Quebre a ligação entre remuneração e motivação

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Quebre a ligação entre remuneração e motivação

remuneração e motivação

Um experimento de eliminação de um modelo de pagamento por desempenho reforçou os resultados, a retenção e o engajamento da força de vendas no Hilti Group.

por Jonas Solbach, Klaus Möller e Franz Wirnsperger.

Os sistemas de remuneração de pagamento por desempenho (RPD) foram inventados na era industrial para impulsionar o desempenho individual. Apesar de pesquisas mostrarem que essa abordagem não é adequada para grande parte do trabalho de conhecimento realizado nas organizações hoje, a prática persiste como norma.

Os sistemas de compensação permanecem presos no passado por várias razões.

A primeira é, essencialmente, a inércia.

As empresas utilizam o RPD há décadas, e as melhores práticas divulgadas pelos consultores de remuneração costumam derivar dele.

Além disso, a maioria dos líderes não está ciente da pesquisa sobre RPD ou a descarta como não confiável.

Finalmente, deixar o RPD para trás e dar o salto necessário para projetar e implementar um novo sistema de remuneração pode ser uma perspectiva assustadora, dado o impacto potencial no desempenho e nos resultados como consequência de um erro.

No entanto, as organizações podem ter mais a perder ao não ir além do RPD.

Realizamos um experimento em larga escala com um sistema de compensação independente. Os resultados apontam para não utilizar mais o RPD.

Os elementos disfuncionais do RPD

Nos últimos 50 anos, acadêmicos como Edward L. Deci e Jeffrey Pfeffer, e especialistas como Alfie Kohn e Daniel H. Pink, têm argumentado que o RPD é inerentemente disfuncional. Isso decorre de duas fontes primárias.

Primeiro

RPD está focado em resultados estritamente definidos, como o número de vendas fechadas. Mas ignora as maneiras pelas quais esses resultados são produzidos.

Isso introduz a possibilidade de que o acaso – ou, pior, comportamento antiético – seja recompensado. Ainda, que a busca para alcançar a recompensa prometida prejudique outros comportamentos desejáveis, como trabalho em equipe e colaboração.

Em segundo lugar

O RPD fornece a motivação extrínseca da recompensa financeira, mas ignora os motivadores intrínsecos poderosos e benéficos, como

  • a alegria da tarefa em si,
  • a sensação de contribuir e pertencer a uma equipe
  • e o desenvolvimento pessoal.

As recompensas financeiras levam os funcionários a perseguir metas específicas e evitar atividades que não levem diretamente ao alcance dessas metas.

O RPD suprime a motivação intrínseca, levando, na melhor das hipóteses, à conformidade. E falha em nutrir um compromisso duradouro do funcionário ou identificação com a empresa.

A longo prazo, isso reduz o desempenho geral.

Apesar das disfunções que produz, o RPD tem seus usos. Pode gerar desempenho superior quando os empregos oferecem pouca ou nenhuma oportunidade de motivação intrínseca. Quando os trabalhos são monotonamente simples ou orientados por volume, a motivação extrínseca fornece um ponto focal para o esforço e o comportamento do funcionário.

Mas o RPD prejudica o desempenho do trabalho que exige que as pessoas explorem problemas complexos, desenvolvam soluções criativas e alcancem resultados qualitativos que não podem ser totalmente especificado com antecedência.

Além disso, quando as metas de desempenho se tornam obsoletas, como quando as linhas de produção param e as vendas caem durante a rodada inicial de bloqueios do COVID-19, o RPD perde seu poder motivacional porque não pode entregar as recompensas que prometeu.

Procurando alternativas ao pagamento por desempenho na Hilti

Os líderes do Hilti Group, com sede em Liechtenstein, que oferece produtos e serviços para a indústria da construção, têm suas próprias dúvidas sobre a eficácia do RPD e se seu foco no desempenho individual está fora de sintonia com a cultura colaborativa da empresa.

A empresa familiar emprega mais de 30.000 pessoas, 70% das quais vendem seus produtos e serviços diretamente a empreiteiros em canteiros de obras em 120 países.

A Hilti tem uma estrutura descentralizada e as organizações nacionais mantêm as suas próprias forças de vendas.

À medida que a variedade e a complexidade do portfólio de produtos e serviços da empresa aumentaram, também aumentou o desafio para seus vendedores.

Inicialmente, eles simplesmente ofereciam os produtos da empresa ao maior número possível de contratados em seus territórios atribuídos. Mas, à medida que a Hilti penetrava totalmente em seus territórios de vendas, o crescimento contínuo exigia que a empresa ganhasse uma parcela maior de carteiras de empreiteiros.

Para isso, a empresa aumentou a personalização e adicionou novas soluções digitais. Mas esses movimentos também levaram a vendas mais complexas, ciclos de vendas mais longos e uma abordagem de venda baseada em soluções.

Consultores

Hoje, os vendedores da Hilti são mais parecidos com consultores.

Muitas vezes, eles se especializam nas necessidades de setores específicos e colaboram com colegas, engenheiros de campo, pessoal de atendimento ao consumidor e líderes de equipe para satisfazer as necessidades do cliente.

A compensação de vendas na Hilti foi baseada em um sistema de pagamento por desempenho que é adaptado, dentro de diretrizes estabelecidas centralmente, às necessidades locais.

Mas o foco do RPD no desempenho e volume de vendas individuais está cada vez mais fora de sintonia com a estratégia e cultura da empresa. Assim, em 2018, a administração da Hilti pediu-nos para propor e testar um novo sistema de compensação de vendas que se adequasse melhor às suas necessidades.

Pesquisa

Analisamos globalmente as organizações de mercado da empresa e identificamos uma organização de um país na Europa Oriental que se adequava ao estudo rigoroso de uma intervenção envolvendo um novo sistema de compensação.

Na época, os 190 vendedores da entidade do país recebiam 65% do salário em remuneração fixa e 35% em remuneração variável, em média. Mas havia problemas com este sistema.

A administração estava investindo uma quantidade significativa de tempo e energia no estabelecimento de metas de remuneração justas e motivadoras.

Ciclos de vendas mais longos e o esforço de equipe necessário para fechar negócios dificultavam a atribuição de vendas a vendedores individuais.

Além disso, as questões de quando e como ajustar as metas eram frequentemente debatidas e contestadas.

Apesar dos esforços da administração para resolver esses problemas usando várias fórmulas, estabelecer metas para bônus representava um desafio crônico que frequentemente resultava em insatisfação dentro da força de vendas.

O sistema de remuneração também se tornou muito complexo devido aos esforços da administração para usá-lo para impulsionar um número cada vez maior de prioridades organizacionais.

Muitos vendedores não entendiam seu pagamento de compensação ou quais ações deveriam incentivar, tornando todo o sistema ineficaz como ferramenta motivacional.

Outra questão era que os vendedores estavam se voltando para comportamentos táticos para fechar as vendas necessárias para ganhar seus bônus mensais.

Esses comportamentos diluíram a estratégia de vendas da organização, que visava investir o tempo necessário para estabelecer e nutrir relacionamentos de longo prazo com os clientes, baseados em valor.

E, finalmente, os vendedores estavam descontentes com a variabilidade de sua remuneração. Ciclos de vendas longos causavam um alto grau de flutuação na compensação mensal de vendas, o que às vezes deixava os vendedores incapazes de pagar suas despesas.

Um novo sistema de compensação

Em 1º de janeiro de 2019, a organização do país selecionado para o experimento lançou um novo sistema de compensação de vendas que não vinculava recompensas a metas predefinidas.

Sob o novo sistema, o conjunto de compensação de vendas fixas aumentou para 97% do pagamento total médio para toda a força de vendas nos dois anos anteriores.

Individualmente, os vendedores recebem uma porcentagem semelhante no salário fixo, com pequenas variações com base no tempo de serviço e no desempenho.

Essa mudança pretendia sinalizar maior confiança nos vendedores.

O novo sistema de remuneração também expandiu a estrutura existente para promoção de vendedores de três níveis para sete níveis, com base no tempo de serviço e no desempenho, para dar a eles um plano de carreira de longo prazo.

Além disso, a organização do país estendeu o uso de competições semelhantes a jogos de vendedores individuais para equipes de vendas.

Essas competições trimestrais, que foram financiadas com os 3% restantes do pool geral de compensação de vendas, apresentavam recompensas não monetárias, como vouchers para jantares em família e parques de diversões.

Para avaliar os resultados produzidos pelo novo sistema de remuneração independente de metas, realizamos quatro pesquisas online com a força de vendas ao longo de 17 meses.

Registramos os seguintes resultados

Melhores resultados de vendas.

Inicialmente, os resultados de vendas sob o novo sistema nos deram uma pausa.

Em 2018, último ano sob o antigo sistema RPD, o crescimento das vendas líquidas foi de 14,4%; em 2019, sob o novo sistema independente de metas, o crescimento das vendas líquidas desacelerou para 11,1%.

Esses números não levaram em conta o mercado de construção do país, que é altamente cíclico e começou a desacelerar em 2019.

Quando comparamos o crescimento das vendas em relação ao crescimento do mercado, descobrimos que a organização do país superou o mercado por um fator de 1,4 em 2019 — totalmente o dobro da taxa de 2018.

Além disso, quando analisamos os resultados de vendas dos vendedores mais motivados extrinsecamente, conforme identificado em nossas quatro pesquisas, eles ainda superaram a taxa média de crescimento de vendas líquidas da organização.

Isso acalmou as preocupações de que o desempenho dos vendedores mais motivados por bônus de desempenho iria vacilar sob o novo sistema de remuneração.

Rotatividade mais baixa.

Apesar de um mercado de trabalho apertado, o volume de negócios dentro da força de vendas diminuiu mais de 4% sob o novo esquema de remuneração em 2019 em comparação com o volume de negócios em 2018 sob o sistema RPD.

Maior satisfação dos funcionários.

Toda a organização do país relatou melhorias significativas em seus índices anuais de satisfação dos funcionários. Esses índices foram superiores aos cinco anos anteriores.

Embora esse resultado seja provavelmente atribuído a uma combinação de esforços, houve uma melhoria uniforme e significativamente desproporcional na satisfação com remuneração e reconhecimento dentro da força de vendas.

A satisfação com a remuneração dentro da força de vendas aumentou 19%, em comparação com um aumento de 9% em toda a força de trabalho nas pontuações anuais.

Além disso, nossas pesquisas descobriram que a percepção de justiça de remuneração dentro da força de vendas aumentou significativamente. De 2018 a 2020, a percepção de justiça entre os vendedores aumentou 15%.

Maior esforço de trabalho.

Os temores de que o novo sistema de compensação resultaria em um afrouxamento do esforço de vendas não se materializaram.

Nossas pesquisas registraram um aumento linear no esforço de trabalho de 7% de 2018 a 2020. As percepções de vadiagem de colegas de trabalho aumentaram apenas 2% no mesmo período.

Com base nos resultados acima, a equipe de liderança do país ficou convencida de que o sistema de remuneração independente de metas estava superando o sistema de RPD.

Em 2021, a equipe fez uma modificação no sistema substituindo os prêmios não monetários na competição por equipes por recompensas monetárias, acreditando que reforçar a competição dessa maneira não resultaria em resultados negativos ou prejudicaria a colaboração.

Entretanto, várias outras organizações nacionais dentro da Hilti introduziram os seus próprios sistemas de compensação independentes de metas.

Você está pronto para abandonar o RPD?

Nossa pesquisa sugere que os sistemas de remuneração independentes de metas podem ser superiores aos sistemas de RPD em organizações que dependem muito do trabalho do conhecimento e da colaboração, sob certas condições.

Primeiro, a organização deve ter atingido um certo nível de maturidade cultural, evidenciado pelos altos níveis de confiança dos funcionários na liderança e no processo de desenvolvimento de talentos. A cultura também deve ser orientada para o desempenho, com metas e métricas desafiadoras que são usadas para responsabilidade e melhoria de desempenho.

Em segundo lugar, um sistema de compensação independente de metas deve incorporar várias opções essenciais de projeto. Estabelecer o nível certo de salário fixo é uma escolha particularmente crucial:

precisa ser competitivo no mercado e sinalizar de forma convincente a confiança da administração nos funcionários.

Terceiro, a implementação bem-sucedida de um novo sistema de remuneração requer o apoio total dos líderes seniores. Eles devem se comprometer não apenas a fazer as mudanças instrumentais, mas também a aceitar plenamente os pressupostos comportamentais subjacentes em relação à conveniência da motivação intrínseca.

Além disso, o novo sistema deve estar alinhado com todos os programas e processos atuais.

Referência(s)

Jonas Solbach, Klaus Möller e Franz Wirnsperger.

Autor: Ronaldo Lundgren

Possui graduação pela Academia Militar das Agulhas Negras; é Mestre em Estudos Estratégicos pelo US Army War College; e Doutor em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

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