DO CAPITÃO QUEEG A WINSTON CHURCHILL: LIÇÕES PARA LIDERAR

por Andrew Milburn.

Todos os anos, os serviços militares dispensam vários oficiais comandantes devido a uma “perda de confiança”.

Alguns desses oficiais poderiam ter sido salvos se seus subordinados tivessem aprendido a responsabilidade de liderar para cima, com a mesma eficácia que aprenderam a liderar para baixo.

A maioria das pessoas que serviu ao exército trabalhou para um líder fraco.

No entanto, enquanto aprendemos como liderar os que estão abaixo de nós, nada em nossa educação profissional nos prepara para liderar um chefe errante.

Em vez disso, aprendemos com experiências dolorosas.

Quando as ações de um comandante são ilegais ou imorais, entende-se que os subordinados precipitem a dispensa do chefe. Porém, se não há comportamento ilegal ou imoral, é aceitável que os subordinados ajam para retirar um chefe que é simplesmente um líder fraco?

Eu costumava pensar que não, mas agora acho que às vezes pode ser apropriado.

Antes de dar esse passo, o segundo em comando tem a responsabilidade de tentar liderar o chefe na direção certa – de “liderar”.

Liderar não é simplesmente manipulação.

Exige a capacidade de entender as motivações e os pontos fortes de um líder e atenuar suas falhas, para o bem da organização. E é preciso julgamento sábio e coragem moral para fazer a coisa certa quando esses esforços fracassam.

Duas abordagens para maus chefes

Como comandante de companhia, trabalhei para um terrível comandante de batalhão. Parecia que eu não tinha opção a não ser esperar por ele.

Em vez disso, reli The Caine Mutiny. É o romance de Herman Wouk sobre conflitos de lealdade e pressões de comando, ambientado no Pacífico durante a Segunda Guerra Mundial.

O comandante Queeg, capitão do USS Caine, é um oficial cuja incompetência e comportamento irregular tornam a tripulação infeliz.

Durante um tufão, ele toma decisões que seus subordinados acreditam que colocam em perigo o navio, e seu subcomandante, tenente Maryk, o dispensa e assume o comando.

O caso foi parar na justiça militar.

No julgamento, o ministério público rebate o argumento da defesa de que o comandante Queeg era louco. Em vez disso, afirma que as queixas da tripulação eram provocadas por servir a um comandante exigente.

O subcomandante Maryk é absolvido somente depois que seu advogado (o tenente Greenwald)  provoca Queeg, colocando o júri contra ele.

Enquanto a tripulação do Caine comemora sua vitória no tribunal, Greenwald os repreende. Para ele, Queeg poderia ter tido sucesso se o tivessem apoiado melhor, compensando suas falhas em vez de cuidar de suas queixas.

No final, o protagonista, tenente Willie Keith, conclui:

“A ideia é que, se você tem um comandante incompetente … não há nada a fazer além de servi-lo como se ele fosse o mais sábio e o melhor. Cubra seus erros, mantenha o navio em movimento e aguente”.

A mensagem do livro Caine Motiny é que, embora a instituição às vezes cometa erros ao selecionar comandantes, não cabe aos subordinados corrigi-los.

Fazer isso minaria as tradições consagradas pelo tempo do serviço. Essa era a moral que eu estava procurando.

Tornei leitura obrigatória do livro para meus tenentes. Eles entenderam a mensagem.

As reclamações cessaram por um tempo (provavelmente apenas na minha presença). O moral do batalhão sofreu. Mas o comandante do batalhão conseguiu e se aposentou como oficial general.

Com o benefício da experiência, acho a conclusão de Wouk insatisfatória.

Parece misturar lealdade ao indivíduo com lealdade à instituição, não oferecendo um meio termo entre a lealdade cega e o motim.

Servir a um comandante incompetente como se “fosse o mais sábio e o melhor” torna subordinados cúmplices no tipo de liderança que alcança resultados de curto prazo em detrimento da competência e moral de longo prazo.

O simples cumprimento diante de uma liderança fraca envia a mensagem de que esse tipo de comportamento é aceitável e até louvável, minando nosso etos militar e prejudicando a instituição que servimos.

E, à medida que os líderes fracos continuam subindo na carreira, uma população cada vez maior fica sujeita a sua influência desagradável se for deixada sem controle.

Aquele comandante de batalhão não foi de modo algum meu último chefe difícil. Mas foi a última vez que tomei uma abordagem tão passiva.

A partir desse ponto, propus-me a aprender um estilo diferente de liderança, focado em extrair das pessoas acima de mim ações e comportamentos que melhor atendem à organização, assim como eu faço com aqueles que trabalham para mim.

Nessa jornada, fui guiado em parte por minhas leituras sobre um dos maiores líderes do século XX, Winston Churchill.

Churchill era difícil de trabalhar. Ele exigia liderança firme a partir de baixo. O general Sir Alan Brooke, chefe do Estado Maior Imperial, que se tornou o braço direito de Churchill durante grande parte da guerra, escreveu:

“Winston tinha dez ideias todos os dias. Apenas uma delas era boa, e ele não sabia qual era. … Sem ele, a Inglaterra estaria perdida com certeza. Com ele a Inglaterra esteve à beira do desastre várias vezes. Nunca admirei e não gostei de um homem simultaneamente na mesma extensão”.

Esse sentimento certamente ressoará com quem trabalhou para um chefe difícil.

A relação entre Brooke e Churchill era extraordinária em termos de estatura do líder e importância das decisões. Mas a maneira como Brooke lidou com esse relacionamento foi surpreendentemente prosaico e fornece lições úteis para qualquer um que enfrente os desafios de liderar.

Um guia para liderar

Baseado em minha própria experiência, e iluminado pela experiência de Brooke e Churchill, ofereço um guia para liderar.

Acredito que é mais pragmático e eficaz do que a ordem de Wouk em seguir um mau comandante, como você faria com um bom comandante.

Penso neste guia como sendo semelhante a uma escalada: há cinco etapas no processo, mas pode não ser necessário ir além da etapa dois.

Etapa 1: Entenda seu chefe

O primeiro passo para influenciar um chefe é entendê-lo.

Isso vale para todos os comandantes, bons ou ruins, mas vamos nos concentrar nos maus.

Às vezes, simplesmente entender o que dificulta um mau líder indica um caminho para a mitigação.

Ninguém se propõe a ser um líder tóxico. Poucos sabem quando se tornam um. As mesmas características que impelem um líder a uma posição de responsabilidade – motivação, competitividade e ambição – podem ser afetadas pelo fardo e pela solidão do comando.

É esse entendimento que faz com que o tenente Greeniny do Motim de Caine repreenda os oficiais do Caine: eles não fizeram nenhuma tentativa de entender Queeg antes de vilipendiá-lo.

Não é necessário que um psicólogo descubra o que faz um líder funcionar. Mas é preciso paciência, empatia e liderança.

É uma via de mão dupla – os líderes devem reconhecer o valor do feedback subordinado e solicitá-lo sem se responsabilizar pelas decisões finais.

Alan Brooke foi, nas palavras do historiador David Fraser, “o maior chefe do Estado Maior Imperial jamais produzido pelo exército britânico”. Mas até ele lutou com os desafios de liderar o temperamental Churchill. Somente seis meses depois, como seu braço direito, Brooke conseguiu escrever:

“Eu descobrira os perigos de sua natureza impetuosa. Eu já estava familiarizado com o método dele de chegar subitamente a alguma decisão por intuição, sem qualquer tipo de exame lógico do problema. Depois de muitas falhas, descobri a melhor maneira de abordá-lo … e descobri que ele estava ouvindo cada vez mais os conselhos que eu lhe dava”.

Percebendo que ele se tornara a única pessoa a quem Churchill parecia disposto a ouvir, Brooke recusou o comando do Oitavo Exército, uma tarefa cobiçada. Ao fazê-lo, prestou ao país um serviço extraordinário. O historiador John Keegan atribui a Brooke a prevenção de que as decisões impulsivas de Churchill pusessem em perigo a nação várias vezes.

Churchill não estava imune à solidão de suas responsabilidades.

Ele foi perseguido pela depressão. Foi dado a ataques de lágrimas e rajadas de raiva. É impossível quantificar o efeito que um companheiro tão firme e consistente quanto Brooke teve sobre esse humor, mas deve ter ajudado. Brooke estava tão freqüentemente ao lado de Churchill que os historiadores foram levados a comentar sobre essas raras ocasiões em que ele não estava.

Embora levar o destino de uma nação em guerra seja extremo, o comando em qualquer nível é solitário.

Explosões de raiva podem ser uma reação ao isolamento que acompanha o comando, causando ocasionais sentimentos de insegurança em todos, exceto nos mais autoconfiantes.

Também pode ser uma saída para emoções, o que não é necessariamente ruim. De fato, a consciência dessa emoção pode ser construtiva. Às vezes, essa insegurança é agravada por sentimentos de incompetência.

Na minha experiência, esses comandantes raramente são irrecuperáveis ​​- os militares não costumam promover idiotas para o posto mais alto. Entendendo isso, um bom subcomandante aumentará a confiança do chefe implementando um plano para atualizá-lo sem expor seus déficits. Garantindo ao mesmo tempo aquilo que seus subordinados desejam: que ele seja bem-sucedido.

A capacidade de projetar confiança e criar confiança nos outros é um componente essencial da liderança.

Etapa 2: Encontrar um terreno comum

Um subcomandante que aprendeu a entender seu chefe estará em posição de encontrar um terreno comum.

Assim, conseguirá direcionar as motivações ou medos do chefe para decisões que beneficiem a organização. Embora o entendimento seja sobre mitigação, o terreno comum é sobre influência.

Brooke e sua equipe eram freqüentemente surpreendidos com a obsessão de Churchill por conquistar uma posição na Europa ocupada sem realizar uma invasão pelo canal.

Mas Brooke entendeu que Churchill, como muitos de seus generais, era assombrado pelas lembranças da Primeira Guerra Mundial. Seu maior medo era que os exércitos aliados ficassem atolados em um impasse caro na França. Então ele procurava outros locais onde a oposição parecia menos provável.

Entendendo isso, Brooke reforçou a resistência de Churchill a uma proposta americana de iniciar a invasão mais cedo, enquanto reprimia firmemente algumas das sugestões mais bizarras de seu chefe, explicando que elas provavelmente terminariam em desastre, uma perspectiva que ele sabia que enchia seu chefe de pavor.

Churchill era um gênio. Muito poucos líderes são. Mas muitos são altamente inteligentes e alguns permitem que isso assuma um significado desproporcional.

Como conseqüência, eles têm pouco tempo para as ideias dos outros, o que requer humildade e a convicção de que somente eles têm as respostas podem levá-los a ser impacientes.

Essa perspectiva também pode levar um líder a se concentrar em assuntos que não deveriam estar sob a sua alçada – em outras palavras, a microgerenciar.

O líder pode estar afundado em detalhes que eram normais em sua posição anterior, mas que agora exigem delegação. Um subcomandante que entende a razão desse comportamento está mais bem preparado para encontrar um terreno comum para orientar seu chefe de volta a questões mais substantivas.

Churchill tinha uma tendência a mergulhar nos detalhes das operações que o levavam às vezes a perder de vista as prioridades estratégicas.

Durante os estágios iniciais da campanha no norte da África, o único local na época em que o exército britânico estava em combate com o exército alemão, a constante interferência de Churchill nas decisões operacionais e até táticas levou Brooke à perda de foco.

Embora Brooke nunca pudesse dissuadir completamente Churchill de embarcar em vôos de fascínio com detalhes militares, ele entendeu o que havia por trás deles e usou esse entendimento para atrair seu chefe de volta ao quadro geral.

Churchill era um soldado, e ainda pensava em si mesmo como tal. Ele escrevera uma história da Primeira Guerra Mundial e apreciava discussões de campanhas e batalhas, tópicos que estavam dentro de sua zona de conforto.

Brooke apelou a esse ponto em comum ao convencê-lo de que Montgomery, cuja personalidade não poderia estar mais distante da de Churchill, era o soldado de um soldado e o homem certo para assumir o comando no norte da África.

Tendo tomado essa decisão, Brooke o convenceu a confiar em seu próprio julgamento e deixou Montgomery para conduzir a campanha, enquanto Churchill se concentrou em questões mais estratégicas: a ameaça de submarino alemão e o bombardeio de cidades alemãs.

Em casos raros, um líder pode se mostrar incapaz ou pouco disposto a aprender com os subordinados, o que nos leva à parte realmente difícil desta discussão: o que fazer com um chefe verdadeiramente incontrolável.

Etapa três: Intervenção

Embora difícil, a intervenção é um passo necessário para que um subordinado possa, em sã consciência, acionar um líder fraco. Esta é uma última tentativa de explicar a ele o efeito de suas ações na organização. Pode envolver apenas o subcomandante ou um pequeno grupo de indivíduos cuja opinião o comandante provavelmente respeite. Reunir um grupo muito grande provavelmente reforçará as tendências defensivas de um comandante e será contraproducente.

Por ser tão difícil, esse passo é frequentemente omitido; com muita freqüência um comandante fica aliviado sem perceber (ou, às vezes, se importar) que seus subordinados se voltaram contra ele.

Talvez o mais próximo de Brooke de encenar uma intervenção tenha sido em junho de 1940, quando Churchill parecia determinado a enviar mais tropas para a França, mesmo quando a força expedicionária britânica estava sendo resgatada das praias.

Somente a insistência obstinada de Brooke tornou possível superar esse impulso precipitado que poderia muito bem ter levado à derrota.

Não pode ter passado despercebido para Churchill que, diante da oposição veemente de Brooke, e resmungos no gabinete sobre sua própria aptidão para o cargo, sua posição era precária.

É importante ressaltar que Brooke estava preparado para enfrentar seu chefe quando isso importava.

As palavras de Brooke são um bom conselho para qualquer subcomandante: “A primeira vez que digo a ele que concordo com ele quando não for o momento de me livrar de mim, então não posso mais usá-lo”.

Etapa quatro: apelar para uma autoridade superior

Este passo envolve responder a duas perguntas: primeiro, como determinar quando um comandante é realmente ruim o suficiente para justificar passar por cima de sua cabeça; segundo, como levar isso à atenção da sede mais alta.

Não existe uma resposta simples para a primeira.

Ao tomar essa decisão, é importante considerar o impacto na organização atual e o impacto potencial na instituição, se o comandante puder avançar.

Embora não exista uma fórmula para tomar tal decisão, a regra geral é: se as ações de um comandante tiverem um efeito negativo sustentado no moral, na competência ou na coesão da unidade, sem um objetivo redentor, ele não estará mais apto a comandar.

Esta é uma questão de julgamento, mas esse julgamento faz parte do trabalho de um oficial, mesmo que muitas vezes não seja visto nem seja recompensado.

Ao responder à segunda pergunta, existem algumas regras úteis.

A primeira é que essa mensagem deve ser entregue pessoalmente, se possível. A segunda regra é documentar o comportamento.

Embora possa parecer bizarro documentar o comportamento de um oficial sênior, esse registro ajudará a informar a decisão do comandante mais alto. Na ausência de circunstâncias exigentes, o comandante superior provavelmente convocará uma investigação, caso em que a documentação será essencial.

Apelar para uma autoridade superior não é fácil e traz riscos para a carreira do subcomandante.

Há um episódio pungente no motim de Caine quando Maryk e um colega planejam relatar o comportamento de Queeg ao próprio almirante Nimitz. Eles chegam até a passagem do lado de fora da cabine do almirante antes de mudar de ideia, dominados pela perspectiva do que estão prestes a fazer. O comportamento errático e perigoso de Queeg continua até o fatídico desenlace.

Etapa cinco: divulgar a palavra

Esta etapa se aplica ao comandante superior que decide exonerar um comandante subordinado.

A mentalidade “nunca reclame, nunca explique” não tem lugar em nenhuma profissão. Quando um oficial falha no comando, aqueles que seguem seus passos merecem a oportunidade de aprender com seus erros.

A expressão “perda de confiança” obscurece as circunstâncias de cada exoneração, levando a especulações desinformadas. A transparência reprime os rumores, promove discussões informadas e reforça que a instituição não tem nada a esconder.

Se as etapas descritas acima forem comumente seguidas, os profissionais entenderão que a decisão de demitir um comandante foi tomada apenas como último recurso.

Considerações finais

Em vez de Brooke e Churchill, eu poderia ter usado exemplos, bons e ruins, de minha própria carreira para ilustrar o valor desses passos.

Os passos são, na minha experiência, universalmente relevantes para lidar com qualquer chefe abaixo da média. Mas eles não são comumente entendidos.

A liderança é bem diferente da liderança ensinada nas escolas de serviço, mas é uma habilidade crítica para a profissão militar.

Se Wouk tivesse imbuído seu subcomandante fictício Maryk com a capacidade de influenciar o comportamento de Queeg, talvez não houvesse motim a bordo do USS Caine.

Se Churchill não tivesse um subcomandante tão capaz quanto Brooke, a conduta da guerra, talvez até o resultado, teria sido diferente.

E se a liderança fosse incluída na educação profissional de todos os líderes em potencial, poderia haver menos instâncias incorrendo em perda de confiança.

Referência(s)

Andrew Milburn – FROM CAPTAIN QUEEG TO WINSTON CHURCHILL: LESSONS IN LEADING UP.