O líder focado
por Daniel Goleman.
A principal tarefa da liderança é direcionar a atenção. Para fazer isso, os líderes devem aprender a focar sua própria atenção.
Quando falamos sobre estar focado, geralmente queremos dizer pensar em uma coisa enquanto filtramos as distrações.
Mas uma grande quantidade de pesquisas recentes em neurociência mostra que nos concentramos de muitas maneiras, para diferentes propósitos, recorrendo a diferentes vias neurais – algumas das quais funcionam em conjunto, enquanto outras tendem a se opor.
Agrupar esses modos de atenção em três grandes grupos lança uma nova luz sobre a prática de muitas habilidades essenciais de liderança.
- focar em si mesmo;
- focar nos outros; e
- focar no mundo mais amplo
Focar para dentro e focar construtivamente nos outros ajuda os líderes a cultivar os elementos primários da inteligência emocional.
Uma compreensão mais completa de como eles se concentram no mundo mais amplo pode melhorar sua capacidade de elaborar estratégias, inovar e gerenciar organizações.
Todo líder precisa cultivar essa tríade de consciência.
Porque a falta de foco interno o deixa sem rumo, a falta de foco nos outros o deixa sem noção, e a falta de foco externo pode deixá-lo cego.
Focando em si mesmo
A inteligência emocional começa com a autoconsciência – entrando em contato com sua voz interior.
Os líderes que atendem às suas vozes internas podem recorrer a mais recursos para tomar melhores decisões e se conectar com seus eus autênticos.
Mas o que isso implica?
Uma olhada em como as pessoas se concentram no interior pode tornar esse conceito abstrato mais concreto.
Autoconsciência.
Ouvir sua voz interior é uma questão de prestar muita atenção aos sinais fisiológicos internos.
Essas pistas sutis são monitoradas pela ínsula, que fica atrás dos lobos frontais do cérebro.
A atenção dada a qualquer parte do corpo aumenta a sensibilidade da ínsula a essa parte. Sintonize seu batimento cardíaco e a ínsula ativa mais neurônios nesse circuito.
O quão bem as pessoas podem sentir seus batimentos cardíacos tornou-se, de fato, uma maneira padrão de medir sua autoconsciência.
Sentimentos internos são mensagens da ínsula e da amígdala, que o neurocientista Antonio Damásio, da Universidade do Sul da Califórnia, chama de marcadores somáticos.
Essas mensagens são sensações de que algo “parece” certo ou errado.
Os marcadores somáticos simplificam a tomada de decisões, guiando nossa atenção para melhores opções. Eles não são infalíveis (com que frequência essa sensação de que você deixou o fogão ligado foi correta?), então quanto mais compreensivamente os lemos, melhor usamos nossa intuição.
Considere, por exemplo, as implicações de uma análise de entrevistas conduzidas por um grupo de pesquisadores britânicos com 118 traders profissionais e 10 gerentes seniores em quatro bancos de investimento da cidade de Londres.
Os traders mais bem-sucedidos não eram os que confiavam inteiramente em análises nem os que simplesmente seguiam suas intuições. Eles se concentraram em uma gama completa de emoções, que usaram para julgar o valor de sua intuição.
Quando sofreram perdas, reconheceram sua ansiedade, tornaram-se mais cautelosos e correram menos riscos.
Os traders menos bem-sucedidos tendiam a ignorar sua ansiedade e seguir em frente com sua coragem. Porque eles não prestaram atenção a uma ampla gama de sinais internos, eles foram enganados.
autêntico
Concentrar-se nas impressões sensoriais de nós mesmos é um elemento importante da autoconsciência. Mas outra é fundamental para a liderança: combinar nossas experiências ao longo do tempo em uma visão coerente de nosso eu autêntico.
Ser autêntico é ser a mesma pessoa para os outros como você é para si mesmo.
Em parte, isso envolve prestar atenção ao que os outros pensam de você, principalmente pessoas cujas opiniões você estima e que serão sinceras em seus comentários.
Uma variedade de foco que é útil aqui é a consciência aberta, na qual percebemos amplamente o que está acontecendo ao nosso redor sem sermos pegos ou arrastados por qualquer coisa em particular.
Nesse modo, não julgamos, censuramos ou desligamos; simplesmente percebemos.
Os líderes que estão mais acostumados a dar informações do que a recebê-las podem achar isso complicado.
Alguém que tem problemas para manter a consciência aberta normalmente fica preso por detalhes irritantes, como companheiros de viagem na fila de segurança do aeroporto que demoram uma eternidade para colocar suas malas no scanner.
Alguém que possa manter sua atenção em modo aberto notará os viajantes, mas não se preocupará com eles, e absorverá mais o ambiente ao seu redor.
É claro que estar aberto a inputs não garante que alguém dará dicas a você.
Infelizmente, a vida nos oferece poucas chances de aprender como os outros realmente nos veem, e menos ainda para os executivos à medida que sobem na hierarquia.
Pode ser por isso que um dos cursos mais populares e com excesso de matrículas da Harvard Business School é o Authentic Leadership Development, de Bill George.
George criou os grupos do Norte Verdadeiro para aumentar esse aspecto de autoconsciência.
Esses grupos baseiam-se no preceito de que o autoconhecimento começa com a auto-revelação.
Assim, eles são abertos e íntimos, “um lugar seguro”, explica George, “onde os membros podem discutir questões pessoais que não sentem que podem levantar em outro lugar – muitas vezes nem mesmo com seus familiares mais próximos”.
Que bem isso faz?
“Não sabemos quem somos até que nos ouçamos contando a história de nossas vidas para aqueles em quem confiamos”, diz George.
É uma maneira estruturada de combinar nossa visão de nós mesmos com as visões que nossos colegas mais confiáveis têm – uma verificação externa de nossa autenticidade.
Auto-controle.
“Controle cognitivo” é o termo científico para colocar a atenção onde se quer e mantê-la lá diante da tentação de vagar.
Esse foco é um aspecto da função executiva do cérebro, localizada no córtex pré-frontal. Um termo coloquial para isso é “força de vontade”.
O controle cognitivo permite que os executivos persigam um objetivo apesar das distrações e contratempos.
O mesmo circuito neural que permite uma busca tão obstinada por objetivos também gerencia emoções incontroláveis. Um bom controle cognitivo pode ser visto em pessoas que permanecem calmas em uma crise, controlam sua própria agitação e se recuperam de um desastre ou derrota.
Décadas de pesquisa demonstram a importância da força de vontade para o sucesso da liderança.
Particularmente convincente é um estudo longitudinal que acompanha o destino de todas as 1.037 crianças nascidas durante um único ano na década de 1970 na cidade neozelandesa de Dunedin.
Durante vários anos, durante a infância, as crianças foram submetidas a uma bateria de testes de força de vontade, incluindo o lendário “teste de marshmallow” do psicólogo Walter Mischel – uma escolha entre comer um marshmallow imediatamente e receber dois esperando 15 minutos.
Nos experimentos de Mischel, cerca de um terço das crianças pega o marshmallow na hora, outro terço aguenta mais um pouco e um terço consegue sobreviver durante todo o quarto de hora.
Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.
Anos depois, quando as crianças do estudo de Dunedin estavam na casa dos 30 anos e todas, exceto 4% delas, foram rastreadas novamente, os pesquisadores descobriram que aquelas que tiveram o controle cognitivo para resistir ao marshmallow por mais tempo eram significativamente mais saudáveis, mais bem-sucedidas financeiramente, e mais cumpridores da lei do que aqueles que não conseguiram resistir.
De fato, a análise estatística mostrou que o nível de autocontrole de uma criança era um preditor mais poderoso de sucesso financeiro do que QI, classe social ou circunstância familiar.
Como nos concentramos é a chave para exercitar a força de vontade, diz Mischel.
Três subvariedades de controle cognitivo estão em jogo quando você coloca autocontrole contra autogratificação:
- a capacidade de voluntariamente desconectar seu foco de um objeto de desejo;
- a capacidade de resistir à distração para que você não gravite de volta para esse objeto; e
- a capacidade de se concentrar no objetivo futuro e imaginar como você se sentirá bem ao alcançá-lo.
Como adultos, os filhos de Dunedin podem ter sido reféns de seus eus mais jovens, mas não precisavam ter sido, porque o poder de concentração pode ser desenvolvido.
Foco nos outros
A palavra “atenção” vem do latim Attendere, que significa “alcançar”. Esta é uma definição perfeita de foco nos outros, que é a base da empatia e da capacidade de construir relacionamentos sociais – o segundo e terceiro pilares da inteligência emocional.
Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros são fáceis de reconhecer. São eles que encontram um terreno comum, cujas opiniões têm mais peso e com quem outras pessoas querem trabalhar. Eles emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.
A tríade da empatia.
Falamos sobre empatia mais comumente como um único atributo.
Mas um olhar mais atento para onde os líderes estão se concentrando quando o exibem revela três tipos distintos, cada um importante para a eficácia da liderança:
- empatia cognitiva – a capacidade de entender a perspectiva de outra pessoa;
- empatia emocional — a capacidade de sentir o que outra pessoa sente; e
preocupação empática – a capacidade de sentir o que outra pessoa precisa de você.
A empatia cognitiva
Ela permite que os líderes se expliquem de maneira significativa – uma habilidade essencial para obter o melhor desempenho de seus subordinados diretos.
Ao contrário do que você poderia esperar, exercitar a empatia cognitiva exige que os líderes pensem nos sentimentos em vez de senti-los diretamente.
Uma natureza curiosa alimenta a empatia cognitiva.
Como disse um executivo de sucesso com essa característica:
“Sempre quis aprender tudo, entender qualquer pessoa com quem eu estivesse por perto – por que pensavam no que faziam, por que faziam o que faziam, o que funcionava para elas e o que não funcionou.”
Mas a empatia cognitiva também é uma consequência da autoconsciência.
Os circuitos que nos permitem pensar sobre nossos próprios pensamentos e monitorar os sentimentos que fluem deles nos permitem aplicar o mesmo raciocínio à mente de outras pessoas quando escolhemos direcionar nossa atenção dessa maneira.
A empatia emocional
É importante para uma orientação eficaz, gerenciamento de clientes e leitura de dinâmicas de grupo.
Ela brota de partes antigas do cérebro abaixo do córtex – a amígdala, o hipotálamo, o hipocampo e o córtex orbitofrontal – que nos permitem sentir rápido sem pensar profundamente.
Elas nos sintonizam despertando em nossos corpos os estados emocionais dos outros: eu literalmente sinto sua dor.
Meus padrões cerebrais combinam com os seus quando ouço você contar uma história emocionante.
Como Tania Singer, diretora do departamento de neurociência social do Max Planck Institute for Human Cognitive and Brain Sciences, em Leipzig, diz:
“Você precisa entender seus próprios sentimentos para entender os sentimentos dos outros”.
Acessar sua capacidade de empatia emocional depende da combinação de dois tipos de atenção:
- um foco deliberado em seus próprios ecos dos sentimentos de outra pessoa;
- uma consciência aberta do rosto, voz e outros sinais externos de emoção dessa pessoa.
A preocupação empática
Está intimamente relacionada à empatia emocional. Ela permite que você perceba não apenas como as pessoas se sentem, mas o que elas precisam de você.
É o que você quer em seu médico, seu cônjuge e seu chefe.
A preocupação empática tem suas raízes nos circuitos que compelem a atenção dos pais para seus filhos. Observe para onde vão os olhos das pessoas quando alguém traz um bebê adorável para uma sala, e você verá esse centro cerebral de mamífero entrando em ação.
Pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia, sua capacidade de manter conexões pessoais fica mais difícil.
Uma teoria neural sustenta que a resposta é desencadeada na amígdala pelo radar do cérebro para detectar o perigo e no córtex pré-frontal pela liberação de oxitocina, a substância química para cuidar.
Isso implica que a preocupação empática é um sentimento de dois gumes.
Intuitivamente, experimentamos a angústia do outro como nossa. Mas ao decidir se atenderemos às necessidades dessa pessoa, pesamos deliberadamente o quanto valorizamos seu bem-estar.
Acertar essa mistura intuição-deliberação tem grandes implicações.
Aqueles cujos sentimentos simpáticos se tornam muito fortes podem sofrer.
Nas profissões de ajuda, isso pode levar à fadiga da compaixão; nos executivos, pode criar sentimentos perturbadores de ansiedade sobre pessoas e circunstâncias que estão além do controle de qualquer pessoa.
Mas aqueles que se protegem amortecendo seus sentimentos podem perder o contato com a empatia.
A preocupação empática exige que administremos nossa angústia pessoal sem nos entorpecermos com a dor dos outros.
Além disso, algumas pesquisas de laboratório sugerem que a aplicação apropriada da preocupação empática é fundamental para fazer julgamentos morais.
As varreduras do cérebro revelaram que, quando os voluntários ouviram histórias de pessoas submetidas à dor física, seus próprios centros cerebrais para experimentar tal dor se acenderam instantaneamente.
Mas se a história era sobre sofrimento psicológico, os centros cerebrais superiores envolvidos na preocupação empática e na compaixão demoravam mais para serem ativados.
Algum tempo é necessário para compreender as dimensões psicológicas e morais de uma situação.
Quanto mais distraídos estivermos, menos poderemos cultivar as formas mais sutis de empatia e compaixão.
Construindo relacionamentos.
As pessoas que não têm sensibilidade social são fáceis de identificar – pelo menos para outras pessoas.
Elas são os ignorantes entre nós.
O CFO que é tecnicamente competente, mas intimida algumas pessoas, congela outras e tem favoritos – mas quando você aponta o que ele acabou de fazer, transfere a culpa, fica com raiva ou pensa que você é o problema – não está tentando ser um idiota; ele é totalmente inconsciente de suas deficiências.
A sensibilidade social parece estar relacionada à empatia cognitiva.
Executivos cognitivamente empáticos se saem melhor em tarefas no exterior, por exemplo, presumivelmente porque rapidamente captam normas implícitas e aprendem os modelos mentais únicos de uma nova cultura.
A atenção ao contexto social nos permite agir com habilidade, não importa qual seja a situação, seguir instintivamente o algoritmo universal de etiqueta e nos comportar de maneira a deixar os outros à vontade.
O circuito que converge no hipocampo anterior lê o contexto social e nos leva intuitivamente a agir de forma diferente com, digamos, nossos colegas de faculdade do que com nossas famílias ou colegas.
Em conjunto com o córtex pré-frontal deliberativo, reprime o impulso de fazer algo inapropriado.
Assim, um teste cerebral de sensibilidade ao contexto avalia a função do hipocampo. O neurocientista da Universidade de Wisconsin, Richard Davidson, levanta a hipótese de que as pessoas mais alertas a situações sociais exibem uma atividade mais forte e mais conexões entre o hipocampo e o córtex pré-frontal do que aquelas que simplesmente não conseguem entender direito.
Os mesmos circuitos podem estar em jogo quando mapeamos as redes sociais em um grupo – uma habilidade que nos permite navegar bem nos relacionamentos nessas redes.
As pessoas que se destacam na influência organizacional podem não apenas sentir o fluxo de conexões pessoais, mas também nomear as pessoas cujas opiniões têm mais influência e, assim, se concentrar em persuadir aqueles que persuadirão os outros.
De forma alarmante, pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia e ganham poder, sua capacidade de perceber e manter conexões pessoais tende a sofrer uma espécie de desgaste psíquico.
Ao estudar encontros entre pessoas de status variados, Dacher Keltner, psicólogo de Berkeley, descobriu que indivíduos de alto escalão focam consistentemente menos em pessoas de baixo escalão e são mais propensos a interromper ou monopolizar a conversa.
De fato, mapear a atenção ao poder em uma organização fornece uma indicação clara da hierarquia: quanto mais tempo a pessoa A leva para responder à pessoa B, mais poder relativo a pessoa A tem.
Mapeie os tempos de resposta em toda a organização e você obterá um gráfico notavelmente preciso da posição social.
O chefe deixa e-mails sem resposta por horas; os que estão mais abaixo respondem em minutos.
Isso é tão previsível que um algoritmo para isso – chamado detecção automatizada de hierarquia social – foi desenvolvido na Universidade de Columbia. Agências de inteligência supostamente estão aplicando o algoritmo a gangues terroristas suspeitas para reunir cadeias de influência e identificar figuras centrais.
Mas o ponto real é este:
onde nos vemos na escala social define o padrão de quanta atenção prestamos.
Isso deve ser um aviso para os altos executivos, que precisam responder a situações competitivas em rápida evolução, aproveitando toda a gama de ideias e talentos dentro de uma organização.
Sem uma mudança deliberada de atenção, sua inclinação natural pode ser ignorar as ideias inteligentes dos escalões inferiores.
Foco no mundo mais amplo
Líderes com um forte foco externo não são apenas bons ouvintes, mas também bons questionadores.
Eles são visionários que podem sentir as consequências distantes das decisões locais e imaginar como as escolhas que fazem hoje serão no futuro.
Também estão abertos às maneiras surpreendentes em que dados aparentemente não relacionados podem informar seus interesses centrais.
Melinda Gates deu um exemplo convincente quando comentou que seu marido era o tipo de pessoa que leria um livro inteiro sobre fertilizantes.
Charlie Rose perguntou: Por que fertilizante?
A conexão era óbvia para Bill Gates, que está constantemente procurando por avanços tecnológicos que possam salvar vidas em grande escala. “Alguns bilhões de pessoas teriam que morrer se não tivéssemos inventado fertilizantes”, ela respondeu.
Foco na estratégia.
Qualquer curso de estratégia em uma escola de negócios lhe dará os dois elementos principais: aproveitamento de sua vantagem atual e exploração de novas.
Varreduras cerebrais que foram realizadas em 63 tomadores de decisão de negócios experientes enquanto buscavam ou alternavam entre estratégias de aproveitamento e exploratórias revelaram os circuitos específicos envolvidos.
Não surpreendentemente, o aproveitamento requer concentração no trabalho em mãos, enquanto a exploração exige consciência aberta para reconhecer novas possibilidades.
Mas o aproveitamento é acompanhado por atividade nos circuitos do cérebro para antecipação e recompensa. Em outras palavras, é bom seguir uma rotina familiar.
Quando passamos para a exploração, temos que fazer um esforço cognitivo deliberado para nos desvencilharmos dessa rotina, a fim de vagar amplamente e buscar novos caminhos.
“Uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”, escreveu o economista Herbert Simon em 1971.
O que nos impede de fazer esse esforço?
Privação de sono, bebida, estresse e sobrecarga mental interferem no circuito executivo usado para fazer a mudança cognitiva. Para sustentar o foco externo que leva à inovação, precisamos de algum tempo ininterrupto para refletir e atualizar nosso foco.
As fontes da inovação.
Em uma época em que quase todo mundo tem acesso às mesmas informações, um novo valor surge ao reunir ideias de maneiras novas e fazer perguntas inteligentes que abrem um potencial inexplorado.
Momentos antes de termos uma visão criativa, o cérebro mostra um pico de um terço de segundo nas ondas gama, indicando a sincronia de células cerebrais distantes.
Quanto mais neurônios disparando em sincronia, maior o pico.
Seu timing sugere que o que está acontecendo é a formação de uma nova rede neural – presumivelmente criando uma nova associação.
Mas seria exagero ver as ondas gama como um segredo para a criatividade.
Um modelo clássico de criatividade sugere como os vários modos de atenção desempenham papéis fundamentais.
Primeiro, preparamos nossas mentes reunindo uma ampla variedade de informações pertinentes. Em seguida, alternamos entre nos concentrarmos intensamente no problema e deixar nossa mente vagar livremente.
Essas atividades se traduzem grosseiramente em vigilância, quando permanecemos alertas para qualquer coisa relevante para o problema em questão; atenção seletiva ao desafio criativo específico; e consciência aberta, na qual permitimos que nossas mentes se associem livremente e a solução surja espontaneamente. (É por isso que tantas ideias novas chegam às pessoas no chuveiro ou para uma caminhada ou corrida.)
O dom duvidoso da consciência de sistemas.
Se as pessoas tiverem uma visão rápida de uma foto com muitos pontos e forem solicitadas a adivinhar quantos são, os fortes pensadores sistêmicos do grupo tendem a fazer as melhores estimativas.
Essa habilidade aparece naqueles que são bons em projetar software, linhas de montagem, organizações matriciais ou intervenções para salvar ecossistemas em falha – é realmente um presente muito poderoso.
Afinal, vivemos dentro de sistemas extremamente complexos.
Mas, sugere o psicólogo da Universidade de Cambridge Simon Baron, em um número pequeno, mas significativo de pessoas, uma forte consciência sistêmica está associada a um déficit de empatia – um ponto cego para o que outras pessoas estão pensando e sentindo e para ler situações sociais.
Por essa razão, embora as pessoas com uma compreensão superior dos sistemas sejam ativos organizacionais, elas não são necessariamente líderes eficazes.
Juntando tudo
Um líder focado não é a pessoa que se concentra nas três prioridades mais importantes do ano, ou o mais brilhante pensador sistêmico, ou o mais sintonizado com a cultura corporativa.
Líderes focados podem comandar toda a gama de sua própria atenção:
- eles estão em contato com seus sentimentos internos
- podem controlar seus impulso
- estão cientes de como os outros os vêem
- entendem o que os outros precisam deles
- podem eliminar distrações e
- também permitem que suas mentes vagueiem amplamente, livres de preconceitos.
Isso é desafiador.
Mas se a grande liderança fosse um exercício de pintura por números, grandes líderes seriam mais comuns.
Praticamente todas as formas de foco podem ser reforçadas. O que é preciso não é tanto talento, mas diligência — a disposição de exercitar os circuitos de atenção do cérebro, assim como exercitamos nossas habilidades analíticas e outros sistemas do corpo.
A ligação entre atenção e excelência permanece oculta na maior parte do tempo.
No entanto, a atenção é a base das habilidades de liderança mais essenciais — inteligência emocional, organizacional e estratégica. E nunca esteve sob maior ataque.
O ataque constante de dados de entrada leva a atalhos desleixados – triagem de nosso e-mail lendo apenas as linhas de assunto, ignorando muitas de nossas mensagens de voz, passando por memorandos e relatórios.
Não apenas nossos hábitos de atenção nos tornam menos eficazes, mas o grande volume de todas essas mensagens nos deixa muito pouco tempo para refletir sobre o que elas realmente significam.
Isso foi previsto há mais de 40 anos pelo economista ganhador do Prêmio Nobel Herbert Simon.
A informação “consome a atenção de seus destinatários”, escreveu ele em 1971. “Portanto, uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”.
Meu objetivo aqui é colocar a atenção no centro do palco para que você possa direcioná-la para onde precisar, quando precisar.
Aprenda a dominar sua atenção e você estará no comando de onde você e sua organização se concentram.
Referência(s)
Daniel Goleman – Uma versão deste artigo foi publicada na edição de dezembro de 2013 da Harvard Business Review.