Gratidão e felicidade, e por que isso é importante para os líderes

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Gratidão e felicidade, e por que isso é importante para os líderes

gratidão e felicidade

Por MICHELLE GIBBINGS.

Há uma história famosa de nativos americanos, que é assim …

Uma noite, um velho Cherokee diz ao neto que dentro de todas as pessoas, há uma batalha entre dois lobos. Um lobo é a negatividade: raiva, tristeza, estresse, desprezo, nojo, medo, vergonha, culpa, vergonha e ódio.
O outro é positividade: alegria, gratidão, serenidade, esperança, orgulho, diversão, inspiração, admiração e amor.

O neto pensa por um momento e pergunta ao avô: “Qual lobo vence?”
O avô responde: “Aquele que você alimenta”.

Portanto, como líder, a questão a ser ponderada é: “Qual lobo você está alimentando?

Ser um líder é um desafio. Existe uma pressão constante para ter um bom desempenho em um ambiente que muda constantemente.

Você não pode controlar o que acontece com você todos os dias. Mas você pode escolher como responder ao que acontece com você, sendo claro sobre como você pensa, onde concentra sua atenção e em que presta atenção.

Você pode se concentrar no lado positivo ou negativo.

Não se trata de ignorar o que está acontecendo ao seu redor. Em vez disso, trata-se de escolher conscientemente seu quadro de referência.

Aristóteles disse:

“A felicidade é o sentido e o propósito da vida, todo o objetivo e fim da existência humana”.

Todos nós temos um ponto definido para a felicidade.

Pense nisso como uma balança. Assim como todo mundo pesa uma certa quantia, toda pessoa tem um nível de felicidade em que normalmente opera.

Esse ponto de ajuste permanece relativamente constante.

Existem coisas que irão ajustá-lo temporariamente. Por exemplo, um novo emprego, ganhar na loteria ou comprar um carro zero km deixam a pessoa temporariamente mais feliz.

Infelizmente, esses são apenas ativadores de curto prazo. Eles não duram.

Felicidade Requer Esforço

Na sociedade de hoje, as pessoas consideram dinheiro e sucesso como felicidade. Isso é uma falácia.

Na verdade, 90% da felicidade é baseada em sua visão mental interna do mundo e como seu cérebro processa o que está acontecendo ao seu redor.

A pesquisa mostra que

  • a genética é responsável por cerca de 50% de sua cota de felicidade (ou seja, seu cenário de felicidade no nascimento, predisposição e traços de personalidade);
  • 10% é devido às circunstâncias; e
  • os 40% restantes para variantes que você pode determinar; isto é, atividade intencional que você realiza.

Nesta pesquisa, os pesquisadores (Sonja Lyubomirsky, Kennon M. Sheldon e David Schkade) definiram “intencional” de modo a significar ações ou práticas discretas nas quais as pessoas optam por se envolver. Essas são atividades que requerem algum tipo de esforço.

Agora você pode estar sentado e pensando que é realmente interessante, mas por que eu deveria me importar? Você deve se preocupar porque o quão feliz você é afeta sua vida e a probabilidade de sucesso.

Em pesquisas posteriores, Lyubomirsky, Laura King e Diener examinaram se a felicidade leva ao sucesso e os fatores causais.

Eles argumentaram que o vínculo felicidade-sucesso existe não apenas porque o sucesso torna as pessoas felizes, mas, o que é mais importante, porque ter uma disposição positiva gera sucesso.

Seus resultados mostraram que a felicidade está associada e precede resultados bem-sucedidos.

Eles também revisaram dados que mostraram que indivíduos felizes têm mais probabilidade do que pessoas menos felizes de ter casamentos e relacionamentos satisfatórios, alta renda, desempenho profissional superior, envolvimento comunitário, saúde robusta e uma vida longa.

Felicidade leva ao sucesso

Em resumo, quanto mais feliz você for, maior será a probabilidade de ter sucesso.

Eles descobriram que a felicidade tem um efeito combinado, porque a felicidade – que tem suas origens na personalidade e nos sucessos anteriores – leva a comportamentos que, por sua vez, levam ao sucesso futuro.

Quando você está com pessoas felizes, elas o edificam, não o arrastam para baixo. Sua felicidade geralmente é contagiante.

Você pode optar por implementar práticas para se tornar mais feliz. É como uma planta. Para que prospere, ela precisa ser nutrida, regada e cuidada. O mesmo ocorre com o seu quociente de felicidade.

Dicas para o sucesso

Se você deseja mudar seu cenário de felicidade, é aconselhável tomar uma atitude deliberada e planejada.

Considere incluir atividades como estas em seu dia:

1) Elabore um mantra de gratidão que você diga todos os dias.

Expressar gratidão ajuda você a se sentir mais feliz e aumenta sua resiliência. Quando você olha para o que tem em relação aos outros, pode ver o quanto deve ser grato.

2) Como parte desta prática, concentre-se em uma a três coisas pelas quais agradecer todos os dias.

Isso pode ser tão simples como “o sol estava brilhando” ou “tomei uma ótima xícara de café”. Compre um diário e leve-o consigo. Escreva essas experiências positivas em seu diário.

Faça isso diariamente.

Anotar suas experiências ajuda seu cérebro a reviver o evento e, assim, você obtém os produtos químicos de bem-estar do cérebro liberados em sua corrente sanguínea.

3) Passe algum tempo se conectando com a natureza.

Aprecie a graça e a beleza do que está ao seu redor todos os dias no ambiente natural. Aproveite o tempo para fazer uma pausa. Olhe a sua volta. O que você percebe? Conecte seus sentimentos com seu ambiente.

4) Exercite-se e medite regularmente.

Crie uma rotina para que essas atividades sejam mapeadas com antecedência e agendadas no seu calendário. O exercício e a meditação são tão importantes quanto comer e dormir.

5) Dormir oito horas por noite.

O sono é restaurador e seu cérebro não pode funcionar sem ele. É difícil estar focado, atento e reflexivo quando você está cansado.

6) Alimente-se bem e beba muita água para se manter hidratado.

7) Faça coisas boas para outras pessoas.

Quando você faz algo bom para outra pessoa, você se sente bem. Ajudar os outros ajuda você a perceber as forças positivas em sua vida que outras pessoas podem não ter.

8) Desejar o melhor às pessoas

Se você estiver em um ambiente movimentado, pare um pouco e observe as pessoas ao seu redor. Cultive internamente o desejo de que eles sejam felizes, saudáveis ​​e livres de sofrimento.

Desejar o bem dos outros é bom para o seu próprio estado emocional.

9) Dedique tempo a relacionamentos importantes todos os dias.

Isso vai além de manter conexões nas redes sociais. Chamar pessoas. Tome um café com elas. Envie a alguém uma nota escrita à mão. A conexão precisa ser pessoal.

Laços estreitos e estar à vontade para compartilhar como você se sente, e ser aberto sobre as experiências é saudável e muito bom para a alma. Pessoas felizes têm fortes conexões com a comunidade e bons amigos.

10) Aceite-se e ame-se por suas falhas.

Ninguém é perfeito. Todo mundo ainda está aprendendo e evoluindo. Para fazer isso, você precisa estar aberto para aprender e cometer erros.

11) Esforce-se para encontrar um propósito e significado em sua vida

Pessoas com propósito geralmente são mais felizes e resistentes, pois têm clareza sobre seus objetivos e para onde estão indo na vida.

Estabeleça metas de curto, médio e longo prazo – cada uma com a quantidade certa de esforço e habilidade.

Referência(s)

MICHELLE GIBBINGS – Gratitude and Happiness, and Why it Matters for Leaders

Comunicação, liderança e motivação

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Comunicação, liderança e motivação

 

A comunicação é um aspecto tão importante da função de direção quanto o é  a supervisão, motivação e liderança.

O sucesso da gestão depende muito de uma comunicação eficaz.

Uma vez que o objetivo da direção é incentivar os subordinados para trabalharem em direção à realização dos objetivos da organização, portanto, as ordens e orientações devem ser comunicados pelos gerentes aos seus subordinados.

Da mesma forma, os problemas que surgem no processo de trabalho devem ser conhecidos dos superiores para que lhes seja dada a devida orientação nas atividades do dia-a-dia.

Em termos simples,

comunicação significa transmissão de mensagens ou troca de ideias, fatos, opiniões ou sentimentos entre duas ou mais pessoas.

Assim, a comunicação não envolve simplesmente o envio de uma mensagem por uma pessoa. Também envolve o receptor ouvindo, interpretando e respondendo a ele ou agindo de acordo com ele.

A comunicação é essencialmente um processo de mão dupla. Não está completo a menos que o receptor da mensagem a tenha entendido e sua reação ou resposta seja conhecida do remetente da mensagem.

O propósito básico da comunicação é criar entendimento mútuo e unidade de propósitos comuns.

A comunicação é um processo contínuo na gestão. Nenhum gerente pode evitar a comunicação com seu superior e subordinados no curso de suas atividades. Quando é feita de maneira inadequada ou ineficaz, costuma ser responsável por tornar o desempenho gerencial insatisfatório.

Os gerentes em todos os níveis e em todos os departamentos devem se comunicar para manter as rodas das operações funcionando sem problemas. Assim, a comunicação permeia toda a organização.

Motivação

Em qualquer organização, todos os funcionários não desempenham seu trabalho com a mesma eficiência.

Alguns são considerados mais eficientes do que outros.

A diferença em seu desempenho pode ser atribuída a diferenças em suas habilidades ou em seu desejo ou vontade de desempenhar o melhor possível.

Com a mesma capacidade e habilidade, é o motivo dos funcionários que determina se eles serão mais ou menos eficientes.

A motivação dos funcionários, ou seja, despertar nos funcionários uma necessidade ou desejo interior de trabalhar com o melhor de sua capacidade, é uma função importante da administração.

A motivação pode ser definida como o

complexo de forças que inspiram uma pessoa no trabalho a intensificar sua disposição de usar o máximo de suas capacidades para atingir certos objetivos.

Motivação é algo que leva uma pessoa a agir e a induz a continuar no curso da ação com entusiasmo. Ela determina o comportamento de uma pessoa no trabalho.

O termo “motivação” é derivado da palavra “motivo”.

O motivo pode ser definido como necessidades, desejos ou impulsos dentro do indivíduo. Os motivos são expressões das necessidades de uma pessoa e, portanto, são pessoais e internos.

Neste contexto, o termo “necessidade” não deve ser associado à urgência ou a qualquer desejo urgente de algo. Simplesmente significa algo dentro de um indivíduo que o leva a agir.

Motivos ou necessidades são “aspectos do porquê” do comportamento.

Eles iniciam e mantêm a atividade e determinam a direção geral da pessoa. Os motivos dão direção ao comportamento humano porque são direcionados para certos “objetivos” que podem ser conscientes ou subconscientes.

Os motivos ou necessidades de uma pessoa são o ponto de partida no processo de motivação. Os motivos são direcionados para a realização de certos objetivos que, por sua vez, determinam o comportamento dos indivíduos.

Em outras palavras, necessidades não satisfeitas geram tensão no indivíduo e o engajam na busca pela forma de aliviar essa tensão.

Ele desenvolverá certos objetivos para si mesmo e tentará alcançá-los. Se ele for bem-sucedido em sua tentativa, surgirão certas outras necessidades que o levarão ao estabelecimento de uma nova meta. Mas se ele não tiver sucesso, ele se envolverá em um comportamento construtivo ou defensivo. Este processo continua trabalhando dentro de um indivíduo.

Os elementos básicos do processo de motivação são

  • comportamento
  • motivos
  • objetivos e
  • alguma forma de feedback.

Comportamento:

O comportamento geralmente é motivado pelo desejo de atingir uma meta.

A qualquer momento, os indivíduos podem se entregar a diversas atividades, como caminhar, falar, comer e assim por diante. Eles mudam de uma atividade para outra rapidamente.

Para prever e controlar o comportamento, os gerentes devem compreender os motivos das pessoas.

Motivos (necessidades / impulsos / desejos):

Os motivos levam as pessoas a agir.

Eles são os energizadores primários do comportamento. Eles são os “modos” de comportamento e molas mestras de ação. São amplamente subjetivos e representam os sentimentos mentais dos seres humanos. Surgem continuamente e determinam a direção geral do comportamento de um indivíduo.

Objetivos:

Os motivos são direcionados para os objetivos.

Geralmente criam um estado de desequilíbrio, fisiológico ou psicológico, nos indivíduos. Alcançar uma meta tenderá a restaurar o equilíbrio.

Metas são os fins que proporcionam a satisfação das necessidades humanas.

Elas estão fora de um indivíduo.

São esperados incentivos para os quais as necessidades são direcionadas. Uma pessoa pode satisfazer sua necessidade de poder passando por cima de  subordinados e outra tornando-se presidente de uma empresa.

Liderança

A gestão envolve fazer o trabalho por meio das pessoas. Em virtude de sua posição, os gerentes podem dar ordens a seus subordinados para que o trabalho seja feito.

Mas também é necessário garantir que os subordinados se esforcem ao máximo no desempenho de suas tarefas.

Conseqüentemente, os gerentes devem regular e influenciar o comportamento e a conduta dos subordinados no trabalho.

É por meio da liderança dos gestores que os funcionários podem ser induzidos a desempenhar suas funções de maneira adequada e manter a harmonia nas atividades do grupo.

Um gerente com autoridade formal pode dirigir e guiar seus subordinados e comandar sua obediência em virtude de seu poder posicional. Mas, como líder, o gerente pode influenciar o comportamento no trabalho por meio de sua capacidade de liderança para obter a cooperação de todos os membros do grupo.

A liderança pode ser definida como

um processo de influenciar as atividades do grupo no sentido de alcançar certos objetivos.

Assim, o líder é uma pessoa que é capaz de influenciar o grupo a trabalhar com boa vontade. Ele guia e dirige outras pessoas e fornece propósito e direção para seus esforços.

O líder faz parte do grupo que lidera, mas é distinto do resto do grupo.

A liderança implica naturalmente a existência de um líder e seguidores, bem como a sua interação mútua. Envolve relação interpessoal, que sustenta os seguidores aceitando a orientação do líder para a realização de objetivos específicos.

Os gerentes devem orientar e liderar seus subordinados em direção ao cumprimento das metas do grupo. Portanto, um gerente pode ser mais eficaz se for um bom líder.

Como líder, ele influencia a conduta e o comportamento dos membros da equipe de trabalho no interesse da organização, bem como dos subordinados individualmente e do grupo como um todo.

Mas liderança e gestão não são a mesma coisa. A gestão envolve o planejamento, organização, coordenação e controle de operações para atingir vários objetivos organizacionais. Liderança é o processo que influencia as pessoas e as inspira a cumprir voluntariamente os objetivos organizacionais.

Assim, um gerente é mais do que um líder.

Por outro lado, um líder não precisa ser necessariamente um gerente.

Por exemplo, em um grupo informal, o líder pode influenciar a conduta de seus companheiros, mas pode não ser um gerente. Sua posição de liderança se deve à aceitação de seu papel por seus seguidores.

Mas, o gerente, atuando como um líder, tem poderes delegados a ele por seus superiores. Sua liderança é um acompanhamento de sua posição como gerente, tendo um grupo organizado de subordinados sob sua autoridade.

Assim, a liderança gerencial possui as seguintes características:
i) É um processo contínuo em que o gestor influencia, orienta e direciona os comportamentos dos subordinados.
ii) O gerente-líder é capaz de influenciar o comportamento de seus subordinados no trabalho devido à qualidade de seu próprio comportamento como líder.
iii) O objetivo da liderança gerencial é obter a cooperação voluntária do grupo de trabalho na realização dos objetivos especificados.
iv) O sucesso de um gerente como líder depende da aceitação de sua liderança pelos subordinados.
v) A liderança gerencial requer que, enquanto os objetivos do grupo são perseguidos, os objetivos individuais também são alcançados.

O gerente líder se identifica com o grupo de trabalho. Ele atua como um intermediário entre seus subordinados e a alta administração. Interessa-se pessoalmente pelo desenvolvimento de seus subordinados, ajuda-os a superar os problemas individuais por meio de aconselhamento, cria um ambiente de trabalho adequado e desenvolve o espírito de equipe.

Como resultado, o gerente líder é capaz de desenvolver melhor o trabalho em equipe. Os subordinados aceitam de bom grado seu conselho, orientação e direção e são inspirados como um grupo para atingir os objetivos específicos.

Referência(s)

Communication, Motivation and Leadership – School of Management Studies

A ciência das palestras

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A ciência das palestras

ciência da palestra

Resumo. A capacidade de entregar uma palestra energizante é um pré-requisito para qualquer líder de negócios. Mas poucos gerentes recebem treinamento formal em como fazer uma boa palestra. Em vez disso, eles aprendem principalmente pela "imitação" de chefes inspiradores, treinadores ou até personagens fictícios.

por Daniel McGinn.

Erica Galos Alioto fica em frente a 650 representantes de vendas no escritório de Yelp de Nova York, a empresa de revisão online, usando um par de calças de ouro brilhantes que ela chama de suas calças da sorte.

Para Alioto, vice-presidente sênior das vendas locais, significa fazer um discurso que motive sua força de vendas para, cada um, contactar 70 clientes potenciais até o final do mês.

Ela fala por 20 minutos, exaltando o grupo para ser o maior produtor de vendas do Yelp. Ela destaca os melhores da equipe e sugere maneiras de todos adotarem a mesma mentalidade. Ela conta histórias, faz perguntas.

“Nosso escritório está mais de US $ 1,5 milhão longe do alvo este mês… Nós temos um plano de ação aqui. Vamos executá-lo? Há aplausos moderados. Ela pergunta novamente, em uma voz mais alta: “Vamos executá-lo?” Grande aplauso.

A maioria das fórmulas vencedoras inclui direção, empatia e significado.

Alioto trabalhou duro para aperfeiçoar esses discursos porque ela sabe que seu sucesso depende deles. De fato, a capacidade de fornecer uma palestra energética, que estimula os funcionários para melhorar o desempenho é um pré-requisito para qualquer líder de negócios.

E, no entanto, poucos gerentes recebem treinamento formal em como fazer isso.

Normalmente, eles aprendem principalmente da imitação – emulando os chefes inspiradores, treinadores que tinham na escola, ou mesmo personagens de filmes como o lobo de Wall Street.

Algumas pessoas se apoiam em treinadores executivos para ajudá-las. Mas, muitas vezes o conselho repousa sobre a experiência pessoal dos treinadores.

Há, no entanto, uma ciência para motivar as pessoas.

De acordo com a ciência, a maioria das fórmulas vencedoras inclui três elementos-chave:

  • direção;
  • expressões de empatia; e
  • significado.

Teoria da linguagem motivadora

A pesquisa mais ampla da Teoria da Linguagem Motivadora (MLT) – vem de Jacqueline e Milton Mayfield, equipe de marido e esposa na Universidade Internacional da Texas, que estudaram suas aplicações no mundo corporativo por quase três décadas.

Suas descobertas são apoiadas por estudos de psicólogos esportivos e historiadores militares. E todas as evidências sugerem que uma vez que os líderes entendam esses três elementos, eles podem aprender a usá-los mais habilmente.

Três elementos cuidadosamente equilibrados

Os Mayfields descrevem a direção dando como o uso de “linguagem reduzida à incerteza”. É quando os líderes fornecem informações com precisão como fazer a tarefa, por exemplo, dando instruções facilmente compreensíveis, boas definições de tarefas e detalhes sobre como o desempenho será avaliado.

“Linguagem empática” mostra preocupação com o ser humano. Pode incluir louvor, encorajamento, gratidão e reconhecimento da dificuldade de uma tarefa. Frases como “Como estamos indo?” “Eu sei que isso é um desafio, mas confio que você pode fazer”, e “seu bem-estar é uma das minhas principais prioridades” tudo se encaixam nessa categoria.

“Linguagem de significado” explica por que uma tarefa é importante. Isso envolve vincular o propósito ou a missão da organização aos objetivos dos ouvintes. Muitas vezes, a linguagem inclui o uso de histórias – sobre pessoas que trabalharam duro ou tiveram sucesso na empresa, ou sobre como o trabalho fez uma diferença real na vida dos clientes ou na comunidade.

Uma boa conversa – seja com uma pessoa ou muitas – deve incluir todos os três elementos. Mas a mistura certa dependerá do contexto e do público.

Trabalhadores experientes que estão realizando uma tarefa já conhecida não precisam de muita direção. Os liderados, que já estão ligados a um líder, podem exigir menos linguagem empática. A explicação do significado é útil na maioria das situações, mas pode precisar de menos ênfase se os objetivos finais do trabalho são óbvios.

Considerações finais

É impossível dizer o quanto seus comentários matinais e palestras para sua equipe influenciaram esses resultados, mas Alioto sentiu que o dia foi bem sucedido.

“Meu discurso não era nada inovador, mas ajudou-os a pensar em onde estão e o que são capazes de fazer de maneira diferente”, diz ela. “Eu tento fazer todo mundo entender que eles têm o poder de controlar seu dia.”

Referência(s)

Uma versão deste artigo apareceu na edição de julho-agosto de 2017 (pp.133-137) da revisão de negócios de Harvard.

Daniel McGinn – The Science of Pep Talks.

As cinco melhores maneiras de lidar com a pressão no trabalho

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As cinco melhores maneiras de lidar com a pressão no trabalho

pressão no trabalho

por Frances Bridges.

A pressão faz parte de cada dia.

Seja um pequeno inconveniente comum ou um fardo pessoal ou profissional que se estende ao longo de semanas, meses e talvez anos.

Mas apenas uma pequena parte da vida é ditada pelo que acontece com você. A grande maioria da vida é ditada por como você lida com o que acontece com você.

Este princípio também se aplica à pressão. É inevitável. Então, seu impacto é ditado por como você reage a ela. Aqui estão cinco maneiras saudáveis ​​e produtivas de responder à pressão:

Priorizar

Se você se deparar com uma grande fonte de pressão: um projeto, uma crise pessoal, etc., em vez de pensar sobre toda a situação e ficar sobrecarregado, comece imediatamente a dividir as coisas em etapas e determine o que precisa ser feito agora e o que pode esperar.

Em seguida, determine o que precisa ser feito primeiro, segundo e terceiro.

Dividir uma situação maior em tarefas menores tornará viável uma situação opressora.

E, ao verificar essas atividades em sua lista de tarefas, você ganhará compostura e controlará as coisas.

Promova respostas saudáveis

Quando estamos estressados ​​e oprimidos, é fácil cair em maus hábitos: comer e beber coisas não saudáveis, consumir muita cafeína, não dormir, não fazer exercícios, geralmente não cuidar de nós mesmos.

É fácil racionalizar esses hábitos quando você está estressado, mas cuidar de si mesmo quando está sob pressão na verdade lhe dá mais energia e o ajuda a se concentrar.

Certifique-se de comer alimentos frescos e saudáveis, como proteínas magras, vegetais e carboidratos, beber muita água e reservar algum tempo para praticar exercícios.

Reservar algum tempo para meditar no início e no final de cada dia também ajuda a limpar sua mente e é uma maneira pacífica e saudável de começar e terminar o dia – especialmente quando a vida é caótica.

Passe algum tempo com amigos e familiares. Vá para fora e respire ar fresco. Você lidará com a pressão com mais foco e graça se cultivar respostas saudáveis ​​ao estresse e cuidar de si mesmo.

Definir limites

Se você está sob pressão porque as pessoas estão delegando muito trabalho a você ou pedindo muito de você pessoalmente, é hora de estabelecer alguns limites.

Com telefones e laptops, muitos de nós nos sentimos à disposição 24 horas por dia, 7 dias por semana. Talvez não responda e-mails depois de ir para a cama, coloque o telefone em outro cômodo.

Experimente e gerencie as expectativas de amigos e familiares que pedem muito de você. Se você não passou um tempo com sua família porque o trabalho está agitado, diga a eles que virá jantar depois do prazo final do projeto e explique isso aos amigos que você não vê há algum tempo.

Isto permite que as pessoas saibam que você está pensando nelas e, ao mesmo tempo, dá a si mesmo algum espaço e tempo para concluir as prioridades de trabalho.

Reserve um tempo para recarregar

Ninguém fica na correria o tempo todo.

Todos temos que reservar um tempo para recuperar e recarregar as energias dos momentos estressantes e caóticos da vida, seja simplesmente dormir até tarde, fazer uma massagem, sair para tomar ar fresco ou tirar férias.

Ninguém está sempre no topo de seu trabalho. Pense nisso:

Você será uma pessoa melhor e um profissional mais responsável se reservar algum tempo para recarregar as baterias.

Busque Suporte

Se a vida e o trabalho forem simplesmente demais para você, deve pedir ajuda.

Delegue algumas tarefas a colegas ou pessoas de sua equipe. Diga a seu chefe que você atingiu um ponto crítico.

Se você estiver lutando com alguns problemas pessoais, procure um terapeuta que pode ajudá-lo a resolvê-los. Passe algum tempo com seus entes queridos, eles irão apoiá-lo e ajudá-lo em momentos difíceis e estressantes.

Você não precisa cuidar das coisas sozinho, pode pedir ajuda.

Referência(s)

Frances Bridges – The Five Best Ways To Handle Pressure At Work

O desafio do livre arbítrio [liderança é impactada]

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O desafio do livre arbítrio

O desafio do livre arbítrio
Quão livres são líderes para mudar e se adaptar às organizações?

por Pierre Casse and Sergey Gorbatjov.

O que é livre arbítrio?

Esta questão já existe desde o início dos tempos e não pretendemos dar uma resposta clara e direta. No entanto, gostaríamos de destacar algumas das implicações de liderança e desafiá-lo com algumas ideias contraditórias.

Para começar, podemos ver três grandes preocupações que os líderes devem ter em relação à questão levantada:

  • Os líderes já nascem pré-determinados, com suas trajetórias definidas?
  • Eles podem mudar?
  • Os líderes devem abordar suas fraquezas ou não?

Este artigo destina-se a ser controverso no sentido de que ambos os autores apresentarão diferentes visões em resposta a essas três questões. Cabe ao leitor decidir qual das duas visões é mais precisas, ou alternativamente, venha com sua própria visão.

O principal objetivo é incentivar os líderes a refletir sobre a seguinte questão:

Quão livres são líderes e essas pessoas com quem estão trabalhando, para mudar e se ajustar às expectativas organizacionais?

Nós estamos pré-determinados?

Posição 1

Apesar do fato de que cientistas de várias disciplinas discordam, acredito firmemente que todos os seres humanos são biologicamente e fundamentalmente pré-determinados. O livre arbítrio é uma ilusão que carregamos porque é mais confortável acreditar que sim.

Do ponto de vista de liderança, isso implica que um líder deve conhecer os pontos fortes e fracos básicos das pessoas com quem eles estão trabalhando.

Isso significa que todos nós podemos ser felizes, aproveitar a vida e fazer o  bem, desde que experimentemos um alinhamento entre o que somos e as nossas expectativas de trabalho.

Nosso DNA tem um impacto muito forte sobre o quê e como podemos contribuir em nossas organizações.

Minha pesquisa mostra claramente que grandes artistas são aquelas pessoas que são capazes de encontrar ou criar uma boa relação entre os requisitos do trabalho e suas motivações naturais.

Posição 2

A capacidade de influenciar os outros não faz parte do nosso DNA, mas é o resultado de habilidades adquiridas, conhecimento e atitudes.

A pesquisa sobre a natureza hereditária da liderança é escassa e inconclusiva. Estudos revelam que apenas 30% da ocupação da função de liderança podem ser atribuídos a fatores genéticos.

Uma vez que entendemos este pequeno impacto atribuível ao DNA, é a experiência de trabalho que determina a progressão para os papéis de liderança.

Portanto, estamos no comando de nossa própria liderança. Essa crença é fundamental para o sucesso na carreira. Carol Dweck chama de “mentalidade de crescimento“. As pessoas que acreditam que podem crescer também são melhores líderes organizacionais.

Além disso, não confundimos pré-determinismo com pré-determinação.

Nosso livre arbítrio define quanto tempo e esforço colocamos em nosso próprio desenvolvimento. Não importa onde você começa, você sempre pode melhorar.

O propósito convincente, a motivação e os valores pessoais nos guia em uma direção específica. Eles não estão em nossa corrente sanguínea, mas adquiridos e aprendidos. É nosso cérebro que impulsiona nosso desenvolvimento, não o determinismo.

Podemos mudar?

Posição 1

Sim, podemos, porque nossa pré-determinação é baseada em um intervalo dentro do qual podemos nos transformar.

Podemos construir nossos pontos fortes e nos tornar mais eficazes no que fazemos bem. Para ser pré-determinado não significa que estamos presos e que não podemos desenvolver nossas capacidades.

A arte de ser pode ser descrita como o processo de autodescoberta.

Os líderes devem reavaliar seus sistemas de avaliação de desempenho, porque eles não reconhecem o fator de pré-determinação e são baseados no que queremos que as pessoas sejam e não sobre o que realmente são.

Como líderes, devemos também reconhecer nossos pontos fortes e nos cercar de pessoas que são fortes onde somos fracos. Somos o que somos. Reconhecer isto já é muito, se estivermos preparados para reconhecer e aceitá-lo.

Posição 2

Sim, mudamos o tempo todo, mesmo que não os reconheçamos.

Formamos novas sinapses em nosso cérebro diariamente, com apenas duas horas de aprendizagem dedicada. Podemos mudar a maneira como processamos informações, nossos comportamentos e até hábitos.

Qualquer competência pode ser desenvolvida.

As organizações devem se concentrar na construção das habilidades necessárias para o sucesso dos negócios. O desenvolvimento baseado em força é improcedente e pode fazer mais mal do que bem para o desempenho organizacional.

No contexto de liderança, a principal suposição deve ser que qualquer um pode mudar.

O papel de cada líder é encontrar a motivação certa para o desenvolvimento, de modo a tirar o melhor proveito das pessoas para o bem maior da organização.

A força de vontade e resiliência são os mais fortes preditores do sucesso da transformação pessoal.

Devemos nos concentrar em nossas fraquezas?

Posição 1

Absolutamente não e por várias razões.

Por exemplo, algo que pode ser considerado uma fraqueza hoje pode ser uma força amanhã. Tudo depende da situação com a qual nos deparamos.

Além disso, é mais saudável e muito mais recompensador construir o que fazemos bem e gostamos de fazer. Tornar-nos o que somos é a chave para o sucesso real.

De um ponto de vista de liderança, os líderes devem dar às pessoas a oportunidade de combinar seus drivers dominantes e os requisitos de trabalho.

Dê às pessoas a chance de fazer o que estão morrendo de vontade e o céu é o limite. Grandes líderes são extremamente bons em minimizar as fraquezas e explorando pontos fortes ao máximo.

Posição 2

Sim! Ninguém nunca foi demitido por seus pontos fortes, mas as fraquezas destroem até as carreiras mais bem sucedidas. Sua fraqueza nunca será sua força.

Mas é fundamental que você trabalhe sobre as fraquezas que causam “ruído”. Estas são as suas “bordas ásperas” que são visíveis para os outros e retratam você como líder menos eficaz.

À medida que a carreira avança, deve-se deixar de acompanhar as competências e qualidades que os tornaram bem sucedidos.

Como Marshall Goldsmith disse:

“O que te trouxe até aqui não vai levar você a outros pontos”.

Sua força pode eventualmente se tornar sua fraqueza.

Concentre-se em aprender mais sobre suas fraquezas, em vez de passar tempo para tentar “consertar”.

Conclusões conjuntas

Em resumo, os líderes devem prestar mais atenção ao que eles e os  membros da equipe fazem bem e gostam de fazer.

Talentos naturais existem e podem ser construídos.

As fraquezas também podem fornecer oportunidades de crescimento pessoal. A capacidade de transformar as fraquezas em algo valioso pode provar ser uma grande força de liderança.

Há muito mais espaço para o autodesenvolvimento do que a maioria das pessoas acredita.

Cabe ao líder identificar e ativar o potencial tanto dentro de si como dentro daqueles ao seu redor. Embora a natureza possa ter nos dado uma boa mão de cartas, cabe a cada um de nós decidir sobre a melhor forma de jogar o jogo.

Gostaríamos de concluir com um pedido e uma promessa.

Em primeiro lugar, solicitamos que você tome alguns momentos para refletir sobre sua própria opinião sobre as questões levantadas acima. Talvez você possa oferecer uma perspectiva alternativa. Mais importante, como o seu ponto de vista impõe suas ações cotidianas, escolhas e decisões?

Em segundo lugar, prometemos uma maior autenticidade. Como líder, tendo uma visão clara quanto à natureza do livre arbítrio, será mais fácil comunicar sua filosofia de liderança pessoal, tomar decisões difíceis e ser um desenvolvedor melhor de si e dos outros.

Referência(s)

Pierre Casse e Sergey Gorbatov – The challenge of free will.

Liderança servidora

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Definição de liderança servidora

liderança servidora

O conceito veio com Robert Greenleaf. Ele o sintetiza de forma concreta nas seguintes ideias:

O líder é primeiro um servo.

Faça parte do sentimento natural de querer servir. O servidor faz questão de priorizar as necessidades dos seguidores e atendê-los. Você se torna um líder como consequência de servir aos outros.

“O Servo-Líder é o primeiro Servo. Tudo começa com o sentimento natural de que se quer servir, servir primeiro. Portanto, essa escolha consciente resulta em uma aspiração de liderar”(Greenleaf, 1970).

A definição proposta por Robert Greenleaf é decisiva na concepção de liderança servidora.

A abordagem do conceito apresenta um paradoxo da perspectiva de liderar para servir. Se for levado em consideração que o paradigma moderno de liderança propõe que você conduza para ser servido, o conceito de liderança servil significa que você conduz para servir.

Ele se concentra no benefício, capacitação, desenvolvimento e bem-estar de outras pessoas.

O benefício dos seguidores é contrastado com o conceito tradicional de buscar o benefício do líder. Sirva aos outros como princípio de vida e ação. Também o enfoque se estende aos benefícios da comunidade, o bem comum, incluindo a missão e visão do grupo.

Começa servindo e lidera como consequência do serviço, por meio do sacrifício e da abnegação. A liderança servidora constrói seu alicerce baseado em valores éticos e institucionais.

Características da liderança servidora

A bibliografia documenta dez (10) características da liderança servidora, que são descritas a seguir:

  • Ouça: identifique e esclareça a vontade do grupo;
  • Empatia: entender o que os outros desejam;
  • Cura: saber como remediar o dano emocional sofrido por outrem;
  • Conscientização: esforce-se para abordar as situações com uma abordagem integradora;
  • Persuasão: confiar mais na persuasão do que no comando;
  • Conceituação: capacidade de enfrentar grandes desafios que vão além da realidade do dia a dia;
  • Previsão: capacidade de prever o resultado possível de uma situação;
  • Administração: assume o compromisso de gerenciar para atender às necessidades dos outros;
  • Crescimento: com confiança no valor das pessoas e compromisso com o seu desenvolvimento; e
  • Construção da comunidade: sensibilidade para construir uma comunidade na organização.

Além dessas características, James Alan Laub (1999) inclui:

  • Valorizar as pessoas: servir aos outros primeiro, acreditar nos outros, ouvir com receptividade;
  • Desenvolvimento de pessoas: proporcionando oportunidades de aprendizagem, modelando comportamentos adequados, construindo por meio da afirmação;
  • Mostre autenticidade: seja aberto e acessível, vontade de aprender, honestidade e integridade;
  • Construa uma comunidade: construa relacionamentos, trabalhe de forma colaborativa, valorize as diferenças;
  • Compartilhe liderança: compartilhe visão, compartilhe poder, compartilhe status; e
  • Forneça liderança: desenvolva uma visão, tome iniciativa, esclareça metas.

Descrição da liderança servidora

Pode ser considerada uma abordagem emergente da liderança, que nos dias atuais tem causado grande preocupação entre os estudantes de liderança.

Não é uma nova forma de entender a liderança, mas um novo enfoque no método, bem como no objetivo e no resultado.

A liderança servidora usa uma abordagem alternativa ao poder, baseada em modelos que consideram as necessidades dos seguidores e colaboram com eles para atingir os objetivos organizacionais.

A liderança servidora tem afinidade com as abordagens de liderança colaborativa e transformacional. É um entendimento e uma prática de liderança que coloca o desenvolvimento dos seguidores antes dos interesses pessoais do líder.

Promove a valorização e o desenvolvimento das pessoas e a construção da comunidade.

A liderança servidora emergiu no mundo de hoje como uma das filosofias dominantes mais amplamente discutidas.

Os seus conceitos estão sendo aplicados significativamente em várias áreas: primeiro, como um modelo institucional e filosófico. Em seguida, ele está sendo usado por uma ampla variedade de pessoas que trabalham em empresas comerciais, organizações sem fins lucrativos, igrejas, universidades, instituições de saúde e fundações.

Qualidades do líder servidor

O líder servidor usa o poder para servir, em vez de administrar pessoas e obter bens materiais.

O melhor teste para um líder servidor é:

“Aqueles a quem sirvo crescem como pessoas? À medida que eu os sirvo, eles se tornam mais saudáveis, mais sábios, mais livres, mais autônomos, mais aptos a se tornarem servidores? … e qual é a consequência para os menos privilegiados na sociedade?” (Greenleaf, 1991).

O líder servidor conduz por exemplo e não por autoridade.

Você está interessado em ajudar os outros. O desenvolvimento dos outros é a verdadeira razão de ser do líder servidor.

As características da liderança servidora estão associadas às ações e desempenhos do líder servidor.

Entre as qualidades da pessoa que são aprimoradas em um líder servidor são consideradas:

  1. Modéstia. O líder servidor não precisa ser reconhecido, tem pouca necessidade de satisfação do ego, mantém um perfil baixo e não se concentra em si mesmo. Ele é invisível e lidera com atitudes carinhosas.
  2. Valor. O líder servidor age com base na verdade e vive de acordo com suas convicções. Ele é humilde, mas também corajoso.
  3. Integridade. Está determinado a viver de acordo com os princípios e liderar pelo exemplo. Viver com integridade significa ser consistente e autêntico.
  4. Paixão por ajudar os outros. A linguagem usada é empurrar os outros. Primeiro as necessidades dos outros, ser gentil, compreensivo.
  5. A pessoa assume compromissos de auto-sacrifício e disposição para uma causa. Os indivíduos são dedicados aos outros e consideram o serviço uma responsabilidade. Ele capacita e desenvolve outros.
  6. Noção de valor dos outros. Os líderes servidores têm grande paixão e convicção em ajudar sua organização e contribuir para o desenvolvimento de um mundo melhor. Eles estão focados nos outros.
  7. Noção de abertura. A abertura é descrita em termos de abertura para os outros, abertura para aprender e abertura para ouvir e enfatizar. O líder servidor é um ouvinte ativo.

Referência(s)

Carlos William Marín – Un estado del arte del liderazgo servidor

Canais de liderança [essenciais para o desempenho e cultura]

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Diversos canais de liderança são essenciais para o desempenho e a cultura

canais de liderança

Por Brenda Wensil.

Para empregadores em todo o mundo, os eventos dos últimos dois anos trouxeram em foco a necessidade contínua de priorizar Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) no local de trabalho.

Embora a abordagem e o ritmo da mudança variem de uma organização para outra, parece haver uma energia renovada para o trabalho que temos pela frente. E isso é uma boa notícia.

Um grande aumento no número de organizações que buscam uma mudança real no desenvolvimento de seu pipeline de liderança para incluir mulheres e pessoas negras. Estamos ouvindo diretamente do topo dessas organizações que elas querem que mulheres e pessoas em grupos sub-representados sejam ouvidas, incluídas e preparadas para posições de liderança.

Além disso, muitas dessas organizações não estão mais satisfeitas em “marcar a caixa” quando se trata de diversidade e estão buscando uma mudança radical na forma como abraçam e potencializam a diferença e criam inclusão e pertencimento no local de trabalho.

Elas estão mais aptas a encontrar oportunidades reais de mudança e reconhecem tanto o caso de negócios quanto os imperativos culturais em jogo.

O caso de negócios para diversos canais de liderança

Os dados que suportam diversos locais de trabalho raramente são contestados. Não há muita novidade. Mas, é convincente o suficiente para suportar uma reafirmação.

Cientistas, economistas e think tanks provaram o caso de negócios para diversos pipelines de liderança repetidas vezes. O relatório de 2018 “Delivering Through Diversity”, da McKinsey concluiu que:

  • As empresas no quartil superior em diversidade étnica / cultural em equipes executivas tinham 33% mais chances de ter lucratividade líder do setor;
  • As empresas no quartil superior para diversidade de gênero em equipes executivas tinham 21% mais probabilidade de superar a lucratividade e 27% mais probabilidade de mostrar criação de valor superior.

Quando pessoas de diferentes origens, crenças e experiências são reunidas para resolver um problema comum, o impacto da solução é muito maior.

A diversidade:

  • ajuda as organizações a compreender melhor e atender às necessidades de uma base de clientes diversificada, fornecendo percepções muito necessárias sobre seus desafios, motivadores, esperanças e sonhos; e
  • gera maiores considerações em torno da resolução de problemas complexos, trazendo mais inovação, criatividade e visão ampla para a organização, servindo em última instância como uma vantagem sobre os concorrentes.

O Boston Consulting Group verificou que empresas que relataram diversidade acima da média em suas equipes de gestão

relataram receita de inovação 19% maior do que empresas com diversidade de liderança abaixo da média – 45% da receita total versus 26% -;

indicando que empresas com equipes de liderança diversificadas são mais capazes para se adaptar rapidamente às mudanças na demanda do cliente.

Cultura

Uma organização é tão forte quanto sua cultura.

Depois que uma empresa é estabelecida como uma organização orientada para DEI e o pipeline de liderança reflete melhor o mercado, as organizações terão a ganhar.

Por exemplo, quando funcionários de grupos sub-representados veem representação em níveis cada vez mais altos dentro de uma organização, a mensagem fica mais clara para eles de que existe oportunidade dentro das fileiras.

Isso demonstra que sua capacidade de avançar, crescer e se desenvolver como membro da equipe não será restrita com base em raça, gênero, orientação sexual, afiliação religiosa, deficiência ou qualquer outro fator que não seja o desempenho individual e a contribuição da equipe.

Ele fornece uma aderência ao relacionamento entre empregador e funcionário que apóia a retenção e a sustentabilidade.

De uma perspectiva geracional, DEI e responsabilidade social corporativa são mais importantes para a geração Y do que qualquer geração anterior, e eles estão exigindo que isso importe também para os empregadores.

A diversidade é tão importante para essas gerações mais jovens que elas estão realmente redefinindo o que é “diversidade”, ao mesmo tempo que avançam a conversa coletiva de um foco na “inclusão” para “pertencer”.

Dado que a geração do milênio representará 75% da força de trabalho até 2025, o poder coletivo que essas gerações mais jovens detêm no avanço das iniciativas de DEI na próxima década não tem precedentes e os empregadores devem se elevar para atender a essa necessidade.

A diversidade tem um grande impacto na cultura do local de trabalho, ajudando a criar um clima em que vozes diversas, perspectivas únicas e novas formas de pensar são valorizadas acima do status quo.

Quando uma organização cultiva com sucesso uma cultura de trabalho aberta e de aceitação, ela cria um ambiente onde os funcionários podem ser eles mesmos, contribuindo exclusivamente para a missão coletiva todos os dias.

O que está funcionando hoje na diversificação dos canais de liderança

Felizmente, muitas organizações hoje estão abrindo novos caminhos com novas abordagens para preencher o pipeline de liderança com diversos talentos.

Aqui está um instantâneo do que está funcionando:

Auditorias / avaliações culturais.

Faça um balanço da cultura atual e como os valores, normas e comportamentos de seu local de trabalho ajudam ou atrapalham o desenvolvimento de lideranças diversificadas.

Sessões de escuta.

Permita que seus líderes em desenvolvimento expressem como eles vivenciam a cultura, como é seu ambiente de trabalho pessoal e o que precisam da organização para promover a inclusão e a pertença.

Concentre-se na inclusão e pertencimento.

Treine seu pessoal sobre comportamentos inclusivos, como conduzir reuniões inclusivas, construindo confiança e pertencimento, trabalhando em direção a objetivos comuns, inclinando-se para o desconforto e desenvolvendo uma vontade de mudar.

Identifique e incentive os melhores talentos.

Depois de decidir investir na construção de diversos líderes, desenvolva estratégias para identificar e ajudar aqueles de alto potencial a ultrapassar as barreiras e exercer influência de forma eficaz.

Abordar as lacunas de habilidades.

Essas lacunas estão entre os maiores obstáculos para o desenvolvimento de seu talento de alto potencial. Realize avaliações e implemente workshops ou clínicas em grupo, sessões de peer coaching, coaching individual ou conferências.

Uma abordagem push / pull.

“Puxe” de seu grupo de liderança dominante, designando-os como conselheiros para o grupo de desenvolvimento, e “empurre” de diversos grupos em posições de nível médio, desenvolvendo habilidades e conhecimento de como navegar na empresa.

Crie patrocínios e advogados.

Tudo resulta da verdadeira propriedade. Para que as iniciativas de DEI tenham sucesso, seus líderes devem assumir a propriedade de sua execução bem-sucedida e integração em sua cultura, trabalhando para orientar e patrocinar através das diferenças para garantir que a diversidade e a pertença dêem frutos.

Pipelines de liderança inclusiva

A maioria dos líderes ainda está aprendendo como conduzir uma organização inteira a um estado de inclusão. Como acontece com qualquer coisa que valha a pena fazer, pode ser um processo longo e desafiador.

Mas, no final, promoverá inovação e gerará receita. As organizações que tiveram sucesso na construção de diversos canais de liderança continuarão a ser recompensadas com desempenho acima da média, funcionários engajados e reconhecimento do setor, enquanto aquelas que não o fizerem, bem, elas terão dificuldade para acompanhar.

Não importa qual seja o seu motivador, diversos canais de liderança são bons para os funcionários, a comunidade e os resultados financeiros.

Referência(s)

Brenda Wensil – Diverse Leadership Pipelines Are Key to Performance and Culture

Quais características de liderança são necessárias após a pandemia

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Quais características de liderança são necessárias após a pandemia

Por meio de pesquisas aprofundadas, a Harvard Business Review identificou as habilidades de que os líderes precisam para ter sucesso em um mundo cada vez mais complexo.

A pesquisa, conduzida em mais de uma dúzia de empresas que se posicionaram para ter sucesso após o COVID-19, descobriu que os líderes dessas empresas eram proficientes em um amplo conjunto de características, em vez de depender apenas de suas áreas de força.

Por exemplo, eles aprenderam a trabalhar de forma eficaz em diferentes culturas e maneiras diferentes de pensar e criaram equipes colaborativas.

A seguir estão as características de que os líderes precisam para se destacar em um mundo pós-pandêmico.

O executor estratégico

Esses líderes podem se afastar da rotina diária para ver para onde o mundo está indo, traduzir a estratégia em etapas específicas e observar a execução até o fim.

Eles podem tomar decisões operacionais rápidas que ajudam a fornecer um caminho para o futuro.

O Heroi Humilde

Os líderes devem estar dispostos a fazer jogadas ousadas, ouvindo com atenção e promovendo a inclusão.

Grandes ouvintes entendem novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas. Eles também têm a humildade de saber o que não sabem.

O expert em tecnologia-humanista

Com a tecnologia sendo essencial para as empresas, esses líderes sabem o que a tecnologia pode fazer por seus negócios. Por outro lado, reconhecem que pode levar algum tempo para os funcionários aprenderem e adotá-la.

O inovador

Esses líderes preservam a missão e o propósito de suas empresas, ao mesmo tempo que conduzem a inovação consistente com o propósito da companhia.

Eles têm a coragem de falhar e permitir que outros falhem também.

O político de alta integridade:

Esses líderes sabem que a capacidade de formar alianças por meio do comprometimento é essencial e deve ser feita a partir de uma base de confiança e integridade.

Eles tomam decisões deliberadas e acompanham suas ações e palavras.

O localista com mentalidade global

Esses líderes pensam e se envolvem globalmente e com profunda consciência das preferências de indivíduos e comunidades. Costumam ter uma nova maneira de pensar sobre o trabalho e se relacionam com pessoas de todo o mundo.

Referência(s)

NRCA – ¿Qué rasgos esenciales de liderazgo se necesitan después de la pandemia?

Livros que motivam e capacitam [inspiram também]

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10 livros que motivam e capacitam e inspiram uma grande liderança

Livros que motivam capacitam e inspiram

Essas ótimas leituras certamente ajudarão a abrir sua mente e seu coração para a possibilidade de sucesso.

Por Angela Roberts.

Uma coisa que concordamos, quando se fala de liderança, é que é vital melhorar, crescer e aprender continuamente.

O cenário de negócios está sempre mudando e evoluindo. Se você não ficar por dentro dele, provavelmente será deixado para trás. Quando não estamos aprendendo, não estamos melhorando.

Já que não temos tempo para sentar com alguns dos maiores líderes do mundo, uma forma de acessar essas grandes mentes é ler sobre elas.

Para se tornar um grande líder, é crucial ler, pesquisar e crescer. Mesmo que você tenha apenas alguns breves momentos antes de pegar a estrada para o trabalho ou começar o jantar para as crianças.

Aqui está uma lista dos dez principais livros que acredito que irão motivar, capacitar e inspirar uma grande liderança. Tanto no trabalho quanto em sua vida doméstica.

Sobre o medo, o fracasso e a tenacidade

O medo, o fracasso e a tenacidade surgem nos negócios (e na vida) continuamente. Aprender a lidar com eles, fazer amizade com eles e trabalhar com eles são as chaves para ser resiliente e ter sucesso.

A coragem de ser imperfeito (Daring Greatly), de Brené Brown

Daring Greatly tem tudo a ver com correr riscos no mundo moderno. Ser vulnerável faz parte da experiência. Mas, como Brown argumenta, a vulnerabilidade é onde reside nossa maior força.

Um livro inspirador e bem escrito, Daring Greatly incentiva a tomada de risco como um caminho para viver nossas melhores vidas e oferece ferramentas para inspirar esse mesmo tipo de risco em outras pessoas.

A coragem pode levar a grandes coisas em nossa vida pessoal e profissional.

A garra (Grit), de Angela Duckworth

Embora a inteligência seja um ingrediente necessário para o sucesso, não é o único.

Angela Duckworth é uma pesquisadora que passou sua juventude ouvindo de seus pais o quanto lhe faltava de genialidade. Com o tempo, ela descobriu que seu sucesso veio de muito mais coisas do que apenas habilidade com livros.

Em seu livro Grit, ela examina as experiências de todos. De cadetes de West Point a CEOs. Assim, ela aponta o que está realmente na raiz do sucesso: a tenacidade. E é algo que pode ser aprendido e ensinado.

Oportunidade e tomada de decisão

Todos os dias somos confrontados com decisões. Porém, como sabemos que estamos fazendo as escolhas certas?

Ao compreender mais profundamente a maneira como nosso cérebro e corpo funcionam, podemos alavancar nossos instintos naturais para nos tornarmos melhores líderes, parentes, amantes e humanos.

Esses livros desafiam o que pensamos que sabemos sobre como nossos corpos e cérebros funcionam.

Inteligência visual (Visual Intelligence), de Amy Herman

A historiadora da arte Amy Herman tem ministrado um seminário chamado “A Arte da Percepção” em museus de arte em todo o mundo por muitos anos.

Em seu seminário, ela usa a arte para demonstrar os pontos cegos que temos em nossas percepções e interpretações do mundo. Ela ensinou a todos, desde membros do FBI e do Departamento de Estado a funcionários de empresas Fortune 500, a reconhecer os detalhes pertinentes para melhorar , decisões mais informadas.

Visual Intelligence é um livro que mostra os meandros de como ver e examinar o mundo ao seu redor para que você possa reconhecer as oportunidades e talentos latentes que o cercam a cada dia.

Pensando, rápido e lento (Thinking, Fast and Slow), de Daniel Kahneman

O psicólogo de renome mundial e ganhador do Prêmio Nobel de Economia Daniel Kahneman escreveu um livro que essencialmente fornece um mapa da nossa maneira de pensar.

Em Thinking, Fast and Slow, ele argumenta que dois sistemas diferentes interagem para nos ajudar a tomar decisões. Ao compreender melhor as sutilezas que se passam entre os dois, podemos fazer escolhas melhores que impulsionam nossa vida profissional e pessoal.

Liderança

No coração de qualquer empresa de sucesso está um grande líder.

No entanto, todos sabemos que os líderes nem sempre nascem para suas funções, mas crescem e se desenvolvem com o tempo. Esses livros revelam o que grandes líderes que vieram antes podem nos ensinar sobre grandes ideias e liderança.

Bom chefe, mau chefe (Good Boss, Bad Boss), de Robert Sutton

Escrito em 2012 por um professor de Stanford, Good Boss, Bad Boss ainda é um dos melhores livros de administração do mercado hoje.

Sutton faz pesquisas psicológicas e de gestão para descobrir o que funciona (e o que não funciona) para os melhores chefes (e os piores). Ele analisa de perto o que é necessário para se tornar um grande chefe e inspirar as pessoas a fazerem seu melhor trabalho.

Suas histórias são engraçadas e envolventes. Ele oferece conselhos (como sua “regra sem babacas” que realmente começou tudo) que ficarão com você ao longo de sua carreira.

Originais (Originals), de Adam Grant

Todo mundo quer deixar sua marca no mundo. Mas, como Grant argumenta, isso só pode ser alcançado sendo altamente original.

Para ser original, seu trabalho deve ser novo e cheio de riscos. E você também deve estar 100% por trás dele. Grant obtém informações privilegiadas sobre as histórias de inovadores de enorme sucesso e usa essas histórias para dar uma visão sobre como identificar grandes ideias, como defendê-las construindo uma coalizão de aliados, como encontrar o momento certo para agir e como administrar medo e dúvida.

Originais vale a pena ler se você estiver procurando o próximo grande sucesso em seu negócio.

Diversidade e Inclusão

Já escrevi muito sobre diversidade e inclusão no local de trabalho. Nem é preciso dizer que o que fazemos neste espaço é extremamente importante não apenas para o sucesso de qualquer negócio, mas também para o futuro da raça humana. Aqui estão alguns livros que podem ajudar a abordar o assunto delicado e oferecer uma visão sobre a experiência humana de trabalho.

Então você quer conversar sobre raça (So You Want to Talk About Race), de Ijeoma Oluo

À medida que trabalhamos para criar uma força de trabalho mais integrada e diversificada, devemos aprender a falar sobre raça, tendências sutis e preconceito – no local de trabalho e no mundo.

Em seu livro “Então você quer falar sobre raça”, Oluo oferece a pessoas de todas as origens e raças ferramentas para usar ao discutir assuntos delicados e abordar o racismo sutil. Vale a pena ler para ajudar a criar um mundo mais inclusivo.

We Can’t Talk About That At Work (Não podemos falar sobre isso no trabalho!), de Mary-Frances Winters

Raça, religião, política e outros tópicos delicados surgem continuamente no trabalho, mesmo que sejam tópicos tabu.

Então, como você lida com eles? Em seu livro “Não Podemos Falar Sobre Isso no Trabalho!”, Winters explora como lidar com tópicos delicados de uma forma inclusiva e solidária, apoiando a diversidade no local de trabalho.

Sobre viver sua verdade

Em última análise, ser um bom líder significa conhecer a si mesmo. E você não pode se conhecer sem fazer o trabalho difícil primeiro.

Às vezes, fazer o trabalho duro é complicado. Freqüentemente, envolve alguns conselhos rudes – e alguns palavrões também. Leia os melhores livros para ajudá-lo a viver sua verdade.

Você é fodona (You are a Badass), de Jen Sincero

Jen Sincero usa sua própria vida (e seus próprios experimentos auto-descritos de autoajuda) para guiar os leitores por 27 capítulos, cada um com um pequeno pedaço de ótimos conselhos para seguir seus sonhos e viver sua verdade.

Em You Are a Badass, você aprenderá como parar sua auto-sabotagem, confiar no universo e “usar a Força” para criar mudanças em sua vida – e aprender a confiar em si mesmo.

A arte sutil de não dar a mínima (The subtle art of not giving a F*ck), de Mark Manson

Ok, se você ignorar o título um tanto chocante e chegar ao cerne do livro de Mark Manson, The Subtle Art of Not Giving a F * ck, você descobrirá por que viver e lidar com a realidade é muito mais poderoso do que apenas criticar as coisas acabando com o pensamento positivo.

Manson usa pesquisas científicas para mostrar porque é crucial que nos concentremos nas coisas importantes em nossas vidas e ignoremos o resto.

É uma ótima leitura se você está procurando um aumento de confiança ou se está apenas procurando algo para tirá-lo de uma rotina.

Pra levar pra casa

Reservar um tempo para sentar e se aprofundar em um tópico que lhe interessa pode parecer um luxo que muitos líderes não podem pagar.

Mas a verdade é que se não nutrirmos as partes de nós mesmos que querem continuar a crescer e aprender, não seremos capazes de trazer o nosso melhor para a mesa em casa ou no trabalho.

Reservar apenas 10 minutos por dia para ler, pensar, escrever ou relaxar e focar em nosso autoaperfeiçoamento e nas maneiras pelas quais podemos melhorar a vida das pessoas ao nosso redor é uma maneira segura de continuar a melhorar o mundo ao nosso redor.

Comece com essas 10 ótimas leituras e você certamente descobrirá algo que abrirá sua mente e seu coração para a possibilidade de sucesso.

Referência(s)

Angela Roberts, CEO da U.S. Money Reserve – 10 Books that Motivate, Empower, and Inspire Great Leadership

Liderança sob um enfoque japonês [a Teoria PM]

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Liderança sob um enfoque japonês

Liderança sob um enfoque japonês

O que é liderança? Quais são as habilidades exigidas dos líderes?

A liderança é uma habilidade essencial para o sucesso na sociedade. É útil não apenas para pessoas de nível superior, mas também em várias situações onde você trabalha.

Embora muitas pessoas reconheçam a importância da liderança, elas não têm uma compreensão clara do que de fato é.

Definiremos e explicaremos o significado e o propósito da liderança necessários para se tornar um líder.

Também apresentaremos os pontos e ações específicas para que você possa adquirir as habilidades que pode utilizar imediatamente em seu trabalho diário.

O que é liderança?

Liderança são as qualidades e habilidades de um líder que dirige uma organização.

Além disso, quando a liderança é traduzida para o japonês, significa condução e orientação.

A etimologia da liderança é a palavra em inglês antigo “lædan” (leader), que significa criar ou guiar algo.

Para alcançar resultados em uma organização com várias pessoas, o poder dos seus integrantes, não dos líderes, é indispensável.

Os líderes precisam ser um modelo para as ações dos liderados e ter um impacto positivo sobre eles para agirem por conta própria.

Em outras palavras,

liderança significa a atitude que orienta uma organização ou grupo.

Como é diferente da gestão?

Os termos liderança e gestão costumam ser confundidos. Liderança e gestão diferem em três funções:

  • Fonte de influência;
  • Perspectiva comportamental; e
  • Nível de gerenciamento

Em primeiro lugar, a fonte de influência dos líderes é a “autoridade” como desejo humano da sociedade. Para os gerentes, por outro lado, a “posição e o poder internos” são a fonte de influência.

Líderes e gerentes têm perspectivas diferentes.

Os líderes pensam sobre as coisas a partir de uma perspectiva futura, como o que os membros e equipes devem fazer. Mas no caso dos gerentes, eles olham para os problemas que estão ocorrendo, como os números e as questões descritas no plano de negócios .

No nível gerencial, o líder é aquele que puxa os membros em direção aos objetivos da equipe. Por sua vez, o gerente é aquele que corrige o comportamento do líder.

O Dr. C. Otto Shermer, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, observa a diferença entre um líder e um gerente:

“Gerenciamento é fazer as coisas”, enquanto “liderança é criar e nutrir um espaço maior de atividades – enriquecendo um terreno comum.” “U Theory (2ª edição)” C. Otto Shermer

Liderança é o poder de liderar uma equipe, e a gestão dirige essa liderança.

Como você pode ver, liderança e gerenciamento diferem de muitas maneiras, incluindo as habilidades, influências e perspectivas necessárias.

O que é a teoria PM?

Para obter uma compreensão mais profunda da composição da liderança, vamos conhecer a teoria Performance-Maintenance (PM), de Juji Misumi.

De acordo com a teoria PM, existem dois tipos de liderança:

  • Função de realização de meta (função de desempenho)
  • Função de manutenção de grupo

Os conceitos de liderança orientada para desempenho e manutenção foram derivados de ideias sobre as funções básicas que a liderança deve cumprir em todos os ambientes sociais.

A função de “desempenho” é a liderança que os seguidores experimentam como sendo diretamente orientada para a formação e alcance das metas do grupo.

Por seu lado, a função de “manutenção” envolve a liderança direcionada para a preservação da estabilidade social do grupo.

Esses conceitos de liderança estão intimamente ligados à teoria psicológica social básica desenvolvida nos EUA e na Europa. Estudos realizados nos EUA por Lewin, Lippitt e White (1939) propuseram os estilos de liderança Autocrático, Democrático e Liberal (laissez-faire).

No Japão, quando estudos semelhantes foram aplicados, constatou-se que os conceitos “democrático, autocrático e laissez-faire” são carregados de valores politicamente significativos, sendo difíceis de trabalhar e comunicar para as pessoas.

Por sua vez, ao mudar para os conceitos de DESEMPENHO e MANUTENÇÃO DO GRUPO o entendimento por parte dos líderes se torna mais fácil e mais amplo.

Função de desempenho

A função de cumprimento de metas é uma função para aumentar a produtividade da organização para atingir a meta. Geralmente, esta função é executada por um Planejamento centralizado, associado a uma Pressão para que este plano seja executado pelos funcionários.

PLANEJAMENTO E PRESSÃO

O líder está focado em bater a meta. Para isso, ele pressiona e exige resultado dos funcionários constantemente.

O Fator de Pressão reflete as instruções e ordens dadas pelo líder. Ele costuma causar certa resistência psicológica nos subordinados. O comportamento de Pressão funciona para promover o desempenho durante os estágios iniciais.

A liderança P aparenta ser a maneira mais eficaz (no curto prazo) de fazer com que os sujeitos com baixa motivação façam um trabalho monótono.

Os subordinados continuarão a trabalhar com uma certa resistência psicológica causada pelo Fator de Pressão. No entanto, uma vez que a resistência excede um certo nível, torna-se difícil fazê-los trabalhar sob a pressão do líder. Isso leva a um declínio drástico no poder de influência do líder.

Para contrariar essa situação e maximizar a influência do comportamento de liderança, a resistência psicológica causada pelo Fator de Pressão precisa ser reduzida ao máximo. Esta é a função que se espera que o comportamento de liderança Manutenção cumpra.

A interação de P com M faz com que o componente de pressão passe por uma mudança qualitativa de uma forte pressão externa para uma força motivacional.

Função de manutenção do grupo

A função de manutenção do grupo busca aumentar o moral dos membros a fim de melhorar a coesão da organização. Refere-se a ampliar o trabalho em equipe para atingir os objetivos.

O líder demonstra preocupação com os subordinados. Procura conhecer suas opiniões e se engaja para solucionar os problemas da equipe.

Em resumo, a liderança P causa resistência psicológica nos seguidores, mas isso pode ser melhorado e aliviado pela aplicação apropriada do comportamento M.

Considerações finais

A teoria do PM sugere que um líder que tem uma função de realização de metas (função de desempenho) e uma função de manutenção de grupo (função de manutenção) e que aumenta o moral e a produtividade dos membros da equipe para atingir a meta é o ideal.

Para demonstrar liderança, é necessário que a empresa tenha uma visão clara e estabeleça metas com os olhos no futuro.

Como líder, aja como modelo para sua organização. Vamos tomar a iniciativa de incorporar o que a equipe almeja, como ações diárias e formas de pensar.

Referência(s)

O que é a teoria PM – PM理論とは?理論とリーダー育成における活用場面をわかりやすく解説|コラム|人材育成・社員研修

Jyuji Misum – The Development in Japan of the Performance- Maintenance (PM) Theory of Leadership – Journal of Social Issues, Vol. 51, No. 1. 1995, pp. 213-228