Os 9 sinais de que você trabalha em um ambiente saudável

por Gabrielle de Loynes.

Você notou? Em dias de chuva, ansiamos por céu azul.

Então, quando chega o bom tempo, quando o sol está no zênite, você se acostuma. Céu sem nuvens, calor ambiente, clima tropical e suavidade do verão, tudo isso nos parece muito comum. O tempo está bom, o ar está ameno, o ambiente saudável e já nem reparamos.

Só tarde, quando regressam o frio e a chuva, é que nos arrependemos do clima de outrora.

No trabalho é a mesma coisa.

Demissões, esgotamento, licença médica, são muitas as manifestações de deterioração do ambiente de trabalho. Quando se torna tóxico, é identificado sem muita dificuldade. Mas, inversamente, como reconhecer os sinais de um bom clima de trabalho?

Para ajudá-lo a fazer um balanço e entender se seu ambiente de trabalho é saudável, conhecemos Alexandre Jost, fundador da Fabrique Spinoza, o think-tank da felicidade cidadã, e diretor educacional da Action Spinoza, sua subsidiária.

Pequeno barômetro do bem-estar no trabalho e os seus índices inconfundíveis…_

Barômetro de bem-estar: saiba como medir seu clima de trabalho

Para medir o bem-estar no trabalho, podemos usar um “barômetro”.

O termo não é escolhido por acaso. Já em 2017, o Observatoire de la Fabrique Spinoza usou esse conceito para medir a felicidade dos franceses no trabalho.

O barômetro é um instrumento de medição usado em meteorologia para avaliar a pressão atmosférica.

A pressão ambiente é o maior indicador do seu bem-estar ou mal-estar no trabalho. Porque não há clima de trabalho saudável, quando a pressão ambiente se torna pesada.

Clima tóxico: quando o trabalho vira tempestade…

Guerra de grupinhos, comportamento de pequeno chef, estresse e ansiedades…

“Há tempestade no ar, há água no gás”, poderia cantar Claude Nougaro, resumindo assim a previsão do tempo para o seu ambiente de trabalho.

O clima é elétrico. A tensão palpável. Reconhecemos aqui o ambiente de trabalho tóxico…

“O ambiente de trabalho tóxico ou insalubre é aquele que afeta a integridade do empregado”, explica Alexandre Jost.

Sua mente e seu corpo sofrem. Isso se manifesta por distúrbios, estresse, agressividade, até um impacto negativo em sua vida privada.

Além das licenças médicas, ou da chuva de demissões, isso resulta em deserção dos cargos.

“É um ambiente de trabalho onde os funcionários não vêm ou quase não vêm”, explica o especialista em felicidade cidadã. Eles ficam ansiosos só de pensar em voltar ao escritório. “Um fenômeno que não observamos num ambiente onde é bom trabalhar…”

Sol no zênite: não se deixe deslumbrar…

O ambiente saudável é aquele que não é tóxico.

Há muitos sinais positivos de um ambiente de trabalho saudável, e mesmo que não tenhamos naturalmente o reflexo de medir a temperatura quando o céu está azul e o sol está no zênite, “é preciso se questionar sobre sua condições de trabalho”, garante Alexandre Jost.

A vida cotidiana é absorvente e você pode se esquecer rapidamente de si mesmo.

No entanto, subestimamos o impacto que o trabalho pode ter em nossas vidas em geral. Quando sabemos que 2/3 dos franceses consideram que a sua vida sexual é afetada pelo trabalho, questionamo-nos! É precisamente necessário questionar-se, questionar as próprias condições de trabalho, para melhorar as coisas ao longo do caminho.

Só assim, medindo regularmente a temperatura ambiente, detectará os sintomas de deterioração ou não do seu clima de trabalho. Então, quais sinais observar para saber se nosso ambiente de trabalho é saudável ou não?

Esses são os sinais de um ambiente de trabalho saudável…

Seu espaço de trabalho é adaptado às suas atividades

Um espaço de trabalho saudável é aquele que permite que todos realizem suas atividades adequadamente, sem incorrer na ira do vizinho.

Por exemplo, você tem um local para fazer uma ligação silenciosa, uma sala de reunião para brainstorming da equipe, um espaço de convívio que recebe você para o coffee break, uma sala de descanso para o seu micro cochilo…

Em suma, “o layout do seu espaço de trabalho se adapta às suas atividades”, resume o especialista.

Isso é chamado de trabalho baseado em atividade. É uma filosofia de planejamento que visa projetar espaços de acordo com as atividades. Ou seja, um espaço que permite um clima de trabalho fluido e harmonioso.

Os móveis do seu escritório são ergonômicos

Você conhece a Emma? Este não é o seu colega atual (pelo menos esperamos que não), mas o protótipo do trabalhador de escritório em 2040.

Emma é difícil de ver, ela é corcunda, varizes, olhos vermelhos, pulsos e pernas inchados, barriga barriguda…

O sedentarismo do trabalho, reforçado pelo teletrabalho, afeta profundamente o corpo, lamenta Alexandre Jost.

Um espaço de trabalho saudável é, portanto, aquele que cuida do corpo de seus funcionários e de sua saúde no trabalho. É o caso de escritórios equipados com móveis ergonômicos.

Isso pode parecer material, mas é essencial.

Cheiros, luz natural, temperatura agradável, acústica, os nossos cinco sentidos são por vezes postos à prova. “Um espaço de trabalho saudável é aquele que estimula seu desenvolvimento e permite que você trabalhe melhor”, resume.

Seu espaço de trabalho está vazio às 20h (máximo!)

Quem pode se orgulhar de receber sushi e táxis de seu empregador para ficar no trabalho até as 23h?

Se o seu escritório ainda estiver cheio até tarde da noite, isso não significa que as pessoas trabalhem lá tão bem. Pelo contrário, desligar as luzes no espaço aberto às 20h é um bom sinal.

“Um ambiente saudável é aquele que permite um bom equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal”. O ambiente saudável de trabalho é compartimentado, não invade a esfera privada ou familiar. Físico ou digital, um ambiente de trabalho saudável é aquele que você pode desligar, sair e desconectar…

Mobiliário, disposição do espaço, horário e condições de trabalho… Claro que por “ambiente de trabalho saudável” entendemos tudo o que está relacionado direta ou indiretamente com o escritório.

Porém, o ambiente não para ali, brutalmente, na porta do escritório, como uma chuvarada pararia nos limites de uma região. Não, o clima de trabalho estende-se também a quem nele vive e governa.

Seus colegas e gerentes dizem “obrigado”

Mais do que nunca, o ambiente de trabalho deve permitir que as pessoas cuidem umas das outras. E, começa pelo reconhecimento: saber agradecer.

“Obrigado pelo seu trabalho”.

Um agradecimento detalhado, frequente, que dá lugar de destaque às emoções. “Obrigado por dedicar seu tempo para lidar com este arquivo”, “Obrigado por ser criativo”.

Um sincero obrigado deve ser automático.

Seu gerente pergunta “como você está?”

Não basta um “como vai você?”, perguntado vagamente pelos corredores. Nem daquelas perguntas que, lançadas automaticamente, não esperam resposta. Não vale também, “um ‘tudo bem?’ global, que aborda toda a vida da pessoa”.

O ambiente de trabalho saudável é baseado em gestão de apoio. De “liderança servidora“.

Aquela que levará em consideração o estado mental da pessoa, seu cansaço físico e moral e seu impacto em seu trabalho. Todos nós temos nossos dias de tempestade e nossos dias de céu azul. Nosso clima interno tem impacto em nosso ambiente externo.

Seu gerente mede regularmente a temperatura

Falando em clima interno, você já notou essas mudanças de humor?

Em um ambiente de trabalho saudável, o gerente costuma questionar seus funcionários para saber como eles estão. Ele toma o pulso, a temperatura.

Assim como o tempo tem seu boletim meteorológico, o gerente tem suas ferramentas digitais para sondar os corações.

Existem muitas ferramentas que podem ser utilizadas para criar um barômetro da qualidade de vida no trabalho. Humor no trabalho, sorriso do dia, seja qual for o meio. O que importa é fazer regularmente uma pequena pesquisa interna para saber o moral das tropas.

O seu chefe pede a sua opinião

Outra pista para a qualidade do seu ambiente de trabalho está escondida no processo interno de tomada de decisões.

As pessoas estão preocupadas com a minha opinião?

Levam em conta o que eu penso?

Se a resposta for sim, então você está evoluindo em um ambiente saudável onde é ouvido. Todos os métodos de participação do empregado na tomada de decisão valorizam o trabalhador. Ao usá-lo, seu gerente mostra que você está contribuindo ativamente para a operação da empresa. É uma marca de confiança.

Você tem a capacidade de dizer “não”

A revolução digital no trabalho, acelerada pela pandemia, é boa. Menos transporte, menos reuniões, menos compromissos: todos nós economizamos tempo. Um ganho que compensamos com uma sobrecarga de atividades. Com a democratização da videoconferência e do teletrabalho, ganhamos em eficiência, mas em contrapartida a nossa lista de tarefas encheu-se e a frequência de burn-outs aumentou.

A carga de trabalho é mais pesada de suportar.

Um ambiente de trabalho saudável é, portanto, aquele em que você pode dizer ‘não’ ao seu chefe e ser ouvido de volta”. Aquele em que você se sente livre para estabelecer seus próprios limites e onde eles são respeitados.

Você tem o direito de cometer erros

Existe uma frase que ouvi e que me marcou profundamente, testemunha Alexandre Jost: ”o erro do colaborador é a razão de ser do gestor”.

Sem erro, sem gerente.

Ao contrário da crença popular, o erro é saudável, é humano. O ambiente de trabalho que cria as condições que permitem a ocorrência de erros, ao mesmo tempo em que fornece mecanismos para limitar as consequências, é um ambiente saudável.

Paradoxalmente, são as organizações que têm uma cultura do erro e que incentivam a sua formulação, as mais virtuosas e as mais confiáveis. E você, já errou sem receber a ira do seu gestor? Se sua resposta for positiva, diga a si mesmo que é um bom sinal.

Considerações finais

O tempo está bom, o céu está azul… Todas estas pistas provam que o seu tempo no trabalho está bom. Você trabalha em um ambiente saudável. Mime-se com um banho de sol, divirta-se.

Viva o momento, mas lembre-se de ficar de olho no clima, ele pode mudar a qualquer momento.

Todos os dias, meça a temperatura. O que diz o tempo? Qual é a pressão ambiente? E quais são as previsões?

Se o vento mudar e o tempo estiver ameaçador: tomem as devidas precauções, protejam-se. Espere até a próxima calmaria e aconselhe, talvez este seja o momento certo para se mexer.

Referência(s)

Gabrielle de Loynes

Artigo editado por Gabrielle Predko
Foto de Thomas Decamps

Para uma nova abordagem à motivação empreendedora

por Inès Gabarret, Benjamin Vedel.

A motivação é um tema bem conhecido na literatura de gestão e tem sido estudado há muito tempo fora da estrutura do empreendedorismo.

Foi originalmente definida como a energia que impulsiona a ação.

Um grupo de autores considera a motivação como:

• um impulso que visa a satisfação de uma necessidade (A. Maslow, 1954; F. Herzberg, 1959; C. Alderfer, 1969; D. McClelland, 1953);
• a realização de objetivos estabelecidos com antecedência (E. Locke, 1968);
• uma resposta atitudinal a uma situação que parece injusta (J. Adams, 1963);
• o cumprimento de uma expectativa (V. Vroom, 1964).

Do ponto de vista psicológico, a motivação tem sido explicada como um condicionamento. Um comportamento que visaria evitar a dor e a busca da felicidade e do prazer (B. F. Skinner, 1963).

Finalmente, um quadro final divide a motivação em duas subdimensões: intrínseca e extrínseca. A primeira refere-se à busca do interesse próprio, enquanto a segunda olha para a recompensa que segue determinado comportamento, como dinheiro e status (A. Carsrud e M. Brannback, 2011).

Neste texto, estamos interessados ​​na motivação empreendedora.

A literatura sobre motivação empreendedora considera que a criação de um negócio pode ser escolhida ou imposta. Pode ser desencadeada pela presença de uma oportunidade de negócio, ou pela necessidade de remuneração em caso de desemprego.

Seguindo essa visão, geralmente aparecem duas dimensões exclusivas, denominadas “push” e “pull” respectivamente.

As dimensões

A abordagem “push” corresponde ao conceito de empreendedorismo por necessidade.

Tem dois aspectos. A primeira, de natureza econômica, diz respeito ao fato de não ter emprego. A segunda, de natureza não econômica, é materializada pela insatisfação no trabalho.

No outro extremo, a abordagem “pull” corresponde ao empreendedor por oportunidade.

Também tem dois componentes (econômico e não econômico): a descoberta de uma oportunidade de negócio e o desejo de independência.

Uma particularidade dessas abordagens é a natureza mutuamente exclusiva das dimensões “push/pull”. Alguém é push ou pull, não podendo ser os dois ao mesmo tempo.

No entanto, as mudanças no ambiente de trabalho têm gerado perfis atípicos de empreendedores.

Todas essas novas figuras empreendedoras diferem da visão monolítica do empreendedor do passado. O momento é de autonomia, em busca de sentido.

Surge então a questão: até que ponto a abordagem necessidade/oportunidade é adequada para interpretar a motivação empreendedora?

Motivação empreendedora

Os estudos têm mostrado que a motivação empreendedora pode variar ao longo do tempo, e revelar-se diferente em cada grupo de empreendedores.

A motivação empreendedora não se limita às duas dimensões acima relatadas: “pull” (oportunidade, independência) e “push” (necessidade e insatisfação).

Foram observadas quatro dimensões distintas:

1. oportunidade econômica (representada pela possibilidade de aumento de renda);
2. necessidade (consequência do desemprego);
3. insatisfação com o trabalho anterior; e
4. desejo de trabalho, autonomia e independência.

Ao mesmo tempo, verifica-se que as análises baseadas na distinção “push/pull” causam dificuldades em termos de interpretação. De fato, o desejo de independência atrai e empurra o indivíduo para o empreendedorismo.

As quatro dimensões podem ser vistas de forma positiva ou negativa. Por exemplo, a satisfação no trabalho pode ser entendida como um fator negativo (a insatisfação que empurra o indivíduo para a criação de um negócio), ou como um fator positivo (a procura de satisfação que atrai para a criação de um negócio).

Uma nova abordagem

Além das múltiplas abordagens para estudar a motivação empreendedora, o modelo “push/pull” continua sendo o mais utilizado na pesquisa em Ciências da Administração.

A facilidade de uso do modelo o tornou um sucesso.

No entanto, a ferramenta é criticada pela exclusividade de escolha e requer adaptação. O modelo é restritivo quando se trata de explicar as motivações de novos perfis de empreendedores.

De fato, estudos mostram que os indivíduos pesquisados ​​são forçados a escolher entre uma motivação “push” ou “pull”, não havendo espaço para uma opção entre esses dois extremos.

Assim, aqueles que estão no meio tendem a escolher a opção push. Isso se explica pelas conotações negativas associadas ao empreendedorismo por necessidade. As conclusões do estudo podem subestimar o empreendedorismo por necessidade e superestimar o por oportunidade.

Em geral, considera-se que a criação de empresas é desencadeada mais por situações negativas (como guerra, desemprego, insatisfação) do que por situações positivas.

No entanto, as mudanças na vida de um indivíduo serão causadas por uma combinação de fatores positivos e negativos, ou seja, por combinações de fatores push e pull.

Diante dos problemas de uma classificação mutuamente excludente, vários autores propõem que a motivação empreendedora seja estudada como um continuum ao longo do qual podem existir diferentes combinações de fatores.

Assim, os últimos estudos sobre motivação empreendedora classificam os empreendedores em três grupos: motivação push, motivação pull e motivação mista.

Fatores

A motivação empreendedora é composta por múltiplos fatores, entre os quais são frequentemente citados:

• desejo de independência;
• atração pelo ganho;
• necessidade de realização;
• personalidade do indivíduo;
• identificação de uma oportunidade;
• busca de um estilo de vida;
• controle do próprio destino;
• segurança econômica da família; e
• construção de um negócio transmissível.

Além dessa complexidade, certos elementos aparecem regularmente:

1. Importância de uma recompensa monetária extrínseca (a aquisição de riqueza, o aumento da renda);
2. Necessidade de uma recompensa intrínseca relacionada à realização de uma tarefa (perseguir um desafio, crescer);
3. Busca de autonomia e independência (manter a liberdade, criar o próprio emprego, ser o próprio patrão, controlar o próprio destino); e
4. Segurança de sua família (garantir o futuro econômico de sua família, criar um negócio para repassar aos filhos).

4 componentes

Para além das classificações “push/pull”, a motivação empreendedora pode ser entendida através de quatro grandes componentes:

• dois dos quais de natureza econômica:
  • (1) a necessidade de um meio de subsistência ou de criação de emprego próprio na a falta de oportunidades no mercado de trabalho; e
  • (2) o desejo de melhorar a renda ou a possibilidade de ter um negócio altamente lucrativo.
• outros componentes não econômicos:
  • (1) a busca por um trabalho satisfatório, no qual o indivíduo possa expressar todas as suas capacidades e realizar todos os seus sonhos profissionais; e
  • (2) o desejo de independência e autonomia, de prestar contas apenas si mesmo.

Essa representação em quatro componentes permite entender a motivação empreendedora como combinações específicas de diferentes fatores.

Um indivíduo pode se sentir motivado pela criação empreendedora porque encontrou uma oportunidade de negócio (motivação por oportunidade). Mas esse mesmo indivíduo pode se sentir insatisfeito em seu trabalho e querer deixar seu cargo (motivação por insatisfação).

Neste exemplo, o indivíduo está limitado a escolher uma motivação “pull” (oportunidade) ou “push” (insatisfação). Uma ou outra. Sua escolha não será totalmente representativa de sua motivação, pois é, na realidade, uma composição de fatores “pull” e “push”.

Além disso, um indivíduo pode se sentir insatisfeito em seu trabalho (motivação por insatisfação), mas não querer encontrar outro emprego, atraído por um desejo de autonomia e independência (motivação por independência). Aqui, sua escolha (“push” ou “pull”) também será parcialmente representativa.

Ao retirar a exclusividade na escolha dos fatores motivacionais, os pesquisadores podem avaliar os motivos que levam cada indivíduo à criação empreendedora e apresentar um quadro mais representativo de suas reais motivações.

Considerações finais

O empreendedorismo está se tornando cada vez mais importante, se desenvolvendo e se tornando mais complexo.

A motivação empreendedora é um conceito que tem sido bastante estudado, mas que ainda é suscetível de evoluir. Com a ascensão do empreendedorismo e a entrada no campo da criação de negócios de novos perfis de empreendedores.

Além disso, alguns estudos indicam a existência de uma ligação entre motivação e desempenho. Isso implica que a ajuda (apoio, financiamento) pode ser concedida mais facilmente a um tipo de empresário em detrimento de outro.

Por fim, a compreensão dos motivos que levam os indivíduos a criar negócios também permitirá oferecer um suporte personalizado adequado.

Referência(s)

Inès Gabarret, Benjamin Vedel – Pour une nouvelle approche de la motivation entrepreneuriale.

Fatores que influenciam a motivação e o comprometimento com o trabalho

Todos os dias que nos dedicamos a uma atividade profissional, nosso ambiente de trabalho é fonte de motivação ou desmotivação para nós.

Este ambiente influencia diretamente nosso compromisso com a empresa. Como explicar esse fenômeno?

A necessidade de se sentir importante

A necessidade de se sentir importante é intrínseca ao ser humano. Estimula a autoestima e promove o bem-estar.

Mary Kay Ash, que se tornou bilionária por construir a Mary Kay Cosmetics, recomenda imaginar que todas as pessoas que você conhece estão usando um adesivo que diz:

“Faça-me sentir importante”.

Para satisfazer a necessidade de cada um de seus funcionários de se sentir importante, você deve estar ciente de como interage com essas pessoas, mesmo em seus menores gestos.

James MacGregor Burns, um cientista político americano, escreveu um livro chamado Leadership (Harper & Row, 1978), ganhando o prestigioso Prêmio Pulitzer.

Neste livro notável, ele escreve:

“Na vida real, o conselho mais prático para os gestores não é tratar os peões como peões, nem os príncipes como príncipes, mas as pessoas como pessoas“.

Tratar as pessoas com respeito gera respeito

Não está em seu poder tratar as pessoas com respeito e garantir que outros membros da administração façam o mesmo?

Embora todo ser humano mereça ser tratado com respeito, muitos líderes apontam que você precisa tratar aqueles que trabalham para você com o maior respeito para incutir neles um sentimento de pertencimento.

O reconhecimento pelo bom trabalho é desejado e conquistado

De acordo com uma pesquisa da American Psychological Association (APA) de 2012, sentir-se valorizado é um indicador chave do desempenho no trabalho.

Colaboradores que se sentem valorizados são mais propensos a investir em seu trabalho, pois se sentem satisfeitos e motivados.

Todos devem realmente obter reconhecimento por seu trabalho. Connie Podesta e Jean Gatz, dois consultores de gestão, escreveram um livro chamado “Como ser a pessoa que as empresas de sucesso lutam para manter” (publicado pela Simon & Schuster em 1997).

Segundo os autores, é importante que cada líder leve em conta a necessidade de reconhecimento de seus colaboradores. Ignorar essa regra de conduta teria, segundo eles, efeitos desastrosos no comprometimento e motivação dos funcionários.

Uma cultura corporativa inspiradora

Independentemente do seu setor – se você oferece um serviço ou produto – é importante que a cultura da sua empresa seja imbuída de significado.

Estudos de McKnight, Kashdan e Todd realizados em 2009 mostram que as pessoas que têm uma motivação ou propósito específico são mais criativas e bem-sucedidas.

Uma pesquisa de Adam Grant, da Wharton Business School, mostra que mesmo funcionários insatisfeitos se sentem melhor no trabalho quando dedicam tempo a boas causas.

Esses achados mostram que os programas de trabalho apoiados são eficazes não apenas porque as pessoas recebem ajuda, mas também porque podem oferecê-la.

Isso não é surpreendente, pois somos seres fundamentalmente sociais. Acreditar que as interações no local de trabalho são apenas trocas transacionais é um erro.

De acordo com um estudo britânico de 2014 da AAT, camaradagem e reconhecimento são ainda mais importantes para muitos trabalhadores do que um alto salário.

Para aumentar a satisfação dos seus colaboradores e atuar diretamente na sua motivação e empenho, deve, portanto, focar-se em:

• o sentimento de realização;
• a gratidão;
• desafios no trabalho;
• a responsabilidade; e
• crescimento e desenvolvimento pessoal.

Referência(s)

HotellerieJobs

Quebre a ligação entre remuneração e motivação

Um experimento de eliminação de um modelo de pagamento por desempenho reforçou os resultados, a retenção e o engajamento da força de vendas no Hilti Group.

por Jonas Solbach, Klaus Möller e Franz Wirnsperger.

Os sistemas de remuneração de pagamento por desempenho (RPD) foram inventados na era industrial para impulsionar o desempenho individual. Apesar de pesquisas mostrarem que essa abordagem não é adequada para grande parte do trabalho de conhecimento realizado nas organizações hoje, a prática persiste como norma.

Os sistemas de compensação permanecem presos no passado por várias razões.

A primeira é, essencialmente, a inércia.

As empresas utilizam o RPD há décadas, e as melhores práticas divulgadas pelos consultores de remuneração costumam derivar dele.

Além disso, a maioria dos líderes não está ciente da pesquisa sobre RPD ou a descarta como não confiável.

Finalmente, deixar o RPD para trás e dar o salto necessário para projetar e implementar um novo sistema de remuneração pode ser uma perspectiva assustadora, dado o impacto potencial no desempenho e nos resultados como consequência de um erro.

No entanto, as organizações podem ter mais a perder ao não ir além do RPD.

Realizamos um experimento em larga escala com um sistema de compensação independente. Os resultados apontam para não utilizar mais o RPD.

Os elementos disfuncionais do RPD

Nos últimos 50 anos, acadêmicos como Edward L. Deci e Jeffrey Pfeffer, e especialistas como Alfie Kohn e Daniel H. Pink, têm argumentado que o RPD é inerentemente disfuncional. Isso decorre de duas fontes primárias.

Primeiro

RPD está focado em resultados estritamente definidos, como o número de vendas fechadas. Mas ignora as maneiras pelas quais esses resultados são produzidos.

Isso introduz a possibilidade de que o acaso – ou, pior, comportamento antiético – seja recompensado. Ainda, que a busca para alcançar a recompensa prometida prejudique outros comportamentos desejáveis, como trabalho em equipe e colaboração.

Em segundo lugar

O RPD fornece a motivação extrínseca da recompensa financeira, mas ignora os motivadores intrínsecos poderosos e benéficos, como

• a alegria da tarefa em si,
• a sensação de contribuir e pertencer a uma equipe
• e o desenvolvimento pessoal.

As recompensas financeiras levam os funcionários a perseguir metas específicas e evitar atividades que não levem diretamente ao alcance dessas metas.

O RPD suprime a motivação intrínseca, levando, na melhor das hipóteses, à conformidade. E falha em nutrir um compromisso duradouro do funcionário ou identificação com a empresa.

A longo prazo, isso reduz o desempenho geral.

Apesar das disfunções que produz, o RPD tem seus usos. Pode gerar desempenho superior quando os empregos oferecem pouca ou nenhuma oportunidade de motivação intrínseca. Quando os trabalhos são monotonamente simples ou orientados por volume, a motivação extrínseca fornece um ponto focal para o esforço e o comportamento do funcionário.

Mas o RPD prejudica o desempenho do trabalho que exige que as pessoas explorem problemas complexos, desenvolvam soluções criativas e alcancem resultados qualitativos que não podem ser totalmente especificado com antecedência.

Além disso, quando as metas de desempenho se tornam obsoletas, como quando as linhas de produção param e as vendas caem durante a rodada inicial de bloqueios do COVID-19, o RPD perde seu poder motivacional porque não pode entregar as recompensas que prometeu.

Procurando alternativas ao pagamento por desempenho na Hilti

Os líderes do Hilti Group, com sede em Liechtenstein, que oferece produtos e serviços para a indústria da construção, têm suas próprias dúvidas sobre a eficácia do RPD e se seu foco no desempenho individual está fora de sintonia com a cultura colaborativa da empresa.

A empresa familiar emprega mais de 30.000 pessoas, 70% das quais vendem seus produtos e serviços diretamente a empreiteiros em canteiros de obras em 120 países.

A Hilti tem uma estrutura descentralizada e as organizações nacionais mantêm as suas próprias forças de vendas.

À medida que a variedade e a complexidade do portfólio de produtos e serviços da empresa aumentaram, também aumentou o desafio para seus vendedores.

Inicialmente, eles simplesmente ofereciam os produtos da empresa ao maior número possível de contratados em seus territórios atribuídos. Mas, à medida que a Hilti penetrava totalmente em seus territórios de vendas, o crescimento contínuo exigia que a empresa ganhasse uma parcela maior de carteiras de empreiteiros.

Para isso, a empresa aumentou a personalização e adicionou novas soluções digitais. Mas esses movimentos também levaram a vendas mais complexas, ciclos de vendas mais longos e uma abordagem de venda baseada em soluções.

Consultores

Hoje, os vendedores da Hilti são mais parecidos com consultores.

Muitas vezes, eles se especializam nas necessidades de setores específicos e colaboram com colegas, engenheiros de campo, pessoal de atendimento ao consumidor e líderes de equipe para satisfazer as necessidades do cliente.

A compensação de vendas na Hilti foi baseada em um sistema de pagamento por desempenho que é adaptado, dentro de diretrizes estabelecidas centralmente, às necessidades locais.

Mas o foco do RPD no desempenho e volume de vendas individuais está cada vez mais fora de sintonia com a estratégia e cultura da empresa. Assim, em 2018, a administração da Hilti pediu-nos para propor e testar um novo sistema de compensação de vendas que se adequasse melhor às suas necessidades.

Pesquisa

Analisamos globalmente as organizações de mercado da empresa e identificamos uma organização de um país na Europa Oriental que se adequava ao estudo rigoroso de uma intervenção envolvendo um novo sistema de compensação.

Na época, os 190 vendedores da entidade do país recebiam 65% do salário em remuneração fixa e 35% em remuneração variável, em média. Mas havia problemas com este sistema.

A administração estava investindo uma quantidade significativa de tempo e energia no estabelecimento de metas de remuneração justas e motivadoras.

Ciclos de vendas mais longos e o esforço de equipe necessário para fechar negócios dificultavam a atribuição de vendas a vendedores individuais.

Além disso, as questões de quando e como ajustar as metas eram frequentemente debatidas e contestadas.

Apesar dos esforços da administração para resolver esses problemas usando várias fórmulas, estabelecer metas para bônus representava um desafio crônico que frequentemente resultava em insatisfação dentro da força de vendas.

O sistema de remuneração também se tornou muito complexo devido aos esforços da administração para usá-lo para impulsionar um número cada vez maior de prioridades organizacionais.

Muitos vendedores não entendiam seu pagamento de compensação ou quais ações deveriam incentivar, tornando todo o sistema ineficaz como ferramenta motivacional.

Outra questão era que os vendedores estavam se voltando para comportamentos táticos para fechar as vendas necessárias para ganhar seus bônus mensais.

Esses comportamentos diluíram a estratégia de vendas da organização, que visava investir o tempo necessário para estabelecer e nutrir relacionamentos de longo prazo com os clientes, baseados em valor.

E, finalmente, os vendedores estavam descontentes com a variabilidade de sua remuneração. Ciclos de vendas longos causavam um alto grau de flutuação na compensação mensal de vendas, o que às vezes deixava os vendedores incapazes de pagar suas despesas.

Um novo sistema de compensação

Em 1º de janeiro de 2019, a organização do país selecionado para o experimento lançou um novo sistema de compensação de vendas que não vinculava recompensas a metas predefinidas.

Sob o novo sistema, o conjunto de compensação de vendas fixas aumentou para 97% do pagamento total médio para toda a força de vendas nos dois anos anteriores.

Individualmente, os vendedores recebem uma porcentagem semelhante no salário fixo, com pequenas variações com base no tempo de serviço e no desempenho.

Essa mudança pretendia sinalizar maior confiança nos vendedores.

O novo sistema de remuneração também expandiu a estrutura existente para promoção de vendedores de três níveis para sete níveis, com base no tempo de serviço e no desempenho, para dar a eles um plano de carreira de longo prazo.

Além disso, a organização do país estendeu o uso de competições semelhantes a jogos de vendedores individuais para equipes de vendas.

Essas competições trimestrais, que foram financiadas com os 3% restantes do pool geral de compensação de vendas, apresentavam recompensas não monetárias, como vouchers para jantares em família e parques de diversões.

Para avaliar os resultados produzidos pelo novo sistema de remuneração independente de metas, realizamos quatro pesquisas online com a força de vendas ao longo de 17 meses.

Registramos os seguintes resultados

Melhores resultados de vendas.

Inicialmente, os resultados de vendas sob o novo sistema nos deram uma pausa.

Em 2018, último ano sob o antigo sistema RPD, o crescimento das vendas líquidas foi de 14,4%; em 2019, sob o novo sistema independente de metas, o crescimento das vendas líquidas desacelerou para 11,1%.

Esses números não levaram em conta o mercado de construção do país, que é altamente cíclico e começou a desacelerar em 2019.

Quando comparamos o crescimento das vendas em relação ao crescimento do mercado, descobrimos que a organização do país superou o mercado por um fator de 1,4 em 2019 — totalmente o dobro da taxa de 2018.

Além disso, quando analisamos os resultados de vendas dos vendedores mais motivados extrinsecamente, conforme identificado em nossas quatro pesquisas, eles ainda superaram a taxa média de crescimento de vendas líquidas da organização.

Isso acalmou as preocupações de que o desempenho dos vendedores mais motivados por bônus de desempenho iria vacilar sob o novo sistema de remuneração.

Rotatividade mais baixa.

Apesar de um mercado de trabalho apertado, o volume de negócios dentro da força de vendas diminuiu mais de 4% sob o novo esquema de remuneração em 2019 em comparação com o volume de negócios em 2018 sob o sistema RPD.

Maior satisfação dos funcionários.

Toda a organização do país relatou melhorias significativas em seus índices anuais de satisfação dos funcionários. Esses índices foram superiores aos cinco anos anteriores.

Embora esse resultado seja provavelmente atribuído a uma combinação de esforços, houve uma melhoria uniforme e significativamente desproporcional na satisfação com remuneração e reconhecimento dentro da força de vendas.

A satisfação com a remuneração dentro da força de vendas aumentou 19%, em comparação com um aumento de 9% em toda a força de trabalho nas pontuações anuais.

Além disso, nossas pesquisas descobriram que a percepção de justiça de remuneração dentro da força de vendas aumentou significativamente. De 2018 a 2020, a percepção de justiça entre os vendedores aumentou 15%.

Maior esforço de trabalho.

Os temores de que o novo sistema de compensação resultaria em um afrouxamento do esforço de vendas não se materializaram.

Nossas pesquisas registraram um aumento linear no esforço de trabalho de 7% de 2018 a 2020. As percepções de vadiagem de colegas de trabalho aumentaram apenas 2% no mesmo período.

Com base nos resultados acima, a equipe de liderança do país ficou convencida de que o sistema de remuneração independente de metas estava superando o sistema de RPD.

Em 2021, a equipe fez uma modificação no sistema substituindo os prêmios não monetários na competição por equipes por recompensas monetárias, acreditando que reforçar a competição dessa maneira não resultaria em resultados negativos ou prejudicaria a colaboração.

Entretanto, várias outras organizações nacionais dentro da Hilti introduziram os seus próprios sistemas de compensação independentes de metas.

Você está pronto para abandonar o RPD?

Nossa pesquisa sugere que os sistemas de remuneração independentes de metas podem ser superiores aos sistemas de RPD em organizações que dependem muito do trabalho do conhecimento e da colaboração, sob certas condições.

Primeiro, a organização deve ter atingido um certo nível de maturidade cultural, evidenciado pelos altos níveis de confiança dos funcionários na liderança e no processo de desenvolvimento de talentos. A cultura também deve ser orientada para o desempenho, com metas e métricas desafiadoras que são usadas para responsabilidade e melhoria de desempenho.

Em segundo lugar, um sistema de compensação independente de metas deve incorporar várias opções essenciais de projeto. Estabelecer o nível certo de salário fixo é uma escolha particularmente crucial:

precisa ser competitivo no mercado e sinalizar de forma convincente a confiança da administração nos funcionários.

Terceiro, a implementação bem-sucedida de um novo sistema de remuneração requer o apoio total dos líderes seniores. Eles devem se comprometer não apenas a fazer as mudanças instrumentais, mas também a aceitar plenamente os pressupostos comportamentais subjacentes em relação à conveniência da motivação intrínseca.

Além disso, o novo sistema deve estar alinhado com todos os programas e processos atuais.

Referência(s)

Jonas Solbach, Klaus Möller e Franz Wirnsperger.

Quais são os 5 fatores de motivação no trabalho [será que vale pro Brasil?]

Se uma boa remuneração continua sendo um poderoso fator de motivação, o salário está longe de ser o único critério importante para os funcionários de uma empresa.

Do bem-estar no trabalho para a comunicação através da cultura da empresa, os fatores motivacionais são numerosos. Eles tendem a ser mais orientados para o humano e profissional do que em um aspecto material ou financeiro.

Em termos concretos, aqui estão os 5 fatores motivacionais para o trabalho.

1. Condições de bem-estar e de trabalho

No geral, a melhoria das instalações, layout de espaços de trabalho e de descanso são boas práticas para melhorar o conforto de seus funcionários.

Se as condições de trabalho tiverem um impacto direto no bem-estar dos colaboradores, este bem-estar não é suficiente. Você precisa ir mais longe.

De acordo com um estudo realizado em 2018 pelo Hub, entre os elementos determinantes, destacam-se:

• uma atmosfera amigável entre os colegas (29%);
• o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional (21%);
• a capacidade dos gerentes de reconhecer a qualidade do trabalho realizada (13%);
• uma posição interessante oferecendo missões relevantes (16%); e
• igualdade e respeito pelos empregados (11%).

2. Comunicação e Gestão Participativa

Um dos tipos de atitude que tende a melhorar a motivação no trabalho dos funcionários é a gestão participativa.

Em resumo, consiste em estabelecer uma relação de confiança entre gerentes e colaboradores.

Sem querer perturbar a organização da empresa, para estabelecer uma gestão participativa, você pode implementar:

• Comunicação transparente

Para se sentir realmente envolvido em seu trabalho, o funcionário precisa entender como e porquê o projeto que ele participa existe. Ele também precisa saber os resultados e benefícios deste projeto.

Geralmente, para otimizar e manter a motivação de seus funcionários, sua comunicação deve ser a mais fluida e transparente possível.

• Gestão participativa

A gestão participativa também envolve a delegação de parte do poder gerencial para as equipes, um ganho de autonomia dessas equipes e responsabilidade à tomada de decisões.

No entanto, entre os fatores motivacionais dos funcionários, também encontramos o desejo de ter mais autonomia enquanto permanece supervisionado.

Em outras palavras, deixando o funcionário praticar sua profissão implantando todas as suas habilidades e know-how, que envolve a responsabilidade das conseqüências das decisões que toma e as tarefas que ele realiza.

3. Cultura corporativa

Colaboradores, para se manterem motivados, não devem ser individualistas e pensar apenas em suas próprias carreiras e benefícios. Eles devem se envolver pessoalmente em uma abordagem coletiva que acreditam firme e sinceramente.

É graças a este espírito do grupo, voltado para a empresa como um todo, que a motivação no trabalho dos funcionários pode permanecer ideal e durar no tempo.

É aqui que a cultura corporativa intervém.

A cultura se manifesta por valores e objetivos comuns. Ela proporciona uma imagem positiva que os funcionários não hesitarão em transmitir pra fora da empresa.

4. Treinamento

Poucas situações não estão mudando constantemente.

Treinar regularmente seus funcionários para melhorar suas habilidades também é importante para eles. É claro que o treinamento deve ser escolhido de acordo com as missões a serem feitas e os objetivos a serem alcançados.

Esse processo terá que ser explicado em toda a transparência.

Um funcionário que entende claramente por que é enviado a tal treinamento, a importância e as apostas que o seu envolvimento terá para a empresa, contribui muito para melhorar e manter sua motivação no trabalho.

5. Remuneração

Mesmo sem ocupar o primeiro lugar entre os fatores motivacionais, a remuneração permanece entre as 5 mais importantes.

É um fator de motivação que não deve ser negligenciado.

Por outro lado, a remuneração não se limita ao salário. Também é uma oportunidade para melhorar o bem-estar dos funcionários, incluindo a adição de outros benefícios.

Cada empresa pode adaptar sua remuneração para torná-la atraente sem explodir seu orçamento de RH. Como exemplos:

• planos de saúde;
• auxílio ao transporte;
• incentivos à capacitação profissional;
• disponibilização de creche; ou
• qualquer outro meio que possa atender às expectativas dos funcionários.

Considerações finais

Nos últimos anos, são os fatores humanos (confiança, relações trabalhistas, desenvolvimento pessoal, bem-estar e condições de trabalho) que os que mais contribuem para a motivação dos funcionários.

As empresas precisarão adaptar-se e ter ferramentas e soluções eficazes para todos os casos.

O que você acha? Quais são os seus fatores de motivação no trabalho? Deixe-nos um comentário abaixo.

Referência(s)

Sébastien Canard – Quels sont les 5 facteurs de motivation au travail des Français en 2020 ?