Os 5 novos princípios de mudança transformacional

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Os 5 novos princípios de mudança transformacional

Transforming While Performing reuniu opiniões de mais de 400 executivos seniores com experiência de transformação de negócios em grandes empresas (mais de 500 funcionários) na Europa, América do Norte e Ásia.

Ao analisar as respostas de indivíduos em empresas de alto crescimento, o relatório é capaz de identificar uma série de características comuns que compreendem uma mentalidade aspiracional entre os líderes empresariais de sucesso de hoje.

Introdução

Há mais de 2.000 anos, o antigo filósofo grego Heráclito identificou que o único aspecto permanente da vida é a mudança. Da história antiga à moderna, da revolução industrial à digital, a necessidade de aceitar que a mudança é constante não é um conceito novo.

Estamos vivendo em uma época em que as mudanças são tão rápidas, tão imprevisíveis e sem precedentes, que planejamentos para certezas é quase obsoleto.

  • A paisagem social e política global pode ser transformada quase da noite para o dia com a eleição de um novo regime.
  • As ações podem subir e cair com base em um comentário descartável na mídia social.
  • Notícias – reais e falsas – podem atingir bilhões de pessoas simultaneamente.

A população global está passando por uma era de instabilidade sem precedentes nos tempos modernos. Com isso, as necessidades
dos consumidores pode mudar durante a noite.

Conforme as necessidades mudam, também mudam os processos, sistemas e comportamentos pelos quais as empresas devem operar para atender a essas necessidades.

A era digital não é um fenômeno novo: a computação e a internet são lugares-comuns há quase duas décadas. Estamos vendo a segunda geração de crianças crescer com a tecnologia digital ao seu alcance. Mas cada ano vê mais progresso do que o anterior. Cada desenvolvimento tem mais alcance e impacto do que antes.

Isso coloca o consumidor em uma posição única na história.

Como indivíduos, estamos à mercê de eventos globais naturais e políticos. Mas, juntos, temos o poder de promover uma transformação social em grande escala.

As organizações globais não podem mais ditar tendências. Devem antecipá-las, adaptar-se para atender às necessidades que delas decorrem e refletir sobre seu próprio lugar nesta paisagem em constante mudança.

Para fazer isso, precisamos repensar a maneira como abordamos a mudança.

O que está no cerne de uma mudança bem-sucedida?

Como podemos ajudar a nós mesmos e aos outros a seguir em frente?

Com isso em mente, identificamos líderes globais em negócios que estão passando ou passaram por mudanças significativas em suas organizações.

Aprendemos que as organizações que continuam a experimentar crescimento (definido por um aumento ano após ano) são lideradas por aqueles que abraçam a mudança.

Descobrimos uma mentalidade vencedora de líderes que encorajam mudanças transformacionais contínuas. E constatamos que os líderes mais bem-sucedidos em termos reais são aqueles que exibem altos níveis de consciência e se adaptam rápida e decisivamente.

Trabalhamos em estreita colaboração com essas organizações de alto valor e seus líderes mais seniores, reunindo ideias daqueles que entregam resultados de forma consistente.

Estamos compartilhando o que aprendemos para impulsionar e estimular a conversa em torno da mudança e ajudar todos a continuar caminhando em direção a um crescimento saudável e sustentável.

Para ajudar a moldar essa transformação, identificamos os cinco novos princípios de mudança bem-sucedida:

O que está no cerne de uma mudança bem-sucedida?

Conversamos com empresas globais que anteciparam com sucesso a mudança transformacional. Trabalharam em estreita colaboração com elas para reunir percepções que direcionam e estimulam a conversa sobre a mudança.

Investigamos as mentalidades vencedoras dos líderes e aprendemos com aqueles que exibem altos níveis de consciência e agilidade. Que respondem de forma rápida e decisiva e se adaptam a paisagens em mudança.

Juntos, identificamos novos princípios para ajudar empresas globais de todos os tamanhos a se adaptarem para um mundo que está passando por mudanças e instabilidade em um nível sem precedentes.

As necessidades dos consumidores estão mudando aparentemente da noite para o dia e, com eles, os processos, sistemas e comportamentos pelos quais as organizações devem operar.

Líderes em todo o mundo reconhecem que o empoderamento do consumidor e as demandas em constante mudança causadas pela revolução digital estão forçando uma mudança transformacional contínua nas organizações.

E embora os princípios que identificamos se apliquem a organizações de todas as formas e tamanhos, reconhecemos que mudança significa coisas muito diferentes para pessoas diferentes.

Mudar é constante, fluido e imprevisível.

De maneira crítica, devemos desintoxicar a palavra mudança. Mudança não é mais algo que é decidido em uma sala de reuniões e depois entregue através da hierarquia da organização.

Mudar é constante, fluido e imprevisível.

Requer alinhamento organizacional, forte liderança positiva e capacitação individual.

Exigir vitalidade

Devemos exigir vitalidade e mudar continuamente para nos adaptarmos e prosperar, reagindo rapidamente às mudanças na demanda do cliente.

Desenvolver para capacitar

Precisamos nos desenvolver para capacitar. Confiar que as pessoas terão um desempenho interno em suas funções e dando-lhes a liberdade de tomar decisões em linha com os valores organizacionais.

Avançar com clareza

Precisamos avançar com clareza e percepção. Reconhecendo nosso passado, ouvindo e aceitando as experiências vividas pelas pessoas para aprender e seguir em frente.

Recrutar e desenvolver

E, finalmente, precisamos recrutar e desenvolver para um novo conjunto de habilidades. Liderando com agilidade e positividade e contratando pessoas que prosperam em mudanças e ultrapassando limites.

Considerações finais

Aqueles que são guiados por esses princípios têm mais probabilidade de prosperar do que aqueles que resistem à mudança.

Nossa pesquisa revelou uma correlação clara entre líderes com uma mentalidade de crescimento positiva e empresas de sucesso.

Os líderes empresariais que sentem positivamente a mudança, incentivam um ambiente de trabalho em evolução e têm uma mentalidade que adota esses novos princípios, continuam a orientar suas organizações em direção ao crescimento da receita.

Os funcionários dessas organizações de sucesso são mais propensos a se sentirem fortalecidos. Estão mais dispostos a assumir riscos e
têm uma crença mais forte no poder do trabalho em equipe.

Em contraste, nossa pesquisa revelou que aqueles que operam em estagnação ou as empresas em declínio eram mais resistentes à mudança, mais lentas para se adaptar e tinham pouca afinidade com os princípios orientadores da mudança.

Acreditamos que os líderes podem adotar essa mentalidade vencedora.

Acreditamos que é possível acolher a mudança, sentir-se confortável com o desconforto, abraçar a oportunidade de motivar e inspirar.

Para líderes que querem conduzir suas organizações em direção ao crescimento sustentável, esse alto nível de agilidade não é apenas desejável – é essencial.

Como atingir a autodisciplina

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Como atingir a autodisciplina

como atingir a autodisciplina

por Julia Hanke.

Boa notícia e má notícia.

Boa notícia: você pode praticar a autodisciplina! Má notícia: não é fácil!

Parece paradoxal, portanto, contraditório e incompatível:

você tem que exercer disciplina para ser autodisciplinado!

Não deixe que isso o desencoraje. Acreditamos que, uma vez que você compreenda o contexto e os componentes da autodisciplina, tudo ficará mais simples.

Como tantas vezes acontece, a consideração do significado, mas também do contexto, é de enorme importância.

Existem tantos significados para a palavra “autodisciplina” quanto pessoas que a usam. Portanto, vamos começar entendendo o significado.

O que é autodisciplina?

Com base na pesquisa para seu livro, Dr. Windy Dryden dividiu autodisciplina em cinco componentes:

A MELHORIA
MESMO A LONGO PRAZO (MLP)
CASCA DE BANANA PARA MELHORIA
O EU DE CURTO PRAZO
AUTO EXECUTIVO

Então, o que é autodisciplina?

Você é autodisciplinado quando está empenhado em trabalhar em seus objetivos de longo prazo e renunciar a objetivos de curto prazo se eles se revelarem obstáculos para seus objetivos de longo prazo.

Você também decidiu agir de acordo com suas especificações.

Quando você é autodisciplinado, reconhece que há uma parte de você que deseja satisfazer as metas de curto prazo, mas que é perfeitamente capaz de colocá-las em espera.

Você tomou uma decisão consciente sobre o que é melhor para você e o que é de seu interesse.

Agora vamos dar uma olhada no que o Dr. Windy Dryden entende os cinco componentes com mais precisão.

A MELHORIA

O termo melhora já sugere que a condição futura é saudável ou boa para você. Trata-se de um estado de melhor bem-estar físico, mental e, se relevante, espiritual.

Se você ainda não atingiu esse estado, é muito provável que cumprir suas metas de curto prazo seja uma prioridade para você.

Para melhorar o bem-estar, você precisa alinhar suas prioridades com seus objetivos de longo prazo. E isso geralmente tem duas consequências de curto prazo. Você precisa:

  • se esforçar mais no curto prazo; e / ou
  • rejeitar os prazeres do curto prazo para alcançar um maior bem-estar no longo prazo.

Então, vejamos a meta de “perder peso”.

Se você ceder ao desejo de comer e não se exercitar mais, você estará satisfazendo seus objetivos de curto prazo. Assim, seu objetivo de longo prazo dificilmente será alcançado.

Isso é o que eu chamo de: “Faça dieta cruelmente e vá direto ao ponto”.

Se as afirmações anteriores estiverem corretas, então fica claro que há apenas uma regra básica por trás do assunto aparentemente multifacetado e complexo da dieta: “Autodisciplina”.

Então, por que não seguimos essa regra de autodisciplina?

Ah, é mesmo, havia quatro outros componentes e notas importantes a serem considerados.

E uma coisa já está clara para mim: raramente li descobertas mais simples e fáceis de implementar. Portanto, estou ainda mais curioso sobre o que está por vir.

MESMO A LONGO PRAZO (MLP)

Essa é a parte de você que tem visão e é encarregada de cuidar de interesses saudáveis ​​de longo prazo.

Interesses saudáveis ​​são todas as coisas que têm um efeito positivo em seu corpo, mente e alma.

Se você tem o MLP incorporado, então seu bem-estar é a prioridade nº. 1 e as aberrações de curto prazo que o prejudicam no longo prazo ficam em segundo plano.

É a parte que lembra você de forma realista de que não pode haver vitória sem esforço.

Portanto, sem diligência, não há preço. Mesmo que o mundo da mídia nos leve a acreditar no contrário.

Basta pensar nisso!

Quem você conhece que tem algo sem ter que fazer nada por isso?

Este abridor de olhos não pretende desmotivá-lo, pelo contrário: visa encorajá-lo a fazer sacrifícios de curto prazo por VOCÊ MESMO, para que SEU AUTO possa se beneficiar a longo prazo.

O eu de longo prazo evita que você se entregue aos prazeres que sabotam seus objetivos de longo prazo.

Ele o lembra dos benefícios das metas de longo prazo e de que o esforço certamente valerá a pena.

Portanto, se você fizer seu trabalho bem aqui, seu MLP lhe mostrará que fazer sacrifícios é valioso até para você como pessoa.

É o seu treinador pessoal e treinador para motivá-lo a se tornar forte para o seu AUTO.

CASCA DE BANANA PARA MELHORIA

Há muitas coisas a se considerar que serão obstáculos para o cumprimento de sua meta. No entanto, geralmente elas têm uma coisa em comum: A NATUREZA DO PRAZER.

Quem não conhece a situação:

O prazo para uma redação está chegando. A conclusão da quinta-feira à noite estava decidida. E então a chamada: Festa !!!! Muitas pessoas  gostam de ceder à “casca de banana” e esquecem completamente seus planos.

Outras pessoas nessa situação ficam em casa. De repente têm um ataque de limpeza e também não conseguem terminar a redação.

As razões para a não conclusão são diferentes, mas o obstáculo continua sendo um obstáculo: a redação não está concluída em ambos os casos.

É importante entender o que acontece se você não fizer o que deve para atingir seu objetivo de longo prazo e, em vez disso, se distrair no curto prazo.

Talvez você se sinta muito desconfortável ou simplesmente esteja farto dessas renúncias…

São inúmeras as razões pelas quais não fazemos a curto prazo o que é bom para nós a longo prazo.

Neste ponto, só é importante que você identifique os motivos, caso contrário, esses motivos irão garantir que você não alcance seu objetivo a longo prazo.

O EU DE CURTO PRAZO (ECP)

O “Eu de Curto Prazo (ECP)” entrou em jogo.

O eu, no curto prazo, cuida da satisfação dos instintos básicos. Você também pode descrevê-lo como “coma, beba e seja feliz …”

Aqui está uma observação da minha parte:

Isso não significa que não podemos nos divertir. Significa apenas que se torna um problema quando temos que servir ao nosso prazer sempre e imediatamente e não percebemos quando estamos causando muitos danos a nós mesmos a longo prazo.

O eu de curto prazo não está de forma alguma interessado nas necessidades de longo prazo.

É a criança que quer o sorvete na hora e, se não ganhar, grita como se estivesse apanhando.

Olha que esse não é apenas o comportamento de crianças pequenas. Algumas pessoas ainda estão no modo ECP, mesmo na idade adulta. É a parte de você que mais o impede de ser autodisciplinado.

Podemos até dar um passo adiante: o eu de curto prazo nos faz apegar-nos aos medos e fugir das coisas desagradáveis.

Felizmente, é muito raro uma pessoa ser completamente dominada por si mesma no curto prazo. Mas quando isso acontece, os efeitos são extremos.

Imagine se você não tivesse controle dos impulsos durante o dia e fizesse e dissesse tudo o que vem à mente e lhe desse  prazer … Quanto tempo você acha que levaria … até perder o emprego … sua esposa / seu marido …

EU EXECUTIVO

O quinto elemento é o EU executivo. Esta é a parte que medeia entre o seu EU de longo e curto prazo (nada funciona hoje sem mediadores).

Essa parte de você estabelece o equilíbrio entre perseguir seus objetivos de longo prazo e satisfazer seus objetivos de curto prazo.

Isso remove o equívoco comum de que a autodisciplina envolve controle rígido e escravidão. Se fosse esse o caso, então apenas perseguiríamos objetivos de longo prazo e enterraríamos as alegrias de curto prazo.

Portanto, se você estivesse apenas ouvindo a si mesmo a longo prazo, seria como despejar seu dinheiro no cofrinho todos os dias, sabendo que você nunca o gastará! O eu no assento do motorista, a curto prazo, desperdiçaria todo o dinheiro e não economizaria nada.

Nenhum deles é necessariamente ótimo. É função do eu executivo que você jogue algo em seu cofrinho para o futuro e gaste dinheiro com seus interesses e prazeres.

O equilíbrio faz a diferença.

Uma coisa que acho extremamente interessante é que você é mais eficiente quando persegue seus objetivos de longo prazo antes de perseguir seus objetivos de curto prazo.

Eu entendo isso muito bem.

Quando trabalho duro pela primeira vez e ganho minha recompensa, gosto ainda mais depois. Mas se, como em nosso exemplo, for à festa às quintas-feiras e não terminar a redação, posso ficar com a consciência pesada.

Referência(s)

Julia Hanke

Uma análise conceitual das teorias de liderança e motivação

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Uma análise conceitual das teorias de liderança e motivação

motivação e liderança

Liderança e motivação direcionam os comportamentos dos funcionários na organização

Liderança é um fenômeno importante que permite agir na direção de um objetivo. O recurso mais importante a ser alcançado é o fator humano.

Os recursos organizacionais são limitados.

Uma das maneiras mais importantes de direcionar o poder humano é implementar práticas de liderança eficazes, demonstrando habilidades e motivando os funcionários.

Conceito de liderança

A característica comum das definições sobre liderança é que ela é “um processo para reunir pessoas em torno de certos objetivos e alcançar esses objetivos.

Nos estudos, verifica-se que diferentes características pessoais vêm à tona no exercício da liderança. Essa combinação de recursos pode ser sintetizada com as seguintes capacidades:

  • tomar decisões; e
  • garantir e estabelecer honestidade, confiança, franqueza e respeito pelos funcionários.

Teorias de Liderança

Ao examinar os estudos da literatura, verifica-se que as teorias da liderança estão agrupadas em quatro categorias distintas.

• O período de traço e teorias de traço (antes de 1940)
• O período das teorias comportamentais (entre 1940 e 1960)
• O período das teorias de contingência (1960-1980)
• Novas abordagens e teorias de liderança (dos anos 1980 até o presente).

Abordagem de traços

A primeira abordagem desenvolvida sobre liderança é a abordagem de traços. Nesta teoria, o ponto central considera que os líderes

têm características físicas e habilidades que os distinguem dos outros.

Os testes realizados encontraram as seguintes características do líder:
• Características físicas: Energia e ser ativo.
• Inteligência e habilidade: Julgamento, conhecimento, fluência e precisão.
• Personalidade: Criatividade, franqueza, honestidade e comportamento ético.
• Características ocupacionais: motivo de realização, desejo de estar à frente, motivo de responsabilidade, autodirecionamento e assumir responsabilidade por atingir metas.
• Características sociais: capacidade de cooperação, prestígio, ser popular e social, habilidade interpessoal, participação social, cortesia e graça.

Essa teoria tem mostrado que, em algumas situações, certos membros do grupo têm mais do que as características do líder.

Teorias Comportamentais

A abordagem comportamental é baseada nas características da liderança, e não nas características do líder.

Ela é focada no comportamento em relação aos membros do grupo. A maneira como o líder se comunica com seus subordinados. Se delega autoridade, planejamento e forma de controle, maneira de estabelecer metas, etc.

Portanto, o comportamento do líder é que tem  importância.

Liderança é o papel desempenhado por um indivíduo em um grupo e o papel do grupo sobre o líder. É um processo de interação baseado na formação das expectativas dos membros do grupo.

O líder reflete os esforços dos membros do grupo.

Embora os pensamentos, motivos individuais e atitudes nem sempre sejam claros (visíveis), o comportamento de um líder é perfeitamente visível.

Teorias de Liderança Situacional

Essas teorias consideram que a eficácia do líder pode se desenvolver dependendo das situações.

Ele tem o poder de direcionar as ações de uma comunidade com suas qualidades e características comportamentais.

Além dessas habilidades, o líder deve se adaptar às condições ambientais internas e externas.

Existem as seguintes abordagens de contingência na liderança:

• Teoria da Contingência de Fiedler.
• Teoria da Liderança Sequencial.
• Teoria do propósito do caminho (Robert House e Martin Evans).
• Teoria Normativa de Vroom e Yetton.
• Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard.
• Teoria de rejeição da liderança tridimensional (líder eficaz e ineficaz).

O ponto comum dessas abordagens é:

um estilo de liderança orientado para a tarefa ou relacionamento.

Em alguns casos, um estilo de liderança centrado na tarefa pode não ser válido. Pelo contrário, em algumas situações, um estilo de liderança centrado no relacionamento pode ser produtivo e eficaz.

Novas abordagens de liderança (teorias pós-modernas) e seus tipos

Graças às mudanças nas dimensões ambientais, organizacionais e individuais provocadas pela competição global, estudiosos lançaram as bases para o desenvolvimento dessas novas abordagens.

As principais teorias que são discutidas no âmbito dessas abordagens são:

  • Teoria da Liderança Carismática;
  • Teoria da Liderança Transacional;
  • Teoria da Liderança da Liberdade Total;
  • Teoria da Liderança Visionária; e
  • Teoria da Liderança Transformacional.

Liderança Carismática

Carisma pode ser entendido como:

autoridade, fascinação irresistível exercida sobre um grupo de pessoas, supostamente proveniente de poderes sobrenaturais.

Consideram-se cinco capacidades que revelam a natureza e a dinâmica da liderança carismática:
• avaliar a situação e diagnosticar problemas;
• visão e habilidade de planejamento;
• comunicação;
• exibir um comportamento exemplar; e
• fortalecimento.

Os líderes carismáticos costumam exibir três comportamentos importantes.

  1. demonstrar uma visão ideológica;
  2. explicar as expectativas de alto desempenho; e
  3. permitir que o público desenvolva autoconfiança.

Liderança transacional

Líderes transacionais possuem características mais gerenciais. Costumam desenvolver um programa contínuo, com esforço na comunicação, na definição de metas específicas e na solução de problemas.

Possuem habilidades de negociação, tomada de decisão e desenvolvimento de funcionários.

Liderança Laissez-faire

É um estilo de liderança que permite total liberdade. Os membros da equipe precisam se educar e encontrar a melhor solução para seus problemas.

Quando julgar necessário, quem quiser pode formar um grupo com quem quiser. A principal tarefa do líder é sua disponibilidade para o grupo.

O líder só dá sua opinião quando questionado sobre qualquer assunto. Mas esta opinião não é obrigatória para o público. Esse tipo de liderança deixa seu direito de exercer autoridade completamente para seus subordinados.

Liderança Visionária

Uma grande visão de futuro que une os indivíduos dentro de uma estrutura de sonhos comuns. Líderes visionários estão sempre prontos para novas informações.

É o tipo de líder que abre caminho para os liderados. Ele é quem pode mostrar a visão de futuro, dizer aonde quer ir, mas não fornece informações de como chegar. Assim, permite que os indivíduos inovem e assumam riscos. Além disso, os líderes visionários insistem o que planejam fazer.

Eles não desistem facilmente, têm altas habilidades de persuasão e desenvolvem as visões para o grupo.

Liderança Transformacional

Os líderes transformacionais fornecem motivação para os funcionários, revelando consciência de missão e visão entre os indivíduos.

Faz um esforço para aumentar o interesse dos membros do grupo pelos objetivos.

A liderança transformacional pode ser resumida como

“o grupo em termos de suas funções e objetivos, aumentando a conscientização dos colaboradores, proporcionando o desenvolvimento do grupo, ampliando os interesses dos seguidores”.

Uma visão geral das teorias de motivação

A motivação é o que move as pessoas, seus pensamentos, esperanças, crenças, desejos, necessidades e é um conceito que expressa seus medos.

Três fatores formam a base da motivação:

  • fazendo uma pessoa agir;
  • direcionando e mantendo o comportamento; e
  • sentindo uma felicidade especial por ter aquele comportamento.

Maslow

Abraham H. Maslow foi um dos primeiros especialistas em gestão a examinar a motivação. Maslow escreveu sobre as necessidades humanas em 1943.

Ele dividiu as necessidades humanas em cinco categorias e  as tratou hierarquicamente. Depois que as necessidades mais baixas são atendidas, a pessoa passa para a próxima categoria de necessidades.

Em uma organização, a motivação depende do estilo de gestão, do ambiente em que vive e do uso que faz desse ambiente. Ela varia de acordo com os valores culturais.

Outras teorias

Muitas teorias sobre motivação foram desenvolvidas. Elas são divididas em dois grupos principais.

O primeiro são as “Teorias de Conteúdo” ou “Teorias Tradicionais” que enfatizam fatores internos. O segundo, “Teorias do Processo ” ou “Teorias Modernas”, que enfocam os fatores externos.

Teorias de Conteúdo estão relacionadas ao que faz as pessoas serem motivadas, o que leva o indivíduo a agir.

Já as Teorias de Processo estão relacionadas a como essa motivação é gerada.

Teorias de conteúdo

Seguem três teorias motivacionais agrupadas sob o nome de teorias de conteúdo.

  • Teoria da hierarquia das necessidades desenvolvida, de Abraham Maslow;
  • Teoria dos Dois Fatores (ou Teoria da Higiene-Motivação), de Frederick Herzberg; e
  • Teoria das necessidades adquiridas, de David MC Clelland.
Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow

De acordo com esta teoria, as necessidades humanas são fisiológicas. Elas são agrupadas em 5 categorias.

  1. necessidades fisiológicas
  2. de segurança
  3. sociais
  4. de estima
  5. de autorrealização

Essas necessidades são descritas resumidamente a seguir:

Necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas que as pessoas têm e desejam desde o nascimento (comer, dormir, respirar, etc.)
Necessidades de segurança: as pessoas desejam que suas vidas e propriedades sejam protegidas. Da mesma maneira, elas querem se proteger contra pressão e coerção. Além disso, velhice, doença,
desemprego etc. Contra essas situações, as pessoas querem que seu futuro seja garantido.
Necessidades Sociais: Depois das necessidades fisiológicas e de segurança, o aspecto social do ser humano é mais importante. Por exemplo, amar, ser amado, pertencer a um grupo, compaixão, caridade, etc.
Necessidade de estima: as pessoas desejam ser respeitadas, amadas, reconhecimento, posição social e status, etc.
Necessidade de autorrealização: O indivíduo, que atendeu as suas necessidades, realiza seus ideais e habilidades no último estágio. Nesta etapa, procura realizar seus ideais, conquistar e desfrutar.

Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg (Higiene-Motivação)

Esta teoria é dividida em Fatores Higiênicos ou Extrínsecos e Fatores Motivacionais ou Intrínsecos.

Os fatores higiênicos estão relacionados ao trabalho, como:

  • salário
  • benefícios
  • condições de trabalho
  • políticas e diretrizes, etc.

Se os fatores de higiene não forem satisfeitos, ocorrerá a diminuição da motivação.

Já os fatores motivacionais estão relacionados ao o conteúdo do cargo e suas tarefas, que quando atendidos ou não podem gerar a satisfação, ou insatisfação.

Embora afetem as atitudes dos funcionários em relação ao trabalho a longo prazo, os fatores de higiene têm uma duração mais curta.

Teoria das necessidades adquiridas, de David MC Clelland

A Teoria das Necessidades Adquiridas reitera que há três necessidades que sealternam entre si durante a vida, sendo elas realização, poder e afiliação.

A realização corresponde ao desejo de uma pessoa em atingir objetivos que representem desafios, em fazê-los melhor e mais eficiente.

Para McClelland, certo número de características define um empregado orientado para a realização. Pois as pessoas trabalham com mais afinco quando percebem que irão ter um crédito pessoal por seus esforços, quando existe apenas um risco moderado de fracasso e quando recebem um retorno específico pelo desempenho passado.

As pessoas orientadas para realização trabalham mais quando seus superiores oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos no trabalho.

O poder caracteriza o desejo de controlar, influenciar e ser responsável pelo desempenho dos outros.

As pessoas motivadas pelo poder querem criar um impacto em suas organizações e assumem riscos ao fazê-lo.

Elas tornam-se excelentes administradores caso suas necessidades sejam de poder institucional em lugar do poder pessoal.

Entende-se por poder institucional a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda a organização, ou melhor, estas pessoas procuram o poder através de meios legítimos e ascendem as posições de liderança através de sucesso no desempenho, sendo por isso aceita pelos outros.

Mas se a necessidade de poder for do tipo pessoal, este indivíduo tende a ser um líder organizacional mal sucedido.

Por fim, a afiliação caracteriza-se com o desejo em manter relações pessoais estreitas e de amizade.

“Pessoas orientadas para a afiliação tendem a escolherem amigos para estarem a sua volta. Estas pessoas sentem-se satisfeitas quando estão com amigos e desejam liberdade no trabalho para desenvolverem estes relacionamentos”.

Teorias de Processo

O ponto de partida das “Teorias de Processo” é para quais propósitos e como os funcionários são motivados.

Em outras palavras, “repetição ou não repetição de um comportamento exibido pela pessoa”. Como isso pode ser alcançado?

As principais teorias em consideração serão brevemente descritas a seguir.

Teoria da expectativa de Vroom

Pode ser considerada a teoria mais completa dentre as teorias motivacionais de processo.

Segundo Vroom, que introduziu a teoria da expectativa, a motivação depende de dois conceitos: valência e expectativa.

O conceito de valência refere-se ao grau em que uma pessoa prefere um determinado resultado. Ou seja, expressa a escolha feita no ponto de se vale a pena chegar ao resultado ou não.

O que importa é o valor conceitual dos resultados, não o valor real. Valor conceptual, nomeadamente valência. É o nível de satisfação que se espera do resultado que se quer obter.

O conceito de expectativa expressa a possibilidade que a pessoa percebe, ou seja: a probabilidade de que certo esforço seja recompensado com certa recompensa.

Se ela acredita que alcançará a recompensa, seu esforço aumentará. O sucesso nesta teoria é em grande parte uma função de um comportamento recompensado.

Esses são os fatores que determinam a motivação em cada indivíduo para produzir:

  • a força de vontade para atingir metas ou objetivos pessoais;
  • a percepção que o indivíduo tem sobre a relação entre produtividade e o alcance dos seus objetivos; e
  • a medida que o indivíduo percebe a capacidade que tem de poder influenciar seu próprio nível de produtividade.
Teoria da Equidade, de Adams

A base desta teoria é que os funcionários desejam ser tratados de forma igual nas relações de negócios.

A ideia é que a situação afeta a motivação. Como resultado da pesquisa de Adams, indivíduos sempre comparam as recompensas dadas a si mesmos com as recompensas dadas aos outros.

Até que ponto as recompensas consideradas adequadas para eles são iguais às de realizações semelhantes, obtidas por outras pessoas?

Nesta teoria existem os parâmetros de compensação injusta e compensação justa.

Para os parâmetros de compensação injusta as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuições, podendo até mesmo sair da organização.

Já para os parâmetros de compensação justa, as contribuições para a organização continuam idênticas e quando a compensação está acima da recebida por outras pessoas aumenta a tendência para um maior esforço.

Se uma compensação for maior ou menor do que outra, a igualdade é quebrada. Em caso de desigualdade, a motivação dos funcionários diminui.

De acordo com essa teoria, o sucesso e a satisfação de alguém no trabalho está intimamente relacionado com a igualdade ou desigualdade percebida no ambiente em que trabalha.

A maioria dos empregados está preocupada com alguma coisa a mais do que ter suas necessidades satisfeitas; eles também querem que o sistema de recompensas seja justo. […]

3. AVALIAÇÃO GERAL E CONCLUSÃO

O elemento humano é o fator mais importante e fundamental das organizações.

Portanto, a “motivação dos funcionários” e a “liderança” efetiva têm um lugar que não pode ser ignorado em qualquer organização.

Não importa quantos funcionários qualificados uma organização tenha. Ser capaz de avaliar corretamente e aplicar os métodos de motivação certos é muito importante.

Por isso, é necessário que os gestores tenham conhecimento das teorias da liderança e das teorias da motivação. Assim, eles conseguem interagir melhor com os funcionários e os levem a uma liderança e motivação mais eficazes.

Referência(s)

Abdullah Yesil – Liderlik ve Motivasyon Teorilerine Yönelik Kavramsal Bir İnceleme.

Liderança moderna – o impacto da pandemia

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Liderança moderna – o impacto da pandemia

liderança moderna

Como os gerentes de topo conduzirão seu pessoal

Há poucos meses, os gerentes sentavam-se frente a frente em cursos de treinamento de executivos sobre temas como liderança moderna, agilidade e gestão da mudança.

A mudança no mundo do trabalho.

Essa expressão, que de alguma forma tocou a todos, só foi priorizada como uma real urgência por pouquíssimas empresas.

Com a chegada do coronavírus, a Covid-19 atingiu o mundo dos negócios em várias frentes.

O vírus não revelou apenas estruturas burocráticas antiquadas.

Acima de tudo, mostrou quem consegue encontrar o caminho para contornar as novas circunstâncias e com que rapidez.

A liderança de equipe de repente aconteceu quase exclusivamente virtualmente. Os gerentes tiveram que se ajustar a uma nova norma e quase todos os processos internos são de alguma forma diferentes hoje do que eram antes da pandemia.

O que era considerado moderno há poucos meses está desatualizado.
Muito do que antes era considerado inovador em termos de liderança está desatualizado.

O mundo do trabalho mudou drasticamente e com ele a qualidade da liderança que as empresas e equipes exigem. O trabalho não é mais o mesmo.

Estamos vendo mudanças dramáticas no comportamento e na tecnologia – não apenas em nosso trabalho.

O fato de você ter liderado com sucesso no passado não significa que seu estilo de gestão seja adequado para o novo mundo do trabalho.

Como gerente, você deve agora se concentrar em seis qualidades para liderar sua equipe de forma moderna e voltada para o futuro.

O que é liderança moderna?

A liderança moderna é a capacidade de combinar características e qualidades voltadas para o futuro.

Isso inclui:

  • gestão de pessoas,
  • inteligência emocional,
  • aparência baseada em valores, visão e missão,
  • compromisso,
  • motivação e
  • construção de consenso.

A falta de qualquer um desses traços ou qualidades importantes pode afetar seriamente a eficácia de um líder.

Resultado: o desempenho da equipe cai.

O que fazer?

  • # 1: Ser um coach ao invés de um chefe, no qual você colabora com sua equipe, se comunica e abre mão de responsabilidades. Elimine qualquer microgerenciamento.

  • # 2: Mostre às pessoas que você lidera de maneira empática, motivadora e compreensiva. Promova os pontos fortes de cada membro da equipe de forma apreciativa.

  • # 3: Use a tecnologia de maneira correta, na qual você estará sempre atualizado com as ferramentas e auxiliares mais eficientes para o seu trabalho diário. Você pode avaliar quais deles estão promovendo a produtividade da equipe.

  • # 4: Mostre suas próprias fraquezas por meio da liderança humana. Você não compartilha seu meio-conhecimento, mas sim pede e usa o amplo conhecimento de sua equipe.

  • # 5: Fortaleça a matriz e lidere-a visivelmente, porque a hierarquia está se tornando cada vez mais plana. Eles promovem a cooperação efetiva e evitam o comando e controle clássicos.

  • # 6: Compartilhe informações de forma transparente, repassando todas as informações necessárias aos seus funcionários. Toda a equipe tem acesso às mesmas informações em todos os momentos.

Considerações finais

Seja um treinador em vez de um chefe.

Já se foi o tempo em que a liderança moderna consistia em o chefe aprovar um orçamento e desejar “boa sorte” com o projeto do funcionário.

Como um gerente moderno, você não oferece mais suporte aqui e ali – você é pró-ativo.

Colaboração, comunicação, crítica construtiva …

Se você deseja iniciar sua liderança moderna, pratique essas três habilidades para começar.

O chefe autoritário não inspira mais nenhum de seus funcionários.

Ainda mais: os melhores funcionários rejeitam categoricamente tal comportamento de liderança. No final da insatisfação, aliás, muitas vezes o trabalho todo, eles desistem e seguem em frente.

Esses profissionais de alto desempenho esperam que você tenha autonomia e compartilhe responsabilidades.

Você pode dominar essa característica simplesmente delegando e tratando os membros de sua equipe como adultos. Abra mão da responsabilidade, deixe que os outros decidam coisas que você, como gerente, não precisa decidir sozinho.

É simples assim: ao dar aos seus funcionários liberdade e oportunidades de desenvolvimento, eles se desenvolvem ainda mais. Isso significa ir em frente nos dias de hoje.

Livre-se de qualquer microgerenciamento.

Referência(s)

Harbinger – Moderne Führung: Wie Top-Manager in 2021 Ihre Leute führen

Líder de opinião

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Líder de opinião

líder de opinião

As pessoas precisam encontrar meios de simplificar sua tomada de decisões.

A teoria da racionalidade limitada indica que, ao fazer uma escolha, a pessoa não tem acesso a todas as informações disponíveis sobre o assunto. E, mesmo se as tivesse, não teria capacidade de processar e avaliar todas elas.

Uma forma de facilitar sua tomada de decisão é por meio de recomendações de outras pessoas, que lhe passam informações úteis sobre os pontos de seu interesse.

Um dos meios mais utilizados, principalmente pelo uso das redes sociais, é o líder de opinião. Eles têm a capacidade de influenciar pensamentos, atitudes ou comportamentos de outras pessoas para que ajam de um determinado modo, com uma determinada frequência.

O conceito de liderança de opinião se refere à capacidade de influência de um indivíduo em uma rede social.

Os líderes de opinião são indivíduos que, por serem tidos como credíveis, visam influenciar grupos de pessoas ou aqueles que os rodeiam.

 As recomendações encaminhadas por esses líderes ajudam as pessoas a reduzir a quantidade de informações a serem processadas e a filtrar a grande quantidade de opções disponíveis, guiando-as para um conjunto menor de alternativas que atendam a suas necessidades específicas.

Dessa forma, as pessoas buscam informações on-line. Procuram textos de seu interesse. Interpretam e fazem julgamentos sobre as mensagens recebidas para compreender seu conteúdo e adaptá-las para seus próprios problemas e situações.

Como influenciar

Os líderes de opinião podem influenciar pessoas de três principais formas:

  • servindo de modelo a ser copiado;
  • fazendo propaganda boca a boca; ou
  • dando conselhos.

O conceito de líderes de opinião parte da teoria do fluxo de comunicação em dois níveis (two-step flow communication) sugerida pelos autores Lazarsfeld e Katz, em 1948.

O ponto de partida para o desenvolvimento desta teoria foi, precisamente, a grande probabilidade dos meios de comunicação influenciarem primeiro os líderes de opinião e de estes, por sua vez, transmitirem o que lêem e ouvem a grupos que lhe são próximos e sobre os quais exercem influência.

Os líderes de opinião são, em primeiro lugar, condutores críticos e ativos na disseminação da informação:

  • interpretam o significado do conteúdo das mensagens dos meios de comunicação; e
  • divulgam esse mesmo significado a grupos da população.

É mais provável um líder de opinião influenciar pessoas que pertencem ao seu meio/ambiente, numa fase imediata.

Normalmente, os líderes de opinião são especializados em determinados temas e procuram reunir o máximo de informação para, depois, fazerem a sua exposição.

No entanto, determinados líderes divulgam a sua opinião sobre os temas mais variados. Neste caso, a força da personalidade e o consenso sobre sua credibilidade são fatores fundamentais para que consigam exercer a sua influência com sucesso.

Referência(s)

Líderes de opinião.

Princípios de liderança para a administração pública

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Princípios de liderança para a administração pública

por Dana S. Kellys and Bing Ran.

No atual contexto de crise recorrente na esfera pública, o desafio de definir, encontrar e apoiar uma liderança adequada nunca foi tão urgente.

Recessão doméstica e global, crises de dívida pública, múltiplos conflitos armados e desastres ambientais desafiam a capacidade dos gestores públicos de responder com eficácia.

Em muitas dessas crises, a liderança inadequada de alguns desses gestores destacou a importância de compreender o que constitui uma liderança pública eficaz.

Durante grande parte de sua história, o campo da administração pública tem se esforçado para identificar o papel apropriado de líderes e gestores na condução dos assuntos de governo.

O debate abrange as distinções entre administração, política e valores em uma democracia constitucional e evoluiu para questões de privatização versus prestação de contas.

Existem duas escolas de pensamento opostas entre os estudiosos da administração pública a respeito do papel da liderança no setor público.

  • Os defensores das abordagens baseadas no mercado para a prestação de serviços públicos acreditam que isso resulta em maiores níveis de eficiência e responsabilidade.
  • Os defensores do interesse público, por outro lado, apontam as deficiências do individualismo econômico e acreditam que os servidores públicos devem receber orientação de políticos, tribunais e legisladores.

Independentemente de seus fundamentos filosóficos, os autores alertam que uma liderança forte representa um perigo para o processo democrático e temem que líderes com poder podem sucumbir a riscos morais, como evasão, oportunismo, auto-engrandecimento ou autopromoção.

A relutância do campo da administração pública em desenvolver e abraçar modelos de liderança fortes é refletida por uma lacuna significativa no desenvolvimento e progressão das teorias de liderança geral e pública.

Liderança no setor público

Apesar das boas evidências de que a liderança eficaz desempenha um papel fundamental no sucesso dos empreendimentos públicos, novas abordagens para o processo de liderança possuem menos investigação ou aplicação para configurações públicas.

Defendemos o estabelecimento de uma teoria de liderança pública que é apoiada por três princípios,

  1. os princípios da liderança autêntica,
  2. transformacional e
  3. distribuída.

De forma a melhor equipar os gestores públicos para funcionar em uma democracia constitucional complexa em crise.

Uma série de ideias e inovações de liderança da literatura geral foram desenvolvidas para refletir e abordar esses novos requisitos para liderança e cuja aplicação ao serviço público deve ser considerada.

Três delas são especialmente importantes para enfrentar os desafios únicos enfrentados pelos gestores públicos e devem ser incorporados a uma teoria abrangente de liderança pública:

  • os valores democráticos centrais dos líderes públicos modernos;
  • um foco transformacional em emancipar, desenvolver e reter a força de trabalho profissional baseada em conhecimento altamente qualificada; e
  • a natureza das posições de liderança pública que caracterizam o serviço público de hoje.

Uma nova teoria de liderança pública apoiada por estes três princípios reconhece as estruturas e inter-relações cada vez mais complexas dentro e entre as organizações públicas, os níveis aumentados de complexidade e as restrições adicionais de um sistema democrático com objetivos ambíguos em que os líderes públicos devem atuar.

Combinar essas três áreas de ênfase em uma única teoria de liderança fornece uma base sólida sobre a qual os gerentes públicos podem ser treinados, sobre a qual podem exercer liderança e sobre a qual as expectativas de resultados de liderança podem ser baseadas.

Princípios

O primeiro princípio da nova teoria da liderança pública concentra-se nos valores autênticos dos líderes.

Sendo a qualidade mais central para os líderes, os valores autênticos constituem um componente essencial da liderança na esfera pública, formando uma ponte entre o discernimento sem o qual uma liderança eficaz é improvável e a responsabilidade que é essencial para a democracia.

Como os líderes públicos funcionam em um ambiente de liderança dinâmico e complexo, para manter os princípios democráticos, eles devem negociar entre a discrição e a responsabilidade.

A discrição adequada é a força vital da liderança.

Ela forma o substrato sobre o qual os processos de liderança dão origem à mudança e ao progresso.

No entanto, à medida que a burocracia pública aumenta em tamanho e complexidade, aumenta a probabilidade de os líderes públicos abusarem de sua atitude discricionária ao encontrar oportunidades para projetar ou implementar políticas que desconsideram ou infringem a vontade pública.

O segundo princípio se estende à relação didática entre líderes e seguidores e se concentra no desenvolvimento e valor dos funcionários públicos, conforme descrito pela teoria da liderança transformacional.

Os líderes transformacionais exercem um forte efeito sobre as maneiras como os trabalhadores veem seu trabalho, bem como seu envolvimento em iniciativas de mudança.

Está associada a um melhor desempenho em contextos públicos e privados.

Considerada uma forma de liderança neo-carismática por alguns autores, ela combina os benefícios observados da liderança tradicional baseada em traços (carisma) com os da liderança relacional para formar uma abordagem de liderança frequentemente estudada na literatura do serviço público, embora esta associação não seja constante na literatura.

O terceiro princípio da teoria da liderança pública estende ainda mais a liderança à natureza distribuída e em rede das organizações públicas modernas.

A infra-estrutura subjacente à prestação de serviços públicos torna-se cada vez mais complexa, muitas vezes envolvendo múltiplas parcerias, departamentos, níveis de governo e redes a qualquer momento.

Schneider (2002) usa o termo ‘raiz’ para descrever organizações públicas, sem fins lucrativos e privadas que operam neste ambiente complexo e funcionam como cadeias de valor flexíveis e atividades de suporte para os clientes.

Caracterizadas por estruturas como equipes, alianças, trabalhadores e acordos de terceirização e relações de poder não-verticais, as organizações raiz refletem a complexidade que as organizações públicas assumiram, como acordos de terceirização de vários serviços e infraestrutura ambígua de poder e autoridade.

Essa ambiguidade requer novas abordagens de liderança que transcendam as tradições hierárquicas em favor de abordagens mais colaborativas e interativas.

Por exemplo, longe da estrutura hierárquica da administração pública tradicional ou da contratação direta de serviços baseada na nova gestão pública e baseada no mercado,

os gestores públicos se encontram cada vez mais em redes dentro e entre diferentes níveis de governo, em contratos relacionais com entidades privadas e sem fins lucrativos, e em parcerias com entidades privadas e sem fins lucrativos que possuem linhas de autoridade e responsabilidades ambíguas.

Essas redes, contratos e parcerias transcendem as jurisdições políticas, exigem conhecimentos muito além do que os políticos eleitos ou o eleitorado em geral possuem e têm a tarefa de cumprir os objetivos cruciais da missão.

A liderança em tais instituições é compartilhada e distribuída entre os vários líderes, de modo que cada um deve colaborar com outros líderes na rede para trazer mudanças organizacionais significativas.

Essa natureza distribuída da liderança é incorporada às teorias de liderança das partes interessadas, compartilhadas e integradas.

Referência(s)

Dana S. Kellis and Bing Ran – Modern leadership principles for public administration: Time to move forward.

Elogiar a tentativa não basta

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Elogiar a tentativa não basta

Você consegue se imaginar num jogo cuja forma de pontuação não conhece? Competindo diante de juízes sem saber dos seus critérios? E, ainda, os juízes ficam muito tempo sem declarar como você se saiu. Isso seria um pesadelo.

Participamos de uma reunião dirigida por Megan, que passava por um período difícil, tentando motivar sua equipe para atingir os objetivos esperados pela empresa.

- Como estamos nos saindo este mês? - perguntou uma funcionária a Megan.
- Ah, não sei - respondeu Megan. Ainda não olhei o relatório de vendas. Tenho a sensação de que estamos indo muito bem, mas ainda não tenho os números.

Podia-se ver a expressão no rosto da funcionária, uma mistura de decepção e aflição.

Posteriormente, nos reunimos apenas com Megan e lhe explicamos por que ela precisava mudar sua abordagem imediatamente se desejava motivar seus funcionários.

Ela precisava saber os resultados do trabalho da sua equipe.

  • “É que eu não gosto de números” – disse Megan. “Jamais gostei”.

Gostando ou não, se você está numa posição de liderança, é imperativo ser a pessoa dos números para a sua equipe. Você não conseguirá motivar as pessoas se não fizer o dever de casa, colocar os números na sua frente e falar sobre os resultados quando estiver com seu pessoal.

Se você for a treinadora deles, então terá de falar sobre o jogo e também sobre o placar.

Imagine um treinador de basquete durante um jogo. Ele reúne o time na lateral da quadra e diz:

“Não olho para o placar faz tempo, então não sei quantos pontos vocês estão atrás… ou na frente… estamos na frente? De qualquer forma, quero mostrar algumas jogadas que acho que devemos trabalhar nesses minutos finais da partida”.

Este tipo de treinador não é alguém que os jogadores confiariam. O mesmo serve para os grandes líderes.

Os bons líderes chamam os membros da equipe e dizem: “Acabei de receber seus números da semana passada. É o melhor que vocês já fizeram em todo o ano!” São esses os líderes que as pessoas adoram seguir, porque sabem se estão ganhando ou perdendo. Ficam sempre atentos ao placar.

Não basta tentar

Também falamos pra Megan que ela estava usando uma abordagem errada com sua equipe ao elogiá-la por seu esforço como fizera na reunião:

“Sei que vocês estão tentando com afinco, dando seu sangue. Passei por aqui de carro ontem, tarde da noite, e vi as luzes acesas. Realmente admiro o que vocês estão fazendo.”

  • O que há de errado em ter dito isso? – perguntou Megan.

O problema é que o respeito pela realização está sendo substituído pelo respeito pela tentativa.

Queríamos que Megan enxergasse que era fácil corrigir o equívoco que estava cometendo. O primeiro passo era conhecer o placar do jogo. Ela precisava examinar os números antes de enviar um e-Mail ou dar um telefonema, pois, ao não fazer isso, dava a impressão de que seus funcionários estavam ali por outras razões, e não para conquistar e realizar objetivos precisos.

O líder dever ser aquele que explica à equipe com extrema precisão qual é o placar, quanto tempo ainda resta e qual será a estratégia baseada naqueles números. Assim, fica muito mais fácil saber quando está jogando bem, quando está vencendo e quando teve um bom ou um mau dia.

Isso cria uma sensação maravilhosa de que o líder não tem intenções ocultas. Portanto, ao se comunicar com seu pessoal, procura maneiras de melhorar e aumentar essa mensuração e, especialmente, de aumentar a consciência dessa mensuração.

Mas isso tem de partir de você.

Não se pode esperar que a política da empresa se modifique. É isso que a maioria das pessoas faz: espera que seus chefes criem um novo sistema, novas maneiras de medir o desempenho ou algo do tipo. Não faça isso. Tome a iniciativa.

Considerações finais

Sua inovação pessoal será descobrir outros modos de medir o desempenho da equipe.

Assim, as pessoas saberão quanto isso significa pra você. Há algo que gostaria de melhorar? Descubra modos de medir o desempenho nessa área e fique atento aos resultados.

O gosto pelo jogo, inerente a todo ser humano, é algo que você pode utilizar. Quanto mais medir as coisas, mais motivado seu pessoal estará ara executar o que foi medido.

PS: suas medições devem contribuir para atingir os objetivos da organização. Cuidado para seus funcionários não “criarem” medidores das suas inúmeras medições.

Referência(s)

Steve Chandler e Scott Richardson – 100 maneiras de motivar as pessoas.

Gratidão e felicidade, e por que isso é importante para os líderes

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Gratidão e felicidade, e por que isso é importante para os líderes

gratidão e felicidade

Por MICHELLE GIBBINGS.

Há uma história famosa de nativos americanos, que é assim …

Uma noite, um velho Cherokee diz ao neto que dentro de todas as pessoas, há uma batalha entre dois lobos. Um lobo é a negatividade: raiva, tristeza, estresse, desprezo, nojo, medo, vergonha, culpa, vergonha e ódio.
O outro é positividade: alegria, gratidão, serenidade, esperança, orgulho, diversão, inspiração, admiração e amor.

O neto pensa por um momento e pergunta ao avô: “Qual lobo vence?”
O avô responde: “Aquele que você alimenta”.

Portanto, como líder, a questão a ser ponderada é: “Qual lobo você está alimentando?

Ser um líder é um desafio. Existe uma pressão constante para ter um bom desempenho em um ambiente que muda constantemente.

Você não pode controlar o que acontece com você todos os dias. Mas você pode escolher como responder ao que acontece com você, sendo claro sobre como você pensa, onde concentra sua atenção e em que presta atenção.

Você pode se concentrar no lado positivo ou negativo.

Não se trata de ignorar o que está acontecendo ao seu redor. Em vez disso, trata-se de escolher conscientemente seu quadro de referência.

Aristóteles disse:

“A felicidade é o sentido e o propósito da vida, todo o objetivo e fim da existência humana”.

Todos nós temos um ponto definido para a felicidade.

Pense nisso como uma balança. Assim como todo mundo pesa uma certa quantia, toda pessoa tem um nível de felicidade em que normalmente opera.

Esse ponto de ajuste permanece relativamente constante.

Existem coisas que irão ajustá-lo temporariamente. Por exemplo, um novo emprego, ganhar na loteria ou comprar um carro zero km deixam a pessoa temporariamente mais feliz.

Infelizmente, esses são apenas ativadores de curto prazo. Eles não duram.

Felicidade Requer Esforço

Na sociedade de hoje, as pessoas consideram dinheiro e sucesso como felicidade. Isso é uma falácia.

Na verdade, 90% da felicidade é baseada em sua visão mental interna do mundo e como seu cérebro processa o que está acontecendo ao seu redor.

A pesquisa mostra que

  • a genética é responsável por cerca de 50% de sua cota de felicidade (ou seja, seu cenário de felicidade no nascimento, predisposição e traços de personalidade);
  • 10% é devido às circunstâncias; e
  • os 40% restantes para variantes que você pode determinar; isto é, atividade intencional que você realiza.

Nesta pesquisa, os pesquisadores (Sonja Lyubomirsky, Kennon M. Sheldon e David Schkade) definiram “intencional” de modo a significar ações ou práticas discretas nas quais as pessoas optam por se envolver. Essas são atividades que requerem algum tipo de esforço.

Agora você pode estar sentado e pensando que é realmente interessante, mas por que eu deveria me importar? Você deve se preocupar porque o quão feliz você é afeta sua vida e a probabilidade de sucesso.

Em pesquisas posteriores, Lyubomirsky, Laura King e Diener examinaram se a felicidade leva ao sucesso e os fatores causais.

Eles argumentaram que o vínculo felicidade-sucesso existe não apenas porque o sucesso torna as pessoas felizes, mas, o que é mais importante, porque ter uma disposição positiva gera sucesso.

Seus resultados mostraram que a felicidade está associada e precede resultados bem-sucedidos.

Eles também revisaram dados que mostraram que indivíduos felizes têm mais probabilidade do que pessoas menos felizes de ter casamentos e relacionamentos satisfatórios, alta renda, desempenho profissional superior, envolvimento comunitário, saúde robusta e uma vida longa.

Felicidade leva ao sucesso

Em resumo, quanto mais feliz você for, maior será a probabilidade de ter sucesso.

Eles descobriram que a felicidade tem um efeito combinado, porque a felicidade – que tem suas origens na personalidade e nos sucessos anteriores – leva a comportamentos que, por sua vez, levam ao sucesso futuro.

Quando você está com pessoas felizes, elas o edificam, não o arrastam para baixo. Sua felicidade geralmente é contagiante.

Você pode optar por implementar práticas para se tornar mais feliz. É como uma planta. Para que prospere, ela precisa ser nutrida, regada e cuidada. O mesmo ocorre com o seu quociente de felicidade.

Dicas para o sucesso

Se você deseja mudar seu cenário de felicidade, é aconselhável tomar uma atitude deliberada e planejada.

Considere incluir atividades como estas em seu dia:

1) Elabore um mantra de gratidão que você diga todos os dias.

Expressar gratidão ajuda você a se sentir mais feliz e aumenta sua resiliência. Quando você olha para o que tem em relação aos outros, pode ver o quanto deve ser grato.

2) Como parte desta prática, concentre-se em uma a três coisas pelas quais agradecer todos os dias.

Isso pode ser tão simples como “o sol estava brilhando” ou “tomei uma ótima xícara de café”. Compre um diário e leve-o consigo. Escreva essas experiências positivas em seu diário.

Faça isso diariamente.

Anotar suas experiências ajuda seu cérebro a reviver o evento e, assim, você obtém os produtos químicos de bem-estar do cérebro liberados em sua corrente sanguínea.

3) Passe algum tempo se conectando com a natureza.

Aprecie a graça e a beleza do que está ao seu redor todos os dias no ambiente natural. Aproveite o tempo para fazer uma pausa. Olhe a sua volta. O que você percebe? Conecte seus sentimentos com seu ambiente.

4) Exercite-se e medite regularmente.

Crie uma rotina para que essas atividades sejam mapeadas com antecedência e agendadas no seu calendário. O exercício e a meditação são tão importantes quanto comer e dormir.

5) Dormir oito horas por noite.

O sono é restaurador e seu cérebro não pode funcionar sem ele. É difícil estar focado, atento e reflexivo quando você está cansado.

6) Alimente-se bem e beba muita água para se manter hidratado.

7) Faça coisas boas para outras pessoas.

Quando você faz algo bom para outra pessoa, você se sente bem. Ajudar os outros ajuda você a perceber as forças positivas em sua vida que outras pessoas podem não ter.

8) Desejar o melhor às pessoas

Se você estiver em um ambiente movimentado, pare um pouco e observe as pessoas ao seu redor. Cultive internamente o desejo de que eles sejam felizes, saudáveis ​​e livres de sofrimento.

Desejar o bem dos outros é bom para o seu próprio estado emocional.

9) Dedique tempo a relacionamentos importantes todos os dias.

Isso vai além de manter conexões nas redes sociais. Chamar pessoas. Tome um café com elas. Envie a alguém uma nota escrita à mão. A conexão precisa ser pessoal.

Laços estreitos e estar à vontade para compartilhar como você se sente, e ser aberto sobre as experiências é saudável e muito bom para a alma. Pessoas felizes têm fortes conexões com a comunidade e bons amigos.

10) Aceite-se e ame-se por suas falhas.

Ninguém é perfeito. Todo mundo ainda está aprendendo e evoluindo. Para fazer isso, você precisa estar aberto para aprender e cometer erros.

11) Esforce-se para encontrar um propósito e significado em sua vida

Pessoas com propósito geralmente são mais felizes e resistentes, pois têm clareza sobre seus objetivos e para onde estão indo na vida.

Estabeleça metas de curto, médio e longo prazo – cada uma com a quantidade certa de esforço e habilidade.

Referência(s)

MICHELLE GIBBINGS – Gratitude and Happiness, and Why it Matters for Leaders

Comunicação, liderança e motivação

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Comunicação, liderança e motivação

 

A comunicação é um aspecto tão importante da função de direção quanto o é  a supervisão, motivação e liderança.

O sucesso da gestão depende muito de uma comunicação eficaz.

Uma vez que o objetivo da direção é incentivar os subordinados para trabalharem em direção à realização dos objetivos da organização, portanto, as ordens e orientações devem ser comunicados pelos gerentes aos seus subordinados.

Da mesma forma, os problemas que surgem no processo de trabalho devem ser conhecidos dos superiores para que lhes seja dada a devida orientação nas atividades do dia-a-dia.

Em termos simples,

comunicação significa transmissão de mensagens ou troca de ideias, fatos, opiniões ou sentimentos entre duas ou mais pessoas.

Assim, a comunicação não envolve simplesmente o envio de uma mensagem por uma pessoa. Também envolve o receptor ouvindo, interpretando e respondendo a ele ou agindo de acordo com ele.

A comunicação é essencialmente um processo de mão dupla. Não está completo a menos que o receptor da mensagem a tenha entendido e sua reação ou resposta seja conhecida do remetente da mensagem.

O propósito básico da comunicação é criar entendimento mútuo e unidade de propósitos comuns.

A comunicação é um processo contínuo na gestão. Nenhum gerente pode evitar a comunicação com seu superior e subordinados no curso de suas atividades. Quando é feita de maneira inadequada ou ineficaz, costuma ser responsável por tornar o desempenho gerencial insatisfatório.

Os gerentes em todos os níveis e em todos os departamentos devem se comunicar para manter as rodas das operações funcionando sem problemas. Assim, a comunicação permeia toda a organização.

Motivação

Em qualquer organização, todos os funcionários não desempenham seu trabalho com a mesma eficiência.

Alguns são considerados mais eficientes do que outros.

A diferença em seu desempenho pode ser atribuída a diferenças em suas habilidades ou em seu desejo ou vontade de desempenhar o melhor possível.

Com a mesma capacidade e habilidade, é o motivo dos funcionários que determina se eles serão mais ou menos eficientes.

A motivação dos funcionários, ou seja, despertar nos funcionários uma necessidade ou desejo interior de trabalhar com o melhor de sua capacidade, é uma função importante da administração.

A motivação pode ser definida como o

complexo de forças que inspiram uma pessoa no trabalho a intensificar sua disposição de usar o máximo de suas capacidades para atingir certos objetivos.

Motivação é algo que leva uma pessoa a agir e a induz a continuar no curso da ação com entusiasmo. Ela determina o comportamento de uma pessoa no trabalho.

O termo “motivação” é derivado da palavra “motivo”.

O motivo pode ser definido como necessidades, desejos ou impulsos dentro do indivíduo. Os motivos são expressões das necessidades de uma pessoa e, portanto, são pessoais e internos.

Neste contexto, o termo “necessidade” não deve ser associado à urgência ou a qualquer desejo urgente de algo. Simplesmente significa algo dentro de um indivíduo que o leva a agir.

Motivos ou necessidades são “aspectos do porquê” do comportamento.

Eles iniciam e mantêm a atividade e determinam a direção geral da pessoa. Os motivos dão direção ao comportamento humano porque são direcionados para certos “objetivos” que podem ser conscientes ou subconscientes.

Os motivos ou necessidades de uma pessoa são o ponto de partida no processo de motivação. Os motivos são direcionados para a realização de certos objetivos que, por sua vez, determinam o comportamento dos indivíduos.

Em outras palavras, necessidades não satisfeitas geram tensão no indivíduo e o engajam na busca pela forma de aliviar essa tensão.

Ele desenvolverá certos objetivos para si mesmo e tentará alcançá-los. Se ele for bem-sucedido em sua tentativa, surgirão certas outras necessidades que o levarão ao estabelecimento de uma nova meta. Mas se ele não tiver sucesso, ele se envolverá em um comportamento construtivo ou defensivo. Este processo continua trabalhando dentro de um indivíduo.

Os elementos básicos do processo de motivação são

  • comportamento
  • motivos
  • objetivos e
  • alguma forma de feedback.

Comportamento:

O comportamento geralmente é motivado pelo desejo de atingir uma meta.

A qualquer momento, os indivíduos podem se entregar a diversas atividades, como caminhar, falar, comer e assim por diante. Eles mudam de uma atividade para outra rapidamente.

Para prever e controlar o comportamento, os gerentes devem compreender os motivos das pessoas.

Motivos (necessidades / impulsos / desejos):

Os motivos levam as pessoas a agir.

Eles são os energizadores primários do comportamento. Eles são os “modos” de comportamento e molas mestras de ação. São amplamente subjetivos e representam os sentimentos mentais dos seres humanos. Surgem continuamente e determinam a direção geral do comportamento de um indivíduo.

Objetivos:

Os motivos são direcionados para os objetivos.

Geralmente criam um estado de desequilíbrio, fisiológico ou psicológico, nos indivíduos. Alcançar uma meta tenderá a restaurar o equilíbrio.

Metas são os fins que proporcionam a satisfação das necessidades humanas.

Elas estão fora de um indivíduo.

São esperados incentivos para os quais as necessidades são direcionadas. Uma pessoa pode satisfazer sua necessidade de poder passando por cima de  subordinados e outra tornando-se presidente de uma empresa.

Liderança

A gestão envolve fazer o trabalho por meio das pessoas. Em virtude de sua posição, os gerentes podem dar ordens a seus subordinados para que o trabalho seja feito.

Mas também é necessário garantir que os subordinados se esforcem ao máximo no desempenho de suas tarefas.

Conseqüentemente, os gerentes devem regular e influenciar o comportamento e a conduta dos subordinados no trabalho.

É por meio da liderança dos gestores que os funcionários podem ser induzidos a desempenhar suas funções de maneira adequada e manter a harmonia nas atividades do grupo.

Um gerente com autoridade formal pode dirigir e guiar seus subordinados e comandar sua obediência em virtude de seu poder posicional. Mas, como líder, o gerente pode influenciar o comportamento no trabalho por meio de sua capacidade de liderança para obter a cooperação de todos os membros do grupo.

A liderança pode ser definida como

um processo de influenciar as atividades do grupo no sentido de alcançar certos objetivos.

Assim, o líder é uma pessoa que é capaz de influenciar o grupo a trabalhar com boa vontade. Ele guia e dirige outras pessoas e fornece propósito e direção para seus esforços.

O líder faz parte do grupo que lidera, mas é distinto do resto do grupo.

A liderança implica naturalmente a existência de um líder e seguidores, bem como a sua interação mútua. Envolve relação interpessoal, que sustenta os seguidores aceitando a orientação do líder para a realização de objetivos específicos.

Os gerentes devem orientar e liderar seus subordinados em direção ao cumprimento das metas do grupo. Portanto, um gerente pode ser mais eficaz se for um bom líder.

Como líder, ele influencia a conduta e o comportamento dos membros da equipe de trabalho no interesse da organização, bem como dos subordinados individualmente e do grupo como um todo.

Mas liderança e gestão não são a mesma coisa. A gestão envolve o planejamento, organização, coordenação e controle de operações para atingir vários objetivos organizacionais. Liderança é o processo que influencia as pessoas e as inspira a cumprir voluntariamente os objetivos organizacionais.

Assim, um gerente é mais do que um líder.

Por outro lado, um líder não precisa ser necessariamente um gerente.

Por exemplo, em um grupo informal, o líder pode influenciar a conduta de seus companheiros, mas pode não ser um gerente. Sua posição de liderança se deve à aceitação de seu papel por seus seguidores.

Mas, o gerente, atuando como um líder, tem poderes delegados a ele por seus superiores. Sua liderança é um acompanhamento de sua posição como gerente, tendo um grupo organizado de subordinados sob sua autoridade.

Assim, a liderança gerencial possui as seguintes características:
i) É um processo contínuo em que o gestor influencia, orienta e direciona os comportamentos dos subordinados.
ii) O gerente-líder é capaz de influenciar o comportamento de seus subordinados no trabalho devido à qualidade de seu próprio comportamento como líder.
iii) O objetivo da liderança gerencial é obter a cooperação voluntária do grupo de trabalho na realização dos objetivos especificados.
iv) O sucesso de um gerente como líder depende da aceitação de sua liderança pelos subordinados.
v) A liderança gerencial requer que, enquanto os objetivos do grupo são perseguidos, os objetivos individuais também são alcançados.

O gerente líder se identifica com o grupo de trabalho. Ele atua como um intermediário entre seus subordinados e a alta administração. Interessa-se pessoalmente pelo desenvolvimento de seus subordinados, ajuda-os a superar os problemas individuais por meio de aconselhamento, cria um ambiente de trabalho adequado e desenvolve o espírito de equipe.

Como resultado, o gerente líder é capaz de desenvolver melhor o trabalho em equipe. Os subordinados aceitam de bom grado seu conselho, orientação e direção e são inspirados como um grupo para atingir os objetivos específicos.

Referência(s)

Communication, Motivation and Leadership – School of Management Studies

A ciência das palestras

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A ciência das palestras

ciência da palestra

Resumo. A capacidade de entregar uma palestra energizante é um pré-requisito para qualquer líder de negócios. Mas poucos gerentes recebem treinamento formal em como fazer uma boa palestra. Em vez disso, eles aprendem principalmente pela "imitação" de chefes inspiradores, treinadores ou até personagens fictícios.

por Daniel McGinn.

Erica Galos Alioto fica em frente a 650 representantes de vendas no escritório de Yelp de Nova York, a empresa de revisão online, usando um par de calças de ouro brilhantes que ela chama de suas calças da sorte.

Para Alioto, vice-presidente sênior das vendas locais, significa fazer um discurso que motive sua força de vendas para, cada um, contactar 70 clientes potenciais até o final do mês.

Ela fala por 20 minutos, exaltando o grupo para ser o maior produtor de vendas do Yelp. Ela destaca os melhores da equipe e sugere maneiras de todos adotarem a mesma mentalidade. Ela conta histórias, faz perguntas.

“Nosso escritório está mais de US $ 1,5 milhão longe do alvo este mês… Nós temos um plano de ação aqui. Vamos executá-lo? Há aplausos moderados. Ela pergunta novamente, em uma voz mais alta: “Vamos executá-lo?” Grande aplauso.

A maioria das fórmulas vencedoras inclui direção, empatia e significado.

Alioto trabalhou duro para aperfeiçoar esses discursos porque ela sabe que seu sucesso depende deles. De fato, a capacidade de fornecer uma palestra energética, que estimula os funcionários para melhorar o desempenho é um pré-requisito para qualquer líder de negócios.

E, no entanto, poucos gerentes recebem treinamento formal em como fazer isso.

Normalmente, eles aprendem principalmente da imitação – emulando os chefes inspiradores, treinadores que tinham na escola, ou mesmo personagens de filmes como o lobo de Wall Street.

Algumas pessoas se apoiam em treinadores executivos para ajudá-las. Mas, muitas vezes o conselho repousa sobre a experiência pessoal dos treinadores.

Há, no entanto, uma ciência para motivar as pessoas.

De acordo com a ciência, a maioria das fórmulas vencedoras inclui três elementos-chave:

  • direção;
  • expressões de empatia; e
  • significado.

Teoria da linguagem motivadora

A pesquisa mais ampla da Teoria da Linguagem Motivadora (MLT) – vem de Jacqueline e Milton Mayfield, equipe de marido e esposa na Universidade Internacional da Texas, que estudaram suas aplicações no mundo corporativo por quase três décadas.

Suas descobertas são apoiadas por estudos de psicólogos esportivos e historiadores militares. E todas as evidências sugerem que uma vez que os líderes entendam esses três elementos, eles podem aprender a usá-los mais habilmente.

Três elementos cuidadosamente equilibrados

Os Mayfields descrevem a direção dando como o uso de “linguagem reduzida à incerteza”. É quando os líderes fornecem informações com precisão como fazer a tarefa, por exemplo, dando instruções facilmente compreensíveis, boas definições de tarefas e detalhes sobre como o desempenho será avaliado.

“Linguagem empática” mostra preocupação com o ser humano. Pode incluir louvor, encorajamento, gratidão e reconhecimento da dificuldade de uma tarefa. Frases como “Como estamos indo?” “Eu sei que isso é um desafio, mas confio que você pode fazer”, e “seu bem-estar é uma das minhas principais prioridades” tudo se encaixam nessa categoria.

“Linguagem de significado” explica por que uma tarefa é importante. Isso envolve vincular o propósito ou a missão da organização aos objetivos dos ouvintes. Muitas vezes, a linguagem inclui o uso de histórias – sobre pessoas que trabalharam duro ou tiveram sucesso na empresa, ou sobre como o trabalho fez uma diferença real na vida dos clientes ou na comunidade.

Uma boa conversa – seja com uma pessoa ou muitas – deve incluir todos os três elementos. Mas a mistura certa dependerá do contexto e do público.

Trabalhadores experientes que estão realizando uma tarefa já conhecida não precisam de muita direção. Os liderados, que já estão ligados a um líder, podem exigir menos linguagem empática. A explicação do significado é útil na maioria das situações, mas pode precisar de menos ênfase se os objetivos finais do trabalho são óbvios.

Considerações finais

É impossível dizer o quanto seus comentários matinais e palestras para sua equipe influenciaram esses resultados, mas Alioto sentiu que o dia foi bem sucedido.

“Meu discurso não era nada inovador, mas ajudou-os a pensar em onde estão e o que são capazes de fazer de maneira diferente”, diz ela. “Eu tento fazer todo mundo entender que eles têm o poder de controlar seu dia.”

Referência(s)

Uma versão deste artigo apareceu na edição de julho-agosto de 2017 (pp.133-137) da revisão de negócios de Harvard.

Daniel McGinn – The Science of Pep Talks.