O líder focado

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O líder focado

líder focado

por Daniel Goleman.

A principal tarefa da liderança é direcionar a atenção. Para fazer isso, os líderes devem aprender a focar sua própria atenção.

Quando falamos sobre estar focado, geralmente queremos dizer pensar em uma coisa enquanto filtramos as distrações.

Mas uma grande quantidade de pesquisas recentes em neurociência mostra que nos concentramos de muitas maneiras, para diferentes propósitos, recorrendo a diferentes vias neurais – algumas das quais funcionam em conjunto, enquanto outras tendem a se opor.

Agrupar esses modos de atenção em três grandes grupos lança uma nova luz sobre a prática de muitas habilidades essenciais de liderança.

  • focar em si mesmo;
  • focar nos outros; e
  • focar no mundo mais amplo

Focar para dentro e focar construtivamente nos outros ajuda os líderes a cultivar os elementos primários da inteligência emocional.

Uma compreensão mais completa de como eles se concentram no mundo mais amplo pode melhorar sua capacidade de elaborar estratégias, inovar e gerenciar organizações.

Todo líder precisa cultivar essa tríade de consciência.

Porque a falta de foco interno o deixa sem rumo, a falta de foco nos outros o deixa sem noção, e a falta de foco externo pode deixá-lo cego.

Focando em si mesmo

A inteligência emocional começa com a autoconsciência – entrando em contato com sua voz interior.

Os líderes que atendem às suas vozes internas podem recorrer a mais recursos para tomar melhores decisões e se conectar com seus eus autênticos.

Mas o que isso implica?

Uma olhada em como as pessoas se concentram no interior pode tornar esse conceito abstrato mais concreto.

Autoconsciência.

Ouvir sua voz interior é uma questão de prestar muita atenção aos sinais fisiológicos internos.

Essas pistas sutis são monitoradas pela ínsula, que fica atrás dos lobos frontais do cérebro.

A atenção dada a qualquer parte do corpo aumenta a sensibilidade da ínsula a essa parte. Sintonize seu batimento cardíaco e a ínsula ativa mais neurônios nesse circuito.

O quão bem as pessoas podem sentir seus batimentos cardíacos tornou-se, de fato, uma maneira padrão de medir sua autoconsciência.

Sentimentos internos são mensagens da ínsula e da amígdala, que o neurocientista Antonio Damásio, da Universidade do Sul da Califórnia, chama de marcadores somáticos.

Essas mensagens são sensações de que algo “parece” certo ou errado.

Os marcadores somáticos simplificam a tomada de decisões, guiando nossa atenção para melhores opções. Eles não são infalíveis (com que frequência essa sensação de que você deixou o fogão ligado foi correta?), então quanto mais compreensivamente os lemos, melhor usamos nossa intuição.

Considere, por exemplo, as implicações de uma análise de entrevistas conduzidas por um grupo de pesquisadores britânicos com 118 traders profissionais e 10 gerentes seniores em quatro bancos de investimento da cidade de Londres.

Os traders mais bem-sucedidos não eram os que confiavam inteiramente em análises nem os que simplesmente seguiam suas intuições. Eles se concentraram em uma gama completa de emoções, que usaram para julgar o valor de sua intuição.

Quando sofreram perdas, reconheceram sua ansiedade, tornaram-se mais cautelosos e correram menos riscos.

Os traders menos bem-sucedidos tendiam a ignorar sua ansiedade e seguir em frente com sua coragem. Porque eles não prestaram atenção a uma ampla gama de sinais internos, eles foram enganados.

autêntico

Concentrar-se nas impressões sensoriais de nós mesmos é um elemento importante da autoconsciência. Mas outra é fundamental para a liderança: combinar nossas experiências ao longo do tempo em uma visão coerente de nosso eu autêntico.

Ser autêntico é ser a mesma pessoa para os outros como você é para si mesmo.

Em parte, isso envolve prestar atenção ao que os outros pensam de você, principalmente pessoas cujas opiniões você estima e que serão sinceras em seus comentários.

Uma variedade de foco que é útil aqui é a consciência aberta, na qual percebemos amplamente o que está acontecendo ao nosso redor sem sermos pegos ou arrastados por qualquer coisa em particular.

Nesse modo, não julgamos, censuramos ou desligamos; simplesmente percebemos.

Os líderes que estão mais acostumados a dar informações do que a recebê-las podem achar isso complicado.

Alguém que tem problemas para manter a consciência aberta normalmente fica preso por detalhes irritantes, como companheiros de viagem na fila de segurança do aeroporto que demoram uma eternidade para colocar suas malas no scanner.

Alguém que possa manter sua atenção em modo aberto notará os viajantes, mas não se preocupará com eles, e absorverá mais o ambiente ao seu redor.

É claro que estar aberto a inputs não garante que alguém dará dicas a você.

Infelizmente, a vida nos oferece poucas chances de aprender como os outros realmente nos veem, e menos ainda para os executivos à medida que sobem na hierarquia.

Pode ser por isso que um dos cursos mais populares e com excesso de matrículas da Harvard Business School é o Authentic Leadership Development, de Bill George.

George criou os grupos do Norte Verdadeiro para aumentar esse aspecto de autoconsciência.

Esses grupos baseiam-se no preceito de que o autoconhecimento começa com a auto-revelação.

Assim, eles são abertos e íntimos, “um lugar seguro”, explica George, “onde os membros podem discutir questões pessoais que não sentem que podem levantar em outro lugar – muitas vezes nem mesmo com seus familiares mais próximos”.

Que bem isso faz?

“Não sabemos quem somos até que nos ouçamos contando a história de nossas vidas para aqueles em quem confiamos”, diz George.

É uma maneira estruturada de combinar nossa visão de nós mesmos com as visões que nossos colegas mais confiáveis ​​têm – uma verificação externa de nossa autenticidade.

Auto-controle.

“Controle cognitivo” é o termo científico para colocar a atenção onde se quer e mantê-la lá diante da tentação de vagar.

Esse foco é um aspecto da função executiva do cérebro, localizada no córtex pré-frontal. Um termo coloquial para isso é “força de vontade”.

O controle cognitivo permite que os executivos persigam um objetivo apesar das distrações e contratempos.

O mesmo circuito neural que permite uma busca tão obstinada por objetivos também gerencia emoções incontroláveis. Um bom controle cognitivo pode ser visto em pessoas que permanecem calmas em uma crise, controlam sua própria agitação e se recuperam de um desastre ou derrota.

Décadas de pesquisa demonstram a importância da força de vontade para o sucesso da liderança.

Particularmente convincente é um estudo longitudinal que acompanha o destino de todas as 1.037 crianças nascidas durante um único ano na década de 1970 na cidade neozelandesa de Dunedin.

Durante vários anos, durante a infância, as crianças foram submetidas a uma bateria de testes de força de vontade, incluindo o lendário “teste de marshmallow” do psicólogo Walter Mischel – uma escolha entre comer um marshmallow imediatamente e receber dois esperando 15 minutos.

Nos experimentos de Mischel, cerca de um terço das crianças pega o marshmallow na hora, outro terço aguenta mais um pouco e um terço consegue sobreviver durante todo o quarto de hora.

Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.

Anos depois, quando as crianças do estudo de Dunedin estavam na casa dos 30 anos e todas, exceto 4% delas, foram rastreadas novamente, os pesquisadores descobriram que aquelas que tiveram o controle cognitivo para resistir ao marshmallow por mais tempo eram significativamente mais saudáveis, mais bem-sucedidas financeiramente, e mais cumpridores da lei do que aqueles que não conseguiram resistir.

De fato, a análise estatística mostrou que o nível de autocontrole de uma criança era um preditor mais poderoso de sucesso financeiro do que QI, classe social ou circunstância familiar.

Como nos concentramos é a chave para exercitar a força de vontade, diz Mischel.

Três subvariedades de controle cognitivo estão em jogo quando você coloca autocontrole contra autogratificação:

  • a capacidade de voluntariamente desconectar seu foco de um objeto de desejo;
  • a capacidade de resistir à distração para que você não gravite de volta para esse objeto; e
  • a capacidade de se concentrar no objetivo futuro e imaginar como você se sentirá bem ao alcançá-lo.

Como adultos, os filhos de Dunedin podem ter sido reféns de seus eus mais jovens, mas não precisavam ter sido, porque o poder de concentração pode ser desenvolvido.

Foco nos outros

A palavra “atenção” vem do latim Attendere, que significa “alcançar”. Esta é uma definição perfeita de foco nos outros, que é a base da empatia e da capacidade de construir relacionamentos sociais – o segundo e terceiro pilares da inteligência emocional.

Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros são fáceis de reconhecer. São eles que encontram um terreno comum, cujas opiniões têm mais peso e com quem outras pessoas querem trabalhar. Eles emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.

A tríade da empatia.

Falamos sobre empatia mais comumente como um único atributo.

Mas um olhar mais atento para onde os líderes estão se concentrando quando o exibem revela três tipos distintos, cada um importante para a eficácia da liderança:

  • empatia cognitiva – a capacidade de entender a perspectiva de outra pessoa;
  • empatia emocional — a capacidade de sentir o que outra pessoa sente; e

preocupação empática – a capacidade de sentir o que outra pessoa precisa de você.

A empatia cognitiva

Ela permite que os líderes se expliquem de maneira significativa – uma habilidade essencial para obter o melhor desempenho de seus subordinados diretos.

Ao contrário do que você poderia esperar, exercitar a empatia cognitiva exige que os líderes pensem nos sentimentos em vez de senti-los diretamente.

Uma natureza curiosa alimenta a empatia cognitiva.

Como disse um executivo de sucesso com essa característica:

“Sempre quis aprender tudo, entender qualquer pessoa com quem eu estivesse por perto – por que pensavam no que faziam, por que faziam o que faziam, o que funcionava para elas e o que não funcionou.”

Mas a empatia cognitiva também é uma consequência da autoconsciência.

Os circuitos que nos permitem pensar sobre nossos próprios pensamentos e monitorar os sentimentos que fluem deles nos permitem aplicar o mesmo raciocínio à mente de outras pessoas quando escolhemos direcionar nossa atenção dessa maneira.

A empatia emocional

É importante para uma orientação eficaz, gerenciamento de clientes e leitura de dinâmicas de grupo.

Ela brota de partes antigas do cérebro abaixo do córtex – a amígdala, o hipotálamo, o hipocampo e o córtex orbitofrontal – que nos permitem sentir rápido sem pensar profundamente.

Elas nos sintonizam despertando em nossos corpos os estados emocionais dos outros: eu literalmente sinto sua dor.

Meus padrões cerebrais combinam com os seus quando ouço você contar uma história emocionante.

Como Tania Singer, diretora do departamento de neurociência social do Max Planck Institute for Human Cognitive and Brain Sciences, em Leipzig, diz:

“Você precisa entender seus próprios sentimentos para entender os sentimentos dos outros”.

Acessar sua capacidade de empatia emocional depende da combinação de dois tipos de atenção:

  1. um foco deliberado em seus próprios ecos dos sentimentos de outra pessoa;
  2. uma consciência aberta do rosto, voz e outros sinais externos de emoção dessa pessoa.

A preocupação empática

Está intimamente relacionada à empatia emocional. Ela permite que você perceba não apenas como as pessoas se sentem, mas o que elas precisam de você.

É o que você quer em seu médico, seu cônjuge e seu chefe.

A preocupação empática tem suas raízes nos circuitos que compelem a atenção dos pais para seus filhos. Observe para onde vão os olhos das pessoas quando alguém traz um bebê adorável para uma sala, e você verá esse centro cerebral de mamífero entrando em ação.

Pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia, sua capacidade de manter conexões pessoais fica mais difícil.

Uma teoria neural sustenta que a resposta é desencadeada na amígdala pelo radar do cérebro para detectar o perigo e no córtex pré-frontal pela liberação de oxitocina, a substância química para cuidar.

Isso implica que a preocupação empática é um sentimento de dois gumes.

Intuitivamente, experimentamos a angústia do outro como nossa. Mas ao decidir se atenderemos às necessidades dessa pessoa, pesamos deliberadamente o quanto valorizamos seu bem-estar.

Acertar essa mistura intuição-deliberação tem grandes implicações.

Aqueles cujos sentimentos simpáticos se tornam muito fortes podem sofrer.

Nas profissões de ajuda, isso pode levar à fadiga da compaixão; nos executivos, pode criar sentimentos perturbadores de ansiedade sobre pessoas e circunstâncias que estão além do controle de qualquer pessoa.

Mas aqueles que se protegem amortecendo seus sentimentos podem perder o contato com a empatia.

A preocupação empática exige que administremos nossa angústia pessoal sem nos entorpecermos com a dor dos outros.

Além disso, algumas pesquisas de laboratório sugerem que a aplicação apropriada da preocupação empática é fundamental para fazer julgamentos morais.

As varreduras do cérebro revelaram que, quando os voluntários ouviram histórias de pessoas submetidas à dor física, seus próprios centros cerebrais para experimentar tal dor se acenderam instantaneamente.

Mas se a história era sobre sofrimento psicológico, os centros cerebrais superiores envolvidos na preocupação empática e na compaixão demoravam mais para serem ativados.

Algum tempo é necessário para compreender as dimensões psicológicas e morais de uma situação.

Quanto mais distraídos estivermos, menos poderemos cultivar as formas mais sutis de empatia e compaixão.

Construindo relacionamentos.

As pessoas que não têm sensibilidade social são fáceis de identificar – pelo menos para outras pessoas.

Elas são os ignorantes entre nós.

O CFO que é tecnicamente competente, mas intimida algumas pessoas, congela outras e tem favoritos – mas quando você aponta o que ele acabou de fazer, transfere a culpa, fica com raiva ou pensa que você é o problema – não está tentando ser um idiota; ele é totalmente inconsciente de suas deficiências.

A sensibilidade social parece estar relacionada à empatia cognitiva.

Executivos cognitivamente empáticos se saem melhor em tarefas no exterior, por exemplo, presumivelmente porque rapidamente captam normas implícitas e aprendem os modelos mentais únicos de uma nova cultura.

A atenção ao contexto social nos permite agir com habilidade, não importa qual seja a situação, seguir instintivamente o algoritmo universal de etiqueta e nos comportar de maneira a deixar os outros à vontade.

O circuito que converge no hipocampo anterior lê o contexto social e nos leva intuitivamente a agir de forma diferente com, digamos, nossos colegas de faculdade do que com nossas famílias ou colegas.

Em conjunto com o córtex pré-frontal deliberativo, reprime o impulso de fazer algo inapropriado.

Assim, um teste cerebral de sensibilidade ao contexto avalia a função do hipocampo. O neurocientista da Universidade de Wisconsin, Richard Davidson, levanta a hipótese de que as pessoas mais alertas a situações sociais exibem uma atividade mais forte e mais conexões entre o hipocampo e o córtex pré-frontal do que aquelas que simplesmente não conseguem entender direito.

Os mesmos circuitos podem estar em jogo quando mapeamos as redes sociais em um grupo – uma habilidade que nos permite navegar bem nos relacionamentos nessas redes.

As pessoas que se destacam na influência organizacional podem não apenas sentir o fluxo de conexões pessoais, mas também nomear as pessoas cujas opiniões têm mais influência e, assim, se concentrar em persuadir aqueles que persuadirão os outros.

De forma alarmante, pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia e ganham poder, sua capacidade de perceber e manter conexões pessoais tende a sofrer uma espécie de desgaste psíquico.

Ao estudar encontros entre pessoas de status variados, Dacher Keltner, psicólogo de Berkeley, descobriu que indivíduos de alto escalão focam consistentemente menos em pessoas de baixo escalão e são mais propensos a interromper ou monopolizar a conversa.

De fato, mapear a atenção ao poder em uma organização fornece uma indicação clara da hierarquia: quanto mais tempo a pessoa A leva para responder à pessoa B, mais poder relativo a pessoa A tem.

Mapeie os tempos de resposta em toda a organização e você obterá um gráfico notavelmente preciso da posição social.

O chefe deixa e-mails sem resposta por horas; os que estão mais abaixo respondem em minutos.

Isso é tão previsível que um algoritmo para isso – chamado detecção automatizada de hierarquia social – foi desenvolvido na Universidade de Columbia. Agências de inteligência supostamente estão aplicando o algoritmo a gangues terroristas suspeitas para reunir cadeias de influência e identificar figuras centrais.

Mas o ponto real é este:

onde nos vemos na escala social define o padrão de quanta atenção prestamos.

Isso deve ser um aviso para os altos executivos, que precisam responder a situações competitivas em rápida evolução, aproveitando toda a gama de ideias e talentos dentro de uma organização.

Sem uma mudança deliberada de atenção, sua inclinação natural pode ser ignorar as ideias inteligentes dos escalões inferiores.

Foco no mundo mais amplo

Líderes com um forte foco externo não são apenas bons ouvintes, mas também bons questionadores.

Eles são visionários que podem sentir as consequências distantes das decisões locais e imaginar como as escolhas que fazem hoje serão no futuro.

Também estão abertos às maneiras surpreendentes em que dados aparentemente não relacionados podem informar seus interesses centrais.

Melinda Gates deu um exemplo convincente quando comentou que seu marido era o tipo de pessoa que leria um livro inteiro sobre fertilizantes.

Charlie Rose perguntou: Por que fertilizante?

A conexão era óbvia para Bill Gates, que está constantemente procurando por avanços tecnológicos que possam salvar vidas em grande escala. “Alguns bilhões de pessoas teriam que morrer se não tivéssemos inventado fertilizantes”, ela respondeu.

Foco na estratégia.

Qualquer curso de estratégia em uma escola de negócios lhe dará os dois elementos principais: aproveitamento de sua vantagem atual e exploração de novas.

Varreduras cerebrais que foram realizadas em 63 tomadores de decisão de negócios experientes enquanto buscavam ou alternavam entre estratégias de aproveitamento e exploratórias revelaram os circuitos específicos envolvidos.

Não surpreendentemente, o aproveitamento requer concentração no trabalho em mãos, enquanto a exploração exige consciência aberta para reconhecer novas possibilidades.

Mas o aproveitamento é acompanhado por atividade nos circuitos do cérebro para antecipação e recompensa. Em outras palavras, é bom seguir uma rotina familiar.

Quando passamos para a exploração, temos que fazer um esforço cognitivo deliberado para nos desvencilharmos dessa rotina, a fim de vagar amplamente e buscar novos caminhos.

“Uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”, escreveu o economista Herbert Simon em 1971.

O que nos impede de fazer esse esforço?

Privação de sono, bebida, estresse e sobrecarga mental interferem no circuito executivo usado para fazer a mudança cognitiva. Para sustentar o foco externo que leva à inovação, precisamos de algum tempo ininterrupto para refletir e atualizar nosso foco.

As fontes da inovação.

Em uma época em que quase todo mundo tem acesso às mesmas informações, um novo valor surge ao reunir ideias de maneiras novas e fazer perguntas inteligentes que abrem um potencial inexplorado.

Momentos antes de termos uma visão criativa, o cérebro mostra um pico de um terço de segundo nas ondas gama, indicando a sincronia de células cerebrais distantes.

Quanto mais neurônios disparando em sincronia, maior o pico.

Seu timing sugere que o que está acontecendo é a formação de uma nova rede neural – presumivelmente criando uma nova associação.

Mas seria exagero ver as ondas gama como um segredo para a criatividade.

Um modelo clássico de criatividade sugere como os vários modos de atenção desempenham papéis fundamentais.

Primeiro, preparamos nossas mentes reunindo uma ampla variedade de informações pertinentes. Em seguida, alternamos entre nos concentrarmos intensamente no problema e deixar nossa mente vagar livremente.

Essas atividades se traduzem grosseiramente em vigilância, quando permanecemos alertas para qualquer coisa relevante para o problema em questão; atenção seletiva ao desafio criativo específico; e consciência aberta, na qual permitimos que nossas mentes se associem livremente e a solução surja espontaneamente. (É por isso que tantas ideias novas chegam às pessoas no chuveiro ou para uma caminhada ou corrida.)

O dom duvidoso da consciência de sistemas.

Se as pessoas tiverem uma visão rápida de uma foto com muitos pontos e forem solicitadas a adivinhar quantos são, os fortes pensadores sistêmicos do grupo tendem a fazer as melhores estimativas.

Essa habilidade aparece naqueles que são bons em projetar software, linhas de montagem, organizações matriciais ou intervenções para salvar ecossistemas em falha – é realmente um presente muito poderoso.

Afinal, vivemos dentro de sistemas extremamente complexos.

Mas, sugere o psicólogo da Universidade de Cambridge Simon Baron, em um número pequeno, mas significativo de pessoas, uma forte consciência sistêmica está associada a um déficit de empatia – um ponto cego para o que outras pessoas estão pensando e sentindo e para ler situações sociais.

Por essa razão, embora as pessoas com uma compreensão superior dos sistemas sejam ativos organizacionais, elas não são necessariamente líderes eficazes.

Juntando tudo

Um líder focado não é a pessoa que se concentra nas três prioridades mais importantes do ano, ou o mais brilhante pensador sistêmico, ou o mais sintonizado com a cultura corporativa.

Líderes focados podem comandar toda a gama de sua própria atenção:

  • eles estão em contato com seus sentimentos internos
  • podem controlar seus impulso
  • estão cientes de como os outros os vêem
  • entendem o que os outros precisam deles
  • podem eliminar distrações e
  • também permitem que suas mentes vagueiem amplamente, livres de preconceitos.

Isso é desafiador.

Mas se a grande liderança fosse um exercício de pintura por números, grandes líderes seriam mais comuns.

Praticamente todas as formas de foco podem ser reforçadas. O que é preciso não é tanto talento, mas diligência — a disposição de exercitar os circuitos de atenção do cérebro, assim como exercitamos nossas habilidades analíticas e outros sistemas do corpo.

A ligação entre atenção e excelência permanece oculta na maior parte do tempo.

No entanto, a atenção é a base das habilidades de liderança mais essenciais — inteligência emocional, organizacional e estratégica. E nunca esteve sob maior ataque.

O ataque constante de dados de entrada leva a atalhos desleixados – triagem de nosso e-mail lendo apenas as linhas de assunto, ignorando muitas de nossas mensagens de voz, passando por memorandos e relatórios.

Não apenas nossos hábitos de atenção nos tornam menos eficazes, mas o grande volume de todas essas mensagens nos deixa muito pouco tempo para refletir sobre o que elas realmente significam.

Isso foi previsto há mais de 40 anos pelo economista ganhador do Prêmio Nobel Herbert Simon.

A informação “consome a atenção de seus destinatários”, escreveu ele em 1971. “Portanto, uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”.

Meu objetivo aqui é colocar a atenção no centro do palco para que você possa direcioná-la para onde precisar, quando precisar.

Aprenda a dominar sua atenção e você estará no comando de onde você e sua organização se concentram.

Referência(s)

Daniel Goleman – Uma versão deste artigo foi publicada na edição de dezembro de 2013 da Harvard Business Review.

Liderança ética

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Liderança ética

liderança ética

A liderança ética é definida como

“aquela que demonstra e promove conduta normalmente apropriada por meio de ações pessoais e relações interpessoais”.

Quando você resume, a liderança ética significa colocar pessoas em cargos de gestão e liderança que irão promover e ser um exemplo de conduta ética adequada em suas ações e relacionamentos no local de trabalho.

No mundo empresarial, a ética é um elemento cada vez mais importante e um ponto de discussão.

Portanto, a liderança com ética é muito importante para entender, desenvolver e reconhecer no mundo dos negócios. Se você quer se tornar um líder empresarial, aprender sobre liderança ética é crucial para ajudá-lo a chegar lá.

É sua responsabilidade modelar o comportamento moral no local de trabalho quando você está em uma posição de poder em uma organização.

  • integridade;
  • comportamento moral; e
  • ética são fundamentais para ser um grande líder.

Aprenda sobre o valor da liderança ética, como se tornar um líder ético e veja exemplos de liderança com ética ao nosso redor no mundo dos negócios hoje.

A importância da liderança ética.

A liderança ética é importante por várias razões, para clientes, funcionários e a empresa como um todo.

As habilidades de liderança são cruciais para ajudar a criar uma cultura ética positiva em uma empresa. Os líderes podem ajudar os investidores a sentir que a organização é boa e confiável.

Os clientes são mais propensos a se sentirem leais quando veem líderes em uma organização. A boa imprensa provavelmente virá quando houver líderes éticos em uma organização.

Da mesma forma, parceiros e fornecedores sentirão que podem confiar e trabalhar bem com uma organização quando virem uma liderança ética.

No curto prazo, os líderes éticos podem ajudar a elevar o moral dos funcionários e ajudá-los a se sentirem entusiasmados com sua gestão e seu trabalho. Pode aumentar a positividade e a colaboração em sua organização e fazer com que todos se sintam mais felizes por estarem no trabalho.

A longo prazo, a liderança ética pode evitar escândalos, dilemas éticos e questões éticas na empresa.

Também pode ajudar as organizações a obter mais parcerias e clientes, o que pode levar a mais dinheiro no final do dia. Funcionários leais também são um elemento crucial do sucesso a longo prazo de um negócio.

No final das contas, a liderança com ética e princípios éticos traz grandes benefícios de curto e longo prazo para organizações e indivíduos.

As características dos líderes éticos.

Não existe apenas uma maneira correta de liderar eticamente.

No entanto, existem alguns elementos básicos que são bastante consistentes entre os líderes éticos. Comportar-se de maneira ética exige consideração e reflexão. Desenvolver essas características o ajudará a iniciar a jornada para se tornar um líder ético.

Lidera pelo exemplo.

Os líderes éticos devem ter as mesmas expectativas para si mesmos e para aqueles que trabalham para eles.

Líderes éticos ajudam seus funcionários nas tarefas diárias, para que eles tenham uma compreensão profunda do que os outros trabalhadores fazem e dos desafios que podem surgir com seu trabalho.

Esses líderes são capazes de orientar os funcionários em suas tarefas diárias.

Os líderes éticos também mostram como ser éticos e morais em seu próprio trabalho, o que é um exemplo crucial para outros funcionários.

Quando os funcionários percebem que seus líderes estão constantemente tomando decisões com integridade e honestidade em mente, eles também estão dispostos a fazer essas considerações éticas em seu trabalho.

Disposto a evoluir.

Bons líderes precisam ser capazes de evoluir e se adaptar às mudanças que certamente virão no mundo dos negócios.

À medida que as empresas se expandem, são compradas, fundidas e muito mais, a adaptabilidade é a chave para o sucesso. Bons líderes organizacionais estão dispostos a aceitar as mudanças que estão por vir e encará-las de frente. Isso ajuda a incentivar os funcionários a serem adaptáveis ​​e a evoluir com as mudanças também.

Aconteça o que acontecer para um negócio, os líderes podem ajudar a conduzir o navio de forma positiva e ética.

Respeita a todos igualmente.

O respeito é um elemento vital da responsabilidade ética.

Líderes éticos respeitarão a todos, de seus superiores a seus funcionários, igualmente. Não mostrar respeito pelas pessoas ao seu redor pode criar rapidamente um ambiente de trabalho negativo ou hostil. É uma maneira segura de perder a confiança e criar problemas dentro de sua organização.

Não mostrar o mesmo nível de respeito pode fazer as pessoas pensarem que estão sendo tratadas injustamente e causar ainda mais problemas no local de trabalho.

Comunica abertamente.

Os líderes que têm ética precisam se destacar na comunicação para garantir que sua organização seja um local de confiança e honestidade.

Sem comunicação, os problemas podem passar despercebidos por muito tempo. Isso pode criar hostilidade e desconfiança em sua organização. Os líderes que têm comportamento ético se concentram em ter uma boa comunicação honesta e aberta com todas as pessoas em sua organização.

Gerencia o estresse de forma eficaz.

Líderes e gestores se deparam com situações estressantes todos os dias, tanto na vida profissional quanto na vida pessoal.

Não é correto descarregar o seu stress pessoal ou mesmo profissional nos seus trabalhadores. Isso é tirar proveito de uma dinâmica de poder e pode criar raiva, frustração ou medo em seus funcionários.

Líderes que têm ética sabem lidar com o estresse de forma produtiva e positiva.

Explosões regulares não são aceitáveis ​​e farão com que seus outros funcionários também se sintam estressados. Bons líderes que praticam um comportamento ético encontram maneiras de lidar com seu estresse e incentivam seus funcionários a melhorar, se necessário, de maneira positiva e útil.

Faz mediação de forma justa.

Um líder moral é um especialista em resolver problemas de maneira justa para todos os envolvidos.

Eles consideram todas as opiniões e pessoas envolvidas para serem justos e imparciais. Bons líderes organizacionais são compassivos e gentis ao ajudar a resolver problemas e questões.

Eles querem garantir que todos possam continuar trabalhando juntos bem depois que as disputas forem resolvidas e estão focados em interações positivas no futuro. Os funcionários confiarão em líderes que praticam ética e que eles sabem que os ouvirão e se preocuparão com eles.

Exemplos de liderança ética.

Vejamos agora alguns exemplos de liderança ética e outros exemplos não tão bons, para que você possa entender ainda mais claramente como se tornar um líder que modela o comportamento ético.

Maus exemplos de liderança.

  1. Sam está em uma reunião com sua equipe quando uma preocupação é levantada por Taylor. Sam ignora a questão, por considerar como algo que não é grande coisa. Como resultado, Taylor não trará problemas no futuro que acabem perdendo um cliente.
  2. Kelly é uma boa amiga de Grace no escritório. Grace e Aaron trabalham juntos com frequência e estão tendo problemas quando se trata de prioridades e cumprimento de prazos. Ao ouvir a disputa, Kelly assume que Grace está correta e não leva muito a sério as queixas de Aaron. Aaron se acha discriminado e leva a disputa ao RH, que descobre que houve um problema e Kelly não cuidou dele.
  3. Joel diz a seus funcionários que eles precisam ser rigorosos ao cumprir o horário do almoço. Mas, muitas vezes, Joel vai almoçar e não respeita o tempo previsto. Esse mau exemplo leva seus funcionários a desconfiar e a fofocar sobre ele, e a se sentirem frustrados.

Bons exemplos de liderança.

  1. Lisa é uma gerente de restaurante que ajuda seus garçons quando estão ocupados. A equipe aprecia o fato de Lisa perceber a situação e de ajudá-los.
  2. Kerry está passando por alguns problemas com sua família em casa, o que a está deixando estressada. Ela tira cinco minutos para si mesma quando chega ao escritório todas as manhãs para ajudá-la a deixar o estresse em casa e passar o dia. Sua equipe é muito grata por ela ser gentil e calma durante o trabalho.
  3. George está liderando sua equipe por meio de uma fusão com outra organização. Muitos de seus funcionários estão estressados. George é um modelo confiante e positivo de como trabalhar bem sem estar excessivamente ansioso. Sua equipe se sente mais confiante e à vontade porque George é tão relaxado e positivo.

Considerações finais

É importante conhecer qualidades valiosas de liderança. Procure também dominar as habilidades e a linguagem específicas para exercê-la.

É vital aprender e começar a desenvolver qualidades de liderança ética como uma parte importante de sua jornada de carreira.

Referência(s)

WGU – What is ethical leadership?

Maneiras de desenvolver habilidades de liderança

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Dez maneiras de desenvolver habilidades de liderança

Maneiras de desenvolver habilidades de liderança

Como os princípios e fundamentos da liderança são universais
Talvez, o título mais indicado deste post fosse: "Como os princípios e fundamentos da liderança são universais".

Chamo a atenção para este ponto porque o artigo que você vai ler trata do estudo sobre liderança realizados na empresa Bayt.

Bayt.com é o site de empregos líder no Oriente Médio e Norte da África, conectando candidatos a emprego com empregadores que desejam contratar.

Então, este artigo é sobre uma empresa localizada no Oriente Médio e que estende seu espaço até o Norte da África. Culturas bem diferentes daquelas a que estamos acostumados a estudar.

Aproveitem a leitura e deixem seus comentários.

A ascensão do empreendedorismo exige líderes que inspirem entusiasmo, lealdade e confiança.

É importante que uma empresa seja flexível e se mova rapidamente para atender às necessidades do cliente.

Aqui estão as dez principais características dos líderes brilhantes da Bayt.com.

1- Tenha uma visão clara

Para que a sua equipe seja feliz e motivada, você deve ser capaz de mostrar de forma clara o objetivo a ser alcançado e focar nele o tempo todo.

Líderes de sucesso têm uma visão clara do caminho que estão trilhando. Eles são capazes de mostrar o quanto é importante atingir a meta e como isso pode ser feito.

Quanto mais difundida for a visão final, mais motivados e unidos estarão os indivíduos para alcançá-la.

2- Tenha paixão

Todos os fatos e números são irrelevantes se o líder não tiver uma paixão real e clara pela missão, visão e valores que está trabalhando para alcançar.

A positividade pode se espalhar rapidamente entre os membros da equipe.

3- Executando todas as ideias

O trabalho de um líder não se limita a acompanhar a equipe de trabalho.

Ele deve ter as habilidades para liderar sua equipe, a experiência para fazê-lo e as ferramentas e engenhosidade necessárias no campo de trabalho para poder participar da tarefa quando preciso.

Também deve gostar de cooperação no campo de trabalho.

As habilidades de delegação são essenciais. Os líderes qualificados sabem como delegar sem microgerenciar ou abandonar a equipe.

Uma pesquisa da Bayt.com identificou que:

  • a maioria dos profissionais do Oriente Médio e Norte da África (MENA) diz que estão sendo supervisionados da maneira certa;
  • 31% sentem que estão sendo fortemente monitorados; e
  • 15% dos profissionais não estão sendo monitorados de forma alguma.

Líderes não apenas supervisionam e desenvolvem estratégias, mas também se esforçam para implementá-las com sucesso.

4- Comunicação constante e franca

36% dos profissionais da região MENA indicaram que os canais de comunicação são abertos em suas empresas, mas não o suficiente.

O líder de sucesso não pretende saber tudo. Mas tenta o máximo possível ouvir o que a equipe de trabalho, clientes, concorrentes e stakeholders dizem.

Busca sempre saber como se destacar e se desenvolver. O líder é o mentor e coach e tem uma grande capacidade de incentivar os membros de sua equipe.

5- Valorização e recompensa

O líder merece seu título porque aqueles que o cercam o apreciam e o respeitam.

Ele é capaz de mantê-los e desenvolver o negócio, garantindo que o desempenho excepcional seja apreciado e recompensado.

62,2% dos profissionais da região relatam que recebem reconhecimento e elogios no trabalho.

Um líder de sucesso é aquele que aprecia o trabalho dos funcionários e permite que eles se destaquem e brilhem.

6- Manter um alto nível de integridade e credibilidade

Nem todos os líderes de sucesso são simpáticos.

Porém, para manter sua posição, o líder deve desfrutar de altos padrões de integridade e franqueza e cumprir as promessas que faz.

É verdade que alguns líderes são mais populares do que outros. Contudo, todo líder deve inspirar, encorajar e motivar aqueles que os rodeiam a alcançarem conquistas pioneiras e excelência em geral.

Isto acontece graças à sua personalidade distinta, integridade e lealdade para implementar aquilo o que promete. Consegue aumentar a confiança e, assim, contribuir para elevar os níveis de integridade e lealdade da equipe de trabalho.

7- Tenha flexibilidade

Os líderes costumam ser flexíveis.

Tomam medidas para se adaptar às mudanças do mercado, porque sabem o quanto são importantes a capacidade de resposta, a velocidade e a inovação.

Na verdade, as empresas prosperam por sua capacidade de abraçar e antecipar a mudança, em vez de negar sua necessidade.

Mesmo o estilo de gestão que esses líderes seguem muda de forma flexível de acordo com as circunstâncias e necessidades entre interpretação, delegação, compartilhamento e venda.

8- Incentivando uma cultura de inovação

A inovação é baseada em quebrar a norma e experimentar o que há de novo.

Líderes são capazes de criar a cultura que a inovação. Parte da criação dessa cultura de inovação é aceitar o fracasso e não se envergonhar dele.

O líder de sucesso sabe muito bem que o aprendizado é impossível sem tentativas e erros que transformariam fracassos em oportunidades de aprendizado de longo prazo.

9- Trate todos com respeito

Os melhores líderes são aqueles que são humildes, confiáveis, gentis, respeitosos, têm senso de humor e sabem o quanto é importante tratar os outros da maneira como eles preferem que os outros os tratem.

Eles são capazes de ver os aspectos positivos e talentos dos indivíduos e motivá-los a dar o seu melhor e aumentar sua ambição.

10- Tenha confiança, lealdade e comprometimento

90% dos profissionais participantes de uma pesquisa da Bayt.com na região MENA dizem que se consideram leais à sua empresa.

De fato, os líderes que são capazes de incentivar e elevar o moral de sua equipe são aqueles que nunca desistem de seu compromisso de alcançar metas, visão e valores.

Eles têm lealdade e resiliência incomparáveis.

Referência(s)

Lama Ataya. Dez maneiras de desenvolver habilidades de liderança.

Em tempos de liderança autocrática [é hora de revisar]

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Liderança autocrática: é hora de revisar…

liderança autocrática

Infelizmente, conheci vários líderes autocráticos durante meus quinze anos como líder na indústria privada.

Esse estilo tem uma reputação muito ruim. Se você está usando a liderança autocrática, é provável que não esteja ciente disso.

O que é Liderança Autocrática?

A liderança autocrática é quando o líder detém todo o poder de decisão e raramente consulta os outros.

Ela é impopular. Tem muitas desvantagens. Leva a um baixo engajamento e, às vezes, a um ambiente tóxico.

Porém, a liderança autocrática é útil em crises quando o controle e as decisões rápidas são cruciais.

“É do meu jeito ou fora!”

Soa familiar? Diga olá ao Sr. Líder Autocrático.

Indiscutivelmente o estilo de liderança mais desprezado, a liderança autocrática tem sido frequentemente comparada à ditadura.

Traz de volta memórias dolorosas de alguns dos piores tiranos da história, como Adolf Hitler. No entanto, a liderança autocrática realmente tem um lugar se usada corretamente.

Um pouco mais

A liderança autocrática baseia-se essencialmente no seguinte:

  • A autoridade central é forte e as decisões são tomadas sem consultar os outros (essencialmente o oposto da liderança democrática);
  • Seguidores são até certo nível motivados pelo medo e com prêmios, ameaças e punições.

Um líder autocrático forte e confiante em quem os seguidores confiam

O líder autocrático não precisa ser uma pessoa má e rude.

Em muitos casos, é uma pessoa assertiva, que não aceita um não como resposta. Ela espera obediência total e completa – sem ser um monstro.

A liderança autocrática pode começar com a obediência através do medo, que mais tarde pode fazer a transição para a confiança real no líder.

Se o líder autocrático honrar sua palavra e obtiver o sucesso organizacional de modo que seja creditado ao líder e às suas decisões, a confiança começará a ser construída.

Depois de um tempo, os seguidores começarão a seguir ordens baseadas na confiança e não no medo. Aí, o poder do líder autocrático pode continuar a crescer.

O medo sem confiança é mais provável que leve os seguidores a se recusarem a obedecer, desafiar ou até mesmo descartar o líder de alguma forma.

O líder autocrático precisa calibrar adequadamente o medo de punição e outros tipos de pressão.

Muito medo e as pessoas vão embora ou se revoltam. Pouco medo e elas vão baixar o desempenho.

Se você constrói sua liderança na obediência, deve haver uma consequência para a desobediência, certo?

No final das contas, a menos que o líder autocrático seja colocado no lugar por alguém de autoridade superior, puro terror, ou usando também a liderança carismática, ele precisará de algum tipo de legitimidade para ser obedecido continuamente.

Legitimidade

A autoridade para punir é uma coisa, mas ter um histórico de sucesso tanto para o líder quanto para os seguidores leva à legitimidade de longo prazo. Essa autocracia tem mais chances de sobreviver ao teste do tempo.

Há uma certa atração com a autocracia e sua simplicidade. Não é incomum ouvir exemplos históricos do líder forte e autocrático, que assumiu o poder e levou o povo à glória.

Quando é provável a Liderança Autocrática?

A liderança autocrática pode, certa ou errada, ser usada em múltiplas situações. Porém, duas situações merecem destaque.

  • Isso ocorre quando uma organização tem uma liderança autocrática embutida; e
  • Quando uma organização precisa tanto de um líder autocrático que ele é quase referido como um salvador que veio para resolver rapidamente todos os problemas.

Liderança autocrática incorporada à organização

Existem certas organizações onde a liderança autocrática está enraizada na própria organização.

Nesses casos, manter e continuar a liderança autocrática pode até fazer parte dos objetivos da organização.

As organizações autocráticas assumem e esperam que seus líderes sejam líderes autocráticos dentro de uma estrutura predefinida de regras e regulamentos.

As organizações militares podem servir como exemplos disso.

Nesse cenário, um líder autocrático tem muito menos probabilidade de ser desafiado e não precisa gastar tanto tempo estabelecendo sua liderança. O líder autocrático é sancionado pela organização e pela autoridade que lhe é conferida.

É muito mais provável que um supervisor de turno em uma fábrica seja desafiado e questionado por subordinados do que um sargento do exército, certo?

Isso se deve à liderança autocrática incorporada dentro da organização.

O líder autocrático como salvador

Às vezes, existem vários grupos diferentes que precisam coexistir em um país ou organização. Esses grupos podem ter diferenças culturais, étnicas, de identidade ou crenças, para citar algumas possíveis áreas de conflito.

Se vários grupos não conseguem chegar a um acordo e os conflitos continuam surgindo, há espaço para o surgimento de um líder autocrático.

Alguém que possa encerrar os conflitos e restabelecer a harmonia em toda a população ou organização, tudo isso com métodos duros.

Joseph Tito, o antigo líder da ex-Iugoslávia, é visto como um exemplo desse tipo de autocrata. Ele conseguiu unir vários grupos diferentes e criar harmonia, pelo menos enquanto esteve vivo. Tito era conhecido por sua liderança autocrática e métodos brutais.

Em outras situações, um país ou organização pode estar em um estado tão ruim que as pessoas esperam que “aquele líder” apareça e salve todos.

Em uma crise profunda, quando as pessoas sentem que tudo já foi tentado, pode ser muito reconfortante se alguém aparecer e se encarregar de levar as coisas em uma direção positiva.

Este tipo de “líder autocrático salvador” é muitas vezes também uma pessoa carismática que combina o estilo de liderança autocrático com o estilo de liderança carismático até certo ponto.

Quais são as três formas de liderança autocrática?

Algumas fontes mencionam que o estilo de liderança autocrático pode ser aplicado de três formas:

  • diretivo;
  • permissivo; ou
  • paternalista.
Diretivo
Os funcionários são explicitamente informados sobre o que fazer, como fazer e quando deve ser feito. Esta é a versão mais comum da liderança autocrática. Também envolve controle rígido e monitoramento das pessoas que executam as tarefas. Essencialmente, ordens são dadas, ordens são seguidas.
Permissivo
O líder toma a decisão, mas permite que os funcionários escolham como concluir as tarefas atribuídas até certo ponto. O autocrata permissivo permite alguma criatividade e usa parte do conhecimento e experiência dentro da organização quando se trata de como a execução deve ser feita.
Paternalista
O líder dirige e toma todas as decisões finais, mas tendo como prioridade o bem-estar dos membros da equipe. Como a palavra "paternalista" revela, trata-se de uma abordagem de uma figura paterna clássica. A sugestão pode ser permitida, mas pode ser facilmente desconsiderada sem comentários se o autocrata paternalista assim decidir. O autocrata paternalista "sabe o que é melhor" para o povo.

Na minha opinião, a diferença mais extrema entre o estilo de liderança autocrático e a maioria dos outros estilos de liderança é a completa falta de participação dos outros.

O líder toma as decisões sem o conselho dos outros.

Quais são as origens da Liderança Autocrática?

A liderança autocrática é tão antiga quanto a própria humanidade.

Desde que as primeiras pessoas começaram a formar grupos, existem líderes autocráticos.

Alguém assumiu o comando, e provavelmente era o mais forte do grupo, ou seja, uma pessoa do tipo macho alfa. O futuro do grupo dependia do conjunto de habilidades e das decisões tomadas por esse líder. Um bom grupo com um bom líder sobreviveu, enquanto os fracos com uma liderança ruim sucumbiram.

Em tempos de crise ou conflito, os líderes autocráticos são mais propensos a assumir o controle.

Líderes expostos a estresse e desafios são mais propensos a serem mais autocráticos, um comportamento defensivo para manter o controle.

O que significa a palavra autocrático?

A definição de liderança autocrática pode ser encontrada na palavra “autocrática”, que tem origem grega. Autocrático vem da raiz grega “auto”, que significa “eu próprio”, e “kratos” que significa poder. Portanto, a autocracia tem tudo a ver com “poder por si próprio“.

Em outras palavras, uma pessoa tem poder absoluto. Essa pessoa é responsável por tomar todas as decisões.

Kurt Lewin, um psicólogo americano nascido na Alemanha, é creditado por cunhar o termo estilo de liderança autocrático (ou autoritário) na década de 1930.

Quais são os prós e contras da liderança autocrática?

Existem algumas vantagens e desvantagens no estilo de liderança autocrático.

Vantagens da liderança autocrática

A liderança autocrática tem algumas vantagens fortes, embora elas não compensem as desvantagens prejudiciais do estilo.

1. Alta clareza na estrutura e funções

Organizações com líderes autocráticos geralmente têm linhas e fronteiras muito claras entre as diferentes áreas. Os funcionários têm descrições de cargos claras e rigorosas e sabem o que fazer e o que se espera deles.

Esse tipo de clareza significa conforto para muitas pessoas, pois há menos eventos inesperados e as pessoas geralmente sabem o que esperar da organização e de sua liderança.

2. Tomada de decisão rápida

Dependendo das circunstâncias, poder tomar decisões rápidas e entrar no modo de execução pode ser uma grande vantagem.

Isso se aplica especialmente em termos de crise e incerteza quando são necessárias reações rápidas a mudanças internas e externas. Às vezes, esperar por uma decisão pode ser devastador.

3. Melhor gerenciamento de crises

Os líderes autocráticos costumam estar no comando e sabem o que se espera deles em termos de tomada de decisão.

Esse tipo de confiança e pressão reduz o risco de o líder permanecer indeciso ou ignorar a necessidade de uma decisão. Além disso, não há tempo para sentar e pedir apoio para sua decisão em uma situação de crise.

4. Uma orientação forte aumenta o desempenho de membros inexperientes da equipe

Funcionários inexperientes podem se tornar produtivos muito rapidamente sob um líder autocrático.

Orientações de um indivíduo mais experiente podem significar que você comece a fazer as coisas certas imediatamente, sem hesitação. Menos confusão, menos incerteza, menos tempo para funcionários inexperientes que não têm certeza do que fazer. Seguindo as instruções diretas, eles imediatamente entram em “produção”.

5. Forte foco no alvo

Contanto que o líder autocrático conheça a direção, você pode esperar que as metas sejam claras e o foco em alcançá-las seja muito alto.

Completar a missão é mais importante do que qualquer outra coisa.

Novamente, isso traz clareza para os membros da equipe e eles podem se concentrar facilmente nesses alvos com menos risco de distrações.

Desvantagens da liderança autocrática

As desvantagens da liderança autocrática ofuscam totalmente as vantagens. Isto é uma razão adicional para evitar o seu uso, a menos que seja completamente necessário.

As desvantagens da liderança autocrática são:

1. Requer controle total

liderança autocráticaA liderança autocrática requer controle total. A microgestão faz parte do dia a dia. Afinal, como você saberia quais ordens dar se não conhece os detalhes da situação e o andamento até agora?

Esse aspecto pode reduzir a possibilidade de os membros da equipe completarem suas tarefas, pois podem ter que esperar pela próxima rodada de diretrizes – tornando o líder um gargalo.

2. Falta de empoderamento

A falta de empoderamento entre os membros da equipe significa que mesmo as decisões de baixo nível precisam aguardar a ordem do líder, comprometendo a produtividade no processo.

Além disso, o baixo empoderamento leva a um baixo envolvimento dos funcionários e baixa responsabilidade. Se você está sempre fazendo o que lhe é dito, você não se sentirá responsável pelo resultado. Baixa responsabilidade pelas decisões significa ausência de propriedade.

3. Forte dependência das habilidades do líder autocrático

A cultura e o desempenho da organização dependem dos valores do líder autocrático.

Valores ruins levam a uma cultura de trabalho ruim. Decisões ruins levarão a resultados ruins.

Se uma pessoa pouco qualificada e com pouca experiência se torna um líder autocrático, o resultado pode ser desastroso. Esse líder tomará as decisões erradas, levando a resultados ruins que ameaçarão a existência da organização no longo prazo.

4. Dependência muito alta do líder

A menos que a organização seja construída com um sistema autocrático, mudar o líder máximo pode ser muito difícil. Toda a clareza, regras e tomadas de decisão estão enraizadas em uma pessoa e na vontade dessa pessoa.

O que acontecerá se o líder estiver inacessível ou indisponível por algum tempo?

Muitas decisões vão simplesmente sentar e esperar para serem tomadas e toda a organização pode parar.

5. Completa falta de confiança

O líder não confia nos membros da equipe e isso prejudica o engajamento, a identidade, a responsabilidade e muitas outras coisas. A falta de confiança pode transformar as pessoas em suspeitas de irregularidades e, a longo prazo, pode até se transformar em paranóia.

6. Uso de intimidação

Alguns líderes autocráticos usam a intimidação para obter obediência.

Se as pessoas têm medo de você, elas podem fazer o que mandam, mas não serão leais a você. Os membros da equipe oprimidos prejudicarão o líder ou deixarão a organização.

Talvez a desvantagem número cinco seja uma das piores. Se não houver confiança entre o líder autocrático e a equipe, também é altamente improvável que haja confiança decente entre os membros da equipe.

O número cinco é a razão para um, dois e quatro, então a falta de confiança essencialmente se transforma em problemas maiores.

Os membros de uma equipe precisam cooperar para desenvolver a própria equipe, bem como a organização e confiar uns nos outros é uma parte essencial para conseguir isso.

A liderança autocrática tem um lugar?

A liderança autocrática às vezes tem um lugar na jornada da liderança.

Leonard Schaeffer, ex-CEO da Blue Cross California, indicou que

“à medida que a empresa mudou, o estilo autocrático de cima para baixo que ele teve que adotar para mudar o negócio deu lugar a um estilo mais prático que se concentrava em motivar os outros a agir em vez de gerenciá-los diretamente.”

Sua experiência apoia a crença de que o estilo de liderança autocrático é melhor usado quando o controle é necessário e não há espaço para erros.

No seu caso, ele teve que assumir mais controle para transformar a Blue Cross California das empresas Blue Cross com pior desempenho em uma das melhores.

Observe que o estilo de liderança autocrático foi usado temporariamente e depois substituído por outro estilo, uma vez que a necessidade iminente de autocracia não existia mais.

Isso é fundamental quando se trata de usar o estilo de liderança autocrático – é um estilo entre muitos, e todos eles têm seus momentos.

Certifique-se de alternar entre os estilos de liderança conforme apropriado e você poderá obter um resultado fantástico.

Onde a liderança autocrática é mais comum?

Certas indústrias, como a militar, a manufatura e a construção, exigem liderança autocrática até certo ponto.

Nem todos podem e devem tomar decisões – às vezes tem que haver uma cadeia de comando.

No entanto, ter uma cadeia de comando não significa que você está aplicando um estilo de liderança autocrático. A maioria dos líderes nos setores mencionados definitivamente se beneficia de obter informações e estabelecer o empoderamento de e dentro de suas equipes. Muitas vezes, deve haver um alto nível de controle sobre os processos nessas indústrias para que a saída certa seja produzida de forma consistente, mas, novamente, isso não exige que você recorra à liderança autocrática.

Algumas situações em que a liderança autocrática pode ser usada com resultados aceitáveis:

  • Quando os membros da equipe têm pouca ou nenhuma motivação ou desejo de alcançar resultados, um líder autocrático pode atribuir responsabilidades claras e buscar resultados.
  • Rápida tomada de decisão. Em tempos de crise ou quando o brainstorming adicional e a busca de conselhos não são possíveis, decisões rápidas são obrigatórias e esse é um dos pontos fortes do estilo de liderança autocrático.
  • Familiarizar os novos membros da equipe com uma função para que o tempo não seja desperdiçado.

Como os líderes autocráticos podem ser eficazes?

Líderes autocráticos podem ser eficazes se prestarem atenção a essas características-chave de um local de trabalho saudável.

Aqui estão alguns conselhos relativamente comuns sobre como ser mais eficaz como líder autocrático. No entanto, vejo um grande problema: a maioria dos conselhos é basicamente se tornar um líder menos autocrático.

Talvez o líder autocrático devesse se fazer outra pergunta:

devo deixar de ser um líder autocrático ou pelo menos usar esse estilo de liderança apenas em raras ocasiões?

Aqui vão os conselhos:

  1. Esteja aberto a opiniões
    Os funcionários querem sentir que suas opiniões são valorizadas. Na verdade, pode haver algumas pepitas de sabedoria no que eles dizem. Um líder autocrático pode não agir de acordo com a sugestão, mas é importante pelo menos ouvir e estar aberto aos elementos que podem ser úteis para tornar a organização mais eficaz.

  2. Defina regras claras e cumpra-as
    Líderes autocráticos tendem a ser bons em estabelecer regras e procedimentos. No entanto, essas regras e procedimentos às vezes não são claros para os funcionários. A comunicação deve ser clara para que os funcionários entendam as expectativas. Além disso, os funcionários perdem o respeito por um líder inconsistente. Assim, o líder autocrático deve garantir que ele ou ela aplique consistentemente as regras.

  3. Dê aos funcionários o treinamento e os recursos de que precisam
    Atender às demandas de um líder autocrático é muitas vezes difícil. Junte isso com treinamento e recursos inadequados e a conclusão dessas tarefas se torna impossível. O líder acabará com funcionários altamente frustrados e a organização terá menos probabilidade de ter sucesso.

  4. Elogiar e recompensar os funcionários
    O elogio pode criar funcionários mais produtivos e melhores solucionadores de problemas. Os funcionários querem ser reconhecidos pelo trabalho que fazem. Recompensar e elogiar os funcionários com base em critérios definidos tem o potencial de aumentar o moral da equipe e criar funcionários mais leais.

  5. Evite ser um microgerente
    A confiança é uma parte importante da liderança, mas também é uma das coisas com as quais os líderes autocráticos tendem a lutar. Um líder autocrático deve aprender a confiar naqueles indicados para liderar várias divisões da empresa. Tentar gerenciar tudo torna os sistemas dentro da organização ineficazes.

Qual é a psicologia de um funcionário que prefere um estilo de liderança autocrático?

Mark Murphy, da Leadership IQ, identificou alguns traços de personalidade de um funcionário que prefere um estilo de liderança autocrático:

Seguem os traços:

  • Prefere regras e estruturas rígidas
  • Adora rotinas consistentes
  • Aversão ao risco
  • Confortáveis ​​permanecendo onde estão
  • Toma decisões por meio de uma análise cuidadosa e detalhada

As avaliações psicológicas estão se tornando uma característica cada vez mais comum do processo de contratação. Um líder autocrático pode usar essas avaliações para garantir que as pessoas com as habilidades e os traços de personalidade certos sejam contratados. É mais provável que essas pessoas se sintam à vontade com o estilo de liderança autocrático e permaneçam na organização a longo prazo.

Quais são as diferenças entre liderança autocrática e ditadura?

Liderança autocrática e ditadura tendem a ser usadas de forma intercambiável. No entanto, existem diferenças gritantes entre esses estilos de liderança. Veja estes exemplos.

  • Um ditador tende a usar uma liderança mais carismática do que um autocrata.
  • Autocratas são menos propensos a tomar decisões extremas que prejudicarão gravemente as pessoas que lideram.
  • Ditadores são, em última análise, líderes autocráticos que desenvolvem um Complexo de Deus onde o líder desconsidera as convenções da sociedade e tem uma percepção exagerada de habilidade e privilégio pessoal.

A meu ver, um ditador é um autocrata fora de controle.

Referência(s)

Carl Lindberg – Autocratic Leadership Explained by a CEO, Pros/Cons, Examples

Comunicação e liderança: o perfil do líder de hoje… e de amanhã

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Comunicação e liderança: o perfil do líder de hoje… e de amanhã

por Equipe Gamelearn.

Comunicação e liderança são duas habilidades inseparáveis. Portanto, é importante que um líder saiba transmitir as ideias mais importantes. Assim comunica o líder de hoje… e de amanhã:

Aproveita os recursos humanos

Os recursos humanos são o eixo fundamental da liderança.

Tudo sobre líderes é realmente sobre as pessoas que queremos liderar.

Como líderes, devemos entender as motivações de nossa equipe e garantir que as pessoas possam realizar seus projetos para alcançar um objetivo comum.

Uma boa comunicação é a chave para estabelecer nossa liderança e criar laços com nossa equipe.

Ele faz as perguntas certas

Para entender essas motivações, você pode se fazer várias perguntas básicas para entender melhor as pessoas ao seu redor. Você deve se perguntar sobre o seguinte:

  • O que é sucesso para sua equipe?
  • O que motiva sua equipe?
  • O que gera frustração dentro de sua equipe?
  • Quais são os valores das pessoas com quem você trabalha?
  • Quais são os interesses dos membros de sua equipe?
  • O que os deixa orgulhosos?
  • O que os preocupa?

Se você encontrar as respostas para essas sete perguntas, saberá um pouco mais sobre as pessoas com quem trabalha. E você será capaz de estabelecer uma liderança eficaz através da comunicação.

Ele cria laços com sua equipe

É fundamental que o líder se comunique com seus colaboradores para estabelecer um vínculo com a equipe, o que é essencial.

Esta é a forma ideal de apaziguar os ânimos e motivar o grupo quando necessário (ou o contrário, por isso é importante saber comunicar corretamente).

O diálogo com nossa equipe, a preocupação com os interesses e as preocupações de nossos colegas, a disponibilidade quando eles precisam de nós, etc., são atitudes essenciais para desenvolver nossas habilidades de liderança e estabelecer bons relacionamentos.

Ele inspira confiança

É importante que os funcionários se sintam parte de uma equipe.

A melhor maneira de fazer isso é ter empatia com eles.

Se conhecermos seus interesses ou motivações, será mais fácil nos colocar no lugar deles e estabelecer uma relação de confiança.

Pergunte.

Descubra, observando, o que motiva seus funcionários e tente promover esses motivadores.

Como você se comunica com sua equipe?

Referência(s)

Gamelearn.

Uma análise conceitual das teorias de liderança e motivação

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Uma análise conceitual das teorias de liderança e motivação

motivação e liderança

Liderança e motivação direcionam os comportamentos dos funcionários na organização

Liderança é um fenômeno importante que permite agir na direção de um objetivo. O recurso mais importante a ser alcançado é o fator humano.

Os recursos organizacionais são limitados.

Uma das maneiras mais importantes de direcionar o poder humano é implementar práticas de liderança eficazes, demonstrando habilidades e motivando os funcionários.

Conceito de liderança

A característica comum das definições sobre liderança é que ela é “um processo para reunir pessoas em torno de certos objetivos e alcançar esses objetivos.

Nos estudos, verifica-se que diferentes características pessoais vêm à tona no exercício da liderança. Essa combinação de recursos pode ser sintetizada com as seguintes capacidades:

  • tomar decisões; e
  • garantir e estabelecer honestidade, confiança, franqueza e respeito pelos funcionários.

Teorias de Liderança

Ao examinar os estudos da literatura, verifica-se que as teorias da liderança estão agrupadas em quatro categorias distintas.

• O período de traço e teorias de traço (antes de 1940)
• O período das teorias comportamentais (entre 1940 e 1960)
• O período das teorias de contingência (1960-1980)
• Novas abordagens e teorias de liderança (dos anos 1980 até o presente).

Abordagem de traços

A primeira abordagem desenvolvida sobre liderança é a abordagem de traços. Nesta teoria, o ponto central considera que os líderes

têm características físicas e habilidades que os distinguem dos outros.

Os testes realizados encontraram as seguintes características do líder:
• Características físicas: Energia e ser ativo.
• Inteligência e habilidade: Julgamento, conhecimento, fluência e precisão.
• Personalidade: Criatividade, franqueza, honestidade e comportamento ético.
• Características ocupacionais: motivo de realização, desejo de estar à frente, motivo de responsabilidade, autodirecionamento e assumir responsabilidade por atingir metas.
• Características sociais: capacidade de cooperação, prestígio, ser popular e social, habilidade interpessoal, participação social, cortesia e graça.

Essa teoria tem mostrado que, em algumas situações, certos membros do grupo têm mais do que as características do líder.

Teorias Comportamentais

A abordagem comportamental é baseada nas características da liderança, e não nas características do líder.

Ela é focada no comportamento em relação aos membros do grupo. A maneira como o líder se comunica com seus subordinados. Se delega autoridade, planejamento e forma de controle, maneira de estabelecer metas, etc.

Portanto, o comportamento do líder é que tem  importância.

Liderança é o papel desempenhado por um indivíduo em um grupo e o papel do grupo sobre o líder. É um processo de interação baseado na formação das expectativas dos membros do grupo.

O líder reflete os esforços dos membros do grupo.

Embora os pensamentos, motivos individuais e atitudes nem sempre sejam claros (visíveis), o comportamento de um líder é perfeitamente visível.

Teorias de Liderança Situacional

Essas teorias consideram que a eficácia do líder pode se desenvolver dependendo das situações.

Ele tem o poder de direcionar as ações de uma comunidade com suas qualidades e características comportamentais.

Além dessas habilidades, o líder deve se adaptar às condições ambientais internas e externas.

Existem as seguintes abordagens de contingência na liderança:

• Teoria da Contingência de Fiedler.
• Teoria da Liderança Sequencial.
• Teoria do propósito do caminho (Robert House e Martin Evans).
• Teoria Normativa de Vroom e Yetton.
• Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard.
• Teoria de rejeição da liderança tridimensional (líder eficaz e ineficaz).

O ponto comum dessas abordagens é:

um estilo de liderança orientado para a tarefa ou relacionamento.

Em alguns casos, um estilo de liderança centrado na tarefa pode não ser válido. Pelo contrário, em algumas situações, um estilo de liderança centrado no relacionamento pode ser produtivo e eficaz.

Novas abordagens de liderança (teorias pós-modernas) e seus tipos

Graças às mudanças nas dimensões ambientais, organizacionais e individuais provocadas pela competição global, estudiosos lançaram as bases para o desenvolvimento dessas novas abordagens.

As principais teorias que são discutidas no âmbito dessas abordagens são:

  • Teoria da Liderança Carismática;
  • Teoria da Liderança Transacional;
  • Teoria da Liderança da Liberdade Total;
  • Teoria da Liderança Visionária; e
  • Teoria da Liderança Transformacional.

Liderança Carismática

Carisma pode ser entendido como:

autoridade, fascinação irresistível exercida sobre um grupo de pessoas, supostamente proveniente de poderes sobrenaturais.

Consideram-se cinco capacidades que revelam a natureza e a dinâmica da liderança carismática:
• avaliar a situação e diagnosticar problemas;
• visão e habilidade de planejamento;
• comunicação;
• exibir um comportamento exemplar; e
• fortalecimento.

Os líderes carismáticos costumam exibir três comportamentos importantes.

  1. demonstrar uma visão ideológica;
  2. explicar as expectativas de alto desempenho; e
  3. permitir que o público desenvolva autoconfiança.

Liderança transacional

Líderes transacionais possuem características mais gerenciais. Costumam desenvolver um programa contínuo, com esforço na comunicação, na definição de metas específicas e na solução de problemas.

Possuem habilidades de negociação, tomada de decisão e desenvolvimento de funcionários.

Liderança Laissez-faire

É um estilo de liderança que permite total liberdade. Os membros da equipe precisam se educar e encontrar a melhor solução para seus problemas.

Quando julgar necessário, quem quiser pode formar um grupo com quem quiser. A principal tarefa do líder é sua disponibilidade para o grupo.

O líder só dá sua opinião quando questionado sobre qualquer assunto. Mas esta opinião não é obrigatória para o público. Esse tipo de liderança deixa seu direito de exercer autoridade completamente para seus subordinados.

Liderança Visionária

Uma grande visão de futuro que une os indivíduos dentro de uma estrutura de sonhos comuns. Líderes visionários estão sempre prontos para novas informações.

É o tipo de líder que abre caminho para os liderados. Ele é quem pode mostrar a visão de futuro, dizer aonde quer ir, mas não fornece informações de como chegar. Assim, permite que os indivíduos inovem e assumam riscos. Além disso, os líderes visionários insistem o que planejam fazer.

Eles não desistem facilmente, têm altas habilidades de persuasão e desenvolvem as visões para o grupo.

Liderança Transformacional

Os líderes transformacionais fornecem motivação para os funcionários, revelando consciência de missão e visão entre os indivíduos.

Faz um esforço para aumentar o interesse dos membros do grupo pelos objetivos.

A liderança transformacional pode ser resumida como

“o grupo em termos de suas funções e objetivos, aumentando a conscientização dos colaboradores, proporcionando o desenvolvimento do grupo, ampliando os interesses dos seguidores”.

Uma visão geral das teorias de motivação

A motivação é o que move as pessoas, seus pensamentos, esperanças, crenças, desejos, necessidades e é um conceito que expressa seus medos.

Três fatores formam a base da motivação:

  • fazendo uma pessoa agir;
  • direcionando e mantendo o comportamento; e
  • sentindo uma felicidade especial por ter aquele comportamento.

Maslow

Abraham H. Maslow foi um dos primeiros especialistas em gestão a examinar a motivação. Maslow escreveu sobre as necessidades humanas em 1943.

Ele dividiu as necessidades humanas em cinco categorias e  as tratou hierarquicamente. Depois que as necessidades mais baixas são atendidas, a pessoa passa para a próxima categoria de necessidades.

Em uma organização, a motivação depende do estilo de gestão, do ambiente em que vive e do uso que faz desse ambiente. Ela varia de acordo com os valores culturais.

Outras teorias

Muitas teorias sobre motivação foram desenvolvidas. Elas são divididas em dois grupos principais.

O primeiro são as “Teorias de Conteúdo” ou “Teorias Tradicionais” que enfatizam fatores internos. O segundo, “Teorias do Processo ” ou “Teorias Modernas”, que enfocam os fatores externos.

Teorias de Conteúdo estão relacionadas ao que faz as pessoas serem motivadas, o que leva o indivíduo a agir.

Já as Teorias de Processo estão relacionadas a como essa motivação é gerada.

Teorias de conteúdo

Seguem três teorias motivacionais agrupadas sob o nome de teorias de conteúdo.

  • Teoria da hierarquia das necessidades desenvolvida, de Abraham Maslow;
  • Teoria dos Dois Fatores (ou Teoria da Higiene-Motivação), de Frederick Herzberg; e
  • Teoria das necessidades adquiridas, de David MC Clelland.
Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow

De acordo com esta teoria, as necessidades humanas são fisiológicas. Elas são agrupadas em 5 categorias.

  1. necessidades fisiológicas
  2. de segurança
  3. sociais
  4. de estima
  5. de autorrealização

Essas necessidades são descritas resumidamente a seguir:

Necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas que as pessoas têm e desejam desde o nascimento (comer, dormir, respirar, etc.)
Necessidades de segurança: as pessoas desejam que suas vidas e propriedades sejam protegidas. Da mesma maneira, elas querem se proteger contra pressão e coerção. Além disso, velhice, doença,
desemprego etc. Contra essas situações, as pessoas querem que seu futuro seja garantido.
Necessidades Sociais: Depois das necessidades fisiológicas e de segurança, o aspecto social do ser humano é mais importante. Por exemplo, amar, ser amado, pertencer a um grupo, compaixão, caridade, etc.
Necessidade de estima: as pessoas desejam ser respeitadas, amadas, reconhecimento, posição social e status, etc.
Necessidade de autorrealização: O indivíduo, que atendeu as suas necessidades, realiza seus ideais e habilidades no último estágio. Nesta etapa, procura realizar seus ideais, conquistar e desfrutar.

Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg (Higiene-Motivação)

Esta teoria é dividida em Fatores Higiênicos ou Extrínsecos e Fatores Motivacionais ou Intrínsecos.

Os fatores higiênicos estão relacionados ao trabalho, como:

  • salário
  • benefícios
  • condições de trabalho
  • políticas e diretrizes, etc.

Se os fatores de higiene não forem satisfeitos, ocorrerá a diminuição da motivação.

Já os fatores motivacionais estão relacionados ao o conteúdo do cargo e suas tarefas, que quando atendidos ou não podem gerar a satisfação, ou insatisfação.

Embora afetem as atitudes dos funcionários em relação ao trabalho a longo prazo, os fatores de higiene têm uma duração mais curta.

Teoria das necessidades adquiridas, de David MC Clelland

A Teoria das Necessidades Adquiridas reitera que há três necessidades que sealternam entre si durante a vida, sendo elas realização, poder e afiliação.

A realização corresponde ao desejo de uma pessoa em atingir objetivos que representem desafios, em fazê-los melhor e mais eficiente.

Para McClelland, certo número de características define um empregado orientado para a realização. Pois as pessoas trabalham com mais afinco quando percebem que irão ter um crédito pessoal por seus esforços, quando existe apenas um risco moderado de fracasso e quando recebem um retorno específico pelo desempenho passado.

As pessoas orientadas para realização trabalham mais quando seus superiores oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos no trabalho.

O poder caracteriza o desejo de controlar, influenciar e ser responsável pelo desempenho dos outros.

As pessoas motivadas pelo poder querem criar um impacto em suas organizações e assumem riscos ao fazê-lo.

Elas tornam-se excelentes administradores caso suas necessidades sejam de poder institucional em lugar do poder pessoal.

Entende-se por poder institucional a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda a organização, ou melhor, estas pessoas procuram o poder através de meios legítimos e ascendem as posições de liderança através de sucesso no desempenho, sendo por isso aceita pelos outros.

Mas se a necessidade de poder for do tipo pessoal, este indivíduo tende a ser um líder organizacional mal sucedido.

Por fim, a afiliação caracteriza-se com o desejo em manter relações pessoais estreitas e de amizade.

“Pessoas orientadas para a afiliação tendem a escolherem amigos para estarem a sua volta. Estas pessoas sentem-se satisfeitas quando estão com amigos e desejam liberdade no trabalho para desenvolverem estes relacionamentos”.

Teorias de Processo

O ponto de partida das “Teorias de Processo” é para quais propósitos e como os funcionários são motivados.

Em outras palavras, “repetição ou não repetição de um comportamento exibido pela pessoa”. Como isso pode ser alcançado?

As principais teorias em consideração serão brevemente descritas a seguir.

Teoria da expectativa de Vroom

Pode ser considerada a teoria mais completa dentre as teorias motivacionais de processo.

Segundo Vroom, que introduziu a teoria da expectativa, a motivação depende de dois conceitos: valência e expectativa.

O conceito de valência refere-se ao grau em que uma pessoa prefere um determinado resultado. Ou seja, expressa a escolha feita no ponto de se vale a pena chegar ao resultado ou não.

O que importa é o valor conceitual dos resultados, não o valor real. Valor conceptual, nomeadamente valência. É o nível de satisfação que se espera do resultado que se quer obter.

O conceito de expectativa expressa a possibilidade que a pessoa percebe, ou seja: a probabilidade de que certo esforço seja recompensado com certa recompensa.

Se ela acredita que alcançará a recompensa, seu esforço aumentará. O sucesso nesta teoria é em grande parte uma função de um comportamento recompensado.

Esses são os fatores que determinam a motivação em cada indivíduo para produzir:

  • a força de vontade para atingir metas ou objetivos pessoais;
  • a percepção que o indivíduo tem sobre a relação entre produtividade e o alcance dos seus objetivos; e
  • a medida que o indivíduo percebe a capacidade que tem de poder influenciar seu próprio nível de produtividade.
Teoria da Equidade, de Adams

A base desta teoria é que os funcionários desejam ser tratados de forma igual nas relações de negócios.

A ideia é que a situação afeta a motivação. Como resultado da pesquisa de Adams, indivíduos sempre comparam as recompensas dadas a si mesmos com as recompensas dadas aos outros.

Até que ponto as recompensas consideradas adequadas para eles são iguais às de realizações semelhantes, obtidas por outras pessoas?

Nesta teoria existem os parâmetros de compensação injusta e compensação justa.

Para os parâmetros de compensação injusta as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuições, podendo até mesmo sair da organização.

Já para os parâmetros de compensação justa, as contribuições para a organização continuam idênticas e quando a compensação está acima da recebida por outras pessoas aumenta a tendência para um maior esforço.

Se uma compensação for maior ou menor do que outra, a igualdade é quebrada. Em caso de desigualdade, a motivação dos funcionários diminui.

De acordo com essa teoria, o sucesso e a satisfação de alguém no trabalho está intimamente relacionado com a igualdade ou desigualdade percebida no ambiente em que trabalha.

A maioria dos empregados está preocupada com alguma coisa a mais do que ter suas necessidades satisfeitas; eles também querem que o sistema de recompensas seja justo. […]

3. AVALIAÇÃO GERAL E CONCLUSÃO

O elemento humano é o fator mais importante e fundamental das organizações.

Portanto, a “motivação dos funcionários” e a “liderança” efetiva têm um lugar que não pode ser ignorado em qualquer organização.

Não importa quantos funcionários qualificados uma organização tenha. Ser capaz de avaliar corretamente e aplicar os métodos de motivação certos é muito importante.

Por isso, é necessário que os gestores tenham conhecimento das teorias da liderança e das teorias da motivação. Assim, eles conseguem interagir melhor com os funcionários e os levem a uma liderança e motivação mais eficazes.

Referência(s)

Abdullah Yesil – Liderlik ve Motivasyon Teorilerine Yönelik Kavramsal Bir İnceleme.

Liderança moderna – o impacto da pandemia

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Liderança moderna – o impacto da pandemia

liderança moderna

Como os gerentes de topo conduzirão seu pessoal

Há poucos meses, os gerentes sentavam-se frente a frente em cursos de treinamento de executivos sobre temas como liderança moderna, agilidade e gestão da mudança.

A mudança no mundo do trabalho.

Essa expressão, que de alguma forma tocou a todos, só foi priorizada como uma real urgência por pouquíssimas empresas.

Com a chegada do coronavírus, a Covid-19 atingiu o mundo dos negócios em várias frentes.

O vírus não revelou apenas estruturas burocráticas antiquadas.

Acima de tudo, mostrou quem consegue encontrar o caminho para contornar as novas circunstâncias e com que rapidez.

A liderança de equipe de repente aconteceu quase exclusivamente virtualmente. Os gerentes tiveram que se ajustar a uma nova norma e quase todos os processos internos são de alguma forma diferentes hoje do que eram antes da pandemia.

O que era considerado moderno há poucos meses está desatualizado.
Muito do que antes era considerado inovador em termos de liderança está desatualizado.

O mundo do trabalho mudou drasticamente e com ele a qualidade da liderança que as empresas e equipes exigem. O trabalho não é mais o mesmo.

Estamos vendo mudanças dramáticas no comportamento e na tecnologia – não apenas em nosso trabalho.

O fato de você ter liderado com sucesso no passado não significa que seu estilo de gestão seja adequado para o novo mundo do trabalho.

Como gerente, você deve agora se concentrar em seis qualidades para liderar sua equipe de forma moderna e voltada para o futuro.

O que é liderança moderna?

A liderança moderna é a capacidade de combinar características e qualidades voltadas para o futuro.

Isso inclui:

  • gestão de pessoas,
  • inteligência emocional,
  • aparência baseada em valores, visão e missão,
  • compromisso,
  • motivação e
  • construção de consenso.

A falta de qualquer um desses traços ou qualidades importantes pode afetar seriamente a eficácia de um líder.

Resultado: o desempenho da equipe cai.

O que fazer?

  • # 1: Ser um coach ao invés de um chefe, no qual você colabora com sua equipe, se comunica e abre mão de responsabilidades. Elimine qualquer microgerenciamento.

  • # 2: Mostre às pessoas que você lidera de maneira empática, motivadora e compreensiva. Promova os pontos fortes de cada membro da equipe de forma apreciativa.

  • # 3: Use a tecnologia de maneira correta, na qual você estará sempre atualizado com as ferramentas e auxiliares mais eficientes para o seu trabalho diário. Você pode avaliar quais deles estão promovendo a produtividade da equipe.

  • # 4: Mostre suas próprias fraquezas por meio da liderança humana. Você não compartilha seu meio-conhecimento, mas sim pede e usa o amplo conhecimento de sua equipe.

  • # 5: Fortaleça a matriz e lidere-a visivelmente, porque a hierarquia está se tornando cada vez mais plana. Eles promovem a cooperação efetiva e evitam o comando e controle clássicos.

  • # 6: Compartilhe informações de forma transparente, repassando todas as informações necessárias aos seus funcionários. Toda a equipe tem acesso às mesmas informações em todos os momentos.

Considerações finais

Seja um treinador em vez de um chefe.

Já se foi o tempo em que a liderança moderna consistia em o chefe aprovar um orçamento e desejar “boa sorte” com o projeto do funcionário.

Como um gerente moderno, você não oferece mais suporte aqui e ali – você é pró-ativo.

Colaboração, comunicação, crítica construtiva …

Se você deseja iniciar sua liderança moderna, pratique essas três habilidades para começar.

O chefe autoritário não inspira mais nenhum de seus funcionários.

Ainda mais: os melhores funcionários rejeitam categoricamente tal comportamento de liderança. No final da insatisfação, aliás, muitas vezes o trabalho todo, eles desistem e seguem em frente.

Esses profissionais de alto desempenho esperam que você tenha autonomia e compartilhe responsabilidades.

Você pode dominar essa característica simplesmente delegando e tratando os membros de sua equipe como adultos. Abra mão da responsabilidade, deixe que os outros decidam coisas que você, como gerente, não precisa decidir sozinho.

É simples assim: ao dar aos seus funcionários liberdade e oportunidades de desenvolvimento, eles se desenvolvem ainda mais. Isso significa ir em frente nos dias de hoje.

Livre-se de qualquer microgerenciamento.

Referência(s)

Harbinger – Moderne Führung: Wie Top-Manager in 2021 Ihre Leute führen

Princípios de liderança para a administração pública

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Princípios de liderança para a administração pública

por Dana S. Kellys and Bing Ran.

No atual contexto de crise recorrente na esfera pública, o desafio de definir, encontrar e apoiar uma liderança adequada nunca foi tão urgente.

Recessão doméstica e global, crises de dívida pública, múltiplos conflitos armados e desastres ambientais desafiam a capacidade dos gestores públicos de responder com eficácia.

Em muitas dessas crises, a liderança inadequada de alguns desses gestores destacou a importância de compreender o que constitui uma liderança pública eficaz.

Durante grande parte de sua história, o campo da administração pública tem se esforçado para identificar o papel apropriado de líderes e gestores na condução dos assuntos de governo.

O debate abrange as distinções entre administração, política e valores em uma democracia constitucional e evoluiu para questões de privatização versus prestação de contas.

Existem duas escolas de pensamento opostas entre os estudiosos da administração pública a respeito do papel da liderança no setor público.

  • Os defensores das abordagens baseadas no mercado para a prestação de serviços públicos acreditam que isso resulta em maiores níveis de eficiência e responsabilidade.
  • Os defensores do interesse público, por outro lado, apontam as deficiências do individualismo econômico e acreditam que os servidores públicos devem receber orientação de políticos, tribunais e legisladores.

Independentemente de seus fundamentos filosóficos, os autores alertam que uma liderança forte representa um perigo para o processo democrático e temem que líderes com poder podem sucumbir a riscos morais, como evasão, oportunismo, auto-engrandecimento ou autopromoção.

A relutância do campo da administração pública em desenvolver e abraçar modelos de liderança fortes é refletida por uma lacuna significativa no desenvolvimento e progressão das teorias de liderança geral e pública.

Liderança no setor público

Apesar das boas evidências de que a liderança eficaz desempenha um papel fundamental no sucesso dos empreendimentos públicos, novas abordagens para o processo de liderança possuem menos investigação ou aplicação para configurações públicas.

Defendemos o estabelecimento de uma teoria de liderança pública que é apoiada por três princípios,

  1. os princípios da liderança autêntica,
  2. transformacional e
  3. distribuída.

De forma a melhor equipar os gestores públicos para funcionar em uma democracia constitucional complexa em crise.

Uma série de ideias e inovações de liderança da literatura geral foram desenvolvidas para refletir e abordar esses novos requisitos para liderança e cuja aplicação ao serviço público deve ser considerada.

Três delas são especialmente importantes para enfrentar os desafios únicos enfrentados pelos gestores públicos e devem ser incorporados a uma teoria abrangente de liderança pública:

  • os valores democráticos centrais dos líderes públicos modernos;
  • um foco transformacional em emancipar, desenvolver e reter a força de trabalho profissional baseada em conhecimento altamente qualificada; e
  • a natureza das posições de liderança pública que caracterizam o serviço público de hoje.

Uma nova teoria de liderança pública apoiada por estes três princípios reconhece as estruturas e inter-relações cada vez mais complexas dentro e entre as organizações públicas, os níveis aumentados de complexidade e as restrições adicionais de um sistema democrático com objetivos ambíguos em que os líderes públicos devem atuar.

Combinar essas três áreas de ênfase em uma única teoria de liderança fornece uma base sólida sobre a qual os gerentes públicos podem ser treinados, sobre a qual podem exercer liderança e sobre a qual as expectativas de resultados de liderança podem ser baseadas.

Princípios

O primeiro princípio da nova teoria da liderança pública concentra-se nos valores autênticos dos líderes.

Sendo a qualidade mais central para os líderes, os valores autênticos constituem um componente essencial da liderança na esfera pública, formando uma ponte entre o discernimento sem o qual uma liderança eficaz é improvável e a responsabilidade que é essencial para a democracia.

Como os líderes públicos funcionam em um ambiente de liderança dinâmico e complexo, para manter os princípios democráticos, eles devem negociar entre a discrição e a responsabilidade.

A discrição adequada é a força vital da liderança.

Ela forma o substrato sobre o qual os processos de liderança dão origem à mudança e ao progresso.

No entanto, à medida que a burocracia pública aumenta em tamanho e complexidade, aumenta a probabilidade de os líderes públicos abusarem de sua atitude discricionária ao encontrar oportunidades para projetar ou implementar políticas que desconsideram ou infringem a vontade pública.

O segundo princípio se estende à relação didática entre líderes e seguidores e se concentra no desenvolvimento e valor dos funcionários públicos, conforme descrito pela teoria da liderança transformacional.

Os líderes transformacionais exercem um forte efeito sobre as maneiras como os trabalhadores veem seu trabalho, bem como seu envolvimento em iniciativas de mudança.

Está associada a um melhor desempenho em contextos públicos e privados.

Considerada uma forma de liderança neo-carismática por alguns autores, ela combina os benefícios observados da liderança tradicional baseada em traços (carisma) com os da liderança relacional para formar uma abordagem de liderança frequentemente estudada na literatura do serviço público, embora esta associação não seja constante na literatura.

O terceiro princípio da teoria da liderança pública estende ainda mais a liderança à natureza distribuída e em rede das organizações públicas modernas.

A infra-estrutura subjacente à prestação de serviços públicos torna-se cada vez mais complexa, muitas vezes envolvendo múltiplas parcerias, departamentos, níveis de governo e redes a qualquer momento.

Schneider (2002) usa o termo ‘raiz’ para descrever organizações públicas, sem fins lucrativos e privadas que operam neste ambiente complexo e funcionam como cadeias de valor flexíveis e atividades de suporte para os clientes.

Caracterizadas por estruturas como equipes, alianças, trabalhadores e acordos de terceirização e relações de poder não-verticais, as organizações raiz refletem a complexidade que as organizações públicas assumiram, como acordos de terceirização de vários serviços e infraestrutura ambígua de poder e autoridade.

Essa ambiguidade requer novas abordagens de liderança que transcendam as tradições hierárquicas em favor de abordagens mais colaborativas e interativas.

Por exemplo, longe da estrutura hierárquica da administração pública tradicional ou da contratação direta de serviços baseada na nova gestão pública e baseada no mercado,

os gestores públicos se encontram cada vez mais em redes dentro e entre diferentes níveis de governo, em contratos relacionais com entidades privadas e sem fins lucrativos, e em parcerias com entidades privadas e sem fins lucrativos que possuem linhas de autoridade e responsabilidades ambíguas.

Essas redes, contratos e parcerias transcendem as jurisdições políticas, exigem conhecimentos muito além do que os políticos eleitos ou o eleitorado em geral possuem e têm a tarefa de cumprir os objetivos cruciais da missão.

A liderança em tais instituições é compartilhada e distribuída entre os vários líderes, de modo que cada um deve colaborar com outros líderes na rede para trazer mudanças organizacionais significativas.

Essa natureza distribuída da liderança é incorporada às teorias de liderança das partes interessadas, compartilhadas e integradas.

Referência(s)

Dana S. Kellis and Bing Ran – Modern leadership principles for public administration: Time to move forward.

Elogiar a tentativa não basta

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Elogiar a tentativa não basta

Você consegue se imaginar num jogo cuja forma de pontuação não conhece? Competindo diante de juízes sem saber dos seus critérios? E, ainda, os juízes ficam muito tempo sem declarar como você se saiu. Isso seria um pesadelo.

Participamos de uma reunião dirigida por Megan, que passava por um período difícil, tentando motivar sua equipe para atingir os objetivos esperados pela empresa.

- Como estamos nos saindo este mês? - perguntou uma funcionária a Megan.
- Ah, não sei - respondeu Megan. Ainda não olhei o relatório de vendas. Tenho a sensação de que estamos indo muito bem, mas ainda não tenho os números.

Podia-se ver a expressão no rosto da funcionária, uma mistura de decepção e aflição.

Posteriormente, nos reunimos apenas com Megan e lhe explicamos por que ela precisava mudar sua abordagem imediatamente se desejava motivar seus funcionários.

Ela precisava saber os resultados do trabalho da sua equipe.

  • “É que eu não gosto de números” – disse Megan. “Jamais gostei”.

Gostando ou não, se você está numa posição de liderança, é imperativo ser a pessoa dos números para a sua equipe. Você não conseguirá motivar as pessoas se não fizer o dever de casa, colocar os números na sua frente e falar sobre os resultados quando estiver com seu pessoal.

Se você for a treinadora deles, então terá de falar sobre o jogo e também sobre o placar.

Imagine um treinador de basquete durante um jogo. Ele reúne o time na lateral da quadra e diz:

“Não olho para o placar faz tempo, então não sei quantos pontos vocês estão atrás… ou na frente… estamos na frente? De qualquer forma, quero mostrar algumas jogadas que acho que devemos trabalhar nesses minutos finais da partida”.

Este tipo de treinador não é alguém que os jogadores confiariam. O mesmo serve para os grandes líderes.

Os bons líderes chamam os membros da equipe e dizem: “Acabei de receber seus números da semana passada. É o melhor que vocês já fizeram em todo o ano!” São esses os líderes que as pessoas adoram seguir, porque sabem se estão ganhando ou perdendo. Ficam sempre atentos ao placar.

Não basta tentar

Também falamos pra Megan que ela estava usando uma abordagem errada com sua equipe ao elogiá-la por seu esforço como fizera na reunião:

“Sei que vocês estão tentando com afinco, dando seu sangue. Passei por aqui de carro ontem, tarde da noite, e vi as luzes acesas. Realmente admiro o que vocês estão fazendo.”

  • O que há de errado em ter dito isso? – perguntou Megan.

O problema é que o respeito pela realização está sendo substituído pelo respeito pela tentativa.

Queríamos que Megan enxergasse que era fácil corrigir o equívoco que estava cometendo. O primeiro passo era conhecer o placar do jogo. Ela precisava examinar os números antes de enviar um e-Mail ou dar um telefonema, pois, ao não fazer isso, dava a impressão de que seus funcionários estavam ali por outras razões, e não para conquistar e realizar objetivos precisos.

O líder dever ser aquele que explica à equipe com extrema precisão qual é o placar, quanto tempo ainda resta e qual será a estratégia baseada naqueles números. Assim, fica muito mais fácil saber quando está jogando bem, quando está vencendo e quando teve um bom ou um mau dia.

Isso cria uma sensação maravilhosa de que o líder não tem intenções ocultas. Portanto, ao se comunicar com seu pessoal, procura maneiras de melhorar e aumentar essa mensuração e, especialmente, de aumentar a consciência dessa mensuração.

Mas isso tem de partir de você.

Não se pode esperar que a política da empresa se modifique. É isso que a maioria das pessoas faz: espera que seus chefes criem um novo sistema, novas maneiras de medir o desempenho ou algo do tipo. Não faça isso. Tome a iniciativa.

Considerações finais

Sua inovação pessoal será descobrir outros modos de medir o desempenho da equipe.

Assim, as pessoas saberão quanto isso significa pra você. Há algo que gostaria de melhorar? Descubra modos de medir o desempenho nessa área e fique atento aos resultados.

O gosto pelo jogo, inerente a todo ser humano, é algo que você pode utilizar. Quanto mais medir as coisas, mais motivado seu pessoal estará ara executar o que foi medido.

PS: suas medições devem contribuir para atingir os objetivos da organização. Cuidado para seus funcionários não “criarem” medidores das suas inúmeras medições.

Referência(s)

Steve Chandler e Scott Richardson – 100 maneiras de motivar as pessoas.

Comunicação, liderança e motivação

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Comunicação, liderança e motivação

 

A comunicação é um aspecto tão importante da função de direção quanto o é  a supervisão, motivação e liderança.

O sucesso da gestão depende muito de uma comunicação eficaz.

Uma vez que o objetivo da direção é incentivar os subordinados para trabalharem em direção à realização dos objetivos da organização, portanto, as ordens e orientações devem ser comunicados pelos gerentes aos seus subordinados.

Da mesma forma, os problemas que surgem no processo de trabalho devem ser conhecidos dos superiores para que lhes seja dada a devida orientação nas atividades do dia-a-dia.

Em termos simples,

comunicação significa transmissão de mensagens ou troca de ideias, fatos, opiniões ou sentimentos entre duas ou mais pessoas.

Assim, a comunicação não envolve simplesmente o envio de uma mensagem por uma pessoa. Também envolve o receptor ouvindo, interpretando e respondendo a ele ou agindo de acordo com ele.

A comunicação é essencialmente um processo de mão dupla. Não está completo a menos que o receptor da mensagem a tenha entendido e sua reação ou resposta seja conhecida do remetente da mensagem.

O propósito básico da comunicação é criar entendimento mútuo e unidade de propósitos comuns.

A comunicação é um processo contínuo na gestão. Nenhum gerente pode evitar a comunicação com seu superior e subordinados no curso de suas atividades. Quando é feita de maneira inadequada ou ineficaz, costuma ser responsável por tornar o desempenho gerencial insatisfatório.

Os gerentes em todos os níveis e em todos os departamentos devem se comunicar para manter as rodas das operações funcionando sem problemas. Assim, a comunicação permeia toda a organização.

Motivação

Em qualquer organização, todos os funcionários não desempenham seu trabalho com a mesma eficiência.

Alguns são considerados mais eficientes do que outros.

A diferença em seu desempenho pode ser atribuída a diferenças em suas habilidades ou em seu desejo ou vontade de desempenhar o melhor possível.

Com a mesma capacidade e habilidade, é o motivo dos funcionários que determina se eles serão mais ou menos eficientes.

A motivação dos funcionários, ou seja, despertar nos funcionários uma necessidade ou desejo interior de trabalhar com o melhor de sua capacidade, é uma função importante da administração.

A motivação pode ser definida como o

complexo de forças que inspiram uma pessoa no trabalho a intensificar sua disposição de usar o máximo de suas capacidades para atingir certos objetivos.

Motivação é algo que leva uma pessoa a agir e a induz a continuar no curso da ação com entusiasmo. Ela determina o comportamento de uma pessoa no trabalho.

O termo “motivação” é derivado da palavra “motivo”.

O motivo pode ser definido como necessidades, desejos ou impulsos dentro do indivíduo. Os motivos são expressões das necessidades de uma pessoa e, portanto, são pessoais e internos.

Neste contexto, o termo “necessidade” não deve ser associado à urgência ou a qualquer desejo urgente de algo. Simplesmente significa algo dentro de um indivíduo que o leva a agir.

Motivos ou necessidades são “aspectos do porquê” do comportamento.

Eles iniciam e mantêm a atividade e determinam a direção geral da pessoa. Os motivos dão direção ao comportamento humano porque são direcionados para certos “objetivos” que podem ser conscientes ou subconscientes.

Os motivos ou necessidades de uma pessoa são o ponto de partida no processo de motivação. Os motivos são direcionados para a realização de certos objetivos que, por sua vez, determinam o comportamento dos indivíduos.

Em outras palavras, necessidades não satisfeitas geram tensão no indivíduo e o engajam na busca pela forma de aliviar essa tensão.

Ele desenvolverá certos objetivos para si mesmo e tentará alcançá-los. Se ele for bem-sucedido em sua tentativa, surgirão certas outras necessidades que o levarão ao estabelecimento de uma nova meta. Mas se ele não tiver sucesso, ele se envolverá em um comportamento construtivo ou defensivo. Este processo continua trabalhando dentro de um indivíduo.

Os elementos básicos do processo de motivação são

  • comportamento
  • motivos
  • objetivos e
  • alguma forma de feedback.

Comportamento:

O comportamento geralmente é motivado pelo desejo de atingir uma meta.

A qualquer momento, os indivíduos podem se entregar a diversas atividades, como caminhar, falar, comer e assim por diante. Eles mudam de uma atividade para outra rapidamente.

Para prever e controlar o comportamento, os gerentes devem compreender os motivos das pessoas.

Motivos (necessidades / impulsos / desejos):

Os motivos levam as pessoas a agir.

Eles são os energizadores primários do comportamento. Eles são os “modos” de comportamento e molas mestras de ação. São amplamente subjetivos e representam os sentimentos mentais dos seres humanos. Surgem continuamente e determinam a direção geral do comportamento de um indivíduo.

Objetivos:

Os motivos são direcionados para os objetivos.

Geralmente criam um estado de desequilíbrio, fisiológico ou psicológico, nos indivíduos. Alcançar uma meta tenderá a restaurar o equilíbrio.

Metas são os fins que proporcionam a satisfação das necessidades humanas.

Elas estão fora de um indivíduo.

São esperados incentivos para os quais as necessidades são direcionadas. Uma pessoa pode satisfazer sua necessidade de poder passando por cima de  subordinados e outra tornando-se presidente de uma empresa.

Liderança

A gestão envolve fazer o trabalho por meio das pessoas. Em virtude de sua posição, os gerentes podem dar ordens a seus subordinados para que o trabalho seja feito.

Mas também é necessário garantir que os subordinados se esforcem ao máximo no desempenho de suas tarefas.

Conseqüentemente, os gerentes devem regular e influenciar o comportamento e a conduta dos subordinados no trabalho.

É por meio da liderança dos gestores que os funcionários podem ser induzidos a desempenhar suas funções de maneira adequada e manter a harmonia nas atividades do grupo.

Um gerente com autoridade formal pode dirigir e guiar seus subordinados e comandar sua obediência em virtude de seu poder posicional. Mas, como líder, o gerente pode influenciar o comportamento no trabalho por meio de sua capacidade de liderança para obter a cooperação de todos os membros do grupo.

A liderança pode ser definida como

um processo de influenciar as atividades do grupo no sentido de alcançar certos objetivos.

Assim, o líder é uma pessoa que é capaz de influenciar o grupo a trabalhar com boa vontade. Ele guia e dirige outras pessoas e fornece propósito e direção para seus esforços.

O líder faz parte do grupo que lidera, mas é distinto do resto do grupo.

A liderança implica naturalmente a existência de um líder e seguidores, bem como a sua interação mútua. Envolve relação interpessoal, que sustenta os seguidores aceitando a orientação do líder para a realização de objetivos específicos.

Os gerentes devem orientar e liderar seus subordinados em direção ao cumprimento das metas do grupo. Portanto, um gerente pode ser mais eficaz se for um bom líder.

Como líder, ele influencia a conduta e o comportamento dos membros da equipe de trabalho no interesse da organização, bem como dos subordinados individualmente e do grupo como um todo.

Mas liderança e gestão não são a mesma coisa. A gestão envolve o planejamento, organização, coordenação e controle de operações para atingir vários objetivos organizacionais. Liderança é o processo que influencia as pessoas e as inspira a cumprir voluntariamente os objetivos organizacionais.

Assim, um gerente é mais do que um líder.

Por outro lado, um líder não precisa ser necessariamente um gerente.

Por exemplo, em um grupo informal, o líder pode influenciar a conduta de seus companheiros, mas pode não ser um gerente. Sua posição de liderança se deve à aceitação de seu papel por seus seguidores.

Mas, o gerente, atuando como um líder, tem poderes delegados a ele por seus superiores. Sua liderança é um acompanhamento de sua posição como gerente, tendo um grupo organizado de subordinados sob sua autoridade.

Assim, a liderança gerencial possui as seguintes características:
i) É um processo contínuo em que o gestor influencia, orienta e direciona os comportamentos dos subordinados.
ii) O gerente-líder é capaz de influenciar o comportamento de seus subordinados no trabalho devido à qualidade de seu próprio comportamento como líder.
iii) O objetivo da liderança gerencial é obter a cooperação voluntária do grupo de trabalho na realização dos objetivos especificados.
iv) O sucesso de um gerente como líder depende da aceitação de sua liderança pelos subordinados.
v) A liderança gerencial requer que, enquanto os objetivos do grupo são perseguidos, os objetivos individuais também são alcançados.

O gerente líder se identifica com o grupo de trabalho. Ele atua como um intermediário entre seus subordinados e a alta administração. Interessa-se pessoalmente pelo desenvolvimento de seus subordinados, ajuda-os a superar os problemas individuais por meio de aconselhamento, cria um ambiente de trabalho adequado e desenvolve o espírito de equipe.

Como resultado, o gerente líder é capaz de desenvolver melhor o trabalho em equipe. Os subordinados aceitam de bom grado seu conselho, orientação e direção e são inspirados como um grupo para atingir os objetivos específicos.

Referência(s)

Communication, Motivation and Leadership – School of Management Studies