Os 10 principais hábitos dos líderes motivacionais

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Os 10 principais hábitos dos líderes motivacionais

principais hábitos dos líderes motivacionais

Você sabia que causa um grande impacto na motivação do seu local de trabalho?

Um líder não inspirado cria equipes que produzem resultados não inspirados. Descubra os hábitos dos líderes mais motivadores …

Pode parecer que os líderes mais motivadores têm uma capacidade inata de obter mais de suas equipes. Eles sabem o que é preciso para ser um grande gerente e como inspirar uma equipe.

Descobrir novas maneiras de motivar a equipe parece ser uma tarefa fácil para eles.

Mas e se dissermos que os líderes motivacionais não nascem prontos?

A maioria deles trabalha muito para incorporar as qualidades que podem inspirar outros ao sucesso. Eles desenvolvem hábitos essenciais que levam as pessoas a se sentirem motivadas apenas por estarem perto deles.

Simplificando, tornar-se um líder motivacional é algo para o qual você pode treinar.

Tudo começa com seus próprios hábitos.

Afinal, seu pessoal segue suas sugestões. Se eles virem você exibindo hábitos motivacionais, é mais provável que se sintam motivados a trabalhar para você.

Esses são os 10 hábitos que você vê mais comumente em líderes motivacionais.

Hábito nº 1 – Eles ouvem os funcionários

Cada pessoa deseja sentir que seu gerente se preocupa com suas opiniões.

Elas querem se sentir confortáveis ​​para comunicar suas ideias e acreditarem que alguma ação será realizada a partir delas. Mesmo que a ideia não seja usada, o gerente ainda ouve o que eles têm a dizer.

Apesar disso, um número chocante de gerentes não escuta seus funcionários. Eles podem fazer perguntas e obter respostas, mas não estão realmente ouvindo o que seu pessoal tem a dizer. Em vez disso, estão tão determinados em suas próprias ideias que não ouvem os pensamentos de outras pessoas.

Essa é uma maneira rápida de perder a motivação no local de trabalho.

Se seu pessoal não sentir que tem voz, eles vão parar de falar. Apenas manterão suas cabeças baixas e farão o que lhes for pedido. O tempo todo, eles têm ideias que nunca compartilham com seus gerentes.

Os líderes motivacionais ouvem seus funcionários. Eles querem aprender o máximo possível sobre seu povo. Isso cria relacionamentos mais fortes que levam à inovação e grandes resultados.

Hábito nº 2 – Eles se comunicam com frequência

principais hábitos dos líderes motivacionais

O feedback é crucial para os níveis de motivação do seu pessoal.

Sua equipe quer saber o que está fazendo bem e o que pode melhorar. Eles precisam de reconhecimento e, ao mesmo tempo, de terem uma noção do que devem fazer para progredir.

Ainda assim, 69% dos gerentes não se sentem confortáveis ​​ao falar com seu pessoal.

Há uma desconexão que os faz ter dificuldade em fornecer feedback. Isso os leva a evitar oportunidades de comunicação. Muito parecido com não ouvir, deixar de se comunicar leva ao desengajamento dos funcionários. Eles sentem que você não se importa, o que significa que eles também não se importam.

Os líderes motivacionais vão na direção oposta.

Eles se comunicam com frequência e com confiança. Eles se articulam com clareza, o que ajuda seu pessoal a entender a direção que precisam seguir.

Oferecer orientação é uma das ferramentas de motivação mais importantes à sua disposição. Use suas sessões de feedback para garantir que seu pessoal saiba o que você precisa deles.

Hábito nº 3 – Eles estudam problemas

Cada organização tem seus problemas. Mas é como você lida com esses desafios que o separa dos líderes que não conseguem inspirar seu pessoal.

Você frequentemente descobrirá que líderes inspiradores têm o hábito de sentar e estudar os problemas. Para alguns, pode parecer que estão adotando uma abordagem passiva. Mas esta é realmente uma técnica importante.

Estudar um problema permite que você entenda suas causas básicas. Como resultado, você não reage ao problema imediato que se manifesta. Em vez disso, você analisa mais profundamente esse problema para chegar a uma solução que tenha implicações muito mais amplas.

Seu pessoal verá que você realmente dedica tempo para resolver problemas e seguirá seu exemplo. Eles se sentirão motivados a aplicar os mesmos níveis de diligência aos problemas que encontrarem. No geral, isso leva a uma organização mais saudável e produtiva.

Quando você entende o problema, seu pessoal tem mais confiança e crença na solução que você cria.

Hábito nº 4 – Eles promovem o propósito

Uma pesquisa destacou algumas estatísticas importantes sobre o propósito no local de trabalho. Ela descobriu que 48% daqueles classificados como “baby boomers” priorizam ter um propósito em vez de seus salários.

Esse número diminui à medida que os entrevistados ficam mais jovens. Mas até 30% dos millennials acreditam que ter um propósito é um motivador melhor do que um grande pagamento.

O que você pode tirar disso?

É simples. Os melhores motivadores entendem que precisam dar ao seu pessoal uma razão para trabalhar. O pagamento que você oferece leva você apenas até certo ponto. Seu pessoal fará apenas o que for necessário para ganhar esse pagamento, se isso for tudo o que você oferecer. Mas um funcionário com um propósito tem um motivo para se esforçar mais e obter melhores resultados.

Grandes motivadores entendem isso. É por essa razão que eles têm hábitos centrados no propósito, como ter visões claras e fornecer metas definidas para os funcionários.

Hábito nº 5 – Eles criam otimismo

Todo mundo tem dias em que não se sente totalmente positivo sobre o que está fazendo. Você pode ter um monte de tarefas chatas para realizar. Ou o projeto em que você está trabalhando não o inspira.

Para os gerentes, isso pode levá-los a mostrar falta de otimismo com o trabalho. E, como estabelecemos, seu pessoal segue suas dicas. Se você não for otimista, seu povo também não será.

Um líder motivacional tem a capacidade de se sentir otimista em tudo o que faz. Isso é fácil quando você está trabalhando em algo pelo qual tem grande paixão. Mas é um desafio maior quando você está trabalhando em uma tarefa que pode não lhe interessar.

A chave é pensar sobre o que essa tarefa oferece a longo prazo. Como isso afeta a organização e seu pessoal? Para onde a porta se abrirá?

Defina um propósito para a tarefa e é muito mais fácil se sentir otimista sobre isso. A partir daí, você inspirará otimismo em seu pessoal.

Hábito nº 6 – Eles desafiam o status quo

Qualquer gerente pode seguir o status quo. Uma organização pode ter uma maneira definida de fazer as coisas. Você pode ver uma maneira melhor, mas não a implementa porque isso iria “balançar o barco”.

Essas não são ações de um líder motivacional. Pessoas que sabem o que é preciso para ser um grande gerente sabem que você precisa mudar as coisas ocasionalmente. Se algo não está funcionando bem, você executa as etapas necessárias para corrigi-la.

Essa é uma grande força motivacional para seu pessoal. Se eles virem que você deseja promover uma mudança, eles se sentirão compelidos a compartilhar suas ideias com você. Além disso, eles se beneficiarão diretamente das mudanças que você fizer. Como resultado, é mais provável que eles ofereçam apoio quando você instiga uma mudança.

Hábito nº 7 – Eles adaptam incentivos

Cada pessoa em sua organização tem motivações diferentes.

Deixar de entender essas motivações individuais leva ao desengajamento de seu pessoal. Eles querem sentir que estão trabalhando para o que realmente importa para eles. Isso significa que eles precisam de gerentes que entendam seus objetivos e facilitem a sua realização.

Isso é o que os líderes inspiradores fazem. Eles aprendem sobre seu pessoal e o que realmente os motiva. Isso permite que ajustem os incentivos ao indivíduo, ao invés do coletivo.

Isso não quer dizer que os incentivos coletivos não tenham um efeito motivacional. Mas se algo vai beneficiar um indivíduo diretamente, é mais provável que ele trabalhe com mais afinco. Um líder motivacional entende isso e, portanto, cria o hábito de criar planos de incentivos personalizados.

Hábito nº 8 – Eles são transparentes

Um número chocante de 58% das pessoas dizem que confiariam mais em um estranho do que em seu chefe.

Agora, pense em como você reage às pessoas em quem não confia. É improvável que você esteja disposto a dar tudo de si para ajudá-las.

É assim que seu pessoal vai agir se não confiar em você. Por isso, oferecer transparência é um dos hábitos mais importantes de um líder motivacional.

Esses líderes falam abertamente com seu pessoal e não tentam esconder informações importantes deles. Eles não jogam as pessoas umas contra as outras e são sempre rápidos em informá-las sobre o que está acontecendo com a organização.

Hábito nº 9 – Eles estabelecem padrões elevados

Os padrões que você define para si mesmo também são uma das maiores ferramentas de motivação de sua equipe. Se você não trabalhar com o melhor de suas habilidades, estará mostrando ao seu pessoal o que espera deles. Eles só trabalharão o quanto precisam, porque sabem que você tem padrões baixos.

É por isso que um líder motivacional sempre se esforçará para conseguir mais. Eles chegaram onde estão devido ao seu trabalho árduo. Uma vez que estão em funções de gestão, eles não descansam sobre os louros. Em vez disso, eles continuam pressionando para elevar os padrões esperados da organização.

Este simples ato inspira outros a fazerem o mesmo. Seu pessoal segue sua liderança, o que cria equipes altamente motivadas e produtivas.

Hábito nº 10 – Eles enfrentam obstáculos à produtividade

Pense em todos os obstáculos que podem impedi-lo de realizar algo. O medo costuma ser um grande problema. A dúvida está lá em cima, assim como a falta de recursos necessários.

Esses obstáculos podem parecer intransponíveis para os funcionários. Temer o que pode acontecer se você se esforçar e falhar é um sentimento com o qual você provavelmente está familiarizado. Então é como se você não tivesse as ferramentas necessárias para fazer o trabalho.

Os líderes inspiradores têm um hábito simples para esses obstáculos. Eles os confrontam e os ultrapassam. Ajudam aqueles que temem as consequências a superar esse medo. E reforçam a confiança daqueles que podem duvidar de si mesmos. Além disso, grandes líderes fornecem as ferramentas de que seu pessoal precisa para se tornar mais produtivo.

Adote os hábitos de líderes motivacionais

Pessoas desmotivadas produzem resultados ruins. Você pode ver isso nas estatísticas de engajamento. A falta de engajamento custa às empresas cerca de $ 300 bilhões por ano. Além disso, equipes engajadas oferecem 38% a mais de produtividade.

Você precisa se tornar um líder motivacional para obter o máximo de seu pessoal. Isso significa desenvolver hábitos importantes, como:

  • Aprenda como se comunicar adequadamente com seu pessoal.
  • Torne-se um solucionador de problemas.
  • Crie uma cultura de trabalho positiva e otimista.
  • Defina os padrões que você espera que seu pessoal siga.
  • Remova obstáculos de produtividade.

Lembre-se, um Grande Gerente pode DOBRAR a capacidade de seu pessoal.

Referência(s)

Great Managers.

O que é liderança em inovação?

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O que é liderança em inovação?

O que é liderança em inovação

Como os líderes de inovação mais eficazes aparecem, fazem um ótimo trabalho e empoderam suas equipes

Reserve um momento para pensar em um líder excepcional que você conhece.

  • Talvez você ache essa pessoa particularmente inspiradora ou excepcional no que faz.
  • Quem sabe você trabalhe pra ela ou com ela.
  • Possivelmente seja apenas alguém que você seguiria em qualquer lugar.
  • Talvez seja você.

Agora, pense em alguém que você considera realmente inovador.

  • Talvez ele seja realmente criativo ou, quem sabe, é daqueles que encontram uma nova maneira de resolver um problema.
  • Pode ser alguém que sempre “tem algo interessante”.
  • É daqueles que desafia o status quo ou tenha muitas ideias para um futuro melhor.
  • Talvez seja você.

Agora, escolha alguém que você conhece que se encaixa nas duas descrições, alguém que seja um líder excepcional e inovador.

Se a mesma pessoa vier à mente para cada pergunta, isso será fácil. Com essa pessoa em mente, reflita sobre três questões:

  1. O que há no jeito dela que a torna assim?
  2. O que ela faz que a para ser desse jeito?
  3. Que condições ela cria, para aqueles ao seu redor, que a torna assim?

Você começou a definir liderança em inovação.

Liderança em inovação é a capacidade de inspirar ação produtiva em você e nos outros durante os momentos de criação, invenção, incerteza, ambiguidade e risco.

É uma competência necessária para organizações que desejam desenvolver produtos e serviços verdadeiramente inovadores.

Acima, você listou algumas das principais características da liderança em inovação. Acompanhe o que acredito serem as três maneiras de praticar a liderança em inovação, juntamente com algumas competências-chave dentro de cada uma.

‘Ser’ liderança em inovação

Como acontece com a maioria das práticas, alcançar o domínio da liderança em inovação começa dentro da própria pessoa.

Os líderes de inovação mais influentes têm um forte senso de como estão aparecendo como indivíduos, de dentro para fora. Eles conhecem o tipo de energia que possuem e como essa energia afeta as pessoas ao seu redor. Eles são capazes de ser participantes e observadores do trabalho que estão fazendo.

Especificamente, líderes de inovação:

Possuem uma autoconsciência extraordinária. Conhecer seus pontos fortes, fracos e pontos cegos é o início para uma transformação autêntica – não apenas da liderança em inovação, mas de nós mesmos.

Ter consciência de onde estamos com certas competências permite a sermos criteriosos em nossas ações, o que nos leva a ser habilidosos.

Gerenciar seu ego. Isso pode ser tão desafiador quanto importante. Administrar o ego aumenta a humildade, reduz a atitude defensiva e a tendência de levar as coisas para o lado pessoal. Permite a verdadeira empatia e minimiza o medo do fracasso.

Busque melhorar a si mesmo.

Liderança de Inovação ‘Fazendo’

Tão importante quanto ter uma base interna sólida para o trabalho de inovação, os líderes também devem ser adeptos de certas habilidades e comportamentos externos.

Os melhores líderes de inovação:

Navegam por si e pelos outros através da ambiguidade.

Às vezes, isso significa criar clareza em um caminho indefinido. Essa habilidade, pelo menos em parte, resulta de um conforto com a incerteza. Quando bem feito, os líderes que fazem isso deixam as pessoas ao seu redor mais confortáveis ​​com a incerteza do trabalho de inovação.

Lideram com perguntas, não com respostas.

Acredito que os líderes de inovação devem ter pelo menos uma proporção de 5: 1 de perguntas para respostas. Mesmo quando eles (acham que) sabem a resposta, os líderes de inovação eficazes fazem toneladas de perguntas. Quando não gostam de uma ideia, testemunham um fracasso ou erro, ou pensam que existe uma maneira melhor, eles começam com curiosidade. As perguntas abrem possibilidades. E, a menos que sejam cuidadosamente elaboradas (consulte o item anterior, por exemplo), as respostas podem ser sufocantes.

Planeje bem, mas adapte-se rapidamente à medida que novas informações vierem à tona.

Tornam as suposições explícitas.

Quando você está desenvolvendo um produto, serviço ou negócio que o mundo nunca viu antes, é inevitável fazer suposições. No entanto, é imperativo que você esteja claro sobre o que é fato (ou seja, dados) e o que é suposição. E quando você perceber que uma suposição não é válida, adapte-se.

Experimentam sempre.

Os grandes líderes de inovação não perguntam a ninguém (incluindo eles próprios) se algo vai funcionar ou se é uma “boa ideia”. Eles constroem, testam e permitem que o experimento forneça uma resposta.

Priorizam o aprendizado.

Os líderes de inovação têm curiosidade sobre tudo. Sua primeira inclinação em uma nova situação é aprender o máximo possível. Eles saem do escritório e aprendem com o mundo real, não apenas com a pesquisa ou com seus próprios pensamentos.

E quando cometem um erro, sua pergunta principal é:

“O que posso aprender com isso?”

Quando um protótipo falha, eles se concentram no que eles e sua equipe sabem agora que não sabiam antes.

‘Alimentando’ a Liderança da Inovação

O educador e especialista em criatividade Sir Ken Robinson afirma que

o papel de um líder criativo não é ter todas as ideias. É criar uma cultura em que todos tenham ideias.

Da mesma forma, o que separa uma boa liderança em inovação de uma grande liderança em inovação é a capacidade de criar, cultivar e sustentar ambientes onde todos adicionam lenha ao fogo colaborativo.

Grandes líderes de inovação:

Criam segurança psicológica dentro e entre as equipes.

Quando as pessoas se sentem psicologicamente seguras, elas confiam que podem assumir riscos e cometer erros sem medo de punição. Da Harvard Business Review: “Estudos mostram que a segurança psicológica permite assumir riscos moderados, falar o que pensa, ter criatividade”. Dito de outra forma, criar segurança psicológica significa abrir espaço para a vulnerabilidade. Significa também evitar a culpa e a vergonha, nenhuma das quais tem lugar na colaboração criativa. Todos se beneficiam quando todos sentem confiança e segurança.

Promovem a diversidade de pensamentos.

De Farnam Street:

Equipes com membros de origens diferentes podem atacar problemas de todos os ângulos e identificar mais soluções possíveis do que equipes cujos membros pensam da mesma forma.

Parece que todo problema que vale a pena enfrentar hoje é complicado e / ou complexo. Criar ambientes onde a voz de todos possa ser ouvida e a perspectiva de todos possa contribuir para o resultado é uma ótima maneira de chegar a uma solução ideal. À medida que avançamos em direção a um futuro mais unificado e colaborativo, onde indivíduos e grupos com perspectivas, experiências e ideias muito diferentes trabalham juntos em torno de objetivos e valores compartilhados, a diversidade de pensamentos deve florescer.

Facilitam o conflito produtivo.

Você pode ter ouvido os termos ‘buscador de conflitos’ e ‘evitador de conflitos’. Os melhores líderes de inovação são o que eu gosto de chamar de ‘confortável com o conflito’ – em algum lugar no meio. Eles não procuram nem evitam o conflito. Em vez disso, veem e extraem valor do conflito criativo. Quando há um desacordo, eles encaram como duas perspectivas que podem se complementar ou como ideias que podem ser melhores quando combinadas.

Criam um ambiente onde as informações fluam de forma rápida e aberta.

Mantêm os ciclos de feedback pequenos, rápidos e precisos. Do gerenciamento à teoria de sistemas complexos e à estratégia do campo de batalha, o fluxo rápido de informações precisas é crítico para minimizar riscos e evitar desperdício de tempo, dinheiro e energia.

Minimizam as barreiras à experimentação.

Perguntam: “Como posso tornar o mais fácil possível para minha equipe experimentar novas ideias?” Uma maneira de fazer isso é desafiá-los a tornar o experimento o mais pequeno, barato e de baixo risco possível, enquanto ainda aprendem algo. Todos ficarão surpresos com o que podem aprender – e o ímpeto que podem construir – com um teste muito pequeno.

Concluindo

Liderança em inovação não se trata apenas de adotar ferramentas de design thinking ou ter um grande orçamento de P&D.

Trata-se de dominar um conjunto de mentalidades, habilidades e comportamentos que permitem e capacitam a si mesmo, e aqueles ao seu redor, para fornecer continuamente resultados que o mundo nunca viu.

Referência(s)

Taylor Cone – What is innovation leadership?

Dever ou Integridade? [o que vem primeiro?]

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O que vem primeiro? Dever ou integridade?

dever ou integridade

Imagine a seguinte situação:

O que acontece quando o gerente diz ao chefe da oficina para colocar o veículo funcionando até amanhã? Olhando para o problema, o veículo precisa de um novo motor de arranque. O chefe da oficina não tem um. O que ele encomendou só chega em 4 dias. E ele verificou a oficina inteira para ver se há uma peça de reposição e nenhuma está disponível.

Resumindo: o chefe da oficina tem a missão de fazer o veículo funcionar. Para fazer isso ele pode

  • falsificar o relatório e dizer que consertou o veículo;
  • mandar que um mecânico retire um motor de arranque de outro carro; ou
  • empurrar a responsabilidade para seu adjunto.

O dilema é que o dever e a integridade estão em conflito um com o outro.

Os fins justificam os meios?

Uma quantidade significativa de tempo e esforço do líder sênior é devotada para resolver questões estratégicas. Sem esquecer a necessidade de  antecipar as consequências dessas decisões.

Algumas decisões estratégicas causam um impacto enorme nos níveis mais baixos. Portanto, quando se trata desse nível de atuação, o foco principal deve estar no sistema de valores da organização.

O sistema de valores começa no nível nacional. Daí, vai derivando até chegar nos valores da organização e os do próprio indivíduo. O ideal é que todos os valores estejam alinhados e apoiem uns aos outros.

Nessa situação ideal, se um indivíduo encontra congruência em todos os níveis, o potencial para conflito diminui. Quando há um conflito entre valores, seja entre níveis ou intra-níveis, a probabilidade de surgir um problema é alta.

Mas, o ideal nem sempre é a realidade.

No entanto, é importante que tenhamos um sistema de valores em todos esses níveis.

Valores nacionais

Nossos valores nacionais são o que nos torna um país livre. Temos a responsabilidade de defender nossos valores fundamentais. Além de defender esses valores como nação, devemos transmitir esses valores às nossas instituições, organizações e indivíduos nacionais.

Os valores da nação brasileira estão claramente definidos no Preâmbulo da nossa Constituição. São eles:

  • direitos sociais e individuais;
  • a liberdade;
  • a segurança;
  • o bem-estar;
  • o desenvolvimento;
  • a igualdade; e
  • a justiça.

Ensinando valores

O próximo nível abaixo do nível nacional é o nível organizacional. Ao olhar para uma organização como um microcosmo da sociedade, você sabe que os indivíduos dentro dela podem fazer alguma coisa errada.

Em outras palavras, você espera que os integrantes da organização ajam conforme os valores organizacionais, embora saiba que pode haver comportamentos contrários aos valores.

Contudo, existem maneiras, por meio de liderança, treinamento e disciplina, de minimizarmos essas falhas.

Podemos mudar o comportamento de outras pessoas, contribuindo para evitar ofensas aos valores praticados.

Líderes falham em dar o exemplo adequado

O líder deve dar o exemplo adequado – sempre. Qualquer impressão real ou percebida que o líder possa mostrar que seja contrária a manter sua integridade abre a porta para seus subordinados fazerem o mesmo ou pior.

O líder deve reforçar os valores subscritos pela nação, pela instituição e pela sua organização, independentemente das circunstâncias.

Se tivermos em mente que não temos que obedecer a uma ordem ilegal e se pudermos justificar por que tomamos as decisões que tomamos, com base em princípios morais, não devemos nos preocupar com as consequências.

Quando um subordinado vê um líder tomar um atalho ou comprometer sua integridade, o líder acaba de “autorizar” que a mesma ação seja realizada por eles.

Quando um líder falsifica um relatório ou mente sobre uma tarefa que não foi realizada, o subordinado se sente justificado em fazer a mesma coisa.

Pior ainda, o subordinado pode se sentir autorizado em fazer pior porque, se a integridade em pequena escala não for importante, então talvez, também não seja importante em uma escala maior.

Líderes tomam decisões erradas

O líder deve estabelecer um clima adequado que permita aos subordinados não se sentirem compelidos a comprometer sua própria integridade.

Quando damos crédito ao subordinado por fazer a coisa certa da maneira certa, percorremos um longo caminho para aderir aos valores pelos quais devemos nos empenhar.

É preciso reforçar a filosofia do valor de integridade porque é a coisa certa a fazer. Se não levarmos isso adiante para todos os aspectos do que fazemos, então nos colocamos em confusão e permitimos que os subordinados decidam por si mesmos o que devem fazer.

Ao surgir uma situação comprometedora, o líder deve assumir uma posição moral elevada. Fazendo a coisa certa, ele garante que seus subordinados façam o mesmo.

Referência(s)

James A. Muskopf – INTEGRITY FAILURES: A STRATEGIC LEADER PROBLEM

A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

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A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

A abordagem situacional ou contingencial entende que a “eficácia da liderança depende da situação”. Portanto, não existe o melhor estilo de liderança a ser praticado.

As teorias contingenciais analisam como os fatores situacionais alteram a eficácia do comportamento e estilo de um líder em particular. A assunção é de que nem as características dos líderes e nem o comportamento ou os estilos automaticamente formem líderes.

A chave é a adequação entre os estilos de liderança e as situações enfrentadas pelos líderes. De entre as várias teorias contingenciais, as mais importantes são: a teoria de Fiedler (1964, 1967); o “Paths goal theory” (Evans, 1970; House, 1971; House e Mitchell, 1974) e o modelo de participação do líder (Vroom e Yetton, 1974).

A TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER

A premissa básica da teoria contingencial de Fiedler é de que o desempenho do grupo depende da interacção dos estilos de liderança e das situações favoráveis para o líder (Mitchell et al., 1970).

Fiedler distingue estilos de liderança para as tarefase estilo de liderança voltada para o relacionamento. A partir daí, propõe associar estes estilos de liderança com diferentes tipos de situação, com vista a determinar quais as contingências que tornam eficaz um ou outro estilo (Jesuíno, 2005).

A orientação para a tarefa e a orientação para o relacionamento traduzem sobretudo prioridades motivacionais dos líderes e uma não é melhor que a outra.

Os líderes motivados para as tarefas preocupam-se em primeiro lugar em alcançar os objetivos, enquanto que os líderes motivados pelos relacionamentos preocupam-se em desenvolver relações inter-pessoais estreitas (Northouse, 1997).

De acordo com Fiedler, um estilo individual de liderança depende da personalidade do líder, que é fixa (Bedeian e Gleuck, 1983). Neste sentido, o estilo certo deve ser adequado à situação certa (Armani et al., 2003).

A teoria de Fiedler consiste basicamente em relacionar as características do líder, determinadas a partir da forma como ele classifica o colaborador menos preferidocom a eficácia do grupo, determinada a partir dum critério objetivo (Jesuíno, 2005).

Em síntese, a teoria explica o desempenho do grupo como o resultado da interação de dois fatores:

  • estilos de liderança; e
  • variáveis situacionais.

Estilos de Liderança

Para classificar os estilos de liderança, Fiedler (1965) desenvolveu uma medida chamada a escala LPC (Least preferred co-worker– o colaborador menos preferido).

Esta medida é representada em formato de questionário. As perguntas pedem que se descreva o companheiro de trabalho menos preferido. São 16 adjetivos bipolares numa escala de 1 a 8, como por exemplo

  • não amigável – amigável
  • não cooperativo – cooperativo
  • introvertido – extrovertido

As respostas a esta escala são somadas e calculada a sua média, que representa o LPC (Mitchell et al., 1970).

Se o LPC for elevado, isto é, se o colaborador menos preferido for descrito em termos relativamente positivo, isto significa que o estilo é orientado para as relações humanas (Leister, Borden e Fiedler, 1977). Ou seja, a motivação primária destes líderes é ter uma relação mais perto com o grupo.

Ao contrário, se o LPC for baixo, o colaborador é descrito em termos relativamente negativos. Então, o seu estilo é orientado para as tarefas.

A lógica de Fiedler é de que os indivíduos que avaliam o colaborador menos preferido em termos positivos na escala de LPC priorizam a satisfação no relacionamento interpessoal. Por outro lado, os que avaliam o colaborador menos preferido em termos não favoráveis auferem a satisfação através do desempenho das tarefas (Gray, 1988).

Esta medida tem sido alvo de várias investigações tanto para validá-la como para contestá-la. Jesuíno (2005) procurou identificar qual é o significado desta escala, ou seja, o que a escala LPC realmente mede. Segundo este investigador a resposta a esta questão não é simples.

LEAST PREFERRED CO-WORKER (LPC)

Fiedler e os seus colaboradores foram sucessivamente propondo quatro diferentes interpretações para a escala LPC:

  1. Em 1957-1958, considerou-se o LPC como um índice de distância psicológica: os indivíduos com LPC baixo eram considerados mais distantes do que os indivíduos com LPC elevado.
  2. Em 1964-1967, Fiedler propôs que a escala LPC mede dois diferentes motivos ou necessidades. Os indivíduos com um elevado LPC teriam uma forte necessidade de manter boas relações interpessoais enquanto que os com baixo LPC teriam maior necessidade de obter êxito na execução das tarefas.
  3. A partir de 1969 até 1971, o LPC foi apresentado em termos de complexidade cognitiva, em que os indivíduos com elevado LPC seriam cognitivamente mais complexos do que os indivíduos com pontuação LPC baixo.
  4. Em 1972, Fiedler interpretou a escala em termos de hierarquia motivacional. Acrescentou-se à interpretação da escala de motivos e necessidades, o conceito de motivos secundários. Ou seja, nesta interpretação, o objetivo primário dos indivíduos com alto LPC é o sucesso interpessoal e o secundário, o êxito na tarefa. Ao contrário, o objetivo primário dos indivíduos com baixo LPC é o êxito da tarefa e o secundário, o êxito interpessoal.

Outro aspecto da escala LPC que tem merecido atenção é o ponto de separação para se considerar que o LPC é elevado ou baixo.

  • 73 ou acima (LPC elevado);
  • 64-72 (LPC intermédio); e
  • 63 ou inferior (LPC baixo).

Ou seja, existe um LPC intermédio. Segundo Northouse (1997), os líderes que se enquadram nesta categoria são sócio-independentes, isto é, não estão tão preocupados com as tarefas e nem como os outros os vêem.

Variáveis situacionais

O segundo fator da teoria de Fiedler é conhecido por situações favoráveis ou variáveis do meio envolvente. Este fator basicamente é definido como o grau que a situação permite ao líder exercer influência sobre o grupo.

O controle e a influência do líder são determinados por três fatores situacionais:

  1. relação líder – membros– o grau de confidência, confiança e respeito que os seguidores tem para com o líder;
  2. estrutura das tarefas– o grau de formalização e dos procedimentos operativos standards na atribuição do trabalho; e
  3. poder formal– o líder influencia toda as atividades baseadas em poder como a contratação, a demissão, a disciplina, as promoções e os aumentos salariais.

Em relação ao primeiro fator, Fiedler referiu que o líder terá mais influência se mantiver boas relações com os membros do grupo que gostam, respeitam e confiam nele do que com aqueles que não o gostem e nem o respeitam.

A estrutura das tarefas é o segundo fator mais importante para determinar a estrutura favorável, pois um alto grau de estruturação das tarefas que especifica como o trabalho deve ser feito em detalhes fornece ao líder mais influencia sobre as ações dos grupos do que nas tarefas não estruturadas.

Por último, em relação ao terceiro fator, os líderes que tem o poder de contratar, despedir, disciplinar e incentivar têm mais poder do que aqueles que não disponham destes recursos.

Considerações finais

Em conjunto, estes três fatores situacionais determinam a “favorabilidade”de várias situações nas organizações. As situações rotuladas de mais favoráveis são aquelas que contemplam uma boa relação entre o líder e os membros, as tarefas estão definidas e o poder formal do líder é forte.

A teoria contingencial representa uma mudança nas investigações da liderança. A partir dela, deixou-se de focalizar somente no líder para focalizar no líder e nas situações onde lidera. Esta teoria enfatizou a importância de haver um ajustamento entre o estilo de liderança e a situação.

Referência(s)

Maria Rosa Pires da Cruz – António João Santos Nunes – Paulo Gonçalves Pinheiro: Teoria Contingencial de Fiedler: aplicação prática da escala Least Prefered Co-Worker (LPC)

6 tendências que moldarão a liderança até 2030

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6 tendências que moldarão a liderança até 2030

tendências que moldarão a liderança140 CEOs apresentam como será a liderança em uma década

por Tatiana Arango M.

Como o mundo dos negócios muda rapidamente e não há tempo a perder, novas maneiras de pensar são necessárias ao resolver problemas complexos.

Com esta premissa em mente, Jacob Morgan entrevistou mais de 140 CEOs de todo o mundo. Nos últimos 16 meses, Morgan conversou com empresários de firmas como Audi, MasterCard, Unilever, Best Buy, Oracle, Kaiser e Verizon, como parte da investigação de seu novo livro: The Future Leader.

Este novo trabalho examina o que é necessário para ser um líder em 2030.

Uma das perguntas para todos esses CEOs foi sobre “as tendências que moldarão o futuro da liderança“, disse Morgan em seu perfil do LinkedIn.

Aqui estão as seis tendências que os CEOs identificaram que desempenharão um papel importante na formação de futuros líderes na próxima década.

1 Inteligência Artificial e tecnologia

“A inteligência artificial tem o poder de transformar completamente a forma como as empresas e as pessoas operam. Mas com o entusiasmo da IA ​​e das novas tecnologias vêm o medo e a incerteza. Cabe aos líderes acalmar esses medos. Eles devem encontrar maneiras de implementar inteligência artificial que agregue funcionários em vez de substituir seus empregos”, disse Morgan.

Por isso, os líderes devem se manter positivos diante das novas tecnologias. Isso significa expandir seu conhecimento. De modo que você possa ajudar outras pessoas a compreender o impacto potencial em seus trabalhos.

2 Taxa de mudança mais rápida

“A maneira como vivemos e trabalhamos é radicalmente diferente hoje do que era há cinco anos, quanto mais 20 ou 30 anos atrás. A mudança nos envolve na forma de alteração climática, globalização, diversidade e dezenas de outras coisas. Mudança é constante e sempre aconteceu. O que é diferente hoje é a velocidade com que as mudanças ocorrem”.

Para ter sucesso, as organizações devem olhar constantemente para o futuro. Isto significa ter líderes cada vez mais ágeis, facilmente adaptáveis ​​e que desafiam o status quo.

3 Novo cenário de talentos

Cada vez mais empresas estão em busca constante de colaboradores qualificados. Além disso, a diversidade e a inclusão estão se tornando mais importantes. “O novo cenário de talentos envolve mais do que apenas mudar a demografia. É uma nova abordagem para atrair e reter talentos, enquanto treina e aprimora os funcionários para que estejam prontos para o futuro do trabalho”, disse Morgan.

Daí, os futuros líderes devem se esforçar para desenvolver equipes diversificadas e criar um ambiente inclusivo. Também devem investir no desenvolvimento profissional de seus colaboradores.

4 Objetivo e significado

“As empresas costumavam ser capazes de atrair facilmente os melhores talentos com a promessa de altos salários. Isso não é mais o caso. Os funcionários agora querem trabalhar para uma organização que oferece propósito e significado. Até estão dispostos a aceitar um corte no pagamento para obtê-lo”.

Os funcionários querem ver se seus esforços realmente causam impacto e contribuem para o propósito geral da empresa. Mas, para chegar a esse nível, os líderes devem dar o exemplo. Eles devem compreender seu próprio trabalho, propósito, impacto e significado. Então, podem ajudar seus funcionários a fazer o mesmo. Portanto, é cada vez mais necessário conhecer os funcionários individualmente para entender o que os motiva.

5. Moralidade, ética e transparência

“Um recente aumento no moral, na ética e na transparência resultou em líderes mais autênticos e humildes. Empresas com bases éticas apresentam melhor desempenho financeiro e maior satisfação de clientes e funcionários. Esses tipos de organizações são criados por líderes. Ao mesmo tempo, os líderes são analisados por microscópio enquanto as pessoas exigem transparência. Os líderes não podem mais se esconder atrás de seus títulos: eles devem ser abertos e honestos com suas empresas e com o público”.

Isso significa que para os futuros líderes ficar parado não é mais uma opção. A nova realidade exige que eles se posicionem e sejam o mais transparentes e autênticos possíveis. Isso repercutirá nos resultados das organizações.

6. Globalização

“A globalização traz questões geopolíticas complexas e grandes oportunidades para colaborar e compartilhar culturas. Os futuros líderes devem abraçar a globalização tornando-se cidadãos globais que apreciam diferentes culturas e sabem como se comunicar através das barreiras culturais e linguísticas. As ideias estrangeiras devem ser vistas como oportunidades, não desafios cheios de medo. Os futuros líderes devem prestar atenção às questões globais e compreender o que está acontecendo ao redor do mundo “, disse Morgan.

Portanto, segundo o autor, os líderes que se preparam para o futuro devem entender as tendências e adaptar sua abordagem de liderança às mudanças na forma como pensamos, trabalhamos e vivemos.

Referência(s)

Tatiana Arango – Estas son las seis tendencias que configurarán  el liderazgo hasta 2030.

O líder de hoje e o líder de amanhã [qual a expectativa?]

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O líder de hoje e o líder de amanhã

líder de hoje e o líder de amanhã

de François ROSENBLATT.

Existe uma carência de liderança nas empresas. Acima de tudo, há uma lacuna entre o que se espera dos líderes e a maneira pela qual a liderança é realmente exercida.

O que se espera do líder de hoje? Quais as expectativas do líder do amanhã?

Vamos começar entendendo melhor o que é liderança. Segundo estudos de Valérie Petit, fica mais fácil abordar o tema liderança por esses 4 enfoques:

  • liderança transformadora
  • de objetivos
  • liderança de exemplaridade e
  • de autenticidade

1. A LIDERANÇA DA TRANSFORMAÇÃO: AS IDEIAS ACIMA DE TODOS

A liderança de transformação é a mais apreciada pelos executivos. É a melhor maneira de inovar, transformar e revolucionar o negócio a partir de dentro da própria organização.

É antes de tudo uma visão com uma forte comunicação em torno das ideias que incentiva os colaboradores a um maior engajamento.

COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA DE TRANSFORMAÇÃO:

  • Considera, ouve, desenvolve pessoas
  • Propõe uma visão otimista do futuro
  • Incentiva a pensar de maneira diferente
  • Mostra carisma
  • Transmite o sentido de uma missão coletiva

2. LIDERANÇA DOS OBJETIVOS: JUNTOS PARA DEFINIR UM ROADMAP

A liderança por objetivos visa manter a excelência das equipes em alto nível, resolvendo os problemas encontrados. Sua missão de operar é baseada em objetivos negociados.

Ela permite que os executivos sejam desafiados com antecedência em relação a objetivos bem definidos, deixando-lhes autonomia para alcançá-los.

COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA OBJETIVA:

  • Negocia objetivos ganha-ganha
  • Define claramente tarefas e controla a execução
  • Delega e capacita

3. LIDERANÇA DA EXEMPLARIDADE: VALORES PARA A COESÃO DA EQUIPE

A liderança exemplar é uma construção sólida, baseada na coesão da equipe e no tratamento justo, com um lado “facilitador” no centro do papel do líder. É baseada em valores compartilhados que tornam os funcionários mais unidos.

COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA DE EXEMPLARIDADE:

  • Presta apoio às pessoas
  • Alimenta um senso do coletivo
  • É altruísta
  • Mostra justiça
  • Mostra integridade

4. LIDERANÇA AUTÊNTICA: PRESERVAR UM CLIMA FAVORÁVEL

A prioridade da liderança autêntica é permitir que todos floresçam. Fornece um clima positivo e, ao mesmo tempo, capacita os gerentes.

Funciona dando a possibilidade de realizar-se autenticamente em seu trabalho, de estar em harmonia consigo mesmo.

COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS À LIDERANÇA AUTÊNTICA

  • Tem uma consciência justa de si e dos outros
  • É transparente em seus relacionamentos com os outros
  • Age de forma consistente com os valores que defendemos
  • Decide objetivamente

O LÍDER DE HOJE: AMBOS EXEMPLARES E AUTÊNTICOS

Esses dois últimos estilos de liderança (exemplar e autêntico) são os mais frequentemente encontrados.

Eles definem como os executivos percebem seus líderes.

“Podemos resumir o líder atual como gerente, que primeiro confia em valores para envolver suas equipes e se distingue por sua capacidade de apoiar o coletivo e construir uma comunidade de destino através de uma visão otimista do futuro”.

O LÍDER DE AMANHÃ: UM VISIONÁRIO CARISMÁTICO

Mas ainda há uma boa margem para satisfazer os executivos.

De fato, o estilo de liderança mais esperado é aquele que possibilita a transformação da empresa e que incentiva os executivos a “pensarem diferentemente”.

Assim como o “pensar diferente” de Steve Jobs, deseja-se um líder carismático que elevaria o nível da organização.

Em um ambiente econômico que nunca foi tão incerto, a necessidade de ter visionários no comando da empresa parece ainda mais legítima.

Referência(s)

François Rosenblatt. Les 4 styles de leadership en France.

Liderança democrática [essa serve pra você?]

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Liderança democrática

liderança democrática

por Ronaldo Lundgren.

Liderança democrática é um comportamento que influencia as pessoas de maneira consistente, baseando-se em princípios e processos democráticos básicos, como autodeterminação, inclusão, participação igualitária e deliberação (Dahl, 1989; Fishkin. 1991).

Líder democrático é aquele que incentiva a participação na tomada de decisões (Anderson, 1959).

Os líderes democratas:

  • oferecem orientação aos membros do grupo;
  • participam do grupo; e
  • permitem a contribuição dos subordinados.

Delegam autoridade aos seguidores e também dão apoio para os trabalhos desafiadores. Muitas vezes, esse estilo de líder tem a visão de perceber o que as pessoas precisam e garantir que elas o obtenham.

Quando surgem problemas, e decisões devem ser tomadas, os liderados são envolvidos para discutir a situação. Uma visão majoritária é tomada como a decisão final. A desvantagem deste processo é a demora, consumindo muito tempo na tomada de decisão.

Comportamentos e ações

Vejamos alguns parâmetros que envolvem a liderança democrática. Os seguintes comportamentos e ações serão detalhados:

(i) Tomada de decisão
(ii) Envolvimento de subordinados
(iii) Ideias e insumos
(iv) Participação dos funcionários
(v) Fator motivador
(vi) Participação e compartilhamento de habilidades
(vii) Trabalhar com funcionários
viii) Mediação

TOMADA DE DECISÃO

A tomada de decisão é uma das funções mais importantes da liderança.

É verdade que todo líder toma decisões, mas as maneiras de tomá-las variam de um líder para outro. A variação faz a diferença no estilo de liderança.

Sua maneira de tomar decisões é uma contribuição importante para identificar o estilo de liderança.

ENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS

Líderes precisam de ideias e contribuições dos subordinados.

Os líderes democratas agem como um treinador que tem a palavra final. Reúne informações e recebe contribuições dos funcionários para desenvolvimentos futuros, no melhor interesse de todos os envolvidos.

IDEIAS E INSUMOS

As mudanças que ocorrem em tecnologia, demografia, mercados, consumidores e suas preferências nas economias têm impactos significativos nas organizações.

O líder examina como responder a essas mudanças ambientais e quais estratégias adotar. Claramente, este exercício não é autônomo. Pelo contrário, o envolvimento das pessoas, a concepção de novas ideias e diferentes contribuições possíveis são obtidas dos funcionários.

PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

Como incentivar os funcionários a participarem do processo de tomada de decisão?

Um bom líder democrático desenvolve moral e espírito de corpo para seus funcionários.

O líder democrata confia em seus colaboradores e os incentiva a participar do processo de tomada de decisão.

FATOR MOTIVADOR

Um líder democrático influencia a motivação dos liderados por meio da participação e do empoderamento. Ele motiva sua equipe, capacitando-os a se auto-dirigirem e os guia com flexibilidade.

PARTICIPAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE HABILIDADES

Um líder democrático acredita nas capacidades e habilidades de seus funcionários. Ele os envolve em muitas atividades organizacionais.

E acredita que o principal fator motivador para o funcionário é a participação e o compartilhamento de habilidades.

TRABALHAR COM FUNCIONÁRIOS

O estilo de liderança democrática também é chamado de estilo participativo, pois incentiva os funcionários a fazerem parte da tomada de decisão.

Os líderes democratas tentam entender os problemas de seus funcionários e trabalham com eles para trazer soluções.

MEDIAÇÃO

Um líder democrático é um treinador.

Ele desenvolve espírito de equipe e eleva o moral entre os funcionários. Um líder desse estilo faz mediação para os outros e fornece feedbacks claros.

Outras considerações

Consolidando os comportamentos e ações abordados, temos que uma liderança democrática possui três funções principais:

  1. distribuir responsabilidade dentro da organização;
  2. capacitar os integrantes; e
  3. ajudar os colaboradores em suas deliberações.

O líder democrático procura evocar o máximo envolvimento e a participação de todos os membros nas atividades do grupo e na determinação de objetivos.

Procura também, espalhar a responsabilidade em vez de concentrá-la.

A liderança democrática pode aumentar as habilidades dos liderados, estabelecendo padrões altos, mas razoáveis, e pedindo que eles se desafiem.

Referência(s)

Dr. L. Jibon Kumar Sharma e Dr. S. Keshorjit Singh – A Study on the Democratic Style of Leadership.

John Gastil – A Definition and Illustration of Democratic Leadership.

O Imaginário e a Liderança [personalidade do líder]

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O Imaginário e a Liderança

imaginário e a liderança

Estilo de liderança, personalidade, inconsciente

por Ronaldo Lundgren.

A tropa é o espelho do chefe. Dizendo de outro modo: a personalidade do líder tem uma influência marcante sobre a forma que conduz seus liderados.

Quando se estuda uma organização, percebe-se que ela reúne um misto de:

  • processos “racionais”, como aqueles que regulam a sua gestão; e também
  • os desejos, as convicções, os gostos e os interesses pessoais de seus líderes.

Não podemos acreditar que uma “boa administração”, “boas decisões” ou “bons resultados” sejam necessariamente decorrências da simples aplicação de um processo.

Qualquer organização está sujeita às forças, conflitos e valores que sustentam as ações de seus dirigentes. Negar essas forças e esses valores prejudica a prática de uma boa administração.

Em que grau a personalidade da liderança influencia a administração de sua organização?

Como a personalidade do líder é moldada pelo viés do imaginário?

Imaginário

O imaginário diz respeito a um conjunto de processos mentais.

É constituído

De imagens interiores que guardamos de certas pessoas significativas.
Lembranças ou de informações conservadas em nossa memória.
Ideias, de abstrações, de construtos, de visões.

De explicações ou de racionalizações que são construídas e utilizadas, quer estejam relacionadas a informações já interiorizadas ou à realidade exterior.

O imaginário implica um trabalho (mais ou menos consciente) de transformação, de mudança e de criação. A palavra em si, através de sua conotação com imagem e imaginação, é o indicador daquilo que significa.

O imaginário é essencialmente uma realidade subjetiva.

Diz respeito, ao mesmo tempo, ao conjunto de representações que o sujeito faz ou dá à realidade subjetiva interna e à realidade objetiva externa. O imaginário serve de ligação entre a realidade interna da pessoa e a realidade externa.

O imaginário das pessoas em postos de direção sempre desempenhou um papel importante na administração das empresas. O fato de que os teóricos e praticantes da administração fazem cada vez mais uma maior referência ao conceito de “visão”, por exemplo, é um indicativo da importância que é dada ao imaginário.

Representa o elemento qualitativo mais importante daquilo que constitui a personalidade de um indivíduo.

Poder

A administração implica que a pessoa em posição de direção utilize e mobilize certas fontes de autoridade a sua disposição e, dessa forma, exerça o poder.

Esse fato tem certas repercussões não só sobre as pessoas que estão sendo dirigidas, mas também sobre os próprios dirigentes.

Apesar de a “imagem” que fazemos do poder e de seu exercício variar grandemente de uma empresa para outra e de um indivíduo para outro, essa questão do poder permanece sempre ativa no imaginário da liderança.

O poder é uma variável que perturba profundamente os seres humanos. Não é por acaso que os líderes se interessem pelo poder.

As dificuldades provocadas pelas realidades do poder são sobretudo de natureza emotiva.

Na verdade, o poder parece mais uma questão de afetividade, de desejos e de necessidades do que uma questão de conhecimentos e de inteligência. A afetividade e a inteligência não são duas dimensões independentes.

Sentimos emoções e afetos (amor e ódio) pelos objetos de conhecimento (conhece-se e compreende-se bem aquilo que se ama, se detesta ou incomoda).

O exercício do poder ativa ou reativa as fantasias mais primitivas ou arcaicas. O trabalho dos pesquisadores Kets de Vries e Miller mostrou as ligações que podem existir entre o imaginário dos administradores, a estratégia de suas organizações, as formas de organização do trabalho implantadas e a própria cultura organizacional em vigor.

O imaginário e a liderança

No quadro abaixo, é possível visualizar as ligações que os autores estabelecem entre a personalidade do administrador da cúpula, seu universo fantasioso e certas tendências observadas em sua maneira de exercer o poder.

Dentro do contexto da administração de uma organização, a maneira de exercer o poder toca principalmente em três aspectos diferentes:

  1. a orientação estratégica da empresa;
  2. a forma de estruturação a que se dá prioridade; e
  3. a cultura interna dominante.

O líder desconfiado

No caso do líder ou administrador desconfiado:

  • a fantasia subjacente consiste em sentir-se ameaçado pelos perigos exteriores;
  • a atitude básica é estar sempre pronto a atacar e a desafiar os eventuais inimigos;
  • a estratégia resume-se em estar constantemente de sobreaviso, em tentar controlar o ambiente, em estabelecer sistemas de informação e reagir às mudanças pela oposição;
  • a estrutura é geralmente centralizada no topo e a cultura interna retrata um clima de suspeita. Essa suspeita suscita por vezes uma grande coesão contra inimigos “externos”, freqüentemente caracterizados como bodes expiatórios e que se tornam os responsáveis pelas dificuldades da organização.

O meticuloso

No caso do administrador meticuloso:

  • a fantasia subjacente é aquela de querer controlar tudo o que se passa com ele mesmo e a sua volta para não ficar à mercê dos outros;
  • a estratégia consiste em controlar as operações internas de maneira cerrada, com o recurso de um planejamento muito rígido;
  • a estrutura é geralmente do tipo burocrática, os procedimentos são formais e padronizados;
  • a cultura é aquela do tipo dominação, do dever e da fé. Concentra-se em torno de temas, de crenças e de tradições. As pessoas são submetidas tanto aos preconceitos do líder, quanto as suas fixações e rituais.

Líder estrela

No caso do líder espetacular (estrela):

  • a fantasia subjacente consiste em chamar a atenção e impressionar por sua grandiosidade;
  • a estratégia é muito mais impulsiva, as aventuras arriscadas são inspiradas pela intuição;
  • a estruturação é muito rudimentar, concentrada no topo, pouco sistemática e confusa;
  • a cultura interna da empresa é aquela do espetáculo, onde se reforça o narcisismo do dirigente, através de uma atividade febril, freqüentemente para o grande descontentamento dos outros responsáveis.

Administrador deprimido

Quanto ao administrador deprimido:

  • a sua grande fantasia é feita de sentimentos de impotência, de incapacidade ou de indignidade;
  • a estratégia consiste, sobretudo, em limitar-se a um trabalho rotineiro, automático, sofrendo assim a empresa de inércia e conservadorismo;
  • a estrutura é do tipo burocrática e submetida a uma hierarquização bastante desenvolvida e desintegrada, fato que esvazia a alta administração do seu poder;
  • a cultura interna da empresa é aquela da resistência à mudança. A regulamentação serve para evitar o conflito. A organização acha-se centrada em si mesma, os acertos são destinados a preservar o domínio e o poder, determinando a inibição da ação.

O distante

Finalmente, no caso do administrador distante:

  • a principal fantasia leva-o a manter-se à distância, sendo as interações percebidas como potencialmente perigosas;
  • a estratégia é a da desorientação ficando a empresa um pouco à deriva e as negociações entre as subcoalisões restritas a pequenas mudanças.
  • a estrutura é dividida, a ausência de liderança no topo dá lugar a feudos independentes e a lutas internas de poder entre as divisões;
  • a cultura interna lembra uma assembleia política, transformando a empresa num palco de intrigas e querelas internas dentro de um clima de suspeita.

Cada uma dessas fantasias dominantes contribui para dar uma orientação, uma direção, um sentido à ação, sem anular a influência de outros fatores da situação.

Referência(s)

Laurent Lapierre – Imaginário, Administração e Liderança.

Militares apartados da sociedade [Cadê o exemplo?]

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Militares apartados da sociedade [Cadê o exemplo?]

militares apartados da sociedade

por Ronaldo Lundgren.

Em 2015, fiz uma viagem à Venezuela. Foi um período curto, de férias, acompanhado por minha esposa. Algumas coisas que vimos me marcaram bastante.

Quando falo sobre a Venezuela, são aquelas impressões que me levam a um prejulgamento do país. Vejamos:

  • as prateleiras de lojas e supermercados estavam vazias;
  • o dinheiro venezuelano não valia nada;
  • a segurança pública estava muito precária; e
  • a população via os militares apartados da sociedade, corrompidos pelo governo.

As imagens de desabastecimento, desemprego e insegurança são bastante divulgadas pela mídia. Milhões de venezuelanos já deixaram o país. O Brasil desencadeou a bem-sucedida Operação Acolhida, recebendo essas pessoas em Roraima e fazendo o trabalho de internalização delas para outros estados brasileiros.

Não é disso que quero falar.

Exército e sociedade

militares apartados da sociedade

Certo dia, tomamos um táxi e, como costumamos fazer, conversamos com o motorista. Perguntas normais, que quase todos turistas fazem:

  • que lugares deveríamos visitar para conhecer Caracas?
  • onde comprar lembranças boas e baratas?
  • quais as músicas e cantores de maior sucesso?
  • que precauções de segurança deveríamos tomar?

Durante a conversa, perguntei sobre o Exército da Venezuela. A minha intenção era perceber como uma pessoa do povo via os militares de seu país. Para minha surpresa, a resposta foi diferente daquela que costumo receber quando visitei outros lugares.

O taxista começou com a seguinte frase:

“Os militares foram comprados pelo governo. Estão todos corrompidos”.

Depois, explicou que o ex-Presidente Chavez aumentou o número de Generais nas Forças Armadas. Praticamente, todos Coronéis eram promovidos a General. Além disso, puxou os militares para vários órgãos do governo. Também para as empresas estatais.

Criou ainda diversos benefícios para os militares e seus familiares. Na Venezuela, existiam supermercados que só atendiam os militares. Prateleiras cheias. Sem faltar nada. Bem diferente dos mercados onde quase nada tinha.

No ano de 2015, o Presidente da Venezuela já era Nicolás Maduro. Segundo o motorista, os privilégios aumentaram mais ainda.

Enquanto eu ouvia o motorista, me perguntava: como os militares venezuelanos deixaram isso acontecer? Militares apartados da sociedade? Cadê o exemplo?

Voltamos ao Brasil

Participei de um almoço com empresários do Rio de Janeiro. Isto aconteceu em março de 2015. Um deles, que atuava no ramo de óleo e gás, me perguntou por que o Brasil não “virava” uma Venezuela.

Naquele ano, a Presidente Dilma acabara de ser reeleita. O seu segundo mandato não começou bem. Várias notícias destacavam o que se chamou de “fraude eleitoral”. A instabilidade política foi se agravando e culminou com o seu impeachment em agosto de 2016.

Respondi à pergunta do empresário dizendo que o Brasil não se tornaria uma Venezuela por causa das nossas Forças Armadas. Elas são um dos principais esteios da República brasileira.

Pulando para o mês de junho de 2020, outra vez me fazem a mesma pergunta de cinco anos atrás. Por que o Brasil não vira uma Venezuela? Não mais um empresário. São conhecidos, familiares e até pessoas que só tenho contato pelas redes sociais.

Ainda acredito que nossas Forças Armadas são os esteios desta nação. Porém, a imagem delas está cada vez mais associada ao governo federal. Não podemos concordar com esta associação. Ela está prejudicando a imagem e pode prejudicar o nível de credibilidade que a sociedade brasileira tem em seus militares.

Cadê o exemplo?

Por que a liderança não é uma cura milagrosa

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Por que a liderança não é uma cura milagrosa para a crise do COVID-19 (e o que pode realmente ajudar)

liderança não é uma cura milagrosa

Um psiquiatra que também é professor de comportamento organizacional observa que tempos de crise geralmente evocam imagens familiares de generais ou atletas de resistência. Em vez disso, ele argumenta, “uma crise de saúde pública não é uma guerra ou uma corrida”. Aqui está o que será necessário.

por Giampiero Petriglieri.(*)

Se ouvir mais telefonemas ou parabéns pela liderança na crise do COVID-19, ficarei doente.

E assim também muito mais pessoas, vítimas inocentes do que eu gosto de chamar de “liderismo”

uma intoxicação por liderança que nos prejudica mais do que os males que chamamos os líderes para curar.

Mas não acredite na minha palavra. Olhe para a ciência.

Pouco antes do ataque do coronavírus, uma equipe de estudiosos da Europa e dos Estados Unidos revelou as descobertas de um novo e assustador estudo.

Líder x Gerente

Kevin Kniffin, Jim Detert e Hannes Leroy estavam curiosos sobre a popularidade de uma dicotomia simplista que sugere que “líderes” são diferentes de “gerentes”.

Os líderes inflamam a imaginação das pessoas e as mobilizam com uma visão convincente. Eles inspiram.

Os gerentes se preocupam com números, mantêm processos e mantêm as luzes acesas. Eles controlam.

Aqueles que empregam esse contraste se apressam em acrescentar que precisamos de ambos. Mas ninguém ama líderes e gerentes da mesma forma.

Por meio de uma série de pesquisas e experimentos realizados, o estudo mostrou que a distinção é muito mais do que um tópico familiar para as revistas de administração.

As pessoas pesquisadas acreditavam que liderança e gerenciamento são realmente atividades diferentes. Elas acreditam que o que os “líderes” fazem é mais valioso. Essa crença afetou suas atitudes e escolhas.

Os participantes do estudo preferiram ser considerados um líder, e não como um gerente.

Os autores então apresentaram um cenário no qual eles tiveram que escolher entre dois candidatos para administrar uma organização que exigia explicitamente os atributos de um gerente típico.

A maioria escolheu o líder comovente sobre o gerente de mãos firmes. Essa preferência era ainda mais forte quando as pessoas estavam ansiosas e tinham que decidir às pressas.

Angústia e LIDERISMO

Essas descobertas fornecem evidências empíricas para as teorias psicanalíticas existentes há mais de um século. Quanto mais angustiados estamos, mais fanáticos são os líderes que escolhemos.

É um impulso que alimenta um genuíno culto à liderança – liderismo – e sustenta um complexo industrial de liderança global. Ambos se apoiam na crença, ou mais precisamente na ideologia, de que a liderança é a base do sucesso na carreira e a cura para todos os males sociais. Sem ela, estamos condenados.

Todos os dias me lembro desse estudo desde o início da crise do COVID-19.

Administração humana

Como todas as outras crises, ele colocou os holofotes sobre os líderes de todos os níveis, forçando fornecedores e consumidores de liderança à superação.

Almejamos e criticamos os discursos e escolhas dos líderes de países em locais públicos e em conversas privadas.

Invocamos imagens familiares de liderança em crise – o general, o atleta de resistência, o profeta previdente.

Mas uma crise de saúde pública não é uma guerra ou uma corrida.

Nem é preciso muita visão.

É preciso uma pesquisa sólida, organização detalhada e cuidados constantes. Em outras palavras, o material da administração competente e humana.

Não é uma crise da qual seremos liderados. É uma crise pela qual precisamos lidar, dia após dia.

A crise também revela que o líder não é apenas enganador, como uma cura com placebo. Pode ser prejudicial. E isso prejudica aqueles que prometem liderança tanto quanto prejudica aqueles que a desejam.

Liderismo

O liderismo prejudica promovendo duas ideias.

  • A primeira é que a liderança é uma influência efetiva. Ou, de outra forma, se você conseguir o que quer, possivelmente em grande estilo, então você é um líder e merece estar no comando. Isso apenas alimenta o narcisismo.
  • A segunda é que os líderes perturbam as instituições. Isso moraliza a ruptura, mesmo quando vale a pena preservar as instituições.

Líderismo é o fio que une um presidente dos EUA que desafia a ciência. Que pede protestos armados contra governadores de estado junto com titãs da tecnologia cujos algoritmos tornam o taylorismo grande novamente.

Os grandes persuasores e os disruptores globais são caricaturas das duas ideias sobre as quais repousa o líder.

Ambos são encarnações de uma ideologia que permite e celebra revolucionários de elite que chamam a atenção, mesmo quando suas “revoluções” são, em última análise, anti-sociais.

É quando o efeito final do trabalho desses líderes empobrece as pessoas e enfraquece as instituições. Alimentando a ansiedade que apenas gera demanda por mais liderança, em um ciclo que funciona como uma rede de proteção.

Fechando fronteiras ou lançando aplicativos de rastreamento, os mesmos líderes representam salvadores, resgatando-nos das ameaças às quais eles ignoraram, demitiram ou expuseram as pessoas. (A falta de preparação e organização são características-chave do liderismo – não falhas pessoais. Eles tornam os líderes reais mais necessários.)

Toxicidade do líder

Visto dessa maneira, nossa preferência por líderes sobre gerentes não é apenas equivocada. É conivente.

Ela sustenta o poder do liderismo e daqueles que se beneficiam da promoção incansável da liderança como uma cura milagrosa.

Esse poder se baseia na diminuição e desumanização do gerenciamento, reduzindo-o a uma empresa paralela, uma atividade mecânica que algoritmos dóceis farão melhor em breve.

Está na hora de abrirmos os olhos para a toxicidade do líder e os danos que ele causa.

É tempo de começarmos a colocar menos esperança na liderança e mais humanidade na administração.

Quando o fizermos, podemos perceber que um bom gerenciamento não é apenas o que mais precisamos nos próximos dias e meses. É o único antídoto ao caos e à ansiedade que alimenta o liderismo. É a base para o tipo de liderança que não precisa de uma ameaça para permanecer no comando.

Liderismo perverte liderança.

Ele nega a responsabilidade dos líderes de manter e influenciar as pessoas e de fortalecer e interromper instituições.

Exigir uma gestão mais humana e confiar menos na liderança, portanto, pode não apenas nos manter mais seguros em uma crise de saúde.

Isso também pode nos aproximar do que precisamos acima de tudo e ainda assim nos iludir. Ou seja, gerentes competentes encarregados de liderar e nos libertar quando o fizerem.

Referência(s)

Giampiero Petriglieri – é professor associado de comportamento organizacional no Instituto Europeu de Administração de Empresas (INSEAD).