por Jim Folaran.

O Lado Humano da Liderança na Mudança

As pessoas podem fazer uma mudança necessária, mas podem retornar à situação anterior em pouco tempo. Olhe para a mudança da perspectiva das pessoas e perceba que a falta de motivação nem sempre é o motivo. Identifique a resistência potencial às mudanças planejadas e crie motivação para o novo processo.

Você leu os livros e artigos que descrevem como mudar um processo. Você sabia da importância de fazer as mudanças certas e seguiu as instruções passo a passo.

Embora tenha encontrado alguma resistência, tanto explícitas quanto disfarçadas, você finalmente coloca o novo processo para funcionar.

Sabendo da importância de sustentar o novo processo, você documentou cuidadosamente os procedimentos, forneceu treinamento para todos os envolvidos e colocou os scorecards no local para monitorar o desempenho do processo.

Você atingiu a meta no prazo e abaixo do orçamento e recebeu reconhecimento pessoal e de equipe positivo por liderar o esforço de melhoria. Parabéns!

Nos próximos meses, no entanto, você percebe que as melhorias começam a evaporar.

As pessoas estão voltando à maneira antiga de fazer as coisas. A moral e a produtividade estão retornando aos níveis de pré-projeto. Sua reação, provavelmente, será aquela de quase todos gestores:

Você critica o conceito de um scorecard de monitoramento de processos e invoca a resposta usual do gerenciamento: Livre-se dos scorecards e crie uma nova equipe de melhoria.

Você culpa a sabotagem daqueles que estavam com ciúmes do seu sucesso.

Você culpa a metodologia usada ou as expectativas irrealistas da administração.

Você culpa o volume de negócios ou a falta de suporte administrativo. Você culpa as pessoas!

O que deu errado?

Claro, você teve alguns problemas para levar as pessoas a adotar as novas maneiras, mas você as convenceu de que a mudança era necessária. As mudanças funcionaram – o scorecard mostrou um salto produtividade e queda de reclamações. Mas você perdeu um elemento crucial na mudança de processo. O elemento humano.

A importância do lado humano da mudança não pode ser subestimada.

Se o elemento humano for negligenciado ou deixado ao acaso,

• a implementação aprimorada do processo pode ser prolongada;
• o esforço de mudança pode se tornar mais frustrante;
• os benefícios resultantes podem ser diminuídos; e
• a melhoria total pode ser de curta duração.

Dois aspectos importantes do comportamento humano que devem ser considerados ao planejar uma mudança envolvem a identificação da resistência potencial às mudanças planejadas e a criação de motivação para o novo processo.

Identificando a resistência potencial

Existem diferentes razões pelas quais as pessoas resistem à mudança. As que vêm logo à mente são:

Medo do desconhecido, conforto com as formas atuais ou exaustão com as constantes mudanças.

Considere estes três aspectos ao tentar avaliar as razões potenciais de resistência ou falta de apoio:

1. Prontidão geral
2. Prontidão emocional
3. Capacidade versus desejo de mudar.

Prontidão geral

A prontidão para aceitar novas mudanças pode ser afetada pelo histórico pessoal de mudança que um indivíduo, equipe ou organização experimentou.

Se a mudança foi total ou bem pequena é uma consideração importante. Esses dois extremos podem suscitar respostas diferentes de pessoas diferentes.

Outro fator é se os resultados das mudanças anteriores foram positivos ou negativos.

Os indivíduos geralmente progridem através da aceitação da mudança ao longo de um continuum específico.

A primeira fase é a do “Estou Satisfeito”. É aquela na qual as pessoas não têm incentivo aparente ou desejo de mudar.

Elas pensam: “as coisas estão bem” ou “acabamos de passar por melhorias significativas; estamos indo bem o suficiente.”

Em seguida, na fase da “Negação”, uma vez reconhecida a necessidade de mudança, o nível de ansiedade aumenta e a reação usual torna-se de negação.

As pessoas pensam: “Eu reconheço a necessidade de mudar, mas não sou o problema”. Ou então, perguntam: “Por que eles não podem melhorar a qualidade das coisas que eles me dão?”

A mudança não será prontamente adotada por pessoas em uma dessas duas fases.

A terceira fase “da Confusão”, inicia depois que um indivíduo aceita a necessidade de mudança e reconhece que a mudança deve envolvê-lo.

As pessoas nesta fase pensam: “Tudo bem, precisamos mudar, mas como fazemos isso?”

Uma pessoa só entrará no estágio final “de Renovação”, no qual a mudança é adotada, uma vez que um plano é elaborado ou uma metodologia é empregada, permitindo que o processo de mudança avance.

A melhor resposta para cada fase está representada na Figura abaixo.

como fazer

Para mover as pessoas da fase “Estou Satisfeito”, forneça uma visão do futuro (bom ou ruim). Depois que eles passarem para a Negação, use os dados para obter o apoio delas. Também é útil ouvir as preocupações de todos e focar no processo, e não no indivíduo, de modo a conseguir suporte e cooperação, ao invés de atitudes defensivas.

Para levar as pessoas a progredir durante a fase “da Confusão”, tenha um plano e cumpra-o.

Pode ser um plano de projeto bem desenvolvido, forte liderança pessoal ou o uso de uma metodologia de melhoria de qualidade estabelecida, tal como definir, medir, analisar, melhorar e controlar.

Quando as pessoas atingirem a fase “de Renovação”, planeje aproveitá-las explorando as melhorias ou envolvendo-as em outros esforços de melhoria.

Prontidão emocional

Há também a necessidade de considerar o impacto emocional da mudança.

William Bridges discute três fases pelas quais os indivíduos passam quando ocorre uma mudança significativa:

• terminações;
• zonas neutras; e
• começos.

 

Ele sugere que muitas vezes precisamos de tempo para curtir nossa tristeza e lamentar a perda dos velhos caminhos antes de abraçar e apoiar entusiasticamente os novos caminhos.

Entre a tristeza e o entusiasmo existe um período de indiferença e otimismo cauteloso. Sua duração varia de pessoa para pessoa e de situação para situação.

Para ajudar as pessoas a se movimentarem mais rapidamente nessas fases, você precisa abordar suas necessidades emocionais. Seja tolerante e dê-lhes tempo para embarcar.

Lembro-me de quando nossa equipe de trabalho da 3M foi informada de que seríamos desmembrados para uma nova empresa. Não nos foi dada a possibilidade de permanecer na empresa em que nos encontrávamos.

Passamos muito tempo na geladeira. Esperando pelos próximos rumores e lamentando a perda do nosso empregador anterior.

Com o tempo, quando começamos a nos identificar com a nova empresa e começamos a esperar construir uma nova entidade forte, nosso estado emocional melhorou.

Quanto mais cedo essa transição ocorrer, mais rápida a produtividade e a moral voltarão aos estados anteriores.

Capacidade versus desejo de mudar

Existem muitas razões para um indivíduo não aceitar a mudança imediatamente.

A administração geralmente assume que a resistência se deve à falta de desejo de mudar ou à falta de motivação. Isso nem sempre é verdade.

Só por acreditar que a resistência se deve àquelas causas, os problemas se agravam. Essa crença torna-se uma profecia auto-realizável se a causa subjacente não for abordada.

A sigla ADCOM (hAbilidade, Direção, Competência, Oportunidade, Motivação) pode ajudar a identificar possíveis razões para resistência (veja a Figura).

Digamos que você seja solicitado a fazer uma mudança. Assim como você poderia usar seis palavras que começam com “m” (métodos, materiais, máquinas, medidas, mão de obra e mãe natureza) para estimular idéias cobrindo muitos ângulos diferentes ao tentar identificar entradas para um processo, você poderia usar o acrônimo ADCOM para avaliar sua resistência potencial a partir de perspectivas diferentes, embora às vezes sobrepostas:

hAbilidade

Você pode não ter a capacidade física ou capacidade de executar as tarefas exigidas pela mudança. Por exemplo, você pode não ser capaz de correr um quilômetro em dois minutos, ter reuniões simultâneas em dois locais ou subir 40 degraus com equipamento pesado e uma perna quebrada.

Direção

Você não terá o desempenho esperado se não tiver conhecimento das expectativas. A confusão também resultará de orientações pouco claras. Por exemplo, você não pode elaborar um relatório se não sabe o que era esperado. Ainda, pode não ter o desempenho esperado se houver três prioridades conflitantes ou interpretações não explicadas do que significa fazer um trabalho de qualidade.

Competência

Se a mudança exigir novas habilidades ou níveis mais altos de proficiência, você não conseguirá satisfazer com êxito os requisitos da mudança com seu conjunto de habilidades atual.

Talvez você não tenha as habilidades ou o conhecimento necessários para atender com êxito às novas demandas se, por exemplo, a empresa mudar para um novo aplicativo de software ou plataforma de hardware, ou se você for solicitado a liderar um projeto ou equipe para um grande público.

Oportunidade

Você pode não ter o tempo ou recursos apropriados (pessoas, materiais ou fundos), ou você pode não ter os processos, informações ou autoridade para adotar as novas alterações. Nesse caso, a percepção pode ser um ponto de resistência tão forte quanto a realidade.

Motivação

Mesmo que você tenha a habilidade, direção, competência e oportunidade adequadas, você ainda pode não aceitar as mudanças porque não tem o interesse ou a motivação para fazê-las funcionar.

Você se pergunta: “O que eu tenho com isso?”

A motivação é a mais importante das cinco características porque pode ajudar a acomodar deficiências em qualquer um dos outros quatro elementos.

Pessoas altamente motivadas encontrarão tempo, aprenderão as habilidades, buscarão orientação e correrão riscos.

A motivação é o principal fator que determina se a mudança é sustentada. Se as pessoas querem mudar, é mais provável que as mudanças durem. Se a motivação não existe, se as pessoas não entendem o que está nela para elas, o melhor que a organização pode esperar é a conformidade combativa, que desaparecerá quando o processo não for monitorado de perto. Uma pessoa motivada pode realizar grandes feitos.

O modelo ADCOM

Usar o modelo ADCOM e avaliar as possíveis razões da resistência pode ajudá-lo a reduzir a tendência normal de culpar imediatamente a resistência por falta de motivação.

Culpar a má motivação pode sufocar a cooperação daqueles que podem ter problemas legítimos que os impedem de aceitar mudanças e adotar novos comportamentos.

As pessoas listadas como menos favoráveis ​​do que o requerido muitas vezes reconhecem a lacuna no apoio uma vez que a razão para a resistência é explicada como algo diferente de motivação.

Este acordo pode levar à cooperação no desenvolvimento de uma solução sustentável e mutuamente benéfica.

exemplo: como usar o adcom

Veja como usar o ADCOM no exemplo “Por que essas notas ruins?”, e lembre-se:

1. Falta de direção resulta em caos.
2. Falta de habilidade ou competência resulta em baixa qualidade.
3. Falta de oportunidade resulta em frustração.
4. Falta de motivação resulta em letargia.

Por que essas notas ruins?

Problema: João está recebendo notas baixas em sua lição de 5ª série. Primeira avaliação: ele não está tentando ou não se importa.

Agora, examine outras possíveis razões usando o ADCOM:

• hAbilidade: não pode ler ou ouvir atribuição; não pode executar tarefas que exijam destreza.
• Direção: não sabia que a atribuição era devida; não recebi instruções.
• Competência: não compreende conteúdo ou instruções; não pode usar um computador.
• Oportunidade: não tem tempo, materiais ou acesso a sites ou locais para fazer trabalho.
• Motivação: não vê valor nas notas; acredita que a lição de casa é de pouco valor.

Se um dos elementos do ADCOM for a causa, resolva-o diretamente e evite contestar a motivação.

É claro que, se for motivação, aborde-a usando o ACC do comportamento na Figura 4, p. 42. Lembre-se de olhar para isso da perspectiva de João.

 

Abordando a motivação usando o ACC

Quando a mudança é planejada, a equipe de melhoria de processos concentra-se principalmente nos gatilhos que incentivam um comportamento.

Elaborar novos procedimentos, fornecer treinamento e mostrar suporte de gerenciamento para as mudanças são três ações típicas projetadas para sugerir um comportamento novo e desejado (veja a Figura 4).

Esses gatilhos são efetivos apenas na primeira ou segunda vez e, geralmente, apenas quando a mudança ainda está sendo feita.

O que torna a mudança sustentável é o desejo das pessoas de continuar a fazer as coisas da maneira nova.

Esse desejo é principalmente um resultado dos efeitos ou consequências reais ou imaginários que resultam do fato de um indivíduo fazer a nova tarefa ou comportamento. (Os antecedentes, comportamento e consequências são conhecidos como os ACCs.)

Se você for solicitado a produzir um relatório e seguir adiante, a probabilidade de você produzir um relatório no futuro depende da sua percepção de como valeu o relatório em relação à quantidade de esforço colocado nele.

Ou seja, você avaliará constantemente o valor de se fazer algo com base no que acontecerá se fizer ou não.

O filtro da natureza humana

A natureza humana passa todas as decisões de ação através do filtro “O que há para mim?”

Há muitas conseqüências que resultam do engajamento em um comportamento específico, cada um dos quais pode ser positivo ou negativo, imediato ou desligado no futuro e certo ou incerto.

Algumas conseqüências são fortes, enquanto outras são fracas. Cada pessoa filtra as consequências de maneira diferente.

Ao tentar planejar uma mudança bem-sucedida e sustentável, você precisa prever como um indivíduo responderá às mudanças. Para fazer isso, você deve examinar essas consequências através dos olhos dele ou dela.

As consequências de falar diante de um grupo grande variam conforme quem é solicitado a falar.

A realidade ou a percepção de quão imediatas, certas ou fortes essas conseqüências são também diferem de uma pessoa para outra.

O papel do agente de mudança é analisar essas consequências potenciais a partir da perspectiva da pessoa que está sendo solicitada a realizar o novo comportamento e promover o comportamento desejado por meio do ajuste dessas consequências.

O ajuste pode advir do aumento da certeza ou da incerteza, aumentando o impacto ou a força percebida ou adicionando novas consequências.

A percepção é tão importante quanto a realidade.

Por que alguém deveria produzir um relatório diário?

Se ele ou ela pensasse que o potencial de reconhecimento ou promoção era certo, seria mais provável que ele apresentasse o relatório. Se o potencial de se mudar para uma posição mais alta ou transferir para uma área diferente for um forte motivador, o comportamento terá maior probabilidade de continuar.

As conseqüências são impulsionadores mais poderosos da mudança sustentada do que os antecedentes e devem ser consideradas a partir da perspectiva da pessoa que está sendo solicitada a realizar o novo comportamento.

Além disso, o caminho de menor resistência é o mais seguido. Se a mudança deve ser sustentada, muitas vezes é muito mais eficaz concentrar-se em como remover a resistência potencial, em vez de como empurrar as mudanças.

Considerações finais

A mudança é uma realidade inevitável. Trazer com sucesso a mudança é uma habilidade que requer conhecimento e prática.

Há duas coisas que devem ser lembradas quando se tenta projetar e implementar uma mudança sustentável: Avalie a resistência potencial e projete a motivação na mudança, abordando as consequências, não apenas os antecedentes.

Ao abordar a prontidão do indivíduo ou da equipe para a mudança, identificando as possíveis razões de resistência usando o ADCOM e construindo as conseqüências corretas, você pode aumentar significativamente as chances de que as melhorias sejam sustentadas.

Muito do seu trabalho pode se revelar infrutífero se você não considerar o lado humano da equação.

Referência(s)

Jim Folaron – The Human Side of Change Leadership.