Como assumir um papel de liderança (com etapas e dicas)

Por Equipe Editorial do Indeed

Os líderes geralmente possuem habilidades e características naturais que os equipam com as qualificações necessárias para ter sucesso como gerente, supervisor ou líder de equipe.

A liderança assumida é uma abordagem de gestão que promove essas habilidades naturais e permite que os funcionários demonstrem seu potencial de liderança.

Se você é um líder natural, assumir um papel de liderança dentro de sua organização pode lhe proporcionar oportunidades interessantes para avançar na carreira.

Neste artigo, definimos liderança assumida, discutimos como assumir uma função de liderança e fornecemos dicas adicionais para ajudá-lo a se destacar em uma posição de liderança.

O que é liderança assumida?

A liderança assumida é uma abordagem de gerenciamento que oferece oportunidades para que os funcionários aceitem funções de liderança sem passar por um processo de contratação tradicional.

A liderança assumida permite que funcionários capazes e qualificados se beneficiem da promoção interna após demonstrarem suas habilidades de liderança em instâncias menores e controladas.

Por exemplo, um gerente pode atribuir um projeto de grupo a uma equipe ou departamento. Naturalmente, um dos funcionários da equipe pode assumir um papel de liderança, fornecendo estrutura, supervisão e motivação para o restante da equipe. Os gerentes podem reconhecer essa capacidade natural de liderança e promover o funcionário a gerente de projetos.

Como assumir um papel de liderança

Considere as seguintes etapas para assumir um papel de liderança e mostrar aos seus empregadores seu potencial como líder:

1. Concentre-se no seu desempenho

Para chamar a atenção de seus gerentes como um líder em potencial, é importante que seu desempenho supere as expectativas.

Quando você oferece excelência em seu trabalho, os gerentes podem notá-lo e considerá-lo para cargos de liderança. Para fazer isso,

• certifique-se de concluir suas tarefas completa e prontamente;
• buscar ajuda quando necessário; e
• contribuir com seus pensamentos e ideias para os projetos da empresa.

Você também pode considerar novos métodos e técnicas que possam melhorar seu desempenho e pedir feedback de seus gerentes para demonstrar seu desejo de sucesso.

2. Cultive seguidores

Cultivar seguidores é um passo importante para mostrar aos gerentes sua capacidade de motivar os outros.

Para fazer isso, é importante orientar seus colegas de equipe quando eles procuram ajuda e desenvolver habilidades e características que outras pessoas possam achar inspiradoras.

Considere desenvolver as seguintes características para construir seguidores:

• Auto-motivado: Ser um funcionário auto-motivado que está disposto a se esforçar para alcançar resultados pode inspirar outras pessoas a fazerem o mesmo.
• Entusiasmado: os seguidores muitas vezes querem um líder apaixonado e entusiasmado com seu trabalho. Mostrar sua motivação e desejo de sucesso pode ter um efeito inspirador em seus seguidores.
• Ambicioso: definir altas expectativas para si mesmo e responsabilizar-se por essas expectativas pode inspirar outras pessoas a alcançar seu potencial máximo.
• Orientado para resultados: responsabilizar os outros por seu desempenho pode mostrar a seus seguidores sua dedicação à excelência e sua motivação para alcançar resultados.

3. Entenda seus pontos fortes

Os líderes geralmente entendem seus pontos fortes e os usam estrategicamente para atingir seus objetivos.

Ter um forte senso de autoconsciência pode ajudá-lo a entender seu impacto como líder em sua organização e a tomar decisões informadas sobre como você pode contribuir para o local de trabalho.

Reflita sobre seus pontos fortes e talentos e considere como eles podem beneficiar sua empresa. Em seguida, tente ser confiante o suficiente para usar esses pontos fortes, mesmo que isso o afaste de suas responsabilidades habituais.

Freqüentemente, os gerentes apreciam um funcionário disposto a aplicar seus pontos fortes para melhorar a organização. Eles podem apreciar sua confiança e considerá-lo um futuro líder.

4. Pense estrategicamente

Para se destacar em uma posição de liderança, você pode precisar praticar o pensamento estratégico ou em uma escala mais ampla.

Os líderes geralmente precisam estar cientes de muitos aspectos de uma organização, não apenas de um departamento ou projeto específico.

Ser capaz de pensar em vários processos ao mesmo tempo pode ajudá-lo a determinar áreas de melhoria e contribuir para o seu sucesso em uma posição de liderança.

Demonstrar sua capacidade de pensar estrategicamente é uma maneira eficaz de impressionar os gerentes com seu potencial de liderança.

Por exemplo, se você perceber que muitos de seus clientes têm preocupações semelhantes sobre um produto, poderá identificar a causa subjacente do problema e determinar uma solução, em vez de simplesmente reagir a cada uma de suas reclamações individualmente.

5. Procure mentores

Buscar oportunidades de orientação com outros líderes dentro de sua organização pode ser uma maneira eficaz de se posicionar para uma função de liderança.

Tente aprender e interagir com outros gerentes, supervisores e líderes de equipe em sua empresa.

Muitas vezes, essas pessoas podem ver sua ânsia de aprender como um sinal de seu potencial como líder. Além disso, você pode aprender algum conhecimento valioso, desenvolver habilidades e obter informações sobre como ter sucesso em uma posição de liderança.

6. Aceite novas oportunidades

Se você for solicitado a concluir tarefas novas ou adicionais no trabalho, é importante aceitar essas solicitações para demonstrar sua disposição de assumir mais responsabilidades.

Se você tiver capacidade para realizar tarefas adicionais, também poderá oferecer sua assistência aos seus gerentes, supervisores e líderes de equipe.

Aceitar novas oportunidades pode lhe dar a chance de demonstrar suas habilidades em outras áreas além de suas funções habituais, mostrar a seus gerentes sua ética de trabalho e inspirar seus colegas de trabalho a fazer o mesmo. Os gerentes podem notar essas qualidades e considerá-lo para oportunidades de liderança.

Referência(s)

Indeed – How To Assume a Leadership Role (With Steps and Tips)

Infográfico com algumas Teorias de Liderança

por Ronaldo Lundgren.

 

 

O que é liderança?

Você tem certeza que sabe o que é um líder?

Nos negócios é muito importante, mas poucos sabem realmente o que é ao nível da Psicologia Social, o ramo da psicologia que trata em particular da interação entre o indivíduo e os grupos sociais.

De acordo com essa disciplina, os líderes permitem que os grupos funcionem como um todo produtivo e coordenado.

A liderança é um processo de influência social através do qual um indivíduo obtém e mobiliza a ajuda de outros para alcançar um objetivo coletivo.

O que a liderança não é

Ao definir o que é liderança, pode ser útil tentar entender primeiro o que não é.

Um líder não é, de fato, uma pessoa que usa o poder para forçar as pessoas fazerem coisas, por meio de reforços ou ameaças ou o uso de punições.

Em vez disso, a liderança existe quando as pessoas são persuadidas a atingir os objetivos do grupo, pois elas próprias são a manifestação de seu envolvimento no próprio grupo.

Um bom líder é, na verdade, uma pessoa capaz de estabelecer novos objetivos e persuadir os outros a alcançá-los.

Cinco 5 características para um bom líder

Existem características essenciais para um bom líder?

De acordo com uma meta-análise de dados de 73 amostras, Timothy Judge e seus colegas relataram uma correlação total de 58% entre essas qualidades e liderança bem-sucedida.

Em comparação com os “Big Five”, as cinco principais dimensões da personalidade ligadas à boa liderança seriam:

• extroversão / iniciativa;
• amabilidade;
• conscienciosidade;
• estabilidade emocional; e
• inteligência / abertura.

Pode haver mais de um líder no mesmo grupo?

A pesquisa nos diz que sim. E as teorias que lidam com isso são chamadas de teorias de contingência.

São duas teorias mais importantes, e ambas parecem enfatizar que pode haver dois líderes dentro do mesmo grupo.

Para a primeira teoria existem:

O líder orientado para a tarefa. Ou seja, aquele que foca em alcançar soluções, orientando e sinalizando direções, valoriza o sucesso e é autoritário, também extrai autoestima do resultado.

Líder orientado para o relacionamento. É aquele que presta atenção aos sentimentos dos outros membros do grupo. É descontraído, amigável, não autoritário, sociável e extrai auto-estima de relacionamentos do grupo.

Não é fácil para o mesmo indivíduo cobrir os dois papéis, pois o especialista em tarefas tende a assumir um caráter dominante sobre o outro. Afinal, é sua preocupação que os objetivos sejam alcançados sem problemas. Ao contrário, o segundo líder que busca com o bem-estar emocional.

Uma segunda teoria da contingência

A teoria meta-caminho, para a qual a principal função do líder é motivar os seguidores, explicando-lhes quais caminhos devem seguir para atingir seus objetivos.

Também para esta teoria existem dois tipos de líderes.

Aquele com comportamento orientado para a estruturação. O líder que dirige as atividades relacionadas com a tarefa e o cuidado.

E o líder que se dedica às necessidades pessoais e emocionais.

Estilos de liderança

Liderar um grupo é uma arte, mas pode ser feito de diferentes maneiras.

Existem diferentes estilos de liderança, ou seja, diferentes formas pelas quais o líder pode gerenciar seu grupo.

Um primeiro estilo é a liderança transacional

Ela envolve a liderança como uma espécie de troca. Os participantes do grupo conferem ao líder aprovação social, elogios, prestígio, status, poder (símbolos de liderança efetiva) e estes, em troca, orientam o grupo em direção a objetivos importantes, valorizando e recompensando os alas pelo cumprimento da tarefa.

Para isso, os líderes precisam obter crédito pessoal do grupo. Sem que os seguidores acreditem e confiem nas habilidades do líder, não será possível construir uma liderança realmente eficaz. Os bons sinais positivos são a confiança mútua, o respeito e o compromisso.

Um líder eficaz desenvolve relacionamentos de alta qualidade. Ele aumenta o bem-estar e o desempenho laboral dos colaboradores e os vinculam mais fortemente ao grupo, através da lealdade, gratidão e sentimento de inclusão.

Outro estilo é sobre liderança transformacional

São líderes muito carismáticos, com grande poder de sedução e charme. Isso porque eles são capazes de transformar o grupo.

O que isto significa?

O líder consegue encorajar os liderados a adotarem uma visão que vai além do interesse próprio. Pra isso, o líder trabalha para persuadi-los a segui-lo em sua intenção.

Esses líderes visam aumentar a inspiração dos liderados.

Buscam aperfeiçoar suas habilidades, ajudá-los a desenvolver melhores práticas e mentalidades, instilar energia e impulso nos liderados. Eles podem mudar a maneira como os colaboradores pensam e se comportam, e fazê-los se adaptarem as suas ideias, motivando os liderados a se identificarem com eles e com sua visão.

Em suma, ser um líder não é brincadeira.

Existem várias dinâmicas psicológicas e estudá-las, conhecê-las e descobri-las pode ser útil para quem deseja se tornar um.

Também vai ajudar a orientar um grupo de amigos ou uma empresa para o sucesso.

Referência(s)

Leadership – Cos’ è la leadership?

Liderança como competência empreendedora

O empreendedorismo apresenta-se como uma importante área de estudo devido ao seu impacto na criação de emprego e na consequente revitalização das economias.

A pesquisa nesta área tem sido desenvolvida considerando várias abordagens que incluem:

• o reconhecimento de oportunidades de negócios;
• o impacto da criação de negócios no ambiente em que atuam; e
• as características daqueles que empreendem e das organizações que desenvolvem.

Consequentemente, é comum encontrar estudos realizados em torno das competências empreendedoras em que são analisadas aquelas necessárias para realizar um empreendimento e mantê-lo.

É comum encontrar nesses estudos a inclusão de habilidades de liderança que permitem aos empreendedores motivar, persuadir e orientar as pessoas que fazem parte de suas organizações para alcançar seus objetivos.

Existem diversas definições de empreendedorismo que internalizam o empreendedor como um líder que motiva as pessoas que fazem parte de sua organização na busca de objetivos.

O ambiente competitivo exige inovação e criatividade que levam à geração de novos produtos e serviços normalmente propostos por aqueles com características empreendedoras.

Por outro lado, exige-se também que as mudanças sejam comunicadas de forma a encorajar os membros das organizações a realizá-las.

E é aí que devem aparecer as características do líder.

O surgimento do termo “Liderança Empreendedora” gerou um conjunto de estudos em torno da importância das pessoas com essas características dentro das organizações, seus traços e o impacto que geram.

O Empreendedor

A importância de conhecer as suas principais características baseia-se na relação que existe entre os empreendedores, o sucesso nas empresas e o consequente desenvolvimento econômico dos países.

O empreendedor é destacado como organizador, proprietário, administrador, inovador e que assume o risco do negócio.

Nessa definição, é válido incluir a incerteza a que o empreendedor está exposto para tomar decisões inerentes ao uso de recursos escassos. A identificação de oportunidades é uma característica essencial para o empreendedor.

A OCDE destaca a importância do empreendedor como agente de mudança e crescimento em uma economia de mercado por meio da geração e desenvolvimento de ideias inovadoras.

Habilidades empreendedoras

O interesse em conhecer as características e competências dos empreendedores tem levado a pesquisas em todo o mundo.

Vários autores enfatizam os aspectos necessários para realizar um empreendimento, mantê-lo e fazê-lo crescer.

As competências empreendedoras são um grupo específico de competências relacionadas com a realização com sucesso de um empreendimento onde o empreendedorismo está associado ao desenvolvimento de pequenas e médias empresas.

Mitchelmore (2008) apresentou um resumo das competências-chave enquadradas em quatro categorias: empreendedoras, de gestão de negócios, de relações humanas e competências conceituais e de relacionamento.

Dentro das competências de relações humanas, destaca-se a importância da liderança no desempenho das organizações em que o empreendedor está inserido.

Liderança Empreendedora

Liderança e empreendedorismo têm sido estudados a partir de diferentes abordagens.

Porém, os estudos realizados apresentam semelhanças que não podem passar despercebidas. A incidência de variáveis ​​demográficas, sociais e aspectos educacionais são os mais estudados como influentes tanto em empreendedores quanto em líderes.

Essas semelhanças levaram vários autores a relacionarem diretamente os dois ramos, resultando no surgimento de um novo termo, liderança empreendedora.

Para Chen (2007), liderança empreendedora é o processo de criar uma cultura empreendedora e inspirar a equipe a realizar a visão da organização em ambientes incertos, destacando três componentes principais : proatividade, inovação e assunção de riscos.

A formação de equipes de trabalho é uma das árduas tarefas de um empreendedor. Decidir quem irá acompanhá-lo e quais características devem ter são habilidades determinantes para consolidar uma organização e torná-la sustentável.

As pessoas querem ser lideradas, não gerenciadas.

Daí importância do clima organizacional gerado pelos empreendedores, cujas características incluem “energia e entusiasmo dentro das empresas que iniciam”.

Os líderes empreendedores de sucesso apresentam características que atraem e retêm os melhores talentos dentro de uma organização, tais como:

• trabalhar com altos níveis de ética;
• honestidade; e
• credibilidade.

O empreendedorismo é mais do que a criação de um negócio. A perspectiva empreendedora gera impacto na sociedade e nos indivíduos de forma inovadora.

Levar o ser humano a ser inovador é a essência da liderança empreendedora.

Características dos líderes

Entre as principais características que se destacam dos líderes de sucesso estão:

• motivação para realizar;
• ambição;
• energia;
• tenacidade;
• iniciativa;
• honestidade; e;
• integridade.

Com base nessas características, percebe-se que os empreendedores possuem os atributos de líderes, da mesma forma que os líderes de empreendedores.

Os líderes influenciam terceiros para alcançar conquistas e objetivos e, da mesma forma, os empreendedores influenciam aqueles que podem ajudar a alcançar um objetivo declarado.

As seguintes características são comuns:

• (a) Liderança estratégica (visão e objetivos de longo prazo);
• (b) Capacidade de resolução de problemas;
• (c) Tomada de decisão sob pressão;
• (d) Propensão arriscar; e
• (e) habilidades de negociação.

Portanto, a liderança empreendedora é um fator crítico para o desenvolvimento de empresas viáveis ​​e bem-sucedidas.

Considerações finais

A liderança desempenha um importante papel na satisfação do capital humano e no consequente desempenho empresarial.

Com isso, surge um grande desafio para os pequenos empreendedores, pois devem equilibrar os fatores propostos como características do líder transformacional (carisma, consideração individual e estímulo individual) com os recursos da organização.

Referência(s)

Gerson Rosenberg Sopó Montero – Liderazgo como Competencia Emprendedora.

DO CAPITÃO QUEEG A WINSTON CHURCHILL: LIÇÕES PARA LIDERAR

por Andrew Milburn.

Todos os anos, os serviços militares dispensam vários oficiais comandantes devido a uma “perda de confiança”.

Alguns desses oficiais poderiam ter sido salvos se seus subordinados tivessem aprendido a responsabilidade de liderar para cima, com a mesma eficácia que aprenderam a liderar para baixo.

A maioria das pessoas que serviu ao exército trabalhou para um líder fraco.

No entanto, enquanto aprendemos como liderar os que estão abaixo de nós, nada em nossa educação profissional nos prepara para liderar um chefe errante.

Em vez disso, aprendemos com experiências dolorosas.

Quando as ações de um comandante são ilegais ou imorais, entende-se que os subordinados precipitem a dispensa do chefe. Porém, se não há comportamento ilegal ou imoral, é aceitável que os subordinados ajam para retirar um chefe que é simplesmente um líder fraco?

Eu costumava pensar que não, mas agora acho que às vezes pode ser apropriado.

Antes de dar esse passo, o segundo em comando tem a responsabilidade de tentar liderar o chefe na direção certa – de “liderar”.

Liderar não é simplesmente manipulação.

Exige a capacidade de entender as motivações e os pontos fortes de um líder e atenuar suas falhas, para o bem da organização. E é preciso julgamento sábio e coragem moral para fazer a coisa certa quando esses esforços fracassam.

Duas abordagens para maus chefes

Como comandante de companhia, trabalhei para um terrível comandante de batalhão. Parecia que eu não tinha opção a não ser esperar por ele.

Em vez disso, reli The Caine Mutiny. É o romance de Herman Wouk sobre conflitos de lealdade e pressões de comando, ambientado no Pacífico durante a Segunda Guerra Mundial.

O comandante Queeg, capitão do USS Caine, é um oficial cuja incompetência e comportamento irregular tornam a tripulação infeliz.

Durante um tufão, ele toma decisões que seus subordinados acreditam que colocam em perigo o navio, e seu subcomandante, tenente Maryk, o dispensa e assume o comando.

O caso foi parar na justiça militar.

No julgamento, o ministério público rebate o argumento da defesa de que o comandante Queeg era louco. Em vez disso, afirma que as queixas da tripulação eram provocadas por servir a um comandante exigente.

O subcomandante Maryk é absolvido somente depois que seu advogado (o tenente Greenwald)  provoca Queeg, colocando o júri contra ele.

Enquanto a tripulação do Caine comemora sua vitória no tribunal, Greenwald os repreende. Para ele, Queeg poderia ter tido sucesso se o tivessem apoiado melhor, compensando suas falhas em vez de cuidar de suas queixas.

No final, o protagonista, tenente Willie Keith, conclui:

“A ideia é que, se você tem um comandante incompetente … não há nada a fazer além de servi-lo como se ele fosse o mais sábio e o melhor. Cubra seus erros, mantenha o navio em movimento e aguente”.

A mensagem do livro Caine Motiny é que, embora a instituição às vezes cometa erros ao selecionar comandantes, não cabe aos subordinados corrigi-los.

Fazer isso minaria as tradições consagradas pelo tempo do serviço. Essa era a moral que eu estava procurando.

Tornei leitura obrigatória do livro para meus tenentes. Eles entenderam a mensagem.

As reclamações cessaram por um tempo (provavelmente apenas na minha presença). O moral do batalhão sofreu. Mas o comandante do batalhão conseguiu e se aposentou como oficial general.

Com o benefício da experiência, acho a conclusão de Wouk insatisfatória.

Parece misturar lealdade ao indivíduo com lealdade à instituição, não oferecendo um meio termo entre a lealdade cega e o motim.

Servir a um comandante incompetente como se “fosse o mais sábio e o melhor” torna subordinados cúmplices no tipo de liderança que alcança resultados de curto prazo em detrimento da competência e moral de longo prazo.

O simples cumprimento diante de uma liderança fraca envia a mensagem de que esse tipo de comportamento é aceitável e até louvável, minando nosso etos militar e prejudicando a instituição que servimos.

E, à medida que os líderes fracos continuam subindo na carreira, uma população cada vez maior fica sujeita a sua influência desagradável se for deixada sem controle.

Aquele comandante de batalhão não foi de modo algum meu último chefe difícil. Mas foi a última vez que tomei uma abordagem tão passiva.

A partir desse ponto, propus-me a aprender um estilo diferente de liderança, focado em extrair das pessoas acima de mim ações e comportamentos que melhor atendem à organização, assim como eu faço com aqueles que trabalham para mim.

Nessa jornada, fui guiado em parte por minhas leituras sobre um dos maiores líderes do século XX, Winston Churchill.

Churchill era difícil de trabalhar. Ele exigia liderança firme a partir de baixo. O general Sir Alan Brooke, chefe do Estado Maior Imperial, que se tornou o braço direito de Churchill durante grande parte da guerra, escreveu:

“Winston tinha dez ideias todos os dias. Apenas uma delas era boa, e ele não sabia qual era. … Sem ele, a Inglaterra estaria perdida com certeza. Com ele a Inglaterra esteve à beira do desastre várias vezes. Nunca admirei e não gostei de um homem simultaneamente na mesma extensão”.

Esse sentimento certamente ressoará com quem trabalhou para um chefe difícil.

A relação entre Brooke e Churchill era extraordinária em termos de estatura do líder e importância das decisões. Mas a maneira como Brooke lidou com esse relacionamento foi surpreendentemente prosaico e fornece lições úteis para qualquer um que enfrente os desafios de liderar.

Um guia para liderar

Baseado em minha própria experiência, e iluminado pela experiência de Brooke e Churchill, ofereço um guia para liderar.

Acredito que é mais pragmático e eficaz do que a ordem de Wouk em seguir um mau comandante, como você faria com um bom comandante.

Penso neste guia como sendo semelhante a uma escalada: há cinco etapas no processo, mas pode não ser necessário ir além da etapa dois.

Etapa 1: Entenda seu chefe

O primeiro passo para influenciar um chefe é entendê-lo.

Isso vale para todos os comandantes, bons ou ruins, mas vamos nos concentrar nos maus.

Às vezes, simplesmente entender o que dificulta um mau líder indica um caminho para a mitigação.

Ninguém se propõe a ser um líder tóxico. Poucos sabem quando se tornam um. As mesmas características que impelem um líder a uma posição de responsabilidade – motivação, competitividade e ambição – podem ser afetadas pelo fardo e pela solidão do comando.

É esse entendimento que faz com que o tenente Greeniny do Motim de Caine repreenda os oficiais do Caine: eles não fizeram nenhuma tentativa de entender Queeg antes de vilipendiá-lo.

Não é necessário que um psicólogo descubra o que faz um líder funcionar. Mas é preciso paciência, empatia e liderança.

É uma via de mão dupla – os líderes devem reconhecer o valor do feedback subordinado e solicitá-lo sem se responsabilizar pelas decisões finais.

Alan Brooke foi, nas palavras do historiador David Fraser, “o maior chefe do Estado Maior Imperial jamais produzido pelo exército britânico”. Mas até ele lutou com os desafios de liderar o temperamental Churchill. Somente seis meses depois, como seu braço direito, Brooke conseguiu escrever:

“Eu descobrira os perigos de sua natureza impetuosa. Eu já estava familiarizado com o método dele de chegar subitamente a alguma decisão por intuição, sem qualquer tipo de exame lógico do problema. Depois de muitas falhas, descobri a melhor maneira de abordá-lo … e descobri que ele estava ouvindo cada vez mais os conselhos que eu lhe dava”.

Percebendo que ele se tornara a única pessoa a quem Churchill parecia disposto a ouvir, Brooke recusou o comando do Oitavo Exército, uma tarefa cobiçada. Ao fazê-lo, prestou ao país um serviço extraordinário. O historiador John Keegan atribui a Brooke a prevenção de que as decisões impulsivas de Churchill pusessem em perigo a nação várias vezes.

Churchill não estava imune à solidão de suas responsabilidades.

Ele foi perseguido pela depressão. Foi dado a ataques de lágrimas e rajadas de raiva. É impossível quantificar o efeito que um companheiro tão firme e consistente quanto Brooke teve sobre esse humor, mas deve ter ajudado. Brooke estava tão freqüentemente ao lado de Churchill que os historiadores foram levados a comentar sobre essas raras ocasiões em que ele não estava.

Embora levar o destino de uma nação em guerra seja extremo, o comando em qualquer nível é solitário.

Explosões de raiva podem ser uma reação ao isolamento que acompanha o comando, causando ocasionais sentimentos de insegurança em todos, exceto nos mais autoconfiantes.

Também pode ser uma saída para emoções, o que não é necessariamente ruim. De fato, a consciência dessa emoção pode ser construtiva. Às vezes, essa insegurança é agravada por sentimentos de incompetência.

Na minha experiência, esses comandantes raramente são irrecuperáveis ​​- os militares não costumam promover idiotas para o posto mais alto. Entendendo isso, um bom subcomandante aumentará a confiança do chefe implementando um plano para atualizá-lo sem expor seus déficits. Garantindo ao mesmo tempo aquilo que seus subordinados desejam: que ele seja bem-sucedido.

A capacidade de projetar confiança e criar confiança nos outros é um componente essencial da liderança.

Etapa 2: Encontrar um terreno comum

Um subcomandante que aprendeu a entender seu chefe estará em posição de encontrar um terreno comum.

Assim, conseguirá direcionar as motivações ou medos do chefe para decisões que beneficiem a organização. Embora o entendimento seja sobre mitigação, o terreno comum é sobre influência.

Brooke e sua equipe eram freqüentemente surpreendidos com a obsessão de Churchill por conquistar uma posição na Europa ocupada sem realizar uma invasão pelo canal.

Mas Brooke entendeu que Churchill, como muitos de seus generais, era assombrado pelas lembranças da Primeira Guerra Mundial. Seu maior medo era que os exércitos aliados ficassem atolados em um impasse caro na França. Então ele procurava outros locais onde a oposição parecia menos provável.

Entendendo isso, Brooke reforçou a resistência de Churchill a uma proposta americana de iniciar a invasão mais cedo, enquanto reprimia firmemente algumas das sugestões mais bizarras de seu chefe, explicando que elas provavelmente terminariam em desastre, uma perspectiva que ele sabia que enchia seu chefe de pavor.

Churchill era um gênio. Muito poucos líderes são. Mas muitos são altamente inteligentes e alguns permitem que isso assuma um significado desproporcional.

Como conseqüência, eles têm pouco tempo para as ideias dos outros, o que requer humildade e a convicção de que somente eles têm as respostas podem levá-los a ser impacientes.

Essa perspectiva também pode levar um líder a se concentrar em assuntos que não deveriam estar sob a sua alçada – em outras palavras, a microgerenciar.

O líder pode estar afundado em detalhes que eram normais em sua posição anterior, mas que agora exigem delegação. Um subcomandante que entende a razão desse comportamento está mais bem preparado para encontrar um terreno comum para orientar seu chefe de volta a questões mais substantivas.

Churchill tinha uma tendência a mergulhar nos detalhes das operações que o levavam às vezes a perder de vista as prioridades estratégicas.

Durante os estágios iniciais da campanha no norte da África, o único local na época em que o exército britânico estava em combate com o exército alemão, a constante interferência de Churchill nas decisões operacionais e até táticas levou Brooke à perda de foco.

Embora Brooke nunca pudesse dissuadir completamente Churchill de embarcar em vôos de fascínio com detalhes militares, ele entendeu o que havia por trás deles e usou esse entendimento para atrair seu chefe de volta ao quadro geral.

Churchill era um soldado, e ainda pensava em si mesmo como tal. Ele escrevera uma história da Primeira Guerra Mundial e apreciava discussões de campanhas e batalhas, tópicos que estavam dentro de sua zona de conforto.

Brooke apelou a esse ponto em comum ao convencê-lo de que Montgomery, cuja personalidade não poderia estar mais distante da de Churchill, era o soldado de um soldado e o homem certo para assumir o comando no norte da África.

Tendo tomado essa decisão, Brooke o convenceu a confiar em seu próprio julgamento e deixou Montgomery para conduzir a campanha, enquanto Churchill se concentrou em questões mais estratégicas: a ameaça de submarino alemão e o bombardeio de cidades alemãs.

Em casos raros, um líder pode se mostrar incapaz ou pouco disposto a aprender com os subordinados, o que nos leva à parte realmente difícil desta discussão: o que fazer com um chefe verdadeiramente incontrolável.

Etapa três: Intervenção

Embora difícil, a intervenção é um passo necessário para que um subordinado possa, em sã consciência, acionar um líder fraco. Esta é uma última tentativa de explicar a ele o efeito de suas ações na organização. Pode envolver apenas o subcomandante ou um pequeno grupo de indivíduos cuja opinião o comandante provavelmente respeite. Reunir um grupo muito grande provavelmente reforçará as tendências defensivas de um comandante e será contraproducente.

Por ser tão difícil, esse passo é frequentemente omitido; com muita freqüência um comandante fica aliviado sem perceber (ou, às vezes, se importar) que seus subordinados se voltaram contra ele.

Talvez o mais próximo de Brooke de encenar uma intervenção tenha sido em junho de 1940, quando Churchill parecia determinado a enviar mais tropas para a França, mesmo quando a força expedicionária britânica estava sendo resgatada das praias.

Somente a insistência obstinada de Brooke tornou possível superar esse impulso precipitado que poderia muito bem ter levado à derrota.

Não pode ter passado despercebido para Churchill que, diante da oposição veemente de Brooke, e resmungos no gabinete sobre sua própria aptidão para o cargo, sua posição era precária.

É importante ressaltar que Brooke estava preparado para enfrentar seu chefe quando isso importava.

As palavras de Brooke são um bom conselho para qualquer subcomandante: “A primeira vez que digo a ele que concordo com ele quando não for o momento de me livrar de mim, então não posso mais usá-lo”.

Etapa quatro: apelar para uma autoridade superior

Este passo envolve responder a duas perguntas: primeiro, como determinar quando um comandante é realmente ruim o suficiente para justificar passar por cima de sua cabeça; segundo, como levar isso à atenção da sede mais alta.

Não existe uma resposta simples para a primeira.

Ao tomar essa decisão, é importante considerar o impacto na organização atual e o impacto potencial na instituição, se o comandante puder avançar.

Embora não exista uma fórmula para tomar tal decisão, a regra geral é: se as ações de um comandante tiverem um efeito negativo sustentado no moral, na competência ou na coesão da unidade, sem um objetivo redentor, ele não estará mais apto a comandar.

Esta é uma questão de julgamento, mas esse julgamento faz parte do trabalho de um oficial, mesmo que muitas vezes não seja visto nem seja recompensado.

Ao responder à segunda pergunta, existem algumas regras úteis.

A primeira é que essa mensagem deve ser entregue pessoalmente, se possível. A segunda regra é documentar o comportamento.

Embora possa parecer bizarro documentar o comportamento de um oficial sênior, esse registro ajudará a informar a decisão do comandante mais alto. Na ausência de circunstâncias exigentes, o comandante superior provavelmente convocará uma investigação, caso em que a documentação será essencial.

Apelar para uma autoridade superior não é fácil e traz riscos para a carreira do subcomandante.

Há um episódio pungente no motim de Caine quando Maryk e um colega planejam relatar o comportamento de Queeg ao próprio almirante Nimitz. Eles chegam até a passagem do lado de fora da cabine do almirante antes de mudar de ideia, dominados pela perspectiva do que estão prestes a fazer. O comportamento errático e perigoso de Queeg continua até o fatídico desenlace.

Etapa cinco: divulgar a palavra

Esta etapa se aplica ao comandante superior que decide exonerar um comandante subordinado.

A mentalidade “nunca reclame, nunca explique” não tem lugar em nenhuma profissão. Quando um oficial falha no comando, aqueles que seguem seus passos merecem a oportunidade de aprender com seus erros.

A expressão “perda de confiança” obscurece as circunstâncias de cada exoneração, levando a especulações desinformadas. A transparência reprime os rumores, promove discussões informadas e reforça que a instituição não tem nada a esconder.

Se as etapas descritas acima forem comumente seguidas, os profissionais entenderão que a decisão de demitir um comandante foi tomada apenas como último recurso.

Considerações finais

Em vez de Brooke e Churchill, eu poderia ter usado exemplos, bons e ruins, de minha própria carreira para ilustrar o valor desses passos.

Os passos são, na minha experiência, universalmente relevantes para lidar com qualquer chefe abaixo da média. Mas eles não são comumente entendidos.

A liderança é bem diferente da liderança ensinada nas escolas de serviço, mas é uma habilidade crítica para a profissão militar.

Se Wouk tivesse imbuído seu subcomandante fictício Maryk com a capacidade de influenciar o comportamento de Queeg, talvez não houvesse motim a bordo do USS Caine.

Se Churchill não tivesse um subcomandante tão capaz quanto Brooke, a conduta da guerra, talvez até o resultado, teria sido diferente.

E se a liderança fosse incluída na educação profissional de todos os líderes em potencial, poderia haver menos instâncias incorrendo em perda de confiança.

Referência(s)

Andrew Milburn – FROM CAPTAIN QUEEG TO WINSTON CHURCHILL: LESSONS IN LEADING UP.

Como se tornar um líder eficaz que as pessoas respeitarão hoje e no futuro

9 Características se você quiser o melhor para você e sua equipe.

Um líder é aquele que conhece o caminho, segue o caminho e mostra o caminho. John C. Maxwell

Quando estamos sob a liderança de um chefe, treinador ou professor, devemos ter a sorte de seguir um líder do qual nos orgulhamos.

Um tipo de líder pelo qual faríamos qualquer coisa. O líder que nos inspirou, nos desafiou e enriqueceu nossas vidas.

No entanto, também tivemos “chefes” que só seguimos porque eles têm o título e a autoridade.

Todos nós sabemos como isso pode ser.

Quando for sua hora de liderar, que tipo você será?

Se você quer ser um líder que as pessoas querem seguir, tente integrar essas nove características.

Ofereça a eles uma visão clara

O que você espera que você e sua equipe realizem?

Deixar seu objetivo claro para você também confortará e orientará sua equipe.

Se você não tem certeza do que deseja realizar, como sua equipe saberá?

Ouça sua equipe com uma mente aberta

Ouvir as ideias das pessoas, sugestões e sim, reclamações, é importante para qualquer líder.

É importante agir sobre eles também.

Quando as pessoas souberem que você ouve e responde às suas sugestões, elas se sentirão mais à vontade para segui-lo.

Delegue e saia do caminho

Como você esperaria gerenciar cada pequeno detalhe? Você provavelmente não tem esse tempo todo.

Delegue tarefas para as pessoas que você acha mais adequadas e deixe-as trabalhar.

Mostre confiança em sua equipe e demonstre que você respeita sua capacidade.

Você pode fazer o check-in para garantir que não haja problemas, mas não fique em cima o tempo todo.

Capacite aqueles que você lidera

Capacitar as pessoas as ajuda a se sentirem mais importantes e responsáveis.

Dar responsabilidades à sua equipe ou desafiá-los a desenvolver soluções os ajuda a se sentirem mais engajados.

Quando as pessoas se sentem engajadas, elas geralmente têm um desempenho melhor.

Mais empoderamento e melhor desempenho são razões atraentes para alguém seguir você.

Abrace e compartilhe sua paixão

As pessoas não são naturalmente inclinadas a seguir aquelas que são severas ou sem entusiasmo.

É muito mais agradável seguir líderes que não têm medo de se empolgar com o que estão fazendo.

Ser apaixonado por seus objetivos e não ter medo de mostrar essa paixão, tornará você muito mais fácil de seguir e apoiar.

Tome suas decisões e assuma a responsabilidade por elas

Um líder precisa liderar. Não há espaço para complacência.

Você tem que tomar decisões, mesmo as difíceis, e viver com os resultados.

Não se esconda atrás de sua equipe se você tomar uma decisão ruim. Assuma a responsabilidade e desenvolva um plano para corrigi-lo.

Mostre sua apreciação

Parece quase bobo escrever isso, pois parece uma coisa bem básica.
Mas, muitos líderes precisam ouvir.

Você provavelmente já teve um chefe que precisa ouvir isso.

Quando alguém faz algo de bom para você ou realiza algo importante, mostre sua gratidão.

Não precisa ser uma grande recompensa. Um simples reconhecimento muitas vezes significa o mundo para alguém.

Exiba sua integridade

Se você não agir conforme fala, ninguém vai acreditar em você.

As pessoas acham muito mais fácil seguir as pessoas com integridade.
Se você for desonesto, não confiável ou exibir falta de integridade, as pessoas estarão menos inclinadas a segui-lo.

Aprenda a se comunicar de forma eficaz

A comunicação é crucial para qualquer líder.
Na verdade, a comunicação é o fator chave em qualquer relacionamento.
Muitas vezes, a comunicação persuasiva pode atrair seguidores por conta própria.

Uma boa comunicação inclui a capacidade de informar as pessoas e inspirá-las também.

Considerações finais

Se você conseguir administrar esse ato de equilíbrio, estará no caminho certo para se tornar um líder que as pessoas querem seguir.

Reserve alguns momentos para pensar nos professores, políticos, chefes, etc., que tocaram sua vida.

Pense nos bons líderes, suas características, traços e ações que os tornaram bons. Então considere adotá-los.

E, evite considerar quaisquer características dos maus.
Se você leu até aqui, prova a si mesmo que deseja ser o melhor e mais eficaz líder possível.

Um bom líder leva um pouco mais do que sua parcela de culpa, um pouco menos de sua parcela de crédito.

Referência(s)

Arnold H. Glasow – How to become an Effective Leader People Will Respect Today and In the Future

Desenvolvimento de lideranças [influência da cultura organizacional]

O desenvolvimento de lideranças recebe influências de diferentes aspectos. Principalmente da cultura organizacional.

Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.

Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente.

Na verdade, para o desenvolvimento da cultura é necessário que, além dos grupos, existam as interações sociais entre seus membros.

Dessas interações surgem os sistemas que se expressam através dos valores, das crenças, dos mitos, das religiões e dos folclores. São esses sistemas de ideias, desenvolvidos no âmbito grupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das pessoas.

A cultura exprime a identidade da organização.

Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.

A cultura serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização.

A liderança é um dos fatores essenciais para a conquista de resultados através das pessoas, e está focada nos valores e princípios dos que estão à frente de equipes de trabalho.

É da intensa observação dos atos e ações, bem como de seus princípios, que podemos definir a conduta e a maneira de desenvolver tarefas e conseguir resultados.

Baseados nestas considerações, a liderança pode melhorar e canalizar suas propostas, amparada em fortes princípios e valores organizacionais e pessoais.

Então, a liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.

Cultura organizacional