Efeitos das modalidades de liderança

por Luciano Mendes Nolasco.

A formulação da Teoria das Relações Humanas, como uma resposta às demandas de recuperação econômica decorrentes da Grande Depressão de 1929, ensejou a mudança do foco clássico e mecanicista do homo economicus para o homo social. Dentre as principais proposições da nova ótica, destacavam-se:

– o ser humano não podia ser reduzido a um ser cujo comportamento é simples e mecânico;

– o homem seria, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica;

– todos os homens possuiriam necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização.

Essa nova vertente de estudos apontou a liderança como um dos principais catalisadores das potencialidades do elemento humano e responsável principal pelo clima organizacional, requisitos essenciais para a produtividade.

Nesse sentido, diversas teorias se sucederam, objetivando melhor compreender o fenômeno em sua natureza estrutural, ora com foco no líder (traços), neste e nos liderados (comportamentais) e, finalmente, considerando ambos e a situação (contingenciais). Atualmente, sobressai-se a percepção de que a liderança seja resultante de interações, mediadas pela comunicação e condicionadas pelo ambiente, entre líderes e liderados, sempre em direção à conquista de objetivos comuns.

Este texto visa a analisar os efeitos das modalidades de liderança sobre equipes em ambientes corporativos. Para tal, abordará sucessivamente as modelagens situacional, transformacional e de antiliderança; caracterizando cada modelo, identificando seus respectivos requisitos de êxito (ou fatores predisponentes) e enunciando seus efeitos sobre as equipes e suas dinâmicas grupais.

A relevância da abordagem reside na possibilidade de demonstrar-se a capital importância do líder como ativo essencial ao bom desempenho das empresas em um ambiente de forte competitividade e de demandas conflitantes, a partir da plena realização do potencial do mais importante recurso – o humano.

Liderança situacional

Consiste na alteração da postura prevalente do líder ante os liderados, em função da maturidade destes e da situação encontrada. Preconiza uma relação entre liderança, motivação e poder, em que o líder estará frequentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderança de forma dinâmica e flexível, sempre na direção da consecução dos objetivos.

A citada maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.

A postura do líder no modelo situacional traduz-se na adoção de variadas atitudes, combinando diferentes graus de orientação e direção e variações no apoio emocional a prestar aos colaboradores, como se seguem:

1. CARACTERIZAÇÂO

• Determinar – neste nível, a maturidade dos liderados é baixa para executar determinada tarefa, uma vez que estes não sentem plena confiança em suas capacidades, não obstante o alto engajamento com as tarefas. Para que sejam cumpridas, o líder deve atribuir a tarefa e acompanhar de perto a execução. É postura francamente diretiva, com foco na qualidade da execução.

• Persuadir – o colaborador tem alguma competência – suficiente para cumprir a tarefa – porém baixo comprometimento. Neste caso, o líder situacional além de direcionar o trabalho, deve apoiá-lo e incentivá-lo para que aumente a autoconfiança e alcance motivação necessárias para agir. É postura medianamente diretiva, com foco balanceado entre a tarefa e a alavancagem do talento.

• Apoiar/Compartilhar – o colaborador tem a maturidade entre moderada e alta – habilidades para executar a tarefa, porém não tem interesse. Esta indisposição pode estar relacionada a fatores como desmotivação e falta de confiança em seu trabalho. É papel de o líder buscar sua participação e colaboração na tomada de decisões- apoiar, ouvir e facilitar.

• Delegar – o colaborador tem maturidade alta – habilidades e disposição que a tarefa exige. Neste nível o líder não precisa apoiar e direcionar efetivamente seu trabalho, uma vez que o colaborador tem autonomia e a confiança do líder para criar as melhores soluções e executá-las, independente de seu acompanhamento.

Essas posturas podem ser empregadas tanto como parte de um processo faseado de amadurecimento de uma mesma equipe (ver figura abaixo), como ser adotadas alternadamente dependendo do nível de maturidade encontrado quando do início do trabalho.

Fonte : http://asaxeo.blogspot.com.br/2011/10/lideranca-situacional.html

2. REQUISITOS

a. Quanto ao líder

– ter sensibilidade interpessoal suficiente para assegurar um diagnóstico acurado dos membros de sua equipe, tanto com relação ao desempenho/engajamento atual de cada colaborador, como quanto ao potencial de cada um;

– desenvolver uma abordagem exclusiva inicial para cada perfil, a partir das quatro posturas básicas;

– desenvolver e manter adequados canais de comunicação, pelos quais fluam avaliações assertivas;

– capacidade de alinhar as expectativas profissionais dos colaboradores com os interesses e resultados da empresa;

flexibilizar as posturas iniciais, conforme o avanço na maturidade, na direção do “delegar”.

b. Quanto aos liderados

– interesse no próprio desenvolvimento;

– permeabilidade ao feed back.

c. Quanto à organização

cultura corporativa que efetivamente valorize seus recursos humanos.

3. EFEITOS SOBRE AS EQUIPES

– Inserção dos colaboradores no ciclo de desenvolvimento;

– Incremento da motivação dos colaboradores, por não se perceberem esquecidos ou meros executores;

– Progressivo ganho de autoconfiança nos colaboradores;

– Reforço na legitimidade do líder ante os liderados, mediante a coerência observada no mesmo;

– Fomento ao surgimento de outros líderes;

– Flexibilidade na resposta a crises.

Liderança transformacional

1. CARACTERIZAÇÃO

Para enunciar o conceito de liderança transformacional, torna-se mandatório também definir o que seja a liderança transacional, uma vez que seu principal formulador, Bernard Bass (1985), as considerou como modelos complementares.

Segundo Bass, a liderança transacional incide no esclarecimento do papel e dos requisitos das tarefas dos liderados, bem como na atribuição de recompensas e de sanções pelo seu desempenho efetivo. Nesse contexto, o líder conduziria seus liderados e os motivaria por um processo de troca, de transação (recompensa/desempenho).

A liderança transformacional incorpora não só uma troca nos propósitos e recursos envolvidos na relação transacional líder-seguidor, mas uma elevação de ambos – uma mudança para melhor. A liderança transformacional torna-se moral, pois eleva o nível de conduta humana e a aspiração moral do líder e do liderado, e assim tem um efeito de transformação em ambos. Os atores passam a perseguir os objetivos da organização, deixando os seus próprios interesses para segundo plano. São dimensões dessa dinâmica:

• influência idealizada (carisma) – o líder adota comportamentos (e.g. de respeito e elevação moral) que ativam fortes emoções nos seguidores, suscitam confiança e identificação destes com ele, influenciam os seus ideais e os aspectos “maiores do que a vida”;

• ação inspiracional – o líder comunica uma visão apelativa, usa símbolos para fomentar o esforço dos seguidores, atua como um modelo de comportamentos, instila otimismo;

• estimulação intelectual – o líder estimula nos seguidores a tomada de consciência dos problemas, dos seus próprios pensamentos e imaginação. Ajuda-os a reconhecer as suas próprias crenças e valores. Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo. Incita-os a questionar suas certezas;

• consideração individualizada – o líder atende às necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabilidades.

2. REQUISITOS

a. Quanto ao líder

– inteligência emocional extremamente desenvolvida – crença forte no potencial dos liderados;

– desprendimento de interesses pessoais.

b. Quanto aos liderados

– elevada maturidade (capacidade + engajamento);

– forte identificação e reconhecimento ao líder.

c. Quanto à organização

cultura corporativa que efetivamente valorize seus recursos humanos.

3. EFEITOS SOBRE AS EQUIPES

– Obtenção de máximos índices de motivação;
– Fortalecimento do sentimento de pertinência e da coesão grupal;

Mudança nas atitudes, crenças e objetivos dos integrantes;
Compartilhamento pleno de uma visão comum;
Favorecimento à difusão do pensamento sistêmico;
Ápice da produtividade;
Redução drástica dos conflitos;
Aprendizagem contínua em grupo (líder-liderados);
Favorece a formação e o amadurecimento de novos líderes.

Liderança tóxica ou antiliderança

1. CARACTERIZAÇÃO

Refere-se tanto à liderança rígida que não admite espaço para discussão de ideias, quanto ao integrante de uma dada equipe que exerça uma influência negativa em todo ou parte do grupo.

a. O líder rígido caracteriza-se por:

– analfabetismo emocional;
– negar com atitudes cotidianas os valores da empresa;
– desconhecer o limite entre a pressão por resultados e falta de respeito;
– falta de capacidade de inspirar e motivar os seus liderados;
– perseguir resultados certos da forma errada – desconsiderando o “custo humano”;
– centralizar o poder e afirmá-lo de várias formas;
– reservar e controlar a informação para saber mais do que os outros;
– desconfiar das capacidades dos outros e não perder oportunidades evidenciar;
– preservam as distâncias e cultivar o cerimonial da subserviência;
– fundamentar o poder na autoridade legal;
– permeabilidade à prepotência e ao amiguismo, destruindo qualquer hipótese de construção de comunidades educativas;
– ter dificuldade de escuta e não construir laços.

b. O líder negativo caracteriza-se por:

– disseminação de comentários maldosos, boatos e críticas destrutivas;

– contestação velada ou ostensiva das fontes de poder estabelecidas;
– imaturidade emocional do líder negativo e seus apoiadores;
– egocentrismo dos envolvidos;
– busca de apoios em meio ao grupo;
– tentativa de descredenciamento dos apoiadores do líder legitimo;

– envenenar relações e semear a discórdia.

2. FATORES PREDISPONENTES

a. Quando líder rígido

– cultura corporativa que não valoriza seus recursos humanos;
– falta de fiscalização da ação dos líderes táticos e operacionais por parte da liderança estratégica;
– falta de capacitação de recursos humanos em função de chefia.

b. Quando líder negativo:

– existência de apoiadores em meio ao grupo;
– inconsistências na ação e incoerência percebida discurso/ação do líder legítimo.

3. EFEITOS SOBRE AS EQUIPES

a. Do líder rígido

– baixa sustentabilidade da produção. Algumas vezes (nem sempre) o chefe tóxico consegue o resultado em curto prazo, mas a médio e longo prazo os resultados simplesmente desaparecem;

– desmotivação dos colaboradores;

– acomodação dos colaboradores ao baixo desempenho e consequente fuga de responsabilidades;

– mediocridade crônica.

b. Do líder negativo

– erosão da coesão grupal;
– comprometimento do clima organizacional;
– mau exemplo, principalmente para colaboradores mais recentes, o que pode resultar em mais adesões;
– queda de produtividade da equipe.

Conclusão

Os fatores e aspectos de ordem psicológica adquiriram grande relevância no âmbito corporativo, em sua incessante busca de produtividade.

Diversos esforços de pesquisa ratificaram essa importância e demonstraram aos gestores a proeminência da liderança como vetor principal da construção de saudáveis climas organizacionais, propiciadores e fomentadores do desenvolvimento pleno dos recursos humanos e sua conversão em equipes de alto desempenho. Dentre as diversas modelagens de liderança positiva, destacam-se a situacional e a transformacional e, entre as negativas, sobressai-se a tóxica.

A situacional, ao apresentar as quatro ações básicas ante a tipologia dos liderados e do ambiente – dirigir, persuadir, apoiar e delegar – oferece uma rota segura para o progressivo aperfeiçoamento de grupos profissionais, além de revelar-se ideal para uso em situações de crise. Por outro lado, o modelo transformacional, aplicável em equipes de elevada maturidade por líderes dotados de avançada inteligência emocional sugere o dever-ser ideal das equipes de alto desempenho.

Finalmente, além dos obstáculos naturais – cultura, desconhecimento, etc. – à implementação desses modelos positivos, não se pode desprezar a influência deletéria dos líderes tóxicos sobre as equipes. Pelo seu potencial destrutivo, eles merecem um esforço deliberado de detecção, identificação, reorientação e, se for o caso, remoção.

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