Liderança democrática [essa serve pra você?]

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Liderança democrática

liderança democrática

por Ronaldo Lundgren.

Liderança democrática é um comportamento que influencia as pessoas de maneira consistente, baseando-se em princípios e processos democráticos básicos, como autodeterminação, inclusão, participação igualitária e deliberação (Dahl, 1989; Fishkin. 1991).

Líder democrático é aquele que incentiva a participação na tomada de decisões (Anderson, 1959).

Os líderes democratas:

  • oferecem orientação aos membros do grupo;
  • participam do grupo; e
  • permitem a contribuição dos subordinados.

Delegam autoridade aos seguidores e também dão apoio para os trabalhos desafiadores. Muitas vezes, esse estilo de líder tem a visão de perceber o que as pessoas precisam e garantir que elas o obtenham.

Quando surgem problemas, e decisões devem ser tomadas, os liderados são envolvidos para discutir a situação. Uma visão majoritária é tomada como a decisão final. A desvantagem deste processo é a demora, consumindo muito tempo na tomada de decisão.

Comportamentos e ações

Vejamos alguns parâmetros que envolvem a liderança democrática. Os seguintes comportamentos e ações serão detalhados:

(i) Tomada de decisão
(ii) Envolvimento de subordinados
(iii) Ideias e insumos
(iv) Participação dos funcionários
(v) Fator motivador
(vi) Participação e compartilhamento de habilidades
(vii) Trabalhar com funcionários
viii) Mediação

TOMADA DE DECISÃO

A tomada de decisão é uma das funções mais importantes da liderança.

É verdade que todo líder toma decisões, mas as maneiras de tomá-las variam de um líder para outro. A variação faz a diferença no estilo de liderança.

Sua maneira de tomar decisões é uma contribuição importante para identificar o estilo de liderança.

ENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS

Líderes precisam de ideias e contribuições dos subordinados.

Os líderes democratas agem como um treinador que tem a palavra final. Reúne informações e recebe contribuições dos funcionários para desenvolvimentos futuros, no melhor interesse de todos os envolvidos.

IDEIAS E INSUMOS

As mudanças que ocorrem em tecnologia, demografia, mercados, consumidores e suas preferências nas economias têm impactos significativos nas organizações.

O líder examina como responder a essas mudanças ambientais e quais estratégias adotar. Claramente, este exercício não é autônomo. Pelo contrário, o envolvimento das pessoas, a concepção de novas ideias e diferentes contribuições possíveis são obtidas dos funcionários.

PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

Como incentivar os funcionários a participarem do processo de tomada de decisão?

Um bom líder democrático desenvolve moral e espírito de corpo para seus funcionários.

O líder democrata confia em seus colaboradores e os incentiva a participar do processo de tomada de decisão.

FATOR MOTIVADOR

Um líder democrático influencia a motivação dos liderados por meio da participação e do empoderamento. Ele motiva sua equipe, capacitando-os a se auto-dirigirem e os guia com flexibilidade.

PARTICIPAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE HABILIDADES

Um líder democrático acredita nas capacidades e habilidades de seus funcionários. Ele os envolve em muitas atividades organizacionais.

E acredita que o principal fator motivador para o funcionário é a participação e o compartilhamento de habilidades.

TRABALHAR COM FUNCIONÁRIOS

O estilo de liderança democrática também é chamado de estilo participativo, pois incentiva os funcionários a fazerem parte da tomada de decisão.

Os líderes democratas tentam entender os problemas de seus funcionários e trabalham com eles para trazer soluções.

MEDIAÇÃO

Um líder democrático é um treinador.

Ele desenvolve espírito de equipe e eleva o moral entre os funcionários. Um líder desse estilo faz mediação para os outros e fornece feedbacks claros.

Outras considerações

Consolidando os comportamentos e ações abordados, temos que uma liderança democrática possui três funções principais:

  1. distribuir responsabilidade dentro da organização;
  2. capacitar os integrantes; e
  3. ajudar os colaboradores em suas deliberações.

O líder democrático procura evocar o máximo envolvimento e a participação de todos os membros nas atividades do grupo e na determinação de objetivos.

Procura também, espalhar a responsabilidade em vez de concentrá-la.

A liderança democrática pode aumentar as habilidades dos liderados, estabelecendo padrões altos, mas razoáveis, e pedindo que eles se desafiem.

Referência(s)

Dr. L. Jibon Kumar Sharma e Dr. S. Keshorjit Singh – A Study on the Democratic Style of Leadership.

John Gastil – A Definition and Illustration of Democratic Leadership.

O Imaginário e a Liderança [personalidade do líder]

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O Imaginário e a Liderança

imaginário e a liderança

Estilo de liderança, personalidade, inconsciente

por Ronaldo Lundgren.

A tropa é o espelho do chefe. Dizendo de outro modo: a personalidade do líder tem uma influência marcante sobre a forma que conduz seus liderados.

Quando se estuda uma organização, percebe-se que ela reúne um misto de:

  • processos “racionais”, como aqueles que regulam a sua gestão; e também
  • os desejos, as convicções, os gostos e os interesses pessoais de seus líderes.

Não podemos acreditar que uma “boa administração”, “boas decisões” ou “bons resultados” sejam necessariamente decorrências da simples aplicação de um processo.

Qualquer organização está sujeita às forças, conflitos e valores que sustentam as ações de seus dirigentes. Negar essas forças e esses valores prejudica a prática de uma boa administração.

Em que grau a personalidade da liderança influencia a administração de sua organização?

Como a personalidade do líder é moldada pelo viés do imaginário?

Imaginário

O imaginário diz respeito a um conjunto de processos mentais.

É constituído

De imagens interiores que guardamos de certas pessoas significativas.
Lembranças ou de informações conservadas em nossa memória.
Ideias, de abstrações, de construtos, de visões.

De explicações ou de racionalizações que são construídas e utilizadas, quer estejam relacionadas a informações já interiorizadas ou à realidade exterior.

O imaginário implica um trabalho (mais ou menos consciente) de transformação, de mudança e de criação. A palavra em si, através de sua conotação com imagem e imaginação, é o indicador daquilo que significa.

O imaginário é essencialmente uma realidade subjetiva.

Diz respeito, ao mesmo tempo, ao conjunto de representações que o sujeito faz ou dá à realidade subjetiva interna e à realidade objetiva externa. O imaginário serve de ligação entre a realidade interna da pessoa e a realidade externa.

O imaginário das pessoas em postos de direção sempre desempenhou um papel importante na administração das empresas. O fato de que os teóricos e praticantes da administração fazem cada vez mais uma maior referência ao conceito de “visão”, por exemplo, é um indicativo da importância que é dada ao imaginário.

Representa o elemento qualitativo mais importante daquilo que constitui a personalidade de um indivíduo.

Poder

A administração implica que a pessoa em posição de direção utilize e mobilize certas fontes de autoridade a sua disposição e, dessa forma, exerça o poder.

Esse fato tem certas repercussões não só sobre as pessoas que estão sendo dirigidas, mas também sobre os próprios dirigentes.

Apesar de a “imagem” que fazemos do poder e de seu exercício variar grandemente de uma empresa para outra e de um indivíduo para outro, essa questão do poder permanece sempre ativa no imaginário da liderança.

O poder é uma variável que perturba profundamente os seres humanos. Não é por acaso que os líderes se interessem pelo poder.

As dificuldades provocadas pelas realidades do poder são sobretudo de natureza emotiva.

Na verdade, o poder parece mais uma questão de afetividade, de desejos e de necessidades do que uma questão de conhecimentos e de inteligência. A afetividade e a inteligência não são duas dimensões independentes.

Sentimos emoções e afetos (amor e ódio) pelos objetos de conhecimento (conhece-se e compreende-se bem aquilo que se ama, se detesta ou incomoda).

O exercício do poder ativa ou reativa as fantasias mais primitivas ou arcaicas. O trabalho dos pesquisadores Kets de Vries e Miller mostrou as ligações que podem existir entre o imaginário dos administradores, a estratégia de suas organizações, as formas de organização do trabalho implantadas e a própria cultura organizacional em vigor.

O imaginário e a liderança

No quadro abaixo, é possível visualizar as ligações que os autores estabelecem entre a personalidade do administrador da cúpula, seu universo fantasioso e certas tendências observadas em sua maneira de exercer o poder.

Dentro do contexto da administração de uma organização, a maneira de exercer o poder toca principalmente em três aspectos diferentes:

  1. a orientação estratégica da empresa;
  2. a forma de estruturação a que se dá prioridade; e
  3. a cultura interna dominante.

O líder desconfiado

No caso do líder ou administrador desconfiado:

  • a fantasia subjacente consiste em sentir-se ameaçado pelos perigos exteriores;
  • a atitude básica é estar sempre pronto a atacar e a desafiar os eventuais inimigos;
  • a estratégia resume-se em estar constantemente de sobreaviso, em tentar controlar o ambiente, em estabelecer sistemas de informação e reagir às mudanças pela oposição;
  • a estrutura é geralmente centralizada no topo e a cultura interna retrata um clima de suspeita. Essa suspeita suscita por vezes uma grande coesão contra inimigos “externos”, freqüentemente caracterizados como bodes expiatórios e que se tornam os responsáveis pelas dificuldades da organização.

O meticuloso

No caso do administrador meticuloso:

  • a fantasia subjacente é aquela de querer controlar tudo o que se passa com ele mesmo e a sua volta para não ficar à mercê dos outros;
  • a estratégia consiste em controlar as operações internas de maneira cerrada, com o recurso de um planejamento muito rígido;
  • a estrutura é geralmente do tipo burocrática, os procedimentos são formais e padronizados;
  • a cultura é aquela do tipo dominação, do dever e da fé. Concentra-se em torno de temas, de crenças e de tradições. As pessoas são submetidas tanto aos preconceitos do líder, quanto as suas fixações e rituais.

Líder estrela

No caso do líder espetacular (estrela):

  • a fantasia subjacente consiste em chamar a atenção e impressionar por sua grandiosidade;
  • a estratégia é muito mais impulsiva, as aventuras arriscadas são inspiradas pela intuição;
  • a estruturação é muito rudimentar, concentrada no topo, pouco sistemática e confusa;
  • a cultura interna da empresa é aquela do espetáculo, onde se reforça o narcisismo do dirigente, através de uma atividade febril, freqüentemente para o grande descontentamento dos outros responsáveis.

Administrador deprimido

Quanto ao administrador deprimido:

  • a sua grande fantasia é feita de sentimentos de impotência, de incapacidade ou de indignidade;
  • a estratégia consiste, sobretudo, em limitar-se a um trabalho rotineiro, automático, sofrendo assim a empresa de inércia e conservadorismo;
  • a estrutura é do tipo burocrática e submetida a uma hierarquização bastante desenvolvida e desintegrada, fato que esvazia a alta administração do seu poder;
  • a cultura interna da empresa é aquela da resistência à mudança. A regulamentação serve para evitar o conflito. A organização acha-se centrada em si mesma, os acertos são destinados a preservar o domínio e o poder, determinando a inibição da ação.

O distante

Finalmente, no caso do administrador distante:

  • a principal fantasia leva-o a manter-se à distância, sendo as interações percebidas como potencialmente perigosas;
  • a estratégia é a da desorientação ficando a empresa um pouco à deriva e as negociações entre as subcoalisões restritas a pequenas mudanças.
  • a estrutura é dividida, a ausência de liderança no topo dá lugar a feudos independentes e a lutas internas de poder entre as divisões;
  • a cultura interna lembra uma assembleia política, transformando a empresa num palco de intrigas e querelas internas dentro de um clima de suspeita.

Cada uma dessas fantasias dominantes contribui para dar uma orientação, uma direção, um sentido à ação, sem anular a influência de outros fatores da situação.

Referência(s)

Laurent Lapierre – Imaginário, Administração e Liderança.

Militares apartados da sociedade [Cadê o exemplo?]

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Militares apartados da sociedade [Cadê o exemplo?]

militares apartados da sociedade

por Ronaldo Lundgren.

Em 2015, fiz uma viagem à Venezuela. Foi um período curto, de férias, acompanhado por minha esposa. Algumas coisas que vimos me marcaram bastante.

Quando falo sobre a Venezuela, são aquelas impressões que me levam a um prejulgamento do país. Vejamos:

  • as prateleiras de lojas e supermercados estavam vazias;
  • o dinheiro venezuelano não valia nada;
  • a segurança pública estava muito precária; e
  • a população via os militares apartados da sociedade, corrompidos pelo governo.

As imagens de desabastecimento, desemprego e insegurança são bastante divulgadas pela mídia. Milhões de venezuelanos já deixaram o país. O Brasil desencadeou a bem-sucedida Operação Acolhida, recebendo essas pessoas em Roraima e fazendo o trabalho de internalização delas para outros estados brasileiros.

Não é disso que quero falar.

Exército e sociedade

militares apartados da sociedade

Certo dia, tomamos um táxi e, como costumamos fazer, conversamos com o motorista. Perguntas normais, que quase todos turistas fazem:

  • que lugares deveríamos visitar para conhecer Caracas?
  • onde comprar lembranças boas e baratas?
  • quais as músicas e cantores de maior sucesso?
  • que precauções de segurança deveríamos tomar?

Durante a conversa, perguntei sobre o Exército da Venezuela. A minha intenção era perceber como uma pessoa do povo via os militares de seu país. Para minha surpresa, a resposta foi diferente daquela que costumo receber quando visitei outros lugares.

O taxista começou com a seguinte frase:

“Os militares foram comprados pelo governo. Estão todos corrompidos”.

Depois, explicou que o ex-Presidente Chavez aumentou o número de Generais nas Forças Armadas. Praticamente, todos Coronéis eram promovidos a General. Além disso, puxou os militares para vários órgãos do governo. Também para as empresas estatais.

Criou ainda diversos benefícios para os militares e seus familiares. Na Venezuela, existiam supermercados que só atendiam os militares. Prateleiras cheias. Sem faltar nada. Bem diferente dos mercados onde quase nada tinha.

No ano de 2015, o Presidente da Venezuela já era Nicolás Maduro. Segundo o motorista, os privilégios aumentaram mais ainda.

Enquanto eu ouvia o motorista, me perguntava: como os militares venezuelanos deixaram isso acontecer? Militares apartados da sociedade? Cadê o exemplo?

Voltamos ao Brasil

Participei de um almoço com empresários do Rio de Janeiro. Isto aconteceu em março de 2015. Um deles, que atuava no ramo de óleo e gás, me perguntou por que o Brasil não “virava” uma Venezuela.

Naquele ano, a Presidente Dilma acabara de ser reeleita. O seu segundo mandato não começou bem. Várias notícias destacavam o que se chamou de “fraude eleitoral”. A instabilidade política foi se agravando e culminou com o seu impeachment em agosto de 2016.

Respondi à pergunta do empresário dizendo que o Brasil não se tornaria uma Venezuela por causa das nossas Forças Armadas. Elas são um dos principais esteios da República brasileira.

Pulando para o mês de junho de 2020, outra vez me fazem a mesma pergunta de cinco anos atrás. Por que o Brasil não vira uma Venezuela? Não mais um empresário. São conhecidos, familiares e até pessoas que só tenho contato pelas redes sociais.

Ainda acredito que nossas Forças Armadas são os esteios desta nação. Porém, a imagem delas está cada vez mais associada ao governo federal. Não podemos concordar com esta associação. Ela está prejudicando a imagem e pode prejudicar o nível de credibilidade que a sociedade brasileira tem em seus militares.

Cadê o exemplo?

Por que a liderança não é uma cura milagrosa

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Por que a liderança não é uma cura milagrosa para a crise do COVID-19 (e o que pode realmente ajudar)

liderança não é uma cura milagrosa

Um psiquiatra que também é professor de comportamento organizacional observa que tempos de crise geralmente evocam imagens familiares de generais ou atletas de resistência. Em vez disso, ele argumenta, “uma crise de saúde pública não é uma guerra ou uma corrida”. Aqui está o que será necessário.

por Giampiero Petriglieri.(*)

Se ouvir mais telefonemas ou parabéns pela liderança na crise do COVID-19, ficarei doente.

E assim também muito mais pessoas, vítimas inocentes do que eu gosto de chamar de “liderismo”

uma intoxicação por liderança que nos prejudica mais do que os males que chamamos os líderes para curar.

Mas não acredite na minha palavra. Olhe para a ciência.

Pouco antes do ataque do coronavírus, uma equipe de estudiosos da Europa e dos Estados Unidos revelou as descobertas de um novo e assustador estudo.

Líder x Gerente

Kevin Kniffin, Jim Detert e Hannes Leroy estavam curiosos sobre a popularidade de uma dicotomia simplista que sugere que “líderes” são diferentes de “gerentes”.

Os líderes inflamam a imaginação das pessoas e as mobilizam com uma visão convincente. Eles inspiram.

Os gerentes se preocupam com números, mantêm processos e mantêm as luzes acesas. Eles controlam.

Aqueles que empregam esse contraste se apressam em acrescentar que precisamos de ambos. Mas ninguém ama líderes e gerentes da mesma forma.

Por meio de uma série de pesquisas e experimentos realizados, o estudo mostrou que a distinção é muito mais do que um tópico familiar para as revistas de administração.

As pessoas pesquisadas acreditavam que liderança e gerenciamento são realmente atividades diferentes. Elas acreditam que o que os “líderes” fazem é mais valioso. Essa crença afetou suas atitudes e escolhas.

Os participantes do estudo preferiram ser considerados um líder, e não como um gerente.

Os autores então apresentaram um cenário no qual eles tiveram que escolher entre dois candidatos para administrar uma organização que exigia explicitamente os atributos de um gerente típico.

A maioria escolheu o líder comovente sobre o gerente de mãos firmes. Essa preferência era ainda mais forte quando as pessoas estavam ansiosas e tinham que decidir às pressas.

Angústia e LIDERISMO

Essas descobertas fornecem evidências empíricas para as teorias psicanalíticas existentes há mais de um século. Quanto mais angustiados estamos, mais fanáticos são os líderes que escolhemos.

É um impulso que alimenta um genuíno culto à liderança – liderismo – e sustenta um complexo industrial de liderança global. Ambos se apoiam na crença, ou mais precisamente na ideologia, de que a liderança é a base do sucesso na carreira e a cura para todos os males sociais. Sem ela, estamos condenados.

Todos os dias me lembro desse estudo desde o início da crise do COVID-19.

Administração humana

Como todas as outras crises, ele colocou os holofotes sobre os líderes de todos os níveis, forçando fornecedores e consumidores de liderança à superação.

Almejamos e criticamos os discursos e escolhas dos líderes de países em locais públicos e em conversas privadas.

Invocamos imagens familiares de liderança em crise – o general, o atleta de resistência, o profeta previdente.

Mas uma crise de saúde pública não é uma guerra ou uma corrida.

Nem é preciso muita visão.

É preciso uma pesquisa sólida, organização detalhada e cuidados constantes. Em outras palavras, o material da administração competente e humana.

Não é uma crise da qual seremos liderados. É uma crise pela qual precisamos lidar, dia após dia.

A crise também revela que o líder não é apenas enganador, como uma cura com placebo. Pode ser prejudicial. E isso prejudica aqueles que prometem liderança tanto quanto prejudica aqueles que a desejam.

Liderismo

O liderismo prejudica promovendo duas ideias.

  • A primeira é que a liderança é uma influência efetiva. Ou, de outra forma, se você conseguir o que quer, possivelmente em grande estilo, então você é um líder e merece estar no comando. Isso apenas alimenta o narcisismo.
  • A segunda é que os líderes perturbam as instituições. Isso moraliza a ruptura, mesmo quando vale a pena preservar as instituições.

Líderismo é o fio que une um presidente dos EUA que desafia a ciência. Que pede protestos armados contra governadores de estado junto com titãs da tecnologia cujos algoritmos tornam o taylorismo grande novamente.

Os grandes persuasores e os disruptores globais são caricaturas das duas ideias sobre as quais repousa o líder.

Ambos são encarnações de uma ideologia que permite e celebra revolucionários de elite que chamam a atenção, mesmo quando suas “revoluções” são, em última análise, anti-sociais.

É quando o efeito final do trabalho desses líderes empobrece as pessoas e enfraquece as instituições. Alimentando a ansiedade que apenas gera demanda por mais liderança, em um ciclo que funciona como uma rede de proteção.

Fechando fronteiras ou lançando aplicativos de rastreamento, os mesmos líderes representam salvadores, resgatando-nos das ameaças às quais eles ignoraram, demitiram ou expuseram as pessoas. (A falta de preparação e organização são características-chave do liderismo – não falhas pessoais. Eles tornam os líderes reais mais necessários.)

Toxicidade do líder

Visto dessa maneira, nossa preferência por líderes sobre gerentes não é apenas equivocada. É conivente.

Ela sustenta o poder do liderismo e daqueles que se beneficiam da promoção incansável da liderança como uma cura milagrosa.

Esse poder se baseia na diminuição e desumanização do gerenciamento, reduzindo-o a uma empresa paralela, uma atividade mecânica que algoritmos dóceis farão melhor em breve.

Está na hora de abrirmos os olhos para a toxicidade do líder e os danos que ele causa.

É tempo de começarmos a colocar menos esperança na liderança e mais humanidade na administração.

Quando o fizermos, podemos perceber que um bom gerenciamento não é apenas o que mais precisamos nos próximos dias e meses. É o único antídoto ao caos e à ansiedade que alimenta o liderismo. É a base para o tipo de liderança que não precisa de uma ameaça para permanecer no comando.

Liderismo perverte liderança.

Ele nega a responsabilidade dos líderes de manter e influenciar as pessoas e de fortalecer e interromper instituições.

Exigir uma gestão mais humana e confiar menos na liderança, portanto, pode não apenas nos manter mais seguros em uma crise de saúde.

Isso também pode nos aproximar do que precisamos acima de tudo e ainda assim nos iludir. Ou seja, gerentes competentes encarregados de liderar e nos libertar quando o fizerem.

Referência(s)

Giampiero Petriglieri – é professor associado de comportamento organizacional no Instituto Europeu de Administração de Empresas (INSEAD).

Princípios de liderança ética

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Princípios de liderança ética

Princípios de liderança ética

Northouse listou cinco princípios de liderança ética. Na verdade, as origens desses pode ser rastreada até Aristóteles.

Esses princípios fornecem uma base para o desenvolvimento de
boa liderança ética.

De acordo com esses princípios, os líderes éticos

  • respeitam os outros
  • servem aos outros
  • são justos e honestos e
  • constroem comunidade.

Para ser um líder ético, devemos ser sensíveis às necessidades dos outros. Trate as pessoas de maneira justa e cuide de cada uma delas.

1. Líderes éticos respeitam os outros

Immanuel Kant argumenta que é nosso dever tratar os outros com respeito. Deve-se tratar as pessoas como fins em si e nunca como meios para um fim.

Beauchamp e Bowie (1988) apontaram que

“as pessoas devem ser tratadas como tendo seus objetivos estabelecidos de forma autônoma e nunca devem ser tratadas apenas como um meio para atingir os objetivos de outra pessoa”.

Líderes que respeitam também permitem que os outros sejam eles mesmos. E valorizam as diferenças individuais (Kitchener, 1984).

Respeito significa dar crédito às idéias dos outros. Significa ouvir atentamente seus subordinados.

Um líder deve estimular os seguidores a tomar consciência de suas próprias necessidades, valores e propósitos.

Quando um líder demonstra respeito, os subordinados se sentem competentes em relação ao seu trabalho.

2. Líderes éticos servem a outros

Altruísmo. Isso se baseia na preocupação com os outros.

Como exemplo, temos a orientação, capacitação, comportamentos e formação de equipes.

Senge sustentou que uma das tarefas importantes dos líderes nas organizações de aprendizagem é ser um mordomo (servo) da visão dentro da organização.

Ele destaca a importância de não ser egocêntrico, mas de integrar a si mesmo ou a visão à visão da organização.

3. Líderes éticos são justos

A justiça exige que os líderes coloquem essa questão exatamente no centro de suas decisões.

Ninguém deve ser tratado de maneira diferente, a menos que sua situação específica exija. Se for o caso, as regras para o tratamento diferenciado devem ser esclarecidas.

Bons treinadores são aqueles que nunca têm favoritos e aqueles que fazem questão de jogar com todos da equipe.

A regra de ouro (Rawls, 1971) é “Fazer aos outros o que você gostaria que eles fizessem a você”.

Os princípios da justiça distributiva incluem:
i. Para cada pessoa, e em partes iguais
ii. De acordo com as necessidades individuais
iii. De acordo com os direitos dessa pessoa
iv. De acordo com os esforços individuais
v. De acordo com a contribuição da sociedade
vi. De acordo com o mérito.

4. Líderes éticos são honestos

Ser honesto não é apenas dizer a verdade. Tem a ver com ser aberto com os outros, representando a realidade o mais completamente possível.

É claro que há momentos em que dizer a verdade completa pode ser destrutivo e contraproducente. O desafio é encontrar um equilíbrio.

É importante que os líderes sejam autênticos, mas sensíveis às atitudes e sentimentos dos outros.

Dala Costa (1998) fez uma observação no livro Imperativo Ético:

“Não prometa o que você não pode cumprir. Não deturpe. Não se esconda atrás de evasões falsificadas. Não suprima obrigações. Não evite a prestação de contas. Não aceite a pressão da sobrevivência dos mais aptos”.

5. Líderes éticos constroem comunidade

Liderança é frequentemente definida como o “processo de influenciar outras pessoas a alcançar um objetivo comum ou comunitário”.

Essa definição tem uma clara dimensão ética. O objetivo comum implica que líderes e seguidores concordem com as direções do grupo.

Transformação autêntica significa que um líder não pode impor sua vontade a outro. Eles precisam procurar metas que sejam compatíveis com todos.

A liderança ética exige atenção às virtudes cívicas (Rost, 1991). Isso significa que líderes e seguidores precisam atender aos objetivos da comunidade e não apenas aos objetivos mutuamente determinados.

Talvez o mais importante seja perceber que a liderança envolve valores. Não se pode ser um líder sem estar ciente e preocupado com os próprios valores.

Podemos dizer também que, em vez de dizer às pessoas o que fazer, devemos dizer a elas o que ser e ajudá-las a se tornarem mais virtuosas.
Quando praticados ao longo do tempo, bons valores se tornam habituais e fazem parte das próprias pessoas.

Fortalezas

Fornece alguma orientação sobre como pensar sobre liderança ética e como praticá-la.

Nos lembra que a liderança é um processo moral. Além da teoria transformacional de Burns, nenhuma outra teoria considerou ou destacou a ética.

Descreve alguns princípios básicos que podemos usar no desenvolvimento da liderança ética do mundo real. Essa ética está presente há mais de 2000 anos.

Fraquezas

Ainda está em um estágio inicial de desenvolvimento. Falta um corpo forte de pesquisa tradicional.

Esta área de pesquisa baseia-se na escrita de algumas pessoas, cujo trabalho tem sido principalmente descritivo e anedótico.

Instrumento de liderança

Craig e Gustafson (1998) desenvolveram a Escala de Integridade Percebida do Líder (PLIS). É baseada na teoria ética utilitarista. Ele avalia a ética dos líderes medindo o grau em que os subordinados os vêem agindo de maneira a produzir o maior bem para o maior número de pessoas.

Referência(s)

Hazem Abourous – Principles of Ethical Leadership.

5 pontos para entender o pensamento de Maquiavel

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5 pontos para entender o pensamento de Maquiavel

pensamento de maquiavel

O filósofo italiano Nicolau Maquiavel revolucionou o pensamento da ciência política ao buscar entendê-la como realmente é

por Marília Marasciulo(*).

Nascido em Florença no dia 3 de maio de 1469, o filósofo Nicolau Maquiavel ficou conhecido principalmente por descrever as dinâmicas do poder.

Em vez de formular teorias sobre como o estado ou o governante ideal deveria ser, dedicou-se a dissecar a realidade.

Ao fazê-lo, há quem diga que criou um manual com estratégias e métodos sobre como os governantes deveriam se comportar para manter e expandir o poder.

Mas há também quem considere que ele, na realidade, alertou o povo sobre os perigos da tirania.

Atualmente, o mais aceito é que as reflexões de Maquiavel formaram as bases do pensamento realista da ciência política moderna. A imoralidade atribuída a elas na verdade provém de uma interpretação descontextualizada.

Mesmo assim, o termo “maquiavélico” se tornou um adjetivo usado para qualificar pessoas sem escrúpulos, traiçoeiras e sem respeito pelas leis morais.

Entenda melhor o pensamento de Maquiavel em 5 pontos:

1. Os fins justificam os meios

À primeira vista, a frase erroneamente atribuída a Maquiavel (ela não aparece em O Príncipe e em nenhum outro texto do filósofo) é a que melhor parece resumir seus pensamentos.

Afinal, em sua obra mais conhecida o filósofo dissecou a política sem escrúpulos, mostrando que o que a move é a luta pela conquista e manutenção do poder.

Não importa se para isso for necessário romper com valores morais impostos pela Igreja e pela sociedade, que não deveriam restringir a ação do rei ou do governante.

O que ele defendida, na realidade, é que na política a ética é utilitária e a moralidade deveria ser medida com base em atos que sejam úteis à coletividade, mesmo que com isso acabe ferindo valores individuais.

2. Virtude é mais importante que sorte

Um dos pontos mais centrais do pensamento de Maquiavel é a dicotomia entre virtude e sorte, ou “fortuna”.

Um príncipe, ou governante, virtuoso é aquele que não necessariamente é pérfido, mas sabe conquistar seus favores para manter o poder e expandir o domínio sem depender do acaso.

Na visão o filósofo, ser virtuoso é saber o momento certo de agir e de não fazer nada, sem deixar margem para a fortuna. Algumas interpretações enxergaram isso como ser diabólico ou ardiloso.

3. Crueldade bem usada

Sobrepor a virtude à sorte pode significar também ter sabedoria para ser mau quando necessário:

Maquiavel defendia que, para salvar o Estado, um governante deveria saber “não ser bom”, mentindo ou parecendo piedoso se a situação exigisse, de modo a manter a segurança e o bem-estar de seu povo.

A crueldade, nesses casos, seria justificável e bem usada.

4. É preferível ser temido que amado

O amor é um sentimento inconstante, visto que as pessoas são naturalmente egoístas e podem alterar sua lealdade quando bem entenderem.

Ou, nas palavras do próprio Maquiavel, o amor é mantido por vínculos de gratidão que se rompem quando deixam de ser necessários.

Já o temor em ser castigado não pode ser ignorado com tanta facilidade e, portanto, não falha.

5. Razão de Estado

Todas as observações de Maquiavel tinham, no fundo, a intenção de mostrar que o objetivo da política era manter a estabilidade social e do governo a todo custo.

Cabe lembrar que o contexto em que vivia era de guerras e disputas, em uma Itália fragmentada e com o poder muito ditado pela Igreja.

Referência(s)

Marília Marasciulo – Este artigo foi publicado na Revista Galileu.

Liderança Compartilhada em Equipes de Trabalho

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Liderança Compartilhada em Equipes de Trabalho

liderança compartilhada

O paradigma dominante para descrever a liderança da equipe tem sido uma perspectiva centrada no líder, que enfatiza os comportamentos e as características pessoais dos líderes individuais (Bass, 1990).

No entanto, estão surgindo novos modelos de liderança centrados em seguidores que desafiam essa visão (Meindl, 1990; Pastor, Meindl e Mayo, 2001).

A perspectiva de liderança compartilhada contribui para essa nova tendência, oferecendo uma alternativa à perspectiva tradicional de liderança vertical.

Enquanto os modelos verticais de liderança consideram a liderança como emanando apenas do líder, a abordagem de liderança compartilhada considera o papel da influência mútua entre os membros da equipe como outra fonte de liderança para o grupo (Pearce e Sims 2001b; Perry, Pearce e Sims, 1999 ).

Os primeiros estudos de liderança compartilhada mostram que as dimensões tradicionais da liderança vertical também se aplicam a modelos de liderança compartilhada.

Alguns problemas são levantados em relação às propriedades gerais da equipe, como, por exemplo:

  • como as funções de liderança são distribuídas na equipe?
  • eles são distribuídos igualmente entre todos os membros do grupo?
  • podemos identificar subgrupos da equipe especializados em funções específicas de liderança?

Essa mudança na conceitualização da liderança de uma única pessoa para um modelo de equipe exige novos conceitos e métodos para capturar a natureza e a estrutura da liderança compartilhada no nível das equipes como um todo.

Yukl (1998) afirma que

“visualizar a liderança em termos de processos de influência recíproca e recursiva entre várias partes em um contexto de sistemas é muito diferente de estudar os efeitos unidirecionais de um único líder nos subordinados”.

Conceito de liderança compartilhada

É um processo de influência mútua, simultânea e contínua que ocorre dentro de uma equipe. Caracteriza-se pela emergência em série de líderes formais e informais (PEARCE, 2004).

Para Pearce e Conger (Shared Leadership, 2003), a liderança compartilhada é

um processo de influência dinâmica interativa entre os indivíduos em grupos para os quais o objetivo é levar o outro para a realização de objetivos do grupo, ou da organização, ou de ambos.

Esse processo envolve muitas vezes influência entre os pares (lateral) e em outras vezes envolve influência hierárquica ascendente ou descendente (BOLDEN, 2011).

Ensley et al. (2006) conceituam liderança compartilhada em comparação com a liderança vertical, em que esta é exercida por um líder nomeado e formal, e aquela é uma forma de liderança distribuída que se origina dentro de uma equipe.

A liderança vertical pode ser vista como uma influência sobre os processos da equipe.

Em contraste, a liderança compartilhada é um processo de equipe, onde a liderança é realizada pela equipe como um todo, e não apenas por um único indivíduo designado.

A liderança vertical é dependente da sabedoria de um líder individual. A liderança compartilhada se desdobra a partir do conhecimento de um coletivo (ENSLEY et al., 2006).

Difere de trabalho em equipe porque a liderança compartilhada busca a distribuição de influência e responsabilidade entre os membros, enquanto o trabalho em equipe se refere a um conjunto de ações orientadas de forma cooperativa.

Liderança vertical x Liderança compartilhada

  • Qual é a relação entre liderança vertical e compartilhada?
  • A liderança vertical e compartilhada substitui uma à outra?
  • Elas são complementares?
  • Ou são sistemas redundantes?
  • Como as várias formas de liderança vertical afetam o surgimento e o desenvolvimento de liderança compartilhada entre os membros da equipe

Algum grau de liderança vertical em combinação com liderança compartilhada pode ser fundamental para a eficácia das equipes de projeto que trabalham apenas por um tempo limitado para produzir resultados únicos.

Por um lado, as equipes de projeto geralmente trabalham em tarefas novas e complexas que exigem uma contribuição intensa de especialistas que muitas vezes são novos na equipe.

Consequentemente, um fator chave na eficácia das equipes de projeto é a capacidade dos membros de se familiarizarem rapidamente com a tarefa em questão e entre si.

Assim, um certo grau de liderança vertical pode ser muito eficaz para iniciar a equipe.

As equipes do projeto precisam de orientações e prazos claros. Caso contrário, correm o risco de gastar muito tempo socializando ou discutindo sobre questões sem importância (Hackman, 1990). É importante, então, que o objetivo geral da equipe seja claro desde o início.

Por outro lado, a liderança compartilhada pode ser muito eficaz para essas equipes, na tentativa de integração social e familiaridade.

Aumentar as interações entre os membros da equipe fornecerá mais informações sobre a tarefa e sobre as áreas de especialização dos membros da equipe.

Além disso, a liderança compartilhada pode ser uma maneira de aumentar a legitimidade do processo de tomada de decisão, aumentando a participação de todos os membros da equipe.

Outras considerações

Tradicionalmente, as organizações têm investido em um modelo heroico de líder, a fim de extrair resultados de seus empregados de forma individual (HOCK & DULEBOHN, 2013).

Porém, torna-se cada vez mais difícil para qualquer pessoa ser um especialista em todos os aspectos do trabalho que precisa ser feito.

Esta complexidade coloca em destaque o trabalho em equipe. Principalmente, quando exige que a criatividade não seja exclusividade de uma só pessoa.

Neste contexto, sugere-se a adoção de um estilo de liderança difuso, em que a liderança possui uma abordagem em nível de grupo, ao invés de categoria individual (PEARCE & SIMS, 2002).

Este é o caso da liderança compartilhada, onde todos os membros da equipe estão totalmente engajados na liderança do grupo. Que implica no processo de influência mútua dentro da equipe, cujo membro leva o outro em direção ao cumprimento de objetivos (SIVASUBRAMARIUM, MURRY, AVOLIO & JUNG, 2002).

Por meio dessa liderança, as organizações criariam mais oportunidades de obter uma vantagem competitiva no mercado através da adequada realização de tarefas complexas, com abertura à influência recíproca dos membros da equipe e o compartilhamento das informações (CARSON et al., 2007).

Referência(s)

Juan Carlos Pastor e Margarita Mayo: Shared Leadership In Work Teams: A Social Network Approach

Helen Fischer Günther; Cristiano José Castro de Almeida Cunha; Murialdo Loch; Rudolf Fischer Günther. DISTINÇÕES ENTRE LIDERANÇA COMPARTILHADA E DISTRIBUÍDA.

Leandro Maia Gonçalves – Liderança compartilhada: superando a complexidade e criando inovação.

Mas, em que consiste então a liderança?

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Mas, em que consiste então a liderança?

em que consiste então a liderança

Quando o trabalho de um homem se torna um padrão para todo mundo, se torna também um alvo para as arremetidas dos invejosos.

por Napoleon Hill (*).

Em seu livro A Lei do Triunfo, Napoleon Hill transcreve o discurso do Major Bach para os jovens oficiais que terminavam sua formação acadêmica.

Os princípios sobre os quais é baseado o discurso do Major Bach se aplicam à liderança, no comércio, indústria e finanças, com a mesma eficiência de que deram prova nos assuntos militares.

O Major Bach disse o seguinte:

Dentro de algum tempo, cada um de vós dirigirá a vida de um certo número de homens.

Terá sob a sua responsabilidade cidadãos leais, porém sem treinamento, os quais esperarão de vós instrução e comando.

A vossa palavra será lei para eles.

Todas as vossas observações serão lembradas, e as vossas maneiras imitadas, desde a roupa até a maneira de comandar.

Quando vos reunirdes à vossa unidade, encontrareis um corpo de homens de boa vontade que não exigirão de vós senão qualidades que lhes inspirem respeito, lealdade e obediência.

Estão inteiramente prontos e ansiosos para seguir-vos, enquanto puderdes convencê-los de que possuís essas qualidades. Quando se convencerem de que as não possuís, podeis estar certos de que a vossa utilidade chegou a um fim.

Líderes e seguidores

No que se refere à sociedade, o mundo pode ser dividido em líderes e seguidores.

Todas as profissões, bem como o mundo financeiro, têm os seus líderes.

Em todas essas lideranças, é difícil, se não impossível, separar do elemento de puro desinteresse o elemento egoísta de ganhos ou vantagens pessoais. E se não se fizer essa separação, qualquer espécie de liderança perde o seu valor.

É apenas no serviço militar, onde os homens consentem livremente em sacrificar a vida por uma fé, onde aceitam sofrer e morrer para corrigir ou evitar um mal, que podemos compreender o sentido de liderança, na sua acepção mais elevada e desinteressada.

Assim, quando falo em liderança, quero dizer liderança militar.

Dentro de poucos dias, muitos de vós serão comissionados como oficiais.

Mas essas comissões não vos farão líderes.

Passareis a ser simplesmente oficiais.

Mas ficareis em condições de vos tornardes líderes, se possuirdes os atributos necessários para isso. Porém, precisareis comportar-vos bem, não somente em relação aos vossos superiores como também aos que estão abaixo de vós.

“Os soldados devem seguir e seguirão, nas batalhas, os simples oficiais, mas a força que os impele não é o entusiasmo e sim a disciplina”.

Esses soldados obedecerão à risca as ordens do oficial em comando.

Porém, nada sabem sobre dedicação ao comandante. Ou sobre o espírito de sacrifício e de entusiasmo que zomba do perigo e da segurança pessoal. Caminham porque são impelidos pela razão e pelo treinamento que receberam.

Os grandes feitos militares não são conseguidos por soldados passivos e indiferentes. Eles não vão muito longe, e param, logo que encontram uma oportunidade.

Em que consiste então a liderança?

A liderança não somente exige, como também recebe obediência, lealdade voluntária, sem hesitação ou desfalecimento.

Vós vos perguntareis:

  • Mas, em que consiste então a liderança?
  • Que devo fazer para tornar-me um líder?
  • Quais são os atributos da liderança, e como cultivá-los?

A liderança é um composto de várias qualidades.

As qualidades mais importantes que compõem a liderança são:

  1. a confiança em si mesmo;
  2. a ascendência moral;
  3. o espírito de sacrifício;
  4. o sentimento de paternidade;
  5. o sentimento de justiça;
  6. a iniciativa;
  7. a decisão;
  8. a dignidade; e
  9. a coragem.

A confiança

A confiança em si mesmo resulta,

  • primeiro, do conhecimento exato;
  • em seguida, da capacidade para ministrar aos outros esses conhecimentos.

Tudo isso dá firmeza a um oficial. Para conduzir, é preciso saber.

Podeis algumas vezes enganar os vossos soldados, mas não podereis fazer isso sempre.

CONHECIMENTO

Os soldados não têm confiança num oficial que não conheça inteiramente a sua profissão; ele precisa pois conhecê-la a fundo.

Assim, se dá mostras de não conhecer o seu ofício, torna-se uma pessoa vulgar para o soldado, que diz consigo mesmo:

—Ora, ele sabe tanto quanto eu.

Por conseguinte, passará por cima das ordens recebidas.

Nada há que substitua o conhecimento exato.

Deveis pois adquirir tanto conhecimento quanto possível, a fim de que estejais sempre prontos para responder as perguntas dos vossos soldados e até mesmo dos vossos colegas oficiais.

CAPACIDADE DE EXPRESSÃO

Um oficial precisa não somente saber, como também expressar o que sabe numa linguagem interessante e segura. Deve aprender a permanecer firme e falar desembaraçadamente.

Contaram-me que nos campos de treinamento da Inglaterra, os oficiais estudantes têm o dever de fazer palestras de dez minutos sobre qualquer assunto que escolham. É essa uma excelente prática.

Para falar claramente, é preciso pensar com clareza. O pensamento claro e lógico expressa-se em ordens definidas, positivas.

Ascendência moral

A confiança em si mesmo é o resultado dos conhecimentos mais vastos do oficial. A ascendência moral sobre o soldado é baseada na crença de que é ele o homem que serve.

Para conquistar e manter essa ascendência, deveis ter autocontrole, vitalidade física, resistência e força moral.

Autocontrole

Deveis ter tanto autodomínio que, mesmo que numa batalha estejais apavorados, jamais mostrareis o menor indício de medo.

Porque, basta um movimento apressado, um tremor das mãos, uma mudança de expressão ou uma ordem apressada, logo retirada, para indicar a vossa condição mental, e isso refletirá em alto grau sobre os vossos homens.

Numa guarnição ou campo, surgirão muitas ocasiões para pôr à prova a vossa têmpera e destruir a brandura da vossa disposição.

Neste caso, deveis afastar-vos porque, sob o domínio da cólera, os homens às vezes fazem coisas de que invariavelmente se arrependem depois.

Um oficial nunca deve desculpar-se perante os seus homens. Também, um oficial nunca se deve tornar culpado de atos pelos quais o seu senso de justiça lhe diga que deve pedir desculpas.

Vigor físico e resistência

Outro elemento para a conquista da ascendência moral é uma vitalidade e resistência física suficientes para suportar as provações às quais vós e os vossos homens estais sujeitos.

E um espírito indomável, que não somente vos torne aptos para aceitá-las com alegria, como também para não lhes dar grande importância.

Subestimando as dificuldades, fazendo pouco caso das provações, ajudareis a vossa vitalidade a construir, dentro da vossa organização, um espírito cujo valor, nos tempos de provações, será inestimável.

Força moral

A força moral é o terceiro elemento para conquistar a ascendência moral. Para exercer a força moral, precisareis ter uma vida limpa.

É preciso ter uma mentalidade bastante forte para ver o que está direito, e querer o que está direito.

Sede um exemplo para os vossos homens.

Um oficial pode ser uma força benéfica ou uma força malévola.

Não façais prédicas aos vossos homens, o que seria pior do que inútil. Vivei -vós mesmos – o gênero de vida que desejais vê-los levar e ficareis surpreendidos do grande número que seguirá o vosso exemplo.

Um comandante leviano, blasfemo e vulgar, descuidado da sua aparência pessoal refletirá, no seu regimento, esses mesmos defeitos.

Lembrai-vos do que vos digo:

o vosso regimento será um reflexo de vós mesmos.

Espírito de sacrifício

O espírito de sacrifício é essencial para a liderança.

Tereis de sacrificar-vos todo o tempo. Tereis de dar muito de vós, fisicamente, durante longas horas.

O mais árduo trabalho e a maior responsabilidade são a partilha do comandante. É ele o primeiro a levantar-se pela manhã e o último a ir para a cama, à noite. Trabalha enquanto os outros dormem.

Sentimento de paternidade

Tereis de mostrar simpatia e compreensão pelas dificuldades dos homens sob as vossas ordens.

Um deles teve a infelicidade de perder a mãe, outro perdeu tudo o que tinha, numa falência de banco? Talvez precisem de auxilio, porém mais do que tudo, desejam simpatia.

Não cometais o erro de afastar esses homens, dizendo que tendes também as vossas dificuldades, porque, de cada vez que fizerdes, arrancareis uma pedra do alicerce da vossa casa.

Alicerces

Os vossos soldados são os alicerces. O vosso edifício de liderança se desmoronará ante os vossos olhos, se não repousar seguramente sobre alicerces.

Finalmente, dareis aos vossos homens os vossos parcos recursos financeiros. Gastareis freqüentemente do vosso bolso para conservar a saúde e o bem-estar dos vossos homens e assisti-los nas suas dificuldades. Geralmente, o vosso dinheiro será restituído, mas, freqüentemente, havereis de perdê-lo.

Mesmo assim, porém, vale a pena perdê-lo. Quando digo que o sentimento paternal é essencial para a liderança, emprego o termo no melhor sentido.

Não me refiro agora a essa forma de sentimento paterno que tira aos homens a iniciativa, a autoconfiança, e o auto-respeito.

Conforto e bem-estar

Refiro-me ao paternalismo que se manifesta num cuidado atento pelo conforto e bem-estar dos que estão a vosso cargo.

Os soldados se parecem com as crianças.

Deveis prover a que tenham abrigo, alimento roupas. Da melhor maneira que puderdes.

Deveis prover a que tenham alimento e cama, antes mesmo de pensardes nas vossas próprias necessidades. Sejais muito mais solícito pelo seu conforto do que pelo vosso. Deveis cuidar da sua saúde, e conservar a sua força, não exigindo deles fadigas desnecessárias ou trabalho inútil.

Fazendo isso, estais insuflando vida no que, de outra maneira, seria uma simples máquina. Estais criando, na vossa organização, uma alma que vos responderá como se fosse um único homem. E isso é espírito.

E quando a vossa organização tiver tal espírito, podereis despertar uma manhã e descobrir o reverso da medalha.

Por sua vez, os vossos soldados passarão a cuidar de vós, sem que seja necessária a menor sugestão da vossa parte. Vereis que a vossa tenda é erguida sem demora. Que a melhor cama é trazida para ela, que de qualquer fonte misteriosa apareceram dois ovos para a vossa ceia, quando ninguém mais os tem, que os vossos cavalos são tratados com um cuidado especial, que tereis adivinhados os vossos desejos, que cada homem está no seu posto. E, finalmente, vencestes.

Sentimento de justiça

O oficial não pode tratar a todos os homens da mesma maneira.

Um castigo que um soldado receberia com um simples encolher de ombros é uma angústia mortal para outro.

Um comandante de companhia, que por uma determinada ofensa tem um castigo ‘padrão’ que se aplica a todos, ou é muito indolente ou muito estúpido para estudar a personalidade dos seus homens. Neste caso, a sua justiça é certamente cega.

Estudai os vossos homens com o mesmo cuidado com que um cirurgião estuda um caso difícil. E quando estiverdes certos do diagnóstico, então aplicai o remédio.

E lembrai-vos de que aplicais o remédio para efetuar uma cura, e não apenas para fazer sofrer.

Será talvez necessário cortar profundamente. Mas quando estiverdes seguros quanto ao diagnóstico, não vos afasteis do vosso propósito, por qualquer simpatia mal-entendida pelo paciente.

Elogio

Lado a lado com a justiça no castigo, deve andar também a justiça no elogio.

Assim, quando um dos vossos homens tiver realizado um trabalho digno de crédito, o oficial deve providenciar para que ele receba a justa recompensa.

Nunca deve tentar arrebatar-lhe o feito e ganhar os elogios para si.

Poderá fazer isso, mas neste caso, já não terá a lealdade e o respeito dos seus homens. Cedo ou tarde, os seus irmãos de armas, os oficiais, virão a saber do fato e o evitarão como a um leproso.

Na guerra há glória bastante para todos.

Dai aos vossos homens o que eles merecerem. Aquele que toma sempre e nunca dá, não é um líder, e sim um parasita.

Há ainda outra espécie de justiça: a que impede um oficial de abusar dos privilégios do seu posto.

Quando exigirdes respeito dos vossos soldados, deveis ter consciência de que os tratais com igual respeito.

Construí a coragem e o respeito próprio dos vossos homens. Nunca tenteis rebaixá-los.

Um oficial que se mostra insolente e insulta os seus soldados comporta-se como um covarde.

Amarra um homem a uma árvore com as cordas da disciplina e bate-lhe no rosto, pois sabe que ele não pode reagir.

A consideração, a cortesia e o respeito mostrados pelos oficiais em relação aos soldados não é de modo algum incompatível com a disciplina. Fazem parte da disciplina.

Iniciativa

Sem iniciativa e decisão, nenhum homem deve esperar ser um condutor de homens.

Nas manobras, quando surge uma emergência, vereis frequentemente certos homens darem calmamente ordens apressadas que mais tarde, a uma análise, se mostram não ser exatamente o que se deveria ter feito. Vereis que outros, numa emergência, ficam desorientados. O seu cérebro recusa trabalhar: dão uma ordem apressada; retiram-na; dão logo outra, que retiram também; em suma, mostram todos os indícios de desorientação.

Olhando para um homem, podeis dizer:—Esse homem é um gênio. Não teve tempo para pensar nisto. Age por intuição.

Nada disso. O gênio é apenas a capacidade de se aplicar sem esmorecimento num trabalho.

O homem que está pronto é o homem que se preparou.

Estudou de antemão as possíveis situações que podem surgir. Fez planos aproximados para fazer face a tais situações. E quando aparece uma emergência, está pronto para ir ao encontro dela.

Deve ter apreensão mental suficiente para apreciar o problema que enfrenta e o poder de rápido raciocínio para determinar quais as mudanças necessárias para o plano já formulado.

Decisão

Deve ter também decisão para ordenar a sua execução, e manter essas ordens.

Qualquer ordem razoável, numa emergência, é melhor do que nenhuma ordem.

A emergência surgiu. É preciso enfrentá-la. É melhor fazer alguma coisa, mesmo que seja errada, do que procurar em torno, procurando a solução acertada e acabar por nada fazer.

E uma vez tomada a decisão, apegar-se a ela. Não vacilar. Os homens não têm confiança num oficial que não sabe como decidir.

Uma vez ou outra, podereis ser chamados a enfrentar uma situação que nenhuma criatura humana podia prever: o treinamento mental que tiverdes adquirido vos tornará aptos para agir com prontidão e calma.

Deveis agir freqüentemente sem esperar ordem das autoridades mais elevadas. O tempo não permitirá às vezes esperar por elas.

É aqui que sobrevém a importância que há em estudar o trabalho dos oficiais vossos superiores. Se tendes compreensão da situação e podeis formar uma ideia do plano geral dos vossos superiores, essa capacidade junto com o treinamento anterior, em casos de emergência vos tornará aptos para dar as ordens necessárias, sem demora.

Dignidade

O elemento de dignidade pessoal é importante na liderança militar.

Sede amigos dos vossos homens, mas não vos torneis íntimos com eles.

Vossos homens devem respeitar-vos e não temer-vos. Se os homens pretenderem ter muita familiaridade convosco a culpa é vossa e não deles. São as vossas ações que os encorajam a isso.

E, acima de tudo, não vos rebaixeis pedindo a sua amizade ou os seus favores. Eles vos desprezarão.

Se assim fizer sois dignos da sua lealdade, respeito e devoção, decerto tereis tudo isso, sem precisar pedir. E se não sois, nada vos conquistará isso.

É extremamente difícil para um oficial mostrar dignidade quando está com um uniforme sujo, manchado, e uma barba de três dias.

Podem surgir ocasiões em que, inevitávelmente, o vosso uniforme estará sujo e a vossa barba por fazer. Mas então, todos os vossos homens terão esse aspecto, que em tais ocasiões é perfeitamente justificado.

De fato, seria um erro que o oficial se mostrasse então asseado: os soldados pensariam que ele não cumpria o seu dever. Porém, logo que tenha passado essa ocasião, dai o exemplo de asseio pessoal.

Coragem moral

Agora mencionarei a coragem.

A coragem moral é tão necessária como a coragem mental—essa espécie de coragem moral que nos torna aptos para manter sem hesitação uma determinada espécie de ação que o nosso raciocínio indicou como a mais adequada, para assegurar os resultados desejados.

Verificareis muitas vezes, especialmente na ação, que depois de ter dado as vossas ordens para que seja feita uma determinada coisa, vos sentireis assaltados de dúvidas.

Encontrareis ou pensareis encontrar outros meios melhores para alcançar o objetivo procurado.

Sereis fortemente tentados a substituir por outras as ordens dadas. Mas não deveis fazer tal, enquanto não se tiver tornado manifestamente claro que as primeiras ordens, eram de todo erradas, porque se o fizerdes, vos sentireis novamente assaltado de dúvidas quanto à eficiência das vossas segundas ordens.

Ordem e contra-ordem

De cada vez que mudardes de decisão sem uma razão evidente, enfraqueceis a vossa autoridade e prejudicais a confiança dos vossos homens.

Tende a coragem moral de: manter as ordens dadas e fazer com que sejam efetuadas.

A coragem moral exige ainda que assumais a responsabilidade dos vossos próprios atos.

Se os vossos subordinados cumprirem fielmente as vossas ordens e se o movimento que dirigistes resultar num fracasso, o fracasso é vosso, e não deles.

Caso a medida tivesse sido bem sucedida, a honra vos pertenceria. Aceitai pois a censura, em caso de resultado desastroso. Não procureis lançar a culpa a um subordinado, e fazer dele o bode expiatório, pois isso seria covardia.

Além disso, precisareis de coragem moral para determinar a sorte dos que estão sob a vossa direção.

Frequentemente recebereis pedidos de recomendação para promoções ou rebaixamentos de oficiais sob o vosso comando imediato.

Tende sempre presente no espírito a ideia da vossa integridade pessoal e a do vosso dever para com o vosso país.

Não vos deixeis afastar de um estrito senso de justiça por sentimentos de amizade pessoal. Caso o vosso segundo-tenente for o vosso próprio irmão e o julgardes incapaz de manter esse posto, afastai-o. Se não o fizerdes, da vossa falta de coragem pode resultar a perda de vidas valiosas.

Por outro lado,  se for solicitada de vós uma informação acerca de um homem de quem não gostais, não deixeis de lhe fazer justiça, influenciado por qualquer motivo de versão pessoal. Lembrai-vos de que o vosso objetivo é o bem geral, e não a satisfação de caprichos pessoais.

Coragem física

Estou certo de que possuís a coragem física. Não preciso dizer-vos quão necessária é ela. A coragem é mais do que bravura. A bravura é a intrepidez—a ausência do medo. Uma pessoa estúpida pode ser valente, porque não tem mentalidade capaz de calcular o perigo; não tem conhecimento bastante para ter medo.

A coragem é portanto essa firmeza de espírito, essa espinha dorsal que, conquanto compreenda o perigo envolvido, prossegue com o seu empreendimento.

A bravura é física. A coragem é mental e moral.

Podeis sentir o corpo gelado, as mãos trêmulas, os joelhos vergando—sentir medo, em suma. Mas, se prosseguis mesmo assim, se a despeito da fraqueza física continuais a conduzir os vossos homens contra o inimigo, é que tendes coragem.

As manifestações físicas do medo desaparecerão. Podeis não experimentá-las mais de uma vez. Essa fraqueza é como o tremor que assalta o caçador, a primeira vez que atira num cervo. Não deveis pois ceder a ela.

Há alguns anos, durante um curso sobre demolições, a classe a que eu pertencia manipulava dinamite. O instrutor disse então o seguinte:

“Devo preveni-los de que é perigoso o uso desses explosivos, e devem ser cautelosos. Mas um homem só pode sofrer um acidente”.

Medo

Assim, eu vos previno agora. Se cederdes ao medo que indubitavelmente vos assaltará na primeira ação, se deixardes os vossos homens avançar, enquanto procurais um abrigo, numa cratera do solo, nunca mais tereis oportunidade para dirigir esses homens.

Deveis ser muito sensatos, ao chamar os vossos homens para atos de coragem física ou de bravura.

Nunca deveis pedir a um dos vossos soldados para empreender o que não seríeis capaz de empreender.

Se o vosso senso comum vos diz que uma empresa é perigosa demais para vos aventurardes nela, pensai que o mesmo perigo existe também para o soldado. Sabeis que a vida de um simples soldado é tão preciosa como a vossa.

Algumas vezes, pode acontecer que qualquer dos vossos homens deva ser exposto a um perigo que não podeis partilhar. Por exemplo, uma mensagem tem de ser levada através de uma zona varrida de fogo. Pedis voluntários. Se os vossos homens vos conhecem, e sabem que sois ‘direito’, nunca vos faltarão voluntários, pois eles saberão que pondes o vosso coração no trabalho, que dais ao vosso país o que tendes de melhor, que levaríeis vós mesmos a mensagem, se pudésseis. O vosso exemplo e entusiasmo os inspirarão.

Considerações finais

E finalmente, se aspirais à liderança, urge que estudeis os vossos homens.

Procurai conhecê-los a fundo.

Alguns homens são inteiramente diferentes do que parecem exteriormente.

Grande parte do êxito do General Robert E. Lee, como líder, pode ser atribuida à sua capacidade de psicólogo. Ele conhecia muitos dos seus oponentes, desde os dias de West Point. Sabia como trabalhavam os seus cérebros. Julgava que fariam certas coisas, sob determinadas circunstâncias. Em quase todos os casos podia prever os seus movimentos e impedir que os pusessem em prática.

Nesta guerra não podeis conhecer de igual maneira os vossos oponentes. Mas conheceis os vossos homens.

Podeis estudar cada um deles a ponto de determinar onde é que estão a sua força e a sua fraqueza. Qual o homem que merece confiança até ao último momento, e qual o que não inspira confiança.

Conhecei os vossos homens, conhecei a vossa profissão, conhecei a vós mesmos !

Referência(s)

Napoleon Hill – A lei do triunfo.

O comportamento da liderança importa

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O comportamento da liderança importa

comportamento da liderança importa

É o que impede a empresa de andar à deriva

É um líder centrado só nos resultados ou, pelo contrário, é mais focado nos comportamentos?

A primeira abordagem lida com os sintomas dos problemas de desempenho deixando as causas sem solução; a segunda elimina-as. 

Liderar tem significados diferentes de profissional para profissional.

Se é verdade que somos cada vez mais encorajados a acolher a diversidade de pensamento, também é verdade que alguns tipos de liderança podem levar a um comportamento pouco recomendável por parte de quem é liderado e, consequentemente, a resultados indesejados.

Isto porque o comportamento de todas as pessoas numa companhia afeta a percepção dessa mesma organização e da sua liderança. Mais: o comportamento influencia a reputação e viabilidade das empresas a longo prazo. E não faltam exemplos para ilustrar.

Comportamentos de alto risco

Ignorar o efeito das atitudes da liderança no comportamento da organização contribuiu, por exemplo, para o fracasso do tabloide britânico News of the World, encerrado em 2011 após o escândalo das escutas (que envolveram desde políticos a celebridades, passando por desportistas e até funcionários da família real inglesa).

O comportamento dos responsáveis de topo desencadeou uma conduta de alto risco que levou ao quase colapso do sistema financeiro global.

As organizações de menor dimensão são ainda mais vulneráveis ​​ao tipo de liderança focada apenas nos resultados, dado que a pressão comercial é sentida mais de perto e de forma imediata.

O líder pode pensar que os funcionários têm noção do que é – e o que não é – aceitável. No entanto,

  1. Você está confiante de que todos estão de acordo no que diz respeito a formas aceitáveis de alcançar os objetivos estabelecidos?
  2. A organização tem bem explícitas as expectativas em relação ao comportamento dos colaboradores?

Aqui não se trata de ter listas de valores e de comportamentos, mas sim da conduta relacionada com todos os aspetos da gestão de desempenho.

Mais com menos?

Deixar os valores da empresa bem claros não garante à liderança que o comportamento está em conformidade.

Há “falhas” bem conhecidas. Tome-se a da americana Enron, cujos valores eram excelentes. Porém, na prática, o comportamento na empresa deixava bastante a desejar, o que levou ao escândalo financeiro e consequente falência.

Tudo porque este gênero de organizações não tem condições operacionais que encorajem comportamentos consonantes com os valores apregoados.

A liderança que se concentra apenas nos resultados e ignora as condições necessárias para haver o comportamento desejável acaba por deixar a reputação e o destino da organização ao acaso.

A cultura, a reputação e o futuro da empresa acabam por ser moldados no momento, consoante o que as pessoas decidirem por si mesmas que é conveniente, em vez do que a liderança poderia ter esperado ou desejado.

Num ambiente onde se espera que os trabalhadores façam mais com menos o fraco comportamento é quase garantido – sobretudo nas empresas que se concentram apenas nos resultados.

Desempenho aquém

Quando o desempenho não corresponde às expetativas, as atitudes dos líderes influenciam a forma como a questão é solucionada.

E se o comportamento não é visto como sendo influenciado pela liderança, as atitudes indesejadas passam a ser vistas como “pertencendo” ao indivíduo em si.

Já quando os líderes reconhecem que a sua liderança influencia o comportamento, a questão é vista de forma diferente.

O comportamento é reconhecido como sintoma da influência das expectativas da liderança, das condições operacionais e do indivíduo.

Quando há desgaste ou falta de envolvimento dos colaboradores, a liderança focada nos resultados reage normalmente

  • com capacitação em gestão de stress;
  • com treinamento para desenvolver resiliência; ou
  • com programas vocacionados para que os funcionários fiquem mais envolvidos na empresa.

Já a liderança focada no comportamento procura tornar as situações de trabalho menos estressantes ou identificar o que está causando falta de envolvimento da equipe. Assim, consegue eliminar ou reduzir a origem dos problemas.

A primeira abordagem lida com os sintomas dos problemas de desempenho deixando as causas sem solução, enquanto a segunda visa eliminar as causas.

As intervenções da primeira não produzem retorno sobre o investimento, as da segunda são um autêntico investimento no futuro da organização.

A liderança não pode dar-se ao luxo de ignorar o seu papel no sentido de garantir que o comportamento necessário é possível e provável. A liderança irá sempre influenciar o comportamento das pessoas na organização. Para alguns líderes essa influência será deliberada, já para outros nem será pensada.

Basicamente, alcançar os resultados pretendidos ​​com comportamentos aceitáveis ​​vai depender sempre do quanto a liderança aceita e gere a sua influência nos trabalhadores.

Referência(s)

Este artigo foi publicado no Portal da Liderança.

Os bons líderes servem. Os maus servem-se

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Os bons líderes servem. Os maus servem-se.

Os bons líderes servem. Os maus servem-se

Melhorar a nossa produtividade passa também por ter melhores líderes nas organizações públicas e privadas. Todos precisam valorizar e cultivar a boa liderança.

Fala-se muito sobre a qualificação dos recursos humanos, a digitalização e outros desafios que se colocam às empresas, à administração pública e a outras organizações.

Mas será que a necessidade de ter bons líderes em todos os níveis hierárquicos é uma prioridade para as nossas organizações?

Será a boa liderança, que cria valor para as organizações, devidamente apreciada e cultivada por todos?

Jack Welch, que nos deixou há pouco, defendia entre outras coisas que o papel do líder consiste em ver mais longe, indicando o caminho a seguir pela organização e fazendo com que, nesse processo, os elementos da sua equipe possam crescer do ponto de vista humano e profissional.

“Um líder não é alguém a quem foi dada uma coroa, mas a quem foi dada a responsabilidade de fazer sobressair o melhor que há nos outros”, escreveu.

Para o antigo CEO da General Eletric, o bom líder

  • une e motiva
  • estabelece elevados padrões éticos
  • lidera pelo exemplo
  • energiza e
  • transforma positivamente a organização, contribuindo para que esta possa criar valor.

A experiência de cinco mil anos de civilização, em áreas como a guerra, a política e os negócios, parece ir ao encontro da tese de Welch.

A liderança não é o único fator a ter em conta.

Mas o que têm em comum a maioria das organizações que conseguem triunfar em circunstâncias adversas? Antes de tudo o resto, bons líderes.

Evidentemente é mais fácil falar do que fazer e não existem líderes perfeitos.

Porém, no fim do dia algumas pessoas são mais eficazes, neste campo, do que outras. O que as distingue? O que realmente faz a diferença em termos de liderança?

Em primeiro lugar, bons líderes admitem que não sabem tudo e procuram rodear-se pelos melhores, sem medo de ficar à sombra.

Bons líderes

Motivam as pessoas das suas equipes e ajudam-nas a crescer, ao contrário dos ‘chefes’ narcisistas que colocam os interesses pessoais acima do bem comum.

Extraem o melhor de cada elemento das suas equipes e procuram atrair e reter talento.

Conseguem colocar-se na pele dos outros e sabem que o capital humano é o fator crítico de sucesso em qualquer projeto. Uma empresa pode ser bem sucedida mesmo que não tenha capital suficiente, desde que conte com pessoas competentes, conhecedoras e motivadas. Já o inverso dificilmente será verdade.

Correm riscos e têm coragem para tomar decisões, enfrentando as consequências das suas escolhas, para o bem e para o mal, mesmo que isso os torne alvo de críticas por parte das suas próprias equipes.

Sabem que eles e as suas equipes não são infalíveis e que erram todos os dias. Mas encaram isso como parte de um processo de aprendizagem permanente, que é necessário para que se possa evoluir.

Reclamam uma fatia menor dos louros que lhes caberiam, quando as coisas correm bem. E chamam a si uma quota maior de responsabilidade, quando correm mal.

Estimulam uma cultura de mérito, de lealdade e de franqueza nos locais de trabalho, sem contribuir para, ou permitir, uma cultura tóxica no ambiente de trabalho.

Geram valor, enquanto os maus destroem. Todos conhecemos exemplos de empresas que desapareceram devido a más lideranças. Algumas eram ícones nacionais geridas por gurus da gestão. Mas pelos frutos se conhecem as árvores. Pois os bons líderes servem. Já os maus servem-se.

Existe um número suficiente de bons líderes nas organizações? Deixo a resposta a esta questão ao cuidado do leitor.

Referência(s)

Felipe Alves – Artigo publicado no portal Sapo.