A habilidade de escutar é uma grande força para gerenciar e motivar sua equipe.
Essa fonte de liderança também oferece visibilidade e profundidade incomparáveis sobre a empresa em seu ambiente.
Em fevereiro de 2008, em “The Entrepreneur”, Gautier GIRARD oferece sua abordagem para a capacidade de escutar os membros de sua equipe:
A anos-luz de distância da imagem projetada pela sociedade, o líder é por definição alguém que escuta muito e ativamente.
Ou seja, quem está interessado no que as pessoas dizem, quem aprende com o que ouve e quem age de acordo com suas percepções pratica a escuta ativa.
Esta escuta ativa é uma fonte de liderança: permite ao líder estar em sintonia com o seu ambiente e motivar todas as pessoas em relação ao seu projeto.
Decodifique o ambiente e ouça sua própria percepção
A empresa insere-se num ambiente composto por muitos stakeholders:
fornecedores
clientes
parceiros
associados
equipe
concorrentes …
Cada um tem os seus objetivos e motivações.
Os agentes que compõem o ambiente de negócios formam um sistema. Decodificar os agentes deste sistema (necessidades, motivações, interesses…) é um princípio fundamental da liderança.
Não se trata de afirmar ser onisciente e ser capaz de saber o que o outro é e o que o outro deseja. Em vez disso, trata-se de ouvir todas as informações que esse ambiente de agentes envia e entender como eles se relacionam.
Isso dá uma certa visibilidade em comparação com a empresa vista como um sistema. Nem tudo é comparável, mas imagine essa decodificação como um entomologista estudando uma colônia de formigas, seu ambiente e o sistema formado por seus agentes.
Nosso “caminho interno” também é uma fonte de informação.
É tudo sobre o que dizemos a nós mesmos ou o que sentimos (percebemos) vindo de fora. Não sei o que você pensa sobre isso, mas me parece que a voz interior raramente está errada, mesmo que às vezes esteja parcialmente errada.
As informações obtidas aumentam sobremaneira a capacidade do líder de prevenir erros e fracassos, e também na direção oposta de aumentar a profundidade de seu campo de visão sobre o futuro e suas oportunidades.
Dê a oportunidade de se expressar
No ponto anterior, vimos que uma fonte de liderança tem muito a ver com sua percepção do meio ambiente. Mas a informação que vem do ambiente é apenas parcial porque se baseia apenas na percepção e na construção mental. Portanto, pode levar a erros.
Outra peculiaridade da liderança é que ela dá às pessoas os meios para se expressar, para dar o seu ponto de vista. Este relatório direto e franco tem duas vantagens para o líder:
Como líder, você reconhece oficialmente a força das pessoas com quem trabalha
Os sucessos, fracassos, oportunidades, pontos fortes e fracos raramente vêm de um homem ou mulher e, ao pedir ativamente às pessoas que participem, você reconhece as habilidades das pessoas com quem trabalha.
Os agentes da empresa sentem-se envolvidos no trabalho. O fato de você ouvi-los valoriza cada um deles. Isso alimenta a sensação de reconhecimento de habilidades. Por fim, diminui os chamados efeitos de frenagem, ou seja, a propensão das pessoas a adiar a mudança.
Você aumenta suas capacidades de liderança, aumentando o fluxo de informações sobre a empresa e seu ambiente
Esta é uma ótima maneira de não aumentar a profundidade do seu campo de visão. Porém, ao mesmo tempo, você torna a informação acessível a um maior número de pessoas, o que torna a visão menos borrada.
Em suma, você atrai o olhar de outras pessoas para algum lugar para ter certeza de que sua percepção estava correta … e que você não está conduzindo o trem contra a parede sem ouvir as buzinas uns dos outros.
Leve em consideração a energia disponível, identifique as necessidades pessoais e ajude sua equipe a alcançar
Liderança é admitir que o mundo não é forte. As habilidades de uma equipe são energia.
É ilusório para o líder acreditar que o único salário é a compensação solicitada por sua equipe. Claro, essa remuneração formalizada no contrato de trabalho é importante, mas essa fonte de remuneração não é exclusiva.
Todos esperam outras coisas informais: reconhecimento do trabalho realizado, reconhecimento de habilidades. Inclui também a consideração das aspirações profissionais de cada pessoa: mudanças no trabalho, formação, assumir responsabilidades em particular.
Leve em consideração a energia disponível
Como líder, você tem objetivos cujas realizações são compartilhadas pelos membros de sua equipe. Nada é constante: portanto, é ilusório para o líder acreditar que nada está mudando.
O ambiente está mudando, a equipe está mudando. Todos estão mais ou menos em forma e motivados, por exemplo.
Uma fonte de liderança é perceber, ouvir e considerar as informações fornecidas diretamente (oralmente, por escrito), bem como as informações fornecidas indiretamente (atrasos, pequenas quedas de poder, tensões, etc.).
Identifique necessidades pessoais e objetivos comuns
O salário geralmente não é o bastante. Outras motivações alimentam o trabalho de todos no dia a dia. Entre essas motivações pessoais que o líder pode detectar, observo:
Reconhecimento pelo trabalho realizado
Reconhecimento de habilidades
Reconhecimento de responsabilidades
Reconhecimento das necessidades de desenvolvimento e treinamento
Reconhecimento de sucesso (ser conhecido).
Junto com essas necessidades pessoais, o líder identifica e avalia regularmente objetivos comuns. Eles estão alinhados com o momento presente? As tarefas de trabalho, sua dificuldade, seu progresso estão de acordo com o plano planejado?
Ajude sua equipe a alcançar
Não se trata apenas de ouvir e perceber quais são as motivações de cada pessoa. O líder ajuda sua equipe a se realizar por meio do enriquecimento mútuo. Em outras palavras, também é chamado de relacionamento de trabalho ganha-ganha.
Isso significa para o líder integrar as ambições, aspirações e motivações de cada um nos objetivos comuns da equipe. E, ao longo do tempo, planejar maneiras de realizar essas ambições, aspirações e motivações à medida que os objetivos são alcançados.
Ouça o ambiente, ouça sua voz interior … ouça os outros e considere suas motivações, aspirações e motivações para garantir a liderança.
Continua a me surpreender quantos líderes tentam ser únicos no trabalho, enquanto sua “verdadeira” personalidade surge fora do trabalho.
Certa vez, um CEO me lembrou:
“Liderança é atuação”.
E me surpreende quando esses mesmos líderes parecem chocados ou confusos quando seus funcionários não confiam neles, não gostam deles e mal podem esperar para trabalhar em outro lugar.
A autenticidade tem sido explorada ao longo da história, desde os filósofos gregos até a obra de Shakespeare (“Sê verdadeiro a ti mesmo.” – Polônio, Hamlet).
A liderança autêntica foi explorada esporadicamente como parte da ciência moderna de gestão, mas encontrou seus níveis mais altos de aceitação desde o livro de 2003 de Bill George, Liderança Autêntica.
Mas o que é liderança autêntica?
Embora diferentes teóricos tenham diferentes inclinações sobre o conceito, a maioria concorda que:
1. Os líderes autênticos são autoconscientes e genuínos.
Os líderes autênticos são indivíduos auto-realizados que estão cientes de seus pontos fortes, suas limitações e suas emoções.
Eles também mostram seu verdadeiro eu aos seus seguidores.
Líderes autênticos não agem de uma forma em privado e de outra em público. Não escondem seus erros ou fraquezas por medo de parecerem fracos.
Eles também percebem que manter-se atualizado é uma jornada sem fim, nunca completa.
2. Líderes autênticos são motivados pela missão e focados em resultados.
Eles são capazes de colocar a missão e os objetivos da organização acima de seus próprios interesses. Executam o trabalho em busca de resultados, não por seu próprio poder, dinheiro ou ego.
3. Líderes autênticos lideram com o coração, não apenas com a mente.
Eles não têm medo de mostrar suas emoções, sua vulnerabilidade e se conectar com seus funcionários. Isso não significa que os líderes autênticos sejam “suaves”.
Na verdade, comunicar-se de maneira direta é fundamental para resultados bem-sucedidos, mas é feito com empatia.
Franqueza sem empatia é cruel.
4. Líderes autênticos se concentram no longo prazo.
Um princípio fundamental no modelo de Bill George é que os líderes da empresa estão focados no valor para o acionista a longo prazo, não apenas em superar as estimativas trimestrais.
Assim como George fez como CEO da Medtronic, e como Bezos fez durante anos na Amazon, os líderes percebem que nutrir indivíduos e uma empresa requer trabalho árduo e paciência, mas a abordagem paga grandes dividendos com o tempo.
Este post faz parte do Livro "Precisamos de Líderes", do Coronel Mário Hecksher Neto(*) que, gentilmente, autorizou sua publicação.
COMO RECONHECER UM LÍDER?
Podemos afirmar que um indivíduo estará liderando se ele demonstrar capacidade para orientar, dirigir e modificar as atitudes e as ideias dos membros de um grupo, por intermédio de bons exemplos e da persuasão. Esta capacidade deverá ser demonstrada tanto em situações de normalidade, quanto nas crises.
Note-se que os verbos orientar e dirigir, por si só, não caracterizam a liderança. Alguém que estiver ocupando um cargo de direção poderá exercer estas tarefas pela simples expedição de ordens. Entretanto, não estará liderando, o que só acontecerá quando conseguir convencer os integrantes do grupo a modificarem sua maneira de agir, aderindo, verdadeiramente, a um novo modo de pensar.
Liderar
Liderar, portanto, implica em influenciar pessoas convencendo-as a pensarem e agirem de modo semelhante ao líder, que obterá tal resultado empregando a sua capacidade de persuasão, apoiada sempre nos bons exemplos e nas boas ações, praticadas com regularidade e persistência.
Para liderar, o líder terá que se comunicar de maneira eficaz. Entretanto, sempre existirão pessoas que jamais serão convencidas por argumentos e exemplos e que, em algum momento, tomarão atitudes prejudiciais ao grupo e aos trabalhos que estiveram sendo desenvolvidos.
Como lidar com esta situação?
Neste caso o líder, após um paciente trabalho de aconselhamento, terá que aplicar sanções aos infratores, ou ficará desacreditado perante os demais integrantes do grupo. As pessoas de bem esperam que o líder corrija, nem que seja pela força, aqueles que estiverem agindo de maneira errada!
Um dos maiores problemas que se enfrenta atualmente nos países democráticos é, sem dúvida, a impunidade, que provoca o total descrédito na Justiça, sendo que muitas pessoas vão além e acabam culpando o Governo, como um todo, pelo descalabro que observam. Geralmente a luneta das insatisfações acaba sendo focada na pessoa do Presidente da República ou do Primeiro Ministro, identificados como os grandes culpados. Estas circunstâncias deterioram a credibilidade destas autoridades e, em consequência, a sua liderança.
Situação semelhante poderá ocorrer em qualquer empresa ou instituição e, por isto, afirmamos que o líder deve agir, preponderantemente, por intermédio de paciente persuasão, porém não pode se esquivar de empregar os dispositivos coercitivos legais, que estiverem à sua disposição, contra os que agem contrariamente aos interesses do grupo e da empresa.
Curta permanência
Entenda-se que os interesses de uma empresa coincidirão com os interesses de seus funcionários (o grupo) na medida em que for possível a todos, no mínimo, manter os seus empregos, receber um salário justo e crescer profissionalmente.
Nas empresas onde estas metas não são reconhecidas e perseguidas, torna-se extraordinariamente difícil estabelecer uma cadeia eficiente de lideranças que atinja todos os escalões. Este é o cenário favorável ao surgimento de lideranças emergentes, verdadeiras ou induzidas, que poderão tumultuar os trabalhos e comprometer as metas de produção da empresa, que não honrará seus compromissos e não alcançará seus objetivos.
O fator que atualmente mais dificulta o estabelecimento dos laços de liderança entre os chefes e seus subordinados é a tendência, mundialmente observada, de curta permanência das pessoas nos empregos. Na verdade, não há tempo útil para o estabelecimento de laços de liderança entre patrões e empregados, chefes e subordinados.
Referência(s)
(*) Mário Hecksher Neto – Coronel de Infantaria e Estado- maior do Exército Brasileiro, R1, pós-graduado com o título de Doutor em Aplicações, Planejamentos e Estudos Militares, em relação à sua formação universitária e militar, obtida na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN).
Possui larga experiência como educador e como comandante de grupos numerosos e complexos. Atuou 28 anos como Instrutor e Professor de Liderança na AMAN, onde idealizou e gerenciou o Projeto Liderança / AMAN, voltado para a formação de Líderes para o Exército e para o Brasil.
Podemos dizer que os atributos de um líder compõem três dimensões: SER, SABER e FAZER.
O líder deve SER
Atitude. Talvez esta palavra resuma tudo o que o líder deve ser. Atitudeé uma norma de procedimento que leva a um determinado comportamento. É a concretização de uma intençãoou propósito. De acordo com a psicologia, a atitude é comportamento habitual que se verifica em circunstâncias diferentes.
Ter atitude correta para cada situação que se apresenta é motivo de admiração. Pode-se dizer que a atitude reflete o caráter. O caráter tem por base as crenças e valores, sendo o fator preponderante nas decisões e no modo de agir de qualquer pessoa.
É importante que os líderes procurem desenvolver determinados traços de personalidade em si e nos subordinados porque, em momentos críticos ou situações difíceis, eles proporcionam segurança para agir com eficiência.
Os seguintes traços são relevantes para a maioria de organizações:
Competência;
Autoconhecimento;
Responsabilidade;
Decisão;
Iniciativa;
Equilíbrio emocional;
Autoconfiança;
Coragem;
Dedicação; e
Persuasão.
Pode parecer muita coisa. Quase um super-homem. Não é tanto assim. Esses traços são comuns, adquiridos ao longo da vida. Iniciados pela formação familiar. Ensinados por nossos pais.
O líder deve SABER
Conhecer sua profissão, a organização em que trabalha, seus concorrentes e seus liderados.
Conhecer por conhecer, saber por saber não serve pra nada.
Quando um líder aplica seus conhecimentos ao estudo e à solução de problemas, ele passa a usar sua inteligência, principalmente a emocional, para obter resultados.
Estude, pergunte, observe, ouça. Só assim o conhecimento sobre a profissão vai se consolidando. Qual a missão, os valores, a cultura de sua organização?
Sua formação profissional sofre atualizações constantemente. Será o caso voltar aos bancos escolares? Participar de seminários? Existem outros assuntos que você precisa saber? Em resumo, não se pode ficar parado, achando que o “seu queijo” vai estar no mesmo lugar todos os dias.
Comunicar
O líder deve saber se comunicar, não apenas verbalmente, mas usando todos os outros meios de que dispuser. Saber o que comunicar e como comunicar é imprescindível para tocar as pessoas e trazê-las para si.
A observação e o acompanhamento constantes são importantes, mas somente a convivência direta com os homens permitirá ao líder o conhecimento mais profundo das capacidades e das limitações de cada um.
A partir deste conhecimento, o líder estará preparado, não apenas para escolher o homem mais qualificado para uma determinada missão, como poderá também atender de uma forma efetiva às suas necessidades e bem-estar.
Uma das tarefas mais difíceis com que qualquer líder se defronta é inspirar e gerar nos liderados a motivação para perseguir os objetivos da organização. Não se trata apenas de estímulos materiais. O líder precisa adquirir compreensão sobre a natureza humana e os motivos que levam as pessoas a agir de uma maneira característica.
A compreensão da natureza humana favorece o embasamento necessário para que o líder possa perceber as forças que atuam dentro de uma situação particular e procure utilizar a contribuição destas forças para o cumprimento da missão.
O líder deve FAZER
Já ouviu aquele ditado: “Faça o que eu digo. Não faça o que eu faço.” Esqueça ele. O líder precisa fazer o que diz. Ele deve servir de modelo, de exemplo. Pouco adianta o líder saber, ter uma atitude que inspire admiração, mas não “viver” conforme prega.
Não basta a mulher de César ser honesta, ela tem que parecer ser honesta.
Se o líder fala que entende a falha cometida por um de seus liderados, suas ações têm que ser coerentes. Não pode perseguir esse mesmo liderado por aquela falha. Muitos problemas surgem porque o comportamento do líder faz com que o liderado se sinta incompreendido e humilhado, e perceba o líder como sarcástico e autoritário.
Os líderes muitas vezes enfrentam problemas porque não aprenderam que é normal, natural e mesmo inevitável experimentar sentimentos de incapacidade que não podem ser evitados. É difícil encarar os próprios sentimentos e os dos subordinados e ter consciência do modo como suas dificuldades e sentimentos afetam as suas avaliações.
A motivação é a força interna que emerge, regula e sustenta todas as ações humanas. É um impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Uma pessoa motivada utilizará ao máximo os seus recursos (conhecimentos, habilidades e aptidões) para alcançar objetivos. Um indivíduo altamente motivado, embora menos dotado, produzirá mais e melhor do que um mais capacitado, porém desinteressado.
O líder orienta e cria uma atmosfera ética e de liderança que dinamiza e motiva os liderados a alcançarem as metas estabelecidas. Os efeitos da motivação se fazem sentir através da participação do líder nas atividades coletivas e na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo. A motivação implica em atividade, movimento e realização de tarefas.
Considerações finais
O líder deve procurar a cooperação de seus homens, predominantemente através da motivação, ocasionalmente pela sugestão, e, apenas em situações excepcionais, pela coação.
Alguns exemplos de procedimentos que devem ser adotados pelo líder:
ser sincero;
demonstrar sempre coragem moral;
estimular a existência de um ambiente de camaradagem;
ser justo e criterioso na aplicação de recompensas, elogios e punições;
usar de moderação devida ao reprimir uma falta; e
respeitar a dignidade da pessoa.
Como podemos ver, a liderança é composta de todas essas habilidades e competências. Cada uma delas pode ser aprendida e desenvolvida.
Liderança não é um atributo que nasce com a pessoa. Você pode tornar-se um líder e, consequentemente, um profissional altamente requisitado no mercado de trabalho.
Todos nós temos a capacidade de inspirar e capacitar os outros. Mas devemos primeiro estar dispostos a nos dedicar ao nosso crescimento e desenvolvimento pessoal como líderes.
Nos últimos 50 anos, os acadêmicos de liderança realizaram mais de mil estudos na tentativa de determinar os estilos, características ou traços de personalidade definitivos dos grandes líderes.
Nenhum desses estudos produziu um perfil claro do líder ideal. Obrigado Senhor.
Se os estudiosos tivessem produzido um estilo de liderança padrão, os indivíduos estariam sempre tentando imitá-lo. Eles se transformariam em personagens, não em pessoas, e outros veriam através deles imediatamente.
Ninguém pode ser autêntico tentando imitar outra pessoa.
Você pode aprender com as experiências dos outros, mas não há como ter sucesso quando você está tentando ser como eles.
As pessoas confiam em você quando você é genuíno e autêntico, não uma réplica de outra pessoa.
O CEO e presidente da Amgen, Kevin Sharer, que ganhou experiência inestimável como assistente de Jack Welch nos anos 1980, viu o lado negativo do culto à personalidade da GE naqueles dias.
“Todo mundo queria ser como Jack”, explica ele. “A liderança tem muitas vozes. Você precisa ser quem você é, não tentar imitar alguém”.
Um novo líder
Nos últimos cinco anos, as pessoas desenvolveram uma profunda desconfiança dos líderes. É cada vez mais evidente que precisamos de um novo tipo de líder empresarial no século XXI.
Em 2003, o livro de Bill George, Liderança Autêntica: Redescobrindo os Segredos para Criar Valor Duradouro, desafiou uma nova geração a liderar autenticamente.
Líderes autênticos demonstram uma paixão pelo seu propósito, praticam seus valores de forma coerente e lidam com seus corações e com suas cabeças. Eles estabelecem relacionamentos significativos a longo prazo e têm autodisciplina para obter resultados. Eles sabem quem são.
Muitos leitores da liderança autêntica indicaram que tinham um tremendo desejo de se tornarem líderes autênticos e queriam saber como.
“Como as pessoas podem se tornar e permanecer líderes autênticas?”
A pesquisa
Entrevistamos 125 líderes para aprender como eles se desenvolveram suas habilidades de liderança. Essas entrevistas constituem o maior estudo aprofundado de desenvolvimento de liderança já realizado.
Nossos entrevistados discutiram abertamente e honestamente como eles perceberam seu potencial e compartilharam suas histórias de vida, lutas pessoais, fracassos e triunfos.
As pessoas com quem falamos tinham entre 23 e 93 anos, com não menos de 15 por década.
Eles foram escolhidos com base em sua reputação de autenticidade e eficácia como líderes, bem como em nosso conhecimento pessoal deles. Também solicitamos recomendações de outros líderes e acadêmicos.
O grupo resultante inclui mulheres e homens de uma diversidade de origens e nacionalidades raciais, religiosas e socioeconômicas. Metade deles são CEOs, e a outra metade é composta por uma série de líderes de organizações com e sem fins lucrativos. Líderes em meio de carreira e jovens líderes que estão começando suas jornadas.
Depois de entrevistar esses indivíduos, acreditamos que entendemos por que mais de mil estudos não produziram um perfil de líder ideal.
Histórias de vida
Analisando 3.000 páginas de transcrições, nossa equipe ficou surpresa ao ver que essas pessoas não identificaram quaisquer características, habilidades ou estilos universais que levaram ao sucesso deles.
Pelo contrário, sua liderança emergiu de suas histórias de vida. Consciente e inconscientemente, eles estavam constantemente testando-se através de experiências do mundo real e reformulando sua vida para entender quem eles eram em seu núcleo.
Ao fazê-lo, descobriram o propósito de sua liderança e aprenderam que ser autêntico tornava-os mais eficazes.
Essas descobertas são extremamente encorajadoras: você não precisa nascer com características ou traços específicos de um líder. Você não precisa esperar por um toque no ombro. Você não precisa estar no topo da sua organização.
Em vez disso, você pode descobrir seu potencial agora mesmo. Como um dos nossos entrevistados, Ann Fudge, presidente e CEO da Young & Rubicam, disse:
“Todos nós temos a centelha de liderança em nós, seja em negócios, no governo ou como voluntário sem fins lucrativos. O desafio é nos entendermos bem o suficiente para descobrir onde podemos usar nossos dons de liderança para servir aos outros”.
Descobrindo sua liderança autêntica
Descobrir sua autêntica liderança requer um compromisso de se desenvolver. Como músicos e atletas, você deve dedicar-se a uma vida inteira de realizar seu potencial.
A maioria das pessoas que o CEO da Kroger, David Dillon, viu como bons líderes foram autodidatas.
Dillon disse: “O conselho que dou às pessoas da nossa empresa não é de esperar que a empresa lhe dê um plano de desenvolvimento. Você precisa assumir a responsabilidade de se desenvolver”.
Nas páginas seguintes, tiramos lições de nossas entrevistas para descrever como as pessoas se tornam líderes autênticas.
Primeiro e mais importante, eles moldam suas histórias de vida de maneiras que lhes permitem ver a si mesmos não como observadores passivos de suas vidas, mas sim como indivíduos que podem desenvolver autoconsciência a partir de suas experiências.
Líderes autênticos agem de acordo com essa consciência, praticando seus valores e princípios, às vezes com risco substancial para si mesmos.
Eles têm o cuidado de equilibrar suas motivações de modo que são movidos por esses valores internos tanto quanto por um desejo de recompensas ou reconhecimento externos.
Os líderes autênticos também mantêm uma forte equipe de suporte em torno deles, garantindo que vivam vidas integradas e fundamentadas.
Aprendendo com sua história de vida
A jornada para a liderança autêntica começa com a compreensão da história da sua vida.
Sua história de vida fornece o contexto para suas experiências e, através dela, você pode encontrar inspiração para causar impacto no mundo. Como o romancista John Barth escreveu certa vez:
“A história da sua vida não é a sua vida. É a sua história”.
Em outras palavras, é a sua narrativa pessoal que importa, não os meros fatos da sua vida.
Sua vida narrativa é como uma gravação permanente tocando em sua cabeça. Repetidamente, você repete os eventos e as interações pessoais que são importantes para a sua vida, tentando fazer com que eles encontrem seu lugar no mundo.
Enquanto as histórias de vida de líderes autênticos cobrem todo o espectro de experiências – incluindo o impacto positivo de pais, treinadores atléticos, professores e mentores – muitos líderes relataram que sua motivação veio de uma experiência difícil em suas vidas.
Eles descreveram os efeitos transformadores da perda de um emprego; doença pessoal; a morte prematura de um amigo próximo ou relativo; e sentimentos de serem excluídos, discriminados e rejeitados pelos pares.
Em vez de se verem como vítimas, porém, líderes autênticos usaram essas experiências formativas para dar sentido às suas vidas. Eles reformularam esses eventos para superar seus desafios e descobrir sua paixão por liderar.
Um caso difícil
Vamos nos concentrar agora em um líder em particular, o presidente e CEO da Novartis, Daniel Vasella, cuja história de vida foi uma das mais difíceis de todas as pessoas que entrevistamos.
Ele emergiu de desafios extremos em sua juventude para alcançar o auge da indústria farmacêutica global, uma trajetória que ilustra as tentativas que muitos líderes têm de passar em suas jornadas para uma liderança autêntica.
Vasella nasceu em 1953 em uma família modesta em Fribourg, na Suíça. Seus primeiros anos foram preenchidos com problemas médicos que alimentaram sua paixão de se tornar um médico.
Suas primeiras lembranças foram de um hospital onde ele foi admitido aos quatro anos quando sofreu de intoxicação alimentar. Caindo doente de asma aos cinco anos, foi enviado sozinho para as montanhas do leste da Suíça por dois verões.
Ele achou as separações de quatro meses de seus pais especialmente difíceis porque seu cuidador tinha um problema com álcool e não respondia às suas necessidades.
Aos oito anos, Vasella teve tuberculose, seguida de meningite, e foi enviada a um sanatório durante um ano.
Solitário e com saudades de casa, ele sofreu muito naquele ano, já que seus pais raramente o visitavam.
Ele ainda se lembra da dor e do medo quando as enfermeiras o prenderam durante os furos lombares para que ele não se movesse.
Um dia, um novo médico chegou e teve tempo para explicar cada passo do procedimento. Vasella perguntou ao médico se ele poderia segurar a mão de uma enfermeira ao invés de ser segurado.
“O mais incrível é que desta vez o procedimento não doeu”, lembra Vasella.
Depois, o médico me perguntou: “Como foi isso?” Eu estendi a mão e dei-lhe um grande abraço. Esses gestos humanos de perdão, carinho e compaixão causaram uma profunda impressão em mim e no tipo de pessoa que eu queria me tornar.
Ao longo de seus primeiros anos, a vida de Vasella continuou a ser instável. Quando ele tinha dez anos, sua irmã de 18 anos faleceu após sofrer de câncer por dois anos. Três anos depois, seu pai morreu em cirurgia.
Para sustentar a família, sua mãe foi trabalhar em uma cidade distante e voltava para casa apenas uma vez a cada três semanas. Deixado a si mesmo, ele e seus amigos passaram a beber e brigar com outras pessoas frequentemente. Isso durou três anos até que conheceu sua primeira namorada, cujo carinho mudou sua vida.
Aos 20 anos, Vasella entrou na faculdade de medicina, depois se graduando com honras.
Durante a escola de medicina, ele procurou a psicoterapia para entender suas primeiras experiências e não se sentir como uma vítima.
Através da análise, ele reformulou sua história de vida e percebeu que queria ajudar uma gama maior de pessoas do que ele poderia como um praticante individual.
Após a conclusão de sua residência, ele se candidatou para se tornar médico-chefe da Universidade de Zurique; no entanto, o comitê avaliador o considerou jovem demais para o cargo.
Desapontado, mas não surpreso, Vasella decidiu usar suas habilidades para aumentar seu impacto na medicina.
Naquela época, ele tinha um fascínio crescente com finanças e negócios. Ele conversou com o chefe da divisão farmacêutica da Sandoz, que lhe ofereceu a oportunidade de ingressar na afiliada americana da empresa.
Surge um líder
Em seus cinco anos nos Estados Unidos, Vasella floresceu no ambiente estimulante, primeiro como representante de vendas e depois como gerente de produto, e avançou rapidamente através da organização de marketing da Sandoz.
Quando a Sandoz se fundiu com a Ciba-Geigy em 1996, Vasella foi nomeado CEO das empresas combinadas, agora chamadas Novartis, apesar de sua tenra idade e experiência limitada.
Uma vez no papel do CEO, Vasella floresceu como líder.
Ele imaginou a oportunidade de construir uma grande empresa global de saúde que pudesse ajudar as pessoas através de novos medicamentos que salvam vidas, como o Gleevec, que provou ser altamente eficaz para pacientes com leucemia mielóide crônica.
Baseando-se nos modelos médicos de sua juventude, ele construiu uma nova cultura da Novartis centrada na compaixão, competência e competição.
Esses movimentos estabeleceram a Novartis como um gigante na indústria e Vasella como uma líder compassiva.
A experiência de Vasella é apenas uma das dezenas oferecidas por líderes autênticos que se inspiraram diretamente em suas histórias de vida.
Quando perguntados sobre o que os impulsionou a liderar, esses líderes responderam consistentemente que encontraram sua força por meio de experiências transformadoras.
Essas experiências permitiram que eles compreendessem o propósito mais profundo de sua liderança.
Conhecendo seu eu autêntico
Quando se pediu aos 75 membros do Conselho Consultivo da Stanford Graduate School of Business que recomendassem a capacidade mais importante para os líderes se desenvolverem, sua resposta foi quase unânime: autoconsciência.
No entanto, muitos líderes, especialmente os que estão no início de suas carreiras, estão se esforçando tanto para se estabelecer no mundo que deixam pouco tempo para a auto-exploração.
Eles se esforçam para alcançar o sucesso por intermédio das maneiras tangíveis que são reconhecidas no mundo externo – dinheiro, fama, poder, status ou um aumento no preço das ações.
Muitas vezes, sua motivação permite que eles sejam profissionalmente bem-sucedidos por algum tempo, mas são incapazes de sustentar esse sucesso.
À medida que envelhecem, eles podem descobrir que algo está faltando em suas vidas e percebem que estão impedindo de ser a pessoa que querem ser.
Conhecer seus autênticos “eus” requer coragem e honestidade para abrir e examinar suas experiências. Ao fazê-lo, os líderes se tornam mais humanos e dispostos a ser vulneráveis.
Autoconsciência
De todos os líderes que entrevistamos, David Pottruck, ex-CEO da Charles Schwab, teve uma das mais persistentes jornadas para a autoconsciência.
Jogador de futebol de todas as ligas do ensino médio, Pottruck tornou-se MVP de sua equipe universitária na Universidade da Pensilvânia. Depois de concluir seu MBA na Wharton e um período no Citigroup, ele se juntou à Charles Schwab como chefe de marketing, mudando de Nova York para São Francisco.
Um trabalhador extremamente esforçado, Pottruck não conseguia entender por que seus novos colegas se ressentiam das longas horas que ele fazia e sua agressividade em pressionar por resultados.
“Eu pensei que minhas realizações falariam por si mesmas”, ele disse. “Que meu nível de energia iria intimidar e ofender outras pessoas, porque na minha cabeça eu estava tentando ajudar a empresa”.
Pottruck ficou chocado quando seu chefe lhe disse: “Dave, seus colegas não confiam em você.”
Como ele recordou,
“Esse feedback era como um punhal em meu coração”.
Eu estava em negação, porque eu não me via como os outros me viam. Eu me tornei um pára-raios para fricção, mas não fazia ideia de como eu era visto pelas outras pessoas.
Ainda assim, em algum lugar do meu interior, o feedback ressoou como verdadeiro.
Negação
Pottruck percebeu que não poderia ter sucesso a menos que identificasse e superasse seus pontos cegos.
A negação pode ser o maior obstáculo que os líderes enfrentam ao se tornarem autoconscientes.
Todos eles têm egos que precisam ser acariciados, inseguranças que precisam ser suavizadas, medos que precisam ser dissipados.
Líderes autênticos percebem que precisam estar dispostos a ouvir o feedback – especialmente o tipo que eles não querem ouvir.
Foi só depois do seu segundo divórcio que Pottruck finalmente reconheceu que ainda tinha grandes pontos cegos: “Depois que meu segundo casamento desmoronou, achei que tinha um problema de escolha de esposa”.
Ao buscar ajuda, recebeu algumas verdades difíceis de ouvir:
“A boa notícia é que você não tem um problema de seleção de esposa; a má notícia é que você tem um problema de comportamento do marido”.
Pottruck então fez um esforço determinado para mudar. Como ele descreveu, “eu era como um cara que teve três ataques cardíacos e finalmente percebe que ele tem que parar de fumar e perder algum peso”.
Hoje em dia, Pottruck está feliz em seu novo casamento e ouve com atenção quando sua esposa oferece um feedback construtivo.
Ele reconhece que ele recorre aos seus velhos hábitos às vezes, particularmente em situações de alto estresse, mas agora ele desenvolveu maneiras de lidar com o estresse.
“Eu tive bastante sucesso na vida para adquirir o auto-respeito, então eu posso aceitar as críticas e não negar isso. Eu finalmente aprendi a tolerar meus fracassos e decepções e não me bater”.
Praticando Seus Valores e Princípios
Os valores que formam a base para uma liderança autêntica são derivados de suas crenças e convicções, mas você não saberá quais são seus valores verdadeiros até que sejam testados sob pressão.
É relativamente fácil listar seus valores e viver com eles quando as coisas estão indo bem.
Quando seu sucesso, sua carreira ou até mesmo sua vida estão em jogo, você aprende o que é mais importante, o que você está preparado para sacrificar e quais trocas você está disposto a fazer.
Princípios de liderança são valores traduzidos em ação. Ter uma base sólida de valores e testá-los sob fogo permite desenvolver os princípios que você usará na liderança.
A negação pode ser o maior obstáculo que os líderes enfrentam ao se tornarem autoconscientes.
Por exemplo, um valor como “preocupação com os outros” pode ser traduzido em um princípio de liderança, como “criar um ambiente de trabalho em que as pessoas sejam respeitadas por suas contribuições, proporcionem segurança no emprego e possam realizar seu potencial”.
Os 10 principais hábitos dos líderes motivacionais
Você sabia que causa um grande impacto na motivação do seu local de trabalho?
Um líder não inspirado cria equipes que produzem resultados não inspirados. Descubra os hábitos dos líderes mais motivadores …
Pode parecer que os líderes mais motivadores têm uma capacidade inata de obter mais de suas equipes. Eles sabem o que é preciso para ser um grande gerente e como inspirar uma equipe.
Descobrir novas maneiras de motivar a equipe parece ser uma tarefa fácil para eles.
Mas e se dissermos que os líderes motivacionais não nascem prontos?
A maioria deles trabalha muito para incorporar as qualidades que podem inspirar outros ao sucesso. Eles desenvolvem hábitos essenciais que levam as pessoas a se sentirem motivadas apenas por estarem perto deles.
Simplificando, tornar-se um líder motivacional é algo para o qual você pode treinar.
Tudo começa com seus próprios hábitos.
Afinal, seu pessoal segue suas sugestões. Se eles virem você exibindo hábitos motivacionais, é mais provável que se sintam motivados a trabalhar para você.
Esses são os 10 hábitos que você vê mais comumente em líderes motivacionais.
Hábito nº 1 – Eles ouvem os funcionários
Cada pessoa deseja sentir que seu gerente se preocupa com suas opiniões.
Elas querem se sentir confortáveis para comunicar suas ideias e acreditarem que alguma ação será realizada a partir delas. Mesmo que a ideia não seja usada, o gerente ainda ouve o que eles têm a dizer.
Apesar disso, um número chocante de gerentes não escuta seus funcionários. Eles podem fazer perguntas e obter respostas, mas não estão realmente ouvindo o que seu pessoal tem a dizer. Em vez disso, estão tão determinados em suas próprias ideias que não ouvem os pensamentos de outras pessoas.
Essa é uma maneira rápida de perder a motivação no local de trabalho.
Se seu pessoal não sentir que tem voz, eles vão parar de falar. Apenas manterão suas cabeças baixas e farão o que lhes for pedido. O tempo todo, eles têm ideias que nunca compartilham com seus gerentes.
Os líderes motivacionais ouvem seus funcionários. Eles querem aprender o máximo possível sobre seu povo. Isso cria relacionamentos mais fortes que levam à inovação e grandes resultados.
Hábito nº 2 – Eles se comunicam com frequência
O feedback é crucial para os níveis de motivação do seu pessoal.
Sua equipe quer saber o que está fazendo bem e o que pode melhorar. Eles precisam de reconhecimento e, ao mesmo tempo, de terem uma noção do que devem fazer para progredir.
Ainda assim, 69% dos gerentes não se sentem confortáveis ao falar com seu pessoal.
Há uma desconexão que os faz ter dificuldade em fornecer feedback. Isso os leva a evitar oportunidades de comunicação. Muito parecido com não ouvir, deixar de se comunicar leva ao desengajamento dos funcionários. Eles sentem que você não se importa, o que significa que eles também não se importam.
Os líderes motivacionais vão na direção oposta.
Eles se comunicam com frequência e com confiança. Eles se articulam com clareza, o que ajuda seu pessoal a entender a direção que precisam seguir.
Oferecer orientação é uma das ferramentas de motivação mais importantes à sua disposição. Use suas sessões de feedback para garantir que seu pessoal saiba o que você precisa deles.
Hábito nº 3 – Eles estudam problemas
Cada organização tem seus problemas. Mas é como você lida com esses desafios que o separa dos líderes que não conseguem inspirar seu pessoal.
Você frequentemente descobrirá que líderes inspiradores têm o hábito de sentar e estudar os problemas. Para alguns, pode parecer que estão adotando uma abordagem passiva. Mas esta é realmente uma técnica importante.
Estudar um problema permite que você entenda suas causas básicas. Como resultado, você não reage ao problema imediato que se manifesta. Em vez disso, você analisa mais profundamente esse problema para chegar a uma solução que tenha implicações muito mais amplas.
Seu pessoal verá que você realmente dedica tempo para resolver problemas e seguirá seu exemplo. Eles se sentirão motivados a aplicar os mesmos níveis de diligência aos problemas que encontrarem. No geral, isso leva a uma organização mais saudável e produtiva.
Quando você entende o problema, seu pessoal tem mais confiança e crença na solução que você cria.
Hábito nº 4 – Eles promovem o propósito
Uma pesquisa destacou algumas estatísticas importantes sobre o propósito no local de trabalho. Ela descobriu que 48% daqueles classificados como “baby boomers” priorizam ter um propósito em vez de seus salários.
Esse número diminui à medida que os entrevistados ficam mais jovens. Mas até 30% dos millennials acreditam que ter um propósito é um motivador melhor do que um grande pagamento.
O que você pode tirar disso?
É simples. Os melhores motivadores entendem que precisam dar ao seu pessoal uma razão para trabalhar. O pagamento que você oferece leva você apenas até certo ponto. Seu pessoal fará apenas o que for necessário para ganhar esse pagamento, se isso for tudo o que você oferecer. Mas um funcionário com um propósito tem um motivo para se esforçar mais e obter melhores resultados.
Grandes motivadores entendem isso. É por essa razão que eles têm hábitos centrados no propósito, como ter visões claras e fornecer metas definidas para os funcionários.
Hábito nº 5 – Eles criam otimismo
Todo mundo tem dias em que não se sente totalmente positivo sobre o que está fazendo. Você pode ter um monte de tarefas chatas para realizar. Ou o projeto em que você está trabalhando não o inspira.
Para os gerentes, isso pode levá-los a mostrar falta de otimismo com o trabalho. E, como estabelecemos, seu pessoal segue suas dicas. Se você não for otimista, seu povo também não será.
Um líder motivacional tem a capacidade de se sentir otimista em tudo o que faz. Isso é fácil quando você está trabalhando em algo pelo qual tem grande paixão. Mas é um desafio maior quando você está trabalhando em uma tarefa que pode não lhe interessar.
A chave é pensar sobre o que essa tarefa oferece a longo prazo. Como isso afeta a organização e seu pessoal? Para onde a porta se abrirá?
Defina um propósito para a tarefa e é muito mais fácil se sentir otimista sobre isso. A partir daí, você inspirará otimismo em seu pessoal.
Hábito nº 6 – Eles desafiam o status quo
Qualquer gerente pode seguir o status quo. Uma organização pode ter uma maneira definida de fazer as coisas. Você pode ver uma maneira melhor, mas não a implementa porque isso iria “balançar o barco”.
Essas não são ações de um líder motivacional. Pessoas que sabem o que é preciso para ser um grande gerente sabem que você precisa mudar as coisas ocasionalmente. Se algo não está funcionando bem, você executa as etapas necessárias para corrigi-la.
Essa é uma grande força motivacional para seu pessoal. Se eles virem que você deseja promover uma mudança, eles se sentirão compelidos a compartilhar suas ideias com você. Além disso, eles se beneficiarão diretamente das mudanças que você fizer. Como resultado, é mais provável que eles ofereçam apoio quando você instiga uma mudança.
Hábito nº 7 – Eles adaptam incentivos
Cada pessoa em sua organização tem motivações diferentes.
Deixar de entender essas motivações individuais leva ao desengajamento de seu pessoal. Eles querem sentir que estão trabalhando para o que realmente importa para eles. Isso significa que eles precisam de gerentes que entendam seus objetivos e facilitem a sua realização.
Isso é o que os líderes inspiradores fazem. Eles aprendem sobre seu pessoal e o que realmente os motiva. Isso permite que ajustem os incentivos ao indivíduo, ao invés do coletivo.
Isso não quer dizer que os incentivos coletivos não tenham um efeito motivacional. Mas se algo vai beneficiar um indivíduo diretamente, é mais provável que ele trabalhe com mais afinco. Um líder motivacional entende isso e, portanto, cria o hábito de criar planos de incentivos personalizados.
Hábito nº 8 – Eles são transparentes
Um número chocante de 58% das pessoas dizem que confiariam mais em um estranho do que em seu chefe.
Agora, pense em como você reage às pessoas em quem não confia. É improvável que você esteja disposto a dar tudo de si para ajudá-las.
É assim que seu pessoal vai agir se não confiar em você. Por isso, oferecer transparência é um dos hábitos mais importantes de um líder motivacional.
Esses líderes falam abertamente com seu pessoal e não tentam esconder informações importantes deles. Eles não jogam as pessoas umas contra as outras e são sempre rápidos em informá-las sobre o que está acontecendo com a organização.
Hábito nº 9 – Eles estabelecem padrões elevados
Os padrões que você define para si mesmo também são uma das maiores ferramentas de motivação de sua equipe. Se você não trabalhar com o melhor de suas habilidades, estará mostrando ao seu pessoal o que espera deles. Eles só trabalharão o quanto precisam, porque sabem que você tem padrões baixos.
É por isso que um líder motivacional sempre se esforçará para conseguir mais. Eles chegaram onde estão devido ao seu trabalho árduo. Uma vez que estão em funções de gestão, eles não descansam sobre os louros. Em vez disso, eles continuam pressionando para elevar os padrões esperados da organização.
Este simples ato inspira outros a fazerem o mesmo. Seu pessoal segue sua liderança, o que cria equipes altamente motivadas e produtivas.
Hábito nº 10 – Eles enfrentam obstáculos à produtividade
Pense em todos os obstáculos que podem impedi-lo de realizar algo. O medo costuma ser um grande problema. A dúvida está lá em cima, assim como a falta de recursos necessários.
Esses obstáculos podem parecer intransponíveis para os funcionários. Temer o que pode acontecer se você se esforçar e falhar é um sentimento com o qual você provavelmente está familiarizado. Então é como se você não tivesse as ferramentas necessárias para fazer o trabalho.
Os líderes inspiradores têm um hábito simples para esses obstáculos. Eles os confrontam e os ultrapassam. Ajudam aqueles que temem as consequências a superar esse medo. E reforçam a confiança daqueles que podem duvidar de si mesmos. Além disso, grandes líderes fornecem as ferramentas de que seu pessoal precisa para se tornar mais produtivo.
Adote os hábitos de líderes motivacionais
Pessoas desmotivadas produzem resultados ruins. Você pode ver isso nas estatísticas de engajamento. A falta de engajamento custa às empresas cerca de $ 300 bilhões por ano. Além disso, equipes engajadas oferecem 38% a mais de produtividade.
Você precisa se tornar um líder motivacional para obter o máximo de seu pessoal. Isso significa desenvolver hábitos importantes, como:
Aprenda como se comunicar adequadamente com seu pessoal.
Torne-se um solucionador de problemas.
Crie uma cultura de trabalho positiva e otimista.
Defina os padrões que você espera que seu pessoal siga.
Remova obstáculos de produtividade.
Lembre-se, um Grande Gerente pode DOBRAR a capacidade de seu pessoal.
Como os líderes de inovação mais eficazes aparecem, fazem um ótimo trabalho e empoderam suas equipes
Reserve um momento para pensar em um líder excepcional que você conhece.
Talvez você ache essa pessoa particularmente inspiradora ou excepcional no que faz.
Quem sabe você trabalhe pra ela ou com ela.
Possivelmente seja apenas alguém que você seguiria em qualquer lugar.
Talvez seja você.
Agora, pense em alguém que você considera realmente inovador.
Talvez ele seja realmente criativo ou, quem sabe, é daqueles que encontram uma nova maneira de resolver um problema.
Pode ser alguém que sempre “tem algo interessante”.
É daqueles que desafia o status quo ou tenha muitas ideias para um futuro melhor.
Talvez seja você.
Agora, escolha alguém que você conhece que se encaixa nas duas descrições, alguém que seja um líder excepcional e inovador.
Se a mesma pessoa vier à mente para cada pergunta, isso será fácil. Com essa pessoa em mente, reflita sobre três questões:
O que há no jeito dela que a torna assim?
O que ela faz que a para ser desse jeito?
Que condições ela cria, para aqueles ao seu redor, que a torna assim?
Você começou a definir liderança em inovação.
Liderança em inovação é a capacidade de inspirar ação produtiva em você e nos outros durante os momentos de criação, invenção, incerteza, ambiguidade e risco.
É uma competência necessária para organizações que desejam desenvolver produtos e serviços verdadeiramente inovadores.
Acima, você listou algumas das principais características da liderança em inovação. Acompanhe o que acredito serem as três maneiras de praticar a liderança em inovação, juntamente com algumas competências-chave dentro de cada uma.
‘Ser’ liderança em inovação
Como acontece com a maioria das práticas, alcançar o domínio da liderança em inovação começa dentro da própria pessoa.
Os líderes de inovação mais influentes têm um forte senso de como estão aparecendo como indivíduos, de dentro para fora. Eles conhecem o tipo de energia que possuem e como essa energia afeta as pessoas ao seu redor. Eles são capazes de ser participantes e observadores do trabalho que estão fazendo.
Especificamente, líderes de inovação:
Possuem uma autoconsciência extraordinária. Conhecer seus pontos fortes, fracos e pontos cegos é o início para uma transformação autêntica – não apenas da liderança em inovação, mas de nós mesmos.
Ter consciência de onde estamos com certas competências permite a sermos criteriosos em nossas ações, o que nos leva a ser habilidosos.
Gerenciar seu ego. Isso pode ser tão desafiador quanto importante. Administrar o ego aumenta a humildade, reduz a atitude defensiva e a tendência de levar as coisas para o lado pessoal. Permite a verdadeira empatia e minimiza o medo do fracasso.
Busque melhorar a si mesmo.
Liderança de Inovação ‘Fazendo’
Tão importante quanto ter uma base interna sólida para o trabalho de inovação, os líderes também devem ser adeptos de certas habilidades e comportamentos externos.
Os melhores líderes de inovação:
Navegam por si e pelos outros através da ambiguidade.
Às vezes, isso significa criar clareza em um caminho indefinido. Essa habilidade, pelo menos em parte, resulta de um conforto com a incerteza. Quando bem feito, os líderes que fazem isso deixam as pessoas ao seu redor mais confortáveis com a incerteza do trabalho de inovação.
Lideram com perguntas, não com respostas.
Acredito que os líderes de inovação devem ter pelo menos uma proporção de 5: 1 de perguntas para respostas. Mesmo quando eles (acham que) sabem a resposta, os líderes de inovação eficazes fazem toneladas de perguntas. Quando não gostam de uma ideia, testemunham um fracasso ou erro, ou pensam que existe uma maneira melhor, eles começam com curiosidade. As perguntas abrem possibilidades. E, a menos que sejam cuidadosamente elaboradas (consulte o item anterior, por exemplo), as respostas podem ser sufocantes.
Planeje bem, mas adapte-se rapidamente à medida que novas informações vierem à tona.
Tornam as suposições explícitas.
Quando você está desenvolvendo um produto, serviço ou negócio que o mundo nunca viu antes, é inevitável fazer suposições. No entanto, é imperativo que você esteja claro sobre o que é fato (ou seja, dados) e o que é suposição. E quando você perceber que uma suposição não é válida, adapte-se.
Experimentam sempre.
Os grandes líderes de inovação não perguntam a ninguém (incluindo eles próprios) se algo vai funcionar ou se é uma “boa ideia”. Eles constroem, testam e permitem que o experimento forneça uma resposta.
Priorizam o aprendizado.
Os líderes de inovação têm curiosidade sobre tudo. Sua primeira inclinação em uma nova situação é aprender o máximo possível. Eles saem do escritório e aprendem com o mundo real, não apenas com a pesquisa ou com seus próprios pensamentos.
E quando cometem um erro, sua pergunta principal é:
“O que posso aprender com isso?”
Quando um protótipo falha, eles se concentram no que eles e sua equipe sabem agora que não sabiam antes.
‘Alimentando’ a Liderança da Inovação
O educador e especialista em criatividade Sir Ken Robinson afirma que
o papel de um líder criativo não é ter todas as ideias. É criar uma cultura em que todos tenham ideias.
Da mesma forma, o que separa uma boa liderança em inovação de uma grande liderança em inovação é a capacidade de criar, cultivar e sustentar ambientes onde todos adicionam lenha ao fogo colaborativo.
Grandes líderes de inovação:
Criam segurança psicológica dentro e entre as equipes.
Quando as pessoas se sentem psicologicamente seguras, elas confiam que podem assumir riscos e cometer erros sem medo de punição. Da Harvard Business Review: “Estudos mostram que a segurança psicológica permite assumir riscos moderados, falar o que pensa, ter criatividade”. Dito de outra forma, criar segurança psicológica significa abrir espaço para a vulnerabilidade. Significa também evitar a culpa e a vergonha, nenhuma das quais tem lugar na colaboração criativa. Todos se beneficiam quando todos sentem confiança e segurança.
Promovem a diversidade de pensamentos.
De Farnam Street:
Equipes com membros de origens diferentes podem atacar problemas de todos os ângulos e identificar mais soluções possíveis do que equipes cujos membros pensam da mesma forma.
Parece que todo problema que vale a pena enfrentar hoje é complicado e / ou complexo. Criar ambientes onde a voz de todos possa ser ouvida e a perspectiva de todos possa contribuir para o resultado é uma ótima maneira de chegar a uma solução ideal. À medida que avançamos em direção a um futuro mais unificado e colaborativo, onde indivíduos e grupos com perspectivas, experiências e ideias muito diferentes trabalham juntos em torno de objetivos e valores compartilhados, a diversidade de pensamentos deve florescer.
Facilitam o conflito produtivo.
Você pode ter ouvido os termos ‘buscador de conflitos’ e ‘evitador de conflitos’. Os melhores líderes de inovação são o que eu gosto de chamar de ‘confortável com o conflito’ – em algum lugar no meio. Eles não procuram nem evitam o conflito. Em vez disso, veem e extraem valor do conflito criativo. Quando há um desacordo, eles encaram como duas perspectivas que podem se complementar ou como ideias que podem ser melhores quando combinadas.
Criam um ambiente onde as informações fluam de forma rápida e aberta.
Mantêm os ciclos de feedback pequenos, rápidos e precisos. Do gerenciamento à teoria de sistemas complexos e à estratégia do campo de batalha, o fluxo rápido de informações precisas é crítico para minimizar riscos e evitar desperdício de tempo, dinheiro e energia.
Minimizam as barreiras à experimentação.
Perguntam: “Como posso tornar o mais fácil possível para minha equipe experimentar novas ideias?” Uma maneira de fazer isso é desafiá-los a tornar o experimento o mais pequeno, barato e de baixo risco possível, enquanto ainda aprendem algo. Todos ficarão surpresos com o que podem aprender – e o ímpeto que podem construir – com um teste muito pequeno.
Concluindo
Liderança em inovação não se trata apenas de adotar ferramentas de design thinking ou ter um grande orçamento de P&D.
Trata-se de dominar um conjunto de mentalidades, habilidades e comportamentos que permitem e capacitam a si mesmo, e aqueles ao seu redor, para fornecer continuamente resultados que o mundo nunca viu.
O que acontece quando o gerente diz ao chefe da oficina para colocar o veículo funcionando até amanhã? Olhando para o problema, o veículo precisa de um novo motor de arranque. O chefe da oficina não tem um. O que ele encomendou só chega em 4 dias. E ele verificou a oficina inteira para ver se há uma peça de reposição e nenhuma está disponível.
Resumindo: o chefe da oficina tem a missão de fazer o veículo funcionar. Para fazer isso ele pode
falsificar o relatório e dizer que consertou o veículo;
mandar que um mecânico retire um motor de arranque de outro carro; ou
empurrar a responsabilidade para seu adjunto.
O dilema é que o dever e a integridade estão em conflito um com o outro.
Os fins justificam os meios?
Uma quantidade significativa de tempo e esforço do líder sênior é devotada para resolver questões estratégicas. Sem esquecer a necessidade de antecipar as consequências dessas decisões.
Algumas decisões estratégicas causam um impacto enorme nos níveis mais baixos. Portanto, quando se trata desse nível de atuação, o foco principal deve estar no sistema de valores da organização.
O sistema de valores começa no nível nacional. Daí, vai derivando até chegar nos valores da organização e os do próprio indivíduo. O ideal é que todos os valores estejam alinhados e apoiem uns aos outros.
Nessa situação ideal, se um indivíduo encontra congruência em todos os níveis, o potencial para conflito diminui. Quando há um conflito entre valores, seja entre níveis ou intra-níveis, a probabilidade de surgir um problema é alta.
Mas, o ideal nem sempre é a realidade.
No entanto, é importante que tenhamos um sistema de valores em todos esses níveis.
Valores nacionais
Nossos valores nacionais são o que nos torna um país livre. Temos a responsabilidade de defender nossos valores fundamentais. Além de defender esses valores como nação, devemos transmitir esses valores às nossas instituições, organizações e indivíduos nacionais.
Os valores da nação brasileira estão claramente definidos no Preâmbulo da nossa Constituição. São eles:
direitos sociais e individuais;
a liberdade;
a segurança;
o bem-estar;
o desenvolvimento;
a igualdade; e
a justiça.
Ensinando valores
O próximo nível abaixo do nível nacional é o nível organizacional. Ao olhar para uma organização como um microcosmo da sociedade, você sabe que os indivíduos dentro dela podem fazer alguma coisa errada.
Em outras palavras, você espera que os integrantes da organização ajam conforme os valores organizacionais, embora saiba que pode haver comportamentos contrários aos valores.
Contudo, existem maneiras, por meio de liderança, treinamento e disciplina, de minimizarmos essas falhas.
Podemos mudar o comportamento de outras pessoas, contribuindo para evitar ofensas aos valores praticados.
Líderes falham em dar o exemplo adequado
O líder deve dar o exemplo adequado – sempre. Qualquer impressão real ou percebida que o líder possa mostrar que seja contrária a manter sua integridade abre a porta para seus subordinados fazerem o mesmo ou pior.
O líder deve reforçar os valores subscritos pela nação, pela instituição e pela sua organização, independentemente das circunstâncias.
Se tivermos em mente que não temos que obedecer a uma ordem ilegal e se pudermos justificar por que tomamos as decisões que tomamos, com base em princípios morais, não devemos nos preocupar com as consequências.
Quando um subordinado vê um líder tomar um atalho ou comprometer sua integridade, o líder acaba de “autorizar” que a mesma ação seja realizada por eles.
Quando um líder falsifica um relatório ou mente sobre uma tarefa que não foi realizada, o subordinado se sente justificado em fazer a mesma coisa.
Pior ainda, o subordinado pode se sentir autorizado em fazer pior porque, se a integridade em pequena escala não for importante, então talvez, também não seja importante em uma escala maior.
Líderes tomam decisões erradas
O líder deve estabelecer um clima adequado que permita aos subordinados não se sentirem compelidos a comprometer sua própria integridade.
Quando damos crédito ao subordinado por fazer a coisa certa da maneira certa, percorremos um longo caminho para aderir aos valores pelos quais devemos nos empenhar.
É preciso reforçar a filosofia do valor de integridade porque é a coisa certa a fazer. Se não levarmos isso adiante para todos os aspectos do que fazemos, então nos colocamos em confusão e permitimos que os subordinados decidam por si mesmos o que devem fazer.
Ao surgir uma situação comprometedora, o líder deve assumir uma posição moral elevada. Fazendo a coisa certa, ele garante que seus subordinados façam o mesmo.
Referência(s)
James A. Muskopf – INTEGRITY FAILURES: A STRATEGIC LEADER PROBLEM
A abordagem situacional ou contingencial entende que a “eficácia da liderança depende da situação”. Portanto, não existe o melhor estilo de liderança a ser praticado.
As teorias contingenciais analisam como os fatores situacionais alteram a eficácia do comportamento e estilo de um líder em particular. A assunção é de que nem as características dos líderes e nem o comportamento ou os estilos automaticamente formem líderes.
A chave é a adequação entre os estilos de liderança e as situações enfrentadas pelos líderes. De entre as várias teorias contingenciais, as mais importantes são: a teoria de Fiedler (1964, 1967); o “Paths goal theory” (Evans, 1970; House, 1971; House e Mitchell, 1974) e o modelo de participação do líder (Vroom e Yetton, 1974).
A TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER
A premissa básica da teoria contingencial de Fiedler é de que o desempenho do grupo depende da interacção dos estilos de liderança e das situações favoráveis para o líder (Mitchell et al., 1970).
Fiedler distingue estilos de liderança para as tarefase estilo de liderança voltada para o relacionamento. A partir daí, propõe associar estes estilos de liderança com diferentes tipos de situação, com vista a determinar quais as contingências que tornam eficaz um ou outro estilo (Jesuíno, 2005).
A orientação para a tarefa e a orientação para o relacionamento traduzem sobretudo prioridades motivacionais dos líderes e uma não é melhor que a outra.
Os líderes motivados para as tarefas preocupam-se em primeiro lugar em alcançar os objetivos, enquanto que os líderes motivados pelos relacionamentos preocupam-se em desenvolver relações inter-pessoais estreitas (Northouse, 1997).
De acordo com Fiedler, um estilo individual de liderança depende da personalidade do líder, que é fixa (Bedeian e Gleuck, 1983). Neste sentido, o estilo certo deve ser adequado à situação certa (Armani et al., 2003).
A teoria de Fiedler consiste basicamente em relacionar as características do líder, determinadas a partir da forma como ele classifica o colaborador menos preferidocom a eficácia do grupo, determinada a partir dum critério objetivo (Jesuíno, 2005).
Em síntese, a teoria explica o desempenho do grupo como o resultado da interação de dois fatores:
estilos de liderança; e
variáveis situacionais.
Estilos de Liderança
Para classificar os estilos de liderança, Fiedler (1965) desenvolveu uma medida chamada a escala LPC (Least preferred co-worker– o colaborador menos preferido).
Esta medida é representada em formato de questionário. As perguntas pedem que se descreva o companheiro de trabalho menos preferido. São 16 adjetivos bipolares numa escala de 1 a 8, como por exemplo
não amigável – amigável
não cooperativo – cooperativo
introvertido – extrovertido
As respostas a esta escala são somadas e calculada a sua média, que representa o LPC (Mitchell et al., 1970).
Se o LPC for elevado, isto é, se o colaborador menos preferido for descrito em termos relativamente positivo, isto significa que o estilo é orientado para as relações humanas (Leister, Borden e Fiedler, 1977). Ou seja, a motivação primária destes líderes é ter uma relação mais perto com o grupo.
Ao contrário, se o LPC for baixo, o colaborador é descrito em termos relativamente negativos. Então, o seu estilo é orientado para as tarefas.
A lógica de Fiedler é de que os indivíduos que avaliam o colaborador menos preferido em termos positivos na escala de LPC priorizam a satisfação no relacionamento interpessoal. Por outro lado, os que avaliam o colaborador menos preferido em termos não favoráveis auferem a satisfação através do desempenho das tarefas (Gray, 1988).
Esta medida tem sido alvo de várias investigações tanto para validá-la como para contestá-la. Jesuíno (2005) procurou identificar qual é o significado desta escala, ou seja, o que a escala LPC realmente mede. Segundo este investigador a resposta a esta questão não é simples.
LEAST PREFERRED CO-WORKER (LPC)
Fiedler e os seus colaboradores foram sucessivamente propondo quatro diferentes interpretações para a escala LPC:
Em 1957-1958, considerou-se o LPC como um índice de distância psicológica: os indivíduos com LPC baixo eram considerados mais distantes do que os indivíduos com LPC elevado.
Em 1964-1967, Fiedler propôs que a escala LPC mede dois diferentes motivos ou necessidades. Os indivíduos com um elevado LPC teriam uma forte necessidade de manter boas relações interpessoais enquanto que os com baixo LPC teriam maior necessidade de obter êxito na execução das tarefas.
A partir de 1969 até 1971, o LPC foi apresentado em termos de complexidade cognitiva, em que os indivíduos com elevado LPC seriam cognitivamente mais complexos do que os indivíduos com pontuação LPC baixo.
Em 1972, Fiedler interpretou a escala em termos de hierarquia motivacional. Acrescentou-se à interpretação da escala de motivos e necessidades, o conceito de motivos secundários. Ou seja, nesta interpretação, o objetivo primário dos indivíduos com alto LPC é o sucesso interpessoal e o secundário, o êxito na tarefa. Ao contrário, o objetivo primário dos indivíduos com baixo LPC é o êxito da tarefa e o secundário, o êxito interpessoal.
Outro aspecto da escala LPC que tem merecido atenção é o ponto de separação para se considerar que o LPC é elevado ou baixo.
73 ou acima (LPC elevado);
64-72 (LPC intermédio); e
63 ou inferior (LPC baixo).
Ou seja, existe um LPC intermédio. Segundo Northouse (1997), os líderes que se enquadram nesta categoria são sócio-independentes, isto é, não estão tão preocupados com as tarefas e nem como os outros os vêem.
Variáveis situacionais
O segundo fator da teoria de Fiedler é conhecido por situações favoráveis ou variáveis do meio envolvente. Este fator basicamente é definido como o grau que a situação permite ao líder exercer influência sobre o grupo.
O controle e a influência do líder são determinados por três fatores situacionais:
relação líder – membros– o grau de confidência, confiança e respeito que os seguidores tem para com o líder;
estrutura das tarefas– o grau de formalização e dos procedimentos operativos standards na atribuição do trabalho; e
poder formal– o líder influencia toda as atividades baseadas em poder como a contratação, a demissão, a disciplina, as promoções e os aumentos salariais.
Em relação ao primeiro fator, Fiedler referiu que o líder terá mais influência se mantiver boas relações com os membros do grupo que gostam, respeitam e confiam nele do que com aqueles que não o gostem e nem o respeitam.
A estrutura das tarefas é o segundo fator mais importante para determinar a estrutura favorável, pois um alto grau de estruturação das tarefas que especifica como o trabalho deve ser feito em detalhes fornece ao líder mais influencia sobre as ações dos grupos do que nas tarefas não estruturadas.
Por último, em relação ao terceiro fator, os líderes que tem o poder de contratar, despedir, disciplinar e incentivar têm mais poder do que aqueles que não disponham destes recursos.
Considerações finais
Em conjunto, estes três fatores situacionais determinam a “favorabilidade”de várias situações nas organizações. As situações rotuladas de mais favoráveis são aquelas que contemplam uma boa relação entre o líder e os membros, as tarefas estão definidas e o poder formal do líder é forte.
A teoria contingencial representa uma mudança nas investigações da liderança. A partir dela, deixou-se de focalizar somente no líder para focalizar no líder e nas situações onde lidera. Esta teoria enfatizou a importância de haver um ajustamento entre o estilo de liderança e a situação.
140 CEOs apresentam como será a liderança em uma década
por Tatiana Arango M.
Como o mundo dos negócios muda rapidamente e não há tempo a perder, novas maneiras de pensar são necessárias ao resolver problemas complexos.
Com esta premissa em mente, Jacob Morgan entrevistou mais de 140 CEOs de todo o mundo. Nos últimos 16 meses, Morgan conversou com empresários de firmas como Audi, MasterCard, Unilever, Best Buy, Oracle, Kaiser e Verizon, como parte da investigação de seu novo livro: The Future Leader.
Este novo trabalho examina o que é necessário para ser um líder em 2030.
Uma das perguntas para todos esses CEOs foi sobre “as tendências que moldarão o futuro da liderança“, disse Morgan em seu perfil do LinkedIn.
Aqui estão as seis tendências que os CEOs identificaram que desempenharão um papel importante na formação de futuros líderes na próxima década.
1 Inteligência Artificial e tecnologia
“A inteligência artificial tem o poder de transformar completamente a forma como as empresas e as pessoas operam. Mas com o entusiasmo da IA e das novas tecnologias vêm o medo e a incerteza. Cabe aos líderes acalmar esses medos. Eles devem encontrar maneiras de implementar inteligência artificial que agregue funcionários em vez de substituir seus empregos”, disse Morgan.
Por isso, os líderes devem se manter positivos diante das novas tecnologias. Isso significa expandir seu conhecimento. De modo que você possa ajudar outras pessoas a compreender o impacto potencial em seus trabalhos.
2 Taxa de mudança mais rápida
“A maneira como vivemos e trabalhamos é radicalmente diferente hoje do que era há cinco anos, quanto mais 20 ou 30 anos atrás. A mudança nos envolve na forma de alteração climática, globalização, diversidade e dezenas de outras coisas. Mudança é constante e sempre aconteceu. O que é diferente hoje é a velocidade com que as mudanças ocorrem”.
Para ter sucesso, as organizações devem olhar constantemente para o futuro. Isto significa ter líderes cada vez mais ágeis, facilmente adaptáveis e que desafiam o status quo.
3 Novo cenário de talentos
Cada vez mais empresas estão em busca constante de colaboradores qualificados. Além disso, a diversidade e a inclusão estão se tornando mais importantes. “O novo cenário de talentos envolve mais do que apenas mudar a demografia. É uma nova abordagem para atrair e reter talentos, enquanto treina e aprimora os funcionários para que estejam prontos para o futuro do trabalho”, disse Morgan.
Daí, os futuros líderes devem se esforçar para desenvolver equipes diversificadas e criar um ambiente inclusivo. Também devem investir no desenvolvimento profissional de seus colaboradores.
4 Objetivo e significado
“As empresas costumavam ser capazes de atrair facilmente os melhores talentos com a promessa de altos salários. Isso não é mais o caso. Os funcionários agora querem trabalhar para uma organização que oferece propósito e significado. Até estão dispostos a aceitar um corte no pagamento para obtê-lo”.
Os funcionários querem ver se seus esforços realmente causam impacto e contribuem para o propósito geral da empresa. Mas, para chegar a esse nível, os líderes devem dar o exemplo. Eles devem compreender seu próprio trabalho, propósito, impacto e significado. Então, podem ajudar seus funcionários a fazer o mesmo. Portanto, é cada vez mais necessário conhecer os funcionários individualmente para entender o que os motiva.
5. Moralidade, ética e transparência
“Um recente aumento no moral, na ética e na transparência resultou em líderes mais autênticos e humildes. Empresas com bases éticas apresentam melhor desempenho financeiro e maior satisfação de clientes e funcionários. Esses tipos de organizações são criados por líderes. Ao mesmo tempo, os líderes são analisados por microscópio enquanto as pessoas exigem transparência. Os líderes não podem mais se esconder atrás de seus títulos: eles devem ser abertos e honestos com suas empresas e com o público”.
Isso significa que para os futuros líderes ficar parado não é mais uma opção. A nova realidade exige que eles se posicionem e sejam o mais transparentes e autênticos possíveis. Isso repercutirá nos resultados das organizações.
6. Globalização
“A globalização traz questões geopolíticas complexas e grandes oportunidades para colaborar e compartilhar culturas. Os futuros líderes devem abraçar a globalização tornando-se cidadãos globais que apreciam diferentes culturas e sabem como se comunicar através das barreiras culturais e linguísticas. As ideias estrangeiras devem ser vistas como oportunidades, não desafios cheios de medo. Os futuros líderes devem prestar atenção às questões globais e compreender o que está acontecendo ao redor do mundo “, disse Morgan.
Portanto, segundo o autor, os líderes que se preparam para o futuro devem entender as tendências e adaptar sua abordagem de liderança às mudanças na forma como pensamos, trabalhamos e vivemos.
Referência(s)
Tatiana Arango – Estas son las seis tendencias que configurarán el liderazgo hasta 2030.
erança que dinamiza e motiva os liderados a alcançarem as metas estabelecidas. Os efeitos da motivação se fazem sentir através da participação do líder nas atividades coletivas e na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo. A motivação implica em atividade, movimento e realização de tarefas.
