Liderança sob um enfoque japonês [a Teoria PM]

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Liderança sob um enfoque japonês

Liderança sob um enfoque japonês

O que é liderança? Quais são as habilidades exigidas dos líderes?

A liderança é uma habilidade essencial para o sucesso na sociedade. É útil não apenas para pessoas de nível superior, mas também em várias situações onde você trabalha.

Embora muitas pessoas reconheçam a importância da liderança, elas não têm uma compreensão clara do que de fato é.

Definiremos e explicaremos o significado e o propósito da liderança necessários para se tornar um líder.

Também apresentaremos os pontos e ações específicas para que você possa adquirir as habilidades que pode utilizar imediatamente em seu trabalho diário.

O que é liderança?

Liderança são as qualidades e habilidades de um líder que dirige uma organização.

Além disso, quando a liderança é traduzida para o japonês, significa condução e orientação.

A etimologia da liderança é a palavra em inglês antigo “lædan” (leader), que significa criar ou guiar algo.

Para alcançar resultados em uma organização com várias pessoas, o poder dos seus integrantes, não dos líderes, é indispensável.

Os líderes precisam ser um modelo para as ações dos liderados e ter um impacto positivo sobre eles para agirem por conta própria.

Em outras palavras,

liderança significa a atitude que orienta uma organização ou grupo.

Como é diferente da gestão?

Os termos liderança e gestão costumam ser confundidos. Liderança e gestão diferem em três funções:

  • Fonte de influência;
  • Perspectiva comportamental; e
  • Nível de gerenciamento

Em primeiro lugar, a fonte de influência dos líderes é a “autoridade” como desejo humano da sociedade. Para os gerentes, por outro lado, a “posição e o poder internos” são a fonte de influência.

Líderes e gerentes têm perspectivas diferentes.

Os líderes pensam sobre as coisas a partir de uma perspectiva futura, como o que os membros e equipes devem fazer. Mas no caso dos gerentes, eles olham para os problemas que estão ocorrendo, como os números e as questões descritas no plano de negócios .

No nível gerencial, o líder é aquele que puxa os membros em direção aos objetivos da equipe. Por sua vez, o gerente é aquele que corrige o comportamento do líder.

O Dr. C. Otto Shermer, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, observa a diferença entre um líder e um gerente:

“Gerenciamento é fazer as coisas”, enquanto “liderança é criar e nutrir um espaço maior de atividades – enriquecendo um terreno comum.” “U Theory (2ª edição)” C. Otto Shermer

Liderança é o poder de liderar uma equipe, e a gestão dirige essa liderança.

Como você pode ver, liderança e gerenciamento diferem de muitas maneiras, incluindo as habilidades, influências e perspectivas necessárias.

O que é a teoria PM?

Para obter uma compreensão mais profunda da composição da liderança, vamos conhecer a teoria Performance-Maintenance (PM), de Juji Misumi.

De acordo com a teoria PM, existem dois tipos de liderança:

  • Função de realização de meta (função de desempenho)
  • Função de manutenção de grupo

Os conceitos de liderança orientada para desempenho e manutenção foram derivados de ideias sobre as funções básicas que a liderança deve cumprir em todos os ambientes sociais.

A função de “desempenho” é a liderança que os seguidores experimentam como sendo diretamente orientada para a formação e alcance das metas do grupo.

Por seu lado, a função de “manutenção” envolve a liderança direcionada para a preservação da estabilidade social do grupo.

Esses conceitos de liderança estão intimamente ligados à teoria psicológica social básica desenvolvida nos EUA e na Europa. Estudos realizados nos EUA por Lewin, Lippitt e White (1939) propuseram os estilos de liderança Autocrático, Democrático e Liberal (laissez-faire).

No Japão, quando estudos semelhantes foram aplicados, constatou-se que os conceitos “democrático, autocrático e laissez-faire” são carregados de valores politicamente significativos, sendo difíceis de trabalhar e comunicar para as pessoas.

Por sua vez, ao mudar para os conceitos de DESEMPENHO e MANUTENÇÃO DO GRUPO o entendimento por parte dos líderes se torna mais fácil e mais amplo.

Função de desempenho

A função de cumprimento de metas é uma função para aumentar a produtividade da organização para atingir a meta. Geralmente, esta função é executada por um Planejamento centralizado, associado a uma Pressão para que este plano seja executado pelos funcionários.

PLANEJAMENTO E PRESSÃO

O líder está focado em bater a meta. Para isso, ele pressiona e exige resultado dos funcionários constantemente.

O Fator de Pressão reflete as instruções e ordens dadas pelo líder. Ele costuma causar certa resistência psicológica nos subordinados. O comportamento de Pressão funciona para promover o desempenho durante os estágios iniciais.

A liderança P aparenta ser a maneira mais eficaz (no curto prazo) de fazer com que os sujeitos com baixa motivação façam um trabalho monótono.

Os subordinados continuarão a trabalhar com uma certa resistência psicológica causada pelo Fator de Pressão. No entanto, uma vez que a resistência excede um certo nível, torna-se difícil fazê-los trabalhar sob a pressão do líder. Isso leva a um declínio drástico no poder de influência do líder.

Para contrariar essa situação e maximizar a influência do comportamento de liderança, a resistência psicológica causada pelo Fator de Pressão precisa ser reduzida ao máximo. Esta é a função que se espera que o comportamento de liderança Manutenção cumpra.

A interação de P com M faz com que o componente de pressão passe por uma mudança qualitativa de uma forte pressão externa para uma força motivacional.

Função de manutenção do grupo

A função de manutenção do grupo busca aumentar o moral dos membros a fim de melhorar a coesão da organização. Refere-se a ampliar o trabalho em equipe para atingir os objetivos.

O líder demonstra preocupação com os subordinados. Procura conhecer suas opiniões e se engaja para solucionar os problemas da equipe.

Em resumo, a liderança P causa resistência psicológica nos seguidores, mas isso pode ser melhorado e aliviado pela aplicação apropriada do comportamento M.

Considerações finais

A teoria do PM sugere que um líder que tem uma função de realização de metas (função de desempenho) e uma função de manutenção de grupo (função de manutenção) e que aumenta o moral e a produtividade dos membros da equipe para atingir a meta é o ideal.

Para demonstrar liderança, é necessário que a empresa tenha uma visão clara e estabeleça metas com os olhos no futuro.

Como líder, aja como modelo para sua organização. Vamos tomar a iniciativa de incorporar o que a equipe almeja, como ações diárias e formas de pensar.

Referência(s)

O que é a teoria PM – PM理論とは?理論とリーダー育成における活用場面をわかりやすく解説|コラム|人材育成・社員研修

Jyuji Misum – The Development in Japan of the Performance- Maintenance (PM) Theory of Leadership – Journal of Social Issues, Vol. 51, No. 1. 1995, pp. 213-228

O Paradoxo do Controle da Liderança [aprenda a delegar]

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O Paradoxo do Controle da Liderança

paradoxo da liderança

Jenna ansiava pelos bons velhos tempos, quando era uma funcionária. Ela sempre pensou que queria ser uma gerente, mas acabou não sendo tão bom quanto esperava.

Quando era funcionária, Jenna tinha praticamente o controle de como fazer as coisas.

Ela sabia como melhorar sua avaliação de desempenho. Poderia trabalhar um pouco mais duro, aumentar as horas de trabalho, descobrir algumas maneiras melhores de fazer as tarefas e, pronto, aconteceu.

Quando ela se tornou uma chefe e responsável por um grupo, isso não era mais verdade.

Líderes têm menos controle

Jenna foi confrontada com uma verdade que muitas vezes horroriza novos gerentes.

Quando você se torna um chefe, seu controle diminui, não aumenta. Isso porque seu desempenho é julgado com base no desempenho do grupo pelo qual você é responsável.

Na verdade, você não tem nenhum controle, embora tenha muito mais influência.

Claro, você controla algumas coisas.

Você controla seu comportamento: o que você diz e faz. E tem algum controle sobre sua programação. Você pode programar as coisas importantes primeiro para que seja mais provável que sejam feitas. Mas a primeira parte do paradoxo do controle de liderança é que você não tem nenhum quando é o chefe.

Pesquisa em Controle e Autonomia

A pesquisa sobre controle e autonomia foi conduzida sob uma série de palavras diferentes, tais como: controle, desamparo, autonomia e capacitação.

Edward Deci e Richard Ryan têm pesquisado isso como “motivação” desde os anos 1970. A pesquisa deles apontou três impulsionadores principais da motivação intrínseca:

  • Autonomia
  • Relacionamentos
  • Competência

Bob Sutton, de Stanford, resume a pesquisa sobre autonomia da seguinte maneira:

“Estudo após estudo mostra que quando as pessoas experimentam algum controle sobre suas vidas, elas desfrutam de melhor saúde física e mental”.

Elas também são mais produtivas.

Richard Locke, do MIT, comparou duas fábricas quase idênticas da Nike. Em uma, os trabalhadores eram controlados de perto e esperavam que seguissem o plano de manejo. Na outra fábrica, os trabalhadores tiveram mais liberdade. Eles estabeleceram suas próprias metas de produção e se organizaram em equipes. Também decidiram como o trabalho seria distribuído e executado.

Mesmo que as fábricas fossem idênticas, os trabalhadores da fábrica com mais controle de sua vida profissional eram quase duas vezes mais produtivos do que os trabalhadores da outra fábrica.

David Burkus revisou o estudo de Locke e vários outros. Ele chegou a esta conclusão.

“Resumindo, quanto mais os gerentes cedem o controle sobre o que fazer e como fazer, mais funcionários o fazem bem.”

O paradoxo do controle de liderança

Se você é responsável pelo desempenho de um grupo, você realmente não tem nenhum controle. Mas se abrir mão do controle que não tem, sua equipe terá mais chances de ser produtiva e você terá mais chances de ser eficaz .

Isso é engraçado, mas realmente não o deixa fora de perigo.

Não importa se você se esforça para ter controle ou não, não importa como permite que seu pessoal trabalhe, você ainda é o único responsável pelo desempenho de seu grupo.

Isso significa que você deve trabalhar duro, não apenas para “controlar” as coisas.

Em vez disso, você deve virar o modelo antigo de cabeça para baixo e se ver como a pessoa que ajuda a equipe e os membros individuais da equipe a terem sucesso.

Você faz isso aparecendo muito, tendo muitas conversas, estabelecendo expectativas claras e razoáveis ​​e dando feedback regular e útil.

Não vai ser fácil.

As pessoas da sua equipe falharão às vezes. É isso que as pessoas fazem quando estão aprendendo e experimentando coisas novas. Isso também é o que todos nós fazemos porque somos humanos.

Não é fácil, mas para você, ou Jenna, ninguém nunca disse que seria.

Resultado

Não se preocupe com o controle que você não tem de qualquer maneira.

Em vez disso, na medida do possível, dada sua capacidade e disposição para trabalhar, deixe as pessoas que trabalham com você tomarem a maioria das decisões sobre como trabalharão.

Com o tempo que você economiza, você mesmo pode fazer muitos trabalhos importantes.

Referência(s)

O post The Paradox of Leadership Control apareceu primeiro no DATIS HR Cloud.

5 tendências de liderança que serão importantes em 2021

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5 tendências de liderança que serão mais importantes do que nunca em 2021

tendências de liderança
Liderança

A forma como lideramos organizações e gerenciamos pessoas já enfrentava interrupções antes do COVID-19.

No entanto, os eventos de 2020 abalaram o mundo dos negócios a ponto de os líderes precisarem se adaptar se eles, suas equipes e negócios, quiserem sobreviver e prosperar.

Estas são as cinco principais tendências de liderança que dominarão o cenário de negócios em 2021, e depois.

Construindo uma cultura positiva em equipes remotas

O trabalho remoto tem sido o principal fator de ruptura para muitos gerentes este ano e é uma tendência que deve permanecer.

Embora o trabalho remoto tenha trazido um novo conjunto de desafios de liderança, a resposta pode estar em voltar ao básico.

“Como líderes, precisamos pensar em como nos comunicaríamos pessoalmente e entender como isso se traduz por meio da tecnologia”, diz a Dra. Miriam Moeller.

“Se você estivesse sentado em uma reunião cara a cara e um dos membros da sua equipe não estivesse participando, você procuraria na linguagem corporal dele sinais de que estava desligado. A mesma abordagem deve ser aplicada à comunicação virtual – particularmente em um grupo. Se alguém não estiver participando, provavelmente há um motivo, por isso é importante confirmar com eles ”, diz Miriam.

“Os líderes também precisam aprender a identificar se o cyberbullying está ocorrendo e como gerenciar o conflito interpessoal da equipe em um ambiente virtual”, de acordo com o professor associado Remi Ayoko.

Para muitos líderes, este é um novo ambiente. Porém, muitos deles realmente se voltam para a ideia de definir as expectativas da equipe. Os gerentes precisarão estar mais armados de compaixão e empatia para gerenciar os funcionários que estão trabalhando em casa de forma eficaz.

Miriam diz que, se não for controlado, o comportamento online insatisfatório pode levar ao ciberostracismo, em que uma pessoa é excluída das comunicações virtuais, como e-mails em grupo ou bate-papo.

“Seja deliberado ou não, o ostracismo cibernético pode ter consequências terríveis para indivíduos, equipes e organizações”, explica ela.

“Há uma necessidade muito real de incorporar mais apoio emocional contínuo e isso vai remodelar a maneira como lideraremos nosso pessoal no futuro”, acrescenta Remi.

Adotando uma mudança de mentalidade

Pode ser uma surpresa que metade das empresas na lista Fortune 500 de 2019 foram fundadas durante uma crise econômica. Na verdade, muitos dos unicórnios de negócios de hoje, incluindo Airbnb, Slack e Uber, são filhos da crise financeira global.

O Dr. Frederik von Briel diz que o segredo está em adotar uma mentalidade empreendedora para alavancar as mudanças e perturbações ambientais em vez de ser dominado por elas. Durante sua extensa pesquisa, ele identificou três etapas principais para fazer isso bem:

  1. Primeiro, os líderes devem identificar claramente quando a mudança está ocorrendo e compreender as características dela. Por exemplo, embora a pandemia COVID-19 já tenha causado algumas mudanças sociais e econômicas óbvias, Frederik acredita que seu efeito total ainda não se manifestou. “Mudanças tecnológicas, regulatórias, socioculturais, macroeconômicas ou políticas adicionais provavelmente se seguirão e trarão oportunidades para as organizações que estão prontas para agir”.
  2. É imperativo entender o tipo de oportunidade que a mudança trará. “Você será capaz de fazer algo mais rápido como resultado? Você será capaz de criar algo novo? Ou é sobre reaproveitar algo que você já está fazendo, como vimos este ano, por exemplo, com destilarias passando para desinfetantes para as mãos? ”
  3. As organizações e os líderes devem compreender como e quando devem agir sobre a mudança. “Isso exige que você avalie se a mudança permitirá que você molde sua oferta de mercado, sua organização ou os processos em que se engaja. Depois de entender isso, você será capaz de identificar quando realmente precisa agir.”

Liderança de bem-estar

Desafiando a visão tradicional de que os resultados econômicos são o único indicador de sucesso, essa abordagem coloca o bem-estar no centro da liderança para impulsionar o desempenho.

“O bem-estar é um movimento global que está sendo reconhecido nos níveis mais altos de liderança. A primeira-ministra da Nova Zelândia, Jacinda Ardern, indicou recentemente que reconhece que a economia e o bem-estar estão intimamente ligados – você simplesmente não pode ter um sem o outro”, disse o Dr. Lance Newey.

“Liderança de bem-estar é uma abordagem aos negócios e à sociedade que visa maximizar os resultados em oito componentes:

  • econômico;
  • material;
  • físico;
  • psicológico;
  • social;
  • cultural;
  • ambiental;
  • e espiritual. ”

Ele diz que a chave para essa abordagem é obter o equilíbrio certo. Em vez de se concentrar em um ou dois componentes, os líderes devem encontrar um equilíbrio em todos os oito.

“Claro, uma organização deve ser financeiramente forte para sobreviver. Mas os líderes de bem-estar não fazem isso às custas do bem-estar de suas partes interessadas. Eles se concentram em fazer com que os oito componentes trabalhem juntos para obter melhores resultados. ”

“O COVID-19 nos ensinou que não podemos considerar o bem-estar ou os negócios normais como garantidos. Vimos que as forças da natureza, sejam vírus ou incêndios florestais, podem paralisar economias inteiras. As economias devem agir em consonância com o bem-estar das pessoas, ambientes e comunidades ”, diz Lance.

Erradicando pontos cegos éticos

À medida que saímos do COVID-19, as equipes podem sentir mais pressão para desempenhar um papel para ajudar as empresas a se recuperarem, o que pode levar a um aumento do comportamento antiético.

Para aliviar esse risco, os líderes podem procurar proativamente os pontos cegos éticos e erradicá-los.

De acordo com o Dr. Michael Collins, muitos comportamentos antiéticos que podem parecer deliberados são, na verdade, não intencionais.

“A pesquisa mostra que, em muitos casos, o comportamento antiético é o resultado de as pessoas simplesmente não reconhecerem a natureza de suas ações. É uma deterioração do julgamento que pode levar pessoas boas a fazerem coisas ruins, mas isso não as torna menos prejudiciais ”, explica ele.

Michael aponta as culturas competitivas como um motivador comum. “Embora os bônus e as comissões ofereçam incentivos poderosos, eles também podem motivar os indivíduos a se concentrarem em objetivos de curto prazo em detrimento do trabalho em equipe – desencorajando a colaboração e incentivando a trapaça”.

Ele diz que as organizações devem estar atentas a lideranças autoritárias, pois isso pode ser um claro sinal de alerta.

“Quando um líder está exercendo seu poder, geralmente há falta de transparência e os funcionários tendem a estar mais focados em fazer o trabalho a qualquer custo para evitar consequências negativas do que em fazer a coisa certa.”

A abordagem da linha de base tripla

O triplo resultado final, uma abordagem para os negócios que coloca a mesma preocupação nas implicações sociais e ambientais como nas financeiras, tem sido uma tendência crescente na última década.

Os eventos recentes, desde os desastres naturais do início de 2020 até a pandemia COVID-19, destacaram ainda mais a necessidade de as empresas adotarem uma abordagem mais sustentável para suas operações.

“Se trouxermos os aprendizados da COVID-19 e os incêndios florestais de volta para um contexto de sustentabilidade, há uma necessidade clara de construir resiliência e planejamento de continuidade nas operações de negócios normais”, disse a Dra. Belinda Wade.

Os líderes têm sido desafiados em termos de segurança da cadeia de suprimentos, bem-estar dos funcionários, mudanças repentinas na demanda de produtos, restrições financeiras, mudanças de políticas e muito mais.

“Todos esses desafios podem ter sido causados ​​por um desastre natural, uma grande escassez de recursos ou súbita interrupção tecnológica. Os líderes devem examinar suas organizações em busca de vulnerabilidades e criar resiliência em suas operações para mitigar riscos futuros. ”

O relatório Climate of the Nation 2019, recentemente divulgado, também revelou uma preocupação crescente com as questões ambientais. Isso está se refletindo no comportamento do consumidor e do investidor. Belinda diz que isso representa um risco comercial para as organizações que não agem.

“Os líderes que não conseguem mudar para uma abordagem de resultado financeiro triplo correm o risco de sair do alinhamento com as expectativas da sociedade e perder sua licença social para operar. Arriscar sua licença social significa arriscar o apoio da comunidade, dos funcionários e do investidor. Todas as áreas muito difíceis de reparar, uma vez que foram danificadas por ações descuidadas.”

Referência(s)

The University of Queensland.

Saiba escutar [e não apenas ouvir]… Isto ajuda a liderar

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Desenvolva a capacidade de ouvir. Saiba escutar.

saiba escutar

A habilidade de escutar é uma grande força para gerenciar e motivar sua equipe.

Essa fonte de liderança também oferece visibilidade e profundidade incomparáveis ​​sobre a empresa em seu ambiente.

Em fevereiro de 2008, em “The Entrepreneur”, Gautier GIRARD oferece sua abordagem para a capacidade de escutar os membros de sua equipe:

A anos-luz de distância da imagem projetada pela sociedade, o líder é por definição alguém que escuta muito e ativamente.

Ou seja, quem está interessado no que as pessoas dizem, quem aprende com o que ouve e quem age de acordo com suas percepções pratica a escuta ativa.

Esta escuta ativa é uma fonte de liderança: permite ao líder estar em sintonia com o seu ambiente e motivar todas as pessoas em relação ao seu projeto.

Decodifique o ambiente e ouça sua própria percepção

A empresa insere-se num ambiente composto por muitos stakeholders:

  • fornecedores
  • clientes
  • parceiros
  • associados
  • equipe
  • concorrentes …

Cada um tem os seus objetivos e motivações.

Os agentes que compõem o ambiente de negócios formam um sistema. Decodificar os agentes deste sistema (necessidades, motivações, interesses…) é um princípio fundamental da liderança.

Não se trata de afirmar ser onisciente e ser capaz de saber o que o outro é e o que o outro deseja. Em vez disso, trata-se de ouvir todas as informações que esse ambiente de agentes envia e entender como eles se relacionam.

Isso dá uma certa visibilidade em comparação com a empresa vista como um sistema. Nem tudo é comparável, mas imagine essa decodificação como um entomologista estudando uma colônia de formigas, seu ambiente e o sistema formado por seus agentes.

Nosso “caminho interno” também é uma fonte de informação.

É tudo sobre o que dizemos a nós mesmos ou o que sentimos (percebemos) vindo de fora. Não sei o que você pensa sobre isso, mas me parece que a voz interior raramente está errada, mesmo que às vezes esteja parcialmente errada.

As informações obtidas aumentam sobremaneira a capacidade do líder de prevenir erros e fracassos, e também na direção oposta de aumentar a profundidade de seu campo de visão sobre o futuro e suas oportunidades.

Dê a oportunidade de se expressar

No ponto anterior, vimos que uma fonte de liderança tem muito a ver com sua percepção do meio ambiente. Mas a informação que vem do ambiente é apenas parcial porque se baseia apenas na percepção e na construção mental. Portanto, pode levar a erros.

Outra peculiaridade da liderança é que ela dá às pessoas os meios para se expressar, para dar o seu ponto de vista. Este relatório direto e franco tem duas vantagens para o líder:

Como líder, você reconhece oficialmente a força das pessoas com quem trabalha

Os sucessos, fracassos, oportunidades, pontos fortes e fracos raramente vêm de um homem ou mulher e, ao pedir ativamente às pessoas que participem, você reconhece as habilidades das pessoas com quem trabalha.

Os agentes da empresa sentem-se envolvidos no trabalho. O fato de você ouvi-los valoriza cada um deles. Isso alimenta a sensação de reconhecimento de habilidades. Por fim, diminui os chamados efeitos de frenagem, ou seja, a propensão das pessoas a adiar a mudança.

Você aumenta suas capacidades de liderança, aumentando o fluxo de informações sobre a empresa e seu ambiente

Esta é uma ótima maneira de não aumentar a profundidade do seu campo de visão. Porém, ao mesmo tempo, você torna a informação acessível a um maior número de pessoas, o que torna a visão menos borrada.

Em suma, você atrai o olhar de outras pessoas para algum lugar para ter certeza de que sua percepção estava correta … e que você não está conduzindo o trem contra a parede sem ouvir as buzinas uns dos outros.

Leve em consideração a energia disponível, identifique as necessidades pessoais e ajude sua equipe a alcançar

Liderança é admitir que o mundo não é forte. As habilidades de uma equipe são energia.

É ilusório para o líder acreditar que o único salário é a compensação solicitada por sua equipe. Claro, essa remuneração formalizada no contrato de trabalho é importante, mas essa fonte de remuneração não é exclusiva.

Todos esperam outras coisas informais: reconhecimento do trabalho realizado, reconhecimento de habilidades. Inclui também a consideração das aspirações profissionais de cada pessoa: mudanças no trabalho, formação, assumir responsabilidades em particular.

Leve em consideração a energia disponível

Como líder, você tem objetivos cujas realizações são compartilhadas pelos membros de sua equipe. Nada é constante: portanto, é ilusório para o líder acreditar que nada está mudando.

O ambiente está mudando, a equipe está mudando. Todos estão mais ou menos em forma e motivados, por exemplo.

Uma fonte de liderança é perceber, ouvir e considerar as informações fornecidas diretamente (oralmente, por escrito), bem como as informações fornecidas indiretamente (atrasos, pequenas quedas de poder, tensões, etc.).

Identifique necessidades pessoais e objetivos comuns

O salário geralmente não é o bastante. Outras motivações alimentam o trabalho de todos no dia a dia. Entre essas motivações pessoais que o líder pode detectar, observo:

  • Reconhecimento pelo trabalho realizado
  • Reconhecimento de habilidades
  • Reconhecimento de responsabilidades
  • Reconhecimento das necessidades de desenvolvimento e treinamento
  • Reconhecimento de sucesso (ser conhecido).

Junto com essas necessidades pessoais, o líder identifica e avalia regularmente objetivos comuns. Eles estão alinhados com o momento presente? As tarefas de trabalho, sua dificuldade, seu progresso estão de acordo com o plano planejado?

Ajude sua equipe a alcançar

Não se trata apenas de ouvir e perceber quais são as motivações de cada pessoa. O líder ajuda sua equipe a se realizar por meio do enriquecimento mútuo. Em outras palavras, também é chamado de relacionamento de trabalho ganha-ganha.

Isso significa para o líder integrar as ambições, aspirações e motivações de cada um nos objetivos comuns da equipe. E, ao longo do tempo, planejar maneiras de realizar essas ambições, aspirações e motivações à medida que os objetivos são alcançados.

Ouça o ambiente, ouça sua voz interior … ouça os outros e considere suas motivações, aspirações e motivações para garantir a liderança.

Referência(s)

François Rosenblatt – Sachez écouter.

O que é liderança autêntica?

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O que é liderança autêntica?

O que é liderança autêntica

por Kevin Kruse (*).

Continua a me surpreender quantos líderes tentam ser únicos no trabalho, enquanto sua “verdadeira” personalidade surge fora do trabalho.

Certa vez, um CEO me lembrou:

“Liderança é atuação”.

E me surpreende quando esses mesmos líderes parecem chocados ou confusos quando seus funcionários não confiam neles, não gostam deles e mal podem esperar para trabalhar em outro lugar.

A autenticidade tem sido explorada ao longo da história, desde os filósofos gregos até a obra de Shakespeare (“Sê verdadeiro a ti mesmo.” – Polônio, Hamlet).

A liderança autêntica foi explorada esporadicamente como parte da ciência moderna de gestão, mas encontrou seus níveis mais altos de aceitação desde o livro de 2003 de Bill George, Liderança Autêntica.

Mas o que é liderança autêntica?

Embora diferentes teóricos tenham diferentes inclinações sobre o conceito, a maioria concorda que:

1. Os líderes autênticos são autoconscientes e genuínos.

Os líderes autênticos são indivíduos auto-realizados que estão cientes de seus pontos fortes, suas limitações e suas emoções.

Eles também mostram seu verdadeiro eu aos seus seguidores.

Líderes autênticos não agem de uma forma em privado e de outra em público. Não escondem seus erros ou fraquezas por medo de parecerem fracos.

Eles também percebem que manter-se atualizado é uma jornada sem fim, nunca completa.

2. Líderes autênticos são motivados pela missão e focados em resultados.

Eles são capazes de colocar a missão e os objetivos da organização acima de seus próprios interesses. Executam o trabalho em busca de resultados, não por seu próprio poder, dinheiro ou ego.

3. Líderes autênticos lideram com o coração, não apenas com a mente.

Eles não têm medo de mostrar suas emoções, sua vulnerabilidade e se conectar com seus funcionários. Isso não significa que os líderes autênticos sejam “suaves”.

Na verdade, comunicar-se de maneira direta é fundamental para resultados bem-sucedidos, mas é feito com empatia.

Franqueza sem empatia é cruel.

4. Líderes autênticos se concentram no longo prazo.

Um princípio fundamental no modelo de Bill George é que os líderes da empresa estão focados no valor para o acionista a longo prazo, não apenas em superar as estimativas trimestrais.

Assim como George fez como CEO da Medtronic, e como Bezos fez durante anos na Amazon, os líderes percebem que nutrir indivíduos e uma empresa requer trabalho árduo e paciência, mas a abordagem paga grandes dividendos com o tempo.

Referência(s)

Kevin Kruse – What is authentic leadership

Como reconhecer um líder

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Este post faz parte do Livro "Precisamos de Líderes", do Coronel Mário Hecksher Neto(*) que, gentilmente, autorizou sua publicação.

COMO RECONHECER UM LÍDER?

Como reconhecer um líder

Podemos afirmar que um indivíduo estará liderando se ele demonstrar capacidade para orientar, dirigir e modificar as atitudes e as ideias dos membros de um grupo, por intermédio de bons exemplos e da persuasão. Esta capacidade deverá ser demonstrada tanto em situações de normalidade, quanto nas crises.

Note-se que os verbos orientar e dirigir, por si só, não caracterizam a liderança. Alguém que estiver ocupando um cargo de direção poderá exercer estas tarefas pela simples expedição de ordens. Entretanto, não estará liderando, o que só acontecerá quando conseguir convencer os integrantes do grupo a modificarem sua maneira de agir, aderindo, verdadeiramente, a um novo modo de pensar.

Liderar

Liderar, portanto, implica em influenciar pessoas convencendo-as a pensarem e agirem de modo semelhante ao líder, que obterá tal resultado empregando a sua capacidade de persuasão, apoiada sempre nos bons exemplos e nas boas ações, praticadas com regularidade e persistência.

Para liderar, o líder terá que se comunicar de maneira eficaz. Entretanto, sempre existirão pessoas que jamais serão convencidas por argumentos e exemplos e que, em algum momento, tomarão atitudes prejudiciais ao grupo e aos trabalhos que estiveram sendo desenvolvidos.

Como lidar com esta situação?

Neste caso o líder, após um paciente trabalho de aconselhamento, terá que aplicar sanções aos infratores, ou ficará desacreditado perante os demais integrantes do grupo. As pessoas de bem esperam que o líder corrija, nem que seja pela força, aqueles que estiverem agindo de maneira errada!

Um dos maiores problemas que se enfrenta atualmente nos países democráticos é, sem dúvida, a impunidade, que provoca o total descrédito na Justiça, sendo que muitas pessoas vão além e acabam culpando o Governo, como um todo, pelo descalabro que observam. Geralmente a luneta das insatisfações acaba sendo focada na pessoa do Presidente da República ou do Primeiro Ministro, identificados como os grandes culpados. Estas circunstâncias deterioram a credibilidade destas autoridades e, em consequência, a sua liderança.

Situação semelhante poderá ocorrer em qualquer empresa ou instituição e, por isto, afirmamos que o líder deve agir, preponderantemente, por intermédio de paciente persuasão, porém não pode se esquivar de empregar os dispositivos coercitivos legais, que estiverem à sua disposição, contra os que agem contrariamente aos interesses do grupo e da empresa.

Curta permanência

Entenda-se que os interesses de uma empresa coincidirão com os interesses de seus funcionários (o grupo) na medida em que for possível a todos, no mínimo, manter os seus empregos, receber um salário justo e crescer profissionalmente.

Nas empresas onde estas metas não são reconhecidas e perseguidas, torna-se extraordinariamente difícil estabelecer uma cadeia eficiente de lideranças que atinja todos os escalões. Este é o cenário favorável ao surgimento de lideranças emergentes, verdadeiras ou induzidas, que poderão tumultuar os trabalhos e comprometer as metas de produção da empresa, que não honrará seus compromissos e não alcançará seus objetivos.

O fator que atualmente mais dificulta o estabelecimento dos laços de liderança entre os chefes e seus subordinados é a tendência, mundialmente observada, de curta permanência das pessoas nos empregos. Na verdade, não há tempo útil para o estabelecimento de laços de liderança entre patrões e empregados, chefes e subordinados.

Referência(s)

(*) Mário Hecksher Neto – Coronel de Infantaria e Estado- maior do Exército Brasileiro, R1, pós-graduado com o título de Doutor em Aplicações, Planejamentos e Estudos Militares, em relação à sua formação universitária e militar, obtida na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN).

Possui larga experiência como educador e como comandante de grupos numerosos e complexos. Atuou 28 anos como Instrutor e Professor de Liderança na AMAN, onde idealizou e gerenciou o Projeto Liderança / AMAN, voltado para a formação de Líderes para o Exército e para o Brasil.

Liderar – uma abordagem em 3 dimensões

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Liderar – uma abordagem em 3 dimensões

Liderar - uma abordagem em 3 dimensões

por Ronaldo Lundgren

Podemos dizer que os atributos de um líder compõem três dimensões: SER, SABER e FAZER.

O líder deve SER

Atitude. Talvez esta palavra resuma tudo o que o líder deve ser. Atitude é uma norma de procedimento que leva a um determinado comportamento. É a concretização de uma intenção ou propósito. De acordo com a psicologia, a atitude é comportamento habitual que se verifica em circunstâncias diferentes.

Ter atitude correta para cada situação que se apresenta é motivo de admiração. Pode-se dizer que a atitude reflete o caráter. O caráter tem por base as crenças e valores, sendo o fator preponderante nas decisões e no modo de agir de qualquer pessoa.

É importante que os líderes procurem desenvolver determinados traços de personalidade em si e nos subordinados porque, em momentos críticos ou situações difíceis, eles proporcionam segurança para agir com eficiência.

Os seguintes traços são relevantes para a maioria de organizações:

  1. Competência;
  2. Autoconhecimento;
  3. Responsabilidade;
  4. Decisão;
  5. Iniciativa;
  6. Equilíbrio emocional;
  7. Autoconfiança;
  8. Coragem;
  9. Dedicação; e
  10. Persuasão.

Pode parecer muita coisa. Quase um super-homem. Não é tanto assim. Esses traços são comuns, adquiridos ao longo da vida. Iniciados pela formação familiar. Ensinados por nossos pais.

O líder deve SABER

Conhecer sua profissão, a organização em que trabalha, seus concorrentes e seus liderados.

Conhecer por conhecer, saber por saber não serve pra nada.

Quando um líder aplica seus conhecimentos ao estudo e à solução de problemas, ele passa a usar sua inteligência, principalmente a emocional, para obter resultados.

Estude, pergunte, observe, ouça. Só assim o conhecimento sobre a profissão vai se consolidando. Qual a missão, os valores, a cultura de sua organização?

Sua formação profissional sofre atualizações constantemente. Será o caso voltar aos bancos escolares? Participar de seminários? Existem outros assuntos que você precisa saber? Em resumo, não se pode ficar parado, achando que o “seu queijo” vai estar no mesmo lugar todos os dias.

Comunicar

O líder deve saber se comunicar, não apenas verbalmente, mas usando todos os outros meios de que dispuser. Saber o que comunicar e como comunicar é imprescindível para tocar as pessoas e trazê-las para si.

A observação e o acompanhamento constantes são importantes, mas somente a convivência direta com os homens permitirá ao líder o conhecimento mais profundo das capacidades e das limitações de cada um.

A partir deste conhecimento, o líder estará preparado, não apenas para escolher o homem mais qualificado para uma determinada missão, como poderá também atender de uma forma efetiva às suas necessidades e bem-estar.

Uma das tarefas mais difíceis com que qualquer líder se defronta é inspirar e gerar nos liderados a motivação para perseguir os objetivos da organização. Não se trata apenas de estímulos materiais. O líder precisa adquirir compreensão sobre a natureza humana e os motivos que levam as pessoas a agir de uma maneira característica.

A compreensão da natureza humana favorece o embasamento necessário para que o líder possa perceber as forças que atuam dentro de uma situação particular e procure utilizar a contribuição destas forças para o cumprimento da missão.

O líder deve FAZER

Já ouviu aquele ditado: “Faça o que eu digo. Não faça o que eu faço.” Esqueça ele. O líder precisa fazer o que diz. Ele deve servir de modelo, de exemplo. Pouco adianta o líder saber, ter uma atitude que inspire admiração, mas não “viver” conforme prega.

Não basta a mulher de César ser honesta, ela tem que parecer ser honesta.

Se o líder fala que entende a falha cometida por um de seus liderados, suas ações têm que ser coerentes. Não pode perseguir esse mesmo liderado por aquela falha. Muitos problemas surgem porque o comportamento do líder faz com que o liderado se sinta incompreendido e humilhado, e perceba o líder como sarcástico e autoritário.

Os líderes muitas vezes enfrentam problemas porque não aprenderam que é normal, natural e mesmo inevitável experimentar sentimentos de incapacidade que não podem ser evitados. É difícil encarar os próprios sentimentos e os dos subordinados e ter consciência do modo como suas dificuldades e sentimentos afetam as suas avaliações.

A motivação é a força interna que emerge, regula e sustenta todas as ações humanas. É um impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Uma pessoa motivada utilizará ao máximo os seus recursos (conhecimentos, habilidades e aptidões) para alcançar objetivos. Um indivíduo altamente motivado, embora menos dotado, produzirá mais e melhor do que um mais capacitado, porém desinteressado.

O líder orienta e cria uma atmosfera ética e de lidLider 2erança que dinamiza e motiva os liderados a alcançarem as metas estabelecidas. Os efeitos da motivação se fazem sentir através da participação do líder nas atividades coletivas e na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo. A motivação implica em atividade, movimento e realização de tarefas.

Considerações finais

O líder deve procurar a cooperação de seus homens, predominantemente através da motivação, ocasionalmente pela sugestão, e, apenas em situações excepcionais, pela coação.

Alguns exemplos de procedimentos que devem ser adotados pelo líder:

  • ser sincero;
  • demonstrar sempre coragem moral;
  • estimular a existência de um ambiente de camaradagem;
  • ser justo e criterioso na aplicação de recompensas, elogios e punições;
  • usar de moderação devida ao reprimir uma falta; e
  • respeitar a dignidade da pessoa.

Como podemos ver, a liderança é composta de todas essas habilidades e competências. Cada uma delas pode ser aprendida e desenvolvida.

Liderança não é um atributo que nasce com a pessoa. Você pode tornar-se um líder e, consequentemente, um profissional altamente requisitado no mercado de trabalho.

Quer saber mais sobre Liderança? Confira aqui.

Descobrindo sua liderança autêntica [desenvolvendo a si mesmo]

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Descobrindo sua liderança autêntica

Descobrindo sua liderança autêntica

Todos nós temos a capacidade de inspirar e capacitar os outros. Mas devemos primeiro estar dispostos a nos dedicar ao nosso crescimento e desenvolvimento pessoal como líderes.

Nos últimos 50 anos, os acadêmicos de liderança realizaram mais de mil estudos na tentativa de determinar os estilos, características ou traços de personalidade definitivos dos grandes líderes.

Nenhum desses estudos produziu um perfil claro do líder ideal. Obrigado Senhor.

Se os estudiosos tivessem produzido um estilo de liderança padrão, os indivíduos estariam sempre tentando imitá-lo. Eles se transformariam em personagens, não em pessoas, e outros veriam através deles imediatamente.

Ninguém pode ser autêntico tentando imitar outra pessoa.

Você pode aprender com as experiências dos outros, mas não há como ter sucesso quando você está tentando ser como eles.

As pessoas confiam em você quando você é genuíno e autêntico, não uma réplica de outra pessoa.

O CEO e presidente da Amgen, Kevin Sharer, que ganhou experiência inestimável como assistente de Jack Welch nos anos 1980, viu o lado negativo do culto à personalidade da GE naqueles dias.

“Todo mundo queria ser como Jack”, explica ele. “A liderança tem muitas vozes. Você precisa ser quem você é, não tentar imitar alguém”.

Um novo líder

Nos últimos cinco anos, as pessoas desenvolveram uma profunda desconfiança dos líderes. É cada vez mais evidente que precisamos de um novo tipo de líder empresarial no século XXI.

Em 2003, o livro de Bill George, Liderança Autêntica: Redescobrindo os Segredos para Criar Valor Duradouro, desafiou uma nova geração a liderar autenticamente.

Líderes autênticos demonstram uma paixão pelo seu propósito, praticam seus valores de forma coerente e lidam com seus corações e com suas cabeças. Eles estabelecem relacionamentos significativos a longo prazo e têm autodisciplina para obter resultados. Eles sabem quem são.

Muitos leitores da liderança autêntica indicaram que tinham um tremendo desejo de se tornarem líderes autênticos e queriam saber como.

“Como as pessoas podem se tornar e permanecer líderes autênticas?”

A pesquisa

Entrevistamos 125 líderes para aprender como eles se desenvolveram suas habilidades de liderança. Essas entrevistas constituem o maior estudo aprofundado de desenvolvimento de liderança já realizado.

Nossos entrevistados discutiram abertamente e honestamente como eles perceberam seu potencial e compartilharam suas histórias de vida, lutas pessoais, fracassos e triunfos.

As pessoas com quem falamos tinham entre 23 e 93 anos, com não menos de 15 por década.

Eles foram escolhidos com base em sua reputação de autenticidade e eficácia como líderes, bem como em nosso conhecimento pessoal deles. Também solicitamos recomendações de outros líderes e acadêmicos.

O grupo resultante inclui mulheres e homens de uma diversidade de origens e nacionalidades raciais, religiosas e socioeconômicas. Metade deles são CEOs, e a outra metade é composta por uma série de líderes de organizações com e sem fins lucrativos. Líderes em meio de carreira e jovens líderes que estão começando suas jornadas.

Depois de entrevistar esses indivíduos, acreditamos que entendemos por que mais de mil estudos não produziram um perfil de líder ideal.

Histórias de vida

Analisando 3.000 páginas de transcrições, nossa equipe ficou surpresa ao ver que essas pessoas não identificaram quaisquer características, habilidades ou estilos universais que levaram ao sucesso deles.

Pelo contrário, sua liderança emergiu de suas histórias de vida. Consciente e inconscientemente, eles estavam constantemente testando-se através de experiências do mundo real e reformulando sua vida para entender quem eles eram em seu núcleo.

Ao fazê-lo, descobriram o propósito de sua liderança e aprenderam que ser autêntico tornava-os mais eficazes.

Essas descobertas são extremamente encorajadoras: você não precisa nascer com características ou traços específicos de um líder. Você não precisa esperar por um toque no ombro. Você não precisa estar no topo da sua organização.

Em vez disso, você pode descobrir seu potencial agora mesmo. Como um dos nossos entrevistados, Ann Fudge, presidente e CEO da Young & Rubicam, disse:

“Todos nós temos a centelha de liderança em nós, seja em negócios, no governo ou como voluntário sem fins lucrativos. O desafio é nos entendermos bem o suficiente para descobrir onde podemos usar nossos dons de liderança para servir aos outros”.

Descobrindo sua liderança autêntica

Descobrir sua autêntica liderança requer um compromisso de se desenvolver. Como músicos e atletas, você deve dedicar-se a uma vida inteira de realizar seu potencial.

A maioria das pessoas que o CEO da Kroger, David Dillon, viu como bons líderes foram autodidatas.

Dillon disse: “O conselho que dou às pessoas da nossa empresa não é de esperar que a empresa lhe dê um plano de desenvolvimento. Você precisa assumir a responsabilidade de se desenvolver”.

Nas páginas seguintes, tiramos lições de nossas entrevistas para descrever como as pessoas se tornam líderes autênticas.

Primeiro e mais importante, eles moldam suas histórias de vida de maneiras que lhes permitem ver a si mesmos não como observadores passivos de suas vidas, mas sim como indivíduos que podem desenvolver autoconsciência a partir de suas experiências.

Líderes autênticos agem de acordo com essa consciência, praticando seus valores e princípios, às vezes com risco substancial para si mesmos.

Eles têm o cuidado de equilibrar suas motivações de modo que são movidos por esses valores internos tanto quanto por um desejo de recompensas ou reconhecimento externos.

Os líderes autênticos também mantêm uma forte equipe de suporte em torno deles, garantindo que vivam vidas integradas e fundamentadas.

Aprendendo com sua história de vida

A jornada para a liderança autêntica começa com a compreensão da história da sua vida.

Sua história de vida fornece o contexto para suas experiências e, através dela, você pode encontrar inspiração para causar impacto no mundo. Como o romancista John Barth escreveu certa vez:

“A história da sua vida não é a sua vida. É a sua história”.

Em outras palavras, é a sua narrativa pessoal que importa, não os meros fatos da sua vida.

Sua vida narrativa é como uma gravação permanente tocando em sua cabeça. Repetidamente, você repete os eventos e as interações pessoais que são importantes para a sua vida, tentando fazer com que eles encontrem seu lugar no mundo.

Enquanto as histórias de vida de líderes autênticos cobrem todo o espectro de experiências – incluindo o impacto positivo de pais, treinadores atléticos, professores e mentores – muitos líderes relataram que sua motivação veio de uma experiência difícil em suas vidas.

Eles descreveram os efeitos transformadores da perda de um emprego; doença pessoal; a morte prematura de um amigo próximo ou relativo; e sentimentos de serem excluídos, discriminados e rejeitados pelos pares.

Em vez de se verem como vítimas, porém, líderes autênticos usaram essas experiências formativas para dar sentido às suas vidas. Eles reformularam esses eventos para superar seus desafios e descobrir sua paixão por liderar.

Um caso difícil

Vamos nos concentrar agora em um líder em particular, o presidente e CEO da Novartis, Daniel Vasella, cuja história de vida foi uma das mais difíceis de todas as pessoas que entrevistamos.

Ele emergiu de desafios extremos em sua juventude para alcançar o auge da indústria farmacêutica global, uma trajetória que ilustra as tentativas que muitos líderes têm de passar em suas jornadas para uma liderança autêntica.

Vasella nasceu em 1953 em uma família modesta em Fribourg, na Suíça. Seus primeiros anos foram preenchidos com problemas médicos que alimentaram sua paixão de se tornar um médico.

Suas primeiras lembranças foram de um hospital onde ele foi admitido aos quatro anos quando sofreu de intoxicação alimentar. Caindo doente de asma aos cinco anos, foi enviado sozinho para as montanhas do leste da Suíça por dois verões.

Ele achou as separações de quatro meses de seus pais especialmente difíceis porque seu cuidador tinha um problema com álcool e não respondia às suas necessidades.

Aos oito anos, Vasella teve tuberculose, seguida de meningite, e foi enviada a um sanatório durante um ano.

Solitário e com saudades de casa, ele sofreu muito naquele ano, já que seus pais raramente o visitavam.

Ele ainda se lembra da dor e do medo quando as enfermeiras o prenderam durante os furos lombares para que ele não se movesse.

Um dia, um novo médico chegou e teve tempo para explicar cada passo do procedimento. Vasella perguntou ao médico se ele poderia segurar a mão de uma enfermeira ao invés de ser segurado.

“O mais incrível é que desta vez o procedimento não doeu”, lembra Vasella.

Depois, o médico me perguntou: “Como foi isso?” Eu estendi a mão e dei-lhe um grande abraço. Esses gestos humanos de perdão, carinho e compaixão causaram uma profunda impressão em mim e no tipo de pessoa que eu queria me tornar.

Ao longo de seus primeiros anos, a vida de Vasella continuou a ser instável. Quando ele tinha dez anos, sua irmã de 18 anos faleceu após sofrer de câncer por dois anos. Três anos depois, seu pai morreu em cirurgia.

Para sustentar a família, sua mãe foi trabalhar em uma cidade distante e voltava para casa apenas uma vez a cada três semanas. Deixado a si mesmo, ele e seus amigos passaram a beber e brigar com outras pessoas frequentemente. Isso durou três anos até que conheceu sua primeira namorada, cujo carinho mudou sua vida.

Aos 20 anos, Vasella entrou na faculdade de medicina, depois se graduando com honras.

Durante a escola de medicina, ele procurou a psicoterapia para entender suas primeiras experiências e não se sentir como uma vítima.

Através da análise, ele reformulou sua história de vida e percebeu que queria ajudar uma gama maior de pessoas do que ele poderia como um praticante individual.

Após a conclusão de sua residência, ele se candidatou para se tornar médico-chefe da Universidade de Zurique; no entanto, o comitê avaliador o  considerou jovem demais para o cargo.

Desapontado, mas não surpreso, Vasella decidiu usar suas habilidades para aumentar seu impacto na medicina.

Naquela época, ele tinha um fascínio crescente com finanças e negócios. Ele conversou com o chefe da divisão farmacêutica da Sandoz, que lhe ofereceu a oportunidade de ingressar na afiliada americana da empresa.

Surge um líder

Em seus cinco anos nos Estados Unidos, Vasella floresceu no ambiente estimulante, primeiro como representante de vendas e depois como gerente de produto, e avançou rapidamente através da organização de marketing da Sandoz.

Quando a Sandoz se fundiu com a Ciba-Geigy em 1996, Vasella foi nomeado CEO das empresas combinadas, agora chamadas Novartis, apesar de sua tenra idade e experiência limitada.

Uma vez no papel do CEO, Vasella floresceu como líder.

Ele imaginou a oportunidade de construir uma grande empresa global de saúde que pudesse ajudar as pessoas através de novos medicamentos que salvam vidas, como o Gleevec, que provou ser altamente eficaz para pacientes com leucemia mielóide crônica.

Baseando-se nos modelos médicos de sua juventude, ele construiu uma nova cultura da Novartis centrada na compaixão, competência e competição.

Esses movimentos estabeleceram a Novartis como um gigante na indústria e Vasella como uma líder compassiva.

A experiência de Vasella é apenas uma das dezenas oferecidas por líderes autênticos que se inspiraram diretamente em suas histórias de vida.

Quando perguntados sobre o que os impulsionou a liderar, esses líderes responderam consistentemente que encontraram sua força por meio de experiências transformadoras.

Essas experiências permitiram que eles compreendessem o propósito mais profundo de sua liderança.

Conhecendo seu eu autêntico

Quando se pediu aos 75 membros do Conselho Consultivo da Stanford Graduate School of Business que recomendassem a capacidade mais importante para os líderes se desenvolverem, sua resposta foi quase unânime: autoconsciência.

No entanto, muitos líderes, especialmente os que estão no início de suas carreiras, estão se esforçando tanto para se estabelecer no mundo que deixam pouco tempo para a auto-exploração.

Eles se esforçam para alcançar o sucesso por intermédio das maneiras  tangíveis que são reconhecidas no mundo externo – dinheiro, fama, poder, status ou um aumento no preço das ações.

Muitas vezes, sua motivação permite que eles sejam profissionalmente bem-sucedidos por algum tempo, mas são incapazes de sustentar esse sucesso.

À medida que envelhecem, eles podem descobrir que algo está faltando em suas vidas e percebem que estão impedindo de ser a pessoa que querem ser.

Conhecer seus autênticos “eus” requer coragem e honestidade para abrir e examinar suas experiências. Ao fazê-lo, os líderes se tornam mais humanos e dispostos a ser vulneráveis.

Autoconsciência

De todos os líderes que entrevistamos, David Pottruck, ex-CEO da Charles Schwab, teve uma das mais persistentes jornadas para a autoconsciência.

Jogador de futebol de todas as ligas do ensino médio, Pottruck tornou-se MVP de sua equipe universitária na Universidade da Pensilvânia. Depois de concluir seu MBA na Wharton e um período no Citigroup, ele se juntou à Charles Schwab como chefe de marketing, mudando de Nova York para São Francisco.

Um trabalhador extremamente esforçado, Pottruck não conseguia entender por que seus novos colegas se ressentiam das longas horas que ele fazia e sua agressividade em pressionar por resultados.

“Eu pensei que minhas realizações falariam por si mesmas”, ele disse. “Que meu nível de energia iria intimidar e ofender outras pessoas, porque na minha cabeça eu estava tentando ajudar a empresa”.

Pottruck ficou chocado quando seu chefe lhe disse: “Dave, seus colegas não confiam em você.”

Como ele recordou,

“Esse feedback era como um punhal em meu coração”.

Eu estava em negação, porque eu não me via como os outros me viam. Eu me tornei um pára-raios para fricção, mas não fazia ideia de como eu era visto pelas outras pessoas.

Ainda assim, em algum lugar do meu interior, o feedback ressoou como verdadeiro.

Negação

Pottruck percebeu que não poderia ter sucesso a menos que identificasse e superasse seus pontos cegos.

A negação pode ser o maior obstáculo que os líderes enfrentam ao se tornarem autoconscientes.

Todos eles têm egos que precisam ser acariciados, inseguranças que precisam ser suavizadas, medos que precisam ser dissipados.

Líderes autênticos percebem que precisam estar dispostos a ouvir o feedback – especialmente o tipo que eles não querem ouvir.

Foi só depois do seu segundo divórcio que Pottruck finalmente reconheceu que ainda tinha grandes pontos cegos: “Depois que meu segundo casamento desmoronou, achei que tinha um problema de escolha de esposa”.

Ao buscar ajuda, recebeu algumas verdades difíceis de ouvir:

“A boa notícia é que você não tem um problema de seleção de esposa; a má notícia é que você tem um problema de comportamento do marido”.

Pottruck então fez um esforço determinado para mudar. Como ele descreveu, “eu era como um cara que teve três ataques cardíacos e finalmente percebe que ele tem que parar de fumar e perder algum peso”.

Hoje em dia, Pottruck está feliz em seu novo casamento e ouve com atenção quando sua esposa oferece um feedback construtivo.

Ele reconhece que ele recorre aos seus velhos hábitos às vezes, particularmente em situações de alto estresse, mas agora ele desenvolveu maneiras de lidar com o estresse.

“Eu tive bastante sucesso na vida para adquirir o auto-respeito, então eu posso aceitar as críticas e não negar isso. Eu finalmente aprendi a tolerar meus fracassos e decepções e não me bater”.

Praticando Seus Valores e Princípios

Os valores que formam a base para uma liderança autêntica são derivados de suas crenças e convicções, mas você não saberá quais são seus valores verdadeiros até que sejam testados sob pressão.

É relativamente fácil listar seus valores e viver com eles quando as coisas estão indo bem.

Quando seu sucesso, sua carreira ou até mesmo sua vida estão em jogo, você aprende o que é mais importante, o que você está preparado para sacrificar e quais trocas você está disposto a fazer.

Princípios de liderança são valores traduzidos em ação. Ter uma base sólida de valores e testá-los sob fogo permite desenvolver os princípios que você usará na liderança.

A negação pode ser o maior obstáculo que os líderes enfrentam ao se tornarem autoconscientes.

Por exemplo, um valor como “preocupação com os outros” pode ser traduzido em um princípio de liderança, como “criar um ambiente de trabalho em que as pessoas sejam respeitadas por suas contribuições, proporcionem segurança no emprego e possam realizar seu potencial”.

Referência(s)

Bill George, Peter Sims, Andrew McLean e Diana Mayer – O poder da liderança autêntica.

Os 10 principais hábitos dos líderes motivacionais

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Os 10 principais hábitos dos líderes motivacionais

principais hábitos dos líderes motivacionais

Você sabia que causa um grande impacto na motivação do seu local de trabalho?

Um líder não inspirado cria equipes que produzem resultados não inspirados. Descubra os hábitos dos líderes mais motivadores …

Pode parecer que os líderes mais motivadores têm uma capacidade inata de obter mais de suas equipes. Eles sabem o que é preciso para ser um grande gerente e como inspirar uma equipe.

Descobrir novas maneiras de motivar a equipe parece ser uma tarefa fácil para eles.

Mas e se dissermos que os líderes motivacionais não nascem prontos?

A maioria deles trabalha muito para incorporar as qualidades que podem inspirar outros ao sucesso. Eles desenvolvem hábitos essenciais que levam as pessoas a se sentirem motivadas apenas por estarem perto deles.

Simplificando, tornar-se um líder motivacional é algo para o qual você pode treinar.

Tudo começa com seus próprios hábitos.

Afinal, seu pessoal segue suas sugestões. Se eles virem você exibindo hábitos motivacionais, é mais provável que se sintam motivados a trabalhar para você.

Esses são os 10 hábitos que você vê mais comumente em líderes motivacionais.

Hábito nº 1 – Eles ouvem os funcionários

Cada pessoa deseja sentir que seu gerente se preocupa com suas opiniões.

Elas querem se sentir confortáveis ​​para comunicar suas ideias e acreditarem que alguma ação será realizada a partir delas. Mesmo que a ideia não seja usada, o gerente ainda ouve o que eles têm a dizer.

Apesar disso, um número chocante de gerentes não escuta seus funcionários. Eles podem fazer perguntas e obter respostas, mas não estão realmente ouvindo o que seu pessoal tem a dizer. Em vez disso, estão tão determinados em suas próprias ideias que não ouvem os pensamentos de outras pessoas.

Essa é uma maneira rápida de perder a motivação no local de trabalho.

Se seu pessoal não sentir que tem voz, eles vão parar de falar. Apenas manterão suas cabeças baixas e farão o que lhes for pedido. O tempo todo, eles têm ideias que nunca compartilham com seus gerentes.

Os líderes motivacionais ouvem seus funcionários. Eles querem aprender o máximo possível sobre seu povo. Isso cria relacionamentos mais fortes que levam à inovação e grandes resultados.

Hábito nº 2 – Eles se comunicam com frequência

principais hábitos dos líderes motivacionais

O feedback é crucial para os níveis de motivação do seu pessoal.

Sua equipe quer saber o que está fazendo bem e o que pode melhorar. Eles precisam de reconhecimento e, ao mesmo tempo, de terem uma noção do que devem fazer para progredir.

Ainda assim, 69% dos gerentes não se sentem confortáveis ​​ao falar com seu pessoal.

Há uma desconexão que os faz ter dificuldade em fornecer feedback. Isso os leva a evitar oportunidades de comunicação. Muito parecido com não ouvir, deixar de se comunicar leva ao desengajamento dos funcionários. Eles sentem que você não se importa, o que significa que eles também não se importam.

Os líderes motivacionais vão na direção oposta.

Eles se comunicam com frequência e com confiança. Eles se articulam com clareza, o que ajuda seu pessoal a entender a direção que precisam seguir.

Oferecer orientação é uma das ferramentas de motivação mais importantes à sua disposição. Use suas sessões de feedback para garantir que seu pessoal saiba o que você precisa deles.

Hábito nº 3 – Eles estudam problemas

Cada organização tem seus problemas. Mas é como você lida com esses desafios que o separa dos líderes que não conseguem inspirar seu pessoal.

Você frequentemente descobrirá que líderes inspiradores têm o hábito de sentar e estudar os problemas. Para alguns, pode parecer que estão adotando uma abordagem passiva. Mas esta é realmente uma técnica importante.

Estudar um problema permite que você entenda suas causas básicas. Como resultado, você não reage ao problema imediato que se manifesta. Em vez disso, você analisa mais profundamente esse problema para chegar a uma solução que tenha implicações muito mais amplas.

Seu pessoal verá que você realmente dedica tempo para resolver problemas e seguirá seu exemplo. Eles se sentirão motivados a aplicar os mesmos níveis de diligência aos problemas que encontrarem. No geral, isso leva a uma organização mais saudável e produtiva.

Quando você entende o problema, seu pessoal tem mais confiança e crença na solução que você cria.

Hábito nº 4 – Eles promovem o propósito

Uma pesquisa destacou algumas estatísticas importantes sobre o propósito no local de trabalho. Ela descobriu que 48% daqueles classificados como “baby boomers” priorizam ter um propósito em vez de seus salários.

Esse número diminui à medida que os entrevistados ficam mais jovens. Mas até 30% dos millennials acreditam que ter um propósito é um motivador melhor do que um grande pagamento.

O que você pode tirar disso?

É simples. Os melhores motivadores entendem que precisam dar ao seu pessoal uma razão para trabalhar. O pagamento que você oferece leva você apenas até certo ponto. Seu pessoal fará apenas o que for necessário para ganhar esse pagamento, se isso for tudo o que você oferecer. Mas um funcionário com um propósito tem um motivo para se esforçar mais e obter melhores resultados.

Grandes motivadores entendem isso. É por essa razão que eles têm hábitos centrados no propósito, como ter visões claras e fornecer metas definidas para os funcionários.

Hábito nº 5 – Eles criam otimismo

Todo mundo tem dias em que não se sente totalmente positivo sobre o que está fazendo. Você pode ter um monte de tarefas chatas para realizar. Ou o projeto em que você está trabalhando não o inspira.

Para os gerentes, isso pode levá-los a mostrar falta de otimismo com o trabalho. E, como estabelecemos, seu pessoal segue suas dicas. Se você não for otimista, seu povo também não será.

Um líder motivacional tem a capacidade de se sentir otimista em tudo o que faz. Isso é fácil quando você está trabalhando em algo pelo qual tem grande paixão. Mas é um desafio maior quando você está trabalhando em uma tarefa que pode não lhe interessar.

A chave é pensar sobre o que essa tarefa oferece a longo prazo. Como isso afeta a organização e seu pessoal? Para onde a porta se abrirá?

Defina um propósito para a tarefa e é muito mais fácil se sentir otimista sobre isso. A partir daí, você inspirará otimismo em seu pessoal.

Hábito nº 6 – Eles desafiam o status quo

Qualquer gerente pode seguir o status quo. Uma organização pode ter uma maneira definida de fazer as coisas. Você pode ver uma maneira melhor, mas não a implementa porque isso iria “balançar o barco”.

Essas não são ações de um líder motivacional. Pessoas que sabem o que é preciso para ser um grande gerente sabem que você precisa mudar as coisas ocasionalmente. Se algo não está funcionando bem, você executa as etapas necessárias para corrigi-la.

Essa é uma grande força motivacional para seu pessoal. Se eles virem que você deseja promover uma mudança, eles se sentirão compelidos a compartilhar suas ideias com você. Além disso, eles se beneficiarão diretamente das mudanças que você fizer. Como resultado, é mais provável que eles ofereçam apoio quando você instiga uma mudança.

Hábito nº 7 – Eles adaptam incentivos

Cada pessoa em sua organização tem motivações diferentes.

Deixar de entender essas motivações individuais leva ao desengajamento de seu pessoal. Eles querem sentir que estão trabalhando para o que realmente importa para eles. Isso significa que eles precisam de gerentes que entendam seus objetivos e facilitem a sua realização.

Isso é o que os líderes inspiradores fazem. Eles aprendem sobre seu pessoal e o que realmente os motiva. Isso permite que ajustem os incentivos ao indivíduo, ao invés do coletivo.

Isso não quer dizer que os incentivos coletivos não tenham um efeito motivacional. Mas se algo vai beneficiar um indivíduo diretamente, é mais provável que ele trabalhe com mais afinco. Um líder motivacional entende isso e, portanto, cria o hábito de criar planos de incentivos personalizados.

Hábito nº 8 – Eles são transparentes

Um número chocante de 58% das pessoas dizem que confiariam mais em um estranho do que em seu chefe.

Agora, pense em como você reage às pessoas em quem não confia. É improvável que você esteja disposto a dar tudo de si para ajudá-las.

É assim que seu pessoal vai agir se não confiar em você. Por isso, oferecer transparência é um dos hábitos mais importantes de um líder motivacional.

Esses líderes falam abertamente com seu pessoal e não tentam esconder informações importantes deles. Eles não jogam as pessoas umas contra as outras e são sempre rápidos em informá-las sobre o que está acontecendo com a organização.

Hábito nº 9 – Eles estabelecem padrões elevados

Os padrões que você define para si mesmo também são uma das maiores ferramentas de motivação de sua equipe. Se você não trabalhar com o melhor de suas habilidades, estará mostrando ao seu pessoal o que espera deles. Eles só trabalharão o quanto precisam, porque sabem que você tem padrões baixos.

É por isso que um líder motivacional sempre se esforçará para conseguir mais. Eles chegaram onde estão devido ao seu trabalho árduo. Uma vez que estão em funções de gestão, eles não descansam sobre os louros. Em vez disso, eles continuam pressionando para elevar os padrões esperados da organização.

Este simples ato inspira outros a fazerem o mesmo. Seu pessoal segue sua liderança, o que cria equipes altamente motivadas e produtivas.

Hábito nº 10 – Eles enfrentam obstáculos à produtividade

Pense em todos os obstáculos que podem impedi-lo de realizar algo. O medo costuma ser um grande problema. A dúvida está lá em cima, assim como a falta de recursos necessários.

Esses obstáculos podem parecer intransponíveis para os funcionários. Temer o que pode acontecer se você se esforçar e falhar é um sentimento com o qual você provavelmente está familiarizado. Então é como se você não tivesse as ferramentas necessárias para fazer o trabalho.

Os líderes inspiradores têm um hábito simples para esses obstáculos. Eles os confrontam e os ultrapassam. Ajudam aqueles que temem as consequências a superar esse medo. E reforçam a confiança daqueles que podem duvidar de si mesmos. Além disso, grandes líderes fornecem as ferramentas de que seu pessoal precisa para se tornar mais produtivo.

Adote os hábitos de líderes motivacionais

Pessoas desmotivadas produzem resultados ruins. Você pode ver isso nas estatísticas de engajamento. A falta de engajamento custa às empresas cerca de $ 300 bilhões por ano. Além disso, equipes engajadas oferecem 38% a mais de produtividade.

Você precisa se tornar um líder motivacional para obter o máximo de seu pessoal. Isso significa desenvolver hábitos importantes, como:

  • Aprenda como se comunicar adequadamente com seu pessoal.
  • Torne-se um solucionador de problemas.
  • Crie uma cultura de trabalho positiva e otimista.
  • Defina os padrões que você espera que seu pessoal siga.
  • Remova obstáculos de produtividade.

Lembre-se, um Grande Gerente pode DOBRAR a capacidade de seu pessoal.

Referência(s)

Great Managers.

O que é liderança em inovação?

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O que é liderança em inovação?

O que é liderança em inovação

Como os líderes de inovação mais eficazes aparecem, fazem um ótimo trabalho e empoderam suas equipes

Reserve um momento para pensar em um líder excepcional que você conhece.

  • Talvez você ache essa pessoa particularmente inspiradora ou excepcional no que faz.
  • Quem sabe você trabalhe pra ela ou com ela.
  • Possivelmente seja apenas alguém que você seguiria em qualquer lugar.
  • Talvez seja você.

Agora, pense em alguém que você considera realmente inovador.

  • Talvez ele seja realmente criativo ou, quem sabe, é daqueles que encontram uma nova maneira de resolver um problema.
  • Pode ser alguém que sempre “tem algo interessante”.
  • É daqueles que desafia o status quo ou tenha muitas ideias para um futuro melhor.
  • Talvez seja você.

Agora, escolha alguém que você conhece que se encaixa nas duas descrições, alguém que seja um líder excepcional e inovador.

Se a mesma pessoa vier à mente para cada pergunta, isso será fácil. Com essa pessoa em mente, reflita sobre três questões:

  1. O que há no jeito dela que a torna assim?
  2. O que ela faz que a para ser desse jeito?
  3. Que condições ela cria, para aqueles ao seu redor, que a torna assim?

Você começou a definir liderança em inovação.

Liderança em inovação é a capacidade de inspirar ação produtiva em você e nos outros durante os momentos de criação, invenção, incerteza, ambiguidade e risco.

É uma competência necessária para organizações que desejam desenvolver produtos e serviços verdadeiramente inovadores.

Acima, você listou algumas das principais características da liderança em inovação. Acompanhe o que acredito serem as três maneiras de praticar a liderança em inovação, juntamente com algumas competências-chave dentro de cada uma.

‘Ser’ liderança em inovação

Como acontece com a maioria das práticas, alcançar o domínio da liderança em inovação começa dentro da própria pessoa.

Os líderes de inovação mais influentes têm um forte senso de como estão aparecendo como indivíduos, de dentro para fora. Eles conhecem o tipo de energia que possuem e como essa energia afeta as pessoas ao seu redor. Eles são capazes de ser participantes e observadores do trabalho que estão fazendo.

Especificamente, líderes de inovação:

Possuem uma autoconsciência extraordinária. Conhecer seus pontos fortes, fracos e pontos cegos é o início para uma transformação autêntica – não apenas da liderança em inovação, mas de nós mesmos.

Ter consciência de onde estamos com certas competências permite a sermos criteriosos em nossas ações, o que nos leva a ser habilidosos.

Gerenciar seu ego. Isso pode ser tão desafiador quanto importante. Administrar o ego aumenta a humildade, reduz a atitude defensiva e a tendência de levar as coisas para o lado pessoal. Permite a verdadeira empatia e minimiza o medo do fracasso.

Busque melhorar a si mesmo.

Liderança de Inovação ‘Fazendo’

Tão importante quanto ter uma base interna sólida para o trabalho de inovação, os líderes também devem ser adeptos de certas habilidades e comportamentos externos.

Os melhores líderes de inovação:

Navegam por si e pelos outros através da ambiguidade.

Às vezes, isso significa criar clareza em um caminho indefinido. Essa habilidade, pelo menos em parte, resulta de um conforto com a incerteza. Quando bem feito, os líderes que fazem isso deixam as pessoas ao seu redor mais confortáveis ​​com a incerteza do trabalho de inovação.

Lideram com perguntas, não com respostas.

Acredito que os líderes de inovação devem ter pelo menos uma proporção de 5: 1 de perguntas para respostas. Mesmo quando eles (acham que) sabem a resposta, os líderes de inovação eficazes fazem toneladas de perguntas. Quando não gostam de uma ideia, testemunham um fracasso ou erro, ou pensam que existe uma maneira melhor, eles começam com curiosidade. As perguntas abrem possibilidades. E, a menos que sejam cuidadosamente elaboradas (consulte o item anterior, por exemplo), as respostas podem ser sufocantes.

Planeje bem, mas adapte-se rapidamente à medida que novas informações vierem à tona.

Tornam as suposições explícitas.

Quando você está desenvolvendo um produto, serviço ou negócio que o mundo nunca viu antes, é inevitável fazer suposições. No entanto, é imperativo que você esteja claro sobre o que é fato (ou seja, dados) e o que é suposição. E quando você perceber que uma suposição não é válida, adapte-se.

Experimentam sempre.

Os grandes líderes de inovação não perguntam a ninguém (incluindo eles próprios) se algo vai funcionar ou se é uma “boa ideia”. Eles constroem, testam e permitem que o experimento forneça uma resposta.

Priorizam o aprendizado.

Os líderes de inovação têm curiosidade sobre tudo. Sua primeira inclinação em uma nova situação é aprender o máximo possível. Eles saem do escritório e aprendem com o mundo real, não apenas com a pesquisa ou com seus próprios pensamentos.

E quando cometem um erro, sua pergunta principal é:

“O que posso aprender com isso?”

Quando um protótipo falha, eles se concentram no que eles e sua equipe sabem agora que não sabiam antes.

‘Alimentando’ a Liderança da Inovação

O educador e especialista em criatividade Sir Ken Robinson afirma que

o papel de um líder criativo não é ter todas as ideias. É criar uma cultura em que todos tenham ideias.

Da mesma forma, o que separa uma boa liderança em inovação de uma grande liderança em inovação é a capacidade de criar, cultivar e sustentar ambientes onde todos adicionam lenha ao fogo colaborativo.

Grandes líderes de inovação:

Criam segurança psicológica dentro e entre as equipes.

Quando as pessoas se sentem psicologicamente seguras, elas confiam que podem assumir riscos e cometer erros sem medo de punição. Da Harvard Business Review: “Estudos mostram que a segurança psicológica permite assumir riscos moderados, falar o que pensa, ter criatividade”. Dito de outra forma, criar segurança psicológica significa abrir espaço para a vulnerabilidade. Significa também evitar a culpa e a vergonha, nenhuma das quais tem lugar na colaboração criativa. Todos se beneficiam quando todos sentem confiança e segurança.

Promovem a diversidade de pensamentos.

De Farnam Street:

Equipes com membros de origens diferentes podem atacar problemas de todos os ângulos e identificar mais soluções possíveis do que equipes cujos membros pensam da mesma forma.

Parece que todo problema que vale a pena enfrentar hoje é complicado e / ou complexo. Criar ambientes onde a voz de todos possa ser ouvida e a perspectiva de todos possa contribuir para o resultado é uma ótima maneira de chegar a uma solução ideal. À medida que avançamos em direção a um futuro mais unificado e colaborativo, onde indivíduos e grupos com perspectivas, experiências e ideias muito diferentes trabalham juntos em torno de objetivos e valores compartilhados, a diversidade de pensamentos deve florescer.

Facilitam o conflito produtivo.

Você pode ter ouvido os termos ‘buscador de conflitos’ e ‘evitador de conflitos’. Os melhores líderes de inovação são o que eu gosto de chamar de ‘confortável com o conflito’ – em algum lugar no meio. Eles não procuram nem evitam o conflito. Em vez disso, veem e extraem valor do conflito criativo. Quando há um desacordo, eles encaram como duas perspectivas que podem se complementar ou como ideias que podem ser melhores quando combinadas.

Criam um ambiente onde as informações fluam de forma rápida e aberta.

Mantêm os ciclos de feedback pequenos, rápidos e precisos. Do gerenciamento à teoria de sistemas complexos e à estratégia do campo de batalha, o fluxo rápido de informações precisas é crítico para minimizar riscos e evitar desperdício de tempo, dinheiro e energia.

Minimizam as barreiras à experimentação.

Perguntam: “Como posso tornar o mais fácil possível para minha equipe experimentar novas ideias?” Uma maneira de fazer isso é desafiá-los a tornar o experimento o mais pequeno, barato e de baixo risco possível, enquanto ainda aprendem algo. Todos ficarão surpresos com o que podem aprender – e o ímpeto que podem construir – com um teste muito pequeno.

Concluindo

Liderança em inovação não se trata apenas de adotar ferramentas de design thinking ou ter um grande orçamento de P&D.

Trata-se de dominar um conjunto de mentalidades, habilidades e comportamentos que permitem e capacitam a si mesmo, e aqueles ao seu redor, para fornecer continuamente resultados que o mundo nunca viu.

Referência(s)

Taylor Cone – What is innovation leadership?