Comunicação, liderança e motivação

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Comunicação, liderança e motivação

 

A comunicação é um aspecto tão importante da função de direção quanto o é  a supervisão, motivação e liderança.

O sucesso da gestão depende muito de uma comunicação eficaz.

Uma vez que o objetivo da direção é incentivar os subordinados para trabalharem em direção à realização dos objetivos da organização, portanto, as ordens e orientações devem ser comunicados pelos gerentes aos seus subordinados.

Da mesma forma, os problemas que surgem no processo de trabalho devem ser conhecidos dos superiores para que lhes seja dada a devida orientação nas atividades do dia-a-dia.

Em termos simples,

comunicação significa transmissão de mensagens ou troca de ideias, fatos, opiniões ou sentimentos entre duas ou mais pessoas.

Assim, a comunicação não envolve simplesmente o envio de uma mensagem por uma pessoa. Também envolve o receptor ouvindo, interpretando e respondendo a ele ou agindo de acordo com ele.

A comunicação é essencialmente um processo de mão dupla. Não está completo a menos que o receptor da mensagem a tenha entendido e sua reação ou resposta seja conhecida do remetente da mensagem.

O propósito básico da comunicação é criar entendimento mútuo e unidade de propósitos comuns.

A comunicação é um processo contínuo na gestão. Nenhum gerente pode evitar a comunicação com seu superior e subordinados no curso de suas atividades. Quando é feita de maneira inadequada ou ineficaz, costuma ser responsável por tornar o desempenho gerencial insatisfatório.

Os gerentes em todos os níveis e em todos os departamentos devem se comunicar para manter as rodas das operações funcionando sem problemas. Assim, a comunicação permeia toda a organização.

Motivação

Em qualquer organização, todos os funcionários não desempenham seu trabalho com a mesma eficiência.

Alguns são considerados mais eficientes do que outros.

A diferença em seu desempenho pode ser atribuída a diferenças em suas habilidades ou em seu desejo ou vontade de desempenhar o melhor possível.

Com a mesma capacidade e habilidade, é o motivo dos funcionários que determina se eles serão mais ou menos eficientes.

A motivação dos funcionários, ou seja, despertar nos funcionários uma necessidade ou desejo interior de trabalhar com o melhor de sua capacidade, é uma função importante da administração.

A motivação pode ser definida como o

complexo de forças que inspiram uma pessoa no trabalho a intensificar sua disposição de usar o máximo de suas capacidades para atingir certos objetivos.

Motivação é algo que leva uma pessoa a agir e a induz a continuar no curso da ação com entusiasmo. Ela determina o comportamento de uma pessoa no trabalho.

O termo “motivação” é derivado da palavra “motivo”.

O motivo pode ser definido como necessidades, desejos ou impulsos dentro do indivíduo. Os motivos são expressões das necessidades de uma pessoa e, portanto, são pessoais e internos.

Neste contexto, o termo “necessidade” não deve ser associado à urgência ou a qualquer desejo urgente de algo. Simplesmente significa algo dentro de um indivíduo que o leva a agir.

Motivos ou necessidades são “aspectos do porquê” do comportamento.

Eles iniciam e mantêm a atividade e determinam a direção geral da pessoa. Os motivos dão direção ao comportamento humano porque são direcionados para certos “objetivos” que podem ser conscientes ou subconscientes.

Os motivos ou necessidades de uma pessoa são o ponto de partida no processo de motivação. Os motivos são direcionados para a realização de certos objetivos que, por sua vez, determinam o comportamento dos indivíduos.

Em outras palavras, necessidades não satisfeitas geram tensão no indivíduo e o engajam na busca pela forma de aliviar essa tensão.

Ele desenvolverá certos objetivos para si mesmo e tentará alcançá-los. Se ele for bem-sucedido em sua tentativa, surgirão certas outras necessidades que o levarão ao estabelecimento de uma nova meta. Mas se ele não tiver sucesso, ele se envolverá em um comportamento construtivo ou defensivo. Este processo continua trabalhando dentro de um indivíduo.

Os elementos básicos do processo de motivação são

  • comportamento
  • motivos
  • objetivos e
  • alguma forma de feedback.

Comportamento:

O comportamento geralmente é motivado pelo desejo de atingir uma meta.

A qualquer momento, os indivíduos podem se entregar a diversas atividades, como caminhar, falar, comer e assim por diante. Eles mudam de uma atividade para outra rapidamente.

Para prever e controlar o comportamento, os gerentes devem compreender os motivos das pessoas.

Motivos (necessidades / impulsos / desejos):

Os motivos levam as pessoas a agir.

Eles são os energizadores primários do comportamento. Eles são os “modos” de comportamento e molas mestras de ação. São amplamente subjetivos e representam os sentimentos mentais dos seres humanos. Surgem continuamente e determinam a direção geral do comportamento de um indivíduo.

Objetivos:

Os motivos são direcionados para os objetivos.

Geralmente criam um estado de desequilíbrio, fisiológico ou psicológico, nos indivíduos. Alcançar uma meta tenderá a restaurar o equilíbrio.

Metas são os fins que proporcionam a satisfação das necessidades humanas.

Elas estão fora de um indivíduo.

São esperados incentivos para os quais as necessidades são direcionadas. Uma pessoa pode satisfazer sua necessidade de poder passando por cima de  subordinados e outra tornando-se presidente de uma empresa.

Liderança

A gestão envolve fazer o trabalho por meio das pessoas. Em virtude de sua posição, os gerentes podem dar ordens a seus subordinados para que o trabalho seja feito.

Mas também é necessário garantir que os subordinados se esforcem ao máximo no desempenho de suas tarefas.

Conseqüentemente, os gerentes devem regular e influenciar o comportamento e a conduta dos subordinados no trabalho.

É por meio da liderança dos gestores que os funcionários podem ser induzidos a desempenhar suas funções de maneira adequada e manter a harmonia nas atividades do grupo.

Um gerente com autoridade formal pode dirigir e guiar seus subordinados e comandar sua obediência em virtude de seu poder posicional. Mas, como líder, o gerente pode influenciar o comportamento no trabalho por meio de sua capacidade de liderança para obter a cooperação de todos os membros do grupo.

A liderança pode ser definida como

um processo de influenciar as atividades do grupo no sentido de alcançar certos objetivos.

Assim, o líder é uma pessoa que é capaz de influenciar o grupo a trabalhar com boa vontade. Ele guia e dirige outras pessoas e fornece propósito e direção para seus esforços.

O líder faz parte do grupo que lidera, mas é distinto do resto do grupo.

A liderança implica naturalmente a existência de um líder e seguidores, bem como a sua interação mútua. Envolve relação interpessoal, que sustenta os seguidores aceitando a orientação do líder para a realização de objetivos específicos.

Os gerentes devem orientar e liderar seus subordinados em direção ao cumprimento das metas do grupo. Portanto, um gerente pode ser mais eficaz se for um bom líder.

Como líder, ele influencia a conduta e o comportamento dos membros da equipe de trabalho no interesse da organização, bem como dos subordinados individualmente e do grupo como um todo.

Mas liderança e gestão não são a mesma coisa. A gestão envolve o planejamento, organização, coordenação e controle de operações para atingir vários objetivos organizacionais. Liderança é o processo que influencia as pessoas e as inspira a cumprir voluntariamente os objetivos organizacionais.

Assim, um gerente é mais do que um líder.

Por outro lado, um líder não precisa ser necessariamente um gerente.

Por exemplo, em um grupo informal, o líder pode influenciar a conduta de seus companheiros, mas pode não ser um gerente. Sua posição de liderança se deve à aceitação de seu papel por seus seguidores.

Mas, o gerente, atuando como um líder, tem poderes delegados a ele por seus superiores. Sua liderança é um acompanhamento de sua posição como gerente, tendo um grupo organizado de subordinados sob sua autoridade.

Assim, a liderança gerencial possui as seguintes características:
i) É um processo contínuo em que o gestor influencia, orienta e direciona os comportamentos dos subordinados.
ii) O gerente-líder é capaz de influenciar o comportamento de seus subordinados no trabalho devido à qualidade de seu próprio comportamento como líder.
iii) O objetivo da liderança gerencial é obter a cooperação voluntária do grupo de trabalho na realização dos objetivos especificados.
iv) O sucesso de um gerente como líder depende da aceitação de sua liderança pelos subordinados.
v) A liderança gerencial requer que, enquanto os objetivos do grupo são perseguidos, os objetivos individuais também são alcançados.

O gerente líder se identifica com o grupo de trabalho. Ele atua como um intermediário entre seus subordinados e a alta administração. Interessa-se pessoalmente pelo desenvolvimento de seus subordinados, ajuda-os a superar os problemas individuais por meio de aconselhamento, cria um ambiente de trabalho adequado e desenvolve o espírito de equipe.

Como resultado, o gerente líder é capaz de desenvolver melhor o trabalho em equipe. Os subordinados aceitam de bom grado seu conselho, orientação e direção e são inspirados como um grupo para atingir os objetivos específicos.

Referência(s)

Communication, Motivation and Leadership – School of Management Studies

Liderança servidora

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Definição de liderança servidora

liderança servidora

O conceito veio com Robert Greenleaf. Ele o sintetiza de forma concreta nas seguintes ideias:

O líder é primeiro um servo.

Faça parte do sentimento natural de querer servir. O servidor faz questão de priorizar as necessidades dos seguidores e atendê-los. Você se torna um líder como consequência de servir aos outros.

“O Servo-Líder é o primeiro Servo. Tudo começa com o sentimento natural de que se quer servir, servir primeiro. Portanto, essa escolha consciente resulta em uma aspiração de liderar”(Greenleaf, 1970).

A definição proposta por Robert Greenleaf é decisiva na concepção de liderança servidora.

A abordagem do conceito apresenta um paradoxo da perspectiva de liderar para servir. Se for levado em consideração que o paradigma moderno de liderança propõe que você conduza para ser servido, o conceito de liderança servil significa que você conduz para servir.

Ele se concentra no benefício, capacitação, desenvolvimento e bem-estar de outras pessoas.

O benefício dos seguidores é contrastado com o conceito tradicional de buscar o benefício do líder. Sirva aos outros como princípio de vida e ação. Também o enfoque se estende aos benefícios da comunidade, o bem comum, incluindo a missão e visão do grupo.

Começa servindo e lidera como consequência do serviço, por meio do sacrifício e da abnegação. A liderança servidora constrói seu alicerce baseado em valores éticos e institucionais.

Características da liderança servidora

A bibliografia documenta dez (10) características da liderança servidora, que são descritas a seguir:

  • Ouça: identifique e esclareça a vontade do grupo;
  • Empatia: entender o que os outros desejam;
  • Cura: saber como remediar o dano emocional sofrido por outrem;
  • Conscientização: esforce-se para abordar as situações com uma abordagem integradora;
  • Persuasão: confiar mais na persuasão do que no comando;
  • Conceituação: capacidade de enfrentar grandes desafios que vão além da realidade do dia a dia;
  • Previsão: capacidade de prever o resultado possível de uma situação;
  • Administração: assume o compromisso de gerenciar para atender às necessidades dos outros;
  • Crescimento: com confiança no valor das pessoas e compromisso com o seu desenvolvimento; e
  • Construção da comunidade: sensibilidade para construir uma comunidade na organização.

Além dessas características, James Alan Laub (1999) inclui:

  • Valorizar as pessoas: servir aos outros primeiro, acreditar nos outros, ouvir com receptividade;
  • Desenvolvimento de pessoas: proporcionando oportunidades de aprendizagem, modelando comportamentos adequados, construindo por meio da afirmação;
  • Mostre autenticidade: seja aberto e acessível, vontade de aprender, honestidade e integridade;
  • Construa uma comunidade: construa relacionamentos, trabalhe de forma colaborativa, valorize as diferenças;
  • Compartilhe liderança: compartilhe visão, compartilhe poder, compartilhe status; e
  • Forneça liderança: desenvolva uma visão, tome iniciativa, esclareça metas.

Descrição da liderança servidora

Pode ser considerada uma abordagem emergente da liderança, que nos dias atuais tem causado grande preocupação entre os estudantes de liderança.

Não é uma nova forma de entender a liderança, mas um novo enfoque no método, bem como no objetivo e no resultado.

A liderança servidora usa uma abordagem alternativa ao poder, baseada em modelos que consideram as necessidades dos seguidores e colaboram com eles para atingir os objetivos organizacionais.

A liderança servidora tem afinidade com as abordagens de liderança colaborativa e transformacional. É um entendimento e uma prática de liderança que coloca o desenvolvimento dos seguidores antes dos interesses pessoais do líder.

Promove a valorização e o desenvolvimento das pessoas e a construção da comunidade.

A liderança servidora emergiu no mundo de hoje como uma das filosofias dominantes mais amplamente discutidas.

Os seus conceitos estão sendo aplicados significativamente em várias áreas: primeiro, como um modelo institucional e filosófico. Em seguida, ele está sendo usado por uma ampla variedade de pessoas que trabalham em empresas comerciais, organizações sem fins lucrativos, igrejas, universidades, instituições de saúde e fundações.

Qualidades do líder servidor

O líder servidor usa o poder para servir, em vez de administrar pessoas e obter bens materiais.

O melhor teste para um líder servidor é:

“Aqueles a quem sirvo crescem como pessoas? À medida que eu os sirvo, eles se tornam mais saudáveis, mais sábios, mais livres, mais autônomos, mais aptos a se tornarem servidores? … e qual é a consequência para os menos privilegiados na sociedade?” (Greenleaf, 1991).

O líder servidor conduz por exemplo e não por autoridade.

Você está interessado em ajudar os outros. O desenvolvimento dos outros é a verdadeira razão de ser do líder servidor.

As características da liderança servidora estão associadas às ações e desempenhos do líder servidor.

Entre as qualidades da pessoa que são aprimoradas em um líder servidor são consideradas:

  1. Modéstia. O líder servidor não precisa ser reconhecido, tem pouca necessidade de satisfação do ego, mantém um perfil baixo e não se concentra em si mesmo. Ele é invisível e lidera com atitudes carinhosas.
  2. Valor. O líder servidor age com base na verdade e vive de acordo com suas convicções. Ele é humilde, mas também corajoso.
  3. Integridade. Está determinado a viver de acordo com os princípios e liderar pelo exemplo. Viver com integridade significa ser consistente e autêntico.
  4. Paixão por ajudar os outros. A linguagem usada é empurrar os outros. Primeiro as necessidades dos outros, ser gentil, compreensivo.
  5. A pessoa assume compromissos de auto-sacrifício e disposição para uma causa. Os indivíduos são dedicados aos outros e consideram o serviço uma responsabilidade. Ele capacita e desenvolve outros.
  6. Noção de valor dos outros. Os líderes servidores têm grande paixão e convicção em ajudar sua organização e contribuir para o desenvolvimento de um mundo melhor. Eles estão focados nos outros.
  7. Noção de abertura. A abertura é descrita em termos de abertura para os outros, abertura para aprender e abertura para ouvir e enfatizar. O líder servidor é um ouvinte ativo.

Referência(s)

Carlos William Marín – Un estado del arte del liderazgo servidor

Quais características de liderança são necessárias após a pandemia

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Quais características de liderança são necessárias após a pandemia

Por meio de pesquisas aprofundadas, a Harvard Business Review identificou as habilidades de que os líderes precisam para ter sucesso em um mundo cada vez mais complexo.

A pesquisa, conduzida em mais de uma dúzia de empresas que se posicionaram para ter sucesso após o COVID-19, descobriu que os líderes dessas empresas eram proficientes em um amplo conjunto de características, em vez de depender apenas de suas áreas de força.

Por exemplo, eles aprenderam a trabalhar de forma eficaz em diferentes culturas e maneiras diferentes de pensar e criaram equipes colaborativas.

A seguir estão as características de que os líderes precisam para se destacar em um mundo pós-pandêmico.

O executor estratégico

Esses líderes podem se afastar da rotina diária para ver para onde o mundo está indo, traduzir a estratégia em etapas específicas e observar a execução até o fim.

Eles podem tomar decisões operacionais rápidas que ajudam a fornecer um caminho para o futuro.

O Heroi Humilde

Os líderes devem estar dispostos a fazer jogadas ousadas, ouvindo com atenção e promovendo a inclusão.

Grandes ouvintes entendem novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas. Eles também têm a humildade de saber o que não sabem.

O expert em tecnologia-humanista

Com a tecnologia sendo essencial para as empresas, esses líderes sabem o que a tecnologia pode fazer por seus negócios. Por outro lado, reconhecem que pode levar algum tempo para os funcionários aprenderem e adotá-la.

O inovador

Esses líderes preservam a missão e o propósito de suas empresas, ao mesmo tempo que conduzem a inovação consistente com o propósito da companhia.

Eles têm a coragem de falhar e permitir que outros falhem também.

O político de alta integridade:

Esses líderes sabem que a capacidade de formar alianças por meio do comprometimento é essencial e deve ser feita a partir de uma base de confiança e integridade.

Eles tomam decisões deliberadas e acompanham suas ações e palavras.

O localista com mentalidade global

Esses líderes pensam e se envolvem globalmente e com profunda consciência das preferências de indivíduos e comunidades. Costumam ter uma nova maneira de pensar sobre o trabalho e se relacionam com pessoas de todo o mundo.

Referência(s)

NRCA – ¿Qué rasgos esenciales de liderazgo se necesitan después de la pandemia?

Liderança sob um enfoque japonês [a Teoria PM]

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Liderança sob um enfoque japonês

Liderança sob um enfoque japonês

O que é liderança? Quais são as habilidades exigidas dos líderes?

A liderança é uma habilidade essencial para o sucesso na sociedade. É útil não apenas para pessoas de nível superior, mas também em várias situações onde você trabalha.

Embora muitas pessoas reconheçam a importância da liderança, elas não têm uma compreensão clara do que de fato é.

Definiremos e explicaremos o significado e o propósito da liderança necessários para se tornar um líder.

Também apresentaremos os pontos e ações específicas para que você possa adquirir as habilidades que pode utilizar imediatamente em seu trabalho diário.

O que é liderança?

Liderança são as qualidades e habilidades de um líder que dirige uma organização.

Além disso, quando a liderança é traduzida para o japonês, significa condução e orientação.

A etimologia da liderança é a palavra em inglês antigo “lædan” (leader), que significa criar ou guiar algo.

Para alcançar resultados em uma organização com várias pessoas, o poder dos seus integrantes, não dos líderes, é indispensável.

Os líderes precisam ser um modelo para as ações dos liderados e ter um impacto positivo sobre eles para agirem por conta própria.

Em outras palavras,

liderança significa a atitude que orienta uma organização ou grupo.

Como é diferente da gestão?

Os termos liderança e gestão costumam ser confundidos. Liderança e gestão diferem em três funções:

  • Fonte de influência;
  • Perspectiva comportamental; e
  • Nível de gerenciamento

Em primeiro lugar, a fonte de influência dos líderes é a “autoridade” como desejo humano da sociedade. Para os gerentes, por outro lado, a “posição e o poder internos” são a fonte de influência.

Líderes e gerentes têm perspectivas diferentes.

Os líderes pensam sobre as coisas a partir de uma perspectiva futura, como o que os membros e equipes devem fazer. Mas no caso dos gerentes, eles olham para os problemas que estão ocorrendo, como os números e as questões descritas no plano de negócios .

No nível gerencial, o líder é aquele que puxa os membros em direção aos objetivos da equipe. Por sua vez, o gerente é aquele que corrige o comportamento do líder.

O Dr. C. Otto Shermer, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, observa a diferença entre um líder e um gerente:

“Gerenciamento é fazer as coisas”, enquanto “liderança é criar e nutrir um espaço maior de atividades – enriquecendo um terreno comum.” “U Theory (2ª edição)” C. Otto Shermer

Liderança é o poder de liderar uma equipe, e a gestão dirige essa liderança.

Como você pode ver, liderança e gerenciamento diferem de muitas maneiras, incluindo as habilidades, influências e perspectivas necessárias.

O que é a teoria PM?

Para obter uma compreensão mais profunda da composição da liderança, vamos conhecer a teoria Performance-Maintenance (PM), de Juji Misumi.

De acordo com a teoria PM, existem dois tipos de liderança:

  • Função de realização de meta (função de desempenho)
  • Função de manutenção de grupo

Os conceitos de liderança orientada para desempenho e manutenção foram derivados de ideias sobre as funções básicas que a liderança deve cumprir em todos os ambientes sociais.

A função de “desempenho” é a liderança que os seguidores experimentam como sendo diretamente orientada para a formação e alcance das metas do grupo.

Por seu lado, a função de “manutenção” envolve a liderança direcionada para a preservação da estabilidade social do grupo.

Esses conceitos de liderança estão intimamente ligados à teoria psicológica social básica desenvolvida nos EUA e na Europa. Estudos realizados nos EUA por Lewin, Lippitt e White (1939) propuseram os estilos de liderança Autocrático, Democrático e Liberal (laissez-faire).

No Japão, quando estudos semelhantes foram aplicados, constatou-se que os conceitos “democrático, autocrático e laissez-faire” são carregados de valores politicamente significativos, sendo difíceis de trabalhar e comunicar para as pessoas.

Por sua vez, ao mudar para os conceitos de DESEMPENHO e MANUTENÇÃO DO GRUPO o entendimento por parte dos líderes se torna mais fácil e mais amplo.

Função de desempenho

A função de cumprimento de metas é uma função para aumentar a produtividade da organização para atingir a meta. Geralmente, esta função é executada por um Planejamento centralizado, associado a uma Pressão para que este plano seja executado pelos funcionários.

PLANEJAMENTO E PRESSÃO

O líder está focado em bater a meta. Para isso, ele pressiona e exige resultado dos funcionários constantemente.

O Fator de Pressão reflete as instruções e ordens dadas pelo líder. Ele costuma causar certa resistência psicológica nos subordinados. O comportamento de Pressão funciona para promover o desempenho durante os estágios iniciais.

A liderança P aparenta ser a maneira mais eficaz (no curto prazo) de fazer com que os sujeitos com baixa motivação façam um trabalho monótono.

Os subordinados continuarão a trabalhar com uma certa resistência psicológica causada pelo Fator de Pressão. No entanto, uma vez que a resistência excede um certo nível, torna-se difícil fazê-los trabalhar sob a pressão do líder. Isso leva a um declínio drástico no poder de influência do líder.

Para contrariar essa situação e maximizar a influência do comportamento de liderança, a resistência psicológica causada pelo Fator de Pressão precisa ser reduzida ao máximo. Esta é a função que se espera que o comportamento de liderança Manutenção cumpra.

A interação de P com M faz com que o componente de pressão passe por uma mudança qualitativa de uma forte pressão externa para uma força motivacional.

Função de manutenção do grupo

A função de manutenção do grupo busca aumentar o moral dos membros a fim de melhorar a coesão da organização. Refere-se a ampliar o trabalho em equipe para atingir os objetivos.

O líder demonstra preocupação com os subordinados. Procura conhecer suas opiniões e se engaja para solucionar os problemas da equipe.

Em resumo, a liderança P causa resistência psicológica nos seguidores, mas isso pode ser melhorado e aliviado pela aplicação apropriada do comportamento M.

Considerações finais

A teoria do PM sugere que um líder que tem uma função de realização de metas (função de desempenho) e uma função de manutenção de grupo (função de manutenção) e que aumenta o moral e a produtividade dos membros da equipe para atingir a meta é o ideal.

Para demonstrar liderança, é necessário que a empresa tenha uma visão clara e estabeleça metas com os olhos no futuro.

Como líder, aja como modelo para sua organização. Vamos tomar a iniciativa de incorporar o que a equipe almeja, como ações diárias e formas de pensar.

Referência(s)

O que é a teoria PM – PM理論とは?理論とリーダー育成における活用場面をわかりやすく解説|コラム|人材育成・社員研修

Jyuji Misum – The Development in Japan of the Performance- Maintenance (PM) Theory of Leadership – Journal of Social Issues, Vol. 51, No. 1. 1995, pp. 213-228

O Paradoxo do Controle da Liderança [aprenda a delegar]

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O Paradoxo do Controle da Liderança

paradoxo da liderança

Jenna ansiava pelos bons velhos tempos, quando era uma funcionária. Ela sempre pensou que queria ser uma gerente, mas acabou não sendo tão bom quanto esperava.

Quando era funcionária, Jenna tinha praticamente o controle de como fazer as coisas.

Ela sabia como melhorar sua avaliação de desempenho. Poderia trabalhar um pouco mais duro, aumentar as horas de trabalho, descobrir algumas maneiras melhores de fazer as tarefas e, pronto, aconteceu.

Quando ela se tornou uma chefe e responsável por um grupo, isso não era mais verdade.

Líderes têm menos controle

Jenna foi confrontada com uma verdade que muitas vezes horroriza novos gerentes.

Quando você se torna um chefe, seu controle diminui, não aumenta. Isso porque seu desempenho é julgado com base no desempenho do grupo pelo qual você é responsável.

Na verdade, você não tem nenhum controle, embora tenha muito mais influência.

Claro, você controla algumas coisas.

Você controla seu comportamento: o que você diz e faz. E tem algum controle sobre sua programação. Você pode programar as coisas importantes primeiro para que seja mais provável que sejam feitas. Mas a primeira parte do paradoxo do controle de liderança é que você não tem nenhum quando é o chefe.

Pesquisa em Controle e Autonomia

A pesquisa sobre controle e autonomia foi conduzida sob uma série de palavras diferentes, tais como: controle, desamparo, autonomia e capacitação.

Edward Deci e Richard Ryan têm pesquisado isso como “motivação” desde os anos 1970. A pesquisa deles apontou três impulsionadores principais da motivação intrínseca:

  • Autonomia
  • Relacionamentos
  • Competência

Bob Sutton, de Stanford, resume a pesquisa sobre autonomia da seguinte maneira:

“Estudo após estudo mostra que quando as pessoas experimentam algum controle sobre suas vidas, elas desfrutam de melhor saúde física e mental”.

Elas também são mais produtivas.

Richard Locke, do MIT, comparou duas fábricas quase idênticas da Nike. Em uma, os trabalhadores eram controlados de perto e esperavam que seguissem o plano de manejo. Na outra fábrica, os trabalhadores tiveram mais liberdade. Eles estabeleceram suas próprias metas de produção e se organizaram em equipes. Também decidiram como o trabalho seria distribuído e executado.

Mesmo que as fábricas fossem idênticas, os trabalhadores da fábrica com mais controle de sua vida profissional eram quase duas vezes mais produtivos do que os trabalhadores da outra fábrica.

David Burkus revisou o estudo de Locke e vários outros. Ele chegou a esta conclusão.

“Resumindo, quanto mais os gerentes cedem o controle sobre o que fazer e como fazer, mais funcionários o fazem bem.”

O paradoxo do controle de liderança

Se você é responsável pelo desempenho de um grupo, você realmente não tem nenhum controle. Mas se abrir mão do controle que não tem, sua equipe terá mais chances de ser produtiva e você terá mais chances de ser eficaz .

Isso é engraçado, mas realmente não o deixa fora de perigo.

Não importa se você se esforça para ter controle ou não, não importa como permite que seu pessoal trabalhe, você ainda é o único responsável pelo desempenho de seu grupo.

Isso significa que você deve trabalhar duro, não apenas para “controlar” as coisas.

Em vez disso, você deve virar o modelo antigo de cabeça para baixo e se ver como a pessoa que ajuda a equipe e os membros individuais da equipe a terem sucesso.

Você faz isso aparecendo muito, tendo muitas conversas, estabelecendo expectativas claras e razoáveis ​​e dando feedback regular e útil.

Não vai ser fácil.

As pessoas da sua equipe falharão às vezes. É isso que as pessoas fazem quando estão aprendendo e experimentando coisas novas. Isso também é o que todos nós fazemos porque somos humanos.

Não é fácil, mas para você, ou Jenna, ninguém nunca disse que seria.

Resultado

Não se preocupe com o controle que você não tem de qualquer maneira.

Em vez disso, na medida do possível, dada sua capacidade e disposição para trabalhar, deixe as pessoas que trabalham com você tomarem a maioria das decisões sobre como trabalharão.

Com o tempo que você economiza, você mesmo pode fazer muitos trabalhos importantes.

Referência(s)

O post The Paradox of Leadership Control apareceu primeiro no DATIS HR Cloud.

5 tendências de liderança que serão importantes em 2021

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5 tendências de liderança que serão mais importantes do que nunca em 2021

tendências de liderança
Liderança

A forma como lideramos organizações e gerenciamos pessoas já enfrentava interrupções antes do COVID-19.

No entanto, os eventos de 2020 abalaram o mundo dos negócios a ponto de os líderes precisarem se adaptar se eles, suas equipes e negócios, quiserem sobreviver e prosperar.

Estas são as cinco principais tendências de liderança que dominarão o cenário de negócios em 2021, e depois.

Construindo uma cultura positiva em equipes remotas

O trabalho remoto tem sido o principal fator de ruptura para muitos gerentes este ano e é uma tendência que deve permanecer.

Embora o trabalho remoto tenha trazido um novo conjunto de desafios de liderança, a resposta pode estar em voltar ao básico.

“Como líderes, precisamos pensar em como nos comunicaríamos pessoalmente e entender como isso se traduz por meio da tecnologia”, diz a Dra. Miriam Moeller.

“Se você estivesse sentado em uma reunião cara a cara e um dos membros da sua equipe não estivesse participando, você procuraria na linguagem corporal dele sinais de que estava desligado. A mesma abordagem deve ser aplicada à comunicação virtual – particularmente em um grupo. Se alguém não estiver participando, provavelmente há um motivo, por isso é importante confirmar com eles ”, diz Miriam.

“Os líderes também precisam aprender a identificar se o cyberbullying está ocorrendo e como gerenciar o conflito interpessoal da equipe em um ambiente virtual”, de acordo com o professor associado Remi Ayoko.

Para muitos líderes, este é um novo ambiente. Porém, muitos deles realmente se voltam para a ideia de definir as expectativas da equipe. Os gerentes precisarão estar mais armados de compaixão e empatia para gerenciar os funcionários que estão trabalhando em casa de forma eficaz.

Miriam diz que, se não for controlado, o comportamento online insatisfatório pode levar ao ciberostracismo, em que uma pessoa é excluída das comunicações virtuais, como e-mails em grupo ou bate-papo.

“Seja deliberado ou não, o ostracismo cibernético pode ter consequências terríveis para indivíduos, equipes e organizações”, explica ela.

“Há uma necessidade muito real de incorporar mais apoio emocional contínuo e isso vai remodelar a maneira como lideraremos nosso pessoal no futuro”, acrescenta Remi.

Adotando uma mudança de mentalidade

Pode ser uma surpresa que metade das empresas na lista Fortune 500 de 2019 foram fundadas durante uma crise econômica. Na verdade, muitos dos unicórnios de negócios de hoje, incluindo Airbnb, Slack e Uber, são filhos da crise financeira global.

O Dr. Frederik von Briel diz que o segredo está em adotar uma mentalidade empreendedora para alavancar as mudanças e perturbações ambientais em vez de ser dominado por elas. Durante sua extensa pesquisa, ele identificou três etapas principais para fazer isso bem:

  1. Primeiro, os líderes devem identificar claramente quando a mudança está ocorrendo e compreender as características dela. Por exemplo, embora a pandemia COVID-19 já tenha causado algumas mudanças sociais e econômicas óbvias, Frederik acredita que seu efeito total ainda não se manifestou. “Mudanças tecnológicas, regulatórias, socioculturais, macroeconômicas ou políticas adicionais provavelmente se seguirão e trarão oportunidades para as organizações que estão prontas para agir”.
  2. É imperativo entender o tipo de oportunidade que a mudança trará. “Você será capaz de fazer algo mais rápido como resultado? Você será capaz de criar algo novo? Ou é sobre reaproveitar algo que você já está fazendo, como vimos este ano, por exemplo, com destilarias passando para desinfetantes para as mãos? ”
  3. As organizações e os líderes devem compreender como e quando devem agir sobre a mudança. “Isso exige que você avalie se a mudança permitirá que você molde sua oferta de mercado, sua organização ou os processos em que se engaja. Depois de entender isso, você será capaz de identificar quando realmente precisa agir.”

Liderança de bem-estar

Desafiando a visão tradicional de que os resultados econômicos são o único indicador de sucesso, essa abordagem coloca o bem-estar no centro da liderança para impulsionar o desempenho.

“O bem-estar é um movimento global que está sendo reconhecido nos níveis mais altos de liderança. A primeira-ministra da Nova Zelândia, Jacinda Ardern, indicou recentemente que reconhece que a economia e o bem-estar estão intimamente ligados – você simplesmente não pode ter um sem o outro”, disse o Dr. Lance Newey.

“Liderança de bem-estar é uma abordagem aos negócios e à sociedade que visa maximizar os resultados em oito componentes:

  • econômico;
  • material;
  • físico;
  • psicológico;
  • social;
  • cultural;
  • ambiental;
  • e espiritual. ”

Ele diz que a chave para essa abordagem é obter o equilíbrio certo. Em vez de se concentrar em um ou dois componentes, os líderes devem encontrar um equilíbrio em todos os oito.

“Claro, uma organização deve ser financeiramente forte para sobreviver. Mas os líderes de bem-estar não fazem isso às custas do bem-estar de suas partes interessadas. Eles se concentram em fazer com que os oito componentes trabalhem juntos para obter melhores resultados. ”

“O COVID-19 nos ensinou que não podemos considerar o bem-estar ou os negócios normais como garantidos. Vimos que as forças da natureza, sejam vírus ou incêndios florestais, podem paralisar economias inteiras. As economias devem agir em consonância com o bem-estar das pessoas, ambientes e comunidades ”, diz Lance.

Erradicando pontos cegos éticos

À medida que saímos do COVID-19, as equipes podem sentir mais pressão para desempenhar um papel para ajudar as empresas a se recuperarem, o que pode levar a um aumento do comportamento antiético.

Para aliviar esse risco, os líderes podem procurar proativamente os pontos cegos éticos e erradicá-los.

De acordo com o Dr. Michael Collins, muitos comportamentos antiéticos que podem parecer deliberados são, na verdade, não intencionais.

“A pesquisa mostra que, em muitos casos, o comportamento antiético é o resultado de as pessoas simplesmente não reconhecerem a natureza de suas ações. É uma deterioração do julgamento que pode levar pessoas boas a fazerem coisas ruins, mas isso não as torna menos prejudiciais ”, explica ele.

Michael aponta as culturas competitivas como um motivador comum. “Embora os bônus e as comissões ofereçam incentivos poderosos, eles também podem motivar os indivíduos a se concentrarem em objetivos de curto prazo em detrimento do trabalho em equipe – desencorajando a colaboração e incentivando a trapaça”.

Ele diz que as organizações devem estar atentas a lideranças autoritárias, pois isso pode ser um claro sinal de alerta.

“Quando um líder está exercendo seu poder, geralmente há falta de transparência e os funcionários tendem a estar mais focados em fazer o trabalho a qualquer custo para evitar consequências negativas do que em fazer a coisa certa.”

A abordagem da linha de base tripla

O triplo resultado final, uma abordagem para os negócios que coloca a mesma preocupação nas implicações sociais e ambientais como nas financeiras, tem sido uma tendência crescente na última década.

Os eventos recentes, desde os desastres naturais do início de 2020 até a pandemia COVID-19, destacaram ainda mais a necessidade de as empresas adotarem uma abordagem mais sustentável para suas operações.

“Se trouxermos os aprendizados da COVID-19 e os incêndios florestais de volta para um contexto de sustentabilidade, há uma necessidade clara de construir resiliência e planejamento de continuidade nas operações de negócios normais”, disse a Dra. Belinda Wade.

Os líderes têm sido desafiados em termos de segurança da cadeia de suprimentos, bem-estar dos funcionários, mudanças repentinas na demanda de produtos, restrições financeiras, mudanças de políticas e muito mais.

“Todos esses desafios podem ter sido causados ​​por um desastre natural, uma grande escassez de recursos ou súbita interrupção tecnológica. Os líderes devem examinar suas organizações em busca de vulnerabilidades e criar resiliência em suas operações para mitigar riscos futuros. ”

O relatório Climate of the Nation 2019, recentemente divulgado, também revelou uma preocupação crescente com as questões ambientais. Isso está se refletindo no comportamento do consumidor e do investidor. Belinda diz que isso representa um risco comercial para as organizações que não agem.

“Os líderes que não conseguem mudar para uma abordagem de resultado financeiro triplo correm o risco de sair do alinhamento com as expectativas da sociedade e perder sua licença social para operar. Arriscar sua licença social significa arriscar o apoio da comunidade, dos funcionários e do investidor. Todas as áreas muito difíceis de reparar, uma vez que foram danificadas por ações descuidadas.”

Referência(s)

The University of Queensland.

Saiba escutar [e não apenas ouvir]… Isto ajuda a liderar

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Desenvolva a capacidade de ouvir. Saiba escutar.

saiba escutar

A habilidade de escutar é uma grande força para gerenciar e motivar sua equipe.

Essa fonte de liderança também oferece visibilidade e profundidade incomparáveis ​​sobre a empresa em seu ambiente.

Em fevereiro de 2008, em “The Entrepreneur”, Gautier GIRARD oferece sua abordagem para a capacidade de escutar os membros de sua equipe:

A anos-luz de distância da imagem projetada pela sociedade, o líder é por definição alguém que escuta muito e ativamente.

Ou seja, quem está interessado no que as pessoas dizem, quem aprende com o que ouve e quem age de acordo com suas percepções pratica a escuta ativa.

Esta escuta ativa é uma fonte de liderança: permite ao líder estar em sintonia com o seu ambiente e motivar todas as pessoas em relação ao seu projeto.

Decodifique o ambiente e ouça sua própria percepção

A empresa insere-se num ambiente composto por muitos stakeholders:

  • fornecedores
  • clientes
  • parceiros
  • associados
  • equipe
  • concorrentes …

Cada um tem os seus objetivos e motivações.

Os agentes que compõem o ambiente de negócios formam um sistema. Decodificar os agentes deste sistema (necessidades, motivações, interesses…) é um princípio fundamental da liderança.

Não se trata de afirmar ser onisciente e ser capaz de saber o que o outro é e o que o outro deseja. Em vez disso, trata-se de ouvir todas as informações que esse ambiente de agentes envia e entender como eles se relacionam.

Isso dá uma certa visibilidade em comparação com a empresa vista como um sistema. Nem tudo é comparável, mas imagine essa decodificação como um entomologista estudando uma colônia de formigas, seu ambiente e o sistema formado por seus agentes.

Nosso “caminho interno” também é uma fonte de informação.

É tudo sobre o que dizemos a nós mesmos ou o que sentimos (percebemos) vindo de fora. Não sei o que você pensa sobre isso, mas me parece que a voz interior raramente está errada, mesmo que às vezes esteja parcialmente errada.

As informações obtidas aumentam sobremaneira a capacidade do líder de prevenir erros e fracassos, e também na direção oposta de aumentar a profundidade de seu campo de visão sobre o futuro e suas oportunidades.

Dê a oportunidade de se expressar

No ponto anterior, vimos que uma fonte de liderança tem muito a ver com sua percepção do meio ambiente. Mas a informação que vem do ambiente é apenas parcial porque se baseia apenas na percepção e na construção mental. Portanto, pode levar a erros.

Outra peculiaridade da liderança é que ela dá às pessoas os meios para se expressar, para dar o seu ponto de vista. Este relatório direto e franco tem duas vantagens para o líder:

Como líder, você reconhece oficialmente a força das pessoas com quem trabalha

Os sucessos, fracassos, oportunidades, pontos fortes e fracos raramente vêm de um homem ou mulher e, ao pedir ativamente às pessoas que participem, você reconhece as habilidades das pessoas com quem trabalha.

Os agentes da empresa sentem-se envolvidos no trabalho. O fato de você ouvi-los valoriza cada um deles. Isso alimenta a sensação de reconhecimento de habilidades. Por fim, diminui os chamados efeitos de frenagem, ou seja, a propensão das pessoas a adiar a mudança.

Você aumenta suas capacidades de liderança, aumentando o fluxo de informações sobre a empresa e seu ambiente

Esta é uma ótima maneira de não aumentar a profundidade do seu campo de visão. Porém, ao mesmo tempo, você torna a informação acessível a um maior número de pessoas, o que torna a visão menos borrada.

Em suma, você atrai o olhar de outras pessoas para algum lugar para ter certeza de que sua percepção estava correta … e que você não está conduzindo o trem contra a parede sem ouvir as buzinas uns dos outros.

Leve em consideração a energia disponível, identifique as necessidades pessoais e ajude sua equipe a alcançar

Liderança é admitir que o mundo não é forte. As habilidades de uma equipe são energia.

É ilusório para o líder acreditar que o único salário é a compensação solicitada por sua equipe. Claro, essa remuneração formalizada no contrato de trabalho é importante, mas essa fonte de remuneração não é exclusiva.

Todos esperam outras coisas informais: reconhecimento do trabalho realizado, reconhecimento de habilidades. Inclui também a consideração das aspirações profissionais de cada pessoa: mudanças no trabalho, formação, assumir responsabilidades em particular.

Leve em consideração a energia disponível

Como líder, você tem objetivos cujas realizações são compartilhadas pelos membros de sua equipe. Nada é constante: portanto, é ilusório para o líder acreditar que nada está mudando.

O ambiente está mudando, a equipe está mudando. Todos estão mais ou menos em forma e motivados, por exemplo.

Uma fonte de liderança é perceber, ouvir e considerar as informações fornecidas diretamente (oralmente, por escrito), bem como as informações fornecidas indiretamente (atrasos, pequenas quedas de poder, tensões, etc.).

Identifique necessidades pessoais e objetivos comuns

O salário geralmente não é o bastante. Outras motivações alimentam o trabalho de todos no dia a dia. Entre essas motivações pessoais que o líder pode detectar, observo:

  • Reconhecimento pelo trabalho realizado
  • Reconhecimento de habilidades
  • Reconhecimento de responsabilidades
  • Reconhecimento das necessidades de desenvolvimento e treinamento
  • Reconhecimento de sucesso (ser conhecido).

Junto com essas necessidades pessoais, o líder identifica e avalia regularmente objetivos comuns. Eles estão alinhados com o momento presente? As tarefas de trabalho, sua dificuldade, seu progresso estão de acordo com o plano planejado?

Ajude sua equipe a alcançar

Não se trata apenas de ouvir e perceber quais são as motivações de cada pessoa. O líder ajuda sua equipe a se realizar por meio do enriquecimento mútuo. Em outras palavras, também é chamado de relacionamento de trabalho ganha-ganha.

Isso significa para o líder integrar as ambições, aspirações e motivações de cada um nos objetivos comuns da equipe. E, ao longo do tempo, planejar maneiras de realizar essas ambições, aspirações e motivações à medida que os objetivos são alcançados.

Ouça o ambiente, ouça sua voz interior … ouça os outros e considere suas motivações, aspirações e motivações para garantir a liderança.

Referência(s)

François Rosenblatt – Sachez écouter.

O que é liderança autêntica?

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O que é liderança autêntica?

O que é liderança autêntica

por Kevin Kruse (*).

Continua a me surpreender quantos líderes tentam ser únicos no trabalho, enquanto sua “verdadeira” personalidade surge fora do trabalho.

Certa vez, um CEO me lembrou:

“Liderança é atuação”.

E me surpreende quando esses mesmos líderes parecem chocados ou confusos quando seus funcionários não confiam neles, não gostam deles e mal podem esperar para trabalhar em outro lugar.

A autenticidade tem sido explorada ao longo da história, desde os filósofos gregos até a obra de Shakespeare (“Sê verdadeiro a ti mesmo.” – Polônio, Hamlet).

A liderança autêntica foi explorada esporadicamente como parte da ciência moderna de gestão, mas encontrou seus níveis mais altos de aceitação desde o livro de 2003 de Bill George, Liderança Autêntica.

Mas o que é liderança autêntica?

Embora diferentes teóricos tenham diferentes inclinações sobre o conceito, a maioria concorda que:

1. Os líderes autênticos são autoconscientes e genuínos.

Os líderes autênticos são indivíduos auto-realizados que estão cientes de seus pontos fortes, suas limitações e suas emoções.

Eles também mostram seu verdadeiro eu aos seus seguidores.

Líderes autênticos não agem de uma forma em privado e de outra em público. Não escondem seus erros ou fraquezas por medo de parecerem fracos.

Eles também percebem que manter-se atualizado é uma jornada sem fim, nunca completa.

2. Líderes autênticos são motivados pela missão e focados em resultados.

Eles são capazes de colocar a missão e os objetivos da organização acima de seus próprios interesses. Executam o trabalho em busca de resultados, não por seu próprio poder, dinheiro ou ego.

3. Líderes autênticos lideram com o coração, não apenas com a mente.

Eles não têm medo de mostrar suas emoções, sua vulnerabilidade e se conectar com seus funcionários. Isso não significa que os líderes autênticos sejam “suaves”.

Na verdade, comunicar-se de maneira direta é fundamental para resultados bem-sucedidos, mas é feito com empatia.

Franqueza sem empatia é cruel.

4. Líderes autênticos se concentram no longo prazo.

Um princípio fundamental no modelo de Bill George é que os líderes da empresa estão focados no valor para o acionista a longo prazo, não apenas em superar as estimativas trimestrais.

Assim como George fez como CEO da Medtronic, e como Bezos fez durante anos na Amazon, os líderes percebem que nutrir indivíduos e uma empresa requer trabalho árduo e paciência, mas a abordagem paga grandes dividendos com o tempo.

Referência(s)

Kevin Kruse – What is authentic leadership

Como reconhecer um líder

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Este post faz parte do Livro "Precisamos de Líderes", do Coronel Mário Hecksher Neto(*) que, gentilmente, autorizou sua publicação.

COMO RECONHECER UM LÍDER?

Como reconhecer um líder

Podemos afirmar que um indivíduo estará liderando se ele demonstrar capacidade para orientar, dirigir e modificar as atitudes e as ideias dos membros de um grupo, por intermédio de bons exemplos e da persuasão. Esta capacidade deverá ser demonstrada tanto em situações de normalidade, quanto nas crises.

Note-se que os verbos orientar e dirigir, por si só, não caracterizam a liderança. Alguém que estiver ocupando um cargo de direção poderá exercer estas tarefas pela simples expedição de ordens. Entretanto, não estará liderando, o que só acontecerá quando conseguir convencer os integrantes do grupo a modificarem sua maneira de agir, aderindo, verdadeiramente, a um novo modo de pensar.

Liderar

Liderar, portanto, implica em influenciar pessoas convencendo-as a pensarem e agirem de modo semelhante ao líder, que obterá tal resultado empregando a sua capacidade de persuasão, apoiada sempre nos bons exemplos e nas boas ações, praticadas com regularidade e persistência.

Para liderar, o líder terá que se comunicar de maneira eficaz. Entretanto, sempre existirão pessoas que jamais serão convencidas por argumentos e exemplos e que, em algum momento, tomarão atitudes prejudiciais ao grupo e aos trabalhos que estiveram sendo desenvolvidos.

Como lidar com esta situação?

Neste caso o líder, após um paciente trabalho de aconselhamento, terá que aplicar sanções aos infratores, ou ficará desacreditado perante os demais integrantes do grupo. As pessoas de bem esperam que o líder corrija, nem que seja pela força, aqueles que estiverem agindo de maneira errada!

Um dos maiores problemas que se enfrenta atualmente nos países democráticos é, sem dúvida, a impunidade, que provoca o total descrédito na Justiça, sendo que muitas pessoas vão além e acabam culpando o Governo, como um todo, pelo descalabro que observam. Geralmente a luneta das insatisfações acaba sendo focada na pessoa do Presidente da República ou do Primeiro Ministro, identificados como os grandes culpados. Estas circunstâncias deterioram a credibilidade destas autoridades e, em consequência, a sua liderança.

Situação semelhante poderá ocorrer em qualquer empresa ou instituição e, por isto, afirmamos que o líder deve agir, preponderantemente, por intermédio de paciente persuasão, porém não pode se esquivar de empregar os dispositivos coercitivos legais, que estiverem à sua disposição, contra os que agem contrariamente aos interesses do grupo e da empresa.

Curta permanência

Entenda-se que os interesses de uma empresa coincidirão com os interesses de seus funcionários (o grupo) na medida em que for possível a todos, no mínimo, manter os seus empregos, receber um salário justo e crescer profissionalmente.

Nas empresas onde estas metas não são reconhecidas e perseguidas, torna-se extraordinariamente difícil estabelecer uma cadeia eficiente de lideranças que atinja todos os escalões. Este é o cenário favorável ao surgimento de lideranças emergentes, verdadeiras ou induzidas, que poderão tumultuar os trabalhos e comprometer as metas de produção da empresa, que não honrará seus compromissos e não alcançará seus objetivos.

O fator que atualmente mais dificulta o estabelecimento dos laços de liderança entre os chefes e seus subordinados é a tendência, mundialmente observada, de curta permanência das pessoas nos empregos. Na verdade, não há tempo útil para o estabelecimento de laços de liderança entre patrões e empregados, chefes e subordinados.

Referência(s)

(*) Mário Hecksher Neto – Coronel de Infantaria e Estado- maior do Exército Brasileiro, R1, pós-graduado com o título de Doutor em Aplicações, Planejamentos e Estudos Militares, em relação à sua formação universitária e militar, obtida na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN).

Possui larga experiência como educador e como comandante de grupos numerosos e complexos. Atuou 28 anos como Instrutor e Professor de Liderança na AMAN, onde idealizou e gerenciou o Projeto Liderança / AMAN, voltado para a formação de Líderes para o Exército e para o Brasil.

Liderar – uma abordagem em 3 dimensões

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Liderar – uma abordagem em 3 dimensões

Liderar - uma abordagem em 3 dimensões

por Ronaldo Lundgren

Podemos dizer que os atributos de um líder compõem três dimensões: SER, SABER e FAZER.

O líder deve SER

Atitude. Talvez esta palavra resuma tudo o que o líder deve ser. Atitude é uma norma de procedimento que leva a um determinado comportamento. É a concretização de uma intenção ou propósito. De acordo com a psicologia, a atitude é comportamento habitual que se verifica em circunstâncias diferentes.

Ter atitude correta para cada situação que se apresenta é motivo de admiração. Pode-se dizer que a atitude reflete o caráter. O caráter tem por base as crenças e valores, sendo o fator preponderante nas decisões e no modo de agir de qualquer pessoa.

É importante que os líderes procurem desenvolver determinados traços de personalidade em si e nos subordinados porque, em momentos críticos ou situações difíceis, eles proporcionam segurança para agir com eficiência.

Os seguintes traços são relevantes para a maioria de organizações:

  1. Competência;
  2. Autoconhecimento;
  3. Responsabilidade;
  4. Decisão;
  5. Iniciativa;
  6. Equilíbrio emocional;
  7. Autoconfiança;
  8. Coragem;
  9. Dedicação; e
  10. Persuasão.

Pode parecer muita coisa. Quase um super-homem. Não é tanto assim. Esses traços são comuns, adquiridos ao longo da vida. Iniciados pela formação familiar. Ensinados por nossos pais.

O líder deve SABER

Conhecer sua profissão, a organização em que trabalha, seus concorrentes e seus liderados.

Conhecer por conhecer, saber por saber não serve pra nada.

Quando um líder aplica seus conhecimentos ao estudo e à solução de problemas, ele passa a usar sua inteligência, principalmente a emocional, para obter resultados.

Estude, pergunte, observe, ouça. Só assim o conhecimento sobre a profissão vai se consolidando. Qual a missão, os valores, a cultura de sua organização?

Sua formação profissional sofre atualizações constantemente. Será o caso voltar aos bancos escolares? Participar de seminários? Existem outros assuntos que você precisa saber? Em resumo, não se pode ficar parado, achando que o “seu queijo” vai estar no mesmo lugar todos os dias.

Comunicar

O líder deve saber se comunicar, não apenas verbalmente, mas usando todos os outros meios de que dispuser. Saber o que comunicar e como comunicar é imprescindível para tocar as pessoas e trazê-las para si.

A observação e o acompanhamento constantes são importantes, mas somente a convivência direta com os homens permitirá ao líder o conhecimento mais profundo das capacidades e das limitações de cada um.

A partir deste conhecimento, o líder estará preparado, não apenas para escolher o homem mais qualificado para uma determinada missão, como poderá também atender de uma forma efetiva às suas necessidades e bem-estar.

Uma das tarefas mais difíceis com que qualquer líder se defronta é inspirar e gerar nos liderados a motivação para perseguir os objetivos da organização. Não se trata apenas de estímulos materiais. O líder precisa adquirir compreensão sobre a natureza humana e os motivos que levam as pessoas a agir de uma maneira característica.

A compreensão da natureza humana favorece o embasamento necessário para que o líder possa perceber as forças que atuam dentro de uma situação particular e procure utilizar a contribuição destas forças para o cumprimento da missão.

O líder deve FAZER

Já ouviu aquele ditado: “Faça o que eu digo. Não faça o que eu faço.” Esqueça ele. O líder precisa fazer o que diz. Ele deve servir de modelo, de exemplo. Pouco adianta o líder saber, ter uma atitude que inspire admiração, mas não “viver” conforme prega.

Não basta a mulher de César ser honesta, ela tem que parecer ser honesta.

Se o líder fala que entende a falha cometida por um de seus liderados, suas ações têm que ser coerentes. Não pode perseguir esse mesmo liderado por aquela falha. Muitos problemas surgem porque o comportamento do líder faz com que o liderado se sinta incompreendido e humilhado, e perceba o líder como sarcástico e autoritário.

Os líderes muitas vezes enfrentam problemas porque não aprenderam que é normal, natural e mesmo inevitável experimentar sentimentos de incapacidade que não podem ser evitados. É difícil encarar os próprios sentimentos e os dos subordinados e ter consciência do modo como suas dificuldades e sentimentos afetam as suas avaliações.

A motivação é a força interna que emerge, regula e sustenta todas as ações humanas. É um impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Uma pessoa motivada utilizará ao máximo os seus recursos (conhecimentos, habilidades e aptidões) para alcançar objetivos. Um indivíduo altamente motivado, embora menos dotado, produzirá mais e melhor do que um mais capacitado, porém desinteressado.

O líder orienta e cria uma atmosfera ética e de lidLider 2erança que dinamiza e motiva os liderados a alcançarem as metas estabelecidas. Os efeitos da motivação se fazem sentir através da participação do líder nas atividades coletivas e na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo. A motivação implica em atividade, movimento e realização de tarefas.

Considerações finais

O líder deve procurar a cooperação de seus homens, predominantemente através da motivação, ocasionalmente pela sugestão, e, apenas em situações excepcionais, pela coação.

Alguns exemplos de procedimentos que devem ser adotados pelo líder:

  • ser sincero;
  • demonstrar sempre coragem moral;
  • estimular a existência de um ambiente de camaradagem;
  • ser justo e criterioso na aplicação de recompensas, elogios e punições;
  • usar de moderação devida ao reprimir uma falta; e
  • respeitar a dignidade da pessoa.

Como podemos ver, a liderança é composta de todas essas habilidades e competências. Cada uma delas pode ser aprendida e desenvolvida.

Liderança não é um atributo que nasce com a pessoa. Você pode tornar-se um líder e, consequentemente, um profissional altamente requisitado no mercado de trabalho.

Quer saber mais sobre Liderança? Confira aqui.