Mas, em que consiste então a liderança?

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Mas, em que consiste então a liderança?

em que consiste então a liderança

Quando o trabalho de um homem se torna um padrão para todo mundo, se torna também um alvo para as arremetidas dos invejosos.

por Napoleon Hill (*).

Em seu livro A Lei do Triunfo, Napoleon Hill transcreve o discurso do Major Bach para os jovens oficiais que terminavam sua formação acadêmica.

Os princípios sobre os quais é baseado o discurso do Major Bach se aplicam à liderança, no comércio, indústria e finanças, com a mesma eficiência de que deram prova nos assuntos militares.

O Major Bach disse o seguinte:

Dentro de algum tempo, cada um de vós dirigirá a vida de um certo número de homens.

Terá sob a sua responsabilidade cidadãos leais, porém sem treinamento, os quais esperarão de vós instrução e comando.

A vossa palavra será lei para eles.

Todas as vossas observações serão lembradas, e as vossas maneiras imitadas, desde a roupa até a maneira de comandar.

Quando vos reunirdes à vossa unidade, encontrareis um corpo de homens de boa vontade que não exigirão de vós senão qualidades que lhes inspirem respeito, lealdade e obediência.

Estão inteiramente prontos e ansiosos para seguir-vos, enquanto puderdes convencê-los de que possuís essas qualidades. Quando se convencerem de que as não possuís, podeis estar certos de que a vossa utilidade chegou a um fim.

Líderes e seguidores

No que se refere à sociedade, o mundo pode ser dividido em líderes e seguidores.

Todas as profissões, bem como o mundo financeiro, têm os seus líderes.

Em todas essas lideranças, é difícil, se não impossível, separar do elemento de puro desinteresse o elemento egoísta de ganhos ou vantagens pessoais. E se não se fizer essa separação, qualquer espécie de liderança perde o seu valor.

É apenas no serviço militar, onde os homens consentem livremente em sacrificar a vida por uma fé, onde aceitam sofrer e morrer para corrigir ou evitar um mal, que podemos compreender o sentido de liderança, na sua acepção mais elevada e desinteressada.

Assim, quando falo em liderança, quero dizer liderança militar.

Dentro de poucos dias, muitos de vós serão comissionados como oficiais.

Mas essas comissões não vos farão líderes.

Passareis a ser simplesmente oficiais.

Mas ficareis em condições de vos tornardes líderes, se possuirdes os atributos necessários para isso. Porém, precisareis comportar-vos bem, não somente em relação aos vossos superiores como também aos que estão abaixo de vós.

“Os soldados devem seguir e seguirão, nas batalhas, os simples oficiais, mas a força que os impele não é o entusiasmo e sim a disciplina”.

Esses soldados obedecerão à risca as ordens do oficial em comando.

Porém, nada sabem sobre dedicação ao comandante. Ou sobre o espírito de sacrifício e de entusiasmo que zomba do perigo e da segurança pessoal. Caminham porque são impelidos pela razão e pelo treinamento que receberam.

Os grandes feitos militares não são conseguidos por soldados passivos e indiferentes. Eles não vão muito longe, e param, logo que encontram uma oportunidade.

Em que consiste então a liderança?

A liderança não somente exige, como também recebe obediência, lealdade voluntária, sem hesitação ou desfalecimento.

Vós vos perguntareis:

  • Mas, em que consiste então a liderança?
  • Que devo fazer para tornar-me um líder?
  • Quais são os atributos da liderança, e como cultivá-los?

A liderança é um composto de várias qualidades.

As qualidades mais importantes que compõem a liderança são:

  1. a confiança em si mesmo;
  2. a ascendência moral;
  3. o espírito de sacrifício;
  4. o sentimento de paternidade;
  5. o sentimento de justiça;
  6. a iniciativa;
  7. a decisão;
  8. a dignidade; e
  9. a coragem.

A confiança

A confiança em si mesmo resulta,

  • primeiro, do conhecimento exato;
  • em seguida, da capacidade para ministrar aos outros esses conhecimentos.

Tudo isso dá firmeza a um oficial. Para conduzir, é preciso saber.

Podeis algumas vezes enganar os vossos soldados, mas não podereis fazer isso sempre.

CONHECIMENTO

Os soldados não têm confiança num oficial que não conheça inteiramente a sua profissão; ele precisa pois conhecê-la a fundo.

Assim, se dá mostras de não conhecer o seu ofício, torna-se uma pessoa vulgar para o soldado, que diz consigo mesmo:

—Ora, ele sabe tanto quanto eu.

Por conseguinte, passará por cima das ordens recebidas.

Nada há que substitua o conhecimento exato.

Deveis pois adquirir tanto conhecimento quanto possível, a fim de que estejais sempre prontos para responder as perguntas dos vossos soldados e até mesmo dos vossos colegas oficiais.

CAPACIDADE DE EXPRESSÃO

Um oficial precisa não somente saber, como também expressar o que sabe numa linguagem interessante e segura. Deve aprender a permanecer firme e falar desembaraçadamente.

Contaram-me que nos campos de treinamento da Inglaterra, os oficiais estudantes têm o dever de fazer palestras de dez minutos sobre qualquer assunto que escolham. É essa uma excelente prática.

Para falar claramente, é preciso pensar com clareza. O pensamento claro e lógico expressa-se em ordens definidas, positivas.

Ascendência moral

A confiança em si mesmo é o resultado dos conhecimentos mais vastos do oficial. A ascendência moral sobre o soldado é baseada na crença de que é ele o homem que serve.

Para conquistar e manter essa ascendência, deveis ter autocontrole, vitalidade física, resistência e força moral.

Autocontrole

Deveis ter tanto autodomínio que, mesmo que numa batalha estejais apavorados, jamais mostrareis o menor indício de medo.

Porque, basta um movimento apressado, um tremor das mãos, uma mudança de expressão ou uma ordem apressada, logo retirada, para indicar a vossa condição mental, e isso refletirá em alto grau sobre os vossos homens.

Numa guarnição ou campo, surgirão muitas ocasiões para pôr à prova a vossa têmpera e destruir a brandura da vossa disposição.

Neste caso, deveis afastar-vos porque, sob o domínio da cólera, os homens às vezes fazem coisas de que invariavelmente se arrependem depois.

Um oficial nunca deve desculpar-se perante os seus homens. Também, um oficial nunca se deve tornar culpado de atos pelos quais o seu senso de justiça lhe diga que deve pedir desculpas.

Vigor físico e resistência

Outro elemento para a conquista da ascendência moral é uma vitalidade e resistência física suficientes para suportar as provações às quais vós e os vossos homens estais sujeitos.

E um espírito indomável, que não somente vos torne aptos para aceitá-las com alegria, como também para não lhes dar grande importância.

Subestimando as dificuldades, fazendo pouco caso das provações, ajudareis a vossa vitalidade a construir, dentro da vossa organização, um espírito cujo valor, nos tempos de provações, será inestimável.

Força moral

A força moral é o terceiro elemento para conquistar a ascendência moral. Para exercer a força moral, precisareis ter uma vida limpa.

É preciso ter uma mentalidade bastante forte para ver o que está direito, e querer o que está direito.

Sede um exemplo para os vossos homens.

Um oficial pode ser uma força benéfica ou uma força malévola.

Não façais prédicas aos vossos homens, o que seria pior do que inútil. Vivei -vós mesmos – o gênero de vida que desejais vê-los levar e ficareis surpreendidos do grande número que seguirá o vosso exemplo.

Um comandante leviano, blasfemo e vulgar, descuidado da sua aparência pessoal refletirá, no seu regimento, esses mesmos defeitos.

Lembrai-vos do que vos digo:

o vosso regimento será um reflexo de vós mesmos.

Espírito de sacrifício

O espírito de sacrifício é essencial para a liderança.

Tereis de sacrificar-vos todo o tempo. Tereis de dar muito de vós, fisicamente, durante longas horas.

O mais árduo trabalho e a maior responsabilidade são a partilha do comandante. É ele o primeiro a levantar-se pela manhã e o último a ir para a cama, à noite. Trabalha enquanto os outros dormem.

Sentimento de paternidade

Tereis de mostrar simpatia e compreensão pelas dificuldades dos homens sob as vossas ordens.

Um deles teve a infelicidade de perder a mãe, outro perdeu tudo o que tinha, numa falência de banco? Talvez precisem de auxilio, porém mais do que tudo, desejam simpatia.

Não cometais o erro de afastar esses homens, dizendo que tendes também as vossas dificuldades, porque, de cada vez que fizerdes, arrancareis uma pedra do alicerce da vossa casa.

Alicerces

Os vossos soldados são os alicerces. O vosso edifício de liderança se desmoronará ante os vossos olhos, se não repousar seguramente sobre alicerces.

Finalmente, dareis aos vossos homens os vossos parcos recursos financeiros. Gastareis freqüentemente do vosso bolso para conservar a saúde e o bem-estar dos vossos homens e assisti-los nas suas dificuldades. Geralmente, o vosso dinheiro será restituído, mas, freqüentemente, havereis de perdê-lo.

Mesmo assim, porém, vale a pena perdê-lo. Quando digo que o sentimento paternal é essencial para a liderança, emprego o termo no melhor sentido.

Não me refiro agora a essa forma de sentimento paterno que tira aos homens a iniciativa, a autoconfiança, e o auto-respeito.

Conforto e bem-estar

Refiro-me ao paternalismo que se manifesta num cuidado atento pelo conforto e bem-estar dos que estão a vosso cargo.

Os soldados se parecem com as crianças.

Deveis prover a que tenham abrigo, alimento roupas. Da melhor maneira que puderdes.

Deveis prover a que tenham alimento e cama, antes mesmo de pensardes nas vossas próprias necessidades. Sejais muito mais solícito pelo seu conforto do que pelo vosso. Deveis cuidar da sua saúde, e conservar a sua força, não exigindo deles fadigas desnecessárias ou trabalho inútil.

Fazendo isso, estais insuflando vida no que, de outra maneira, seria uma simples máquina. Estais criando, na vossa organização, uma alma que vos responderá como se fosse um único homem. E isso é espírito.

E quando a vossa organização tiver tal espírito, podereis despertar uma manhã e descobrir o reverso da medalha.

Por sua vez, os vossos soldados passarão a cuidar de vós, sem que seja necessária a menor sugestão da vossa parte. Vereis que a vossa tenda é erguida sem demora. Que a melhor cama é trazida para ela, que de qualquer fonte misteriosa apareceram dois ovos para a vossa ceia, quando ninguém mais os tem, que os vossos cavalos são tratados com um cuidado especial, que tereis adivinhados os vossos desejos, que cada homem está no seu posto. E, finalmente, vencestes.

Sentimento de justiça

O oficial não pode tratar a todos os homens da mesma maneira.

Um castigo que um soldado receberia com um simples encolher de ombros é uma angústia mortal para outro.

Um comandante de companhia, que por uma determinada ofensa tem um castigo ‘padrão’ que se aplica a todos, ou é muito indolente ou muito estúpido para estudar a personalidade dos seus homens. Neste caso, a sua justiça é certamente cega.

Estudai os vossos homens com o mesmo cuidado com que um cirurgião estuda um caso difícil. E quando estiverdes certos do diagnóstico, então aplicai o remédio.

E lembrai-vos de que aplicais o remédio para efetuar uma cura, e não apenas para fazer sofrer.

Será talvez necessário cortar profundamente. Mas quando estiverdes seguros quanto ao diagnóstico, não vos afasteis do vosso propósito, por qualquer simpatia mal-entendida pelo paciente.

Elogio

Lado a lado com a justiça no castigo, deve andar também a justiça no elogio.

Assim, quando um dos vossos homens tiver realizado um trabalho digno de crédito, o oficial deve providenciar para que ele receba a justa recompensa.

Nunca deve tentar arrebatar-lhe o feito e ganhar os elogios para si.

Poderá fazer isso, mas neste caso, já não terá a lealdade e o respeito dos seus homens. Cedo ou tarde, os seus irmãos de armas, os oficiais, virão a saber do fato e o evitarão como a um leproso.

Na guerra há glória bastante para todos.

Dai aos vossos homens o que eles merecerem. Aquele que toma sempre e nunca dá, não é um líder, e sim um parasita.

Há ainda outra espécie de justiça: a que impede um oficial de abusar dos privilégios do seu posto.

Quando exigirdes respeito dos vossos soldados, deveis ter consciência de que os tratais com igual respeito.

Construí a coragem e o respeito próprio dos vossos homens. Nunca tenteis rebaixá-los.

Um oficial que se mostra insolente e insulta os seus soldados comporta-se como um covarde.

Amarra um homem a uma árvore com as cordas da disciplina e bate-lhe no rosto, pois sabe que ele não pode reagir.

A consideração, a cortesia e o respeito mostrados pelos oficiais em relação aos soldados não é de modo algum incompatível com a disciplina. Fazem parte da disciplina.

Iniciativa

Sem iniciativa e decisão, nenhum homem deve esperar ser um condutor de homens.

Nas manobras, quando surge uma emergência, vereis frequentemente certos homens darem calmamente ordens apressadas que mais tarde, a uma análise, se mostram não ser exatamente o que se deveria ter feito. Vereis que outros, numa emergência, ficam desorientados. O seu cérebro recusa trabalhar: dão uma ordem apressada; retiram-na; dão logo outra, que retiram também; em suma, mostram todos os indícios de desorientação.

Olhando para um homem, podeis dizer:—Esse homem é um gênio. Não teve tempo para pensar nisto. Age por intuição.

Nada disso. O gênio é apenas a capacidade de se aplicar sem esmorecimento num trabalho.

O homem que está pronto é o homem que se preparou.

Estudou de antemão as possíveis situações que podem surgir. Fez planos aproximados para fazer face a tais situações. E quando aparece uma emergência, está pronto para ir ao encontro dela.

Deve ter apreensão mental suficiente para apreciar o problema que enfrenta e o poder de rápido raciocínio para determinar quais as mudanças necessárias para o plano já formulado.

Decisão

Deve ter também decisão para ordenar a sua execução, e manter essas ordens.

Qualquer ordem razoável, numa emergência, é melhor do que nenhuma ordem.

A emergência surgiu. É preciso enfrentá-la. É melhor fazer alguma coisa, mesmo que seja errada, do que procurar em torno, procurando a solução acertada e acabar por nada fazer.

E uma vez tomada a decisão, apegar-se a ela. Não vacilar. Os homens não têm confiança num oficial que não sabe como decidir.

Uma vez ou outra, podereis ser chamados a enfrentar uma situação que nenhuma criatura humana podia prever: o treinamento mental que tiverdes adquirido vos tornará aptos para agir com prontidão e calma.

Deveis agir freqüentemente sem esperar ordem das autoridades mais elevadas. O tempo não permitirá às vezes esperar por elas.

É aqui que sobrevém a importância que há em estudar o trabalho dos oficiais vossos superiores. Se tendes compreensão da situação e podeis formar uma ideia do plano geral dos vossos superiores, essa capacidade junto com o treinamento anterior, em casos de emergência vos tornará aptos para dar as ordens necessárias, sem demora.

Dignidade

O elemento de dignidade pessoal é importante na liderança militar.

Sede amigos dos vossos homens, mas não vos torneis íntimos com eles.

Vossos homens devem respeitar-vos e não temer-vos. Se os homens pretenderem ter muita familiaridade convosco a culpa é vossa e não deles. São as vossas ações que os encorajam a isso.

E, acima de tudo, não vos rebaixeis pedindo a sua amizade ou os seus favores. Eles vos desprezarão.

Se assim fizer sois dignos da sua lealdade, respeito e devoção, decerto tereis tudo isso, sem precisar pedir. E se não sois, nada vos conquistará isso.

É extremamente difícil para um oficial mostrar dignidade quando está com um uniforme sujo, manchado, e uma barba de três dias.

Podem surgir ocasiões em que, inevitávelmente, o vosso uniforme estará sujo e a vossa barba por fazer. Mas então, todos os vossos homens terão esse aspecto, que em tais ocasiões é perfeitamente justificado.

De fato, seria um erro que o oficial se mostrasse então asseado: os soldados pensariam que ele não cumpria o seu dever. Porém, logo que tenha passado essa ocasião, dai o exemplo de asseio pessoal.

Coragem moral

Agora mencionarei a coragem.

A coragem moral é tão necessária como a coragem mental—essa espécie de coragem moral que nos torna aptos para manter sem hesitação uma determinada espécie de ação que o nosso raciocínio indicou como a mais adequada, para assegurar os resultados desejados.

Verificareis muitas vezes, especialmente na ação, que depois de ter dado as vossas ordens para que seja feita uma determinada coisa, vos sentireis assaltados de dúvidas.

Encontrareis ou pensareis encontrar outros meios melhores para alcançar o objetivo procurado.

Sereis fortemente tentados a substituir por outras as ordens dadas. Mas não deveis fazer tal, enquanto não se tiver tornado manifestamente claro que as primeiras ordens, eram de todo erradas, porque se o fizerdes, vos sentireis novamente assaltado de dúvidas quanto à eficiência das vossas segundas ordens.

Ordem e contra-ordem

De cada vez que mudardes de decisão sem uma razão evidente, enfraqueceis a vossa autoridade e prejudicais a confiança dos vossos homens.

Tende a coragem moral de: manter as ordens dadas e fazer com que sejam efetuadas.

A coragem moral exige ainda que assumais a responsabilidade dos vossos próprios atos.

Se os vossos subordinados cumprirem fielmente as vossas ordens e se o movimento que dirigistes resultar num fracasso, o fracasso é vosso, e não deles.

Caso a medida tivesse sido bem sucedida, a honra vos pertenceria. Aceitai pois a censura, em caso de resultado desastroso. Não procureis lançar a culpa a um subordinado, e fazer dele o bode expiatório, pois isso seria covardia.

Além disso, precisareis de coragem moral para determinar a sorte dos que estão sob a vossa direção.

Frequentemente recebereis pedidos de recomendação para promoções ou rebaixamentos de oficiais sob o vosso comando imediato.

Tende sempre presente no espírito a ideia da vossa integridade pessoal e a do vosso dever para com o vosso país.

Não vos deixeis afastar de um estrito senso de justiça por sentimentos de amizade pessoal. Caso o vosso segundo-tenente for o vosso próprio irmão e o julgardes incapaz de manter esse posto, afastai-o. Se não o fizerdes, da vossa falta de coragem pode resultar a perda de vidas valiosas.

Por outro lado,  se for solicitada de vós uma informação acerca de um homem de quem não gostais, não deixeis de lhe fazer justiça, influenciado por qualquer motivo de versão pessoal. Lembrai-vos de que o vosso objetivo é o bem geral, e não a satisfação de caprichos pessoais.

Coragem física

Estou certo de que possuís a coragem física. Não preciso dizer-vos quão necessária é ela. A coragem é mais do que bravura. A bravura é a intrepidez—a ausência do medo. Uma pessoa estúpida pode ser valente, porque não tem mentalidade capaz de calcular o perigo; não tem conhecimento bastante para ter medo.

A coragem é portanto essa firmeza de espírito, essa espinha dorsal que, conquanto compreenda o perigo envolvido, prossegue com o seu empreendimento.

A bravura é física. A coragem é mental e moral.

Podeis sentir o corpo gelado, as mãos trêmulas, os joelhos vergando—sentir medo, em suma. Mas, se prosseguis mesmo assim, se a despeito da fraqueza física continuais a conduzir os vossos homens contra o inimigo, é que tendes coragem.

As manifestações físicas do medo desaparecerão. Podeis não experimentá-las mais de uma vez. Essa fraqueza é como o tremor que assalta o caçador, a primeira vez que atira num cervo. Não deveis pois ceder a ela.

Há alguns anos, durante um curso sobre demolições, a classe a que eu pertencia manipulava dinamite. O instrutor disse então o seguinte:

“Devo preveni-los de que é perigoso o uso desses explosivos, e devem ser cautelosos. Mas um homem só pode sofrer um acidente”.

Medo

Assim, eu vos previno agora. Se cederdes ao medo que indubitavelmente vos assaltará na primeira ação, se deixardes os vossos homens avançar, enquanto procurais um abrigo, numa cratera do solo, nunca mais tereis oportunidade para dirigir esses homens.

Deveis ser muito sensatos, ao chamar os vossos homens para atos de coragem física ou de bravura.

Nunca deveis pedir a um dos vossos soldados para empreender o que não seríeis capaz de empreender.

Se o vosso senso comum vos diz que uma empresa é perigosa demais para vos aventurardes nela, pensai que o mesmo perigo existe também para o soldado. Sabeis que a vida de um simples soldado é tão preciosa como a vossa.

Algumas vezes, pode acontecer que qualquer dos vossos homens deva ser exposto a um perigo que não podeis partilhar. Por exemplo, uma mensagem tem de ser levada através de uma zona varrida de fogo. Pedis voluntários. Se os vossos homens vos conhecem, e sabem que sois ‘direito’, nunca vos faltarão voluntários, pois eles saberão que pondes o vosso coração no trabalho, que dais ao vosso país o que tendes de melhor, que levaríeis vós mesmos a mensagem, se pudésseis. O vosso exemplo e entusiasmo os inspirarão.

Considerações finais

E finalmente, se aspirais à liderança, urge que estudeis os vossos homens.

Procurai conhecê-los a fundo.

Alguns homens são inteiramente diferentes do que parecem exteriormente.

Grande parte do êxito do General Robert E. Lee, como líder, pode ser atribuida à sua capacidade de psicólogo. Ele conhecia muitos dos seus oponentes, desde os dias de West Point. Sabia como trabalhavam os seus cérebros. Julgava que fariam certas coisas, sob determinadas circunstâncias. Em quase todos os casos podia prever os seus movimentos e impedir que os pusessem em prática.

Nesta guerra não podeis conhecer de igual maneira os vossos oponentes. Mas conheceis os vossos homens.

Podeis estudar cada um deles a ponto de determinar onde é que estão a sua força e a sua fraqueza. Qual o homem que merece confiança até ao último momento, e qual o que não inspira confiança.

Conhecei os vossos homens, conhecei a vossa profissão, conhecei a vós mesmos !

Referência(s)

Napoleon Hill – A lei do triunfo.

Os 7 pilares para o auto-aperfeiçoamento

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Os 7 pilares para o auto-aperfeiçoamento

Em qualquer campo, existem algumas ideias que são a chave para entender todo o resto.

A biologia faz pouco sentido sem evolução. A física sem simetrias e leis de conservação são desconcertantes. Toda matemática pode ser construída a partir de conjuntos.

O auto-aperfeiçoamento geralmente não é considerado um campo intelectual.

É principalmente uma variedade de sugestões de vários gurus e especialistas sobre como você deve ser mais bem-sucedido, mais feliz ou mais sábio.

Portanto, pode parecer que o auto-aperfeiçoamento realmente não tem ideias centrais, apenas opiniões.

No entanto, acho que existem alguns temas comuns na arte de viver melhor.

Essas ideias são difundidas, surgindo de novo e de novo. Mesmo na escrita de pessoas que se opõem a elas, sua prevalência ainda exige que sejam reconhecidas.

Os 7 pilares para o auto-aperfeiçoamento.

1. Hábitos

Quase todas as formas de auto-aperfeiçoamento primeiro exigem que você mude seu comportamento. A menos que a melhoria que você procura seja puramente mental, você terá que fazer algo primeiro.

pilares para o auto-aperfeiçoamento

Os hábitos, então, formam uma ideia central na mudança de comportamento.

Ser capaz de tornar certos comportamentos automáticos (ou pelo menos mais automáticos) ajudará tremendamente com qualquer alteração que você queira fazer.

[…] acho que existem alguns temas comuns na arte de viver melhor.

  • Para entrar em forma, você precisa ter o hábito de comer bem e se exercitar.
  • Se quer ficar rico, você precisa do hábito de economizar e investir.
  • Para ter relacionamentos amorosos, você precisa de bons hábitos de comunicação.

Os hábitos não são apenas centrais para o auto-aperfeiçoamento, mas também são um dos aspectos mais bem estudados da psicologia.

Temos inúmeros estudos mostrando como o impacto da associação, recompensas, punições e sugestões contextuais terá impacto no comportamento.

2. Estabelecimento de metas

Como você pode chegar a um destino se não sabe primeiro para onde quer ir?

O estabelecimento de metas não envolve apenas a decisão do que você deseja, mas também o planejamento de como chegar lá. É um tema comum, mesmo que muitas pessoas discordem sobre quais aspectos são mais importantes.

pilares para o auto-aperfeiçoamento

A definição de metas também foi estudada por pesquisas psicológicas. No entanto, também parece claro que apenas ter a ideia do que você deseja alcançar geralmente não é suficiente (embora possa ser um começo necessário).

Assim, o estabelecimento de metas por si só precisa ser emparelhado com planos, sistemas ou hábitos para ter sucesso.

Uma boa maneira para o estabelecimento de metas é que elas devem ser SMART

  • específicas (Specific)
  • mensuráveis (Measureable)
  • atingíveis (Attainable)
  • relevantes e (Relevant)
  • com prazo (Time-bound)

As intenções de implementação formuladas como SE … ENTÃO … os planos tendem a funcionar melhor do que apenas se concentrar em um resultado por si só.

apenas ter a ideia do que você deseja alcançar geralmente não é suficiente

As falácias de planejamento também precisam ser observadas, pois muitos esforços de definição de metas podem ser excessivamente otimistas.

Alguns vêem as desvantagens do estabelecimento explícito de metas para superar os benefícios. Essas pessoas argumentam que são inteiramente orientadas para o processo e ignoram os resultados ou simplesmente negam o valor da conquista em si, em favor de valores diferentes.

3. Sistemas

Sistemas são ferramentas que estruturam seu comportamento e decisão com regras formais.

Um sistema de produtividade é um tipo de sistema – nesse caso, visa ajudá-lo a realizar o trabalho, organizando as coisas que precisam ser feitas e informando quando fazê-las.

Existem outros sistemas para ajudar a tomar decisões, gerenciar conhecimento ou organizar sua abordagem a domínios específicos da vida.

pilares para o auto-aperfeiçoamento

O oposto dos sistemas é uma abordagem informal ou baseada em intuição.

O que os sistemas geralmente incentivam é a criação de regras ou diretrizes explícitas que desencorajarão algumas tendências que você deseja evitar.

Getting Things Done, por exemplo, é um famoso sistema de produtividade baseado em evitar a tendência de esquecer o que você precisa fazer.

Os sistemas são geralmente construídos a partir de conceitos de gestão científica e teoria organizacional, mas aplicados à vida pessoal. Assim, conceitos de negócios como procedimentos operacionais padrão, revisões trimestrais e indicadores-chave de desempenho são reaproveitados como conceitos de auto-aperfeiçoamento.

Sistemas, como o estabelecimento de metas, também têm detratores.

Abordagens espontâneas, intuitivas, criativas ou emocionais à melhoria podem ser suprimidas em um sistema excessivamente rígido. No entanto, entender sistemas, mesmo se você optar por aplicá-los seletivamente, é um conceito essencial que vale a pena conhecer.

4. Auto-regulação emocional

Grande parte do auto-aperfeiçoamento tem a ver com gerenciar, orientar ou ouvir nossas emoções.

De fato, aqueles que consideram a felicidade um estado emocional, central em nossa existência, podem argumentar que todo auto-aperfeiçoamento visa, em última análise, fazer-nos sentir melhor.

pilares para o auto-aperfeiçoamento

Além de ser um fim em si, a auto-regulação emocional tem muitos objetivos instrumentais importantes.

Superar medos e ansiedades representa uma enorme quantidade de literatura sobre auto-aperfeiçoamento.

Motivação e força de vontade se sobrepõem aqui também, mesmo que possam ser melhor vistas como conceitos distintos de emoções ou sentimentos subjetivos.

Grande parte do auto-aperfeiçoamento tem a ver com gerenciar, orientar ou ouvir nossas emoções.

A terapia cognitivo-comportamental vê pensamentos, sentimentos e comportamento como parte de um sistema inter-relacionado.

A maneira como você pensa sobre as coisas afeta como você se sente, o que afeta o que você faz. Como você se sente, por sua vez, afeta seus pensamentos e ações. As ações também, com suas conseqüências, podem impactar sentimentos posteriores (a terapia de exposição é um exemplo claro dessa direção).

Outros argumentam a favor de ouvir as emoções mais do que tentar controlá-las.

Nessa visão, as emoções são sinais importantes para informar sobre a importância dos eventos, muitas vezes superando sua capacidade de analisar situações racionalmente.

O trabalho, escola ou relacionamento com o qual você se sente mal pode não ser bom, mesmo que não saiba o porquê.

5. Aprendizado

Aprender é um conceito complicado aqui, porque na verdade existem dois sentidos diferentes da palavra.

O primeiro é sinônimo de estudo. Isso é algo que importa para os alunos, certamente, mas pode não ser algo que pareça central para sua vida se você não estiver mais na escola.

Por outro lado, o aprendizado também é um processo psicológico básico. Toda vez que mudamos de experiência, melhoramos em qualquer coisa ou nos lembramos de algo, estamos aprendendo.

Nesse segundo sentido, o aprendizado é um conceito central de auto-aperfeiçoamento.

Como os hábitos, o aprendizado foi estudado com detalhes incríveis, tornando-o uma fonte rica de insights orientados por pesquisas sobre o auto-aperfeiçoamento. Alguns podem argumentar que o aprendizado é o núcleo da própria psicologia.

Passei mais tempo escrevendo sobre esse conceito central do que qualquer outra coisa, em parte porque acho que muitas vezes foi negligenciado no auto-aperfeiçoamento, talvez porque muitas pessoas o confundam com os estudos.

o aprendizado é um conceito central de auto-aperfeiçoamento.

Aprender no primeiro sentido, de estudar deliberadamente, também é uma ferramenta importante. Simplesmente porque é o meio pelo qual alguém pode entender melhor as outras ferramentas. Então, eu costumo dar a ela uma prioridade mesmo que outros autores não o façam.

6. Valores e significado

A maioria dos conceitos centrais que discuti até agora são instrumentais, úteis para atingir algum objetivo. No entanto, um conceito central de auto-aperfeiçoamento é uma reflexão sobre esses propósitos.

pilares para o auto-aperfeiçoamento

Isso geralmente se afasta da psicologia e mais para a filosofia e a religião.

O que você deve valorizar na vida e como extrai significado das coisas são questões profundas que debatemos há milênios.

Até o auto-aperfeiçoamento em si é uma perspectiva, contra a qual alguns especialistas argumentam explicitamente.

Existem dois níveis em que esse problema pode ser abordado.

O primeiro é encontrar um sistema de significado ou valores que você deseja imitar conscientemente. Isso pode ser

  • estoicismo
  • budismo
  • cristianismo ou
  • algum tipo de humanismo secular.

Você pode inibir conscientemente alguns de seus vícios e aprimorar suas virtudes. Você pode decidir que “felicidade é o significado da vida” ou que o “propósito de nossas vidas transcende como nos sentimos no momento”.

O segundo nível deste sistema é investigar o próprio significado. Esse é um trabalho mais dos filósofos, e talvez abstrato demais para muitas pessoas que simplesmente querem uma resposta sobre como deve ser a vida. Mas, dada a pluralidade de sistemas que muitas vezes contradizem, a compreensão do significado e dos valores em si mesmos pode ajudar a estruturar sua decisão de qual fortalecer.

7. Pensamentos e crenças

Pensamentos referem-se às coisas que você diz para si mesmo em sua cabeça.

Muito conteúdo mental não é verbal, mas nossa autonarrativa contínua é uma parte importante da nossa qualidade de vida e como um instrumento para alcançar as coisas.

O que as crenças são precisamente (e se elas realmente existem) é menos preciso.

Alguns classificariam uma crença como uma afirmação proposicional em sua cabeça, como um pouco de lógica com VERDADEIRO ou FALSO anexado.

Outros considerariam as crenças como declarações de probabilidade (90% VERDADEIRO ou 54% FALSO). Ainda assim, outros podem argumentar que as crenças realmente não existem em nossa cabeça, mas são apenas inferíveis por nosso comportamento.

Nesse sentido, agimos como se tivéssemos crenças, mas realmente não temos nada que corresponda a probabilidades ou proposições dentro de nossas mentes.

Profecias

Independentemente do formato exato de pensamentos e crenças, eles formam um conceito central de auto-aperfeiçoamento por várias razões.

A primeira é que crenças e pensamentos podem se tornar profecias auto-realizáveis.

Muitos argumentam que, uma vez que seus pensamentos e crenças têm um impacto causal em seu comportamento e, portanto, em seus resultados, você pode entrar em ciclos de crenças autolimitantes que se tornam verdadeiras apenas porque você acredita nelas.

Os pensamentos também podem criar sentimentos emocionais e, portanto, podemos querer controlar nossos pensamentos, mesmo que não nos importemos tanto em mudar nossos resultados externos.

A preocupação constante pode ter uma voz irritante na cabeça que diz que seu sucesso nunca conta.

[…] crenças e pensamentos podem se tornar profecias auto-realizáveis.

A importância dos pensamentos e crenças varia de acordo com quem você pergunta.

Para alguns, as crenças têm poderes místicos que transcendem uma versão fisicamente justificável da realidade. Acreditar em algo é, em certo sentido, literalmente torná-lo verdadeiro.

Outros rejeitam o sobrenatural, mas argumentam que as crenças ainda restringem nossa atenção, tornando freqüentes as profecias auto-realizáveis.

No extremo oposto, estão aqueles que defendem um papel principalmente passivo das crenças, registrando o mundo, mas sem grandes mudanças. Para essas pessoas, ter crenças verdadeiras importa mais do que acreditar nas coisas para torná-las verdadeiras.

Independentemente de onde você esteja neste espectro, o conteúdo de nossos pensamentos e crenças é essencial para o auto-aperfeiçoamento.

Quais conceitos centrais eu perdi?

Certamente existem outros conceitos de auto-aperfeiçoamento que pulei aqui.

Algumas ideias são importantes, mas não pareciam universais, por isso as excluí (crescimento composto, treinamento progressivo, métricas).

Se você tem seus próprios pensamentos sobre ideias centrais que surgem repetidas vezes em auto-aperfeiçoamento, compartilhe nos comentários!

Referência(s)

Scott H. Young. Este texto foi publicado na plataforma Mind Cafe.

O comportamento da liderança importa

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O comportamento da liderança importa

comportamento da liderança importa

É o que impede a empresa de andar à deriva

É um líder centrado só nos resultados ou, pelo contrário, é mais focado nos comportamentos?

A primeira abordagem lida com os sintomas dos problemas de desempenho deixando as causas sem solução; a segunda elimina-as. 

Liderar tem significados diferentes de profissional para profissional.

Se é verdade que somos cada vez mais encorajados a acolher a diversidade de pensamento, também é verdade que alguns tipos de liderança podem levar a um comportamento pouco recomendável por parte de quem é liderado e, consequentemente, a resultados indesejados.

Isto porque o comportamento de todas as pessoas numa companhia afeta a percepção dessa mesma organização e da sua liderança. Mais: o comportamento influencia a reputação e viabilidade das empresas a longo prazo. E não faltam exemplos para ilustrar.

Comportamentos de alto risco

Ignorar o efeito das atitudes da liderança no comportamento da organização contribuiu, por exemplo, para o fracasso do tabloide britânico News of the World, encerrado em 2011 após o escândalo das escutas (que envolveram desde políticos a celebridades, passando por desportistas e até funcionários da família real inglesa).

O comportamento dos responsáveis de topo desencadeou uma conduta de alto risco que levou ao quase colapso do sistema financeiro global.

As organizações de menor dimensão são ainda mais vulneráveis ​​ao tipo de liderança focada apenas nos resultados, dado que a pressão comercial é sentida mais de perto e de forma imediata.

O líder pode pensar que os funcionários têm noção do que é – e o que não é – aceitável. No entanto,

  1. Você está confiante de que todos estão de acordo no que diz respeito a formas aceitáveis de alcançar os objetivos estabelecidos?
  2. A organização tem bem explícitas as expectativas em relação ao comportamento dos colaboradores?

Aqui não se trata de ter listas de valores e de comportamentos, mas sim da conduta relacionada com todos os aspetos da gestão de desempenho.

Mais com menos?

Deixar os valores da empresa bem claros não garante à liderança que o comportamento está em conformidade.

Há “falhas” bem conhecidas. Tome-se a da americana Enron, cujos valores eram excelentes. Porém, na prática, o comportamento na empresa deixava bastante a desejar, o que levou ao escândalo financeiro e consequente falência.

Tudo porque este gênero de organizações não tem condições operacionais que encorajem comportamentos consonantes com os valores apregoados.

A liderança que se concentra apenas nos resultados e ignora as condições necessárias para haver o comportamento desejável acaba por deixar a reputação e o destino da organização ao acaso.

A cultura, a reputação e o futuro da empresa acabam por ser moldados no momento, consoante o que as pessoas decidirem por si mesmas que é conveniente, em vez do que a liderança poderia ter esperado ou desejado.

Num ambiente onde se espera que os trabalhadores façam mais com menos o fraco comportamento é quase garantido – sobretudo nas empresas que se concentram apenas nos resultados.

Desempenho aquém

Quando o desempenho não corresponde às expetativas, as atitudes dos líderes influenciam a forma como a questão é solucionada.

E se o comportamento não é visto como sendo influenciado pela liderança, as atitudes indesejadas passam a ser vistas como “pertencendo” ao indivíduo em si.

Já quando os líderes reconhecem que a sua liderança influencia o comportamento, a questão é vista de forma diferente.

O comportamento é reconhecido como sintoma da influência das expectativas da liderança, das condições operacionais e do indivíduo.

Quando há desgaste ou falta de envolvimento dos colaboradores, a liderança focada nos resultados reage normalmente

  • com capacitação em gestão de stress;
  • com treinamento para desenvolver resiliência; ou
  • com programas vocacionados para que os funcionários fiquem mais envolvidos na empresa.

Já a liderança focada no comportamento procura tornar as situações de trabalho menos estressantes ou identificar o que está causando falta de envolvimento da equipe. Assim, consegue eliminar ou reduzir a origem dos problemas.

A primeira abordagem lida com os sintomas dos problemas de desempenho deixando as causas sem solução, enquanto a segunda visa eliminar as causas.

As intervenções da primeira não produzem retorno sobre o investimento, as da segunda são um autêntico investimento no futuro da organização.

A liderança não pode dar-se ao luxo de ignorar o seu papel no sentido de garantir que o comportamento necessário é possível e provável. A liderança irá sempre influenciar o comportamento das pessoas na organização. Para alguns líderes essa influência será deliberada, já para outros nem será pensada.

Basicamente, alcançar os resultados pretendidos ​​com comportamentos aceitáveis ​​vai depender sempre do quanto a liderança aceita e gere a sua influência nos trabalhadores.

Referência(s)

Este artigo foi publicado no Portal da Liderança.

E quando o mau líder é… nós próprios?

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E quando o mau líder é… nós próprios?

mau líder

Ser um bom chefe não é tarefa fácil.

Se há uma série de características que tornam um líder excelente, também são vários os aspectos que tornam uma chefia terrível.

Quem já trabalhou com um mau superior hierárquico tem a perfeita noção de que os trabalhadores em situação semelhante não são inspirados a dar o seu melhor.

Infelizmente, são muitos os líderes que nem sequer se apercebem de que só estão criando entraves à execução das tarefas por parte dos seus colaboradores. E, por causa desta falta de noção e de excesso de maus hábitos, não só prejudicam as suas equipes como colocam a organização em risco.

Mas, e quando o mau líder somos nós próprios? Como sabemos que estamos a ser ineficazes?

Podemos até pensar que a dinâmica e o protocolo no escritório estão funcionando muito bem. Porém, na realidade, há problemas que os funcionários não mencionam – e aspectos de que têm receio de falar.

Seguem-se alguns dos sinais de aviso mais comuns de que pode haver um problema.

1. Não confiar nos funcionários

Por vezes os chefes são maus porque pensam que são muito bons em executar algumas tarefas. Ou então “empurram” tudo para cima dos funcionários.

Tanto o comportamento  “eu faço melhor” quanto aquele que “sobrecarrega o funcionário” podem ser frustrante, irresponsável e pode ser mau quando um chefe quer fazer tudo.

Os trabalhadores passam assim pela complicada situação de tentar fazer algo, enquanto o chefe está constantemente intervindo, quando não é sequer preciso (ou, pior, contribui com opiniões sobre algo de que não está a par ou bem informado).

Se lidera uma equipe e tem dificuldade em conter-se na microgestão dos seus membros, pode tentar abordagens como explicar de forma clara quais são as suas expetativas ou começar por contratar pessoas em quem sabe que pode confiar para fazer o trabalho pretendido.

Mesmo que tenha a melhor das intenções quando tenta ajudar, chega a um ponto em que deixa de ser útil.

Pode ser muito difícil para algumas pessoas deixar de controlar tudo, mas desde que tenha as pessoas certas na sua equipe, tudo corre de forma mais suave sem a sua constante interferência. Além de que, quando os funcionários sentem que confia neles, são muito mais propensos a apresentar novas ideias, a assumir riscos e a evoluir nos seus cargos.

2. Não respeitar os limites pessoais dos trabalhadores

Este hábito pode manifestar-se de várias maneiras. Como ligar para os colaboradores a qualquer hora do dia, todos os dias da semana, quando não é esperado que estejam disponíveis. Ou pedir-lhes para dedicarem muito tempo e energia ao seu trabalho, bem além do que é esperado e razoável.

Há formas de impulsionar os seus funcionários sem os fazer odiarem-no ou levá-los a trabalhar até à exaustão. Não faz bem a ninguém fazer os colaboradores trabalhar quando estão cansados ou doentes, física ou mentalmente.

E depois há aqueles chefes que forçam os limites mentais dos trabalhadores, deixando-os desconfortáveis, seja rebaixando-os, por exemplo, ou ao descarregar sobre eles os problemas da vida pessoal.

Os líderes abusivos são, por norma, narcisistas, arrogantes e insuportáveis para com os trabalhadores, o que, sejamos honestos, não é algo que se pode corrigir ao ler este artigo. Se um superior hierárquico considera que pode ser abusivo desta forma, precisa tentar resolver as questões subjacentes a este tipo de comportamento.

3. Falar para as pessoas e não com elas

A comunicação é um grande fator no que diz respeito às capacidades e características de um bom líder.

Quando um responsável não comunica de forma clara – via e-mail, cara-a-cara ou por mensagens de texto – pode criar confusão e um vai-e-vem desnecessário.

Isto faz os funcionários perderem tempo executando algo que não tinham necessidade de fazer, ou então algo importante não é feito de forma correta ou a tempo.

E depois há aqueles que “berram” ordens à equipe, o que faz com que as pessoas se sintam desconfortáveis em pedir esclarecimentos ou ajuda. Neste caso, mesmo que o trabalho seja feito, é difícil os funcionários terem qualquer tipo de crescimento.

Ao comunicar de forma agradável e aberta com a equipe o líder não só está tornando mais fácil que o trabalho seja feito e bem feito, como também está deixando o ambiente no escritório mais saudável e mais divertido para todos.

Não convém esquecer os benefícios associados a um ambiente de trabalho bem-disposto e social, como uma maior satisfação entre os funcionários, menor stress e menor rotatividade dos trabalhadores.

4. Não felicitar a equipe

O reconhecimento dos colaboradores é crítico, mas muitos líderes não conseguem ver os benefícios. Um “obrigado” autêntico ou o esforço para reconhecer o trabalho árduo de um funcionário num projeto pode criar mais confiança, aumentar o desempenho no futuro e melhorar as relações profissionais.

Ou seja, liderar requer uma ampla gama de competências. E até mesmo os melhores chefes podem aperfeiçoar algumas delas.

É que, quando há um problema, a maioria dos funcionários não se sente à vontade para o dizer ao superior hierárquico. Mesmo os líderes mais bem-intencionados podem estar criando um ambiente tóxico sem se aperceberem.

Ao prestar atenção a alguns destes sinais de aviso pode reconhecer erros e maus hábitos em que possa ter incorrido, e em seguida tomar medidas para os reverter.

Referência(s)

Este artigo foi publicado no Portal da Liderança.

Os bons líderes servem. Os maus servem-se

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Os bons líderes servem. Os maus servem-se.

Os bons líderes servem. Os maus servem-se

Melhorar a nossa produtividade passa também por ter melhores líderes nas organizações públicas e privadas. Todos precisam valorizar e cultivar a boa liderança.

Fala-se muito sobre a qualificação dos recursos humanos, a digitalização e outros desafios que se colocam às empresas, à administração pública e a outras organizações.

Mas será que a necessidade de ter bons líderes em todos os níveis hierárquicos é uma prioridade para as nossas organizações?

Será a boa liderança, que cria valor para as organizações, devidamente apreciada e cultivada por todos?

Jack Welch, que nos deixou há pouco, defendia entre outras coisas que o papel do líder consiste em ver mais longe, indicando o caminho a seguir pela organização e fazendo com que, nesse processo, os elementos da sua equipe possam crescer do ponto de vista humano e profissional.

“Um líder não é alguém a quem foi dada uma coroa, mas a quem foi dada a responsabilidade de fazer sobressair o melhor que há nos outros”, escreveu.

Para o antigo CEO da General Eletric, o bom líder

  • une e motiva
  • estabelece elevados padrões éticos
  • lidera pelo exemplo
  • energiza e
  • transforma positivamente a organização, contribuindo para que esta possa criar valor.

A experiência de cinco mil anos de civilização, em áreas como a guerra, a política e os negócios, parece ir ao encontro da tese de Welch.

A liderança não é o único fator a ter em conta.

Mas o que têm em comum a maioria das organizações que conseguem triunfar em circunstâncias adversas? Antes de tudo o resto, bons líderes.

Evidentemente é mais fácil falar do que fazer e não existem líderes perfeitos.

Porém, no fim do dia algumas pessoas são mais eficazes, neste campo, do que outras. O que as distingue? O que realmente faz a diferença em termos de liderança?

Em primeiro lugar, bons líderes admitem que não sabem tudo e procuram rodear-se pelos melhores, sem medo de ficar à sombra.

Bons líderes

Motivam as pessoas das suas equipes e ajudam-nas a crescer, ao contrário dos ‘chefes’ narcisistas que colocam os interesses pessoais acima do bem comum.

Extraem o melhor de cada elemento das suas equipes e procuram atrair e reter talento.

Conseguem colocar-se na pele dos outros e sabem que o capital humano é o fator crítico de sucesso em qualquer projeto. Uma empresa pode ser bem sucedida mesmo que não tenha capital suficiente, desde que conte com pessoas competentes, conhecedoras e motivadas. Já o inverso dificilmente será verdade.

Correm riscos e têm coragem para tomar decisões, enfrentando as consequências das suas escolhas, para o bem e para o mal, mesmo que isso os torne alvo de críticas por parte das suas próprias equipes.

Sabem que eles e as suas equipes não são infalíveis e que erram todos os dias. Mas encaram isso como parte de um processo de aprendizagem permanente, que é necessário para que se possa evoluir.

Reclamam uma fatia menor dos louros que lhes caberiam, quando as coisas correm bem. E chamam a si uma quota maior de responsabilidade, quando correm mal.

Estimulam uma cultura de mérito, de lealdade e de franqueza nos locais de trabalho, sem contribuir para, ou permitir, uma cultura tóxica no ambiente de trabalho.

Geram valor, enquanto os maus destroem. Todos conhecemos exemplos de empresas que desapareceram devido a más lideranças. Algumas eram ícones nacionais geridas por gurus da gestão. Mas pelos frutos se conhecem as árvores. Pois os bons líderes servem. Já os maus servem-se.

Existe um número suficiente de bons líderes nas organizações? Deixo a resposta a esta questão ao cuidado do leitor.

Referência(s)

Felipe Alves – Artigo publicado no portal Sapo.

COVID-19 E O LÍDER ANTIFRÁGIL [Andrá tutto bene]

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COVID-19 E O LÍDER ANTIFRÁGIL

COVID-19 E O LÍDER ANTIFRÁGIL

por Haendel Motta.

Você sabe o que é evento Cisne Negro?

O termo consagrou seu autor, Nassim Taleb, e o levou ao topo do New York Times Bestsellers. Em “A lógica do Cisne Negro”, Taleb trata do acontecimento imprevisto, o cano que estoura, a fatalidade, a zebra…

Em um sistema complexo, tal como o contexto em que vivemos hoje, o Cisne Negro é aquilo que emerge para além da soma das partes: o inesperado 11 de setembro de 2001; o crack financeiro de 2008; o isolamento forçado por uma pandemia global em 2020.

Sim, vivemos os desdobramentos de um Cisne Negro chamado covid-19, ainda longe do fim, com impactos nos sistemas de saúde e financeiro, mas que devemos e podemos, sim, encarar.

Um segundo termo criado por Taleb pode então ser lembrado aqui:

Antifrágil.

Para quem nunca ouviu falar dele, aqui vai um brevíssimo resumo:

Frágil: quebra fácil com uma pancada;
Robusto: permanece o mesmo depois de uma pancada;

Antifrágil: se aperfeiçoa depois de uma pancada.

Segundo Taleb, na impossibilidade de prever Cisnes Negros, cabe sermos antifrágeis, isto é, sairmos melhores do que entramos de pancadas como a que vivemos hoje.

E aqui entra a importância de saber liderar em tempos complexos. Na falta de protocolos claros sobre como proceder, liderar será não apenas reagir, mas se antecipar e assumir o protagonismo diante das circunstâncias.

Nesse sentido, a antifragilidade de um líder se vê na criação de caminhos ainda não trilhados, e na ousadia de chamar para si a responsabilidade sobre a condução correta a seguir.

Nessa medida, grandes possibilidades se abrem:

  • que muitos agora descubram as reuniões em vídeo,
  • a possibilidade de trabalhar em casa,
  • a importância de frear e aproveitar melhor o tempo,
  • o espírito coletivo,
  • a interdependência da humanidade,
  • o impacto de pequenas ações,
  • a empatia pelos idosos,
  • nossa fragilidade e antifragilidade – e, sobretudo,
  • aquela força demasiadamente humana que, no meio do caos, grita em nós que andrá tutto bene!

Referência(s)

Haendel Motta é palestrante de liderança e fator humano na revolução digital.

 

[CONFIRA!!!] O caminho da promoção na carreira

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O caminho da promoção na carreira

O caminho da promoção na carreira

Os principais passos para chegar a uma promoção.

Quem deseja alcançar uma posição de destaque no meio empresarial deve definir uma estratégia a longo prazo.

Na verdade, fora casos excepcionais de sorte, a carreira constroi-se passo a passo e todos os momentos de um profissional servem para avaliar o seu potencial.

Conheça os principais passos para chegar a uma promoção.

– Comece desde o dia 1!

Desde o primeiro momento em que entra na empresa, você está criando uma imagem e a desenvolvendo o seu perfil profissional.

A forma como se mostra aos outros e como se comporta, são avaliadas desde logo e é nesse momento que se começa a pesar se tem ou não o que é necessário para subir na carreira.

– Avaliações.

As avaliações de desempenho são momentos decisivos e acabam por ser a sua principal “carta de apresentação” na esfera organizacional.

Elas perpetuam-se em relação a chefes, simpatias e antipatias, por isso, não desvalorize a sua importância. Empenhe-se para obter a classificação que considera mais justa.

– Resultados.

À medida que vai alcançando metas e batendo objetivos, é importante que registre essa informação.

Há pessoas que fazem muitas coisas que se revelam importantes para a empresa, mas que num momento de confronto não são capazes de identificá-las.

Se for fazendo este exercício passo-a-passo é natural que tenha mais sucesso num momento destes.

– Mantenha uma boa relação com o seu chefe.

Esta é uma boa forma de assegurar-se de que terá alguém com influência a interceder a seu favor, quando surgir uma boa oportunidade.

Isto não quer dizer que se torne um “puxa-saco”, mas sim que consiga relacionar-se de forma positiva e não conflituosa com as suas chefias.

– Seja profissional.

Se tem a ambição de vir a ocupar um lugar de liderança, é importante que o seu comportamento seja exemplar.

Preocupe-se com uma postura correta e uma atitude irrepreensível com todos os que o rodeiam para, mais tarde, aqueles que neste momento são seus pares, não tenham nada a apontar.

– Seja um “jogador de equipe”.

É importante que não ignore ou tente atropelar os seus colegas.

Contribua ativamente para que toda a equipe ganhe, divida os êxitos e evite apontar dedos quando existem falhas. Lembre-se que um profissional é avaliado sob várias perspectivas e a forma como se insere na equipe é um dos critérios relevantes.

– Expanda os seus horizontes.

Se quer subir na carreira é importante que vá atualizando e adquirindo novos conhecimentos.

Para alinhar os seus objetivos com os objetivos da empresa tente adquirir as novas competências nas áreas que identifica como sendo críticas para o negócio.

– Não fuja das responsabilidades.

Peça mais trabalho, mostre-se disponível, torne-se “valioso” para a empresa.

Isto demonstra o seu interesse e demonstra também que está preparado para assumir maiores responsabilidades. No entanto, lembre-se que só deverá avançar para aquilo que consiga realmente assegurar. Caso contrário, a sua operação de marketing pode revelar-se um verdadeiro “tiro no pé”.

– Mantenha a calma.

Se as coisas não acontecerem com a rapidez que pretende, é importante que não esmoreça e que continue a trabalhar na direção do seu objetivo.

– Saiba parar.

Se tem dado tudo por tudo, teve calma para aguardar que o seu momento chegasse, sucederam-se oportunidades e nunca foi promovido, talvez esteja no momento de mudar de emprego. O caminho da promoção na carreira também passa por um plano B.

Referência(s)

Este artigo foi publicado no portal Sapo .

Por que os gerentes incompetentes são promovidos?

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Por que os gerentes incompetentes são promovidos?

gerentes incompetentes são promovidos

Dois livros – separados por 45 anos – explicam isso. Se você quer avançar, é hora de enfrentar os fatos.

Em 1969, Raymond Hull publicou “O Princípio de Peter”, baseado na pesquisa do Dr. Laurence J. Peter.

O Dr. Peter descobriu que

“um funcionário é promovido com base em seu sucesso em empregos anteriores, até atingir um nível em que não é mais competente, pois as habilidades de um trabalho não necessariamente se traduzem em outro”.

Ele teorizou ainda que, com tempo e posições suficientes,

“todo cargo tende a ser ocupado por um funcionário que é incompetente para desempenhar suas funções”.

Portanto, você encontra um monte de gerentes incompetentes no topo.

Acho que o primeiro ponto é verdadeiro quando os gerentes são contratados por outras empresas.

A maioria dos RH tende a colocar muito peso no currículo de uma pessoa e em suas realizações passadas ao contratar cargos seniores. Pessoalmente, acho que pouca consideração é colocada sobre o desempenho da pessoa no futuro, especialmente se eles estão mudando setores ou funções.

No segundo ponto, não tenho certeza se todos os cargos acabarão sendo ocupados por um gerente incompetente. Mas acho que quando muitos gerentes percebem que atingiram seu pico ou nível de conforto, eles começam a se concentrar em fazer política em vez de fornecer resultados para manter sua posição.

Esse também é o tipo de gerente que contrataria apenas pessoas menos capazes que eles, por medo de serem substituídos.

Demitido ou puxado para cima

Embora tenha sido escrito meio século atrás, acho que as teorias do Dr. Peter ainda descrevem o mundo corporativo hoje com bastante precisão.

Por exemplo, ele falou sobre o fenômeno de ser guindado para o andar de cima. É quando uma pessoa é promovida como uma espécie de incentivo, porque a alta gerência quer mostrar aos outros funcionários que eles também podem ser recompensados ​​com a progressão.

Tenho certeza de que, se você trabalhou por tempo suficiente no mundo corporativo, testemunhou isso. Alguém é promovido por permanecer o tempo suficiente e ser leal. Ou as camadas de gerenciamento são expandidas para que as pessoas possam ser promovidas – mesmo que muitas vezes não haja aumento de salário. Apenas um título com mais glamour.

Dr. Peter também tinha outra teoria interessante sobre ser promovido. Ele considerou que “trabalhar duro” e “melhorar seus conjuntos de habilidades” não são tão eficazes quanto um empurrãozinho“. É quando você é promovido – mais rápido do que o habitual – quando um mentor ou patrão o puxa para cima.

Não é de admirar que haja tanto puxa-saco no mundo corporativo. Eles devem ter lido a pesquisa do Dr. Peter dos anos 60. Isso também explica a parte da incompetência – porque eles não foram promovidos por sua competência em primeiro lugar.

“Os líderes são (geralmente) avaliados por seus próprios chefes, o que explica por que os líderes estão tão ocupados em agradar acima – quando uma boa liderança envolve gerenciar abaixo.” Tomas Chamorro-Premuzic, autor de “Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes (e como corrigi-lo)”

Pessoalmente, também ouvi muitas histórias sobre pessoas supostamente incompetentes chegando de pára-quedas para uma posição alta, porque se relacionaram com os chefes certos. Elas foram convidadas a galgar os degraus de uma nova empresa depois que seu padrinho chegou.

Ser Excessivamente Competente Pode Demitir Você

Curiosamente, o Dr. Peter também supôs que pessoas “super competentes” tendem a “perturbar a hierarquia“.

Suponho que seja uma boa maneira de dizer que você fez seu chefe parecer ruim por ser mais capaz.

Em tais situações, você provavelmente se encontrará reprimido ou eliminado deliberadamente, mais cedo ou mais tarde – por algum motivo estúpido ou acusação.

Para evitar isso, o Dr. Peter aconselha a incompetência criativa – fingindo ser incompetente, mas fazendo-o de uma maneira em que isso não prejudique seu trabalho.

Em seu livro “Stealing the Corner Office: As Estratégias Vencedoras de Carreira que Eles Nunca Ensinarão na Escola de Negócios”, Brendan Reid analisou por que executivos incompetentes foram promovidos e como ele usou essas descobertas para sair de uma rotina de 10 anos na carreira e, ser promovido.

Ele percebeu que

  • ser apaixonado
  • trabalhador
  • focado em obter resultados a curto prazo e
  • botar seus colegas para trabalhar

todos esses atributos que ele considerava desejados – estavam realmente matando sua carreira.

“Por mais que suas ideias possam parecer geniais para você, você é irrelevante “. – Brendan Reid, autor de “Stealing the Corner Office: as estratégias de carreira vitoriosas que eles nunca vão ensinar na escola de negócios”

Embora eu não tenha certeza de que todos os conselhos dele sejam verdadeiros, certamente concordo com a observação de que:

“Na prática, as pessoas contratam e promovem pessoas que gostam de ter por perto, não aquelas que são apenas responsáveis”.

Agradabilidade

Todo mundo gosta de ter uma pessoa agradável e lisonjeira ao seu redor.

Contudo, eu adicionaria à teoria de Reid um aperfeiçoamento –

a competência é menos considerada do que ser agradável na maioria das promoções principalmente quando não há turbulências na empresa.

Em uma empresa grande e estabelecida, ninguém gosta de ser obrigado a trabalhar mais. Todo mundo é apenas um funcionário, às vezes até o CEO. Portanto, um executivo insistente e com desempenho superior incomoda a vida confortável de todos.

Entretanto, quando uma empresa precisa crescer ou está em crise, os CEOs ou o Conselho costumam contratar executivos altamente competentes e insistentes para “meter o chicote” e consertar o barco. Responsabilidade e desempenho tornam-se atributos importantes.

Portanto, se você é um indivíduo altamente competente e agressivo, é melhor encontrar um emprego em uma startup, ser um empreendedor ou trabalhar em uma empresa que precisa ser consertada.

Empresas estáveis ​​favorecem indivíduos que jogam bem o jogo da popularidade. Quando não é preciso muito esforço para fornecer resultados, os supervisores preferem subordinados que não são ameaçadores e sejam agradáveis.

A resposta está aí

Reid escreveu seu livro 45 anos depois que o Dr. Peter e Hull o fizeram. Apesar dos anos que se passaram e de todas as teorias de gestão que surgiram, o fato de muitos gerentes incompetentes ainda serem promovidos hoje nos diz que as hipóteses deles ainda têm influência sobre esse fenômeno.

Como as guerras e a política, a resposta está na natureza humana.

A menos que uma corporação seja totalmente administrada por números frios e rígidos e controlada por robôs, a competência e os resultados sempre serão influenciados por sentimentos e preconceitos pessoais quando se trata de promoções.

Conheça a si mesmo e onde você prosperará.

Encontre um emprego orientado a resultados, se você for ferozmente independente e opinativo. Suba a escada em uma grande corporação, se você for altamente diplomático ou forasteiro.

Não faz sentido viver frustrado e desprezar outras pessoas. No final do dia, a corrida por promoções é … o que é.

PS: não esqueça que os incompetentes são identificados e… demitidos também.

Referência(s)

Lance Ng – Este artigo é tradução livre de artigo publicado em Medium.

Formação ou Transformação?

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formação ou transformação

Formação ou transformação?

por João Braz Pereira.

A transformação pressupõe mudanças duradouras e consistentes de comportamentos e a adoção de novos padrões de conduta. Novos hábitos.

Mudar de hábitos não é fácil.

 

Não acontece de forma espontânea nem linear. Tem altos e baixos e requer

  • atenção;
  • disciplina;
  • persistência; e
  • intenção direcionada.

Só é possível se houver da parte do indivíduo um sentido de utilidade e de propósito que o leve a perseverar na mudança e a transformar-se efetivamente.

Neste quadro, a transformação é antes de mais uma decisão, um processo de liderança pessoal.

Esse processo tem a sua origem na identidade e na forma de cada um ver o mundo. Requer sentido de propósito, intenção e disciplina e muitas vezes apoio e suporte exterior.

Formação como prioridade

Em contexto organizacional a responsabilidade de provocar mudanças duradouras e consistentes nos comportamentos e nas práticas dos colaboradores é muitas vezes atribuída à formação.

Assume-se que para conseguir provocar a transformação, basta transmitir conhecimento em eventos formativos.

É só o formador partilhar conhecimentos, técnicas e experiências.

Espera-se também, que sejam proporcionadas oportunidades de experimentação e treino com base em exercícios práticos e simulações mais ou menos relacionadas com os desafios enfrentados pelos participantes no quotidiano profissional.

Quando as coisas correm bem, os participantes adquirem novos conhecimentos, tomam consciência de algumas coisas que fazem bem e de outras que precisam melhorar e consegue-se gerar entusiasmo em relação à mudança e até definir alguns compromissos de ação.

Então, fica a sensação que tudo correu bem e as avaliações dadas pelos participantes assim o confirmam.

De fato tudo correu bem dentro da sala de formação.

Contudo no dia seguinte, o entusiasmo e a vontade de mudar têm de enfrentar a realidade do quotidiano, dos prazos de entregas, das múltiplas solicitações, dos chefes com prioridades pouco claras e das obrigações familiares.

Aquilo que era um ímpeto de mudança, vai sendo engolido pelo quotidiano e por prioridades e solicitações que nos consomem a atenção e a intenção de mudança.

De repente, o evento formativo acaba por ser uma recordação de um momento em que tomei consciência que devia proceder de forma diferente. Porém, na prática se traduziu apenas na introdução de uma ferramenta nova e no ajustamento de um ou outro comportamento.

Para transformar

Objetivamente, conseguiu-se proporcionar uma boa experiência formativa aos participantes. Conseguiu-se introduzir alguma melhoria, mas falhou-se redondamente o objetivo de transformação.

Para que as intervenções formativas em contexto organizacional consigam provocar transformação e mudanças duradouras nos padrões de comportamento

é fundamental ir para além da transmissão de conhecimentos e garantir 3 níveis de intervenção complementares:

1 – É preciso que a gestão de topo desenvolva e dê a cara por uma visão estratégica e um sentido de propósito coletivo para a transformação e se comprometa com a ação e com o foco nos resultados almejados;

2 – É necessário que todos os níveis de liderança da organização sejam capazes de alinhar processos, sistemas e o propósito das suas equipes com o propósito organizacional. Ainda, promover a confiança e o engagement dos membros da equipe em relação à transformação. Instituir uma cultura de feedback e práticas consistentes de acompanhamento à ação e suporte ao desenvolvimento dos membros da equipe;

3 – É fundamental que todos os colaboradores tenham hábitos de eficácia pessoal e profissional. Devem adotar padrões de comportamento colaborativos e potenciadores de interdependência e do sentido de mudança coletivo em torno de um propósito comum.

Na verdade, se não considerarmos a ação articulada nestas 3 dimensões, e não perspectivarmos a transformação como um processo difícil que é preciso acompanhar e suportar e em que seguramente há coisas não irão correr bem à primeira, não estaremos a dar às nossas equipes condições para vencerem o desafio de transformação.

Referência(s)

* Este artigo foi originalmente publicado na PME Magazine.

3 TIPOS DE MINDSET REATIVOS

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3 TIPOS DE MINDSET REATIVOS

TIPOS DE MINDSET REATIVOS

Todos temos momentos em que não estamos no nosso melhor.

por Sophie Poulsen.

Em tempos de estresse e ansiedade, encontramos diferentes maneiras de lidar; nosso estresse se manifesta de maneiras diferentes. Isso pode ter efeitos devastadores sobre os líderes que desconhecem seus próprios mecanismos de enfrentamento e estilo reativo.

Ao contrário dos líderes criativos, que são capazes de liderar com clareza de visão e propósito em meio à complexidade e ambiguidade, os líderes reativos são menos conscientes e influenciados por fatores externos.

Existem três tipos de mindset reativos – conformidade, controle e proteção – que frequentemente surgem nessas situações de alta tensão ou ambíguas.

Desenvolvemos essas mentalidades desde tenra idade para lidar com situações difíceis. Como resultado, construímos “estruturas mentais” que oferecem maneiras diferentes de interpretar e interagir com o mundo ao nosso redor.

Com base na teoria da neurose da psicóloga alemã Karen Horney em seu livro, Our Inner Conflicts, os pesquisadores Bob Anderson e Bill Adams adaptaram essas mentalidades ao desenvolvimento da liderança.

Aproveite suas limitações para facilitar sua caminhada

Qualquer líder pode se identificar com mais de uma das mentalidades reativas. Até um líder “evoluído” pode regredir; é tudo sobre autoconsciência.

Para superar suas tendências reativas, você deve descobrir suas necessidades subjacentes.

Qual é o gap que você está tentando preencher? Pense nisso em termos de emoções, não capacidades.

É geralmente aceito que existem quatro emoções básicas:

  • felicidade;
  • tristeza;
  • medo; e
  • raiva.

Se você examinasse suas necessidades e comportamentos essenciais, que emoção você está sentindo?

Digamos que Raquel estivesse discutindo com um de seus funcionários e decidiu desistir, mesmo sabendo que estava certa. Nessa situação, a necessidade básica dela era que sua funcionária não ficasse brava ou chateada com ela. Nessa situação, ela estava com medo de rejeição.

Vamos dar o primeiro passo para superar suas tendências reativas.

Pense em um episódio recente em que você se encontrou com um mindset reativo (escolha um). Pergunte a si mesmo:

  • Quais são os dons e talentos naturais desse mindset?
  • Quais são as suas responsabilidades e limitações?

Imagine que você usaria de forma mais construtiva os dons e talentos que acompanham esse comportamento, sem você bloquear a si próprio.

Transforme isso em uma declaração:

Eu gostaria de [dom ou talento] sem [responsabilidade ou limitação]. 

Por exemplo: “eu gostaria de ser leal sem ignorar minhas próprias necessidades”.

Depois de agir desse jeito, pergunte-se:

Qual foi o risco que você correu?
Como se sentiu?
O que isso lhe diz?
Como você pode lidar com isso?

Referência(s)

Sophie Poulsen e Berend-Jan Hilberts – 3 TYPES OF REACTIVE MINDSETS