcionários. Eles podem fazer perguntas e obter respostas, mas não estão realmente ouvindo o que seu pessoal tem a dizer. Em vez disso, estão tão determinados em suas próprias ideias que não ouvem os pensamentos de outras pessoas.

Essa é uma maneira rápida de perder a motivação no local de trabalho.

Se seu pessoal não sentir que tem voz, eles vão parar de falar. Apenas manterão suas cabeças baixas e farão o que lhes for pedido. O tempo todo, eles têm ideias que nunca compartilham com seus gerentes.

Os líderes motivacionais ouvem seus funcionários. Eles querem aprender o máximo possível sobre seu povo. Isso cria relacionamentos mais fortes que levam à inovação e grandes resultados.

Hábito nº 2 – Eles se comunicam com frequência

principais hábitos dos líderes motivacionais

O feedback é crucial para os níveis de motivação do seu pessoal.

Sua equipe quer saber o que está fazendo bem e o que pode melhorar. Eles precisam de reconhecimento e, ao mesmo tempo, de terem uma noção do que devem fazer para progredir.

Ainda assim, 69% dos gerentes não se sentem confortáveis ​​ao falar com seu pessoal.

Há uma desconexão que os faz ter dificuldade em fornecer feedback. Isso os leva a evitar oportunidades de comunicação. Muito parecido com não ouvir, deixar de se comunicar leva ao desengajamento dos funcionários. Eles sentem que você não se importa, o que significa que eles também não se importam.

Os líderes motivacionais vão na direção oposta.

Eles se comunicam com frequência e com confiança. Eles se articulam com clareza, o que ajuda seu pessoal a entender a direção que precisam seguir.

Oferecer orientação é uma das ferramentas de motivação mais importantes à sua disposição. Use suas sessões de feedback para garantir que seu pessoal saiba o que você precisa deles.

Hábito nº 3 – Eles estudam problemas

Cada organização tem seus problemas. Mas é como você lida com esses desafios que o separa dos líderes que não conseguem inspirar seu pessoal.

Você frequentemente descobrirá que líderes inspiradores têm o hábito de sentar e estudar os problemas. Para alguns, pode parecer que estão adotando uma abordagem passiva. Mas esta é realmente uma técnica importante.

Estudar um problema permite que você entenda suas causas básicas. Como resultado, você não reage ao problema imediato que se manifesta. Em vez disso, você analisa mais profundamente esse problema para chegar a uma solução que tenha implicações muito mais amplas.

Seu pessoal verá que você realmente dedica tempo para resolver problemas e seguirá seu exemplo. Eles se sentirão motivados a aplicar os mesmos níveis de diligência aos problemas que encontrarem. No geral, isso leva a uma organização mais saudável e produtiva.

Quando você entende o problema, seu pessoal tem mais confiança e crença na solução que você cria.

Hábito nº 4 – Eles promovem o propósito

Uma pesquisa destacou algumas estatísticas importantes sobre o propósito no local de trabalho. Ela descobriu que 48% daqueles classificados como “baby boomers” priorizam ter um propósito em vez de seus salários.

Esse número diminui à medida que os entrevistados ficam mais jovens. Mas até 30% dos millennials acreditam que ter um propósito é um motivador melhor do que um grande pagamento.

O que você pode tirar disso?

É simples. Os melhores motivadores entendem que precisam dar ao seu pessoal uma razão para trabalhar. O pagamento que você oferece leva você apenas até certo ponto. Seu pessoal fará apenas o que for necessário para ganhar esse pagamento, se isso for tudo o que você oferecer. Mas um funcionário com um propósito tem um motivo para se esforçar mais e obter melhores resultados.

Grandes motivadores entendem isso. É por essa razão que eles têm hábitos centrados no propósito, como ter visões claras e fornecer metas definidas para os funcionários.

Hábito nº 5 – Eles criam otimismo

Todo mundo tem dias em que não se sente totalmente positivo sobre o que está fazendo. Você pode ter um monte de tarefas chatas para realizar. Ou o projeto em que você está trabalhando não o inspira.

Para os gerentes, isso pode levá-los a mostrar falta de otimismo com o trabalho. E, como estabelecemos, seu pessoal segue suas dicas. Se você não for otimista, seu povo também não será.

Um líder motivacional tem a capacidade de se sentir otimista em tudo o que faz. Isso é fácil quando você está trabalhando em algo pelo qual tem grande paixão. Mas é um desafio maior quando você está trabalhando em uma tarefa que pode não lhe interessar.

A chave é pensar sobre o que essa tarefa oferece a longo prazo. Como isso afeta a organização e seu pessoal? Para onde a porta se abrirá?

Defina um propósito para a tarefa e é muito mais fácil se sentir otimista sobre isso. A partir daí, você inspirará otimismo em seu pessoal.

Hábito nº 6 – Eles desafiam o status quo

Qualquer gerente pode seguir o status quo. Uma organização pode ter uma maneira definida de fazer as coisas. Você pode ver uma maneira melhor, mas não a implementa porque isso iria “balançar o barco”.

Essas não são ações de um líder motivacional. Pessoas que sabem o que é preciso para ser um grande gerente sabem que você precisa mudar as coisas ocasionalmente. Se algo não está funcionando bem, você executa as etapas necessárias para corrigi-la.

Essa é uma grande força motivacional para seu pessoal. Se eles virem que você deseja promover uma mudança, eles se sentirão compelidos a compartilhar suas ideias com você. Além disso, eles se beneficiarão diretamente das mudanças que você fizer. Como resultado, é mais provável que eles ofereçam apoio quando você instiga uma mudança.

Hábito nº 7 – Eles adaptam incentivos

Cada pessoa em sua organização tem motivações diferentes.

Deixar de entender essas motivações individuais leva ao desengajamento de seu pessoal. Eles querem sentir que estão trabalhando para o que realmente importa para eles. Isso significa que eles precisam de gerentes que entendam seus objetivos e facilitem a sua realização.

Isso é o que os líderes inspiradores fazem. Eles aprendem sobre seu pessoal e o que realmente os motiva. Isso permite que ajustem os incentivos ao indivíduo, ao invés do coletivo.

Isso não quer dizer que os incentivos coletivos não tenham um efeito motivacional. Mas se algo vai beneficiar um indivíduo diretamente, é mais provável que ele trabalhe com mais afinco. Um líder motivacional entende isso e, portanto, cria o hábito de criar planos de incentivos personalizados.

Hábito nº 8 – Eles são transparentes

Um número chocante de 58% das pessoas dizem que confiariam mais em um estranho do que em seu chefe.

Agora, pense em como você reage às pessoas em quem não confia. É improvável que você esteja disposto a dar tudo de si para ajudá-las.

É assim que seu pessoal vai agir se não confiar em você. Por isso, oferecer transparência é um dos hábitos mais importantes de um líder motivacional.

Esses líderes falam abertamente com seu pessoal e não tentam esconder informações importantes deles. Eles não jogam as pessoas umas contra as outras e são sempre rápidos em informá-las sobre o que está acontecendo com a organização.

Hábito nº 9 – Eles estabelecem padrões elevados

Os padrões que você define para si mesmo também são uma das maiores ferramentas de motivação de sua equipe. Se você não trabalhar com o melhor de suas habilidades, estará mostrando ao seu pessoal o que espera deles. Eles só trabalharão o quanto precisam, porque sabem que você tem padrões baixos.

É por isso que um líder motivacional sempre se esforçará para conseguir mais. Eles chegaram onde estão devido ao seu trabalho árduo. Uma vez que estão em funções de gestão, eles não descansam sobre os louros. Em vez disso, eles continuam pressionando para elevar os padrões esperados da organização.

Este simples ato inspira outros a fazerem o mesmo. Seu pessoal segue sua liderança, o que cria equipes altamente motivadas e produtivas.

Hábito nº 10 – Eles enfrentam obstáculos à produtividade

Pense em todos os obstáculos que podem impedi-lo de realizar algo. O medo costuma ser um grande problema. A dúvida está lá em cima, assim como a falta de recursos necessários.

Esses obstáculos podem parecer intransponíveis para os funcionários. Temer o que pode acontecer se você se esforçar e falhar é um sentimento com o qual você provavelmente está familiarizado. Então é como se você não tivesse as ferramentas necessárias para fazer o trabalho.

Os líderes inspiradores têm um hábito simples para esses obstáculos. Eles os confrontam e os ultrapassam. Ajudam aqueles que temem as consequências a superar esse medo. E reforçam a confiança daqueles que podem duvidar de si mesmos. Além disso, grandes líderes fornecem as ferramentas de que seu pessoal precisa para se tornar mais produtivo.

Adote os hábitos de líderes motivacionais

Pessoas desmotivadas produzem resultados ruins. Você pode ver isso nas estatísticas de engajamento. A falta de engajamento custa às empresas cerca de $ 300 bilhões por ano. Além disso, equipes engajadas oferecem 38% a mais de produtividade.

Você precisa se tornar um líder motivacional para obter o máximo de seu pessoal. Isso significa desenvolver hábitos importantes, como:

  • Aprenda como se comunicar adequadamente com seu pessoal.
  • Torne-se um solucionador de problemas.
  • Crie uma cultura de trabalho positiva e otimista.
  • Defina os padrões que você espera que seu pessoal siga.
  • Remova obstáculos de produtividade.

Lembre-se, um Grande Gerente pode DOBRAR a capacidade de seu pessoal.

Referência(s)

Great Managers.

O que é liderança em inovação?

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O que é liderança em inovação?

O que é liderança em inovação

Como os líderes de inovação mais eficazes aparecem, fazem um ótimo trabalho e empoderam suas equipes

Reserve um momento para pensar em um líder excepcional que você conhece.

  • Talvez você ache essa pessoa particularmente inspiradora ou excepcional no que faz.
  • Quem sabe você trabalhe pra ela ou com ela.
  • Possivelmente seja apenas alguém que você seguiria em qualquer lugar.
  • Talvez seja você.

Agora, pense em alguém que você considera realmente inovador.

  • Talvez ele seja realmente criativo ou, quem sabe, é daqueles que encontram uma nova maneira de resolver um problema.
  • Pode ser alguém que sempre “tem algo interessante”.
  • É daqueles que desafia o status quo ou tenha muitas ideias para um futuro melhor.
  • Talvez seja você.

Agora, escolha alguém que você conhece que se encaixa nas duas descrições, alguém que seja um líder excepcional e inovador.

Se a mesma pessoa vier à mente para cada pergunta, isso será fácil. Com essa pessoa em mente, reflita sobre três questões:

  1. O que há no jeito dela que a torna assim?
  2. O que ela faz que a para ser desse jeito?
  3. Que condições ela cria, para aqueles ao seu redor, que a torna assim?

Você começou a definir liderança em inovação.

Liderança em inovação é a capacidade de inspirar ação produtiva em você e nos outros durante os momentos de criação, invenção, incerteza, ambiguidade e risco.

É uma competência necessária para organizações que desejam desenvolver produtos e serviços verdadeiramente inovadores.

Acima, você listou algumas das principais características da liderança em inovação. Acompanhe o que acredito serem as três maneiras de praticar a liderança em inovação, juntamente com algumas competências-chave dentro de cada uma.

‘Ser’ liderança em inovação

Como acontece com a maioria das práticas, alcançar o domínio da liderança em inovação começa dentro da própria pessoa.

Os líderes de inovação mais influentes têm um forte senso de como estão aparecendo como indivíduos, de dentro para fora. Eles conhecem o tipo de energia que possuem e como essa energia afeta as pessoas ao seu redor. Eles são capazes de ser participantes e observadores do trabalho que estão fazendo.

Especificamente, líderes de inovação:

Possuem uma autoconsciência extraordinária. Conhecer seus pontos fortes, fracos e pontos cegos é o início para uma transformação autêntica – não apenas da liderança em inovação, mas de nós mesmos.

Ter consciência de onde estamos com certas competências permite a sermos criteriosos em nossas ações, o que nos leva a ser habilidosos.

Gerenciar seu ego. Isso pode ser tão desafiador quanto importante. Administrar o ego aumenta a humildade, reduz a atitude defensiva e a tendência de levar as coisas para o lado pessoal. Permite a verdadeira empatia e minimiza o medo do fracasso.

Busque melhorar a si mesmo.

Liderança de Inovação ‘Fazendo’

Tão importante quanto ter uma base interna sólida para o trabalho de inovação, os líderes também devem ser adeptos de certas habilidades e comportamentos externos.

Os melhores líderes de inovação:

Navegam por si e pelos outros através da ambiguidade.

Às vezes, isso significa criar clareza em um caminho indefinido. Essa habilidade, pelo menos em parte, resulta de um conforto com a incerteza. Quando bem feito, os líderes que fazem isso deixam as pessoas ao seu redor mais confortáveis ​​com a incerteza do trabalho de inovação.

Lideram com perguntas, não com respostas.

Acredito que os líderes de inovação devem ter pelo menos uma proporção de 5: 1 de perguntas para respostas. Mesmo quando eles (acham que) sabem a resposta, os líderes de inovação eficazes fazem toneladas de perguntas. Quando não gostam de uma ideia, testemunham um fracasso ou erro, ou pensam que existe uma maneira melhor, eles começam com curiosidade. As perguntas abrem possibilidades. E, a menos que sejam cuidadosamente elaboradas (consulte o item anterior, por exemplo), as respostas podem ser sufocantes.

Planeje bem, mas adapte-se rapidamente à medida que novas informações vierem à tona.

Tornam as suposições explícitas.

Quando você está desenvolvendo um produto, serviço ou negócio que o mundo nunca viu antes, é inevitável fazer suposições. No entanto, é imperativo que você esteja claro sobre o que é fato (ou seja, dados) e o que é suposição. E quando você perceber que uma suposição não é válida, adapte-se.

Experimentam sempre.

Os grandes líderes de inovação não perguntam a ninguém (incluindo eles próprios) se algo vai funcionar ou se é uma “boa ideia”. Eles constroem, testam e permitem que o experimento forneça uma resposta.

Priorizam o aprendizado.

Os líderes de inovação têm curiosidade sobre tudo. Sua primeira inclinação em uma nova situação é aprender o máximo possível. Eles saem do escritório e aprendem com o mundo real, não apenas com a pesquisa ou com seus próprios pensamentos.

E quando cometem um erro, sua pergunta principal é:

“O que posso aprender com isso?”

Quando um protótipo falha, eles se concentram no que eles e sua equipe sabem agora que não sabiam antes.

‘Alimentando’ a Liderança da Inovação

O educador e especialista em criatividade Sir Ken Robinson afirma que

o papel de um líder criativo não é ter todas as ideias. É criar uma cultura em que todos tenham ideias.

Da mesma forma, o que separa uma boa liderança em inovação de uma grande liderança em inovação é a capacidade de criar, cultivar e sustentar ambientes onde todos adicionam lenha ao fogo colaborativo.

Grandes líderes de inovação:

Criam segurança psicológica dentro e entre as equipes.

Quando as pessoas se sentem psicologicamente seguras, elas confiam que podem assumir riscos e cometer erros sem medo de punição. Da Harvard Business Review: “Estudos mostram que a segurança psicológica permite assumir riscos moderados, falar o que pensa, ter criatividade”. Dito de outra forma, criar segurança psicológica significa abrir espaço para a vulnerabilidade. Significa também evitar a culpa e a vergonha, nenhuma das quais tem lugar na colaboração criativa. Todos se beneficiam quando todos sentem confiança e segurança.

Promovem a diversidade de pensamentos.

De Farnam Street:

Equipes com membros de origens diferentes podem atacar problemas de todos os ângulos e identificar mais soluções possíveis do que equipes cujos membros pensam da mesma forma.

Parece que todo problema que vale a pena enfrentar hoje é complicado e / ou complexo. Criar ambientes onde a voz de todos possa ser ouvida e a perspectiva de todos possa contribuir para o resultado é uma ótima maneira de chegar a uma solução ideal. À medida que avançamos em direção a um futuro mais unificado e colaborativo, onde indivíduos e grupos com perspectivas, experiências e ideias muito diferentes trabalham juntos em torno de objetivos e valores compartilhados, a diversidade de pensamentos deve florescer.

Facilitam o conflito produtivo.

Você pode ter ouvido os termos ‘buscador de conflitos’ e ‘evitador de conflitos’. Os melhores líderes de inovação são o que eu gosto de chamar de ‘confortável com o conflito’ – em algum lugar no meio. Eles não procuram nem evitam o conflito. Em vez disso, veem e extraem valor do conflito criativo. Quando há um desacordo, eles encaram como duas perspectivas que podem se complementar ou como ideias que podem ser melhores quando combinadas.

Criam um ambiente onde as informações fluam de forma rápida e aberta.

Mantêm os ciclos de feedback pequenos, rápidos e precisos. Do gerenciamento à teoria de sistemas complexos e à estratégia do campo de batalha, o fluxo rápido de informações precisas é crítico para minimizar riscos e evitar desperdício de tempo, dinheiro e energia.

Minimizam as barreiras à experimentação.

Perguntam: “Como posso tornar o mais fácil possível para minha equipe experimentar novas ideias?” Uma maneira de fazer isso é desafiá-los a tornar o experimento o mais pequeno, barato e de baixo risco possível, enquanto ainda aprendem algo. Todos ficarão surpresos com o que podem aprender – e o ímpeto que podem construir – com um teste muito pequeno.

Concluindo

Liderança em inovação não se trata apenas de adotar ferramentas de design thinking ou ter um grande orçamento de P&D.

Trata-se de dominar um conjunto de mentalidades, habilidades e comportamentos que permitem e capacitam a si mesmo, e aqueles ao seu redor, para fornecer continuamente resultados que o mundo nunca viu.

Referência(s)

Taylor Cone – What is innovation leadership?

9 princípios para você tratar melhor as pessoas

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9 princípios para você tratar melhor as pessoas

princípios para você tratar melhor as pessoas

Como você trata os outros é como você os convida a tratá-lo

Se você quer saber como os outros o tratam, o melhor ponto de partida é ver como você trata os outros.

E se você não gosta da maneira como é tratado, há apenas um curso de ação:

– mudar seu próprio comportamento. Porque você não pode mudar o de ninguém.

Os relacionamentos funcionam como um espelho. Eventualmente, essa mudança refletirá de volta na forma como você é tratado.

Aqui estão nove princípios importantes a serem lembrados sobre como tratar os outros:

Não julgue

Em vez de julgar as pessoas por seu passado, fique ao lado delas e ajude-as a construir seu futuro.

Todo mundo tem um passado.

Alguns são uma fonte de orgulho e outros devem ser deixados para trás. Mas seja qual for o seu passado, as pessoas mudam e crescem. Então, em vez de julgar, fique de lado e apoie-as enquanto se movem em direção ao futuro.

Trate-os com respeito e faça a viagem deles a sua própria.

Seja curioso

Ouça com curiosidade, fale com franqueza e aja com integridade.

A escuta e a curiosidade permitem que os relacionamentos prosperem. Falar a sua verdade permite que as pessoas sejam honestas consigo mesmas e com você.

Agir com integridade mantém os relacionamentos em um alto padrão.

Os relacionamentos precisam de curiosidade para crescer, sinceridade para se aprofundar e integridade para continuar.

Seja gentil

Trate todos com gentileza – não porque eles sejam bondosos, mas porque você é.

Um dos maiores presentes que podemos dar a outra pessoa é a bondade.

Se alguém estiver precisando, dê uma mãozinha. Não faça isso apenas pelas pessoas que você gosta e respeita – isso é fácil – mas também por aquelas que te deixam louco e aquelas que você nem conhece.

A verdadeira bondade está no ato de dar sem a expectativa de receber algo em troca.

Não menospreze

Não tente tornar-se grande fazendo outra pessoa parecer pequena.

No momento em que você pensa que tem o direito de menosprezar os outros porque é melhor do que eles, é o momento em que prova que não tem poder.

As pessoas tendem a fazer os outros sentirem como eles próprios se sentem, seja isso grande ou pequeno. Se você não pode oferecer ajuda, apoio ou amor, pelo menos faça tudo ao seu alcance para não magoá-los ou fazê-los sentir-se pequenos.

Trate com honra a todos que encontrar.

Respeite

Lembre-se de que todo mundo tem uma história.

Pode ser algo pelo qual passaram no passado ou algo com que ainda estão lidando, mas lembre-se de que o comportamento não acontece no vácuo.

Todo mundo tem batalhas e problemas internos. Retenha o julgamento e, em vez disso, ofereça a consideração que você gostaria de receber.

Tenha consideração

Não conhecemos pessoas por acidente.

Cada pessoa que você encontrar terá um papel em sua vida, seja grande ou pequeno.

Alguns o ajudarão a crescer, alguns o prejudicarão, alguns o inspirarão a fazer melhor. Ao mesmo tempo, você também desempenha um papel na vida deles.

Saiba que os caminhos se cruzam por uma razão e trate as pessoas com significância.

Aja como um guia

Os melhores professores são aqueles que não dizem como chegar lá, mas mostram o caminho.

Não há melhor alegria do que ajudar as pessoas a terem uma visão por si mesmas, vendo-as chegar a níveis mais altos do que jamais teriam imaginado sozinhas.

Mas isso não significa que você precisa corrigi-los ou capacitá-los. Em vez disso, guie-os à fonte de seu próprio poder. Ofereça-lhes apoio e motivação enquanto eles encontram seu próprio caminho e mostram a você do que são capazes.

Tudo que você precisa fazer é acreditar neles.

Trate com dignidade

Nunca olhe de cima para alguém, a menos que você os esteja ajudando a subir.

Gostamos de pensar na vida como uma meritocracia. Então é fácil desprezar alguém que não é tão bem-sucedido, realizado ou educado como você.

Mas você não tem ideia de quão longe essa pessoa já escalou ou onde ela vai parar.

O tempo pode facilmente reverter suas posições, então certifique-se de tratar a todos com dignidade.

Tenha amor e compaixão

Valorize aqueles que o apoiaram, perdoe aqueles que o magoaram, ajude aqueles que precisam de você.

Os negócios são complicados, a vida é complexa e a liderança é difícil. Trate todas as pessoas – incluindo você – com amor e compaixão, e você não pode errar.

Trate as pessoas da maneira como deseja ser tratado e a vida ficará melhor instantaneamente.

Referência(s)

Lolly Daskal – 9 Valuable Principles That Will Make You Treat People Better

Frases e Versos

Quando mudar a liderança

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Em um passado não muito distante, era muito comum eleger líderes de acordo com sua habilidade técnica e tempo de departamento.

Entretanto, com mercados cada vez mais competitivos e economicamente instáveis, foi preciso redefinir o papel do gestor dentro da empresa.

quando mudar a liderança

Quando mudar a liderança?

Ninguém é perfeito. Estamos sempre em constante evolução e aprendizado.

Mas quando a questão é liderança, espera-se dos gestores que cada ação executada seja exemplo a ser seguido e consequentemente isento de erros.

Não existe tolerância para erros. Tampouco perdão para aspectos negligenciados pelo líder. O que toda empresa espera de seu gestor é que cumpra os objetivos de sua função e alcance resultados positivos.

“Riscos sempre foram uma constante em qualquer negócio, originados especialmente nas pressões exercidas por fatores externos, seja governo, sociedade, clientes, concorrência” (Vânia Alencar – gerente da Luandre, consultoria de Recursos Humanos).

A habilidade de liderar vai muito além da qualificação em si.

“Independente da área, hoje o gestor é mais cobrado para liderar efetivamente pessoas, estimulando-as e influenciando-as para que atinjam resultados”, opina Marcelle Oliveira, também gerente da consultoria.

Devido à cobrança mais intensa, vive-se o momento de analisar os líderes da empresa e rever processos. Para fazer isso, é possível identificar sinais que indicam a necessidade de mudanças na gestão da empresa:

Complacência

A queda no entusiasmo torna o líder menos disposto a discussões construtivas e a expor suas opiniões, por isso, ele se torna mais leniente.

Conformismo

Perder a capacidade de se aventurar no desconhecido. Falta de motivação. A estagnação também impede que o gestor reveja comportamentos, repense estratégias e conheça novas táticas.

Individualismo

Quando percebe que o gestor se preocupar apenas ou prioritariamente com o próprio sucesso, normalmente a equipe deixe de vê-lo como um líder a ser seguido. Desta forma, a liderança perde um de seus méritos mais importantes: o de inspirar os colaboradores.

Cobranças excessivas

A busca constante de resultados pode implicar em um desequilíbrio entre o fator pessoal e os números da planilha. “Não podemos perder o foco nas pessoas e no clima organizacional”, aponta Marcelle.

Considerações finais

Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para, juntas, atingirem os objetivos definidos.

Se esses objetivos ou metas não são atingidos, talvez seja hora de mudar a liderança. Os sinais apresentados anteriormente indicam que o líder está falhando. E isto pode comprometer toda organização.

Referência(s)

Administradores.com – Sinais de que é preciso mudar a liderança da equipe.

Atitude e Negócios -Liderança: Conheça 3 Erros comportamentais de liderança.

A desconfiança pode melhorar o desempenho

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A desconfiança pode melhorar o desempenho

desconfiança pode melhorar o desempenho

Uma certa dose de desconfiança pode ajudar os colaboradores a fazerem um melhor trabalho e a evitarem cometer erros típicos, de acordo com um estudo.

São vários os estudos que apontam os aspectos positivos da confiança na dinâmica de grupo, e caracterizam a desconfiança como um ponto negativo.

Mas, afinal, parece que demasiada confiança na forma como se relacionam os membros de uma equipe, pode ser… demasiado.

Se os seus colaboradores confiam plenamente uns nos outros, podem cometer erros de forma despercebida. No extremo oposto, a desconfiança pode incentivar as equipes a fazerem um melhor trabalho, de acordo com a pesquisa publicada na revista Group Decision and Negotiation.

Potencial perda

Paul Benjamin Lowry, professor na Universidade da Cidade de Hong Kong e um dos autores do estudo, define a desconfiança como “uma consciência de potencial perda”.

No sentido de perceber de que forma este conceito de desconfiança afeta as equipes, os investigadores criaram grupos que trabalharam juntos em projetos online.

A uns calhou o trabalho de rotina, enquanto a outros foram atribuídos problemas mais complexos e com os quais estavam pouco familiarizados. Mesmo antes de começarem, foi dito a algumas equipes que um dos membros tinha sido secretamente incumbido de sabotar o grupo para obter o resultado errado. O aviso tinha como objetivo semear desconfiança.

Nos grupos que tiveram a seu cargo as tarefas de rotina, a mensagem não teve qualquer efeito. Já nos que fizeram o trabalho mais complexo o resultado foi diferente – tiveram um melhor desempenho.

Os investigadores referem que a desconfiança “cria uma maior consciência e necessidade de questionar, que se manifesta através de uma menor predisposição para confiar nas respostas dos outros, havendo mais necessidade de verificar o trabalho”.

E adiantam que a desconfiança ajudou a impulsionar o pensamento crítico.

Em vez de aceitar as coisas pela sua aparência, os participantes desconfiaram que algo ou alguém iria examinar os fatos sob uma nova perspectiva, mais clara.

Isto não quer dizer que o responsável/líder deva começar a elaborar planos para semear a desconfiança entre os funcionários. Os responsáveis pela pesquisa indicam que se deve tomar medidas simples para fazer mudanças e manter as pessoas alerta.

Por exemplo, reorganizar uma equipe de colaboradores mais antigos e juntá-los com trabalhadores mais recentes na empresa, ou então fazer algumas alterações nas funções regulares dos funcionários.

“Estas intervenções podem causar alguma desconfiança, despertando assim o pensamento crítico, sem no entanto criar qualquer tipo de tensão prejudicial”, concluem.

Referência(s)

Portal da Liderança -A desconfiança pode ser uma boa forma de potenciar o desempenho.

A importância de uma boa comunicação

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A importância de uma boa comunicação

importância de uma boa comunicação

Uma boa liderança pressupõe capacidade de persuasão, responsabilidade, associação, criação e gestão do sistema de valores, bem como fornecer apoio e motivação às suas equipes.

Para realizar tudo isso, um líder precisará de planejamento, monitoramento e comunicação sólidos. Entre esses fatores, uma comunicação perfeita e precisa é de extrema importância.

Os líderes devem ser comunicadores eficazes e convincentes. É importante que aprendam a se comunicar perfeitamente, pois isso não apenas ajudará as equipes a concluir seus projetos com sucesso, mas também permitirá que as organizações tenham sucesso e crescimento.

Segundo muitos pesquisadores, líder é aquele que tem a capacidade de comandar, dirigir, encorajar ou estimular os outros.

Eles têm uma atitude para convencer os outros para, juntos, atingirem os objetivos por eles definidos. São orientados para resultados, portanto, bem treinados e especialistas em controlar condições difíceis. Ajudam a melhorar os resultados das equipes que trabalham com ele.

Um líder pode ser qualquer um, pois a pessoa que tem a atitude de assumir a responsabilidade é um líder. Ele poderia ser um governante ou um executivo trabalhando em uma organização. Essas pessoas têm um conjunto de qualidades de liderança, mas não são capazes de liderar se não forem bons comunicadores.

70 a 90%

De acordo com um estudo antigo, todos os dias o líder passava 70 a 90 por cento do seu tempo se comunicando com suas equipes e outras pessoas no local de trabalho.

A comunicação permite que eles compartilhem o que têm e o que esperam dos outros. Portanto, é uma comunicação eficaz, que faz com que os líderes liderem com sucesso.

importância de uma boa comunicação

Boas habilidades de comunicação ajudam a desenvolver um melhor entendimento e crenças entre as pessoas e as inspira a seguir os princípios e valores que seu líder deseja inculcar nelas.

Na ausência de boas habilidades de comunicação, um líder não consegue atingir as metas estabelecidas por ele e pelas organizações.

A comunicação da liderança deve ser inspiradora e encorajadora a um indivíduo ou grupo. Ela acontece por meio do compartilhamento sistemático e significativo de informações usando excelentes habilidades de comunicação.

Estilos de liderança que influenciam a comunicação

Como já sabemos que a comunicação tem um grande impacto na liderança eficaz, exatamente o mesmo acontece com os estilos de liderança. Diferentes estilos de liderança também influenciam o processo de comunicação.

A seguir estão os estilos de liderança que afetam a comunicação:

Estilo de acordo com a situação

Nesse estilo de liderança, o líder age conforme a situação se apresenta, de acordo com a necessidade do público. A comunicação é afetada em todas essas situações. Algumas vezes, será necessário uma comunicação direta e objetiva, e noutras o líder deve optar por formas indiretas de comunicação.

Estilo de Liderança Orientado para Objetivos

Todo líder tem uma visão ou objetivo para ele e para sua equipe.

Essa visão ou metas são sincronizadas com as metas e objetivos organizacionais. Os líderes devem comunicar a visão e os objetivos a sua equipe de forma a motivá-los a alcançá-los com eficiência.

Ele se comunica de forma que possa fazer com que os outros vejam o que ele espera deles.

Envolvimento da equipe, escuta eficaz, comunicação clara e oportuna são as principais características deste estilo. Este estilo de liderança torna a comunicação uma comunicação eficaz.

Estilo de liderança diretiva

Nesse estilo de liderança, o líder ajuda suas equipes a atingirem suas metas pessoais de trabalho e metas de equipe, informando-lhes os métodos apropriados e mostrando as direções corretas para atingir esses objetivos.

Ele atua como um diretor, que apoia e capacita sua equipe a seguir o caminho que os leva a alcançar seus objetivos com mais facilidade e perfeição, comunicando-se com eficácia.

Centrado nas pessoas ou orientado para a tarefa

Grosso modo, esse estilo considera que existem dois tipos de funcionários trabalhando em equipe: os ativos e aqueles que não se envolvem.

A categoria ativa inclui aqueles funcionários que são automotivados e entusiasmados para trabalhar duro para realizar as tarefas que lhes são confiadas.

No outro grupo estão aqueles que precisam de motivação e incentivo regulares para o desempenho de suas funções. Aqui, o estilo de liderança centrado nas pessoas deve estar em contato e realizar comunicação regulares com esses funcionários para realizar o trabalho.

O líder tem que traçar estratégias de acordo com os colaboradores para torná-los apegados ao trabalho. A comunicação é uma parte importante desse estilo de liderança.

Estilo de liderança de acordo com o nível intelectual

Acredita-se que um líder deve ajustar seu estilo de liderança tendo em mente o nível intelectual e a maturidade dos colaboradores.

A maturidade não se refere à sensibilidade ou idade, mas significa estabilidade no trabalho, tendência para lidar com situações complexas, potencial para atingir determinado objetivo.

Líderes eficazes sempre tentam manter um bom equilíbrio ajustando o método de liderança que tem mais influência na comunicação.

Estilo de liderança comportamental

Este estilo de liderança diferencia duas formas elementares de liderança:

  • um é voltado para o trabalho;
  • e o outro é voltado para o indivíduo.

Realização, inspiração, prontidão e aptidão para assumir responsabilidades, aprendizagens e conhecimentos regulam a mescla deste estilo. Este estilo de liderança não depende de tantas maneiras, mas depende da situação, onde e por que deve ser usado. A consequência desse estilo é que, durante a comunicação, as associações devem ter consideração suficiente para tornar a interação bem-sucedida.

Dever ou Integridade? [o que vem primeiro?]

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O que vem primeiro? Dever ou integridade?

dever ou integridade

Imagine a seguinte situação:

O que acontece quando o gerente diz ao chefe da oficina para colocar o veículo funcionando até amanhã? Olhando para o problema, o veículo precisa de um novo motor de arranque. O chefe da oficina não tem um. O que ele encomendou só chega em 4 dias. E ele verificou a oficina inteira para ver se há uma peça de reposição e nenhuma está disponível.

Resumindo: o chefe da oficina tem a missão de fazer o veículo funcionar. Para fazer isso ele pode

  • falsificar o relatório e dizer que consertou o veículo;
  • mandar que um mecânico retire um motor de arranque de outro carro; ou
  • empurrar a responsabilidade para seu adjunto.

O dilema é que o dever e a integridade estão em conflito um com o outro.

Os fins justificam os meios?

Uma quantidade significativa de tempo e esforço do líder sênior é devotada para resolver questões estratégicas. Sem esquecer a necessidade de  antecipar as consequências dessas decisões.

Algumas decisões estratégicas causam um impacto enorme nos níveis mais baixos. Portanto, quando se trata desse nível de atuação, o foco principal deve estar no sistema de valores da organização.

O sistema de valores começa no nível nacional. Daí, vai derivando até chegar nos valores da organização e os do próprio indivíduo. O ideal é que todos os valores estejam alinhados e apoiem uns aos outros.

Nessa situação ideal, se um indivíduo encontra congruência em todos os níveis, o potencial para conflito diminui. Quando há um conflito entre valores, seja entre níveis ou intra-níveis, a probabilidade de surgir um problema é alta.

Mas, o ideal nem sempre é a realidade.

No entanto, é importante que tenhamos um sistema de valores em todos esses níveis.

Valores nacionais

Nossos valores nacionais são o que nos torna um país livre. Temos a responsabilidade de defender nossos valores fundamentais. Além de defender esses valores como nação, devemos transmitir esses valores às nossas instituições, organizações e indivíduos nacionais.

Os valores da nação brasileira estão claramente definidos no Preâmbulo da nossa Constituição. São eles:

  • direitos sociais e individuais;
  • a liberdade;
  • a segurança;
  • o bem-estar;
  • o desenvolvimento;
  • a igualdade; e
  • a justiça.

Ensinando valores

O próximo nível abaixo do nível nacional é o nível organizacional. Ao olhar para uma organização como um microcosmo da sociedade, você sabe que os indivíduos dentro dela podem fazer alguma coisa errada.

Em outras palavras, você espera que os integrantes da organização ajam conforme os valores organizacionais, embora saiba que pode haver comportamentos contrários aos valores.

Contudo, existem maneiras, por meio de liderança, treinamento e disciplina, de minimizarmos essas falhas.

Podemos mudar o comportamento de outras pessoas, contribuindo para evitar ofensas aos valores praticados.

Líderes falham em dar o exemplo adequado

O líder deve dar o exemplo adequado – sempre. Qualquer impressão real ou percebida que o líder possa mostrar que seja contrária a manter sua integridade abre a porta para seus subordinados fazerem o mesmo ou pior.

O líder deve reforçar os valores subscritos pela nação, pela instituição e pela sua organização, independentemente das circunstâncias.

Se tivermos em mente que não temos que obedecer a uma ordem ilegal e se pudermos justificar por que tomamos as decisões que tomamos, com base em princípios morais, não devemos nos preocupar com as consequências.

Quando um subordinado vê um líder tomar um atalho ou comprometer sua integridade, o líder acaba de “autorizar” que a mesma ação seja realizada por eles.

Quando um líder falsifica um relatório ou mente sobre uma tarefa que não foi realizada, o subordinado se sente justificado em fazer a mesma coisa.

Pior ainda, o subordinado pode se sentir autorizado em fazer pior porque, se a integridade em pequena escala não for importante, então talvez, também não seja importante em uma escala maior.

Líderes tomam decisões erradas

O líder deve estabelecer um clima adequado que permita aos subordinados não se sentirem compelidos a comprometer sua própria integridade.

Quando damos crédito ao subordinado por fazer a coisa certa da maneira certa, percorremos um longo caminho para aderir aos valores pelos quais devemos nos empenhar.

É preciso reforçar a filosofia do valor de integridade porque é a coisa certa a fazer. Se não levarmos isso adiante para todos os aspectos do que fazemos, então nos colocamos em confusão e permitimos que os subordinados decidam por si mesmos o que devem fazer.

Ao surgir uma situação comprometedora, o líder deve assumir uma posição moral elevada. Fazendo a coisa certa, ele garante que seus subordinados façam o mesmo.

Referência(s)

James A. Muskopf – INTEGRITY FAILURES: A STRATEGIC LEADER PROBLEM

A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

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A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

A abordagem situacional ou contingencial entende que a “eficácia da liderança depende da situação”. Portanto, não existe o melhor estilo de liderança a ser praticado.

As teorias contingenciais analisam como os fatores situacionais alteram a eficácia do comportamento e estilo de um líder em particular. A assunção é de que nem as características dos líderes e nem o comportamento ou os estilos automaticamente formem líderes.

A chave é a adequação entre os estilos de liderança e as situações enfrentadas pelos líderes. De entre as várias teorias contingenciais, as mais importantes são: a teoria de Fiedler (1964, 1967); o “Paths goal theory” (Evans, 1970; House, 1971; House e Mitchell, 1974) e o modelo de participação do líder (Vroom e Yetton, 1974).

A TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER

A premissa básica da teoria contingencial de Fiedler é de que o desempenho do grupo depende da interacção dos estilos de liderança e das situações favoráveis para o líder (Mitchell et al., 1970).

Fiedler distingue estilos de liderança para as tarefase estilo de liderança voltada para o relacionamento. A partir daí, propõe associar estes estilos de liderança com diferentes tipos de situação, com vista a determinar quais as contingências que tornam eficaz um ou outro estilo (Jesuíno, 2005).

A orientação para a tarefa e a orientação para o relacionamento traduzem sobretudo prioridades motivacionais dos líderes e uma não é melhor que a outra.

Os líderes motivados para as tarefas preocupam-se em primeiro lugar em alcançar os objetivos, enquanto que os líderes motivados pelos relacionamentos preocupam-se em desenvolver relações inter-pessoais estreitas (Northouse, 1997).

De acordo com Fiedler, um estilo individual de liderança depende da personalidade do líder, que é fixa (Bedeian e Gleuck, 1983). Neste sentido, o estilo certo deve ser adequado à situação certa (Armani et al., 2003).

A teoria de Fiedler consiste basicamente em relacionar as características do líder, determinadas a partir da forma como ele classifica o colaborador menos preferidocom a eficácia do grupo, determinada a partir dum critério objetivo (Jesuíno, 2005).

Em síntese, a teoria explica o desempenho do grupo como o resultado da interação de dois fatores:

  • estilos de liderança; e
  • variáveis situacionais.

Estilos de Liderança

Para classificar os estilos de liderança, Fiedler (1965) desenvolveu uma medida chamada a escala LPC (Least preferred co-worker– o colaborador menos preferido).

Esta medida é representada em formato de questionário. As perguntas pedem que se descreva o companheiro de trabalho menos preferido. São 16 adjetivos bipolares numa escala de 1 a 8, como por exemplo

  • não amigável – amigável
  • não cooperativo – cooperativo
  • introvertido – extrovertido

As respostas a esta escala são somadas e calculada a sua média, que representa o LPC (Mitchell et al., 1970).

Se o LPC for elevado, isto é, se o colaborador menos preferido for descrito em termos relativamente positivo, isto significa que o estilo é orientado para as relações humanas (Leister, Borden e Fiedler, 1977). Ou seja, a motivação primária destes líderes é ter uma relação mais perto com o grupo.

Ao contrário, se o LPC for baixo, o colaborador é descrito em termos relativamente negativos. Então, o seu estilo é orientado para as tarefas.

A lógica de Fiedler é de que os indivíduos que avaliam o colaborador menos preferido em termos positivos na escala de LPC priorizam a satisfação no relacionamento interpessoal. Por outro lado, os que avaliam o colaborador menos preferido em termos não favoráveis auferem a satisfação através do desempenho das tarefas (Gray, 1988).

Esta medida tem sido alvo de várias investigações tanto para validá-la como para contestá-la. Jesuíno (2005) procurou identificar qual é o significado desta escala, ou seja, o que a escala LPC realmente mede. Segundo este investigador a resposta a esta questão não é simples.

LEAST PREFERRED CO-WORKER (LPC)

Fiedler e os seus colaboradores foram sucessivamente propondo quatro diferentes interpretações para a escala LPC:

  1. Em 1957-1958, considerou-se o LPC como um índice de distância psicológica: os indivíduos com LPC baixo eram considerados mais distantes do que os indivíduos com LPC elevado.
  2. Em 1964-1967, Fiedler propôs que a escala LPC mede dois diferentes motivos ou necessidades. Os indivíduos com um elevado LPC teriam uma forte necessidade de manter boas relações interpessoais enquanto que os com baixo LPC teriam maior necessidade de obter êxito na execução das tarefas.
  3. A partir de 1969 até 1971, o LPC foi apresentado em termos de complexidade cognitiva, em que os indivíduos com elevado LPC seriam cognitivamente mais complexos do que os indivíduos com pontuação LPC baixo.
  4. Em 1972, Fiedler interpretou a escala em termos de hierarquia motivacional. Acrescentou-se à interpretação da escala de motivos e necessidades, o conceito de motivos secundários. Ou seja, nesta interpretação, o objetivo primário dos indivíduos com alto LPC é o sucesso interpessoal e o secundário, o êxito na tarefa. Ao contrário, o objetivo primário dos indivíduos com baixo LPC é o êxito da tarefa e o secundário, o êxito interpessoal.

Outro aspecto da escala LPC que tem merecido atenção é o ponto de separação para se considerar que o LPC é elevado ou baixo.

  • 73 ou acima (LPC elevado);
  • 64-72 (LPC intermédio); e
  • 63 ou inferior (LPC baixo).

Ou seja, existe um LPC intermédio. Segundo Northouse (1997), os líderes que se enquadram nesta categoria são sócio-independentes, isto é, não estão tão preocupados com as tarefas e nem como os outros os vêem.

Variáveis situacionais

O segundo fator da teoria de Fiedler é conhecido por situações favoráveis ou variáveis do meio envolvente. Este fator basicamente é definido como o grau que a situação permite ao líder exercer influência sobre o grupo.

O controle e a influência do líder são determinados por três fatores situacionais:

  1. relação líder – membros– o grau de confidência, confiança e respeito que os seguidores tem para com o líder;
  2. estrutura das tarefas– o grau de formalização e dos procedimentos operativos standards na atribuição do trabalho; e
  3. poder formal– o líder influencia toda as atividades baseadas em poder como a contratação, a demissão, a disciplina, as promoções e os aumentos salariais.

Em relação ao primeiro fator, Fiedler referiu que o líder terá mais influência se mantiver boas relações com os membros do grupo que gostam, respeitam e confiam nele do que com aqueles que não o gostem e nem o respeitam.

A estrutura das tarefas é o segundo fator mais importante para determinar a estrutura favorável, pois um alto grau de estruturação das tarefas que especifica como o trabalho deve ser feito em detalhes fornece ao líder mais influencia sobre as ações dos grupos do que nas tarefas não estruturadas.

Por último, em relação ao terceiro fator, os líderes que tem o poder de contratar, despedir, disciplinar e incentivar têm mais poder do que aqueles que não disponham destes recursos.

Considerações finais

Em conjunto, estes três fatores situacionais determinam a “favorabilidade”de várias situações nas organizações. As situações rotuladas de mais favoráveis são aquelas que contemplam uma boa relação entre o líder e os membros, as tarefas estão definidas e o poder formal do líder é forte.

A teoria contingencial representa uma mudança nas investigações da liderança. A partir dela, deixou-se de focalizar somente no líder para focalizar no líder e nas situações onde lidera. Esta teoria enfatizou a importância de haver um ajustamento entre o estilo de liderança e a situação.

Referência(s)

Maria Rosa Pires da Cruz – António João Santos Nunes – Paulo Gonçalves Pinheiro: Teoria Contingencial de Fiedler: aplicação prática da escala Least Prefered Co-Worker (LPC)