Desenvolvimento de lideranças [influência da cultura organizacional]

O desenvolvimento de lideranças recebe influências de diferentes aspectos. Principalmente da cultura organizacional.

Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.

Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente.

Na verdade, para o desenvolvimento da cultura é necessário que, além dos grupos, existam as interações sociais entre seus membros.

Dessas interações surgem os sistemas que se expressam através dos valores, das crenças, dos mitos, das religiões e dos folclores. São esses sistemas de ideias, desenvolvidos no âmbito grupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das pessoas.

A cultura exprime a identidade da organização.

Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.

A cultura serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização.

A liderança é um dos fatores essenciais para a conquista de resultados através das pessoas, e está focada nos valores e princípios dos que estão à frente de equipes de trabalho.

É da intensa observação dos atos e ações, bem como de seus princípios, que podemos definir a conduta e a maneira de desenvolver tarefas e conseguir resultados.

Baseados nestas considerações, a liderança pode melhorar e canalizar suas propostas, amparada em fortes princípios e valores organizacionais e pessoais.

Então, a liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.

Cultura organizacional

Poder e influência

Liderança e a Teoria dos Jogos

 

Imagine por um minuto que você e seu cúmplice roubaram uma bela pintura no valor de um milhão de dólares.

Vocês esconderam o quadro. Mas, logo depois, a polícia os levou para interrogatório, e os coloca em salas separadas, sem poder falar um com o outro.

As autoridades estão confiantes. Então, oferecem um acordo a cada um de vocês.

Se você entregar o seu cúmplice, ficará livre. Você poderia recuperar o milhão de dólares (em vez de dividi-lo).

Seu cúmplice passaria 10 anos na prisão, a menos que ele ou ela o entregasse também. Então vocês dois passariam cinco anos na prisão em vez de 10 por sua cooperação com a polícia.

Se, por outro lado, nenhum de vocês entregar o outro, ambos ficam livres, vendem a pintura e dividem o milhão de dólares!

Dilema do prisioneiro

Essa passagem acima é o dilema do prisioneiro, um elemento básico da teoria dos jogos.

Se você se considera um cara que não é dedo-duro, pode se surpreender que a escolha individual mais racional para ambos seja entregar a outra pessoa!

As implicações parecem realmente sombrias.

Como poderia ser, considerando que se vocês dois entregarem um ao outro, passarem cinco anos juntos na cadeia?

Denunciar o seu parceiro lhe trará o melhor resultado, não importa o que a outra pessoa escolha fazer.

Se o seu companheiro não te entregar, você fica livre e ganha um milhão de dólares. Se ele ou ela te entregar, você se salvou da metade da prisão iminente (cinco anos de prisão).

A teoria dos jogos fornece uma maneira de conceituar como as pessoas racionais navegam nas decisões pessoais e de grupo em situações competitivas.

Essa teoria ajuda a planejar suas ações com base no que você prevê que outros jogadores racionais decidirão fazer.

O dilema do prisioneiro poderia descrever duas empresas tentando decidir se devem trabalhar juntas ou reduzir os preços uma da outra. Ou retratar colegas de trabalho decidindo se devem cooperar em equipe ou competir por reconhecimento pessoal.

O tema importante aqui é que

quando as pessoas tomam a decisão individualista racional, geralmente resulta na perda da melhor opção para o grupo.

É por isso que muitos pensam que não vale a pena…

• uma empresa sofrer perdas significativas para produzir menos gases de efeito estufa se todos as outras ignorarem o aquecimento global.
• você catar lixo no caminho quando todas as outras pessoas jogam seu lixo fora.
• assumir a culpa por uma má decisão se ninguém mais assumir seus erros.

Espero que você esteja começando a ver como isso é um problema de liderança.

Liderança

“Primeiro, devemos reconhecer que a resolução de problemas causados ​​pela teoria dos jogos recai sobre o líder. Se esperamos que as pessoas sejam racionais, esperamos que elas escolham a decisão mais racional para si mesmas, a menos que mudemos o jogo ou mudemos a cultura.”

Então, o que podemos fazer como líderes?

Um exemplo que os autores Brian Christian e Tom Griffiths usam em Algorithms to Live By é a prática de incentivar os funcionários a tirar férias.

Algumas empresas decidiram adotar férias ilimitadas (não apenas 30 dias). Elas achavam que, com mais tempo livre, os funcionários teriam uma vida equilibrada, tornando-se mais produtivos no trabalho.

O problema é que os funcionários queriam tirar o máximo de férias possível porém, um pouco menor do que seus colegas de trabalho. Assim, eles conseguiam o máximo tempo de folga, evitando parecer um preguiçoso ou receber relatórios de desempenho insatisfatório.

Essa lógica leva a um resultado final de folga zero para todos!

Então, quais opções você tem?

Mude o jogo!

Christian e Griffiths apontam que, se os funcionários tivessem um chefe que adotasse uma política clara de punir severamente as pessoas que denunciavam as outras, eles poderiam fazer a melhor escolha para o grupo.

Eles podiam confiar um no outro para ficar em silêncio e, eventualmente, dividir o milhão de dólares.

Muitas vezes os líderes querem “dourar a  pílula”, mas fazer a pintura roubada valer mais dinheiro não mudaria a melhor decisão racional.

Oferecer dinheiro extra para as pessoas tirarem férias não diminuiria o medo de parecer um preguiçoso.

Em vez disso, os líderes precisam mudar o jogo para fazer a decisão racional original parecer pior. Veja esses exemplos:

• Imposto sobre as emissões de CO2 o suficiente, e as empresas vão entrar na linha.
• Faça com que os funcionários paguem o dinheiro de volta por férias não utilizadas, e menos pessoas se preocuparão com sua reputação – seria irracional perder dinheiro por não seguir a política de férias.

Mude a cultura!

Espero que você esteja pensando:

“Ok, mas não quero piorar a vida de todos até que eles comecem a fazer o que é melhor para a equipe!”

Se mudar o jogo ou tornar a primeira opção menos atraente não fizer sentido no seu caso, considere mudar sua cultura.

Uma coisa que a filosofia e a religião deram à humanidade é a confiança compartilhada de que uma pessoa “boa” se comportará de certas maneiras para um benefício maior.

Ajudamos os outros com nosso tempo ou dinheiro porque todos querem viver em uma sociedade que se preocupa em cuidar das pessoas ao seu redor.

Pense nas normas das equipes ou organizações que você lidera.

• Você criou confiança entre os membros de sua equipe para que eles ajam no melhor interesse de todos, mesmo em situações competitivas?
• Você fez da gentileza uma norma, permitindo que as pessoas esperem apoio em vez de decisões individualistas?

Considerações finais

Contrate, oriente e promova as pessoas que incorporam a cultura que você deseja e, eventualmente, surgirão normas que priorizam o bem de sua equipe em vez do indivíduo.

Os líderes devem estar cientes da teoria dos jogos e das decisões individuais mais racionais que seu pessoal pode tomar.

Evitamos examinar o lado egoísta de nós mesmos e de nosso pessoal em nome de fomentar a competição ou evitar desconforto, mas os líderes precisam abordar a teoria dos jogos para criar grandes organizações.

Prepare sua consciência para situações com recursos limitados.

Quando você vir situações surgirem com um resultado abaixo do ideal se todos tomarem decisões individualistas, mude o jogo, ou seja, torne a decisão egoísta menos atraente ou comece a reformular sua cultura!

Referência(s)

Cairn Leadership

Modelo de liderança – Ser, Saber, Fazer

por Mike Reuter.

Conheça o modelo de liderança adotado pelo Exército dos Estados Unidos. É um resumo, mas tem uma profundidade imensa.

Ser

Trata-se de seu caráter como líder.

É fundamental para sua capacidade de liderar.

Dá-lhe a coragem de fazer o que é certo, independentemente das circunstâncias ou das consequências.

Como parte do SER, você deve estar ciente de seus valores pessoais e dos valores de sua organização.

Além dos nossos valores, o SER também diz respeito aos nossos motivos, traços, premissas, visão do nosso papel social e autoimagem.

É nosso senso de identidade:

• nossa autodefinição ou senso de quem somos,
• para onde estamos indo e
• como nos encaixamos na sociedade.

O primeiro princípio da liderança do Exército é

“Conhecer a si mesmo e buscar o autoaperfeiçoamento”.

Grandes líderes estão abertos ao feedback, bem dispostos à reflexão, avaliam-se continuamente e têm sede de crescimento.

A liderança é manifestada pelo que fazemos, mas isso flui de quem somos. SER governa o que FAZEMOS, com o que SABEMOS.

Não podemos separar nosso desenvolvimento como líderes de nosso desenvolvimento como pessoas.

SABER

Trata-se do conhecimento e dos conjuntos de habilidades que você precisa para ser competente como líder.

Abrange quatro áreas:

• Habilidades interpessoais;
• Habilidades conceituais;
• Habilidades técnicas; e
• Habilidades táticas.

FAZER

Os líderes agem.

Eles reúnem tudo o que são, tudo em que acreditam e tudo o que sabem fazer para fornecer propósito, direção e motivação.

Isso envolve as três ações do líder a seguir:

• Influenciando
• Operativo
• Melhorando

Considerações finais

Impressionante em sua simplicidade e elegância, as três palavras capturam a essência da grande liderança.

Em sua magnífica jornada, que você seja, saiba e faça tudo para ser mais do que jamais sonhou que poderia ser.

Atreva-se a viver o potencial extraordinário que lhe foi dado.

Seja implacável e apaixonado em sua busca pelo propósito de sua vida. Lembre-se sempre das palavras de Washington Irving:

“Grandes mentes têm propósito, outros têm desejos”.

Referência(s)

Mike Reuter. Three minute leadership.

LIDERANÇA NEGATIVA: COMO DETECTAR E EVITAR

A liderança é fundamental em qualquer organização para que os funcionários trabalhem com competência.

Uma boa liderança representa uma grande parte na motivação dos funcionários e no aumento de sua produtividade.

Portanto, os gerentes precisam tentar ser o modelo perfeito para seus funcionários. Para incentivá-los a desenvolver suas habilidades e qualidades nos bons momentos e ajudá-los a melhorar seu desempenho nos maus momentos.

Eles precisam estabelecer padrões que os funcionários possam seguir.

Mas, também pode haver líderes negativos em uma organização.

Não importa o quanto a empresa tente filtrar as melhores pessoas para o trabalho, sempre há falhas no processo de contratação, e a liderança negativa pode ser detectada em quase todas as organizações.

Como a empresa lida com esse problema desempenha um papel importante na determinação de quão eficaz a organização é, e quão sincera ela é com seus funcionários.

O QUE É LIDERANÇA NEGATIVA?

Enquanto um bom líder incentiva os funcionários a aumentar sua produtividade, ser melhor em seu trabalho, atingir seu potencial, ser um ótimo colega de trabalho e criar um ambiente de trabalho agradável, você pode esperar exatamente o oposto da pessoa com tendências de liderança negativa.

Em vez de ter a capacidade de estimular os membros da equipe para atingir os objetivos da equipe, eles apenas preenchem um cargo e, ao fazer isso, estão prejudicando a organização.

Essas metas não cumpridas podem ser muito problemáticas para a organização, pois podem criar uma imagem negativa da empresa e também criar uma cultura que torna os funcionários significativamente menos engajados e comprometidos com os objetivos organizacionais.

Assim, a liderança negativa pode impactar tanto os funcionários quanto a organização, e até mesmo destrui-la eventualmente.

COMO DETECTAR A LIDERANÇA NEGATIVA?

A liderança negativa pode impactar a organização e seus funcionários de várias maneiras.

Portanto, é extremamente importante detectar essa liderança no local para que ela possa ser evitada.

Embora possa haver traços de caráter separados de cada mau líder, também há muitos hábitos comuns.

Você consegue identificar os seguintes em sua organização?

Não há visão

Um líder inspirador desempenha um papel importante em fazer os funcionários trabalharem para a melhoria da organização.

Isso não pode ser feito sem visão adequada e qualidades de liderança.

O principal sinal de liderança negativa em uma pessoa é a falta de visão. Isso é o que leva ao fracasso.

Eles não podem motivar ou inspirar os membros de sua equipe a alcançar qualquer objetivo. Apenas preencherão o cargo, mas não terão nenhum papel em inspirar os funcionários a alcançar qualquer coisa para a organização.

Como resultado, eles falharão como líderes e a organização também sofrerá.

As opiniões dos outros não importam

Se você quiser identificar uma pessoa com qualidades negativas de liderança, observe como ela fala sobre si mesma.

Uma pessoa com tendências narcisistas incontroláveis ​​nunca pode ser um bom líder, não importa o quanto tente. Elas terão muito ego e arrogância que não são as qualidades de um bom líder.

Sempre manterão seus interesses pessoais acima dos interesses dos funcionários e da organização, e as opiniões dos outros não serão importantes para elas.

Como resultado, não serão capazes de ganhar a confiança dos membros de sua equipe e funcionários, nem poderão tomar decisões que sejam benéficas para todos.

Os funcionários não recebem o devido reconhecimento

Reconhecer as pessoas pelo seu bom trabalho é muito importante em qualquer organização.

Não é apenas mantê-los felizes e fornecer significado a eles, mas outros funcionários também são motivados a ter um bom desempenho.

Por outro lado, um gerente com má liderança nunca reconhecerá os funcionários por seu trabalho árduo nem os apreciará.

Quando um gerente com má liderança não reconhece os esforços dos funcionários de alto desempenho, isso apenas os desmotiva e sua produtividade também diminui.

Além disso, quando os funcionários não estão sendo reconhecidos, ninguém estará motivado para trabalhar e a competição saudável também diminuirá.

Os funcionários são tratados como peões

Em muitas organizações com má liderança, os funcionários são tratados como objeto de despesa e não como um ativo para a organização.

O líder não percebe que, se não fosse pelos funcionários, a organização nunca teria tido sucesso em primeiro lugar.

Os funcionários devem ser registrados como um ativo em vez de serem baixados como uma despesa. Ser tratado dessa maneira só fará com que eles se sintam inúteis e não serão motivados a trabalhar duro para a organização.

Tudo está sob seu controle

Uma das tendências clássicas da má liderança é que eles querem controlar tudo. Isso os torna “maníaco por controle”!

Eles dificilmente permitem que alguém participe da tomada de decisões e impõem suas decisões a todos.

Como o gerente quer controlar tudo, nenhuma tarefa importante é dada ao empregado. O que eles não percebem é que muito controle pode sufocar os funcionários. Eles podem até pensar em deixar o local de trabalho apenas por causa disso.

Não há confiança

Um mau líder guarda todas as informações para si mesmo, pois não confia em ninguém para compartilhá-las.

Isso cria uma falta de transparência entre a organização e os funcionários.

Quando os empregados se sentirem excluídos devido à falta de confiança, eles também começarão a confiar menos na organização. Além disso, os funcionários não confiarão ao gerente informações importantes.

Como resultado, haverá uma falta de comunicação entre os funcionários e a organização, o que só prejudicará o progresso e o crescimento da empresa.

Falhas consistentes

Embora não devamos deixar os fracassos passados ​​obscurecerem nosso julgamento sobre o desempenho futuro dos líderes, mas se alguém tem falhado consistentemente em tudo o que tenta, sua incompetência provavelmente afetará o resto do equipe.

O fato lamentável de que muitas vezes nas organizações as pessoas estão sendo promovidas devido ao nepotismo e à política corporativa, e não por causa de suas habilidades reais, não deve ser menosprezado.

Os gerentes que falham consistentemente em ser líderes certamente não são bons líderes.

Portanto, o histórico de fracassos passados ​​não deve ser encarado com leviandade, pois nos diz muito sobre que tipo de líder a pessoa é.

Uma longa lista de falhas indica uma liderança negativa que deve ser levada em consideração ao selecionar alguém para um cargo de gestão.

COMO EVITAR A LIDERANÇA NEGATIVA?

A taxa de liderança negativa aumentou de forma alarmante nos últimos anos, à medida que a ascensão da internet e das redes sociais está tornando os atuais chefes e gerentes muito mais envolvidos na vida de seus funcionários.

Isso é algo que precisa ser cuidado, senão afetará toda a organização e sua produtividade, comprometendo seu futuro.

Há muitas coisas que uma organização pode fazer para evitar a liderança negativa no local de trabalho.

Isso não só melhorará a produtividade dos funcionários, mas a empresa também crescerá.

Vamos dar uma olhada em algumas maneiras de evitar a liderança negativa no local de trabalho.

Melhorar os Critérios de Contratação

Muitas vezes, e principalmente quando uma organização precisa contratar alguém rapidamente, os tomadores de decisão não prestam muita atenção ao selecionar um gerente ou diretor para a empresa.

Como resultado, eles têm que enfrentar as consequências da liderança negativa.

E fica muito pior quando eles relutam em admitir sua escolha errada e contratar outra pessoa.

Portanto, é extremamente importante melhorar os critérios de contratação para a seleção de gerentes e diretores, pois os corretos terão o papel mais proeminente no sucesso da organização.

Não fazer isso só reduzirá a produtividade dos funcionários e a organização também terá que enfrentar as consequências.

Fortalecer o Comitê de Desenvolvimento de Liderança

A maioria das empresas públicas tem conselhos para o comitê de desenvolvimento de liderança.

Liderança fraca ou negativa é o reflexo de um comitê de desenvolvimento de liderança fraco também. Portanto, você deve tentar fortalecer o comitê de desenvolvimento de liderança de sua organização.

Assim que o comitê melhorar, a liderança também melhorará, porque o comitê orientará os líderes sobre o que precisa ser feito e como.

Organizar Programas de Treinamento Externo para os Gerentes

Em muitos casos, uma empresa de desenvolvimento de liderança pode ser muito onerosa ou irreal para os gerentes e diretores da organização.

Eles podem definir expectativas irreais, que podem parecer impossíveis de alcançar.

Nesse caso, você sempre pode fazer com que os diretores e gerentes participem de programas externos de treinamento de liderança para saber onde estão errando e como podem se corrigir.

Contratar Coaches para Treinamento dos Gestores

Às vezes, uma fonte externa consistente e próxima pode desempenhar um grande papel na determinação de onde os gerentes estão errando e onde falta liderança.

Eles fornecerão uma visão aos gerentes e diretores que os ajudarão a melhorar suas qualidades de liderança.

Essa etapa é mais bem executada quando praticada a partir do 1º dia de contratação, a fim de mostrar ao novo líder que tal coach não é uma ameaça para ele, mas sim uma parte natural da política e filosofia da empresa.

Não os deixe fora do gancho

Muitas vezes, os gerentes ou diretores podem ser teimosos demais para aproveitar todos os programas de treinamento organizados para eles.

Mas você não deve deixá-los escapar e fazê-los participar desses treinamentos e programas para que você possa evitar a liderança negativa em sua organização.

Mesmo pequenos incrementos podem ser muito significativos, pois podem ajudá-los a criar um impulso maciço.

Considerações finais

Detectar liderança negativa no trabalho é extremamente importante para o crescimento da organização.

É por isso que deve identificá-la e tentar melhorar sua eficiência.

Quando esses líderes o que precisam para ter sucesso, eles começarão a produzir melhores resultados que influenciarão positivamente sua empresa também.

Referência(s)

Vision, Belief, Change – NEGATIVE LEADERSHIP: HOW TO DETECT AND AVOID IT.

Teorias da liderança – o que os russos pensam

Se uma pessoa tem a tarefa de influenciar um parceiro ou equipe, isso é um líder.

Se uma pessoa tem a tarefa de organizar um negócio, o processo é o líder.

A liderança é muitas vezes chamada de influência, cujo mecanismo é misterioso e incompreensível:

se as pessoas “ouvem” alguém, mesmo não existindo um vínculo formal entre elas, então esse é um líder.

Se o vínculo é claro: ordens, salários, multas, significa que o líder também ocupa um cargo no trabalho.

Às vezes, “líder” é considerado como uma função ou competência do gestor, juntamente com sua função de organizador e controlador.

O conceito de liderança.

A liderança é um fenômeno complexo e multifacetado. Atualmente, existem muitas abordagens para a definição de liderança e sua natureza.

A liderança é muitas vezes vista como uma forma de poder. Ela é um status gerencial associado à tomada de decisões e permite influenciar o comportamento de outras pessoas.

As teorias de liderança são diversas.

O conceito de qualidades físicas (altura, peso, força) não foi confirmado. Ao contrário, muitas vezes o líder é de baixa estatura, de baixa força física.

O conceito de inteligência sugere que as qualidades de liderança estão associadas às habilidades verbais e avaliativas do indivíduo. Com base nisso, conclui-se que a presença dessas qualidades pessoais prediz o sucesso gerencial.

De acordo com o conceito de traços, um líder tem certas propriedades, traços, graças aos quais ele é apresentado como líder.

Ele é caracterizado por qualidades psicológicas como

• autoconfiança,
• mente afiada e flexível,
• competência (um conhecimento profundo de seu negócio),
• uma vontade forte,
• capacidade de entender as peculiaridades da psicologia das pessoas e
• habilidades organizacionais.

No entanto, a análise de grupos reais mostrou que, por um lado, às vezes um líder torna-se uma pessoa que não possui as qualidades listadas; por outro lado, uma pessoa pode ter essas qualidades, mas não ser um líder.

Freud entendia a liderança como um processo psicológico dual: de um lado, grupo, do outro – individual.

Esses processos se baseiam na capacidade dos líderes de atrair pessoas para si, evocar inconscientemente sentimentos de admiração, adoração, amor.

Adorar pessoas pode fazer dessa pessoa um líder.

Os psicanalistas distinguem dez tipos de liderança

“Soberano” (ou “suserano patriarcal”).

Um líder na forma de um pai rigoroso, mas amado. Ele é capaz de suprimir ou deslocar emoções negativas e inspirar as pessoas com autoconfiança. Ele é nomeado com base no amor e reverenciado.

“Líder”.

Nela, as pessoas veem a expressão, a concentração de seus desejos, correspondendo a um determinado padrão de grupo. A personalidade do líder é o portador desses padrões. Elas tentam imitá-lo no grupo.

“Tirano”.

Ele se torna um líder porque inspira os outros com um senso de obediência e medo inexplicável, ele é considerado o mais forte. Esta é uma personalidade dominante e autoritária. Geralmente ele é temido e obedecido humildemente.

“Organizador”.

Para os membros do grupo, ele atua como uma força para manter o “I-Concept” e atender as necessidades de todos, alivia sentimentos de culpa e ansiedade. Tal líder une as pessoas, ele é respeitado.

“Sedutor”.

Tal pessoa se torna um líder jogando com as fraquezas dos outros. Ele atua como uma “força mágica”, dando vazão às emoções reprimidas dos outros, previne conflitos, alivia a tensão. Tal líder é adorado e muitas vezes esquecido.

“Herói”.

Ele se sacrifica pelos outros. Esse tipo de líder é especialmente evidente em situações de protesto em grupo: graças à sua coragem, os outros são guiados por ele, o veem como um padrão de justiça. Ele atrai as pessoas.

“Mau exemplo.”

Atua como fonte de contágio para uma personalidade livre de conflitos, contagia emocionalmente os outros.

“Ídolo”.

Tal líder atrai, contagia positivamente o ambiente, é amado, idolatrado, idealizado.

“Pária”.

Bode expiatório.

Os dois últimos tipos são essencialmente anti-líderes, são objeto de tendências agressivas através das quais se desenvolvem as emoções do grupo.

Muitas vezes o grupo se une para combater o anti-líder, mas assim que ele desaparece, o grupo começa a se desintegrar, pois o incentivo de todo o grupo desaparece.

O conceito de liderança dependente de psicossociótipos afirma que uma pessoa é propensa a um determinado tipo de liderança.

Dependendo das funções predominantes, os seguintes tipos de líderes são distinguidos

• Líder-organizador. Seu principal diferencial é que ele percebe as necessidades da equipe como suas e atua ativamente. Este líder está otimista e confiante de que a maioria dos problemas são completamente solucionáveis. Eles o seguem, sabendo que ele tem algo a oferecer. Ele sabe convencer, está inclinado a encorajar e, se tiver que expressar sua desaprovação, o faz sem ofender a dignidade alheia; como resultado, as pessoas tentam trabalhar melhor.
• Líder-criador. Atrai para si, antes de tudo, pela capacidade de ver o novo, de assumir a solução de problemas que podem parecer insolúveis e até perigosos. Não comanda, mas apenas convida à discussão. Pode definir a tarefa de tal forma que interesse e atraia as pessoas.
• Líder-lutador. Pessoa de temperamento forte e autoconfiante. O primeiro a enfrentar o perigo ou o desconhecido.

A liderança pode ser:

• Construtiva, contribui para a implementação dos objetivos da organização;
• Destrutiva, quando formada com base em aspirações prejudiciais à organização;
• Neutra, quando não afeta diretamente o desempenho.

Referência(s)

Studwood.net – Лидер и руководитель. Теория лидерства.

Um modelo para desenvolver líderes de serviço público [cadê a ENAP?]

 

por Robert McDonald, Douglas Conant e Andrew Marshall

Este artigo aborda a liderança no serviço público nos EUA.
No Brasil, nós temos a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) que faz um trabalho extraordinário na capacitação de pessoal.
No entanto, a ENAP não oferece nenhum curso de liderança para o servidor público.

Ao longo dos anos, o desenvolvimento de liderança no governo americano tem se concentrado principalmente no número relativamente pequeno de funcionários que procuram ingressar no Serviço Executivo Sênior (SES), o que significa que os padrões SES não incluem a força de trabalho mais ampla.

Esses padrões não são apenas limitados, eles também estão desatualizados.

As cinco qualificações essenciais executivas –

• liderar mudanças
• liderar pessoas
• gerar resultados
• perspicácia nos negócios e
• construir coalizões –

que servem como uma estrutura para os trabalhadores da SES são construídas a partir de competências de liderança que foram estabelecidos em 1997 e não têm a mesma relevância no mundo complexo de hoje.

Além disso, a forma como os líderes que ingressam nas fileiras executivas aderem a esses padrões varia muito, com muitos continuando a se concentrar em seus conhecimentos técnicos em vez de liderar em nível empresarial.

Muitos servidores não praticam as competências de liderança com as quais se comprometeram quando se candidataram ao cargo.

Para forjar os líderes que precisaremos para superar a próxima crise, precisamos implementar um novo modelo para treiná-los hoje.

O tempo está maduro para a mudança

É hora de o governo mudar sua abordagem ao desenvolvimento de liderança.

O Modelo de Liderança no Serviço Público é um guia para que os servidores federais atinjam seu pleno potencial.

A maioria das organizações de alto desempenho tem um modelo de liderança único e sustentado que faz parte de seu DNA. Líderes individuais trazem suas próprias personalidades e estilo para o trabalho, mas ainda deve haver uma estrutura comum, vocabulário e uma compreensão compartilhada do que é esperado em toda a organização.

O governo ainda precisa desse norte verdadeiro.

Este modelo serve como um padrão e um roteiro para funcionários de carreira e indicados políticos.

Ele foi construído a partir de conceitos inspirados em revisões de literatura que abrangem vários modelos nos setores público e privado, bem como pesquisas com milhares de funcionários federais que participaram de nossos programas de desenvolvimento de liderança.

É importante ressaltar que no centro de nosso modelo estão dois valores fundamentais:

1. administração da confiança pública; e
2. compromisso com o bem público.

Esses valores são exclusivos do governo e derivados do juramento constitucional que todos os funcionários fazem ao ingressar no serviço público.

A confiança nos líderes federais e em sua integridade é primordial.

Os conceitos de unidade, justiça, tranquilidade doméstica, defesa, liberdade e bem-estar geral do povo americano devem estar no centro do que significa ser um líder no governo e enraizado em todos os esforços de desenvolvimento.

Colocando o modelo em prática

Nosso modelo se concentra em quatro competências-chave de liderança:

• tornar-se autoconsciente,
• alcançar resultados,
• envolver outras pessoas e
• liderar mudanças.

Cada competência é aprendida ao dominar uma série de subcompetências que – com base na pesquisa atual – sabemos que são as capacidades de liderança mais eficazes de hoje.

Isso inclui inteligência emocional, tomada de decisão baseada em evidências, envolvimento equitativo de uma força de trabalho diversificada, compreensão da importância da tecnologia e incentivo à inovação e criatividade.

Em vez de esperar que o sistema e a cultura mudem, os líderes podem começar a aplicar o modelo concentrando-se na aplicação dessas práticas simples, porém poderosas, associadas a cada competência.

Tornando-se Autoconsciente.

Os líderes que estão lendo este artigo estão demonstrando auto-reflexão – dedicando tempo para refletir sobre seu estilo de liderança e testar suposições.

Sempre ouvimos falar de líderes que lutam para encontrar tempo para refletir.

Aqueles que o fazem se beneficiam tremendamente.

Uma recomendação que fazemos regularmente aos líderes, especialmente executivos, é marcar um compromisso recorrente em suas agendas para pensar sobre seus “pontos fortes, fracos, preferências, valores e estilo de liderança, avaliando o que está funcionando e incorporando feedback de outras pessoas sobre suas práticas de liderança”.

Envolvendo Outros.

A construção de relacionamentos fortes requer comunicação e confiança.

Bob compartilhou seu número de telefone celular em seu primeiro noticiário nacional como secretário do Departamento de Assuntos de Veteranos.

Isso demonstrou o compromisso de servir como um secretário disponível e acessível.

A capacidade de resposta e a comunicação aberta foram fundamentos consistentes para seu estilo de liderança no governo e durante seu tempo na Procter & Gamble.

Embora a maioria dos líderes possa não ter a capacidade de fazer um movimento dramático durante uma entrevista coletiva, todos os líderes podem abrir suas portas, estabelecer horários regulares de expediente e reservar um tempo para sentar e ouvir os membros de sua equipe.

A mudança de liderança.

Os líderes podem promover uma cultura de inovação e criatividade ao pressionar consistentemente pela melhoria e encorajar a experimentação.

Um desses líderes do governo que exibe essas características é o tecnólogo sênior da NASA Parimal Kopardekar.

Ele liderou sua equipe a projetar um sistema de gerenciamento de tráfego inédito para veículos aéreos não tripulados, abrindo caminho para o uso em larga escala de drones comerciais.

Os líderes que desejam melhorar nessa área podem considerar como eles avaliam as 10 características de organizações governamentais inovadoras.

Há muitas maneiras de fazer isso, mas para começar, tente fazer pequenas apostas em novas ideias.

Por exemplo, a NASA realiza desafios e competições orientadas a prêmios para solicitar soluções para problemas operacionais do mundo real. Isso gera ideias e protótipos para resolver problemas em um ritmo mais rápido e com menor custo do que os métodos tradicionais de aquisição.

Alcançando Resultados.

Os líderes do século 21 precisam de conhecimento tecnológico para melhorar os resultados.

Da inteligência artificial à realidade aumentada, a tecnologia bem aplicada pode fazer uma enorme diferença no cumprimento das missões públicas.

Independentemente de sua formação técnica, os líderes devem fazer um esforço conjunto para aprender novas tecnologias e ver como elas podem ser usadas a serviço do público.

Executivos federais podem trazer especialistas em tecnologia para suas equipes. Fazer um curso de baixo ou nenhum custo sobre noções básicas de Inteligência Artificial ou estabelecer uma relação de orientação reversa com funcionários iniciantes que têm níveis mais altos de conhecimento de tecnologia do que eles.

Como usar o modelo de liderança pública

Além das competências acima, também é importante que os líderes federais definam a direção e o tom de seus departamentos e agências, injetando os valores centrais do governo em suas culturas.

Simplesmente fazendo a pergunta:

“O que significa representar o povo americano?” pode servir como um exercício poderoso para explorar o significado de liderar no serviço público.

O governo está sempre no negócio. Você não está apenas tomando decisões que afetam hoje ou sua vida, você está tomando decisões que afetarão as gerações futuras.

Por fim, os líderes que desejam aplicar as competências acima devem avaliar seu desempenho com um olhar crítico e solicitar feedback daqueles que trabalham com eles.

Essa autoavaliação pode se tornar parte de verificações de supervisão e ser incorporada a planos de desenvolvimento individuais ou revisões contínuas.

Rumo a um futuro melhor

Como americanos, temos apenas uma instituição com mandato e recursos públicos para enfrentar coletivamente os desafios mais importantes de nossa nação – o governo federal.

Não importa a persuasão política de alguém ou a política tumultuada do dia, nossa nação precisa de funcionários públicos altamente competentes para proteger a saúde pública e o meio ambiente, cuidar dos veteranos, manter o estado de direito, responder a desastres naturais, apoiar a economia e, acima de tudo, tudo o mais, mantenha-nos seguros.

Acreditamos que nossa estrutura pode servir como padrão central para desenvolver líderes de serviço público.

Os líderes seriam mais capazes de avaliar seu desempenho, avaliar seu progresso de liderança e traçar um curso de auto-aperfeiçoamento em diferentes estágios de suas carreiras.

Ao mesmo tempo, o serviço público como um todo se beneficiaria com essa abordagem, que se concentra no desenvolvimento contínuo de cada indivíduo desde o primeiro dia.

É claro que a experiência e o conhecimento necessários de um não-supervisor diferem muito da de um executivo sênior, mas as sementes plantadas no primeiro tornam-se os frutos do segundo.

Referência(s)

Robert McDonald – A Nonpartisan Model for Developing Public-Service Leaders.

O líder focado

por Daniel Goleman.

A principal tarefa da liderança é direcionar a atenção. Para fazer isso, os líderes devem aprender a focar sua própria atenção.

Quando falamos sobre estar focado, geralmente queremos dizer pensar em uma coisa enquanto filtramos as distrações.

Mas uma grande quantidade de pesquisas recentes em neurociência mostra que nos concentramos de muitas maneiras, para diferentes propósitos, recorrendo a diferentes vias neurais – algumas das quais funcionam em conjunto, enquanto outras tendem a se opor.

Agrupar esses modos de atenção em três grandes grupos lança uma nova luz sobre a prática de muitas habilidades essenciais de liderança.

• focar em si mesmo;
• focar nos outros; e
• focar no mundo mais amplo

Focar para dentro e focar construtivamente nos outros ajuda os líderes a cultivar os elementos primários da inteligência emocional.

Uma compreensão mais completa de como eles se concentram no mundo mais amplo pode melhorar sua capacidade de elaborar estratégias, inovar e gerenciar organizações.

Todo líder precisa cultivar essa tríade de consciência.

Porque a falta de foco interno o deixa sem rumo, a falta de foco nos outros o deixa sem noção, e a falta de foco externo pode deixá-lo cego.

Focando em si mesmo

A inteligência emocional começa com a autoconsciência – entrando em contato com sua voz interior.

Os líderes que atendem às suas vozes internas podem recorrer a mais recursos para tomar melhores decisões e se conectar com seus eus autênticos.

Mas o que isso implica?

Uma olhada em como as pessoas se concentram no interior pode tornar esse conceito abstrato mais concreto.

Autoconsciência.

Ouvir sua voz interior é uma questão de prestar muita atenção aos sinais fisiológicos internos.

Essas pistas sutis são monitoradas pela ínsula, que fica atrás dos lobos frontais do cérebro.

A atenção dada a qualquer parte do corpo aumenta a sensibilidade da ínsula a essa parte. Sintonize seu batimento cardíaco e a ínsula ativa mais neurônios nesse circuito.

O quão bem as pessoas podem sentir seus batimentos cardíacos tornou-se, de fato, uma maneira padrão de medir sua autoconsciência.

Sentimentos internos são mensagens da ínsula e da amígdala, que o neurocientista Antonio Damásio, da Universidade do Sul da Califórnia, chama de marcadores somáticos.

Essas mensagens são sensações de que algo “parece” certo ou errado.

Os marcadores somáticos simplificam a tomada de decisões, guiando nossa atenção para melhores opções. Eles não são infalíveis (com que frequência essa sensação de que você deixou o fogão ligado foi correta?), então quanto mais compreensivamente os lemos, melhor usamos nossa intuição.

Considere, por exemplo, as implicações de uma análise de entrevistas conduzidas por um grupo de pesquisadores britânicos com 118 traders profissionais e 10 gerentes seniores em quatro bancos de investimento da cidade de Londres.

Os traders mais bem-sucedidos não eram os que confiavam inteiramente em análises nem os que simplesmente seguiam suas intuições. Eles se concentraram em uma gama completa de emoções, que usaram para julgar o valor de sua intuição.

Quando sofreram perdas, reconheceram sua ansiedade, tornaram-se mais cautelosos e correram menos riscos.

Os traders menos bem-sucedidos tendiam a ignorar sua ansiedade e seguir em frente com sua coragem. Porque eles não prestaram atenção a uma ampla gama de sinais internos, eles foram enganados.

autêntico

Concentrar-se nas impressões sensoriais de nós mesmos é um elemento importante da autoconsciência. Mas outra é fundamental para a liderança: combinar nossas experiências ao longo do tempo em uma visão coerente de nosso eu autêntico.

Ser autêntico é ser a mesma pessoa para os outros como você é para si mesmo.

Em parte, isso envolve prestar atenção ao que os outros pensam de você, principalmente pessoas cujas opiniões você estima e que serão sinceras em seus comentários.

Uma variedade de foco que é útil aqui é a consciência aberta, na qual percebemos amplamente o que está acontecendo ao nosso redor sem sermos pegos ou arrastados por qualquer coisa em particular.

Nesse modo, não julgamos, censuramos ou desligamos; simplesmente percebemos.

Os líderes que estão mais acostumados a dar informações do que a recebê-las podem achar isso complicado.

Alguém que tem problemas para manter a consciência aberta normalmente fica preso por detalhes irritantes, como companheiros de viagem na fila de segurança do aeroporto que demoram uma eternidade para colocar suas malas no scanner.

Alguém que possa manter sua atenção em modo aberto notará os viajantes, mas não se preocupará com eles, e absorverá mais o ambiente ao seu redor.

É claro que estar aberto a inputs não garante que alguém dará dicas a você.

Infelizmente, a vida nos oferece poucas chances de aprender como os outros realmente nos veem, e menos ainda para os executivos à medida que sobem na hierarquia.

Pode ser por isso que um dos cursos mais populares e com excesso de matrículas da Harvard Business School é o Authentic Leadership Development, de Bill George.

George criou os grupos do Norte Verdadeiro para aumentar esse aspecto de autoconsciência.

Esses grupos baseiam-se no preceito de que o autoconhecimento começa com a auto-revelação.

Assim, eles são abertos e íntimos, “um lugar seguro”, explica George, “onde os membros podem discutir questões pessoais que não sentem que podem levantar em outro lugar – muitas vezes nem mesmo com seus familiares mais próximos”.

Que bem isso faz?

“Não sabemos quem somos até que nos ouçamos contando a história de nossas vidas para aqueles em quem confiamos”, diz George.

É uma maneira estruturada de combinar nossa visão de nós mesmos com as visões que nossos colegas mais confiáveis ​​têm – uma verificação externa de nossa autenticidade.

Auto-controle.

“Controle cognitivo” é o termo científico para colocar a atenção onde se quer e mantê-la lá diante da tentação de vagar.

Esse foco é um aspecto da função executiva do cérebro, localizada no córtex pré-frontal. Um termo coloquial para isso é “força de vontade”.

O controle cognitivo permite que os executivos persigam um objetivo apesar das distrações e contratempos.

O mesmo circuito neural que permite uma busca tão obstinada por objetivos também gerencia emoções incontroláveis. Um bom controle cognitivo pode ser visto em pessoas que permanecem calmas em uma crise, controlam sua própria agitação e se recuperam de um desastre ou derrota.

Décadas de pesquisa demonstram a importância da força de vontade para o sucesso da liderança.

Particularmente convincente é um estudo longitudinal que acompanha o destino de todas as 1.037 crianças nascidas durante um único ano na década de 1970 na cidade neozelandesa de Dunedin.

Durante vários anos, durante a infância, as crianças foram submetidas a uma bateria de testes de força de vontade, incluindo o lendário “teste de marshmallow” do psicólogo Walter Mischel – uma escolha entre comer um marshmallow imediatamente e receber dois esperando 15 minutos.

Nos experimentos de Mischel, cerca de um terço das crianças pega o marshmallow na hora, outro terço aguenta mais um pouco e um terço consegue sobreviver durante todo o quarto de hora.

Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.

Anos depois, quando as crianças do estudo de Dunedin estavam na casa dos 30 anos e todas, exceto 4% delas, foram rastreadas novamente, os pesquisadores descobriram que aquelas que tiveram o controle cognitivo para resistir ao marshmallow por mais tempo eram significativamente mais saudáveis, mais bem-sucedidas financeiramente, e mais cumpridores da lei do que aqueles que não conseguiram resistir.

De fato, a análise estatística mostrou que o nível de autocontrole de uma criança era um preditor mais poderoso de sucesso financeiro do que QI, classe social ou circunstância familiar.

Como nos concentramos é a chave para exercitar a força de vontade, diz Mischel.

Três subvariedades de controle cognitivo estão em jogo quando você coloca autocontrole contra autogratificação:

• a capacidade de voluntariamente desconectar seu foco de um objeto de desejo;
• a capacidade de resistir à distração para que você não gravite de volta para esse objeto; e
• a capacidade de se concentrar no objetivo futuro e imaginar como você se sentirá bem ao alcançá-lo.

Como adultos, os filhos de Dunedin podem ter sido reféns de seus eus mais jovens, mas não precisavam ter sido, porque o poder de concentração pode ser desenvolvido.

Foco nos outros

A palavra “atenção” vem do latim Attendere, que significa “alcançar”. Esta é uma definição perfeita de foco nos outros, que é a base da empatia e da capacidade de construir relacionamentos sociais – o segundo e terceiro pilares da inteligência emocional.

Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros são fáceis de reconhecer. São eles que encontram um terreno comum, cujas opiniões têm mais peso e com quem outras pessoas querem trabalhar. Eles emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.

A tríade da empatia.

Falamos sobre empatia mais comumente como um único atributo.

Mas um olhar mais atento para onde os líderes estão se concentrando quando o exibem revela três tipos distintos, cada um importante para a eficácia da liderança:

• empatia cognitiva – a capacidade de entender a perspectiva de outra pessoa;
• empatia emocional — a capacidade de sentir o que outra pessoa sente; e

preocupação empática – a capacidade de sentir o que outra pessoa precisa de você.

A empatia cognitiva

Ela permite que os líderes se expliquem de maneira significativa – uma habilidade essencial para obter o melhor desempenho de seus subordinados diretos.

Ao contrário do que você poderia esperar, exercitar a empatia cognitiva exige que os líderes pensem nos sentimentos em vez de senti-los diretamente.

Uma natureza curiosa alimenta a empatia cognitiva.

Como disse um executivo de sucesso com essa característica:

“Sempre quis aprender tudo, entender qualquer pessoa com quem eu estivesse por perto – por que pensavam no que faziam, por que faziam o que faziam, o que funcionava para elas e o que não funcionou.”

Mas a empatia cognitiva também é uma consequência da autoconsciência.

Os circuitos que nos permitem pensar sobre nossos próprios pensamentos e monitorar os sentimentos que fluem deles nos permitem aplicar o mesmo raciocínio à mente de outras pessoas quando escolhemos direcionar nossa atenção dessa maneira.

A empatia emocional

É importante para uma orientação eficaz, gerenciamento de clientes e leitura de dinâmicas de grupo.

Ela brota de partes antigas do cérebro abaixo do córtex – a amígdala, o hipotálamo, o hipocampo e o córtex orbitofrontal – que nos permitem sentir rápido sem pensar profundamente.

Elas nos sintonizam despertando em nossos corpos os estados emocionais dos outros: eu literalmente sinto sua dor.

Meus padrões cerebrais combinam com os seus quando ouço você contar uma história emocionante.

Como Tania Singer, diretora do departamento de neurociência social do Max Planck Institute for Human Cognitive and Brain Sciences, em Leipzig, diz:

“Você precisa entender seus próprios sentimentos para entender os sentimentos dos outros”.

Acessar sua capacidade de empatia emocional depende da combinação de dois tipos de atenção:

1. um foco deliberado em seus próprios ecos dos sentimentos de outra pessoa;
2. uma consciência aberta do rosto, voz e outros sinais externos de emoção dessa pessoa.

A preocupação empática

Está intimamente relacionada à empatia emocional. Ela permite que você perceba não apenas como as pessoas se sentem, mas o que elas precisam de você.

É o que você quer em seu médico, seu cônjuge e seu chefe.

A preocupação empática tem suas raízes nos circuitos que compelem a atenção dos pais para seus filhos. Observe para onde vão os olhos das pessoas quando alguém traz um bebê adorável para uma sala, e você verá esse centro cerebral de mamífero entrando em ação.

Pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia, sua capacidade de manter conexões pessoais fica mais difícil.

Uma teoria neural sustenta que a resposta é desencadeada na amígdala pelo radar do cérebro para detectar o perigo e no córtex pré-frontal pela liberação de oxitocina, a substância química para cuidar.

Isso implica que a preocupação empática é um sentimento de dois gumes.

Intuitivamente, experimentamos a angústia do outro como nossa. Mas ao decidir se atenderemos às necessidades dessa pessoa, pesamos deliberadamente o quanto valorizamos seu bem-estar.

Acertar essa mistura intuição-deliberação tem grandes implicações.

Aqueles cujos sentimentos simpáticos se tornam muito fortes podem sofrer.

Nas profissões de ajuda, isso pode levar à fadiga da compaixão; nos executivos, pode criar sentimentos perturbadores de ansiedade sobre pessoas e circunstâncias que estão além do controle de qualquer pessoa.

Mas aqueles que se protegem amortecendo seus sentimentos podem perder o contato com a empatia.

A preocupação empática exige que administremos nossa angústia pessoal sem nos entorpecermos com a dor dos outros.

Além disso, algumas pesquisas de laboratório sugerem que a aplicação apropriada da preocupação empática é fundamental para fazer julgamentos morais.

As varreduras do cérebro revelaram que, quando os voluntários ouviram histórias de pessoas submetidas à dor física, seus próprios centros cerebrais para experimentar tal dor se acenderam instantaneamente.

Mas se a história era sobre sofrimento psicológico, os centros cerebrais superiores envolvidos na preocupação empática e na compaixão demoravam mais para serem ativados.

Algum tempo é necessário para compreender as dimensões psicológicas e morais de uma situação.

Quanto mais distraídos estivermos, menos poderemos cultivar as formas mais sutis de empatia e compaixão.

Construindo relacionamentos.

As pessoas que não têm sensibilidade social são fáceis de identificar – pelo menos para outras pessoas.

Elas são os ignorantes entre nós.

O CFO que é tecnicamente competente, mas intimida algumas pessoas, congela outras e tem favoritos – mas quando você aponta o que ele acabou de fazer, transfere a culpa, fica com raiva ou pensa que você é o problema – não está tentando ser um idiota; ele é totalmente inconsciente de suas deficiências.

A sensibilidade social parece estar relacionada à empatia cognitiva.

Executivos cognitivamente empáticos se saem melhor em tarefas no exterior, por exemplo, presumivelmente porque rapidamente captam normas implícitas e aprendem os modelos mentais únicos de uma nova cultura.

A atenção ao contexto social nos permite agir com habilidade, não importa qual seja a situação, seguir instintivamente o algoritmo universal de etiqueta e nos comportar de maneira a deixar os outros à vontade.

O circuito que converge no hipocampo anterior lê o contexto social e nos leva intuitivamente a agir de forma diferente com, digamos, nossos colegas de faculdade do que com nossas famílias ou colegas.

Em conjunto com o córtex pré-frontal deliberativo, reprime o impulso de fazer algo inapropriado.

Assim, um teste cerebral de sensibilidade ao contexto avalia a função do hipocampo. O neurocientista da Universidade de Wisconsin, Richard Davidson, levanta a hipótese de que as pessoas mais alertas a situações sociais exibem uma atividade mais forte e mais conexões entre o hipocampo e o córtex pré-frontal do que aquelas que simplesmente não conseguem entender direito.

Os mesmos circuitos podem estar em jogo quando mapeamos as redes sociais em um grupo – uma habilidade que nos permite navegar bem nos relacionamentos nessas redes.

As pessoas que se destacam na influência organizacional podem não apenas sentir o fluxo de conexões pessoais, mas também nomear as pessoas cujas opiniões têm mais influência e, assim, se concentrar em persuadir aqueles que persuadirão os outros.

De forma alarmante, pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia e ganham poder, sua capacidade de perceber e manter conexões pessoais tende a sofrer uma espécie de desgaste psíquico.

Ao estudar encontros entre pessoas de status variados, Dacher Keltner, psicólogo de Berkeley, descobriu que indivíduos de alto escalão focam consistentemente menos em pessoas de baixo escalão e são mais propensos a interromper ou monopolizar a conversa.

De fato, mapear a atenção ao poder em uma organização fornece uma indicação clara da hierarquia: quanto mais tempo a pessoa A leva para responder à pessoa B, mais poder relativo a pessoa A tem.

Mapeie os tempos de resposta em toda a organização e você obterá um gráfico notavelmente preciso da posição social.

O chefe deixa e-mails sem resposta por horas; os que estão mais abaixo respondem em minutos.

Isso é tão previsível que um algoritmo para isso – chamado detecção automatizada de hierarquia social – foi desenvolvido na Universidade de Columbia. Agências de inteligência supostamente estão aplicando o algoritmo a gangues terroristas suspeitas para reunir cadeias de influência e identificar figuras centrais.

Mas o ponto real é este:

onde nos vemos na escala social define o padrão de quanta atenção prestamos.

Isso deve ser um aviso para os altos executivos, que precisam responder a situações competitivas em rápida evolução, aproveitando toda a gama de ideias e talentos dentro de uma organização.

Sem uma mudança deliberada de atenção, sua inclinação natural pode ser ignorar as ideias inteligentes dos escalões inferiores.

Foco no mundo mais amplo

Líderes com um forte foco externo não são apenas bons ouvintes, mas também bons questionadores.

Eles são visionários que podem sentir as consequências distantes das decisões locais e imaginar como as escolhas que fazem hoje serão no futuro.

Também estão abertos às maneiras surpreendentes em que dados aparentemente não relacionados podem informar seus interesses centrais.

Melinda Gates deu um exemplo convincente quando comentou que seu marido era o tipo de pessoa que leria um livro inteiro sobre fertilizantes.

Charlie Rose perguntou: Por que fertilizante?

A conexão era óbvia para Bill Gates, que está constantemente procurando por avanços tecnológicos que possam salvar vidas em grande escala. “Alguns bilhões de pessoas teriam que morrer se não tivéssemos inventado fertilizantes”, ela respondeu.

Foco na estratégia.

Qualquer curso de estratégia em uma escola de negócios lhe dará os dois elementos principais: aproveitamento de sua vantagem atual e exploração de novas.

Varreduras cerebrais que foram realizadas em 63 tomadores de decisão de negócios experientes enquanto buscavam ou alternavam entre estratégias de aproveitamento e exploratórias revelaram os circuitos específicos envolvidos.

Não surpreendentemente, o aproveitamento requer concentração no trabalho em mãos, enquanto a exploração exige consciência aberta para reconhecer novas possibilidades.

Mas o aproveitamento é acompanhado por atividade nos circuitos do cérebro para antecipação e recompensa. Em outras palavras, é bom seguir uma rotina familiar.

Quando passamos para a exploração, temos que fazer um esforço cognitivo deliberado para nos desvencilharmos dessa rotina, a fim de vagar amplamente e buscar novos caminhos.

“Uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”, escreveu o economista Herbert Simon em 1971.

O que nos impede de fazer esse esforço?

Privação de sono, bebida, estresse e sobrecarga mental interferem no circuito executivo usado para fazer a mudança cognitiva. Para sustentar o foco externo que leva à inovação, precisamos de algum tempo ininterrupto para refletir e atualizar nosso foco.

As fontes da inovação.

Em uma época em que quase todo mundo tem acesso às mesmas informações, um novo valor surge ao reunir ideias de maneiras novas e fazer perguntas inteligentes que abrem um potencial inexplorado.

Momentos antes de termos uma visão criativa, o cérebro mostra um pico de um terço de segundo nas ondas gama, indicando a sincronia de células cerebrais distantes.

Quanto mais neurônios disparando em sincronia, maior o pico.

Seu timing sugere que o que está acontecendo é a formação de uma nova rede neural – presumivelmente criando uma nova associação.

Mas seria exagero ver as ondas gama como um segredo para a criatividade.

Um modelo clássico de criatividade sugere como os vários modos de atenção desempenham papéis fundamentais.

Primeiro, preparamos nossas mentes reunindo uma ampla variedade de informações pertinentes. Em seguida, alternamos entre nos concentrarmos intensamente no problema e deixar nossa mente vagar livremente.

Essas atividades se traduzem grosseiramente em vigilância, quando permanecemos alertas para qualquer coisa relevante para o problema em questão; atenção seletiva ao desafio criativo específico; e consciência aberta, na qual permitimos que nossas mentes se associem livremente e a solução surja espontaneamente. (É por isso que tantas ideias novas chegam às pessoas no chuveiro ou para uma caminhada ou corrida.)

O dom duvidoso da consciência de sistemas.

Se as pessoas tiverem uma visão rápida de uma foto com muitos pontos e forem solicitadas a adivinhar quantos são, os fortes pensadores sistêmicos do grupo tendem a fazer as melhores estimativas.

Essa habilidade aparece naqueles que são bons em projetar software, linhas de montagem, organizações matriciais ou intervenções para salvar ecossistemas em falha – é realmente um presente muito poderoso.

Afinal, vivemos dentro de sistemas extremamente complexos.

Mas, sugere o psicólogo da Universidade de Cambridge Simon Baron, em um número pequeno, mas significativo de pessoas, uma forte consciência sistêmica está associada a um déficit de empatia – um ponto cego para o que outras pessoas estão pensando e sentindo e para ler situações sociais.

Por essa razão, embora as pessoas com uma compreensão superior dos sistemas sejam ativos organizacionais, elas não são necessariamente líderes eficazes.

Juntando tudo

Um líder focado não é a pessoa que se concentra nas três prioridades mais importantes do ano, ou o mais brilhante pensador sistêmico, ou o mais sintonizado com a cultura corporativa.

Líderes focados podem comandar toda a gama de sua própria atenção:

• eles estão em contato com seus sentimentos internos
• podem controlar seus impulso
• estão cientes de como os outros os vêem
• entendem o que os outros precisam deles
• podem eliminar distrações e
• também permitem que suas mentes vagueiem amplamente, livres de preconceitos.

Isso é desafiador.

Mas se a grande liderança fosse um exercício de pintura por números, grandes líderes seriam mais comuns.

Praticamente todas as formas de foco podem ser reforçadas. O que é preciso não é tanto talento, mas diligência — a disposição de exercitar os circuitos de atenção do cérebro, assim como exercitamos nossas habilidades analíticas e outros sistemas do corpo.

A ligação entre atenção e excelência permanece oculta na maior parte do tempo.

No entanto, a atenção é a base das habilidades de liderança mais essenciais — inteligência emocional, organizacional e estratégica. E nunca esteve sob maior ataque.

O ataque constante de dados de entrada leva a atalhos desleixados – triagem de nosso e-mail lendo apenas as linhas de assunto, ignorando muitas de nossas mensagens de voz, passando por memorandos e relatórios.

Não apenas nossos hábitos de atenção nos tornam menos eficazes, mas o grande volume de todas essas mensagens nos deixa muito pouco tempo para refletir sobre o que elas realmente significam.

Isso foi previsto há mais de 40 anos pelo economista ganhador do Prêmio Nobel Herbert Simon.

A informação “consome a atenção de seus destinatários”, escreveu ele em 1971. “Portanto, uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”.

Meu objetivo aqui é colocar a atenção no centro do palco para que você possa direcioná-la para onde precisar, quando precisar.

Aprenda a dominar sua atenção e você estará no comando de onde você e sua organização se concentram.

Referência(s)

Daniel Goleman – Uma versão deste artigo foi publicada na edição de dezembro de 2013 da Harvard Business Review.