O líder focado

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O líder focado

líder focado

por Daniel Goleman.

A principal tarefa da liderança é direcionar a atenção. Para fazer isso, os líderes devem aprender a focar sua própria atenção.

Quando falamos sobre estar focado, geralmente queremos dizer pensar em uma coisa enquanto filtramos as distrações.

Mas uma grande quantidade de pesquisas recentes em neurociência mostra que nos concentramos de muitas maneiras, para diferentes propósitos, recorrendo a diferentes vias neurais – algumas das quais funcionam em conjunto, enquanto outras tendem a se opor.

Agrupar esses modos de atenção em três grandes grupos lança uma nova luz sobre a prática de muitas habilidades essenciais de liderança.

  • focar em si mesmo;
  • focar nos outros; e
  • focar no mundo mais amplo

Focar para dentro e focar construtivamente nos outros ajuda os líderes a cultivar os elementos primários da inteligência emocional.

Uma compreensão mais completa de como eles se concentram no mundo mais amplo pode melhorar sua capacidade de elaborar estratégias, inovar e gerenciar organizações.

Todo líder precisa cultivar essa tríade de consciência.

Porque a falta de foco interno o deixa sem rumo, a falta de foco nos outros o deixa sem noção, e a falta de foco externo pode deixá-lo cego.

Focando em si mesmo

A inteligência emocional começa com a autoconsciência – entrando em contato com sua voz interior.

Os líderes que atendem às suas vozes internas podem recorrer a mais recursos para tomar melhores decisões e se conectar com seus eus autênticos.

Mas o que isso implica?

Uma olhada em como as pessoas se concentram no interior pode tornar esse conceito abstrato mais concreto.

Autoconsciência.

Ouvir sua voz interior é uma questão de prestar muita atenção aos sinais fisiológicos internos.

Essas pistas sutis são monitoradas pela ínsula, que fica atrás dos lobos frontais do cérebro.

A atenção dada a qualquer parte do corpo aumenta a sensibilidade da ínsula a essa parte. Sintonize seu batimento cardíaco e a ínsula ativa mais neurônios nesse circuito.

O quão bem as pessoas podem sentir seus batimentos cardíacos tornou-se, de fato, uma maneira padrão de medir sua autoconsciência.

Sentimentos internos são mensagens da ínsula e da amígdala, que o neurocientista Antonio Damásio, da Universidade do Sul da Califórnia, chama de marcadores somáticos.

Essas mensagens são sensações de que algo “parece” certo ou errado.

Os marcadores somáticos simplificam a tomada de decisões, guiando nossa atenção para melhores opções. Eles não são infalíveis (com que frequência essa sensação de que você deixou o fogão ligado foi correta?), então quanto mais compreensivamente os lemos, melhor usamos nossa intuição.

Considere, por exemplo, as implicações de uma análise de entrevistas conduzidas por um grupo de pesquisadores britânicos com 118 traders profissionais e 10 gerentes seniores em quatro bancos de investimento da cidade de Londres.

Os traders mais bem-sucedidos não eram os que confiavam inteiramente em análises nem os que simplesmente seguiam suas intuições. Eles se concentraram em uma gama completa de emoções, que usaram para julgar o valor de sua intuição.

Quando sofreram perdas, reconheceram sua ansiedade, tornaram-se mais cautelosos e correram menos riscos.

Os traders menos bem-sucedidos tendiam a ignorar sua ansiedade e seguir em frente com sua coragem. Porque eles não prestaram atenção a uma ampla gama de sinais internos, eles foram enganados.

autêntico

Concentrar-se nas impressões sensoriais de nós mesmos é um elemento importante da autoconsciência. Mas outra é fundamental para a liderança: combinar nossas experiências ao longo do tempo em uma visão coerente de nosso eu autêntico.

Ser autêntico é ser a mesma pessoa para os outros como você é para si mesmo.

Em parte, isso envolve prestar atenção ao que os outros pensam de você, principalmente pessoas cujas opiniões você estima e que serão sinceras em seus comentários.

Uma variedade de foco que é útil aqui é a consciência aberta, na qual percebemos amplamente o que está acontecendo ao nosso redor sem sermos pegos ou arrastados por qualquer coisa em particular.

Nesse modo, não julgamos, censuramos ou desligamos; simplesmente percebemos.

Os líderes que estão mais acostumados a dar informações do que a recebê-las podem achar isso complicado.

Alguém que tem problemas para manter a consciência aberta normalmente fica preso por detalhes irritantes, como companheiros de viagem na fila de segurança do aeroporto que demoram uma eternidade para colocar suas malas no scanner.

Alguém que possa manter sua atenção em modo aberto notará os viajantes, mas não se preocupará com eles, e absorverá mais o ambiente ao seu redor.

É claro que estar aberto a inputs não garante que alguém dará dicas a você.

Infelizmente, a vida nos oferece poucas chances de aprender como os outros realmente nos veem, e menos ainda para os executivos à medida que sobem na hierarquia.

Pode ser por isso que um dos cursos mais populares e com excesso de matrículas da Harvard Business School é o Authentic Leadership Development, de Bill George.

George criou os grupos do Norte Verdadeiro para aumentar esse aspecto de autoconsciência.

Esses grupos baseiam-se no preceito de que o autoconhecimento começa com a auto-revelação.

Assim, eles são abertos e íntimos, “um lugar seguro”, explica George, “onde os membros podem discutir questões pessoais que não sentem que podem levantar em outro lugar – muitas vezes nem mesmo com seus familiares mais próximos”.

Que bem isso faz?

“Não sabemos quem somos até que nos ouçamos contando a história de nossas vidas para aqueles em quem confiamos”, diz George.

É uma maneira estruturada de combinar nossa visão de nós mesmos com as visões que nossos colegas mais confiáveis ​​têm – uma verificação externa de nossa autenticidade.

Auto-controle.

“Controle cognitivo” é o termo científico para colocar a atenção onde se quer e mantê-la lá diante da tentação de vagar.

Esse foco é um aspecto da função executiva do cérebro, localizada no córtex pré-frontal. Um termo coloquial para isso é “força de vontade”.

O controle cognitivo permite que os executivos persigam um objetivo apesar das distrações e contratempos.

O mesmo circuito neural que permite uma busca tão obstinada por objetivos também gerencia emoções incontroláveis. Um bom controle cognitivo pode ser visto em pessoas que permanecem calmas em uma crise, controlam sua própria agitação e se recuperam de um desastre ou derrota.

Décadas de pesquisa demonstram a importância da força de vontade para o sucesso da liderança.

Particularmente convincente é um estudo longitudinal que acompanha o destino de todas as 1.037 crianças nascidas durante um único ano na década de 1970 na cidade neozelandesa de Dunedin.

Durante vários anos, durante a infância, as crianças foram submetidas a uma bateria de testes de força de vontade, incluindo o lendário “teste de marshmallow” do psicólogo Walter Mischel – uma escolha entre comer um marshmallow imediatamente e receber dois esperando 15 minutos.

Nos experimentos de Mischel, cerca de um terço das crianças pega o marshmallow na hora, outro terço aguenta mais um pouco e um terço consegue sobreviver durante todo o quarto de hora.

Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.

Anos depois, quando as crianças do estudo de Dunedin estavam na casa dos 30 anos e todas, exceto 4% delas, foram rastreadas novamente, os pesquisadores descobriram que aquelas que tiveram o controle cognitivo para resistir ao marshmallow por mais tempo eram significativamente mais saudáveis, mais bem-sucedidas financeiramente, e mais cumpridores da lei do que aqueles que não conseguiram resistir.

De fato, a análise estatística mostrou que o nível de autocontrole de uma criança era um preditor mais poderoso de sucesso financeiro do que QI, classe social ou circunstância familiar.

Como nos concentramos é a chave para exercitar a força de vontade, diz Mischel.

Três subvariedades de controle cognitivo estão em jogo quando você coloca autocontrole contra autogratificação:

  • a capacidade de voluntariamente desconectar seu foco de um objeto de desejo;
  • a capacidade de resistir à distração para que você não gravite de volta para esse objeto; e
  • a capacidade de se concentrar no objetivo futuro e imaginar como você se sentirá bem ao alcançá-lo.

Como adultos, os filhos de Dunedin podem ter sido reféns de seus eus mais jovens, mas não precisavam ter sido, porque o poder de concentração pode ser desenvolvido.

Foco nos outros

A palavra “atenção” vem do latim Attendere, que significa “alcançar”. Esta é uma definição perfeita de foco nos outros, que é a base da empatia e da capacidade de construir relacionamentos sociais – o segundo e terceiro pilares da inteligência emocional.

Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros são fáceis de reconhecer. São eles que encontram um terreno comum, cujas opiniões têm mais peso e com quem outras pessoas querem trabalhar. Eles emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.

A tríade da empatia.

Falamos sobre empatia mais comumente como um único atributo.

Mas um olhar mais atento para onde os líderes estão se concentrando quando o exibem revela três tipos distintos, cada um importante para a eficácia da liderança:

  • empatia cognitiva – a capacidade de entender a perspectiva de outra pessoa;
  • empatia emocional — a capacidade de sentir o que outra pessoa sente; e

preocupação empática – a capacidade de sentir o que outra pessoa precisa de você.

A empatia cognitiva

Ela permite que os líderes se expliquem de maneira significativa – uma habilidade essencial para obter o melhor desempenho de seus subordinados diretos.

Ao contrário do que você poderia esperar, exercitar a empatia cognitiva exige que os líderes pensem nos sentimentos em vez de senti-los diretamente.

Uma natureza curiosa alimenta a empatia cognitiva.

Como disse um executivo de sucesso com essa característica:

“Sempre quis aprender tudo, entender qualquer pessoa com quem eu estivesse por perto – por que pensavam no que faziam, por que faziam o que faziam, o que funcionava para elas e o que não funcionou.”

Mas a empatia cognitiva também é uma consequência da autoconsciência.

Os circuitos que nos permitem pensar sobre nossos próprios pensamentos e monitorar os sentimentos que fluem deles nos permitem aplicar o mesmo raciocínio à mente de outras pessoas quando escolhemos direcionar nossa atenção dessa maneira.

A empatia emocional

É importante para uma orientação eficaz, gerenciamento de clientes e leitura de dinâmicas de grupo.

Ela brota de partes antigas do cérebro abaixo do córtex – a amígdala, o hipotálamo, o hipocampo e o córtex orbitofrontal – que nos permitem sentir rápido sem pensar profundamente.

Elas nos sintonizam despertando em nossos corpos os estados emocionais dos outros: eu literalmente sinto sua dor.

Meus padrões cerebrais combinam com os seus quando ouço você contar uma história emocionante.

Como Tania Singer, diretora do departamento de neurociência social do Max Planck Institute for Human Cognitive and Brain Sciences, em Leipzig, diz:

“Você precisa entender seus próprios sentimentos para entender os sentimentos dos outros”.

Acessar sua capacidade de empatia emocional depende da combinação de dois tipos de atenção:

  1. um foco deliberado em seus próprios ecos dos sentimentos de outra pessoa;
  2. uma consciência aberta do rosto, voz e outros sinais externos de emoção dessa pessoa.

A preocupação empática

Está intimamente relacionada à empatia emocional. Ela permite que você perceba não apenas como as pessoas se sentem, mas o que elas precisam de você.

É o que você quer em seu médico, seu cônjuge e seu chefe.

A preocupação empática tem suas raízes nos circuitos que compelem a atenção dos pais para seus filhos. Observe para onde vão os olhos das pessoas quando alguém traz um bebê adorável para uma sala, e você verá esse centro cerebral de mamífero entrando em ação.

Pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia, sua capacidade de manter conexões pessoais fica mais difícil.

Uma teoria neural sustenta que a resposta é desencadeada na amígdala pelo radar do cérebro para detectar o perigo e no córtex pré-frontal pela liberação de oxitocina, a substância química para cuidar.

Isso implica que a preocupação empática é um sentimento de dois gumes.

Intuitivamente, experimentamos a angústia do outro como nossa. Mas ao decidir se atenderemos às necessidades dessa pessoa, pesamos deliberadamente o quanto valorizamos seu bem-estar.

Acertar essa mistura intuição-deliberação tem grandes implicações.

Aqueles cujos sentimentos simpáticos se tornam muito fortes podem sofrer.

Nas profissões de ajuda, isso pode levar à fadiga da compaixão; nos executivos, pode criar sentimentos perturbadores de ansiedade sobre pessoas e circunstâncias que estão além do controle de qualquer pessoa.

Mas aqueles que se protegem amortecendo seus sentimentos podem perder o contato com a empatia.

A preocupação empática exige que administremos nossa angústia pessoal sem nos entorpecermos com a dor dos outros.

Além disso, algumas pesquisas de laboratório sugerem que a aplicação apropriada da preocupação empática é fundamental para fazer julgamentos morais.

As varreduras do cérebro revelaram que, quando os voluntários ouviram histórias de pessoas submetidas à dor física, seus próprios centros cerebrais para experimentar tal dor se acenderam instantaneamente.

Mas se a história era sobre sofrimento psicológico, os centros cerebrais superiores envolvidos na preocupação empática e na compaixão demoravam mais para serem ativados.

Algum tempo é necessário para compreender as dimensões psicológicas e morais de uma situação.

Quanto mais distraídos estivermos, menos poderemos cultivar as formas mais sutis de empatia e compaixão.

Construindo relacionamentos.

As pessoas que não têm sensibilidade social são fáceis de identificar – pelo menos para outras pessoas.

Elas são os ignorantes entre nós.

O CFO que é tecnicamente competente, mas intimida algumas pessoas, congela outras e tem favoritos – mas quando você aponta o que ele acabou de fazer, transfere a culpa, fica com raiva ou pensa que você é o problema – não está tentando ser um idiota; ele é totalmente inconsciente de suas deficiências.

A sensibilidade social parece estar relacionada à empatia cognitiva.

Executivos cognitivamente empáticos se saem melhor em tarefas no exterior, por exemplo, presumivelmente porque rapidamente captam normas implícitas e aprendem os modelos mentais únicos de uma nova cultura.

A atenção ao contexto social nos permite agir com habilidade, não importa qual seja a situação, seguir instintivamente o algoritmo universal de etiqueta e nos comportar de maneira a deixar os outros à vontade.

O circuito que converge no hipocampo anterior lê o contexto social e nos leva intuitivamente a agir de forma diferente com, digamos, nossos colegas de faculdade do que com nossas famílias ou colegas.

Em conjunto com o córtex pré-frontal deliberativo, reprime o impulso de fazer algo inapropriado.

Assim, um teste cerebral de sensibilidade ao contexto avalia a função do hipocampo. O neurocientista da Universidade de Wisconsin, Richard Davidson, levanta a hipótese de que as pessoas mais alertas a situações sociais exibem uma atividade mais forte e mais conexões entre o hipocampo e o córtex pré-frontal do que aquelas que simplesmente não conseguem entender direito.

Os mesmos circuitos podem estar em jogo quando mapeamos as redes sociais em um grupo – uma habilidade que nos permite navegar bem nos relacionamentos nessas redes.

As pessoas que se destacam na influência organizacional podem não apenas sentir o fluxo de conexões pessoais, mas também nomear as pessoas cujas opiniões têm mais influência e, assim, se concentrar em persuadir aqueles que persuadirão os outros.

De forma alarmante, pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia e ganham poder, sua capacidade de perceber e manter conexões pessoais tende a sofrer uma espécie de desgaste psíquico.

Ao estudar encontros entre pessoas de status variados, Dacher Keltner, psicólogo de Berkeley, descobriu que indivíduos de alto escalão focam consistentemente menos em pessoas de baixo escalão e são mais propensos a interromper ou monopolizar a conversa.

De fato, mapear a atenção ao poder em uma organização fornece uma indicação clara da hierarquia: quanto mais tempo a pessoa A leva para responder à pessoa B, mais poder relativo a pessoa A tem.

Mapeie os tempos de resposta em toda a organização e você obterá um gráfico notavelmente preciso da posição social.

O chefe deixa e-mails sem resposta por horas; os que estão mais abaixo respondem em minutos.

Isso é tão previsível que um algoritmo para isso – chamado detecção automatizada de hierarquia social – foi desenvolvido na Universidade de Columbia. Agências de inteligência supostamente estão aplicando o algoritmo a gangues terroristas suspeitas para reunir cadeias de influência e identificar figuras centrais.

Mas o ponto real é este:

onde nos vemos na escala social define o padrão de quanta atenção prestamos.

Isso deve ser um aviso para os altos executivos, que precisam responder a situações competitivas em rápida evolução, aproveitando toda a gama de ideias e talentos dentro de uma organização.

Sem uma mudança deliberada de atenção, sua inclinação natural pode ser ignorar as ideias inteligentes dos escalões inferiores.

Foco no mundo mais amplo

Líderes com um forte foco externo não são apenas bons ouvintes, mas também bons questionadores.

Eles são visionários que podem sentir as consequências distantes das decisões locais e imaginar como as escolhas que fazem hoje serão no futuro.

Também estão abertos às maneiras surpreendentes em que dados aparentemente não relacionados podem informar seus interesses centrais.

Melinda Gates deu um exemplo convincente quando comentou que seu marido era o tipo de pessoa que leria um livro inteiro sobre fertilizantes.

Charlie Rose perguntou: Por que fertilizante?

A conexão era óbvia para Bill Gates, que está constantemente procurando por avanços tecnológicos que possam salvar vidas em grande escala. “Alguns bilhões de pessoas teriam que morrer se não tivéssemos inventado fertilizantes”, ela respondeu.

Foco na estratégia.

Qualquer curso de estratégia em uma escola de negócios lhe dará os dois elementos principais: aproveitamento de sua vantagem atual e exploração de novas.

Varreduras cerebrais que foram realizadas em 63 tomadores de decisão de negócios experientes enquanto buscavam ou alternavam entre estratégias de aproveitamento e exploratórias revelaram os circuitos específicos envolvidos.

Não surpreendentemente, o aproveitamento requer concentração no trabalho em mãos, enquanto a exploração exige consciência aberta para reconhecer novas possibilidades.

Mas o aproveitamento é acompanhado por atividade nos circuitos do cérebro para antecipação e recompensa. Em outras palavras, é bom seguir uma rotina familiar.

Quando passamos para a exploração, temos que fazer um esforço cognitivo deliberado para nos desvencilharmos dessa rotina, a fim de vagar amplamente e buscar novos caminhos.

“Uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”, escreveu o economista Herbert Simon em 1971.

O que nos impede de fazer esse esforço?

Privação de sono, bebida, estresse e sobrecarga mental interferem no circuito executivo usado para fazer a mudança cognitiva. Para sustentar o foco externo que leva à inovação, precisamos de algum tempo ininterrupto para refletir e atualizar nosso foco.

As fontes da inovação.

Em uma época em que quase todo mundo tem acesso às mesmas informações, um novo valor surge ao reunir ideias de maneiras novas e fazer perguntas inteligentes que abrem um potencial inexplorado.

Momentos antes de termos uma visão criativa, o cérebro mostra um pico de um terço de segundo nas ondas gama, indicando a sincronia de células cerebrais distantes.

Quanto mais neurônios disparando em sincronia, maior o pico.

Seu timing sugere que o que está acontecendo é a formação de uma nova rede neural – presumivelmente criando uma nova associação.

Mas seria exagero ver as ondas gama como um segredo para a criatividade.

Um modelo clássico de criatividade sugere como os vários modos de atenção desempenham papéis fundamentais.

Primeiro, preparamos nossas mentes reunindo uma ampla variedade de informações pertinentes. Em seguida, alternamos entre nos concentrarmos intensamente no problema e deixar nossa mente vagar livremente.

Essas atividades se traduzem grosseiramente em vigilância, quando permanecemos alertas para qualquer coisa relevante para o problema em questão; atenção seletiva ao desafio criativo específico; e consciência aberta, na qual permitimos que nossas mentes se associem livremente e a solução surja espontaneamente. (É por isso que tantas ideias novas chegam às pessoas no chuveiro ou para uma caminhada ou corrida.)

O dom duvidoso da consciência de sistemas.

Se as pessoas tiverem uma visão rápida de uma foto com muitos pontos e forem solicitadas a adivinhar quantos são, os fortes pensadores sistêmicos do grupo tendem a fazer as melhores estimativas.

Essa habilidade aparece naqueles que são bons em projetar software, linhas de montagem, organizações matriciais ou intervenções para salvar ecossistemas em falha – é realmente um presente muito poderoso.

Afinal, vivemos dentro de sistemas extremamente complexos.

Mas, sugere o psicólogo da Universidade de Cambridge Simon Baron, em um número pequeno, mas significativo de pessoas, uma forte consciência sistêmica está associada a um déficit de empatia – um ponto cego para o que outras pessoas estão pensando e sentindo e para ler situações sociais.

Por essa razão, embora as pessoas com uma compreensão superior dos sistemas sejam ativos organizacionais, elas não são necessariamente líderes eficazes.

Juntando tudo

Um líder focado não é a pessoa que se concentra nas três prioridades mais importantes do ano, ou o mais brilhante pensador sistêmico, ou o mais sintonizado com a cultura corporativa.

Líderes focados podem comandar toda a gama de sua própria atenção:

  • eles estão em contato com seus sentimentos internos
  • podem controlar seus impulso
  • estão cientes de como os outros os vêem
  • entendem o que os outros precisam deles
  • podem eliminar distrações e
  • também permitem que suas mentes vagueiem amplamente, livres de preconceitos.

Isso é desafiador.

Mas se a grande liderança fosse um exercício de pintura por números, grandes líderes seriam mais comuns.

Praticamente todas as formas de foco podem ser reforçadas. O que é preciso não é tanto talento, mas diligência — a disposição de exercitar os circuitos de atenção do cérebro, assim como exercitamos nossas habilidades analíticas e outros sistemas do corpo.

A ligação entre atenção e excelência permanece oculta na maior parte do tempo.

No entanto, a atenção é a base das habilidades de liderança mais essenciais — inteligência emocional, organizacional e estratégica. E nunca esteve sob maior ataque.

O ataque constante de dados de entrada leva a atalhos desleixados – triagem de nosso e-mail lendo apenas as linhas de assunto, ignorando muitas de nossas mensagens de voz, passando por memorandos e relatórios.

Não apenas nossos hábitos de atenção nos tornam menos eficazes, mas o grande volume de todas essas mensagens nos deixa muito pouco tempo para refletir sobre o que elas realmente significam.

Isso foi previsto há mais de 40 anos pelo economista ganhador do Prêmio Nobel Herbert Simon.

A informação “consome a atenção de seus destinatários”, escreveu ele em 1971. “Portanto, uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”.

Meu objetivo aqui é colocar a atenção no centro do palco para que você possa direcioná-la para onde precisar, quando precisar.

Aprenda a dominar sua atenção e você estará no comando de onde você e sua organização se concentram.

Referência(s)

Daniel Goleman – Uma versão deste artigo foi publicada na edição de dezembro de 2013 da Harvard Business Review.

Liderança ética

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Liderança ética

liderança ética

A liderança ética é definida como

“aquela que demonstra e promove conduta normalmente apropriada por meio de ações pessoais e relações interpessoais”.

Quando você resume, a liderança ética significa colocar pessoas em cargos de gestão e liderança que irão promover e ser um exemplo de conduta ética adequada em suas ações e relacionamentos no local de trabalho.

No mundo empresarial, a ética é um elemento cada vez mais importante e um ponto de discussão.

Portanto, a liderança com ética é muito importante para entender, desenvolver e reconhecer no mundo dos negócios. Se você quer se tornar um líder empresarial, aprender sobre liderança ética é crucial para ajudá-lo a chegar lá.

É sua responsabilidade modelar o comportamento moral no local de trabalho quando você está em uma posição de poder em uma organização.

  • integridade;
  • comportamento moral; e
  • ética são fundamentais para ser um grande líder.

Aprenda sobre o valor da liderança ética, como se tornar um líder ético e veja exemplos de liderança com ética ao nosso redor no mundo dos negócios hoje.

A importância da liderança ética.

A liderança ética é importante por várias razões, para clientes, funcionários e a empresa como um todo.

As habilidades de liderança são cruciais para ajudar a criar uma cultura ética positiva em uma empresa. Os líderes podem ajudar os investidores a sentir que a organização é boa e confiável.

Os clientes são mais propensos a se sentirem leais quando veem líderes em uma organização. A boa imprensa provavelmente virá quando houver líderes éticos em uma organização.

Da mesma forma, parceiros e fornecedores sentirão que podem confiar e trabalhar bem com uma organização quando virem uma liderança ética.

No curto prazo, os líderes éticos podem ajudar a elevar o moral dos funcionários e ajudá-los a se sentirem entusiasmados com sua gestão e seu trabalho. Pode aumentar a positividade e a colaboração em sua organização e fazer com que todos se sintam mais felizes por estarem no trabalho.

A longo prazo, a liderança ética pode evitar escândalos, dilemas éticos e questões éticas na empresa.

Também pode ajudar as organizações a obter mais parcerias e clientes, o que pode levar a mais dinheiro no final do dia. Funcionários leais também são um elemento crucial do sucesso a longo prazo de um negócio.

No final das contas, a liderança com ética e princípios éticos traz grandes benefícios de curto e longo prazo para organizações e indivíduos.

As características dos líderes éticos.

Não existe apenas uma maneira correta de liderar eticamente.

No entanto, existem alguns elementos básicos que são bastante consistentes entre os líderes éticos. Comportar-se de maneira ética exige consideração e reflexão. Desenvolver essas características o ajudará a iniciar a jornada para se tornar um líder ético.

Lidera pelo exemplo.

Os líderes éticos devem ter as mesmas expectativas para si mesmos e para aqueles que trabalham para eles.

Líderes éticos ajudam seus funcionários nas tarefas diárias, para que eles tenham uma compreensão profunda do que os outros trabalhadores fazem e dos desafios que podem surgir com seu trabalho.

Esses líderes são capazes de orientar os funcionários em suas tarefas diárias.

Os líderes éticos também mostram como ser éticos e morais em seu próprio trabalho, o que é um exemplo crucial para outros funcionários.

Quando os funcionários percebem que seus líderes estão constantemente tomando decisões com integridade e honestidade em mente, eles também estão dispostos a fazer essas considerações éticas em seu trabalho.

Disposto a evoluir.

Bons líderes precisam ser capazes de evoluir e se adaptar às mudanças que certamente virão no mundo dos negócios.

À medida que as empresas se expandem, são compradas, fundidas e muito mais, a adaptabilidade é a chave para o sucesso. Bons líderes organizacionais estão dispostos a aceitar as mudanças que estão por vir e encará-las de frente. Isso ajuda a incentivar os funcionários a serem adaptáveis ​​e a evoluir com as mudanças também.

Aconteça o que acontecer para um negócio, os líderes podem ajudar a conduzir o navio de forma positiva e ética.

Respeita a todos igualmente.

O respeito é um elemento vital da responsabilidade ética.

Líderes éticos respeitarão a todos, de seus superiores a seus funcionários, igualmente. Não mostrar respeito pelas pessoas ao seu redor pode criar rapidamente um ambiente de trabalho negativo ou hostil. É uma maneira segura de perder a confiança e criar problemas dentro de sua organização.

Não mostrar o mesmo nível de respeito pode fazer as pessoas pensarem que estão sendo tratadas injustamente e causar ainda mais problemas no local de trabalho.

Comunica abertamente.

Os líderes que têm ética precisam se destacar na comunicação para garantir que sua organização seja um local de confiança e honestidade.

Sem comunicação, os problemas podem passar despercebidos por muito tempo. Isso pode criar hostilidade e desconfiança em sua organização. Os líderes que têm comportamento ético se concentram em ter uma boa comunicação honesta e aberta com todas as pessoas em sua organização.

Gerencia o estresse de forma eficaz.

Líderes e gestores se deparam com situações estressantes todos os dias, tanto na vida profissional quanto na vida pessoal.

Não é correto descarregar o seu stress pessoal ou mesmo profissional nos seus trabalhadores. Isso é tirar proveito de uma dinâmica de poder e pode criar raiva, frustração ou medo em seus funcionários.

Líderes que têm ética sabem lidar com o estresse de forma produtiva e positiva.

Explosões regulares não são aceitáveis ​​e farão com que seus outros funcionários também se sintam estressados. Bons líderes que praticam um comportamento ético encontram maneiras de lidar com seu estresse e incentivam seus funcionários a melhorar, se necessário, de maneira positiva e útil.

Faz mediação de forma justa.

Um líder moral é um especialista em resolver problemas de maneira justa para todos os envolvidos.

Eles consideram todas as opiniões e pessoas envolvidas para serem justos e imparciais. Bons líderes organizacionais são compassivos e gentis ao ajudar a resolver problemas e questões.

Eles querem garantir que todos possam continuar trabalhando juntos bem depois que as disputas forem resolvidas e estão focados em interações positivas no futuro. Os funcionários confiarão em líderes que praticam ética e que eles sabem que os ouvirão e se preocuparão com eles.

Exemplos de liderança ética.

Vejamos agora alguns exemplos de liderança ética e outros exemplos não tão bons, para que você possa entender ainda mais claramente como se tornar um líder que modela o comportamento ético.

Maus exemplos de liderança.

  1. Sam está em uma reunião com sua equipe quando uma preocupação é levantada por Taylor. Sam ignora a questão, por considerar como algo que não é grande coisa. Como resultado, Taylor não trará problemas no futuro que acabem perdendo um cliente.
  2. Kelly é uma boa amiga de Grace no escritório. Grace e Aaron trabalham juntos com frequência e estão tendo problemas quando se trata de prioridades e cumprimento de prazos. Ao ouvir a disputa, Kelly assume que Grace está correta e não leva muito a sério as queixas de Aaron. Aaron se acha discriminado e leva a disputa ao RH, que descobre que houve um problema e Kelly não cuidou dele.
  3. Joel diz a seus funcionários que eles precisam ser rigorosos ao cumprir o horário do almoço. Mas, muitas vezes, Joel vai almoçar e não respeita o tempo previsto. Esse mau exemplo leva seus funcionários a desconfiar e a fofocar sobre ele, e a se sentirem frustrados.

Bons exemplos de liderança.

  1. Lisa é uma gerente de restaurante que ajuda seus garçons quando estão ocupados. A equipe aprecia o fato de Lisa perceber a situação e de ajudá-los.
  2. Kerry está passando por alguns problemas com sua família em casa, o que a está deixando estressada. Ela tira cinco minutos para si mesma quando chega ao escritório todas as manhãs para ajudá-la a deixar o estresse em casa e passar o dia. Sua equipe é muito grata por ela ser gentil e calma durante o trabalho.
  3. George está liderando sua equipe por meio de uma fusão com outra organização. Muitos de seus funcionários estão estressados. George é um modelo confiante e positivo de como trabalhar bem sem estar excessivamente ansioso. Sua equipe se sente mais confiante e à vontade porque George é tão relaxado e positivo.

Considerações finais

É importante conhecer qualidades valiosas de liderança. Procure também dominar as habilidades e a linguagem específicas para exercê-la.

É vital aprender e começar a desenvolver qualidades de liderança ética como uma parte importante de sua jornada de carreira.

Referência(s)

WGU – What is ethical leadership?

Fatores que influenciam a motivação

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Fatores que influenciam a motivação e o comprometimento com o trabalho

fatores que influenciam a motivação

Todos os dias que nos dedicamos a uma atividade profissional, nosso ambiente de trabalho é fonte de motivação ou desmotivação para nós.

Este ambiente influencia diretamente nosso compromisso com a empresa. Como explicar esse fenômeno?

A necessidade de se sentir importante

A necessidade de se sentir importante é intrínseca ao ser humano. Estimula a autoestima e promove o bem-estar.

Mary Kay Ash, que se tornou bilionária por construir a Mary Kay Cosmetics, recomenda imaginar que todas as pessoas que você conhece estão usando um adesivo que diz:

“Faça-me sentir importante”.

Para satisfazer a necessidade de cada um de seus funcionários de se sentir importante, você deve estar ciente de como interage com essas pessoas, mesmo em seus menores gestos.

James MacGregor Burns, um cientista político americano, escreveu um livro chamado Leadership (Harper & Row, 1978), ganhando o prestigioso Prêmio Pulitzer.

Neste livro notável, ele escreve:

“Na vida real, o conselho mais prático para os gestores não é tratar os peões como peões, nem os príncipes como príncipes, mas as pessoas como pessoas“.

Tratar as pessoas com respeito gera respeito

Não está em seu poder tratar as pessoas com respeito e garantir que outros membros da administração façam o mesmo?

Embora todo ser humano mereça ser tratado com respeito, muitos líderes apontam que você precisa tratar aqueles que trabalham para você com o maior respeito para incutir neles um sentimento de pertencimento.

O reconhecimento pelo bom trabalho é desejado e conquistado

De acordo com uma pesquisa da American Psychological Association (APA) de 2012, sentir-se valorizado é um indicador chave do desempenho no trabalho.

Colaboradores que se sentem valorizados são mais propensos a investir em seu trabalho, pois se sentem satisfeitos e motivados.

Todos devem realmente obter reconhecimento por seu trabalho. Connie Podesta e Jean Gatz, dois consultores de gestão, escreveram um livro chamado “Como ser a pessoa que as empresas de sucesso lutam para manter” (publicado pela Simon & Schuster em 1997).

Segundo os autores, é importante que cada líder leve em conta a necessidade de reconhecimento de seus colaboradores. Ignorar essa regra de conduta teria, segundo eles, efeitos desastrosos no comprometimento e motivação dos funcionários.

Uma cultura corporativa inspiradora

Independentemente do seu setor – se você oferece um serviço ou produto – é importante que a cultura da sua empresa seja imbuída de significado.

Estudos de McKnight, Kashdan e Todd realizados em 2009 mostram que as pessoas que têm uma motivação ou propósito específico são mais criativas e bem-sucedidas.

Uma pesquisa de Adam Grant, da Wharton Business School, mostra que mesmo funcionários insatisfeitos se sentem melhor no trabalho quando dedicam tempo a boas causas.

Esses achados mostram que os programas de trabalho apoiados são eficazes não apenas porque as pessoas recebem ajuda, mas também porque podem oferecê-la.

Isso não é surpreendente, pois somos seres fundamentalmente sociais. Acreditar que as interações no local de trabalho são apenas trocas transacionais é um erro.

De acordo com um estudo britânico de 2014 da AAT, camaradagem e reconhecimento são ainda mais importantes para muitos trabalhadores do que um alto salário.

Para aumentar a satisfação dos seus colaboradores e atuar diretamente na sua motivação e empenho, deve, portanto, focar-se em:

  • o sentimento de realização;
  • a gratidão;
  • desafios no trabalho;
  • a responsabilidade; e
  • crescimento e desenvolvimento pessoal.

Referência(s)

HotellerieJobs

Quebre a ligação entre remuneração e motivação

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Quebre a ligação entre remuneração e motivação

remuneração e motivação

Um experimento de eliminação de um modelo de pagamento por desempenho reforçou os resultados, a retenção e o engajamento da força de vendas no Hilti Group.

por Jonas Solbach, Klaus Möller e Franz Wirnsperger.

Os sistemas de remuneração de pagamento por desempenho (RPD) foram inventados na era industrial para impulsionar o desempenho individual. Apesar de pesquisas mostrarem que essa abordagem não é adequada para grande parte do trabalho de conhecimento realizado nas organizações hoje, a prática persiste como norma.

Os sistemas de compensação permanecem presos no passado por várias razões.

A primeira é, essencialmente, a inércia.

As empresas utilizam o RPD há décadas, e as melhores práticas divulgadas pelos consultores de remuneração costumam derivar dele.

Além disso, a maioria dos líderes não está ciente da pesquisa sobre RPD ou a descarta como não confiável.

Finalmente, deixar o RPD para trás e dar o salto necessário para projetar e implementar um novo sistema de remuneração pode ser uma perspectiva assustadora, dado o impacto potencial no desempenho e nos resultados como consequência de um erro.

No entanto, as organizações podem ter mais a perder ao não ir além do RPD.

Realizamos um experimento em larga escala com um sistema de compensação independente. Os resultados apontam para não utilizar mais o RPD.

Os elementos disfuncionais do RPD

Nos últimos 50 anos, acadêmicos como Edward L. Deci e Jeffrey Pfeffer, e especialistas como Alfie Kohn e Daniel H. Pink, têm argumentado que o RPD é inerentemente disfuncional. Isso decorre de duas fontes primárias.

Primeiro

RPD está focado em resultados estritamente definidos, como o número de vendas fechadas. Mas ignora as maneiras pelas quais esses resultados são produzidos.

Isso introduz a possibilidade de que o acaso – ou, pior, comportamento antiético – seja recompensado. Ainda, que a busca para alcançar a recompensa prometida prejudique outros comportamentos desejáveis, como trabalho em equipe e colaboração.

Em segundo lugar

O RPD fornece a motivação extrínseca da recompensa financeira, mas ignora os motivadores intrínsecos poderosos e benéficos, como

  • a alegria da tarefa em si,
  • a sensação de contribuir e pertencer a uma equipe
  • e o desenvolvimento pessoal.

As recompensas financeiras levam os funcionários a perseguir metas específicas e evitar atividades que não levem diretamente ao alcance dessas metas.

O RPD suprime a motivação intrínseca, levando, na melhor das hipóteses, à conformidade. E falha em nutrir um compromisso duradouro do funcionário ou identificação com a empresa.

A longo prazo, isso reduz o desempenho geral.

Apesar das disfunções que produz, o RPD tem seus usos. Pode gerar desempenho superior quando os empregos oferecem pouca ou nenhuma oportunidade de motivação intrínseca. Quando os trabalhos são monotonamente simples ou orientados por volume, a motivação extrínseca fornece um ponto focal para o esforço e o comportamento do funcionário.

Mas o RPD prejudica o desempenho do trabalho que exige que as pessoas explorem problemas complexos, desenvolvam soluções criativas e alcancem resultados qualitativos que não podem ser totalmente especificado com antecedência.

Além disso, quando as metas de desempenho se tornam obsoletas, como quando as linhas de produção param e as vendas caem durante a rodada inicial de bloqueios do COVID-19, o RPD perde seu poder motivacional porque não pode entregar as recompensas que prometeu.

Procurando alternativas ao pagamento por desempenho na Hilti

Os líderes do Hilti Group, com sede em Liechtenstein, que oferece produtos e serviços para a indústria da construção, têm suas próprias dúvidas sobre a eficácia do RPD e se seu foco no desempenho individual está fora de sintonia com a cultura colaborativa da empresa.

A empresa familiar emprega mais de 30.000 pessoas, 70% das quais vendem seus produtos e serviços diretamente a empreiteiros em canteiros de obras em 120 países.

A Hilti tem uma estrutura descentralizada e as organizações nacionais mantêm as suas próprias forças de vendas.

À medida que a variedade e a complexidade do portfólio de produtos e serviços da empresa aumentaram, também aumentou o desafio para seus vendedores.

Inicialmente, eles simplesmente ofereciam os produtos da empresa ao maior número possível de contratados em seus territórios atribuídos. Mas, à medida que a Hilti penetrava totalmente em seus territórios de vendas, o crescimento contínuo exigia que a empresa ganhasse uma parcela maior de carteiras de empreiteiros.

Para isso, a empresa aumentou a personalização e adicionou novas soluções digitais. Mas esses movimentos também levaram a vendas mais complexas, ciclos de vendas mais longos e uma abordagem de venda baseada em soluções.

Consultores

Hoje, os vendedores da Hilti são mais parecidos com consultores.

Muitas vezes, eles se especializam nas necessidades de setores específicos e colaboram com colegas, engenheiros de campo, pessoal de atendimento ao consumidor e líderes de equipe para satisfazer as necessidades do cliente.

A compensação de vendas na Hilti foi baseada em um sistema de pagamento por desempenho que é adaptado, dentro de diretrizes estabelecidas centralmente, às necessidades locais.

Mas o foco do RPD no desempenho e volume de vendas individuais está cada vez mais fora de sintonia com a estratégia e cultura da empresa. Assim, em 2018, a administração da Hilti pediu-nos para propor e testar um novo sistema de compensação de vendas que se adequasse melhor às suas necessidades.

Pesquisa

Analisamos globalmente as organizações de mercado da empresa e identificamos uma organização de um país na Europa Oriental que se adequava ao estudo rigoroso de uma intervenção envolvendo um novo sistema de compensação.

Na época, os 190 vendedores da entidade do país recebiam 65% do salário em remuneração fixa e 35% em remuneração variável, em média. Mas havia problemas com este sistema.

A administração estava investindo uma quantidade significativa de tempo e energia no estabelecimento de metas de remuneração justas e motivadoras.

Ciclos de vendas mais longos e o esforço de equipe necessário para fechar negócios dificultavam a atribuição de vendas a vendedores individuais.

Além disso, as questões de quando e como ajustar as metas eram frequentemente debatidas e contestadas.

Apesar dos esforços da administração para resolver esses problemas usando várias fórmulas, estabelecer metas para bônus representava um desafio crônico que frequentemente resultava em insatisfação dentro da força de vendas.

O sistema de remuneração também se tornou muito complexo devido aos esforços da administração para usá-lo para impulsionar um número cada vez maior de prioridades organizacionais.

Muitos vendedores não entendiam seu pagamento de compensação ou quais ações deveriam incentivar, tornando todo o sistema ineficaz como ferramenta motivacional.

Outra questão era que os vendedores estavam se voltando para comportamentos táticos para fechar as vendas necessárias para ganhar seus bônus mensais.

Esses comportamentos diluíram a estratégia de vendas da organização, que visava investir o tempo necessário para estabelecer e nutrir relacionamentos de longo prazo com os clientes, baseados em valor.

E, finalmente, os vendedores estavam descontentes com a variabilidade de sua remuneração. Ciclos de vendas longos causavam um alto grau de flutuação na compensação mensal de vendas, o que às vezes deixava os vendedores incapazes de pagar suas despesas.

Um novo sistema de compensação

Em 1º de janeiro de 2019, a organização do país selecionado para o experimento lançou um novo sistema de compensação de vendas que não vinculava recompensas a metas predefinidas.

Sob o novo sistema, o conjunto de compensação de vendas fixas aumentou para 97% do pagamento total médio para toda a força de vendas nos dois anos anteriores.

Individualmente, os vendedores recebem uma porcentagem semelhante no salário fixo, com pequenas variações com base no tempo de serviço e no desempenho.

Essa mudança pretendia sinalizar maior confiança nos vendedores.

O novo sistema de remuneração também expandiu a estrutura existente para promoção de vendedores de três níveis para sete níveis, com base no tempo de serviço e no desempenho, para dar a eles um plano de carreira de longo prazo.

Além disso, a organização do país estendeu o uso de competições semelhantes a jogos de vendedores individuais para equipes de vendas.

Essas competições trimestrais, que foram financiadas com os 3% restantes do pool geral de compensação de vendas, apresentavam recompensas não monetárias, como vouchers para jantares em família e parques de diversões.

Para avaliar os resultados produzidos pelo novo sistema de remuneração independente de metas, realizamos quatro pesquisas online com a força de vendas ao longo de 17 meses.

Registramos os seguintes resultados

Melhores resultados de vendas.

Inicialmente, os resultados de vendas sob o novo sistema nos deram uma pausa.

Em 2018, último ano sob o antigo sistema RPD, o crescimento das vendas líquidas foi de 14,4%; em 2019, sob o novo sistema independente de metas, o crescimento das vendas líquidas desacelerou para 11,1%.

Esses números não levaram em conta o mercado de construção do país, que é altamente cíclico e começou a desacelerar em 2019.

Quando comparamos o crescimento das vendas em relação ao crescimento do mercado, descobrimos que a organização do país superou o mercado por um fator de 1,4 em 2019 — totalmente o dobro da taxa de 2018.

Além disso, quando analisamos os resultados de vendas dos vendedores mais motivados extrinsecamente, conforme identificado em nossas quatro pesquisas, eles ainda superaram a taxa média de crescimento de vendas líquidas da organização.

Isso acalmou as preocupações de que o desempenho dos vendedores mais motivados por bônus de desempenho iria vacilar sob o novo sistema de remuneração.

Rotatividade mais baixa.

Apesar de um mercado de trabalho apertado, o volume de negócios dentro da força de vendas diminuiu mais de 4% sob o novo esquema de remuneração em 2019 em comparação com o volume de negócios em 2018 sob o sistema RPD.

Maior satisfação dos funcionários.

Toda a organização do país relatou melhorias significativas em seus índices anuais de satisfação dos funcionários. Esses índices foram superiores aos cinco anos anteriores.

Embora esse resultado seja provavelmente atribuído a uma combinação de esforços, houve uma melhoria uniforme e significativamente desproporcional na satisfação com remuneração e reconhecimento dentro da força de vendas.

A satisfação com a remuneração dentro da força de vendas aumentou 19%, em comparação com um aumento de 9% em toda a força de trabalho nas pontuações anuais.

Além disso, nossas pesquisas descobriram que a percepção de justiça de remuneração dentro da força de vendas aumentou significativamente. De 2018 a 2020, a percepção de justiça entre os vendedores aumentou 15%.

Maior esforço de trabalho.

Os temores de que o novo sistema de compensação resultaria em um afrouxamento do esforço de vendas não se materializaram.

Nossas pesquisas registraram um aumento linear no esforço de trabalho de 7% de 2018 a 2020. As percepções de vadiagem de colegas de trabalho aumentaram apenas 2% no mesmo período.

Com base nos resultados acima, a equipe de liderança do país ficou convencida de que o sistema de remuneração independente de metas estava superando o sistema de RPD.

Em 2021, a equipe fez uma modificação no sistema substituindo os prêmios não monetários na competição por equipes por recompensas monetárias, acreditando que reforçar a competição dessa maneira não resultaria em resultados negativos ou prejudicaria a colaboração.

Entretanto, várias outras organizações nacionais dentro da Hilti introduziram os seus próprios sistemas de compensação independentes de metas.

Você está pronto para abandonar o RPD?

Nossa pesquisa sugere que os sistemas de remuneração independentes de metas podem ser superiores aos sistemas de RPD em organizações que dependem muito do trabalho do conhecimento e da colaboração, sob certas condições.

Primeiro, a organização deve ter atingido um certo nível de maturidade cultural, evidenciado pelos altos níveis de confiança dos funcionários na liderança e no processo de desenvolvimento de talentos. A cultura também deve ser orientada para o desempenho, com metas e métricas desafiadoras que são usadas para responsabilidade e melhoria de desempenho.

Em segundo lugar, um sistema de compensação independente de metas deve incorporar várias opções essenciais de projeto. Estabelecer o nível certo de salário fixo é uma escolha particularmente crucial:

precisa ser competitivo no mercado e sinalizar de forma convincente a confiança da administração nos funcionários.

Terceiro, a implementação bem-sucedida de um novo sistema de remuneração requer o apoio total dos líderes seniores. Eles devem se comprometer não apenas a fazer as mudanças instrumentais, mas também a aceitar plenamente os pressupostos comportamentais subjacentes em relação à conveniência da motivação intrínseca.

Além disso, o novo sistema deve estar alinhado com todos os programas e processos atuais.

Referência(s)

Jonas Solbach, Klaus Möller e Franz Wirnsperger.

Reconstruindo a confiança

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Reconstruindo a confiança

Reconstruindo a confiança

Apesar das afirmações de alguns estudiosos de que a confiança quebrada não pode ser reparada, nos baseamos em pesquisas recentes que indicam uma visão mais otimista.

No entanto, advertimos que reconstruir a confiança não é tão simples quanto construir a confiança em primeiro lugar.

Depois que a confiança foi prejudicada, há duas considerações principais para a vítima:

  • (1) lidar com o estresse que a violação impôs ao relacionamento; e
  • (2) determinar se futuras violações ocorrerão.

Após uma violação de confiança e as consequências cognitivas e afetivas que se seguem, a primeira pergunta crítica é:

a vítima está disposta a se reconciliar?

Se a vítima acredita que o infrator não fará esforços para corrigir os erros e minimizar futuras violações, a vítima não tem incentivo para tentar a reconciliação e restaurar a confiança.

Reconciliação x Perdão

Vamos primeiro esclarecer a distinção entre reconciliação e perdão.

A reconciliação ocorre quando ambas as partes se esforçam para reconstruir um relacionamento danificado e se esforçam para resolver as questões que levaram à ruptura desse relacionamento.

A reconciliação é uma manifestação comportamental do perdão. 

Reconciliar é uma decisão deliberada da vítima de abrir mão de sentimentos de ressentimento e conceder anistia ao ofensor.

No entanto, é possível perdoar alguém (libertá-lo da responsabilidade pelo dano que infligiu) sem demonstrar vontade de reconciliar o relacionamento ou confiar nele novamente no futuro.

Um exemplo pode ser quando uma mulher espancada perdoa seu agressor (como meio de enfrentamento e cura psicológica), mas não permite que o relacionamento continue.

Assim, após uma violação de confiança, a confiança não pode ser reconstruída se a vítima não estiver disposta a se reconciliar.

Por outro lado, se a vítima estiver disposta a se reconciliar, a reconstrução da confiança na relação torna-se possível (embora não garantida). Vamos agora descrever este processo de reparo no que se refere à Confiança Baseada no Conhecimento (CBC) e Confiança Baseada no Interesse (CBI).

Reconstruindo CBC

Nos relacionamentos CBC, as expectativas da outra parte são fundamentadas em uma avaliação cognitiva dos custos e benefícios envolvidos em uma determinada transação, com ênfase mínima no investimento emocional no relacionamento (ou seja, as preocupações emocionais não são irrelevantes, mas não tão centrais).

As violações em um relacionamento de CBC envolvem um foco na troca em si e a perda dos benefícios específicos que a vítima estava contando com a troca.

Em suma, para reparar o CBC, as partes tendem a se concentrar no impacto (ou seja, nas consequências diretas) da violação de confiança como o principal problema a ser abordado em qualquer esforço de reparo.

Assim, é essencial que o ofensor tome a iniciativa de estimular a reconciliação.

Isso é mais provável quando o ofensor realmente deseja reconstruir a confiança e é habilidoso na tomada de perspectiva (a capacidade de visualizar o mundo como ele aparece para outra pessoa).

Pode ser que houvesse expectativas incongruentes ou pouco claras entre as partes que podem ser rapidamente esclarecidas. Alternativamente, pode haver alguma explicação ou justificativa que coloque o comportamento inesperado em um contexto de tal forma que o evento não seja mais percebido pela vítima como uma violação.

Por exemplo, empurrar alguém para o chão para que um carro não o atropele reformularia um ato hostil como um ato de confiança.

Finalmente, desculpas e promessas sinalizam remorso e garantia para o futuro, respectivamente.

Essas são formas importantes de comunicação que ajudam a restabelecer o equilíbrio no relacionamento e convencer a vítima de que será seguro confiar novamente no futuro.

Reparação

Essa reparação pode envolver atos de restituição que indenizem a vítima pelas consequências específicas de uma violação.

A restituição também carrega um simbolismo importante na medida em que o ofensor está realmente tentando resgatar sua confiabilidade com ações concretas.

Nos relacionamentos da CBC, as ações podem falar mais alto do que as palavras. Por isso é imperativo que o ofensor honre a confiança nas interações subsequentes com ofertas tangíveis destinadas a restaurar a ‘justiça’ no relacionamento.

Observe que, embora a comunicação e a ação sejam elementos centrais para a reconciliação e a recuperação da confiança, o processo de reparo da CBC é predominantemente um esforço material e transacional.

Para ilustrar, simplesmente dar um abraço em alguém após esse tipo de violação provavelmente não ajudará e pode, de fato, piorar as coisas.

A reparação tangível tem de ocorrer.

Reconstruindo CBI

Em contraste, nos relacionamentos CBI, a confiança da outra parte é baseada nos interesses e valores compartilhados das partes e seu investimento emocional coletivo no relacionamento.

Assim, as violações podem levar a vítima a concluir que as partes não estão tão ‘juntas’ como pareciam antes.

Em comparação com a troca de recursos tangíveis em um relacionamento CBC, os relacionamentos CBI são mais fortemente fundamentados em recursos intangíveis, como percepções de atração mútua, apoio e cuidado mútuo.

Portanto, em contraste com o foco no impacto nas violações da CBC, as violações da CBI levam a vítima a questionar a intenção (ou seja, motivos e desejos) da outra parte que motivou a traição percebida.

Como mencionado anteriormente, os relacionamentos CBI são muitas vezes resistentes a discrepâncias transacionais que seriam suficientes para prejudicar seriamente um relacionamento CBC, desde que a identificação com a outra parte não seja questionada.

Uma vez que uma violação do CBI ameaça a própria base de identificação com o outro, a reação da vítima à violação envolve a sensação de que ela pode não mais ‘conhecer’ o ofensor afinal. Sentimentos de abandono, estranhamento e alienação podem não ser incomuns.

Para que o ofensor restabeleça a percepção de sua intenção benevolente, o ofensor deve oferecer rápida e voluntariamente

  • um pedido de desculpas completo e sincero que transmita remorso pelo dano infligido,
  • uma explicação dos detalhes que cercam a traição, e
  • uma promessa de cooperação futura.

Além disso, é fundamental que as partes reafirmem substancialmente seu compromisso mútuo e com os ideais e valores sobre os quais o relacionamento é construído.

O ofensor deve se comprometer explicitamente com o relacionamento e discutir estratégias para evitar problemas semelhantes no futuro.

Como antes, tanto a comunicação quanto a ação são essenciais para o processo de reconstrução da confiança, mas o reparo da CBI envolve um foco emocional e relacional.

Por exemplo, simplesmente pagar alguma forma de compensação material pode não ser suficiente para reafirmar valores compartilhados e reconstruir o senso comum de identidade que foi a base da confiança.

Implicações práticas para construir confiança – O que os indivíduos podem fazer

Deve-se notar que a construção da confiança é um processo bilateral que requer compromisso e esforço mútuos, especialmente quando se tenta diminuir o conflito.

No entanto, existem várias maneiras pelas quais os indivíduos podem agir por conta própria para iniciar ou incentivar o processo de construção de confiança.

Isso pode ser feito tomando medidas para minimizar o risco de que a outra parte aja de maneira não confiável ou policiando as próprias ações para garantir que sejam percebidas como evidência de confiabilidade.

No nível da CBC, os indivíduos podem dar vários passos para fortalecer a confiança do outro neles, particularmente quando esses passos são executados repetidamente e em vários contextos diferentes do relacionamento.

Execute com competência

Deve-se desempenhar seus deveres e obrigações com competência.

Os indivíduos devem se esforçar continuamente para demonstrar proficiência no cumprimento de suas obrigações.

Em alguns casos, isso pode envolver a atualização de habilidades e capacidades à medida que a tecnologia avança. Uma vez que os outros contemplam o quanto confiar em você, eles avaliarão suas qualificações e capacidade de desempenho.

Estabeleça consistência e previsibilidade

Podemos aumentar o grau em que os outros nos considerarão confiáveis ​​quando nos comportamos de maneira consistente e previsível.

Todo esforço deve ser feito para garantir que nossas palavras sejam congruentes com nossas ações subsequentes e que honremos os compromissos assumidos.

Nossa integridade é reforçada na medida em que fazemos o que dizemos que faremos.

Comunique-se com precisão, abertura e transparência

Além disso, deve-se agir abertamente – isto é, ser claro sobre as intenções e os motivos de suas ações.

Isso ajuda a outra parte a calcular nossa confiabilidade com precisão, porque estamos dispostos a agir de forma transparente e a ser monitorados quanto à conformidade.

Compartilhe e delegue o controle

A confiança muitas vezes precisa ser dada para que seja retribuída.

Há um valor simbólico em solicitar informações e compartilhar o controle de decisão com os outros.

Por outro lado, quando esse controle é acumulado e outros sentem que não são confiáveis, eles podem ser mais propensos a agir contra isso com comportamentos que reforçam uma imagem de desconfiança.

Mostre preocupação pelos outros

A confiança que os outros têm em você aumentará quando você mostrar sensibilidade às necessidades, desejos e interesses deles.

Agir de uma forma que respeite e proteja outras pessoas e abstendo-se de se envolver em atividades de interesse próprio em detrimento de outros também contribuirá muito para a confiança que os outros depositam em você.

Quando você viola a confiança de alguém, eles consideram que você está agindo em seu próprio interesse.

Assim, sua atenção será desviada para seu próprio interesse e autoproteção, e não para a resolução de conflitos.

Nível CBI

No nível CBI, as prescrições para a construção da confiança envolvem uma série de etapas adicionais.

Estabeleça um nome e uma identidade comuns

Nutrir uma identidade comum cria um senso de unidade que pode fortalecer ainda mais a confiança.

Envolva-se em conversas e ações que construam um senso de ‘nós’ em vez de ‘eu’.

Um nome comum e uma identidade compartilhada reduzem a divisão e incentivam os indivíduos a trabalharem juntos.

Capitalize na co-localização

À medida que as partes conflitantes se localizam, sua interação mais frequente pode ajudá-las a se conhecer melhor, fortalecer sua identidade comum percebida e reduzir a desconfiança ao expor falsos estereótipos e preconceitos.

Quando usada em conjunto com a recomendação acima, a co-localização pode demonstrar às partes que elas têm mais pontos em comum do que diferenças.

Crie produtos e objetivos conjuntos

Trabalhar para a realização coletiva de metas superordenadas fomenta um sentimento de “unicidade” que pode unir as partes de uma maneira que fortalece uma identidade compartilhada e saliente.

As partes criam e constroem produtos, serviços e atividades que definem sua semelhança e singularidade.

Promover valores compartilhados e atração emocional

Os indivíduos devem modelar uma preocupação com outras pessoas, conhecendo-as, ouvindo ativamente, mostrando foco em seus interesses, reconhecendo as contribuições dos outros e demonstrando confiança nas habilidades dos outros.

O que os indivíduos podem fazer

Como observamos anteriormente, o reparo eficaz da confiança geralmente é necessário para resolver conflitos.

Embora este processo seja difícil, existem passos que o ofensor pode tomar para aumentar a probabilidade de estimular a vontade da vítima de se reconciliar e promover o processo de reconstrução da confiança.

No entanto, ressaltamos que reconstruir a confiança é um processo, não um evento.

Como tal, é provável que consuma muito tempo e recursos.

A contenção do conflito no curto prazo pode limitar-se à gestão da desconfiança. No entanto, oferecemos várias recomendações para reconstruir a confiança nos relacionamentos CBC e CBI.

Para reconstruir o CBC, as seguintes etapas são sugeridas:

Tome medidas imediatas após a violação

Os ofensores devem agir rapidamente para se engajar em esforços restauradores.

Isso comunica sensibilidade à vítima e ao relacionamento. Evita o duplo fardo que a vítima tem que incorrer ao sofrer as consequências da violação e ter que confrontar o ofensor com as consequências de seu comportamento.

Forneça um pedido de desculpas e dê um relato completo do que aconteceu

Assuma a responsabilidade por suas ações se você for culpado e expresse remorso pelo dano que a vítima sofreu por causa da violação.

Seu remorso indica à vítima que você também sofreu como resultado de suas ações, e a vítima pode ter menos probabilidade de buscar vingança e aumentar o conflito.

Além disso, certifique-se de explicar cuidadosamente as circunstâncias que levaram à violação, para que a vítima possa entender os eventos que o levaram às suas decisões. Isso irá ajudá-los a ver a lógica por trás de suas ações e dar-lhes uma melhor noção dos valores e parâmetros que provavelmente moldarão suas ações no futuro.

Seja sincero

A vítima está examinando de perto seus motivos e intenções, por isso é imperativo se esforçar sinceramente para reparar o dano da violação.

Aja de forma unilateral e voluntária, e faça todos os esforços para mostrar através de suas palavras e ações que você realmente deseja ganhar a confiança da vítima novamente.

Esteja ciente da história do dia-a-dia do relacionamento

Se o histórico geral do relacionamento for bom e houver poucas ou nenhuma violação de confiança no passado, as perspectivas de recuperação da confiança são mais promissoras do que em relacionamentos caracterizados por muitas violações de confiança ou poucos eventos de confirmação de confiança.

Torná-lo uma prioridade para honrar a confiança diariamente, a fim de fornecer um ambiente propício para o reparo da confiança, caso haja necessidade.

Providenciar restituição/penitência

Fundamente suas alegações verbais com ações concretas que demonstrem um esforço de boa-fé para compensar a vítima pelos efeitos danosos da violação.

Nos relacionamentos de CBC, o que a vítima quer mais do que suas palavras gentis é algum aspecto tangível da transação com a qual ela estava contando.

Reafirme e renegocie as expectativas para o futuro e seja confiável nas interações futuras.

É provável que você esteja em “provação” por um período, pois a vítima testa as águas para ver se você realmente retoma um comportamento confiável.

Certifique-se de levar isso em consideração e tome medidas proativas para gerenciar as expectativas da vítima, articulando especificamente quais padrões devem ser esperados. Em seguida, comprometa-se a seguir esses padrões no futuro.

Nos relacionamentos IBT, as seguintes etapas também devem ser seguidas:

Reafirmar o compromisso com o relacionamento

Reafirmar objetivos e interesses compartilhados, bem como o valor atribuído ao vínculo relacional entre as partes.

Restabeleça a conexão afetiva no relacionamento expressando seu apego emocional à outra parte e se esforce para demonstrar que o relacionamento é uma prioridade.

Você pode recuperar a credibilidade ao fazer sacrifícios claros que estabelecem a primazia do relacionamento sobre seu próprio interesse.

Outras considerações

Por fim, também queremos destacar possíveis obstáculos ao processo de reconstrução da confiança.

Uma das mais comuns é que algumas pessoas não estão claramente “sintonizadas” com as reações de outras pessoas e, portanto, não entendem quando seu comportamento violou a confiança de outra pessoa.

Assim, alguns indivíduos podem ter habilidades limitadas de tomada de perspectiva que os tornam menos capazes de entender as consequências das violações de confiança.

Além disso, essas mesmas pessoas podem não saber como tomar as medidas corretivas adequadas para começar a reconstruir a confiança do outro.

Há também um importante papel psicológico para assumir a responsabilidade por suas ações, comunicar remorso e fazer esforços especiais para compensar as vítimas pelos danos infligidos pelo ofensor.

Esses tipos de ações restauradoras podem ameaçar o ego ou a autoestima de uma pessoa, e os benefícios esperados derivados de tais ações podem não valer os custos esperados para alguns indivíduos.

Outro aspecto a ser considerado são as implicações legais de nossa orientação.

Embora as desculpas transmitam remorso e responsabilidade que auxiliam no processo de reconstrução da confiança, elas também admitem culpabilidade que pode ser legalmente problemática.

Se a reconstrução da confiança for a prioridade, o ofensor terá que tomar decisões críticas sobre se e como pedir desculpas.

Mais uma vez, pode haver casos em que os custos associados à reconstrução da confiança são infelizmente superados (para melhor ou para pior) por outras considerações, como minimizar a responsabilidade legal.

Referência(s)

Roy J. Lewicki e Edward C. Tomlinson – Trust and Trust Building.

Confiança e construção de confiança

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Construção de confiança – você sabe como fazer?

construção de confiança

Confiança – Visão geral

O fenômeno da confiança tem sido amplamente explorado por uma variedade de disciplinas nas ciências sociais, incluindo economia, psicologia social e ciência política.

Por exemplo, Rousseau e seus colegas oferecem a seguinte definição:

“A confiança é um estado psicológico que compreende a intenção de aceitar a vulnerabilidade com base em expectativas positivas das intenções ou comportamento do outro.”

Da mesma forma, Lewicki e seus colegas descrevem a confiança como

“a crença de um indivíduo e a vontade de agir com base nas palavras, ações e decisões de outro.”

A necessidade de confiança surge de nossa interdependência com os outros.

Muitas vezes dependemos de outras pessoas para nos ajudar a obter, ou pelo menos não frustrar, os resultados que valorizamos.

Como nossos interesses com os outros estão interligados, também devemos reconhecer que há um elemento de risco envolvido na medida em que muitas vezes nos deparamos com situações nas quais não podemos forçar a cooperação que buscamos.

A confiança foi identificada como um elemento-chave da resolução de conflitos. Isso não é surpreendente na medida em que a confiança está associada a uma cooperação aprimorada, compartilhamento de informações e solução de problemas.

Origens e Desenvolvimento da Confiança

A teoria sobre as origens da confiança interpessoal avançou amplamente em três frentes:

  • explicar as diferenças na propensão individual a confiar;
  • compreender as dimensões do comportamento confiável; e
  • sugerir níveis de desenvolvimento da confiança.

Propensão individual a confiar

Os teóricos da personalidade argumentam que algumas pessoas são mais propensas a confiar do que outras.

A confiança é vista como uma expectativa de que há pessoas em que se pode confiar. Essa expectativa é uma função do grau em que a confiança foi honrada na história desse indivíduo.

Enquanto essa expectativa molda as percepções do caráter das pessoas em geral, trabalhos mais recentes identificaram as características de pessoas confiáveis.

Dimensões do comportamento confiável

Nossa confiança em outro indivíduo pode ser fundamentada em nossa avaliação de sua capacidade, integridade e benevolência. Ou seja, quanto mais observarmos essas características em outra pessoa, nosso nível de confiança nessa pessoa provavelmente aumentará.

Capacidade refere-se a uma avaliação do conhecimento, habilidade ou competência do outro. Essa dimensão reconhece que a confiança requer algum sentido de que o outro seja capaz de atuar de maneira que atenda às nossas expectativas.

Integridade é o grau em que a pessoa que confia adere aos princípios que são aceitáveis ​​para o outro. Essa dimensão leva à confiança baseada

  • na consistência das ações passadas,
  • na credibilidade da comunicação,
  • no compromisso com os padrões de justiça e
  • na congruência da palavra e ação do outro.

A benevolência é nossa avaliação de que o indivíduo confiável está preocupado o suficiente com nosso bem-estar para promover nossos interesses, ou pelo menos não impedi-los.

A comunicação honesta e aberta, a delegação de decisões e o controle compartilhado indicam evidências de benevolência.

Embora essas três dimensões provavelmente estejam ligadas umas às outras, cada uma delas contribui separadamente para influenciar o nível de confiança no outro dentro de um relacionamento.

No entanto, a capacidade e a integridade provavelmente serão mais influentes no início de um relacionamento, pois as informações sobre a benevolência de alguém precisam de mais tempo para surgir.

O efeito da benevolência aumentará à medida que o relacionamento entre as partes se aproximar.

A próxima seção descreve o desenvolvimento da confiança nos relacionamentos com mais detalhes.

Níveis de desenvolvimento de confiança

As primeiras teorias de confiança a descreviam como um fenômeno unidimensional que simplesmente aumentava ou diminuía em magnitude e força dentro de um relacionamento.

No entanto, abordagens mais recentes da confiança sugerem que a confiança é construída ao longo de um continuum de estágios hierárquicos e sequenciais, de modo que,

à medida que a confiança cresce para níveis ‘mais altos’, ela se torna mais forte e mais resiliente e muda de caráter.

Esta é a perspectiva primária que adotamos no restante destes ensaios.

Nos estágios iniciais de um relacionamento, a confiança está em um nível baseado em cálculo.

Em outras palavras, um indivíduo calculará cuidadosamente como a outra parte provavelmente se comportará em uma determinada situação. Se agir como o esperado, há uma “recompensa” por ser confiável. Caso contrário, acontece uma espécie de punição contra comportamentos não confiáveis.

Desta forma, recompensas e punições formam a base do controle que um indivíduo tem para assegurar a consistência comportamental do outro.

Indivíduos que decidem confiar no outro contemplam mentalmente os benefícios de permanecer versus os benefícios de “trair” o relacionamento, e os custos de permanecer versus os custos de romper o relacionamento.

A confiança só será estendida ao outro na medida em que esse cálculo de custo-benefício indicar que a confiança contínua produzirá um benefício líquido positivo.

Com o tempo, a Confiança Baseada em Cálculo (CBC) pode ser construída à medida que os indivíduos gerenciam sua reputação e garantem a estabilidade de seu comportamento comportando-se de forma consistente, cumprindo prazos acordados e cumprindo promessas.

A CBC é um fenômeno de confiança amplamente orientado cognitivamente, baseado em julgamentos da previsibilidade e confiabilidade dos curadores.

No entanto, à medida que as partes chegam a um entendimento mais profundo umas das outras por meio de interações repetidas, elas podem se conscientizar de valores e objetivos compartilhados.

Isso permite que a confiança cresça para um nível mais alto e qualitativamente diferente.

Confiança Baseada em Identificação

Quando a confiança evolui para o nível mais alto, diz-se que funciona como Confiança Baseada em Identificação (CBI).

Nesse estágio, a confiança foi construída a ponto de as partes internalizarem os desejos e as intenções uma da outra. Eles entendem com o que a outra parte realmente se importa tão completamente que cada parte é capaz de agir como agente da outra.

A confiança neste estágio avançado também é reforçada por um forte vínculo emocional entre as partes, baseado em um senso de objetivos e valores compartilhados.

Assim, em contraste com a CBC, a CBI é um fenômeno mais emocional, fundamentado em percepções de cuidado e preocupação interpessoal e satisfação de necessidades mútuas.

Expectativas violadas

As violações de confiança ocorrem quando as expectativas de uma pessoa em relação à outra não são confirmadas.

Essas violações resultam em menor confiança subsequente e podem reduzir a extensão em que as vítimas dessas violações cooperam com o ofensor.

Pesquisas dentro das organizações mostraram que as violações de confiança sufocam o apoio mútuo e o compartilhamento de informações, e até mesmo exercem efeitos negativos sobre comportamentos de cidadania organizacional, desempenho no trabalho, rotatividade e lucros.

A experiência de uma violação de confiança provavelmente resultará na realização de

  1. uma avaliação cognitiva da situação; e
  2. na experiência de um estado emocional angustiado.

A avaliação cognitiva refere-se à atribuição da culpa da vítima ao infrator e à avaliação dos custos associados à violação. A reação emocional provavelmente será composta por uma mistura de raiva, desapontamento e/ou frustração consigo mesmo por confiar e pelo ofensor por explorar essa confiança.

Como as violações prejudicam a confiança interpessoal.

Em alguns casos, uma única violação de confiança pode danificar seriamente ou destruir irreparavelmente a confiança.

Outras vezes, uma violação de confiança pode não ser tão prejudicial quando considerada isoladamente. Em vez disso, um padrão de violações pode ser necessário para criar sérios danos ao relacionamento.

Enfim, nem todas as violações de confiança são iguais.

Assim, para analisar o efeito das violações de confiança em um relacionamento, precisamos de uma maneira de descrever quanto dano (cognitivo e/ou emocional) uma determinada violação criou.

Gravidade da Ofensa

Vamos nos referir amplamente a essa extensão do dano como a Gravidade da Ofensa e observar que, à medida que aumenta, é provável que seja recebido com respostas mais ativas e extremas por parte da vítima e sinalizar maior dano à confiança interpessoal.

Por exemplo, ofensas menores podem ser atendidas simplesmente com um nível reduzido de confiança. Ou seja, pode-se simplesmente ter menor confiança em outro em um determinado contexto.

A vítima será motivada a evitar transações com o agente fiduciário (ofensor) no futuro e a negar mais apoio e cooperação.

Em situações em que o relacionamento não pode ser encerrado (por exemplo, as partes precisam continuar interagindo ou trabalhando juntas), o relacionamento continua como uma “concha” oca, uma fachada de cooperação superficial e/ou transações específicas que são rigidamente controladas.

Essas são abordagens relativamente passivas para estratégias de gerenciamento de baixa confiança – ou seja,

“Ok, você me pegou. Simplesmente não vou mais confiar em você, mesmo que tenhamos que lidar um com o outro“.

À medida que a gravidade da ofensa aumenta, no entanto, é mais provável que a vítima experimente reações cognitivas e emocionais negativas mais fortes, incluindo uma sensação de indignação moral.

Ofensas graves prejudicam gravemente a confiança, muitas vezes ao ponto de destruição completa. Essas ofensas graves também podem estimular o rápido crescimento da desconfiança. Consequentemente, é mais provável que a vítima se envolva em reações mais graves à violação de confiança, incluindo retribuição exata, escalando o conflito, e/ou terminando o relacionamento.

A gravidade da ofensa existe ao longo de um continuum de baixo a alto. As ofensas podem ser graves de várias maneiras:

Magnitude da ofensa.

A magnitude da ofensa é uma indicação da gravidade das consequências incorridas pela vítima. Para ilustrar, quando uma lavanderia perde uma camisa velha que você planejava substituir em breve, isso pode ser visto como uma violação trivial de sua confiança na lavanderia. No entanto, será muito mais do que um mero incômodo se aquela lavanderia danificar um terno novo e caro!

Número de violações anteriores.

Quando há um padrão claro de violações de confiança anteriores, mesmo que sejam relativamente pequenas quando vistas isoladamente, o padrão geral pode ser considerado uma violação grave.

Como a proverbial “gota d’água”, é o padrão de violações de confiança que fornece evidência de que o ofensor não é digno de confiança futura.

No entanto, quando há poucas violações anteriores, qualquer violação de confiança pode ser vista como exceção e não como regra.

Dimensão específica de confiança que foi violada.

As violações da integridade e da benevolência provavelmente serão sentidas como mais graves e danosas do que as violações que impliquem a capacidade de alguém. Os exemplos podem incluir engano intencional, renegação proposital de uma promessa ou obrigação e tratamento rude e desrespeitoso.

Neste ponto, também desejamos salientar que as violações de confiança que podem ser muito perturbadoras para os relacionamentos de confiança baseada em cálculo (CBC) podem ser vistas como incômodos triviais ou não violações em relacionamentos de confiança baseada em identificação (CBI).

Como o relacionamento em si é a base para a CBI, e porque um grande investimento emocional é feito para criá-lo e sustentá-lo, as partes ficam relativamente mais motivadas a mantê-lo.

Os relacionamentos CBI podem se tornar bastante resistentes a violações de confiança, desde que as violações não desafiem a base subjacente do relacionamento.

No entanto, quando a base de um relacionamento CBI é questionada por uma violação de confiança (por exemplo, infidelidade conjugal), isso tem o potencial de devastar todo o relacionamento.

Referência(s)

Roy J. Lewicki e Edward C. Tomlinson – Trust and Trust Building.

Maneiras de desenvolver habilidades de liderança

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Dez maneiras de desenvolver habilidades de liderança

Maneiras de desenvolver habilidades de liderança

Como os princípios e fundamentos da liderança são universais
Talvez, o título mais indicado deste post fosse: "Como os princípios e fundamentos da liderança são universais".

Chamo a atenção para este ponto porque o artigo que você vai ler trata do estudo sobre liderança realizados na empresa Bayt.

Bayt.com é o site de empregos líder no Oriente Médio e Norte da África, conectando candidatos a emprego com empregadores que desejam contratar.

Então, este artigo é sobre uma empresa localizada no Oriente Médio e que estende seu espaço até o Norte da África. Culturas bem diferentes daquelas a que estamos acostumados a estudar.

Aproveitem a leitura e deixem seus comentários.

A ascensão do empreendedorismo exige líderes que inspirem entusiasmo, lealdade e confiança.

É importante que uma empresa seja flexível e se mova rapidamente para atender às necessidades do cliente.

Aqui estão as dez principais características dos líderes brilhantes da Bayt.com.

1- Tenha uma visão clara

Para que a sua equipe seja feliz e motivada, você deve ser capaz de mostrar de forma clara o objetivo a ser alcançado e focar nele o tempo todo.

Líderes de sucesso têm uma visão clara do caminho que estão trilhando. Eles são capazes de mostrar o quanto é importante atingir a meta e como isso pode ser feito.

Quanto mais difundida for a visão final, mais motivados e unidos estarão os indivíduos para alcançá-la.

2- Tenha paixão

Todos os fatos e números são irrelevantes se o líder não tiver uma paixão real e clara pela missão, visão e valores que está trabalhando para alcançar.

A positividade pode se espalhar rapidamente entre os membros da equipe.

3- Executando todas as ideias

O trabalho de um líder não se limita a acompanhar a equipe de trabalho.

Ele deve ter as habilidades para liderar sua equipe, a experiência para fazê-lo e as ferramentas e engenhosidade necessárias no campo de trabalho para poder participar da tarefa quando preciso.

Também deve gostar de cooperação no campo de trabalho.

As habilidades de delegação são essenciais. Os líderes qualificados sabem como delegar sem microgerenciar ou abandonar a equipe.

Uma pesquisa da Bayt.com identificou que:

  • a maioria dos profissionais do Oriente Médio e Norte da África (MENA) diz que estão sendo supervisionados da maneira certa;
  • 31% sentem que estão sendo fortemente monitorados; e
  • 15% dos profissionais não estão sendo monitorados de forma alguma.

Líderes não apenas supervisionam e desenvolvem estratégias, mas também se esforçam para implementá-las com sucesso.

4- Comunicação constante e franca

36% dos profissionais da região MENA indicaram que os canais de comunicação são abertos em suas empresas, mas não o suficiente.

O líder de sucesso não pretende saber tudo. Mas tenta o máximo possível ouvir o que a equipe de trabalho, clientes, concorrentes e stakeholders dizem.

Busca sempre saber como se destacar e se desenvolver. O líder é o mentor e coach e tem uma grande capacidade de incentivar os membros de sua equipe.

5- Valorização e recompensa

O líder merece seu título porque aqueles que o cercam o apreciam e o respeitam.

Ele é capaz de mantê-los e desenvolver o negócio, garantindo que o desempenho excepcional seja apreciado e recompensado.

62,2% dos profissionais da região relatam que recebem reconhecimento e elogios no trabalho.

Um líder de sucesso é aquele que aprecia o trabalho dos funcionários e permite que eles se destaquem e brilhem.

6- Manter um alto nível de integridade e credibilidade

Nem todos os líderes de sucesso são simpáticos.

Porém, para manter sua posição, o líder deve desfrutar de altos padrões de integridade e franqueza e cumprir as promessas que faz.

É verdade que alguns líderes são mais populares do que outros. Contudo, todo líder deve inspirar, encorajar e motivar aqueles que os rodeiam a alcançarem conquistas pioneiras e excelência em geral.

Isto acontece graças à sua personalidade distinta, integridade e lealdade para implementar aquilo o que promete. Consegue aumentar a confiança e, assim, contribuir para elevar os níveis de integridade e lealdade da equipe de trabalho.

7- Tenha flexibilidade

Os líderes costumam ser flexíveis.

Tomam medidas para se adaptar às mudanças do mercado, porque sabem o quanto são importantes a capacidade de resposta, a velocidade e a inovação.

Na verdade, as empresas prosperam por sua capacidade de abraçar e antecipar a mudança, em vez de negar sua necessidade.

Mesmo o estilo de gestão que esses líderes seguem muda de forma flexível de acordo com as circunstâncias e necessidades entre interpretação, delegação, compartilhamento e venda.

8- Incentivando uma cultura de inovação

A inovação é baseada em quebrar a norma e experimentar o que há de novo.

Líderes são capazes de criar a cultura que a inovação. Parte da criação dessa cultura de inovação é aceitar o fracasso e não se envergonhar dele.

O líder de sucesso sabe muito bem que o aprendizado é impossível sem tentativas e erros que transformariam fracassos em oportunidades de aprendizado de longo prazo.

9- Trate todos com respeito

Os melhores líderes são aqueles que são humildes, confiáveis, gentis, respeitosos, têm senso de humor e sabem o quanto é importante tratar os outros da maneira como eles preferem que os outros os tratem.

Eles são capazes de ver os aspectos positivos e talentos dos indivíduos e motivá-los a dar o seu melhor e aumentar sua ambição.

10- Tenha confiança, lealdade e comprometimento

90% dos profissionais participantes de uma pesquisa da Bayt.com na região MENA dizem que se consideram leais à sua empresa.

De fato, os líderes que são capazes de incentivar e elevar o moral de sua equipe são aqueles que nunca desistem de seu compromisso de alcançar metas, visão e valores.

Eles têm lealdade e resiliência incomparáveis.

Referência(s)

Lama Ataya. Dez maneiras de desenvolver habilidades de liderança.

Autoconhecimento: por que é tão importante?

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Autoconhecimento: por que é tão importante para todo ser humano?

autoconhecimento

A autoconsciência consiste em voltar-se para si mesmo…

  • para aprender quem somos;
  • para o que queremos nos voltar;
  • o que nos faz vibrar;
  • o que nos inspira.

Conhecer a si mesmo é muito importante porque leva a uma boa autoestima, assertividade e excelente autocontrole para enfrentar as situações da vida.

Mesmo que muitas vezes lhe tenham dito que os homens são seres complexos e difíceis de definir, é possível lutar pelo autoconhecimento profundo para viver feliz.

Conheça a si mesmo para dar sentido à sua vida

Sem conhecer a si mesmo, você não pode dar sentido à sua vida.

Você costuma se perguntar

“o que diabos estou fazendo nesta terra”?

Se sim, esta é de fato uma pergunta legítima que mostra que você não sabe o suficiente sobre si mesmo.

O homem em seu raciocínio se detém em um estado de consciência objetivo, materialista e analítico. Mas lá, é apenas uma parte do ser. Cada ser tem infinitas capacidades de se definir de forma diferente. E o autoconhecimento se estende além do raciocínio consciente.

Afirmação de si mesmo, definindo a sua relação com os outros e com o universo

Por que você precisa se conhecer?

Eu respondo a esta pergunta com a famosa frase inscrita no limiar do templo de Delfos

“Conhece-te a ti mesmo e conhecerás o universo e os deuses” – traduzido do latim “Nosce te ipsum”.

Esta frase, frequentemente usada por Sócrates, deu a volta ao mundo em virtude de seu poder, que não tem nada de superficial. O objetivo desta frase era mostrar aos homens que conhecer a si mesmo é a chave para conhecer o universo em que vivemos.

Assim, o autoconhecimento nos ajuda não apenas a conhecer nosso ambiente e nossos entes queridos, mas também a estabelecer relações positivas com eles.

Trabalhe em si mesmo para evitar conflitos internos

Você já quis uma coisa e seu oposto ao mesmo tempo? Ou querer algo em um momento t1 e não querer mais no momento t2?

Você me dirá que tudo isso está diretamente relacionado ao seu humor ou seus objetivos.

E vou lhe dizer que esse comportamento em sua vida diária denota uma falta de autoconsciência. Estes são conflitos internos no nível do seu eu mais profundo.

Com um bom autoconhecimento, você consegue se livrar dessa onda negativa que não o ajuda a ter sucesso e se tornar um ser estável.

Tome a decisão certa para a autorrealização

Quando nos conhecemos, tomar decisões torna-se um processo fácil.

Ninguém pode mais impor suas escolhas a você.

Você decide livremente porque sabe o que é bom para você e o que precisa para ser feliz. Além disso, conhecer a si mesmo significa conhecer seus limites. Saber se desapegar quando não puder mais fazer nada.

Conhecer a si mesmo é também possuir um autocontrole em todas as circunstâncias.

Por fim, o autoconhecimento é essencial para o sucesso na vida, principalmente quando você aspira a áreas como o empreendedorismo ou quando aspira a liderar uma equipe.

Conhecer a si mesmo é muito mais profundo do que conhecer seus gostos

Quando você costuma falar de si mesmo, tem a impressão de que se conhece bem o suficiente, que conhece seus gostos e seus desejos. Mas, isso nem sempre é o caso.

Muitas pessoas pensam que se conhecem, mas na verdade não se conhecem.

Porque conhecer a si mesmo não é um exercício fácil.

Para Aristóteles, o autoconhecimento seria impossível, porque o homem é cego para si mesmo.

Isso significa que, para se definir, você terá que se livrar de tudo o que o torna cego para si mesmo. Além do conhecimento físico (qual creme combina mais com você, qual estilo de roupa te deixa irresistível etc.), o autoconhecimento visa conhecer o próprio ser em sua totalidade.

Aqui estão 4 exercícios para ajudá-lo a se conhecer melhor.

Auto-imagem

Para se conhecer, é importante definir sua autoimagem, sua personalidade intrínseca.

Fazer isso sozinho pode parecer difícil, mas com auto-observação diária e bons hábitos, você chegará lá.

O exercício que proponho aqui para definir o seu eu é muito simples, você vai precisar de uma folha de papel e um lápis. Está pronto ?

O trabalho é responder à pergunta “quem sou eu?”

Imagine-se em uma sala com pessoas que você não conhece pedindo para falar sobre você.

Você deve falar sobre suas habilidades, suas qualidades, seus valores, seus centros de interesse, seu temperamento, etc.

Conhecer a si mesmo também significa saber o que os outros pensam de você.

Para saber isso, envie uma lista de perguntas para os seus companheiros, amigos, colegas, pais, etc. O objetivo não é levar o coração ao ponto de depressão por causa do que os outros pensam de você. Em vez disso, procure estabelecer sua personalidade.

O método Myers Briggs, conhecendo-se em quatro pontos

O Myers Briggs Type Indicator (MBTI) é um teste de personalidade profissional desenvolvido em 1962 e muito popular entre aqueles que querem se orientar profissionalmente ou se reciclar.

No entanto, seria adequado para um bom autoconhecimento. Porque estabelece o perfil do indivíduo que pode ajudar a compreender suas reações e suas necessidades.

Defina sua linha de vida, a linha que representa sua vida

Quando a autoconsciência se instalar, o outro exercício será definir o que você quer se tornar.

Assim, você limitará os conflitos internos relacionados à sua personalidade atual e à sua personalidade futura. Para isso, defina seus objetivos de curto, médio e longo prazo. Defina também como você pretende atingir esses objetivos.

Autoconhecimento: mantendo um diário, cada detalhe conta

Observar o que o deixa feliz ou infeliz ajuda a definir o que você gosta ou não.

É um trabalho árduo, mas acaba sendo um poderoso aliado se você quiser se conhecer muito bem.

Este exercício permite que você aprenda mais sobre suas reações mecânicas, mas também sobre suas emoções.

Quer conhecer você? Agora você tem todas as armas para chegar lá!

Referência(s)

Penser et agir – Connaissance de soi : pourquoi est-ce si important pour tout être humain ?

Em tempos de liderança autocrática [é hora de revisar]

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Liderança autocrática: é hora de revisar…

liderança autocrática

Infelizmente, conheci vários líderes autocráticos durante meus quinze anos como líder na indústria privada.

Esse estilo tem uma reputação muito ruim. Se você está usando a liderança autocrática, é provável que não esteja ciente disso.

O que é Liderança Autocrática?

A liderança autocrática é quando o líder detém todo o poder de decisão e raramente consulta os outros.

Ela é impopular. Tem muitas desvantagens. Leva a um baixo engajamento e, às vezes, a um ambiente tóxico.

Porém, a liderança autocrática é útil em crises quando o controle e as decisões rápidas são cruciais.

“É do meu jeito ou fora!”

Soa familiar? Diga olá ao Sr. Líder Autocrático.

Indiscutivelmente o estilo de liderança mais desprezado, a liderança autocrática tem sido frequentemente comparada à ditadura.

Traz de volta memórias dolorosas de alguns dos piores tiranos da história, como Adolf Hitler. No entanto, a liderança autocrática realmente tem um lugar se usada corretamente.

Um pouco mais

A liderança autocrática baseia-se essencialmente no seguinte:

  • A autoridade central é forte e as decisões são tomadas sem consultar os outros (essencialmente o oposto da liderança democrática);
  • Seguidores são até certo nível motivados pelo medo e com prêmios, ameaças e punições.

Um líder autocrático forte e confiante em quem os seguidores confiam

O líder autocrático não precisa ser uma pessoa má e rude.

Em muitos casos, é uma pessoa assertiva, que não aceita um não como resposta. Ela espera obediência total e completa – sem ser um monstro.

A liderança autocrática pode começar com a obediência através do medo, que mais tarde pode fazer a transição para a confiança real no líder.

Se o líder autocrático honrar sua palavra e obtiver o sucesso organizacional de modo que seja creditado ao líder e às suas decisões, a confiança começará a ser construída.

Depois de um tempo, os seguidores começarão a seguir ordens baseadas na confiança e não no medo. Aí, o poder do líder autocrático pode continuar a crescer.

O medo sem confiança é mais provável que leve os seguidores a se recusarem a obedecer, desafiar ou até mesmo descartar o líder de alguma forma.

O líder autocrático precisa calibrar adequadamente o medo de punição e outros tipos de pressão.

Muito medo e as pessoas vão embora ou se revoltam. Pouco medo e elas vão baixar o desempenho.

Se você constrói sua liderança na obediência, deve haver uma consequência para a desobediência, certo?

No final das contas, a menos que o líder autocrático seja colocado no lugar por alguém de autoridade superior, puro terror, ou usando também a liderança carismática, ele precisará de algum tipo de legitimidade para ser obedecido continuamente.

Legitimidade

A autoridade para punir é uma coisa, mas ter um histórico de sucesso tanto para o líder quanto para os seguidores leva à legitimidade de longo prazo. Essa autocracia tem mais chances de sobreviver ao teste do tempo.

Há uma certa atração com a autocracia e sua simplicidade. Não é incomum ouvir exemplos históricos do líder forte e autocrático, que assumiu o poder e levou o povo à glória.

Quando é provável a Liderança Autocrática?

A liderança autocrática pode, certa ou errada, ser usada em múltiplas situações. Porém, duas situações merecem destaque.

  • Isso ocorre quando uma organização tem uma liderança autocrática embutida; e
  • Quando uma organização precisa tanto de um líder autocrático que ele é quase referido como um salvador que veio para resolver rapidamente todos os problemas.

Liderança autocrática incorporada à organização

Existem certas organizações onde a liderança autocrática está enraizada na própria organização.

Nesses casos, manter e continuar a liderança autocrática pode até fazer parte dos objetivos da organização.

As organizações autocráticas assumem e esperam que seus líderes sejam líderes autocráticos dentro de uma estrutura predefinida de regras e regulamentos.

As organizações militares podem servir como exemplos disso.

Nesse cenário, um líder autocrático tem muito menos probabilidade de ser desafiado e não precisa gastar tanto tempo estabelecendo sua liderança. O líder autocrático é sancionado pela organização e pela autoridade que lhe é conferida.

É muito mais provável que um supervisor de turno em uma fábrica seja desafiado e questionado por subordinados do que um sargento do exército, certo?

Isso se deve à liderança autocrática incorporada dentro da organização.

O líder autocrático como salvador

Às vezes, existem vários grupos diferentes que precisam coexistir em um país ou organização. Esses grupos podem ter diferenças culturais, étnicas, de identidade ou crenças, para citar algumas possíveis áreas de conflito.

Se vários grupos não conseguem chegar a um acordo e os conflitos continuam surgindo, há espaço para o surgimento de um líder autocrático.

Alguém que possa encerrar os conflitos e restabelecer a harmonia em toda a população ou organização, tudo isso com métodos duros.

Joseph Tito, o antigo líder da ex-Iugoslávia, é visto como um exemplo desse tipo de autocrata. Ele conseguiu unir vários grupos diferentes e criar harmonia, pelo menos enquanto esteve vivo. Tito era conhecido por sua liderança autocrática e métodos brutais.

Em outras situações, um país ou organização pode estar em um estado tão ruim que as pessoas esperam que “aquele líder” apareça e salve todos.

Em uma crise profunda, quando as pessoas sentem que tudo já foi tentado, pode ser muito reconfortante se alguém aparecer e se encarregar de levar as coisas em uma direção positiva.

Este tipo de “líder autocrático salvador” é muitas vezes também uma pessoa carismática que combina o estilo de liderança autocrático com o estilo de liderança carismático até certo ponto.

Quais são as três formas de liderança autocrática?

Algumas fontes mencionam que o estilo de liderança autocrático pode ser aplicado de três formas:

  • diretivo;
  • permissivo; ou
  • paternalista.
Diretivo
Os funcionários são explicitamente informados sobre o que fazer, como fazer e quando deve ser feito. Esta é a versão mais comum da liderança autocrática. Também envolve controle rígido e monitoramento das pessoas que executam as tarefas. Essencialmente, ordens são dadas, ordens são seguidas.
Permissivo
O líder toma a decisão, mas permite que os funcionários escolham como concluir as tarefas atribuídas até certo ponto. O autocrata permissivo permite alguma criatividade e usa parte do conhecimento e experiência dentro da organização quando se trata de como a execução deve ser feita.
Paternalista
O líder dirige e toma todas as decisões finais, mas tendo como prioridade o bem-estar dos membros da equipe. Como a palavra "paternalista" revela, trata-se de uma abordagem de uma figura paterna clássica. A sugestão pode ser permitida, mas pode ser facilmente desconsiderada sem comentários se o autocrata paternalista assim decidir. O autocrata paternalista "sabe o que é melhor" para o povo.

Na minha opinião, a diferença mais extrema entre o estilo de liderança autocrático e a maioria dos outros estilos de liderança é a completa falta de participação dos outros.

O líder toma as decisões sem o conselho dos outros.

Quais são as origens da Liderança Autocrática?

A liderança autocrática é tão antiga quanto a própria humanidade.

Desde que as primeiras pessoas começaram a formar grupos, existem líderes autocráticos.

Alguém assumiu o comando, e provavelmente era o mais forte do grupo, ou seja, uma pessoa do tipo macho alfa. O futuro do grupo dependia do conjunto de habilidades e das decisões tomadas por esse líder. Um bom grupo com um bom líder sobreviveu, enquanto os fracos com uma liderança ruim sucumbiram.

Em tempos de crise ou conflito, os líderes autocráticos são mais propensos a assumir o controle.

Líderes expostos a estresse e desafios são mais propensos a serem mais autocráticos, um comportamento defensivo para manter o controle.

O que significa a palavra autocrático?

A definição de liderança autocrática pode ser encontrada na palavra “autocrática”, que tem origem grega. Autocrático vem da raiz grega “auto”, que significa “eu próprio”, e “kratos” que significa poder. Portanto, a autocracia tem tudo a ver com “poder por si próprio“.

Em outras palavras, uma pessoa tem poder absoluto. Essa pessoa é responsável por tomar todas as decisões.

Kurt Lewin, um psicólogo americano nascido na Alemanha, é creditado por cunhar o termo estilo de liderança autocrático (ou autoritário) na década de 1930.

Quais são os prós e contras da liderança autocrática?

Existem algumas vantagens e desvantagens no estilo de liderança autocrático.

Vantagens da liderança autocrática

A liderança autocrática tem algumas vantagens fortes, embora elas não compensem as desvantagens prejudiciais do estilo.

1. Alta clareza na estrutura e funções

Organizações com líderes autocráticos geralmente têm linhas e fronteiras muito claras entre as diferentes áreas. Os funcionários têm descrições de cargos claras e rigorosas e sabem o que fazer e o que se espera deles.

Esse tipo de clareza significa conforto para muitas pessoas, pois há menos eventos inesperados e as pessoas geralmente sabem o que esperar da organização e de sua liderança.

2. Tomada de decisão rápida

Dependendo das circunstâncias, poder tomar decisões rápidas e entrar no modo de execução pode ser uma grande vantagem.

Isso se aplica especialmente em termos de crise e incerteza quando são necessárias reações rápidas a mudanças internas e externas. Às vezes, esperar por uma decisão pode ser devastador.

3. Melhor gerenciamento de crises

Os líderes autocráticos costumam estar no comando e sabem o que se espera deles em termos de tomada de decisão.

Esse tipo de confiança e pressão reduz o risco de o líder permanecer indeciso ou ignorar a necessidade de uma decisão. Além disso, não há tempo para sentar e pedir apoio para sua decisão em uma situação de crise.

4. Uma orientação forte aumenta o desempenho de membros inexperientes da equipe

Funcionários inexperientes podem se tornar produtivos muito rapidamente sob um líder autocrático.

Orientações de um indivíduo mais experiente podem significar que você comece a fazer as coisas certas imediatamente, sem hesitação. Menos confusão, menos incerteza, menos tempo para funcionários inexperientes que não têm certeza do que fazer. Seguindo as instruções diretas, eles imediatamente entram em “produção”.

5. Forte foco no alvo

Contanto que o líder autocrático conheça a direção, você pode esperar que as metas sejam claras e o foco em alcançá-las seja muito alto.

Completar a missão é mais importante do que qualquer outra coisa.

Novamente, isso traz clareza para os membros da equipe e eles podem se concentrar facilmente nesses alvos com menos risco de distrações.

Desvantagens da liderança autocrática

As desvantagens da liderança autocrática ofuscam totalmente as vantagens. Isto é uma razão adicional para evitar o seu uso, a menos que seja completamente necessário.

As desvantagens da liderança autocrática são:

1. Requer controle total

liderança autocráticaA liderança autocrática requer controle total. A microgestão faz parte do dia a dia. Afinal, como você saberia quais ordens dar se não conhece os detalhes da situação e o andamento até agora?

Esse aspecto pode reduzir a possibilidade de os membros da equipe completarem suas tarefas, pois podem ter que esperar pela próxima rodada de diretrizes – tornando o líder um gargalo.

2. Falta de empoderamento

A falta de empoderamento entre os membros da equipe significa que mesmo as decisões de baixo nível precisam aguardar a ordem do líder, comprometendo a produtividade no processo.

Além disso, o baixo empoderamento leva a um baixo envolvimento dos funcionários e baixa responsabilidade. Se você está sempre fazendo o que lhe é dito, você não se sentirá responsável pelo resultado. Baixa responsabilidade pelas decisões significa ausência de propriedade.

3. Forte dependência das habilidades do líder autocrático

A cultura e o desempenho da organização dependem dos valores do líder autocrático.

Valores ruins levam a uma cultura de trabalho ruim. Decisões ruins levarão a resultados ruins.

Se uma pessoa pouco qualificada e com pouca experiência se torna um líder autocrático, o resultado pode ser desastroso. Esse líder tomará as decisões erradas, levando a resultados ruins que ameaçarão a existência da organização no longo prazo.

4. Dependência muito alta do líder

A menos que a organização seja construída com um sistema autocrático, mudar o líder máximo pode ser muito difícil. Toda a clareza, regras e tomadas de decisão estão enraizadas em uma pessoa e na vontade dessa pessoa.

O que acontecerá se o líder estiver inacessível ou indisponível por algum tempo?

Muitas decisões vão simplesmente sentar e esperar para serem tomadas e toda a organização pode parar.

5. Completa falta de confiança

O líder não confia nos membros da equipe e isso prejudica o engajamento, a identidade, a responsabilidade e muitas outras coisas. A falta de confiança pode transformar as pessoas em suspeitas de irregularidades e, a longo prazo, pode até se transformar em paranóia.

6. Uso de intimidação

Alguns líderes autocráticos usam a intimidação para obter obediência.

Se as pessoas têm medo de você, elas podem fazer o que mandam, mas não serão leais a você. Os membros da equipe oprimidos prejudicarão o líder ou deixarão a organização.

Talvez a desvantagem número cinco seja uma das piores. Se não houver confiança entre o líder autocrático e a equipe, também é altamente improvável que haja confiança decente entre os membros da equipe.

O número cinco é a razão para um, dois e quatro, então a falta de confiança essencialmente se transforma em problemas maiores.

Os membros de uma equipe precisam cooperar para desenvolver a própria equipe, bem como a organização e confiar uns nos outros é uma parte essencial para conseguir isso.

A liderança autocrática tem um lugar?

A liderança autocrática às vezes tem um lugar na jornada da liderança.

Leonard Schaeffer, ex-CEO da Blue Cross California, indicou que

“à medida que a empresa mudou, o estilo autocrático de cima para baixo que ele teve que adotar para mudar o negócio deu lugar a um estilo mais prático que se concentrava em motivar os outros a agir em vez de gerenciá-los diretamente.”

Sua experiência apoia a crença de que o estilo de liderança autocrático é melhor usado quando o controle é necessário e não há espaço para erros.

No seu caso, ele teve que assumir mais controle para transformar a Blue Cross California das empresas Blue Cross com pior desempenho em uma das melhores.

Observe que o estilo de liderança autocrático foi usado temporariamente e depois substituído por outro estilo, uma vez que a necessidade iminente de autocracia não existia mais.

Isso é fundamental quando se trata de usar o estilo de liderança autocrático – é um estilo entre muitos, e todos eles têm seus momentos.

Certifique-se de alternar entre os estilos de liderança conforme apropriado e você poderá obter um resultado fantástico.

Onde a liderança autocrática é mais comum?

Certas indústrias, como a militar, a manufatura e a construção, exigem liderança autocrática até certo ponto.

Nem todos podem e devem tomar decisões – às vezes tem que haver uma cadeia de comando.

No entanto, ter uma cadeia de comando não significa que você está aplicando um estilo de liderança autocrático. A maioria dos líderes nos setores mencionados definitivamente se beneficia de obter informações e estabelecer o empoderamento de e dentro de suas equipes. Muitas vezes, deve haver um alto nível de controle sobre os processos nessas indústrias para que a saída certa seja produzida de forma consistente, mas, novamente, isso não exige que você recorra à liderança autocrática.

Algumas situações em que a liderança autocrática pode ser usada com resultados aceitáveis:

  • Quando os membros da equipe têm pouca ou nenhuma motivação ou desejo de alcançar resultados, um líder autocrático pode atribuir responsabilidades claras e buscar resultados.
  • Rápida tomada de decisão. Em tempos de crise ou quando o brainstorming adicional e a busca de conselhos não são possíveis, decisões rápidas são obrigatórias e esse é um dos pontos fortes do estilo de liderança autocrático.
  • Familiarizar os novos membros da equipe com uma função para que o tempo não seja desperdiçado.

Como os líderes autocráticos podem ser eficazes?

Líderes autocráticos podem ser eficazes se prestarem atenção a essas características-chave de um local de trabalho saudável.

Aqui estão alguns conselhos relativamente comuns sobre como ser mais eficaz como líder autocrático. No entanto, vejo um grande problema: a maioria dos conselhos é basicamente se tornar um líder menos autocrático.

Talvez o líder autocrático devesse se fazer outra pergunta:

devo deixar de ser um líder autocrático ou pelo menos usar esse estilo de liderança apenas em raras ocasiões?

Aqui vão os conselhos:

  1. Esteja aberto a opiniões
    Os funcionários querem sentir que suas opiniões são valorizadas. Na verdade, pode haver algumas pepitas de sabedoria no que eles dizem. Um líder autocrático pode não agir de acordo com a sugestão, mas é importante pelo menos ouvir e estar aberto aos elementos que podem ser úteis para tornar a organização mais eficaz.

  2. Defina regras claras e cumpra-as
    Líderes autocráticos tendem a ser bons em estabelecer regras e procedimentos. No entanto, essas regras e procedimentos às vezes não são claros para os funcionários. A comunicação deve ser clara para que os funcionários entendam as expectativas. Além disso, os funcionários perdem o respeito por um líder inconsistente. Assim, o líder autocrático deve garantir que ele ou ela aplique consistentemente as regras.

  3. Dê aos funcionários o treinamento e os recursos de que precisam
    Atender às demandas de um líder autocrático é muitas vezes difícil. Junte isso com treinamento e recursos inadequados e a conclusão dessas tarefas se torna impossível. O líder acabará com funcionários altamente frustrados e a organização terá menos probabilidade de ter sucesso.

  4. Elogiar e recompensar os funcionários
    O elogio pode criar funcionários mais produtivos e melhores solucionadores de problemas. Os funcionários querem ser reconhecidos pelo trabalho que fazem. Recompensar e elogiar os funcionários com base em critérios definidos tem o potencial de aumentar o moral da equipe e criar funcionários mais leais.

  5. Evite ser um microgerente
    A confiança é uma parte importante da liderança, mas também é uma das coisas com as quais os líderes autocráticos tendem a lutar. Um líder autocrático deve aprender a confiar naqueles indicados para liderar várias divisões da empresa. Tentar gerenciar tudo torna os sistemas dentro da organização ineficazes.

Qual é a psicologia de um funcionário que prefere um estilo de liderança autocrático?

Mark Murphy, da Leadership IQ, identificou alguns traços de personalidade de um funcionário que prefere um estilo de liderança autocrático:

Seguem os traços:

  • Prefere regras e estruturas rígidas
  • Adora rotinas consistentes
  • Aversão ao risco
  • Confortáveis ​​permanecendo onde estão
  • Toma decisões por meio de uma análise cuidadosa e detalhada

As avaliações psicológicas estão se tornando uma característica cada vez mais comum do processo de contratação. Um líder autocrático pode usar essas avaliações para garantir que as pessoas com as habilidades e os traços de personalidade certos sejam contratados. É mais provável que essas pessoas se sintam à vontade com o estilo de liderança autocrático e permaneçam na organização a longo prazo.

Quais são as diferenças entre liderança autocrática e ditadura?

Liderança autocrática e ditadura tendem a ser usadas de forma intercambiável. No entanto, existem diferenças gritantes entre esses estilos de liderança. Veja estes exemplos.

  • Um ditador tende a usar uma liderança mais carismática do que um autocrata.
  • Autocratas são menos propensos a tomar decisões extremas que prejudicarão gravemente as pessoas que lideram.
  • Ditadores são, em última análise, líderes autocráticos que desenvolvem um Complexo de Deus onde o líder desconsidera as convenções da sociedade e tem uma percepção exagerada de habilidade e privilégio pessoal.

A meu ver, um ditador é um autocrata fora de controle.

Referência(s)

Carl Lindberg – Autocratic Leadership Explained by a CEO, Pros/Cons, Examples

4 lições aprendidas com o teletrabalho

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4 lições aprendidas com o teletrabalho

Equipe Gamelearn

Durante a pandemia do coronavírus, empresas já bem estabelecidas no mercado e novas startups têm lutado para se manterem abertas. Isto deve-se ao fato de o número de compradores nas lojas ter diminuído
consideravelmente, mas também porque a manutenção da segurança dos
colaboradores face ao contágio do COVID-19 se revelou muito difícil.

Para lidar com as consequências dessa pandemia catastrófica sem precedentes, os empregadores foram forçados a se adaptar ao trabalho flexível, incluindo o trabalho em casa.

Foi especialmente difícil para quem nunca havia experimentado o trabalho remoto, mas também nos ensinou algumas coisas.

A principal lição que as empresas tiraram desse período é a
necessidade de fazer parceria para garantir a segurança de seus funcionários em caso de pandemia, mantendo bons níveis de produção e serviço.

Num momento em que a gestão de entidades internacionais se revelou extremamente difícil, as empresas multinacionais beneficiaram grandemente dos acordos de trabalho flexíveis para gerir as suas equipes internacionais.

Os CEOs não podiam viajar para se encontrar com suas equipes devido à redução drástica de voos e restrições de viagens na maioria dos países, então precisavam de assistência.

Com isso em mente, esteja sua empresa bem preparada ou não, aqui estão
quatro lições que aprendemos trabalhando remotamente:

1. Organização

Os patrões trabalhavam em casa. Os funcionários trabalhavam em casa.
Profissionais de marketing e influenciadores independentes estavam
trabalhando em casa.

Todos estavam em casa, mas todos precisávamos estar conectados e colaborar uns com os outros.

A maioria dos trabalhadores não tinha um escritório em casa antes do COVID-19, e é provável que ninguém estivesse realmente preparado para o sistema de trabalho ao qual fomos forçados.

Mesmo freelancers experientes têm lutado para serem produtivos em casa porque há mais distrações quando as crianças não podem ir à escola.

Habilidades organizacionais de alto nível ajudaram particularmente os trabalhadores a lidar com as várias mudanças dos últimos meses.

Trabalhar remotamente nos ensinou que os chefes não precisam observar seus subordinados muito de perto para obter resultados. Eles só precisam dar a seus funcionários o know-how necessário, a liberdade de organizar seus horários e gerenciar seu tempo por conta própria.

2. Disciplina

A TV, a cama, a geladeira, o telefone e as tarefas estão lá para chamar sua
atenção, assim como seus animais de estimação e familiares.

Mas os funcionários aprenderam a arte de ser disciplinados e dominar todas as situações, por mais tentadoras que sejam.

Antes do coronavírus, os funcionários achavam difícil evitar a política e o drama do escritório; como era difícil ignorar as distrações no trabalho. Agora que eles experimentaram distrações reais em casa e aprenderam a se adaptar, focar no trabalho pós-coronavírus será muito fácil.

3. Confiança

A melhor ferramenta de colaboração, seja remota ou no escritório, deve ser
a confiança.

Os líderes empresariais aprenderam que, sem desenvolver a confiança com seus funcionários e clientes, qualquer esperança de crescimento do negócio é uma ilusão.

As empresas que negligenciaram essa confiança e se concentraram apenas em vendas têm lutado significativamente em nosso ambiente atual. Suas técnicas de microgerenciamento não estão

funcionando no momento, e fazer vendas com clientes sem primeiro estabelecer uma base de confiança tornou-se quase impossível. Tudo agora é baseado na confiança.

4.Comunicação

Canais de comunicação claros, tanto verticais quanto horizontais, provaram
ser essenciais.

As empresas que investiram em infraestrutura de comunicação adequada muito antes da pandemia tiveram poucos problemas para implementar o trabalho remoto.

Por outro lado, para empresas que só experimentaram soluções de videochamada após o início da pandemia, as coisas podem não ter sido tão simples.

No futuro, as empresas precisam investir pesadamente em redes Wi-Fi de funcionários, VPNs para criptografar as comunicações entre os funcionários e a empresa, bem como o s laptops e smartphones para o trabalho.

Os departamentos de marketing terão que repensar a embalagem de seus anúncios pós-coronavírus. Eles precisarão investir mais em sites oficiais e mensagens de mídia para manter linhas de comunicação bem-sucedidas com seus clientes, especialmente porque a maioria dos clientes agora compra online.

Conclusão

Trabalhar em casa tem sido uma maldição e uma bênção para muitas pessoas.

Todos tiveram que fazer grandes ajustes em suas vidas para se adaptar a
essa nova realidade, e essas mudanças provavelmente continuarão.

Muitas pessoas sempre pensaram que o trabalho remoto não era para todos. No entanto, a pandemia mostrou claramente que, com as estratégias certas, é possível confiar a maior parte das tarefas de uma empresa a equipes de teletrabalho, sem passar por uma quebra de produtividade ou desempenho.

Agora cabe aos líderes empresariais tornar as experiências futuras de
trabalho remoto melhores e mais gratificantes.

Referência(s)

Gamelearn.