Podemos dizer que os atributos de um líder compõem três dimensões: SER, SABER e FAZER.
O líder deve SER
Atitude. Talvez esta palavra resuma tudo o que o líder deve ser. Atitudeé uma norma de procedimento que leva a um determinado comportamento. É a concretização de uma intençãoou propósito. De acordo com a psicologia, a atitude é comportamento habitual que se verifica em circunstâncias diferentes.
Ter atitude correta para cada situação que se apresenta é motivo de admiração. Pode-se dizer que a atitude reflete o caráter. O caráter tem por base as crenças e valores, sendo o fator preponderante nas decisões e no modo de agir de qualquer pessoa.
É importante que os líderes procurem desenvolver determinados traços de personalidade em si e nos subordinados porque, em momentos críticos ou situações difíceis, eles proporcionam segurança para agir com eficiência.
Os seguintes traços são relevantes para a maioria de organizações:
Competência;
Autoconhecimento;
Responsabilidade;
Decisão;
Iniciativa;
Equilíbrio emocional;
Autoconfiança;
Coragem;
Dedicação; e
Persuasão.
Pode parecer muita coisa. Quase um super-homem. Não é tanto assim. Esses traços são comuns, adquiridos ao longo da vida. Iniciados pela formação familiar. Ensinados por nossos pais.
O líder deve SABER
Conhecer sua profissão, a organização em que trabalha, seus concorrentes e seus liderados.
Conhecer por conhecer, saber por saber não serve pra nada.
Quando um líder aplica seus conhecimentos ao estudo e à solução de problemas, ele passa a usar sua inteligência, principalmente a emocional, para obter resultados.
Estude, pergunte, observe, ouça. Só assim o conhecimento sobre a profissão vai se consolidando. Qual a missão, os valores, a cultura de sua organização?
Sua formação profissional sofre atualizações constantemente. Será o caso voltar aos bancos escolares? Participar de seminários? Existem outros assuntos que você precisa saber? Em resumo, não se pode ficar parado, achando que o “seu queijo” vai estar no mesmo lugar todos os dias.
Comunicar
O líder deve saber se comunicar, não apenas verbalmente, mas usando todos os outros meios de que dispuser. Saber o que comunicar e como comunicar é imprescindível para tocar as pessoas e trazê-las para si.
A observação e o acompanhamento constantes são importantes, mas somente a convivência direta com os homens permitirá ao líder o conhecimento mais profundo das capacidades e das limitações de cada um.
A partir deste conhecimento, o líder estará preparado, não apenas para escolher o homem mais qualificado para uma determinada missão, como poderá também atender de uma forma efetiva às suas necessidades e bem-estar.
Uma das tarefas mais difíceis com que qualquer líder se defronta é inspirar e gerar nos liderados a motivação para perseguir os objetivos da organização. Não se trata apenas de estímulos materiais. O líder precisa adquirir compreensão sobre a natureza humana e os motivos que levam as pessoas a agir de uma maneira característica.
A compreensão da natureza humana favorece o embasamento necessário para que o líder possa perceber as forças que atuam dentro de uma situação particular e procure utilizar a contribuição destas forças para o cumprimento da missão.
O líder deve FAZER
Já ouviu aquele ditado: “Faça o que eu digo. Não faça o que eu faço.” Esqueça ele. O líder precisa fazer o que diz. Ele deve servir de modelo, de exemplo. Pouco adianta o líder saber, ter uma atitude que inspire admiração, mas não “viver” conforme prega.
Não basta a mulher de César ser honesta, ela tem que parecer ser honesta.
Se o líder fala que entende a falha cometida por um de seus liderados, suas ações têm que ser coerentes. Não pode perseguir esse mesmo liderado por aquela falha. Muitos problemas surgem porque o comportamento do líder faz com que o liderado se sinta incompreendido e humilhado, e perceba o líder como sarcástico e autoritário.
Os líderes muitas vezes enfrentam problemas porque não aprenderam que é normal, natural e mesmo inevitável experimentar sentimentos de incapacidade que não podem ser evitados. É difícil encarar os próprios sentimentos e os dos subordinados e ter consciência do modo como suas dificuldades e sentimentos afetam as suas avaliações.
A motivação é a força interna que emerge, regula e sustenta todas as ações humanas. É um impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Uma pessoa motivada utilizará ao máximo os seus recursos (conhecimentos, habilidades e aptidões) para alcançar objetivos. Um indivíduo altamente motivado, embora menos dotado, produzirá mais e melhor do que um mais capacitado, porém desinteressado.
O líder orienta e cria uma atmosfera ética e de liderança que dinamiza e motiva os liderados a alcançarem as metas estabelecidas. Os efeitos da motivação se fazem sentir através da participação do líder nas atividades coletivas e na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo. A motivação implica em atividade, movimento e realização de tarefas.
Considerações finais
O líder deve procurar a cooperação de seus homens, predominantemente através da motivação, ocasionalmente pela sugestão, e, apenas em situações excepcionais, pela coação.
Alguns exemplos de procedimentos que devem ser adotados pelo líder:
ser sincero;
demonstrar sempre coragem moral;
estimular a existência de um ambiente de camaradagem;
ser justo e criterioso na aplicação de recompensas, elogios e punições;
usar de moderação devida ao reprimir uma falta; e
respeitar a dignidade da pessoa.
Como podemos ver, a liderança é composta de todas essas habilidades e competências. Cada uma delas pode ser aprendida e desenvolvida.
Liderança não é um atributo que nasce com a pessoa. Você pode tornar-se um líder e, consequentemente, um profissional altamente requisitado no mercado de trabalho.
Todos nós temos a capacidade de inspirar e capacitar os outros. Mas devemos primeiro estar dispostos a nos dedicar ao nosso crescimento e desenvolvimento pessoal como líderes.
Nos últimos 50 anos, os acadêmicos de liderança realizaram mais de mil estudos na tentativa de determinar os estilos, características ou traços de personalidade definitivos dos grandes líderes.
Nenhum desses estudos produziu um perfil claro do líder ideal. Obrigado Senhor.
Se os estudiosos tivessem produzido um estilo de liderança padrão, os indivíduos estariam sempre tentando imitá-lo. Eles se transformariam em personagens, não em pessoas, e outros veriam através deles imediatamente.
Ninguém pode ser autêntico tentando imitar outra pessoa.
Você pode aprender com as experiências dos outros, mas não há como ter sucesso quando você está tentando ser como eles.
As pessoas confiam em você quando você é genuíno e autêntico, não uma réplica de outra pessoa.
O CEO e presidente da Amgen, Kevin Sharer, que ganhou experiência inestimável como assistente de Jack Welch nos anos 1980, viu o lado negativo do culto à personalidade da GE naqueles dias.
“Todo mundo queria ser como Jack”, explica ele. “A liderança tem muitas vozes. Você precisa ser quem você é, não tentar imitar alguém”.
Um novo líder
Nos últimos cinco anos, as pessoas desenvolveram uma profunda desconfiança dos líderes. É cada vez mais evidente que precisamos de um novo tipo de líder empresarial no século XXI.
Em 2003, o livro de Bill George, Liderança Autêntica: Redescobrindo os Segredos para Criar Valor Duradouro, desafiou uma nova geração a liderar autenticamente.
Líderes autênticos demonstram uma paixão pelo seu propósito, praticam seus valores de forma coerente e lidam com seus corações e com suas cabeças. Eles estabelecem relacionamentos significativos a longo prazo e têm autodisciplina para obter resultados. Eles sabem quem são.
Muitos leitores da liderança autêntica indicaram que tinham um tremendo desejo de se tornarem líderes autênticos e queriam saber como.
“Como as pessoas podem se tornar e permanecer líderes autênticas?”
A pesquisa
Entrevistamos 125 líderes para aprender como eles se desenvolveram suas habilidades de liderança. Essas entrevistas constituem o maior estudo aprofundado de desenvolvimento de liderança já realizado.
Nossos entrevistados discutiram abertamente e honestamente como eles perceberam seu potencial e compartilharam suas histórias de vida, lutas pessoais, fracassos e triunfos.
As pessoas com quem falamos tinham entre 23 e 93 anos, com não menos de 15 por década.
Eles foram escolhidos com base em sua reputação de autenticidade e eficácia como líderes, bem como em nosso conhecimento pessoal deles. Também solicitamos recomendações de outros líderes e acadêmicos.
O grupo resultante inclui mulheres e homens de uma diversidade de origens e nacionalidades raciais, religiosas e socioeconômicas. Metade deles são CEOs, e a outra metade é composta por uma série de líderes de organizações com e sem fins lucrativos. Líderes em meio de carreira e jovens líderes que estão começando suas jornadas.
Depois de entrevistar esses indivíduos, acreditamos que entendemos por que mais de mil estudos não produziram um perfil de líder ideal.
Histórias de vida
Analisando 3.000 páginas de transcrições, nossa equipe ficou surpresa ao ver que essas pessoas não identificaram quaisquer características, habilidades ou estilos universais que levaram ao sucesso deles.
Pelo contrário, sua liderança emergiu de suas histórias de vida. Consciente e inconscientemente, eles estavam constantemente testando-se através de experiências do mundo real e reformulando sua vida para entender quem eles eram em seu núcleo.
Ao fazê-lo, descobriram o propósito de sua liderança e aprenderam que ser autêntico tornava-os mais eficazes.
Essas descobertas são extremamente encorajadoras: você não precisa nascer com características ou traços específicos de um líder. Você não precisa esperar por um toque no ombro. Você não precisa estar no topo da sua organização.
Em vez disso, você pode descobrir seu potencial agora mesmo. Como um dos nossos entrevistados, Ann Fudge, presidente e CEO da Young & Rubicam, disse:
“Todos nós temos a centelha de liderança em nós, seja em negócios, no governo ou como voluntário sem fins lucrativos. O desafio é nos entendermos bem o suficiente para descobrir onde podemos usar nossos dons de liderança para servir aos outros”.
Descobrindo sua liderança autêntica
Descobrir sua autêntica liderança requer um compromisso de se desenvolver. Como músicos e atletas, você deve dedicar-se a uma vida inteira de realizar seu potencial.
A maioria das pessoas que o CEO da Kroger, David Dillon, viu como bons líderes foram autodidatas.
Dillon disse: “O conselho que dou às pessoas da nossa empresa não é de esperar que a empresa lhe dê um plano de desenvolvimento. Você precisa assumir a responsabilidade de se desenvolver”.
Nas páginas seguintes, tiramos lições de nossas entrevistas para descrever como as pessoas se tornam líderes autênticas.
Primeiro e mais importante, eles moldam suas histórias de vida de maneiras que lhes permitem ver a si mesmos não como observadores passivos de suas vidas, mas sim como indivíduos que podem desenvolver autoconsciência a partir de suas experiências.
Líderes autênticos agem de acordo com essa consciência, praticando seus valores e princípios, às vezes com risco substancial para si mesmos.
Eles têm o cuidado de equilibrar suas motivações de modo que são movidos por esses valores internos tanto quanto por um desejo de recompensas ou reconhecimento externos.
Os líderes autênticos também mantêm uma forte equipe de suporte em torno deles, garantindo que vivam vidas integradas e fundamentadas.
Aprendendo com sua história de vida
A jornada para a liderança autêntica começa com a compreensão da história da sua vida.
Sua história de vida fornece o contexto para suas experiências e, através dela, você pode encontrar inspiração para causar impacto no mundo. Como o romancista John Barth escreveu certa vez:
“A história da sua vida não é a sua vida. É a sua história”.
Em outras palavras, é a sua narrativa pessoal que importa, não os meros fatos da sua vida.
Sua vida narrativa é como uma gravação permanente tocando em sua cabeça. Repetidamente, você repete os eventos e as interações pessoais que são importantes para a sua vida, tentando fazer com que eles encontrem seu lugar no mundo.
Enquanto as histórias de vida de líderes autênticos cobrem todo o espectro de experiências – incluindo o impacto positivo de pais, treinadores atléticos, professores e mentores – muitos líderes relataram que sua motivação veio de uma experiência difícil em suas vidas.
Eles descreveram os efeitos transformadores da perda de um emprego; doença pessoal; a morte prematura de um amigo próximo ou relativo; e sentimentos de serem excluídos, discriminados e rejeitados pelos pares.
Em vez de se verem como vítimas, porém, líderes autênticos usaram essas experiências formativas para dar sentido às suas vidas. Eles reformularam esses eventos para superar seus desafios e descobrir sua paixão por liderar.
Um caso difícil
Vamos nos concentrar agora em um líder em particular, o presidente e CEO da Novartis, Daniel Vasella, cuja história de vida foi uma das mais difíceis de todas as pessoas que entrevistamos.
Ele emergiu de desafios extremos em sua juventude para alcançar o auge da indústria farmacêutica global, uma trajetória que ilustra as tentativas que muitos líderes têm de passar em suas jornadas para uma liderança autêntica.
Vasella nasceu em 1953 em uma família modesta em Fribourg, na Suíça. Seus primeiros anos foram preenchidos com problemas médicos que alimentaram sua paixão de se tornar um médico.
Suas primeiras lembranças foram de um hospital onde ele foi admitido aos quatro anos quando sofreu de intoxicação alimentar. Caindo doente de asma aos cinco anos, foi enviado sozinho para as montanhas do leste da Suíça por dois verões.
Ele achou as separações de quatro meses de seus pais especialmente difíceis porque seu cuidador tinha um problema com álcool e não respondia às suas necessidades.
Aos oito anos, Vasella teve tuberculose, seguida de meningite, e foi enviada a um sanatório durante um ano.
Solitário e com saudades de casa, ele sofreu muito naquele ano, já que seus pais raramente o visitavam.
Ele ainda se lembra da dor e do medo quando as enfermeiras o prenderam durante os furos lombares para que ele não se movesse.
Um dia, um novo médico chegou e teve tempo para explicar cada passo do procedimento. Vasella perguntou ao médico se ele poderia segurar a mão de uma enfermeira ao invés de ser segurado.
“O mais incrível é que desta vez o procedimento não doeu”, lembra Vasella.
Depois, o médico me perguntou: “Como foi isso?” Eu estendi a mão e dei-lhe um grande abraço. Esses gestos humanos de perdão, carinho e compaixão causaram uma profunda impressão em mim e no tipo de pessoa que eu queria me tornar.
Ao longo de seus primeiros anos, a vida de Vasella continuou a ser instável. Quando ele tinha dez anos, sua irmã de 18 anos faleceu após sofrer de câncer por dois anos. Três anos depois, seu pai morreu em cirurgia.
Para sustentar a família, sua mãe foi trabalhar em uma cidade distante e voltava para casa apenas uma vez a cada três semanas. Deixado a si mesmo, ele e seus amigos passaram a beber e brigar com outras pessoas frequentemente. Isso durou três anos até que conheceu sua primeira namorada, cujo carinho mudou sua vida.
Aos 20 anos, Vasella entrou na faculdade de medicina, depois se graduando com honras.
Durante a escola de medicina, ele procurou a psicoterapia para entender suas primeiras experiências e não se sentir como uma vítima.
Através da análise, ele reformulou sua história de vida e percebeu que queria ajudar uma gama maior de pessoas do que ele poderia como um praticante individual.
Após a conclusão de sua residência, ele se candidatou para se tornar médico-chefe da Universidade de Zurique; no entanto, o comitê avaliador o considerou jovem demais para o cargo.
Desapontado, mas não surpreso, Vasella decidiu usar suas habilidades para aumentar seu impacto na medicina.
Naquela época, ele tinha um fascínio crescente com finanças e negócios. Ele conversou com o chefe da divisão farmacêutica da Sandoz, que lhe ofereceu a oportunidade de ingressar na afiliada americana da empresa.
Surge um líder
Em seus cinco anos nos Estados Unidos, Vasella floresceu no ambiente estimulante, primeiro como representante de vendas e depois como gerente de produto, e avançou rapidamente através da organização de marketing da Sandoz.
Quando a Sandoz se fundiu com a Ciba-Geigy em 1996, Vasella foi nomeado CEO das empresas combinadas, agora chamadas Novartis, apesar de sua tenra idade e experiência limitada.
Uma vez no papel do CEO, Vasella floresceu como líder.
Ele imaginou a oportunidade de construir uma grande empresa global de saúde que pudesse ajudar as pessoas através de novos medicamentos que salvam vidas, como o Gleevec, que provou ser altamente eficaz para pacientes com leucemia mielóide crônica.
Baseando-se nos modelos médicos de sua juventude, ele construiu uma nova cultura da Novartis centrada na compaixão, competência e competição.
Esses movimentos estabeleceram a Novartis como um gigante na indústria e Vasella como uma líder compassiva.
A experiência de Vasella é apenas uma das dezenas oferecidas por líderes autênticos que se inspiraram diretamente em suas histórias de vida.
Quando perguntados sobre o que os impulsionou a liderar, esses líderes responderam consistentemente que encontraram sua força por meio de experiências transformadoras.
Essas experiências permitiram que eles compreendessem o propósito mais profundo de sua liderança.
Conhecendo seu eu autêntico
Quando se pediu aos 75 membros do Conselho Consultivo da Stanford Graduate School of Business que recomendassem a capacidade mais importante para os líderes se desenvolverem, sua resposta foi quase unânime: autoconsciência.
No entanto, muitos líderes, especialmente os que estão no início de suas carreiras, estão se esforçando tanto para se estabelecer no mundo que deixam pouco tempo para a auto-exploração.
Eles se esforçam para alcançar o sucesso por intermédio das maneiras tangíveis que são reconhecidas no mundo externo – dinheiro, fama, poder, status ou um aumento no preço das ações.
Muitas vezes, sua motivação permite que eles sejam profissionalmente bem-sucedidos por algum tempo, mas são incapazes de sustentar esse sucesso.
À medida que envelhecem, eles podem descobrir que algo está faltando em suas vidas e percebem que estão impedindo de ser a pessoa que querem ser.
Conhecer seus autênticos “eus” requer coragem e honestidade para abrir e examinar suas experiências. Ao fazê-lo, os líderes se tornam mais humanos e dispostos a ser vulneráveis.
Autoconsciência
De todos os líderes que entrevistamos, David Pottruck, ex-CEO da Charles Schwab, teve uma das mais persistentes jornadas para a autoconsciência.
Jogador de futebol de todas as ligas do ensino médio, Pottruck tornou-se MVP de sua equipe universitária na Universidade da Pensilvânia. Depois de concluir seu MBA na Wharton e um período no Citigroup, ele se juntou à Charles Schwab como chefe de marketing, mudando de Nova York para São Francisco.
Um trabalhador extremamente esforçado, Pottruck não conseguia entender por que seus novos colegas se ressentiam das longas horas que ele fazia e sua agressividade em pressionar por resultados.
“Eu pensei que minhas realizações falariam por si mesmas”, ele disse. “Que meu nível de energia iria intimidar e ofender outras pessoas, porque na minha cabeça eu estava tentando ajudar a empresa”.
Pottruck ficou chocado quando seu chefe lhe disse: “Dave, seus colegas não confiam em você.”
Como ele recordou,
“Esse feedback era como um punhal em meu coração”.
Eu estava em negação, porque eu não me via como os outros me viam. Eu me tornei um pára-raios para fricção, mas não fazia ideia de como eu era visto pelas outras pessoas.
Ainda assim, em algum lugar do meu interior, o feedback ressoou como verdadeiro.
Negação
Pottruck percebeu que não poderia ter sucesso a menos que identificasse e superasse seus pontos cegos.
A negação pode ser o maior obstáculo que os líderes enfrentam ao se tornarem autoconscientes.
Todos eles têm egos que precisam ser acariciados, inseguranças que precisam ser suavizadas, medos que precisam ser dissipados.
Líderes autênticos percebem que precisam estar dispostos a ouvir o feedback – especialmente o tipo que eles não querem ouvir.
Foi só depois do seu segundo divórcio que Pottruck finalmente reconheceu que ainda tinha grandes pontos cegos: “Depois que meu segundo casamento desmoronou, achei que tinha um problema de escolha de esposa”.
Ao buscar ajuda, recebeu algumas verdades difíceis de ouvir:
“A boa notícia é que você não tem um problema de seleção de esposa; a má notícia é que você tem um problema de comportamento do marido”.
Pottruck então fez um esforço determinado para mudar. Como ele descreveu, “eu era como um cara que teve três ataques cardíacos e finalmente percebe que ele tem que parar de fumar e perder algum peso”.
Hoje em dia, Pottruck está feliz em seu novo casamento e ouve com atenção quando sua esposa oferece um feedback construtivo.
Ele reconhece que ele recorre aos seus velhos hábitos às vezes, particularmente em situações de alto estresse, mas agora ele desenvolveu maneiras de lidar com o estresse.
“Eu tive bastante sucesso na vida para adquirir o auto-respeito, então eu posso aceitar as críticas e não negar isso. Eu finalmente aprendi a tolerar meus fracassos e decepções e não me bater”.
Praticando Seus Valores e Princípios
Os valores que formam a base para uma liderança autêntica são derivados de suas crenças e convicções, mas você não saberá quais são seus valores verdadeiros até que sejam testados sob pressão.
É relativamente fácil listar seus valores e viver com eles quando as coisas estão indo bem.
Quando seu sucesso, sua carreira ou até mesmo sua vida estão em jogo, você aprende o que é mais importante, o que você está preparado para sacrificar e quais trocas você está disposto a fazer.
Princípios de liderança são valores traduzidos em ação. Ter uma base sólida de valores e testá-los sob fogo permite desenvolver os princípios que você usará na liderança.
A negação pode ser o maior obstáculo que os líderes enfrentam ao se tornarem autoconscientes.
Por exemplo, um valor como “preocupação com os outros” pode ser traduzido em um princípio de liderança, como “criar um ambiente de trabalho em que as pessoas sejam respeitadas por suas contribuições, proporcionem segurança no emprego e possam realizar seu potencial”.
Os 10 principais hábitos dos líderes motivacionais
Você sabia que causa um grande impacto na motivação do seu local de trabalho?
Um líder não inspirado cria equipes que produzem resultados não inspirados. Descubra os hábitos dos líderes mais motivadores …
Pode parecer que os líderes mais motivadores têm uma capacidade inata de obter mais de suas equipes. Eles sabem o que é preciso para ser um grande gerente e como inspirar uma equipe.
Descobrir novas maneiras de motivar a equipe parece ser uma tarefa fácil para eles.
Mas e se dissermos que os líderes motivacionais não nascem prontos?
A maioria deles trabalha muito para incorporar as qualidades que podem inspirar outros ao sucesso. Eles desenvolvem hábitos essenciais que levam as pessoas a se sentirem motivadas apenas por estarem perto deles.
Simplificando, tornar-se um líder motivacional é algo para o qual você pode treinar.
Tudo começa com seus próprios hábitos.
Afinal, seu pessoal segue suas sugestões. Se eles virem você exibindo hábitos motivacionais, é mais provável que se sintam motivados a trabalhar para você.
Esses são os 10 hábitos que você vê mais comumente em líderes motivacionais.
Hábito nº 1 – Eles ouvem os funcionários
Cada pessoa deseja sentir que seu gerente se preocupa com suas opiniões.
Elas querem se sentir confortáveis para comunicar suas ideias e acreditarem que alguma ação será realizada a partir delas. Mesmo que a ideia não seja usada, o gerente ainda ouve o que eles têm a dizer.
Apesar disso, um número chocante de gerentes não escuta seus funcionários. Eles podem fazer perguntas e obter respostas, mas não estão realmente ouvindo o que seu pessoal tem a dizer. Em vez disso, estão tão determinados em suas próprias ideias que não ouvem os pensamentos de outras pessoas.
Essa é uma maneira rápida de perder a motivação no local de trabalho.
Se seu pessoal não sentir que tem voz, eles vão parar de falar. Apenas manterão suas cabeças baixas e farão o que lhes for pedido. O tempo todo, eles têm ideias que nunca compartilham com seus gerentes.
Os líderes motivacionais ouvem seus funcionários. Eles querem aprender o máximo possível sobre seu povo. Isso cria relacionamentos mais fortes que levam à inovação e grandes resultados.
Hábito nº 2 – Eles se comunicam com frequência
O feedback é crucial para os níveis de motivação do seu pessoal.
Sua equipe quer saber o que está fazendo bem e o que pode melhorar. Eles precisam de reconhecimento e, ao mesmo tempo, de terem uma noção do que devem fazer para progredir.
Ainda assim, 69% dos gerentes não se sentem confortáveis ao falar com seu pessoal.
Há uma desconexão que os faz ter dificuldade em fornecer feedback. Isso os leva a evitar oportunidades de comunicação. Muito parecido com não ouvir, deixar de se comunicar leva ao desengajamento dos funcionários. Eles sentem que você não se importa, o que significa que eles também não se importam.
Os líderes motivacionais vão na direção oposta.
Eles se comunicam com frequência e com confiança. Eles se articulam com clareza, o que ajuda seu pessoal a entender a direção que precisam seguir.
Oferecer orientação é uma das ferramentas de motivação mais importantes à sua disposição. Use suas sessões de feedback para garantir que seu pessoal saiba o que você precisa deles.
Hábito nº 3 – Eles estudam problemas
Cada organização tem seus problemas. Mas é como você lida com esses desafios que o separa dos líderes que não conseguem inspirar seu pessoal.
Você frequentemente descobrirá que líderes inspiradores têm o hábito de sentar e estudar os problemas. Para alguns, pode parecer que estão adotando uma abordagem passiva. Mas esta é realmente uma técnica importante.
Estudar um problema permite que você entenda suas causas básicas. Como resultado, você não reage ao problema imediato que se manifesta. Em vez disso, você analisa mais profundamente esse problema para chegar a uma solução que tenha implicações muito mais amplas.
Seu pessoal verá que você realmente dedica tempo para resolver problemas e seguirá seu exemplo. Eles se sentirão motivados a aplicar os mesmos níveis de diligência aos problemas que encontrarem. No geral, isso leva a uma organização mais saudável e produtiva.
Quando você entende o problema, seu pessoal tem mais confiança e crença na solução que você cria.
Hábito nº 4 – Eles promovem o propósito
Uma pesquisa destacou algumas estatísticas importantes sobre o propósito no local de trabalho. Ela descobriu que 48% daqueles classificados como “baby boomers” priorizam ter um propósito em vez de seus salários.
Esse número diminui à medida que os entrevistados ficam mais jovens. Mas até 30% dos millennials acreditam que ter um propósito é um motivador melhor do que um grande pagamento.
O que você pode tirar disso?
É simples. Os melhores motivadores entendem que precisam dar ao seu pessoal uma razão para trabalhar. O pagamento que você oferece leva você apenas até certo ponto. Seu pessoal fará apenas o que for necessário para ganhar esse pagamento, se isso for tudo o que você oferecer. Mas um funcionário com um propósito tem um motivo para se esforçar mais e obter melhores resultados.
Grandes motivadores entendem isso. É por essa razão que eles têm hábitos centrados no propósito, como ter visões claras e fornecer metas definidas para os funcionários.
Hábito nº 5 – Eles criam otimismo
Todo mundo tem dias em que não se sente totalmente positivo sobre o que está fazendo. Você pode ter um monte de tarefas chatas para realizar. Ou o projeto em que você está trabalhando não o inspira.
Para os gerentes, isso pode levá-los a mostrar falta de otimismo com o trabalho. E, como estabelecemos, seu pessoal segue suas dicas. Se você não for otimista, seu povo também não será.
Um líder motivacional tem a capacidade de se sentir otimista em tudo o que faz. Isso é fácil quando você está trabalhando em algo pelo qual tem grande paixão. Mas é um desafio maior quando você está trabalhando em uma tarefa que pode não lhe interessar.
A chave é pensar sobre o que essa tarefa oferece a longo prazo. Como isso afeta a organização e seu pessoal? Para onde a porta se abrirá?
Defina um propósito para a tarefa e é muito mais fácil se sentir otimista sobre isso. A partir daí, você inspirará otimismo em seu pessoal.
Hábito nº 6 – Eles desafiam o status quo
Qualquer gerente pode seguir o status quo. Uma organização pode ter uma maneira definida de fazer as coisas. Você pode ver uma maneira melhor, mas não a implementa porque isso iria “balançar o barco”.
Essas não são ações de um líder motivacional. Pessoas que sabem o que é preciso para ser um grande gerente sabem que você precisa mudar as coisas ocasionalmente. Se algo não está funcionando bem, você executa as etapas necessárias para corrigi-la.
Essa é uma grande força motivacional para seu pessoal. Se eles virem que você deseja promover uma mudança, eles se sentirão compelidos a compartilhar suas ideias com você. Além disso, eles se beneficiarão diretamente das mudanças que você fizer. Como resultado, é mais provável que eles ofereçam apoio quando você instiga uma mudança.
Hábito nº 7 – Eles adaptam incentivos
Cada pessoa em sua organização tem motivações diferentes.
Deixar de entender essas motivações individuais leva ao desengajamento de seu pessoal. Eles querem sentir que estão trabalhando para o que realmente importa para eles. Isso significa que eles precisam de gerentes que entendam seus objetivos e facilitem a sua realização.
Isso é o que os líderes inspiradores fazem. Eles aprendem sobre seu pessoal e o que realmente os motiva. Isso permite que ajustem os incentivos ao indivíduo, ao invés do coletivo.
Isso não quer dizer que os incentivos coletivos não tenham um efeito motivacional. Mas se algo vai beneficiar um indivíduo diretamente, é mais provável que ele trabalhe com mais afinco. Um líder motivacional entende isso e, portanto, cria o hábito de criar planos de incentivos personalizados.
Hábito nº 8 – Eles são transparentes
Um número chocante de 58% das pessoas dizem que confiariam mais em um estranho do que em seu chefe.
Agora, pense em como você reage às pessoas em quem não confia. É improvável que você esteja disposto a dar tudo de si para ajudá-las.
É assim que seu pessoal vai agir se não confiar em você. Por isso, oferecer transparência é um dos hábitos mais importantes de um líder motivacional.
Esses líderes falam abertamente com seu pessoal e não tentam esconder informações importantes deles. Eles não jogam as pessoas umas contra as outras e são sempre rápidos em informá-las sobre o que está acontecendo com a organização.
Hábito nº 9 – Eles estabelecem padrões elevados
Os padrões que você define para si mesmo também são uma das maiores ferramentas de motivação de sua equipe. Se você não trabalhar com o melhor de suas habilidades, estará mostrando ao seu pessoal o que espera deles. Eles só trabalharão o quanto precisam, porque sabem que você tem padrões baixos.
É por isso que um líder motivacional sempre se esforçará para conseguir mais. Eles chegaram onde estão devido ao seu trabalho árduo. Uma vez que estão em funções de gestão, eles não descansam sobre os louros. Em vez disso, eles continuam pressionando para elevar os padrões esperados da organização.
Este simples ato inspira outros a fazerem o mesmo. Seu pessoal segue sua liderança, o que cria equipes altamente motivadas e produtivas.
Hábito nº 10 – Eles enfrentam obstáculos à produtividade
Pense em todos os obstáculos que podem impedi-lo de realizar algo. O medo costuma ser um grande problema. A dúvida está lá em cima, assim como a falta de recursos necessários.
Esses obstáculos podem parecer intransponíveis para os funcionários. Temer o que pode acontecer se você se esforçar e falhar é um sentimento com o qual você provavelmente está familiarizado. Então é como se você não tivesse as ferramentas necessárias para fazer o trabalho.
Os líderes inspiradores têm um hábito simples para esses obstáculos. Eles os confrontam e os ultrapassam. Ajudam aqueles que temem as consequências a superar esse medo. E reforçam a confiança daqueles que podem duvidar de si mesmos. Além disso, grandes líderes fornecem as ferramentas de que seu pessoal precisa para se tornar mais produtivo.
Adote os hábitos de líderes motivacionais
Pessoas desmotivadas produzem resultados ruins. Você pode ver isso nas estatísticas de engajamento. A falta de engajamento custa às empresas cerca de $ 300 bilhões por ano. Além disso, equipes engajadas oferecem 38% a mais de produtividade.
Você precisa se tornar um líder motivacional para obter o máximo de seu pessoal. Isso significa desenvolver hábitos importantes, como:
Aprenda como se comunicar adequadamente com seu pessoal.
Torne-se um solucionador de problemas.
Crie uma cultura de trabalho positiva e otimista.
Defina os padrões que você espera que seu pessoal siga.
Remova obstáculos de produtividade.
Lembre-se, um Grande Gerente pode DOBRAR a capacidade de seu pessoal.
Como os líderes de inovação mais eficazes aparecem, fazem um ótimo trabalho e empoderam suas equipes
Reserve um momento para pensar em um líder excepcional que você conhece.
Talvez você ache essa pessoa particularmente inspiradora ou excepcional no que faz.
Quem sabe você trabalhe pra ela ou com ela.
Possivelmente seja apenas alguém que você seguiria em qualquer lugar.
Talvez seja você.
Agora, pense em alguém que você considera realmente inovador.
Talvez ele seja realmente criativo ou, quem sabe, é daqueles que encontram uma nova maneira de resolver um problema.
Pode ser alguém que sempre “tem algo interessante”.
É daqueles que desafia o status quo ou tenha muitas ideias para um futuro melhor.
Talvez seja você.
Agora, escolha alguém que você conhece que se encaixa nas duas descrições, alguém que seja um líder excepcional e inovador.
Se a mesma pessoa vier à mente para cada pergunta, isso será fácil. Com essa pessoa em mente, reflita sobre três questões:
O que há no jeito dela que a torna assim?
O que ela faz que a para ser desse jeito?
Que condições ela cria, para aqueles ao seu redor, que a torna assim?
Você começou a definir liderança em inovação.
Liderança em inovação é a capacidade de inspirar ação produtiva em você e nos outros durante os momentos de criação, invenção, incerteza, ambiguidade e risco.
É uma competência necessária para organizações que desejam desenvolver produtos e serviços verdadeiramente inovadores.
Acima, você listou algumas das principais características da liderança em inovação. Acompanhe o que acredito serem as três maneiras de praticar a liderança em inovação, juntamente com algumas competências-chave dentro de cada uma.
‘Ser’ liderança em inovação
Como acontece com a maioria das práticas, alcançar o domínio da liderança em inovação começa dentro da própria pessoa.
Os líderes de inovação mais influentes têm um forte senso de como estão aparecendo como indivíduos, de dentro para fora. Eles conhecem o tipo de energia que possuem e como essa energia afeta as pessoas ao seu redor. Eles são capazes de ser participantes e observadores do trabalho que estão fazendo.
Especificamente, líderes de inovação:
Possuem uma autoconsciência extraordinária. Conhecer seus pontos fortes, fracos e pontos cegos é o início para uma transformação autêntica – não apenas da liderança em inovação, mas de nós mesmos.
Ter consciência de onde estamos com certas competências permite a sermos criteriosos em nossas ações, o que nos leva a ser habilidosos.
Gerenciar seu ego. Isso pode ser tão desafiador quanto importante. Administrar o ego aumenta a humildade, reduz a atitude defensiva e a tendência de levar as coisas para o lado pessoal. Permite a verdadeira empatia e minimiza o medo do fracasso.
Busque melhorar a si mesmo.
Liderança de Inovação ‘Fazendo’
Tão importante quanto ter uma base interna sólida para o trabalho de inovação, os líderes também devem ser adeptos de certas habilidades e comportamentos externos.
Os melhores líderes de inovação:
Navegam por si e pelos outros através da ambiguidade.
Às vezes, isso significa criar clareza em um caminho indefinido. Essa habilidade, pelo menos em parte, resulta de um conforto com a incerteza. Quando bem feito, os líderes que fazem isso deixam as pessoas ao seu redor mais confortáveis com a incerteza do trabalho de inovação.
Lideram com perguntas, não com respostas.
Acredito que os líderes de inovação devem ter pelo menos uma proporção de 5: 1 de perguntas para respostas. Mesmo quando eles (acham que) sabem a resposta, os líderes de inovação eficazes fazem toneladas de perguntas. Quando não gostam de uma ideia, testemunham um fracasso ou erro, ou pensam que existe uma maneira melhor, eles começam com curiosidade. As perguntas abrem possibilidades. E, a menos que sejam cuidadosamente elaboradas (consulte o item anterior, por exemplo), as respostas podem ser sufocantes.
Planeje bem, mas adapte-se rapidamente à medida que novas informações vierem à tona.
Tornam as suposições explícitas.
Quando você está desenvolvendo um produto, serviço ou negócio que o mundo nunca viu antes, é inevitável fazer suposições. No entanto, é imperativo que você esteja claro sobre o que é fato (ou seja, dados) e o que é suposição. E quando você perceber que uma suposição não é válida, adapte-se.
Experimentam sempre.
Os grandes líderes de inovação não perguntam a ninguém (incluindo eles próprios) se algo vai funcionar ou se é uma “boa ideia”. Eles constroem, testam e permitem que o experimento forneça uma resposta.
Priorizam o aprendizado.
Os líderes de inovação têm curiosidade sobre tudo. Sua primeira inclinação em uma nova situação é aprender o máximo possível. Eles saem do escritório e aprendem com o mundo real, não apenas com a pesquisa ou com seus próprios pensamentos.
E quando cometem um erro, sua pergunta principal é:
“O que posso aprender com isso?”
Quando um protótipo falha, eles se concentram no que eles e sua equipe sabem agora que não sabiam antes.
‘Alimentando’ a Liderança da Inovação
O educador e especialista em criatividade Sir Ken Robinson afirma que
o papel de um líder criativo não é ter todas as ideias. É criar uma cultura em que todos tenham ideias.
Da mesma forma, o que separa uma boa liderança em inovação de uma grande liderança em inovação é a capacidade de criar, cultivar e sustentar ambientes onde todos adicionam lenha ao fogo colaborativo.
Grandes líderes de inovação:
Criam segurança psicológica dentro e entre as equipes.
Quando as pessoas se sentem psicologicamente seguras, elas confiam que podem assumir riscos e cometer erros sem medo de punição. Da Harvard Business Review: “Estudos mostram que a segurança psicológica permite assumir riscos moderados, falar o que pensa, ter criatividade”. Dito de outra forma, criar segurança psicológica significa abrir espaço para a vulnerabilidade. Significa também evitar a culpa e a vergonha, nenhuma das quais tem lugar na colaboração criativa. Todos se beneficiam quando todos sentem confiança e segurança.
Promovem a diversidade de pensamentos.
De Farnam Street:
Equipes com membros de origens diferentes podem atacar problemas de todos os ângulos e identificar mais soluções possíveis do que equipes cujos membros pensam da mesma forma.
Parece que todo problema que vale a pena enfrentar hoje é complicado e / ou complexo. Criar ambientes onde a voz de todos possa ser ouvida e a perspectiva de todos possa contribuir para o resultado é uma ótima maneira de chegar a uma solução ideal. À medida que avançamos em direção a um futuro mais unificado e colaborativo, onde indivíduos e grupos com perspectivas, experiências e ideias muito diferentes trabalham juntos em torno de objetivos e valores compartilhados, a diversidade de pensamentos deve florescer.
Facilitam o conflito produtivo.
Você pode ter ouvido os termos ‘buscador de conflitos’ e ‘evitador de conflitos’. Os melhores líderes de inovação são o que eu gosto de chamar de ‘confortável com o conflito’ – em algum lugar no meio. Eles não procuram nem evitam o conflito. Em vez disso, veem e extraem valor do conflito criativo. Quando há um desacordo, eles encaram como duas perspectivas que podem se complementar ou como ideias que podem ser melhores quando combinadas.
Criam um ambiente onde as informações fluam de forma rápida e aberta.
Mantêm os ciclos de feedback pequenos, rápidos e precisos. Do gerenciamento à teoria de sistemas complexos e à estratégia do campo de batalha, o fluxo rápido de informações precisas é crítico para minimizar riscos e evitar desperdício de tempo, dinheiro e energia.
Minimizam as barreiras à experimentação.
Perguntam: “Como posso tornar o mais fácil possível para minha equipe experimentar novas ideias?” Uma maneira de fazer isso é desafiá-los a tornar o experimento o mais pequeno, barato e de baixo risco possível, enquanto ainda aprendem algo. Todos ficarão surpresos com o que podem aprender – e o ímpeto que podem construir – com um teste muito pequeno.
Concluindo
Liderança em inovação não se trata apenas de adotar ferramentas de design thinking ou ter um grande orçamento de P&D.
Trata-se de dominar um conjunto de mentalidades, habilidades e comportamentos que permitem e capacitam a si mesmo, e aqueles ao seu redor, para fornecer continuamente resultados que o mundo nunca viu.
O que acontece quando o gerente diz ao chefe da oficina para colocar o veículo funcionando até amanhã? Olhando para o problema, o veículo precisa de um novo motor de arranque. O chefe da oficina não tem um. O que ele encomendou só chega em 4 dias. E ele verificou a oficina inteira para ver se há uma peça de reposição e nenhuma está disponível.
Resumindo: o chefe da oficina tem a missão de fazer o veículo funcionar. Para fazer isso ele pode
falsificar o relatório e dizer que consertou o veículo;
mandar que um mecânico retire um motor de arranque de outro carro; ou
empurrar a responsabilidade para seu adjunto.
O dilema é que o dever e a integridade estão em conflito um com o outro.
Os fins justificam os meios?
Uma quantidade significativa de tempo e esforço do líder sênior é devotada para resolver questões estratégicas. Sem esquecer a necessidade de antecipar as consequências dessas decisões.
Algumas decisões estratégicas causam um impacto enorme nos níveis mais baixos. Portanto, quando se trata desse nível de atuação, o foco principal deve estar no sistema de valores da organização.
O sistema de valores começa no nível nacional. Daí, vai derivando até chegar nos valores da organização e os do próprio indivíduo. O ideal é que todos os valores estejam alinhados e apoiem uns aos outros.
Nessa situação ideal, se um indivíduo encontra congruência em todos os níveis, o potencial para conflito diminui. Quando há um conflito entre valores, seja entre níveis ou intra-níveis, a probabilidade de surgir um problema é alta.
Mas, o ideal nem sempre é a realidade.
No entanto, é importante que tenhamos um sistema de valores em todos esses níveis.
Valores nacionais
Nossos valores nacionais são o que nos torna um país livre. Temos a responsabilidade de defender nossos valores fundamentais. Além de defender esses valores como nação, devemos transmitir esses valores às nossas instituições, organizações e indivíduos nacionais.
Os valores da nação brasileira estão claramente definidos no Preâmbulo da nossa Constituição. São eles:
direitos sociais e individuais;
a liberdade;
a segurança;
o bem-estar;
o desenvolvimento;
a igualdade; e
a justiça.
Ensinando valores
O próximo nível abaixo do nível nacional é o nível organizacional. Ao olhar para uma organização como um microcosmo da sociedade, você sabe que os indivíduos dentro dela podem fazer alguma coisa errada.
Em outras palavras, você espera que os integrantes da organização ajam conforme os valores organizacionais, embora saiba que pode haver comportamentos contrários aos valores.
Contudo, existem maneiras, por meio de liderança, treinamento e disciplina, de minimizarmos essas falhas.
Podemos mudar o comportamento de outras pessoas, contribuindo para evitar ofensas aos valores praticados.
Líderes falham em dar o exemplo adequado
O líder deve dar o exemplo adequado – sempre. Qualquer impressão real ou percebida que o líder possa mostrar que seja contrária a manter sua integridade abre a porta para seus subordinados fazerem o mesmo ou pior.
O líder deve reforçar os valores subscritos pela nação, pela instituição e pela sua organização, independentemente das circunstâncias.
Se tivermos em mente que não temos que obedecer a uma ordem ilegal e se pudermos justificar por que tomamos as decisões que tomamos, com base em princípios morais, não devemos nos preocupar com as consequências.
Quando um subordinado vê um líder tomar um atalho ou comprometer sua integridade, o líder acaba de “autorizar” que a mesma ação seja realizada por eles.
Quando um líder falsifica um relatório ou mente sobre uma tarefa que não foi realizada, o subordinado se sente justificado em fazer a mesma coisa.
Pior ainda, o subordinado pode se sentir autorizado em fazer pior porque, se a integridade em pequena escala não for importante, então talvez, também não seja importante em uma escala maior.
Líderes tomam decisões erradas
O líder deve estabelecer um clima adequado que permita aos subordinados não se sentirem compelidos a comprometer sua própria integridade.
Quando damos crédito ao subordinado por fazer a coisa certa da maneira certa, percorremos um longo caminho para aderir aos valores pelos quais devemos nos empenhar.
É preciso reforçar a filosofia do valor de integridade porque é a coisa certa a fazer. Se não levarmos isso adiante para todos os aspectos do que fazemos, então nos colocamos em confusão e permitimos que os subordinados decidam por si mesmos o que devem fazer.
Ao surgir uma situação comprometedora, o líder deve assumir uma posição moral elevada. Fazendo a coisa certa, ele garante que seus subordinados façam o mesmo.
Referência(s)
James A. Muskopf – INTEGRITY FAILURES: A STRATEGIC LEADER PROBLEM
A abordagem situacional ou contingencial entende que a “eficácia da liderança depende da situação”. Portanto, não existe o melhor estilo de liderança a ser praticado.
As teorias contingenciais analisam como os fatores situacionais alteram a eficácia do comportamento e estilo de um líder em particular. A assunção é de que nem as características dos líderes e nem o comportamento ou os estilos automaticamente formem líderes.
A chave é a adequação entre os estilos de liderança e as situações enfrentadas pelos líderes. De entre as várias teorias contingenciais, as mais importantes são: a teoria de Fiedler (1964, 1967); o “Paths goal theory” (Evans, 1970; House, 1971; House e Mitchell, 1974) e o modelo de participação do líder (Vroom e Yetton, 1974).
A TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER
A premissa básica da teoria contingencial de Fiedler é de que o desempenho do grupo depende da interacção dos estilos de liderança e das situações favoráveis para o líder (Mitchell et al., 1970).
Fiedler distingue estilos de liderança para as tarefase estilo de liderança voltada para o relacionamento. A partir daí, propõe associar estes estilos de liderança com diferentes tipos de situação, com vista a determinar quais as contingências que tornam eficaz um ou outro estilo (Jesuíno, 2005).
A orientação para a tarefa e a orientação para o relacionamento traduzem sobretudo prioridades motivacionais dos líderes e uma não é melhor que a outra.
Os líderes motivados para as tarefas preocupam-se em primeiro lugar em alcançar os objetivos, enquanto que os líderes motivados pelos relacionamentos preocupam-se em desenvolver relações inter-pessoais estreitas (Northouse, 1997).
De acordo com Fiedler, um estilo individual de liderança depende da personalidade do líder, que é fixa (Bedeian e Gleuck, 1983). Neste sentido, o estilo certo deve ser adequado à situação certa (Armani et al., 2003).
A teoria de Fiedler consiste basicamente em relacionar as características do líder, determinadas a partir da forma como ele classifica o colaborador menos preferidocom a eficácia do grupo, determinada a partir dum critério objetivo (Jesuíno, 2005).
Em síntese, a teoria explica o desempenho do grupo como o resultado da interação de dois fatores:
estilos de liderança; e
variáveis situacionais.
Estilos de Liderança
Para classificar os estilos de liderança, Fiedler (1965) desenvolveu uma medida chamada a escala LPC (Least preferred co-worker– o colaborador menos preferido).
Esta medida é representada em formato de questionário. As perguntas pedem que se descreva o companheiro de trabalho menos preferido. São 16 adjetivos bipolares numa escala de 1 a 8, como por exemplo
não amigável – amigável
não cooperativo – cooperativo
introvertido – extrovertido
As respostas a esta escala são somadas e calculada a sua média, que representa o LPC (Mitchell et al., 1970).
Se o LPC for elevado, isto é, se o colaborador menos preferido for descrito em termos relativamente positivo, isto significa que o estilo é orientado para as relações humanas (Leister, Borden e Fiedler, 1977). Ou seja, a motivação primária destes líderes é ter uma relação mais perto com o grupo.
Ao contrário, se o LPC for baixo, o colaborador é descrito em termos relativamente negativos. Então, o seu estilo é orientado para as tarefas.
A lógica de Fiedler é de que os indivíduos que avaliam o colaborador menos preferido em termos positivos na escala de LPC priorizam a satisfação no relacionamento interpessoal. Por outro lado, os que avaliam o colaborador menos preferido em termos não favoráveis auferem a satisfação através do desempenho das tarefas (Gray, 1988).
Esta medida tem sido alvo de várias investigações tanto para validá-la como para contestá-la. Jesuíno (2005) procurou identificar qual é o significado desta escala, ou seja, o que a escala LPC realmente mede. Segundo este investigador a resposta a esta questão não é simples.
LEAST PREFERRED CO-WORKER (LPC)
Fiedler e os seus colaboradores foram sucessivamente propondo quatro diferentes interpretações para a escala LPC:
Em 1957-1958, considerou-se o LPC como um índice de distância psicológica: os indivíduos com LPC baixo eram considerados mais distantes do que os indivíduos com LPC elevado.
Em 1964-1967, Fiedler propôs que a escala LPC mede dois diferentes motivos ou necessidades. Os indivíduos com um elevado LPC teriam uma forte necessidade de manter boas relações interpessoais enquanto que os com baixo LPC teriam maior necessidade de obter êxito na execução das tarefas.
A partir de 1969 até 1971, o LPC foi apresentado em termos de complexidade cognitiva, em que os indivíduos com elevado LPC seriam cognitivamente mais complexos do que os indivíduos com pontuação LPC baixo.
Em 1972, Fiedler interpretou a escala em termos de hierarquia motivacional. Acrescentou-se à interpretação da escala de motivos e necessidades, o conceito de motivos secundários. Ou seja, nesta interpretação, o objetivo primário dos indivíduos com alto LPC é o sucesso interpessoal e o secundário, o êxito na tarefa. Ao contrário, o objetivo primário dos indivíduos com baixo LPC é o êxito da tarefa e o secundário, o êxito interpessoal.
Outro aspecto da escala LPC que tem merecido atenção é o ponto de separação para se considerar que o LPC é elevado ou baixo.
73 ou acima (LPC elevado);
64-72 (LPC intermédio); e
63 ou inferior (LPC baixo).
Ou seja, existe um LPC intermédio. Segundo Northouse (1997), os líderes que se enquadram nesta categoria são sócio-independentes, isto é, não estão tão preocupados com as tarefas e nem como os outros os vêem.
Variáveis situacionais
O segundo fator da teoria de Fiedler é conhecido por situações favoráveis ou variáveis do meio envolvente. Este fator basicamente é definido como o grau que a situação permite ao líder exercer influência sobre o grupo.
O controle e a influência do líder são determinados por três fatores situacionais:
relação líder – membros– o grau de confidência, confiança e respeito que os seguidores tem para com o líder;
estrutura das tarefas– o grau de formalização e dos procedimentos operativos standards na atribuição do trabalho; e
poder formal– o líder influencia toda as atividades baseadas em poder como a contratação, a demissão, a disciplina, as promoções e os aumentos salariais.
Em relação ao primeiro fator, Fiedler referiu que o líder terá mais influência se mantiver boas relações com os membros do grupo que gostam, respeitam e confiam nele do que com aqueles que não o gostem e nem o respeitam.
A estrutura das tarefas é o segundo fator mais importante para determinar a estrutura favorável, pois um alto grau de estruturação das tarefas que especifica como o trabalho deve ser feito em detalhes fornece ao líder mais influencia sobre as ações dos grupos do que nas tarefas não estruturadas.
Por último, em relação ao terceiro fator, os líderes que tem o poder de contratar, despedir, disciplinar e incentivar têm mais poder do que aqueles que não disponham destes recursos.
Considerações finais
Em conjunto, estes três fatores situacionais determinam a “favorabilidade”de várias situações nas organizações. As situações rotuladas de mais favoráveis são aquelas que contemplam uma boa relação entre o líder e os membros, as tarefas estão definidas e o poder formal do líder é forte.
A teoria contingencial representa uma mudança nas investigações da liderança. A partir dela, deixou-se de focalizar somente no líder para focalizar no líder e nas situações onde lidera. Esta teoria enfatizou a importância de haver um ajustamento entre o estilo de liderança e a situação.
140 CEOs apresentam como será a liderança em uma década
por Tatiana Arango M.
Como o mundo dos negócios muda rapidamente e não há tempo a perder, novas maneiras de pensar são necessárias ao resolver problemas complexos.
Com esta premissa em mente, Jacob Morgan entrevistou mais de 140 CEOs de todo o mundo. Nos últimos 16 meses, Morgan conversou com empresários de firmas como Audi, MasterCard, Unilever, Best Buy, Oracle, Kaiser e Verizon, como parte da investigação de seu novo livro: The Future Leader.
Este novo trabalho examina o que é necessário para ser um líder em 2030.
Uma das perguntas para todos esses CEOs foi sobre “as tendências que moldarão o futuro da liderança“, disse Morgan em seu perfil do LinkedIn.
Aqui estão as seis tendências que os CEOs identificaram que desempenharão um papel importante na formação de futuros líderes na próxima década.
1 Inteligência Artificial e tecnologia
“A inteligência artificial tem o poder de transformar completamente a forma como as empresas e as pessoas operam. Mas com o entusiasmo da IA e das novas tecnologias vêm o medo e a incerteza. Cabe aos líderes acalmar esses medos. Eles devem encontrar maneiras de implementar inteligência artificial que agregue funcionários em vez de substituir seus empregos”, disse Morgan.
Por isso, os líderes devem se manter positivos diante das novas tecnologias. Isso significa expandir seu conhecimento. De modo que você possa ajudar outras pessoas a compreender o impacto potencial em seus trabalhos.
2 Taxa de mudança mais rápida
“A maneira como vivemos e trabalhamos é radicalmente diferente hoje do que era há cinco anos, quanto mais 20 ou 30 anos atrás. A mudança nos envolve na forma de alteração climática, globalização, diversidade e dezenas de outras coisas. Mudança é constante e sempre aconteceu. O que é diferente hoje é a velocidade com que as mudanças ocorrem”.
Para ter sucesso, as organizações devem olhar constantemente para o futuro. Isto significa ter líderes cada vez mais ágeis, facilmente adaptáveis e que desafiam o status quo.
3 Novo cenário de talentos
Cada vez mais empresas estão em busca constante de colaboradores qualificados. Além disso, a diversidade e a inclusão estão se tornando mais importantes. “O novo cenário de talentos envolve mais do que apenas mudar a demografia. É uma nova abordagem para atrair e reter talentos, enquanto treina e aprimora os funcionários para que estejam prontos para o futuro do trabalho”, disse Morgan.
Daí, os futuros líderes devem se esforçar para desenvolver equipes diversificadas e criar um ambiente inclusivo. Também devem investir no desenvolvimento profissional de seus colaboradores.
4 Objetivo e significado
“As empresas costumavam ser capazes de atrair facilmente os melhores talentos com a promessa de altos salários. Isso não é mais o caso. Os funcionários agora querem trabalhar para uma organização que oferece propósito e significado. Até estão dispostos a aceitar um corte no pagamento para obtê-lo”.
Os funcionários querem ver se seus esforços realmente causam impacto e contribuem para o propósito geral da empresa. Mas, para chegar a esse nível, os líderes devem dar o exemplo. Eles devem compreender seu próprio trabalho, propósito, impacto e significado. Então, podem ajudar seus funcionários a fazer o mesmo. Portanto, é cada vez mais necessário conhecer os funcionários individualmente para entender o que os motiva.
5. Moralidade, ética e transparência
“Um recente aumento no moral, na ética e na transparência resultou em líderes mais autênticos e humildes. Empresas com bases éticas apresentam melhor desempenho financeiro e maior satisfação de clientes e funcionários. Esses tipos de organizações são criados por líderes. Ao mesmo tempo, os líderes são analisados por microscópio enquanto as pessoas exigem transparência. Os líderes não podem mais se esconder atrás de seus títulos: eles devem ser abertos e honestos com suas empresas e com o público”.
Isso significa que para os futuros líderes ficar parado não é mais uma opção. A nova realidade exige que eles se posicionem e sejam o mais transparentes e autênticos possíveis. Isso repercutirá nos resultados das organizações.
6. Globalização
“A globalização traz questões geopolíticas complexas e grandes oportunidades para colaborar e compartilhar culturas. Os futuros líderes devem abraçar a globalização tornando-se cidadãos globais que apreciam diferentes culturas e sabem como se comunicar através das barreiras culturais e linguísticas. As ideias estrangeiras devem ser vistas como oportunidades, não desafios cheios de medo. Os futuros líderes devem prestar atenção às questões globais e compreender o que está acontecendo ao redor do mundo “, disse Morgan.
Portanto, segundo o autor, os líderes que se preparam para o futuro devem entender as tendências e adaptar sua abordagem de liderança às mudanças na forma como pensamos, trabalhamos e vivemos.
Referência(s)
Tatiana Arango – Estas son las seis tendencias que configurarán el liderazgo hasta 2030.
Existe uma carência de liderança nas empresas. Acima de tudo, há uma lacuna entre o que se espera dos líderes e a maneira pela qual a liderança é realmente exercida.
O que se espera do líder de hoje? Quais as expectativas do líder do amanhã?
Vamos começar entendendo melhor o que é liderança. Segundo estudos de Valérie Petit, fica mais fácil abordar o tema liderança por esses 4 enfoques:
liderança transformadora
de objetivos
liderança de exemplaridade e
de autenticidade
1. A LIDERANÇA DA TRANSFORMAÇÃO: AS IDEIAS ACIMA DE TODOS
A liderança de transformação é a mais apreciada pelos executivos. É a melhor maneira de inovar, transformar e revolucionar o negócio a partir de dentro da própria organização.
É antes de tudo uma visão com uma forte comunicação em torno das ideias que incentiva os colaboradores a um maior engajamento.
COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA DE TRANSFORMAÇÃO:
Considera, ouve, desenvolve pessoas
Propõe uma visão otimista do futuro
Incentiva a pensar de maneira diferente
Mostra carisma
Transmite o sentido de uma missão coletiva
2. LIDERANÇA DOS OBJETIVOS: JUNTOS PARA DEFINIR UM ROADMAP
A liderança por objetivos visa manter a excelência das equipes em alto nível, resolvendo os problemas encontrados. Sua missão de operar é baseada em objetivos negociados.
Ela permite que os executivos sejam desafiados com antecedência em relação a objetivos bem definidos, deixando-lhes autonomia para alcançá-los.
COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA OBJETIVA:
Negocia objetivos ganha-ganha
Define claramente tarefas e controla a execução
Delega e capacita
3. LIDERANÇA DA EXEMPLARIDADE: VALORES PARA A COESÃO DA EQUIPE
A liderança exemplar é uma construção sólida, baseada na coesão da equipe e no tratamento justo, com um lado “facilitador” no centro do papel do líder. É baseada em valores compartilhados que tornam os funcionários mais unidos.
COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA DE EXEMPLARIDADE:
Presta apoio às pessoas
Alimenta um senso do coletivo
É altruísta
Mostra justiça
Mostra integridade
4. LIDERANÇA AUTÊNTICA: PRESERVAR UM CLIMA FAVORÁVEL
A prioridade da liderança autêntica é permitir que todos floresçam. Fornece um clima positivo e, ao mesmo tempo, capacita os gerentes.
Funciona dando a possibilidade de realizar-se autenticamente em seu trabalho, de estar em harmonia consigo mesmo.
COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA AUTÊNTICA
Tem uma consciência justa de si e dos outros
É transparente em seus relacionamentos com os outros
Age de forma consistente com os valores que defendemos
Decide objetivamente
O LÍDER DE HOJE: AMBOS EXEMPLARES E AUTÊNTICOS
Esses dois últimos estilos de liderança (exemplar e autêntico) são os mais frequentemente encontrados.
Eles definem como os executivos percebem seus líderes.
“Podemos resumir o líder atual como gerente, que primeiro confia em valores para envolver suas equipes e se distingue por sua capacidade de apoiar o coletivo e construir uma comunidade de destino através de uma visão otimista do futuro”.
O LÍDER DE AMANHÃ: UM VISIONÁRIO CARISMÁTICO
Mas ainda há uma boa margem para satisfazer os executivos.
De fato, o estilo de liderança mais esperado é aquele que possibilita a transformação da empresa e que incentiva os executivos a “pensarem diferentemente”.
Assim como o “pensar diferente” de Steve Jobs, deseja-se um líder carismático que elevaria o nível da organização.
Em um ambiente econômico que nunca foi tão incerto, a necessidade de ter visionários no comando da empresa parece ainda mais legítima.
Liderança democrática é um comportamento que influencia as pessoas de maneira consistente, baseando-se em princípios e processos democráticos básicos, como autodeterminação, inclusão, participação igualitária e deliberação (Dahl, 1989; Fishkin. 1991).
Líder democrático é aquele que incentiva a participação na tomada de decisões (Anderson, 1959).
Os líderes democratas:
oferecem orientação aos membros do grupo;
participam do grupo; e
permitem a contribuição dos subordinados.
Delegam autoridade aos seguidores e também dão apoio para os trabalhos desafiadores. Muitas vezes, esse estilo de líder tem a visão de perceber o que as pessoas precisam e garantir que elas o obtenham.
Quando surgem problemas, e decisões devem ser tomadas, os liderados são envolvidos para discutir a situação. Uma visão majoritária é tomada como a decisão final. A desvantagem deste processo é a demora, consumindo muito tempo na tomada de decisão.
Comportamentos e ações
Vejamos alguns parâmetros que envolvem a liderança democrática. Os seguintes comportamentos e ações serão detalhados:
(i) Tomada de decisão (ii) Envolvimento de subordinados (iii) Ideias e insumos (iv) Participação dos funcionários (v) Fator motivador (vi) Participação e compartilhamento de habilidades (vii) Trabalhar com funcionários viii) Mediação
TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão é uma das funções mais importantes da liderança.
É verdade que todo líder toma decisões, mas as maneiras de tomá-las variam de um líder para outro. A variação faz a diferença no estilo de liderança.
Sua maneira de tomar decisões é uma contribuição importante para identificar o estilo de liderança.
ENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS
Líderes precisam de ideias e contribuições dos subordinados.
Os líderes democratas agem como um treinador que tem a palavra final. Reúne informações e recebe contribuições dos funcionários para desenvolvimentos futuros, no melhor interesse de todos os envolvidos.
IDEIAS E INSUMOS
As mudanças que ocorrem em tecnologia, demografia, mercados, consumidores e suas preferências nas economias têm impactos significativos nas organizações.
O líder examina como responder a essas mudanças ambientais e quais estratégias adotar. Claramente, este exercício não é autônomo. Pelo contrário, o envolvimento das pessoas, a concepção de novas ideias e diferentes contribuições possíveis são obtidas dos funcionários.
PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Como incentivar os funcionários a participarem do processo de tomada de decisão?
Um bom líder democrático desenvolve moral e espírito de corpo para seus funcionários.
O líder democrata confia em seus colaboradores e os incentiva a participar do processo de tomada de decisão.
FATOR MOTIVADOR
Um líder democrático influencia a motivação dos liderados por meio da participação e do empoderamento. Ele motiva sua equipe, capacitando-os a se auto-dirigirem e os guia com flexibilidade.
PARTICIPAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE HABILIDADES
Um líder democrático acredita nas capacidades e habilidades de seus funcionários. Ele os envolve em muitas atividades organizacionais.
E acredita que o principal fator motivador para o funcionário é a participação e o compartilhamento de habilidades.
TRABALHAR COM FUNCIONÁRIOS
O estilo de liderança democrática também é chamado de estilo participativo, pois incentiva os funcionários a fazerem parte da tomada de decisão.
Os líderes democratas tentam entender os problemas de seus funcionários e trabalham com eles para trazer soluções.
MEDIAÇÃO
Um líder democrático é um treinador.
Ele desenvolve espírito de equipe e eleva o moral entre os funcionários. Um líder desse estilo faz mediação para os outros e fornece feedbacks claros.
Outras considerações
Consolidando os comportamentos e ações abordados, temos que uma liderança democrática possui três funções principais:
distribuir responsabilidade dentro da organização;
capacitar os integrantes; e
ajudar os colaboradores em suas deliberações.
O líder democrático procura evocar o máximo envolvimento e a participação de todos os membros nas atividades do grupo e na determinação de objetivos.
Procura também, espalhar a responsabilidade em vez de concentrá-la.
A liderança democrática pode aumentar as habilidades dos liderados, estabelecendo padrões altos, mas razoáveis, e pedindo que eles se desafiem.
A tropa é o espelho do chefe. Dizendo de outro modo: a personalidade do líder tem uma influência marcante sobre a forma que conduz seus liderados.
Quando se estuda uma organização, percebe-se que ela reúne um misto de:
processos “racionais”, como aqueles que regulam a sua gestão; e também
os desejos, as convicções, os gostos e os interesses pessoais de seus líderes.
Não podemos acreditar que uma “boa administração”, “boas decisões” ou “bons resultados” sejam necessariamente decorrências da simples aplicação de um processo.
Qualquer organização está sujeita às forças, conflitos e valores que sustentam as ações de seus dirigentes. Negar essas forças e esses valores prejudica a prática de uma boa administração.
Em que grau a personalidade da liderança influencia a administração de sua organização?
Como a personalidade do líder é moldada pelo viés do imaginário?
Imaginário
O imaginário diz respeito a um conjunto de processos mentais.
É constituído
De imagens interiores que guardamos de certas pessoas significativas.
Lembranças ou de informações conservadas em nossa memória.
Ideias, de abstrações, de construtos, de visões.
De explicações ou de racionalizações que são construídas e utilizadas, quer estejam relacionadas a informações já interiorizadas ou à realidade exterior.
O imaginário implica um trabalho (mais ou menos consciente) de transformação, de mudança e de criação. A palavra em si, através de sua conotação com imagem e imaginação, é o indicador daquilo que significa.
O imaginário é essencialmente uma realidade subjetiva.
Diz respeito, ao mesmo tempo, ao conjunto de representações que o sujeito faz ou dá à realidade subjetiva interna e à realidade objetiva externa. O imaginário serve de ligação entre a realidade interna da pessoa e a realidade externa.
O imaginário das pessoas em postos de direção sempre desempenhou um papel importante na administração das empresas. O fato de que os teóricos e praticantes da administração fazem cada vez mais uma maior referência ao conceito de “visão”, por exemplo, é um indicativo da importância que é dada ao imaginário.
Representa o elemento qualitativo mais importante daquilo que constitui a personalidade de um indivíduo.
Poder
A administração implica que a pessoa em posição de direção utilize e mobilize certas fontes de autoridade a sua disposição e, dessa forma, exerça o poder.
Esse fato tem certas repercussões não só sobre as pessoas que estão sendo dirigidas, mas também sobre os próprios dirigentes.
Apesar de a “imagem” que fazemos do poder e de seu exercício variar grandemente de uma empresa para outra e de um indivíduo para outro, essa questão do poder permanece sempre ativa no imaginário da liderança.
O poder é uma variável que perturba profundamente os seres humanos. Não é por acaso que os líderes se interessem pelo poder.
As dificuldades provocadas pelas realidades do poder são sobretudo de natureza emotiva.
Na verdade, o poder parece mais uma questão de afetividade, de desejos e de necessidades do que uma questão de conhecimentos e de inteligência. A afetividade e a inteligência não são duas dimensões independentes.
Sentimos emoções e afetos (amor e ódio) pelos objetos de conhecimento (conhece-se e compreende-se bem aquilo que se ama, se detesta ou incomoda).
O exercício do poder ativa ou reativa as fantasias mais primitivas ou arcaicas. O trabalho dos pesquisadores Kets de Vries e Miller mostrou as ligações que podem existir entre o imaginário dos administradores, a estratégia de suas organizações, as formas de organização do trabalho implantadas e a própria cultura organizacional em vigor.
O imaginário e a liderança
No quadro abaixo, é possível visualizar as ligações que os autores estabelecem entre a personalidade do administrador da cúpula, seu universo fantasioso e certas tendências observadas em sua maneira de exercer o poder.
Dentro do contexto da administração de uma organização, a maneira de exercer o poder toca principalmente em três aspectos diferentes:
a orientação estratégica da empresa;
a forma de estruturação a que se dá prioridade; e
a cultura interna dominante.
O líder desconfiado
No caso do líder ou administrador desconfiado:
a fantasia subjacente consiste em sentir-se ameaçado pelos perigos exteriores;
a atitude básica é estar sempre pronto a atacar e a desafiar os eventuais inimigos;
a estratégia resume-se em estar constantemente de sobreaviso, em tentar controlar o ambiente, em estabelecer sistemas de informação e reagir às mudanças pela oposição;
a estrutura é geralmente centralizada no topo e a cultura interna retrata um clima de suspeita. Essa suspeita suscita por vezes uma grande coesão contra inimigos “externos”, freqüentemente caracterizados como bodes expiatórios e que se tornam os responsáveis pelas dificuldades da organização.
O meticuloso
No caso do administrador meticuloso:
a fantasia subjacente é aquela de querer controlar tudo o que se passa com ele mesmo e a sua volta para não ficar à mercê dos outros;
a estratégia consiste em controlar as operações internas de maneira cerrada, com o recurso de um planejamento muito rígido;
a estrutura é geralmente do tipo burocrática, os procedimentos são formais e padronizados;
a cultura é aquela do tipo dominação, do dever e da fé. Concentra-se em torno de temas, de crenças e de tradições. As pessoas são submetidas tanto aos preconceitos do líder, quanto as suas fixações e rituais.
Líder estrela
No caso do líder espetacular (estrela):
a fantasia subjacente consiste em chamar a atenção e impressionar por sua grandiosidade;
a estratégia é muito mais impulsiva, as aventuras arriscadas são inspiradas pela intuição;
a estruturação é muito rudimentar, concentrada no topo, pouco sistemática e confusa;
a cultura interna da empresa é aquela do espetáculo, onde se reforça o narcisismo do dirigente, através de uma atividade febril, freqüentemente para o grande descontentamento dos outros responsáveis.
Administrador deprimido
Quanto ao administrador deprimido:
a sua grande fantasia é feita de sentimentos de impotência, de incapacidade ou de indignidade;
a estratégia consiste, sobretudo, em limitar-se a um trabalho rotineiro, automático, sofrendo assim a empresa de inércia e conservadorismo;
a estrutura é do tipo burocrática e submetida a uma hierarquização bastante desenvolvida e desintegrada, fato que esvazia a alta administração do seu poder;
a cultura interna da empresa é aquela da resistência à mudança. A regulamentação serve para evitar o conflito. A organização acha-se centrada em si mesma, os acertos são destinados a preservar o domínio e o poder, determinando a inibição da ação.
O distante
Finalmente, no caso do administrador distante:
a principal fantasia leva-o a manter-se à distância, sendo as interações percebidas como potencialmente perigosas;
a estratégia é a da desorientação ficando a empresa um pouco à deriva e as negociações entre as subcoalisões restritas a pequenas mudanças.
a estrutura é dividida, a ausência de liderança no topo dá lugar a feudos independentes e a lutas internas de poder entre as divisões;
a cultura interna lembra uma assembleia política, transformando a empresa num palco de intrigas e querelas internas dentro de um clima de suspeita.
Cada uma dessas fantasias dominantes contribui para dar uma orientação, uma direção, um sentido à ação, sem anular a influência de outros fatores da situação.
erança que dinamiza e motiva os liderados a alcançarem as metas estabelecidas. Os efeitos da motivação se fazem sentir através da participação do líder nas atividades coletivas e na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo. A motivação implica em atividade, movimento e realização de tarefas.
