Desenvolvimento de lideranças [influência da cultura organizacional]

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Desenvolvimento de lideranças [influência da cultura organizacional]

desenvolvimento de lideranças

O desenvolvimento de lideranças recebe influências de diferentes aspectos. Principalmente da cultura organizacional.

Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.

Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente.

Na verdade, para o desenvolvimento da cultura é necessário que, além dos grupos, existam as interações sociais entre seus membros.

Dessas interações surgem os sistemas que se expressam através dos valores, das crenças, dos mitos, das religiões e dos folclores. São esses sistemas de ideias, desenvolvidos no âmbito grupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das pessoas.

A cultura exprime a identidade da organização.

Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.

A cultura serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização.

A liderança é um dos fatores essenciais para a conquista de resultados através das pessoas, e está focada nos valores e princípios dos que estão à frente de equipes de trabalho.

É da intensa observação dos atos e ações, bem como de seus princípios, que podemos definir a conduta e a maneira de desenvolver tarefas e conseguir resultados.

Baseados nestas considerações, a liderança pode melhorar e canalizar suas propostas, amparada em fortes princípios e valores organizacionais e pessoais.

Então, a liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.

Cultura organizacional

Para Deal e Kennedy (1988), cultura organizacional é um conjunto de padrões integrados de comportamentos humanos que incluem pensamento, discurso, ações e artefatos que dependem da capacidade humana para compreender e transmitir conhecimentos para gerações futuras.

Esses autores consideram como elementos da cultura:

o ambiente de negócios:

é o ambiente no qual a organização opera, determina o que ela precisa fazer para ser bem-sucedida. O modo como a cultura se organiza é grandemente influenciado pelo ambiente de negócios.

os valores:

são as crenças e conceitos básicos de uma organização; eles são o cerne da cultura organizacional.

os heróis:

personificam os valores da cultura organizacional e servem de modelos para a continuidade dos mesmos.

os ritos e rituais:

são as rotinas programadas e sistematizadas do dia-a-dia da organização. Nas manifestações rotineiras, as organizações, através de seus gerentes, mostram o tipo de comportamento que elas esperam do empregado e, nas cerimônias, os exemplos.

a rede cultural:

é o lado informal dentro da organização. É a transmissão dos valores e dos heróis mitológicos. São os que contam as histórias da organização, os espiões, pequenos grupos que conhecem os segredos e os que conversam à meia-voz, que formam a hierarquia do poder de uma organização.

Robbins (2002) afirma que a cultura nada mais é do que um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização, que as distingue das outras.

Segundo Robbins, essas características básicas captam a essência da cultura de uma organização:

a) inovação e ousadia: o grau em que os funcionários são incentivados a serem inovadores e correrem riscos;
b) atenção ao detalhe: o grau que se espera que o funcionário demonstre precisão, análise e atenção aos detalhes;
c) busca de resultados: o grau em que a administração se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para alcançar esses resultados;
d) concentração nas pessoas: o grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito dos resultados sobre o pessoal da organização;
e) orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em torno das equipes do que em torno dos indivíduos;
f) agressividade: o grau em que as pessoas são mais agressivas e competitivas do que contemporizadas;
g) estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo  em oposição ao crescimento.

Não existe cultura certa ou errada, melhor ou pior.

O que define se uma cultura é adequada ou não é o que a organização pretende fazer e também o que o ambiente que ela opera permite.

Não se pode esperar que indivíduos que têm antecedentes diferentes ou que estão em níveis hierárquicos diferenciados, descrevam a cultura organizacional em termos similares.

As organizações, principalmente as grandes, possuem uma cultura dominante e também diversos conjuntos de subculturas.

A cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros. Já as subculturas, nascem para complementar a cultura dominante, onde são, muitas vezes, definidas por rótulos departamentais e separação geográfica.

Uma cultura organizacional não se forma de maneira rápida e imediata, leva e precisa de tempo, pois se tratam de influências de todos, do ponto de vista de todos e de cada um como indivíduo que trabalha para uma mesma organização.

Com sutileza e persuasão a cultura afeta o desempenho dos colaboradores, as estratégias, os passos para mudanças organizacionais e também a forma de perceber o ambiente.

Liderança

Numa época de revolução tecnológica e mudanças crescentes, a liderança se torna cada vez mais crucial à medida que representa o elemento propulsor de mudanças e a força básica por trás da mudança bem sucedida.

Sem liderança, a probabilidade de ocorrência de erros aumenta muito e as chances de êxito reduzem-se na mesma proporção (KOTTER, 2002).

A liderança possibilita a cooperação, dirime conflitos e contribui para a criatividade, exercendo um papel integrador.

Segundo Schein (2001), a cultura é derivada de três forças:

  • as crenças, valores e pressupostos dos fundadores;
  • o aprendizado do grupo e novas crenças; e
  • valores e pressupostos trazidos por novos membros e líderes.

A liderança exerce papel fundamental no processo de produção do grupo e ela pode ser de natureza formal ou informal.

As equipes de trabalho apresentam inevitavelmente, lideranças formais, geralmente delegadas em função da estrutura organizacional.

O que se pretende ao se desenvolver grupos, é verificar em que grau a efetividade da liderança impacta na tarefa do grupo e quanto o grupo absorve e aceita a liderança formal.

Lideranças informais

Por outro lado, sabe-se que durante o seu processo, o grupo abre espaço para emergirem lideranças informais que terão um papel de canalizador das tensões grupais.

Estas lideranças podem estar voltadas para o plano da tarefa ou da emoção.

Na execução de uma tarefa, ao encontrar-se com dificuldades, pode emergir do grupo pessoas com maior facilidade de lidar na transposição desta dificuldade.

Da mesma forma, no plano da emoção, o grupo “autoriza” a membros assumirem uma liderança momentânea, no sentido de facilitar o processo de trocas emocionais dentro do grupo.

O líder deve trabalhar sempre estando sensível às influências do contexto. Assim, o líder precisa saber reconhecer a competência necessária de cada membro, e ainda deve ter plena consciência de que o seu papel é mostrar as diretrizes e possibilitar um ambiente condizente com a sua organização.

O contexto onde está inserida a organização, tem como base:

  • a personalidade dos líderes, que tem impacto significativo na cultura das organizações;
  • o alinhamento das crenças, credos e valores, que ocorre quando os valores da organização estão em acordo com os dos funcionários;
  • conflitos aparecem quando há discordância entre os valores dos funcionários e os da organização;
  • os líderes eficazes serão aqueles que complementarão as deficiências de seus colaboradores, maximizando suas potencialidades de modo que consigam a satisfação individual e coletiva do grupo de liderados, proporcionando o alinhamento da cultura organizacional aos objetivos estratégicos da organização.

Judith M. Burdwick (1996) explica que líderes conseguem criar seguidores porque geram:

  • confiança em pessoas amedrontadas;
  • certeza em pessoas hesitantes;
  • ação onde havia hesitação / sonho;
  • força onde havia fraqueza;
  • método onde havia confusão;
  • coragem onde havia covardia;
  • otimismo onde havia ceticismo; e
  • convicção de que o futuro será melhor.

Outro elemento importante lembrado por Drucker é que todo líder deve ser exemplo, com isso deve:

  • dar exemplo em termos de postura;
  • ter comprometimento com a organização, mas acima de tudo, com suas próprias convicções;
  • ser corajoso, ousado e criativo no processo de tomada de decisão, pois o exercício da liderança pressupõe a tomada de decisão.

Ser exemplo não é questão de opção como pode parecer. É requisito principal de uma boa liderança.

Liderança e cultura

Os modelos mentais identificam as ideias arraigadas, as imagens que influenciam o modo de encarar o mundo.

Eles modelam o modo de agir do ser humano, as atitudes tomadas e são responsáveis pela maneira das pessoas enxergarem o mundo que as cerca.

A cultura é ampliada por meio de modificações em conceitos decisivos nos modelos mentais das pessoas que sejam formadoras de opinião.

Assim, o pleno desenvolvimento de lideranças necessita ser avaliado conforme os modelos mentais. Pois, se a cultura vigente é a soma de todas as culturas da organização, o líder somente será o líder se atender as expectativas intrínsecas dos colaboradores.

Além do que, a liderança somente será de fato desenvolvida se existir espaço para que ocorra este desenvolvimento. Pois caso contrário, uma liderança teria que ser imposta. Ou seja, entrar rapidamente sem ter tempo para crescer e amadurecer.

Então, o desenvolvimento de lideranças torna-se mais fácil e efetivo em culturas do coletivismo (democrática) do que em culturas individualistas (autocrática), pois o respeito e empenho à liderança e seus objetivos é mais forte e real no coletivismo, onde o reconhecimento e a percepção do líder e da liderança são mais claros (DORFMAN, HANGES, HARTOG, HOUSE & QUINTANILLA, 1999).

Os formatos culturais empresariais consciente, ou inconscientemente, determinarão o desenvolvimento de líderes.

Conforme o tipo de empresa e a cultura vigente, o desenvolvimento de lideranças é mais árduo e forçado ou mais natural e harmônico.

Desta forma, para a criação de um ambiente facilitador ao crescimento dos colaboradores a líderes, é preciso que exista uma estrutura de coletivismo, ou seja, direcionada à democracia.

Além deste aspecto genérico, as lideranças já existentes devem exercer funções de agentes de mudança e atuarem de maneira a serem percebidas por todos como lideranças desempenhadas por pessoas idôneas e comprometidas com a organização e com as pessoas em si.

Considerações finais

A liderança existirá sempre, independentemente de ser percebida de maneira mais democrática ou autocrática, incluindo os extremos.

As influências que atingirão o desenvolvimento da liderança serão ligadas à cultura organizacional. É a própria cultura organizacional quem direciona, formal ou informalmente, a maneira como as pessoas pensam, interagem e percebem a sua própria existência dentro da organização e a existência de uma liderança.

Com um conceito de coletivismo (democracia) e de liderança claros e positivos, as pessoas já possuem liberdade para exporem-se e confiança para crerem em seus líderes formais.

Os aspectos organizacionais de maior ou menor dinâmica para desempenho e inovação irão variar de acordo com detalhes culturais e os valores criados ou evoluídos.

A cultura da organização influencia o ambiente físico e subjetivo da empresa.

Quando o líder formal utiliza a cultura para a criação de um ambiente de desempenho e inovação, abrirá oportunidades para as pessoas sentirem-se confiantes e validadas por uma estrutura de reconhecimento.

A partir deste ponto, as pessoas, possuindo mais autonomia, já iniciam um desenvolvimento para liderança de maneira natural e harmônica.

Assim, o desenvolvimento de liderança depende da cultura vigente. Conforme a cultura estabelecida, os tipos de lideranças irão variar desde o autocrático até ao democrático.

A liderança pode desenvolver-se de maneira formal ou informal, variando conforme a cultura vigente.

Se a cultura for mais tendenciosamente pendente à autocracia, com características de rigidez e valores muito personalísticos ao líder autocrático, as lideranças somente podem desenvolver-se conforme a estrutura oficial e sob os comandos da autocracia do poder.

Isto sugere a criação de lideranças informais, que podem exercer uma outra maneira de desenvolvimento da liderança.

Após esta forçada modificação de líderes formais, inicia-se então um processo de modificação da cultura vigente e agregação de valores à organização.

As culturas organizacionais com viés democrático e com valores comungados por todos, tendem a tornar uma organização mais aberta e gerenciável como um organismo vivo, onde as lideranças são formadas naturalmente.

Sendo assim, a cultura e suas nuanças afetam direta e indiretamente o desenvolvimento de lideranças, que por sua vez acabam afetando o desempenho organizacional.

Referência(s)

Luis David – A Influência da Cultura Organizacional no Desenvolvimento de Lideranças

Autor: Ronaldo Lundgren

Possui graduação pela Academia Militar das Agulhas Negras; é Mestre em Estudos Estratégicos pelo US Army War College; e Doutor em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

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