Poder e influência

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Poder e influência

poder e influência

Liderar é a capacidade de influenciar outras pessoas para, juntas, conquistarem objetivos de interesse para o grupo.

Como acontece esse processo de influência? Como é exercido esse poder?

Compreender o poder interpessoal e seu exercício é fundamental para um melhor entendimento do fator humano nas organizações. Administradores lidam com o poder para dirigir seus funcionários. De que forma, então, podem usá-lo para liderar com mais aceitação e eficácia?

O Conceito de Poder

Poder é a capacidade de exercer influência.

Muitos autores definem-no de forma semelhante:

  • Max Weber: “Poder é a capacidade de alguém impor sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas”.
  • Joaquim Sérgio de Oliveira Corrêa: “Poder social é uma força que exerce influência na conduta das pessoas”.
  • Amitai Etzioni: “Poder é habilidade de um ator para induzir outro a seguir sua orientação”.
  • David Hampton: “Poder é a capacidade de exercer influência”.

Assim, aquele que tem poder, possui, em algum nível, a capacidade de influenciar.

O poder nas relações humanas pode ser dividido em dois grupos:

  1. Poder interpessoal – capacidade de um indivíduo influenciar uma ou mais pessoas.
  2. Poder social – capacidade de um grupo humano de influenciar uma ou mais pessoas ou capacidade de uma coletividade realizar influência social.

Influência Interpessoal

Influência é a relação sistêmica entre influenciador e influenciado.

Ela se dá  quando o influenciador atua e quando o influenciado manifesta efeitos em seu comportamento provocados pelo influenciador.

A influência interpessoal envolve uma pessoa como o “influenciador” e uma ou mais pessoas como “influenciados”.

O influenciador realiza um processo com o objetivo consciente de produzir efeitos no comportamento do outro. Ele pode usar diferentes estratégias, diferentes processos e diferentes tipos de influência.

A fim de classificar os tipos de influência, olhamos para classificações feitas por diversos autores quanto a formas de se influenciar. Algumas são:

  • Galbraith define três tipos de exercício de poder: o poder compensatório, o condigno e o condicionado.
  • Chiavenato apresenta quatro graus de influenciação: coação, persuasão, sugestão e emulação.
  • Keith Davis apresenta dois tipos de liderança: a liderança positiva e a negativa.
  • Etzioni apresenta três tipos de poder: o poder coercivo, o poder remunerativo e o poder normativo.
  • Murray Sidman apresenta dois tipos de controle (influência): a coerção e o controle não coercitivo.

Na busca de conciliar tantas abordagens distintas e complementares, o ponto de partida é buscar uma área de consenso ou, pelo menos, de relativa concordância entre diversos autores. Essa concordância se dá na dupla natureza do poder, uma “boa” e outra “má”.

Influências divergentes e convergentes

Usamos essa noção para criarmos dois grandes grupos de influências:

  • as Influências Divergentes (o lado negativo do poder); e as
  • Influências Convergentes (o lado positivo do poder).

Nada melhor para se saber o que é uma influência negativa e uma influência positiva do que perguntar às pessoas como se sentem em relação a ela.

Aquelas influências que as pessoas não aprovam ou não desejam sofrer são as influências divergentes. O interesse do influenciador diverge do interesse do influenciado quanto ao processo de influência empregado.

Por sua vez, as influências convergentes, embora as pessoas não necessariamente desejem sofrê-las, elas não as repudiam. Consideram-nas aceitáveis, pois os interesses do influenciador não contrariam os interesses do influenciado no que concerne à forma como a influência é realizada.

Assim, é de se esperar que as pessoas não desejam ser intimidadas, manipuladas ou punidas (influências divergentes), mas acham que é aceitável ser compensadas, reforçadas ou persuadidas (influências convergentes).

Exercício do poder

O exercício do poder pode ser realizado da seguinte maneira.

No caso das Influências Divergentes:

  • Intimidação;
  • Manipulação;
  • Inferiorização;
  • Pressão;
  • Influências passivas; e
  • Punição.

Já as Influências Convergentes se dividem em:

  • Influências diretas;
  • Compensação;
  • Reforço; e
  • Persuasão.

Nível e Eficácia de uma Influência

Uma influência é eficaz quando produz (no influenciado) os efeitos pretendidos (pelo influenciador).

Uma influência possui um nível, em função dos efeitos produzidos. Estes variam em intensidade devido a três aspectos:

  1. amplitude da influência – Diz respeito à quantidade de efeitos comportamentais gerados pela influência.
  2. significância da influência – Refere-se ao grau de satisfação ou insatisfação que o efeito comportamental gera no influenciado.
  3. período médio de influência – Diz respeito à duração temporal da manifestação dos efeitos.

Assim, maior é o nível de uma influência quando os efeitos comportamentais gerados são vários, significativos e duradouros.

Análise do Poder Interpessoal

Poder é a capacidade de exercer determinado tipo de influência.

Cada tipo de poder possui um nível máximo de influência que se é capaz de exercer.

Para analisarmos o poder interpessoal, devemos estar atentos a três condições:

O poder só existe em uma relação diádica.

A relação de poder é sempre formada por uma díade (dois elementos).

Aquele que tem poder (o influente) e o outro sobre quem ele tem poder (o influenciável). Por exemplo:

  • o policial tem poder sobre os cidadãos;
  • o bandido tem poder sobre sua vítima;
  • o líder tem poder sobre seus seguidores.

Um mesmo influente pode ter níveis diferentes de poder em função de quem seja o influenciável. Por exemplo: um chefe é capaz de influenciar seus subordinados, através de ordens (portanto, tem poder sobre eles). Mas não tem o mesmo poder para influenciar pessoas que não sejam seus funcionários.

A relação de poder está inserida em um contexto que influi no nível de poder.

O nível de poder do influente sobre um mesmo influenciável pode variar em função do momento e do contexto em que a relação de poder está inserida.

O sujeito que hoje é chefe e tem poder sobre seus subordinados, amanhã pode ser despedido e perder seu poder. Da mesma forma, o chefe que tem poder sobre seus subordinados no ambiente de trabalho, perde o poder quando fora do contexto.

O nível de poder pode ser diferente para cada tipo de poder.

Para se analisar o nível de poder de um influente sobre determinado influenciável em determinada situação tem-se também que deixar claro que tipo de poder se está considerando.

Assim, uma coisa é estimarmos o nível de poder de intimidação de uma pessoa e outra é estimarmos seu nível de poder de persuasão.

Se simplesmente dissermos que uma pessoa tem poder, estaremos sendo vagos em nossa declaração, uma vez que é natural que o nível de poder varie de tipo para tipo.

Fontes de Poder e de Anulação de Poder

O que determina o nível de poder são as fontes de poder e as fontes de anulação de poder presentes na relação.

Fonte de poder

É toda variável que aumenta o nível de poder. Exemplos:

  • dispor de dinheiro é uma fonte de poder para compensar pessoas (um tipo de influência);
  • autoridade legítima em uma organização é fonte de poder para influências diretas, ou seja, para dar ordens e instruções;
  • possuir armas é fonte de poder de intimidação; etc.

Fonte de anulação de poder

Toda variável que diminui o nível de poder. Exemplos:

  • a desonestidade do influente é fonte de anulação do poder de persuasão;
  • a independência do influenciável é fonte de anulação do poder de intimidação; etc.

Podemos entender que o nível de poder é resultante da diferença entre as fontes de poder e as fontes de anulação de poder presentes na relação.

As fontes de poder e fontes de anulação de poder têm três origens: o influente, o influenciável e a situação.

São fontes devidas ao influente: posse de conhecimento, posse de armas, carisma, credibilidade etc.

As fontes devidas ao influenciável: “mau ouvinte”, dependente, indefeso, carente, assertivo, agressivo, armado etc.

As fontes também podem advir de características da situação. Exemplos: um ambiente barulhento; presença de plateia; estrutura organizacional; alternativas de escape ou fuga; clima e cultura do grupo; etc.

Assim, originadas no influente, no influenciável ou na situação, as fontes de poder ou de sua anulação se combinam, produzindo o nível de poder do influente. Ou seja, definindo o máximo nível de influência que ele é capaz de exercer.

Considerações finais

O influente será eficaz toda vez os efeitos pretendidos sejam inferiores a seu nível de poder. Portanto, quanto maior o nível de poder, maior a possibilidade de realizar, com eficácia, influências de maior nível.

Liderança e a Teoria dos Jogos

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Liderança e a Teoria dos Jogos

liderança e a teoria dos jogos

 

Imagine por um minuto que você e seu cúmplice roubaram uma bela pintura no valor de um milhão de dólares.

Vocês esconderam o quadro. Mas, logo depois, a polícia os levou para interrogatório, e os coloca em salas separadas, sem poder falar um com o outro.

As autoridades estão confiantes. Então, oferecem um acordo a cada um de vocês.

Se você entregar o seu cúmplice, ficará livre. Você poderia recuperar o milhão de dólares (em vez de dividi-lo).

Seu cúmplice passaria 10 anos na prisão, a menos que ele ou ela o entregasse também. Então vocês dois passariam cinco anos na prisão em vez de 10 por sua cooperação com a polícia.

Se, por outro lado, nenhum de vocês entregar o outro, ambos ficam livres, vendem a pintura e dividem o milhão de dólares!

Dilema do prisioneiro

Essa passagem acima é o dilema do prisioneiro, um elemento básico da teoria dos jogos.

Se você se considera um cara que não é dedo-duro, pode se surpreender que a escolha individual mais racional para ambos seja entregar a outra pessoa!

As implicações parecem realmente sombrias.

Como poderia ser, considerando que se vocês dois entregarem um ao outro, passarem cinco anos juntos na cadeia?

Denunciar o seu parceiro lhe trará o melhor resultado, não importa o que a outra pessoa escolha fazer.

liderança e a teoria dos jogos

Se o seu companheiro não te entregar, você fica livre e ganha um milhão de dólares. Se ele ou ela te entregar, você se salvou da metade da prisão iminente (cinco anos de prisão).

A teoria dos jogos fornece uma maneira de conceituar como as pessoas racionais navegam nas decisões pessoais e de grupo em situações competitivas.

Essa teoria ajuda a planejar suas ações com base no que você prevê que outros jogadores racionais decidirão fazer.

O dilema do prisioneiro poderia descrever duas empresas tentando decidir se devem trabalhar juntas ou reduzir os preços uma da outra. Ou retratar colegas de trabalho decidindo se devem cooperar em equipe ou competir por reconhecimento pessoal.

O tema importante aqui é que

quando as pessoas tomam a decisão individualista racional, geralmente resulta na perda da melhor opção para o grupo.

É por isso que muitos pensam que não vale a pena…

  • uma empresa sofrer perdas significativas para produzir menos gases de efeito estufa se todos as outras ignorarem o aquecimento global.
  • você catar lixo no caminho quando todas as outras pessoas jogam seu lixo fora.
  • assumir a culpa por uma má decisão se ninguém mais assumir seus erros.

Espero que você esteja começando a ver como isso é um problema de liderança.

Liderança

“Primeiro, devemos reconhecer que a resolução de problemas causados ​​pela teoria dos jogos recai sobre o líder. Se esperamos que as pessoas sejam racionais, esperamos que elas escolham a decisão mais racional para si mesmas, a menos que mudemos o jogo ou mudemos a cultura.”

Então, o que podemos fazer como líderes?

liderança e a teoria dos jogosUm exemplo que os autores Brian Christian e Tom Griffiths usam em Algorithms to Live By é a prática de incentivar os funcionários a tirar férias.

Algumas empresas decidiram adotar férias ilimitadas (não apenas 30 dias). Elas achavam que, com mais tempo livre, os funcionários teriam uma vida equilibrada, tornando-se mais produtivos no trabalho.

O problema é que os funcionários queriam tirar o máximo de férias possível porém, um pouco menor do que seus colegas de trabalho. Assim, eles conseguiam o máximo tempo de folga, evitando parecer um preguiçoso ou receber relatórios de desempenho insatisfatório.

Essa lógica leva a um resultado final de folga zero para todos!

Então, quais opções você tem?

Mude o jogo!

Christian e Griffiths apontam que, se os funcionários tivessem um chefe que adotasse uma política clara de punir severamente as pessoas que denunciavam as outras, eles poderiam fazer a melhor escolha para o grupo.

Eles podiam confiar um no outro para ficar em silêncio e, eventualmente, dividir o milhão de dólares.

Muitas vezes os líderes querem “dourar a  pílula”, mas fazer a pintura roubada valer mais dinheiro não mudaria a melhor decisão racional.

Oferecer dinheiro extra para as pessoas tirarem férias não diminuiria o medo de parecer um preguiçoso.

Em vez disso, os líderes precisam mudar o jogo para fazer a decisão racional original parecer pior. Veja esses exemplos:

  • Imposto sobre as emissões de CO2 o suficiente, e as empresas vão entrar na linha.
  • Faça com que os funcionários paguem o dinheiro de volta por férias não utilizadas, e menos pessoas se preocuparão com sua reputação – seria irracional perder dinheiro por não seguir a política de férias.

Mude a cultura!

Espero que você esteja pensando:

“Ok, mas não quero piorar a vida de todos até que eles comecem a fazer o que é melhor para a equipe!”

Se mudar o jogo ou tornar a primeira opção menos atraente não fizer sentido no seu caso, considere mudar sua cultura.

Uma coisa que a filosofia e a religião deram à humanidade é a confiança compartilhada de que uma pessoa “boa” se comportará de certas maneiras para um benefício maior.

Ajudamos os outros com nosso tempo ou dinheiro porque todos querem viver em uma sociedade que se preocupa em cuidar das pessoas ao seu redor.

Pense nas normas das equipes ou organizações que você lidera.

  • Você criou confiança entre os membros de sua equipe para que eles ajam no melhor interesse de todos, mesmo em situações competitivas?
  • Você fez da gentileza uma norma, permitindo que as pessoas esperem apoio em vez de decisões individualistas?

Considerações finais

Contrate, oriente e promova as pessoas que incorporam a cultura que você deseja e, eventualmente, surgirão normas que priorizam o bem de sua equipe em vez do indivíduo.

Os líderes devem estar cientes da teoria dos jogos e das decisões individuais mais racionais que seu pessoal pode tomar.

Evitamos examinar o lado egoísta de nós mesmos e de nosso pessoal em nome de fomentar a competição ou evitar desconforto, mas os líderes precisam abordar a teoria dos jogos para criar grandes organizações.

Prepare sua consciência para situações com recursos limitados.

Quando você vir situações surgirem com um resultado abaixo do ideal se todos tomarem decisões individualistas, mude o jogo, ou seja, torne a decisão egoísta menos atraente ou comece a reformular sua cultura!

Referência(s)

Cairn Leadership

Modelo de liderança – SER, SABER, FAZER

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Modelo de liderança – Ser, Saber, Fazer

modelo de liderança

por Mike Reuter.

Conheça o modelo de liderança adotado pelo Exército dos Estados Unidos. É um resumo, mas tem uma profundidade imensa.

Ser

Trata-se de seu caráter como líder.

É fundamental para sua capacidade de liderar.

Dá-lhe a coragem de fazer o que é certo, independentemente das circunstâncias ou das consequências.

Como parte do SER, você deve estar ciente de seus valores pessoais e dos valores de sua organização.

Além dos nossos valores, o SER também diz respeito aos nossos motivos, traços, premissas, visão do nosso papel social e autoimagem.

É nosso senso de identidade:

  • nossa autodefinição ou senso de quem somos,
  • para onde estamos indo e
  • como nos encaixamos na sociedade.

O primeiro princípio da liderança do Exército é

“Conhecer a si mesmo e buscar o autoaperfeiçoamento”.

Grandes líderes estão abertos ao feedback, bem dispostos à reflexão, avaliam-se continuamente e têm sede de crescimento.

A liderança é manifestada pelo que fazemos, mas isso flui de quem somos. SER governa o que FAZEMOS, com o que SABEMOS.

Não podemos separar nosso desenvolvimento como líderes de nosso desenvolvimento como pessoas.

SABER

Trata-se do conhecimento e dos conjuntos de habilidades que você precisa para ser competente como líder.

Abrange quatro áreas:

  • Habilidades interpessoais;
  • Habilidades conceituais;
  • Habilidades técnicas; e
  • Habilidades táticas.

FAZER

Os líderes agem.

Eles reúnem tudo o que são, tudo em que acreditam e tudo o que sabem fazer para fornecer propósito, direção e motivação.

Isso envolve as três ações do líder a seguir:

  • Influenciando
  • Operativo
  • Melhorando

Considerações finais

Impressionante em sua simplicidade e elegância, as três palavras capturam a essência da grande liderança.

Em sua magnífica jornada, que você seja, saiba e faça tudo para ser mais do que jamais sonhou que poderia ser.

Atreva-se a viver o potencial extraordinário que lhe foi dado.

Seja implacável e apaixonado em sua busca pelo propósito de sua vida. Lembre-se sempre das palavras de Washington Irving:

“Grandes mentes têm propósito, outros têm desejos”.

Referência(s)

Mike Reuter. Three minute leadership.

Liderança negativa – como detectar e evitar

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LIDERANÇA NEGATIVA: COMO DETECTAR E EVITAR

liderança negativa

A liderança é fundamental em qualquer organização para que os funcionários trabalhem com competência.

Uma boa liderança representa uma grande parte na motivação dos funcionários e no aumento de sua produtividade.

Portanto, os gerentes precisam tentar ser o modelo perfeito para seus funcionários. Para incentivá-los a desenvolver suas habilidades e qualidades nos bons momentos e ajudá-los a melhorar seu desempenho nos maus momentos.

Eles precisam estabelecer padrões que os funcionários possam seguir.

Mas, também pode haver líderes negativos em uma organização.

Não importa o quanto a empresa tente filtrar as melhores pessoas para o trabalho, sempre há falhas no processo de contratação, e a liderança negativa pode ser detectada em quase todas as organizações.

Como a empresa lida com esse problema desempenha um papel importante na determinação de quão eficaz a organização é, e quão sincera ela é com seus funcionários.

O QUE É LIDERANÇA NEGATIVA?

Enquanto um bom líder incentiva os funcionários a aumentar sua produtividade, ser melhor em seu trabalho, atingir seu potencial, ser um ótimo colega de trabalho e criar um ambiente de trabalho agradável, você pode esperar exatamente o oposto da pessoa com tendências de liderança negativa.

Em vez de ter a capacidade de estimular os membros da equipe para atingir os objetivos da equipe, eles apenas preenchem um cargo e, ao fazer isso, estão prejudicando a organização.

Essas metas não cumpridas podem ser muito problemáticas para a organização, pois podem criar uma imagem negativa da empresa e também criar uma cultura que torna os funcionários significativamente menos engajados e comprometidos com os objetivos organizacionais.

Assim, a liderança negativa pode impactar tanto os funcionários quanto a organização, e até mesmo destrui-la eventualmente.

COMO DETECTAR A LIDERANÇA NEGATIVA?

A liderança negativa pode impactar a organização e seus funcionários de várias maneiras.

Portanto, é extremamente importante detectar essa liderança no local para que ela possa ser evitada.

Embora possa haver traços de caráter separados de cada mau líder, também há muitos hábitos comuns.

Você consegue identificar os seguintes em sua organização?

Não há visão

Um líder inspirador desempenha um papel importante em fazer os funcionários trabalharem para a melhoria da organização.

Isso não pode ser feito sem visão adequada e qualidades de liderança.

O principal sinal de liderança negativa em uma pessoa é a falta de visão. Isso é o que leva ao fracasso.

Eles não podem motivar ou inspirar os membros de sua equipe a alcançar qualquer objetivo. Apenas preencherão o cargo, mas não terão nenhum papel em inspirar os funcionários a alcançar qualquer coisa para a organização.

Como resultado, eles falharão como líderes e a organização também sofrerá.

As opiniões dos outros não importam

Se você quiser identificar uma pessoa com qualidades negativas de liderança, observe como ela fala sobre si mesma.

Uma pessoa com tendências narcisistas incontroláveis ​​nunca pode ser um bom líder, não importa o quanto tente. Elas terão muito ego e arrogância que não são as qualidades de um bom líder.

Sempre manterão seus interesses pessoais acima dos interesses dos funcionários e da organização, e as opiniões dos outros não serão importantes para elas.

Como resultado, não serão capazes de ganhar a confiança dos membros de sua equipe e funcionários, nem poderão tomar decisões que sejam benéficas para todos.

Os funcionários não recebem o devido reconhecimento

Reconhecer as pessoas pelo seu bom trabalho é muito importante em qualquer organização.

Não é apenas mantê-los felizes e fornecer significado a eles, mas outros funcionários também são motivados a ter um bom desempenho.

Por outro lado, um gerente com má liderança nunca reconhecerá os funcionários por seu trabalho árduo nem os apreciará.

Quando um gerente com má liderança não reconhece os esforços dos funcionários de alto desempenho, isso apenas os desmotiva e sua produtividade também diminui.

Além disso, quando os funcionários não estão sendo reconhecidos, ninguém estará motivado para trabalhar e a competição saudável também diminuirá.

Os funcionários são tratados como peões

Em muitas organizações com má liderança, os funcionários são tratados como objeto de despesa e não como um ativo para a organização.

O líder não percebe que, se não fosse pelos funcionários, a organização nunca teria tido sucesso em primeiro lugar.

Os funcionários devem ser registrados como um ativo em vez de serem baixados como uma despesa. Ser tratado dessa maneira só fará com que eles se sintam inúteis e não serão motivados a trabalhar duro para a organização.

Tudo está sob seu controle

Uma das tendências clássicas da má liderança é que eles querem controlar tudo. Isso os torna “maníaco por controle”!

Eles dificilmente permitem que alguém participe da tomada de decisões e impõem suas decisões a todos.

Como o gerente quer controlar tudo, nenhuma tarefa importante é dada ao empregado. O que eles não percebem é que muito controle pode sufocar os funcionários. Eles podem até pensar em deixar o local de trabalho apenas por causa disso.

Não há confiança

Um mau líder guarda todas as informações para si mesmo, pois não confia em ninguém para compartilhá-las.

Isso cria uma falta de transparência entre a organização e os funcionários.

Quando os empregados se sentirem excluídos devido à falta de confiança, eles também começarão a confiar menos na organização. Além disso, os funcionários não confiarão ao gerente informações importantes.

Como resultado, haverá uma falta de comunicação entre os funcionários e a organização, o que só prejudicará o progresso e o crescimento da empresa.

Falhas consistentes

Embora não devamos deixar os fracassos passados ​​obscurecerem nosso julgamento sobre o desempenho futuro dos líderes, mas se alguém tem falhado consistentemente em tudo o que tenta, sua incompetência provavelmente afetará o resto do equipe.

O fato lamentável de que muitas vezes nas organizações as pessoas estão sendo promovidas devido ao nepotismo e à política corporativa, e não por causa de suas habilidades reais, não deve ser menosprezado.

Os gerentes que falham consistentemente em ser líderes certamente não são bons líderes.

Portanto, o histórico de fracassos passados ​​não deve ser encarado com leviandade, pois nos diz muito sobre que tipo de líder a pessoa é.

Uma longa lista de falhas indica uma liderança negativa que deve ser levada em consideração ao selecionar alguém para um cargo de gestão.

COMO EVITAR A LIDERANÇA NEGATIVA?

A taxa de liderança negativa aumentou de forma alarmante nos últimos anos, à medida que a ascensão da internet e das redes sociais está tornando os atuais chefes e gerentes muito mais envolvidos na vida de seus funcionários.

Isso é algo que precisa ser cuidado, senão afetará toda a organização e sua produtividade, comprometendo seu futuro.

Há muitas coisas que uma organização pode fazer para evitar a liderança negativa no local de trabalho.

Isso não só melhorará a produtividade dos funcionários, mas a empresa também crescerá.

Vamos dar uma olhada em algumas maneiras de evitar a liderança negativa no local de trabalho.

Melhorar os Critérios de Contratação

Muitas vezes, e principalmente quando uma organização precisa contratar alguém rapidamente, os tomadores de decisão não prestam muita atenção ao selecionar um gerente ou diretor para a empresa.

Como resultado, eles têm que enfrentar as consequências da liderança negativa.

E fica muito pior quando eles relutam em admitir sua escolha errada e contratar outra pessoa.

Portanto, é extremamente importante melhorar os critérios de contratação para a seleção de gerentes e diretores, pois os corretos terão o papel mais proeminente no sucesso da organização.

Não fazer isso só reduzirá a produtividade dos funcionários e a organização também terá que enfrentar as consequências.

Fortalecer o Comitê de Desenvolvimento de Liderança

A maioria das empresas públicas tem conselhos para o comitê de desenvolvimento de liderança.

Liderança fraca ou negativa é o reflexo de um comitê de desenvolvimento de liderança fraco também. Portanto, você deve tentar fortalecer o comitê de desenvolvimento de liderança de sua organização.

Assim que o comitê melhorar, a liderança também melhorará, porque o comitê orientará os líderes sobre o que precisa ser feito e como.

Organizar Programas de Treinamento Externo para os Gerentes

Em muitos casos, uma empresa de desenvolvimento de liderança pode ser muito onerosa ou irreal para os gerentes e diretores da organização.

Eles podem definir expectativas irreais, que podem parecer impossíveis de alcançar.

Nesse caso, você sempre pode fazer com que os diretores e gerentes participem de programas externos de treinamento de liderança para saber onde estão errando e como podem se corrigir.

Contratar Coaches para Treinamento dos Gestores

Às vezes, uma fonte externa consistente e próxima pode desempenhar um grande papel na determinação de onde os gerentes estão errando e onde falta liderança.

Eles fornecerão uma visão aos gerentes e diretores que os ajudarão a melhorar suas qualidades de liderança.

Essa etapa é mais bem executada quando praticada a partir do 1º dia de contratação, a fim de mostrar ao novo líder que tal coach não é uma ameaça para ele, mas sim uma parte natural da política e filosofia da empresa.

Não os deixe fora do gancho

Muitas vezes, os gerentes ou diretores podem ser teimosos demais para aproveitar todos os programas de treinamento organizados para eles.

Mas você não deve deixá-los escapar e fazê-los participar desses treinamentos e programas para que você possa evitar a liderança negativa em sua organização.

Mesmo pequenos incrementos podem ser muito significativos, pois podem ajudá-los a criar um impulso maciço.

Considerações finais

Detectar liderança negativa no trabalho é extremamente importante para o crescimento da organização.

É por isso que deve identificá-la e tentar melhorar sua eficiência.

Quando esses líderes o que precisam para ter sucesso, eles começarão a produzir melhores resultados que influenciarão positivamente sua empresa também.

Referência(s)

Vision, Belief, Change – NEGATIVE LEADERSHIP: HOW TO DETECT AND AVOID IT.

Teorias da liderança – o que os russos pensam

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Teorias da liderança – o que os russos pensam

teorias da liderança

Se uma pessoa tem a tarefa de influenciar um parceiro ou equipe, isso é um líder.

Se uma pessoa tem a tarefa de organizar um negócio, o processo é o líder.

A liderança é muitas vezes chamada de influência, cujo mecanismo é misterioso e incompreensível:

se as pessoas “ouvem” alguém, mesmo não existindo um vínculo formal entre elas, então esse é um líder.

Se o vínculo é claro: ordens, salários, multas, significa que o líder também ocupa um cargo no trabalho.

Às vezes, “líder” é considerado como uma função ou competência do gestor, juntamente com sua função de organizador e controlador.

O conceito de liderança.

A liderança é um fenômeno complexo e multifacetado. Atualmente, existem muitas abordagens para a definição de liderança e sua natureza.

A liderança é muitas vezes vista como uma forma de poder. Ela é um status gerencial associado à tomada de decisões e permite influenciar o comportamento de outras pessoas.

As teorias de liderança são diversas.

O conceito de qualidades físicas (altura, peso, força) não foi confirmado. Ao contrário, muitas vezes o líder é de baixa estatura, de baixa força física.

O conceito de inteligência sugere que as qualidades de liderança estão associadas às habilidades verbais e avaliativas do indivíduo. Com base nisso, conclui-se que a presença dessas qualidades pessoais prediz o sucesso gerencial.

De acordo com o conceito de traços, um líder tem certas propriedades, traços, graças aos quais ele é apresentado como líder.

Ele é caracterizado por qualidades psicológicas como

  • autoconfiança,
  • mente afiada e flexível,
  • competência (um conhecimento profundo de seu negócio),
  • uma vontade forte,
  • capacidade de entender as peculiaridades da psicologia das pessoas e
  • habilidades organizacionais.

No entanto, a análise de grupos reais mostrou que, por um lado, às vezes um líder torna-se uma pessoa que não possui as qualidades listadas; por outro lado, uma pessoa pode ter essas qualidades, mas não ser um líder.

Freud entendia a liderança como um processo psicológico dual: de um lado, grupo, do outro – individual.

Esses processos se baseiam na capacidade dos líderes de atrair pessoas para si, evocar inconscientemente sentimentos de admiração, adoração, amor.

Adorar pessoas pode fazer dessa pessoa um líder.

Os psicanalistas distinguem dez tipos de liderança

“Soberano” (ou “suserano patriarcal”).

Um líder na forma de um pai rigoroso, mas amado. Ele é capaz de suprimir ou deslocar emoções negativas e inspirar as pessoas com autoconfiança. Ele é nomeado com base no amor e reverenciado.

“Líder”.

Nela, as pessoas veem a expressão, a concentração de seus desejos, correspondendo a um determinado padrão de grupo. A personalidade do líder é o portador desses padrões. Elas tentam imitá-lo no grupo.

“Tirano”.

Ele se torna um líder porque inspira os outros com um senso de obediência e medo inexplicável, ele é considerado o mais forte. Esta é uma personalidade dominante e autoritária. Geralmente ele é temido e obedecido humildemente.

“Organizador”.

Para os membros do grupo, ele atua como uma força para manter o “I-Concept” e atender as necessidades de todos, alivia sentimentos de culpa e ansiedade. Tal líder une as pessoas, ele é respeitado.

“Sedutor”.

Tal pessoa se torna um líder jogando com as fraquezas dos outros. Ele atua como uma “força mágica”, dando vazão às emoções reprimidas dos outros, previne conflitos, alivia a tensão. Tal líder é adorado e muitas vezes esquecido.

“Herói”.

Ele se sacrifica pelos outros. Esse tipo de líder é especialmente evidente em situações de protesto em grupo: graças à sua coragem, os outros são guiados por ele, o veem como um padrão de justiça. Ele atrai as pessoas.

“Mau exemplo.”

Atua como fonte de contágio para uma personalidade livre de conflitos, contagia emocionalmente os outros.

“Ídolo”.

Tal líder atrai, contagia positivamente o ambiente, é amado, idolatrado, idealizado.

“Pária”.

Bode expiatório.

Os dois últimos tipos são essencialmente anti-líderes, são objeto de tendências agressivas através das quais se desenvolvem as emoções do grupo.

Muitas vezes o grupo se une para combater o anti-líder, mas assim que ele desaparece, o grupo começa a se desintegrar, pois o incentivo de todo o grupo desaparece.

O conceito de liderança dependente de psicossociótipos afirma que uma pessoa é propensa a um determinado tipo de liderança.

Dependendo das funções predominantes, os seguintes tipos de líderes são distinguidos

  • Líder-organizador. Seu principal diferencial é que ele percebe as necessidades da equipe como suas e atua ativamente. Este líder está otimista e confiante de que a maioria dos problemas são completamente solucionáveis. Eles o seguem, sabendo que ele tem algo a oferecer. Ele sabe convencer, está inclinado a encorajar e, se tiver que expressar sua desaprovação, o faz sem ofender a dignidade alheia; como resultado, as pessoas tentam trabalhar melhor.
  • Líder-criador. Atrai para si, antes de tudo, pela capacidade de ver o novo, de assumir a solução de problemas que podem parecer insolúveis e até perigosos. Não comanda, mas apenas convida à discussão. Pode definir a tarefa de tal forma que interesse e atraia as pessoas.
  • Líder-lutador. Pessoa de temperamento forte e autoconfiante. O primeiro a enfrentar o perigo ou o desconhecido.

A liderança pode ser:

  • Construtiva, contribui para a implementação dos objetivos da organização;
  • Destrutiva, quando formada com base em aspirações prejudiciais à organização;
  • Neutra, quando não afeta diretamente o desempenho.

Referência(s)

Studwood.net – Лидер и руководитель. Теория лидерства.

Um modelo para desenvolver líderes de serviço público

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Um modelo para desenvolver líderes de serviço público [cadê a ENAP?]

 

por Robert McDonald, Douglas Conant e Andrew Marshall

Este artigo aborda a liderança no serviço público nos EUA.
No Brasil, nós temos a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) que faz um trabalho extraordinário na capacitação de pessoal.
No entanto, a ENAP não oferece nenhum curso de liderança para o servidor público.

Ao longo dos anos, o desenvolvimento de liderança no governo americano tem se concentrado principalmente no número relativamente pequeno de funcionários que procuram ingressar no Serviço Executivo Sênior (SES), o que significa que os padrões SES não incluem a força de trabalho mais ampla.

Esses padrões não são apenas limitados, eles também estão desatualizados.

As cinco qualificações essenciais executivas –

  • liderar mudanças
  • liderar pessoas
  • gerar resultados
  • perspicácia nos negócios e
  • construir coalizões –

que servem como uma estrutura para os trabalhadores da SES são construídas a partir de competências de liderança que foram estabelecidos em 1997 e não têm a mesma relevância no mundo complexo de hoje.

Além disso, a forma como os líderes que ingressam nas fileiras executivas aderem a esses padrões varia muito, com muitos continuando a se concentrar em seus conhecimentos técnicos em vez de liderar em nível empresarial.

Muitos servidores não praticam as competências de liderança com as quais se comprometeram quando se candidataram ao cargo.

Para forjar os líderes que precisaremos para superar a próxima crise, precisamos implementar um novo modelo para treiná-los hoje.

O tempo está maduro para a mudança

É hora de o governo mudar sua abordagem ao desenvolvimento de liderança.

O Modelo de Liderança no Serviço Público é um guia para que os servidores federais atinjam seu pleno potencial.

A maioria das organizações de alto desempenho tem um modelo de liderança único e sustentado que faz parte de seu DNA. Líderes individuais trazem suas próprias personalidades e estilo para o trabalho, mas ainda deve haver uma estrutura comum, vocabulário e uma compreensão compartilhada do que é esperado em toda a organização.

O governo ainda precisa desse norte verdadeiro.

Este modelo serve como um padrão e um roteiro para funcionários de carreira e indicados políticos.

Ele foi construído a partir de conceitos inspirados em revisões de literatura que abrangem vários modelos nos setores público e privado, bem como pesquisas com milhares de funcionários federais que participaram de nossos programas de desenvolvimento de liderança.

É importante ressaltar que no centro de nosso modelo estão dois valores fundamentais:

  1. administração da confiança pública; e
  2. compromisso com o bem público.

Esses valores são exclusivos do governo e derivados do juramento constitucional que todos os funcionários fazem ao ingressar no serviço público.

A confiança nos líderes federais e em sua integridade é primordial.

Os conceitos de unidade, justiça, tranquilidade doméstica, defesa, liberdade e bem-estar geral do povo americano devem estar no centro do que significa ser um líder no governo e enraizado em todos os esforços de desenvolvimento.

Colocando o modelo em prática

Nosso modelo se concentra em quatro competências-chave de liderança:

  • tornar-se autoconsciente,
  • alcançar resultados,
  • envolver outras pessoas e
  • liderar mudanças.

Cada competência é aprendida ao dominar uma série de subcompetências que – com base na pesquisa atual – sabemos que são as capacidades de liderança mais eficazes de hoje.

Isso inclui inteligência emocional, tomada de decisão baseada em evidências, envolvimento equitativo de uma força de trabalho diversificada, compreensão da importância da tecnologia e incentivo à inovação e criatividade.

Em vez de esperar que o sistema e a cultura mudem, os líderes podem começar a aplicar o modelo concentrando-se na aplicação dessas práticas simples, porém poderosas, associadas a cada competência.

Tornando-se Autoconsciente.

Os líderes que estão lendo este artigo estão demonstrando auto-reflexão – dedicando tempo para refletir sobre seu estilo de liderança e testar suposições.

Sempre ouvimos falar de líderes que lutam para encontrar tempo para refletir.

Aqueles que o fazem se beneficiam tremendamente.

Uma recomendação que fazemos regularmente aos líderes, especialmente executivos, é marcar um compromisso recorrente em suas agendas para pensar sobre seus “pontos fortes, fracos, preferências, valores e estilo de liderança, avaliando o que está funcionando e incorporando feedback de outras pessoas sobre suas práticas de liderança”.

Envolvendo Outros.

A construção de relacionamentos fortes requer comunicação e confiança.

Bob compartilhou seu número de telefone celular em seu primeiro noticiário nacional como secretário do Departamento de Assuntos de Veteranos.

Isso demonstrou o compromisso de servir como um secretário disponível e acessível.

A capacidade de resposta e a comunicação aberta foram fundamentos consistentes para seu estilo de liderança no governo e durante seu tempo na Procter & Gamble.

Embora a maioria dos líderes possa não ter a capacidade de fazer um movimento dramático durante uma entrevista coletiva, todos os líderes podem abrir suas portas, estabelecer horários regulares de expediente e reservar um tempo para sentar e ouvir os membros de sua equipe.

A mudança de liderança.

Os líderes podem promover uma cultura de inovação e criatividade ao pressionar consistentemente pela melhoria e encorajar a experimentação.

Um desses líderes do governo que exibe essas características é o tecnólogo sênior da NASA Parimal Kopardekar.

Ele liderou sua equipe a projetar um sistema de gerenciamento de tráfego inédito para veículos aéreos não tripulados, abrindo caminho para o uso em larga escala de drones comerciais.

Os líderes que desejam melhorar nessa área podem considerar como eles avaliam as 10 características de organizações governamentais inovadoras.

Há muitas maneiras de fazer isso, mas para começar, tente fazer pequenas apostas em novas ideias.

Por exemplo, a NASA realiza desafios e competições orientadas a prêmios para solicitar soluções para problemas operacionais do mundo real. Isso gera ideias e protótipos para resolver problemas em um ritmo mais rápido e com menor custo do que os métodos tradicionais de aquisição.

Alcançando Resultados.

Os líderes do século 21 precisam de conhecimento tecnológico para melhorar os resultados.

Da inteligência artificial à realidade aumentada, a tecnologia bem aplicada pode fazer uma enorme diferença no cumprimento das missões públicas.

Independentemente de sua formação técnica, os líderes devem fazer um esforço conjunto para aprender novas tecnologias e ver como elas podem ser usadas a serviço do público.

Executivos federais podem trazer especialistas em tecnologia para suas equipes. Fazer um curso de baixo ou nenhum custo sobre noções básicas de Inteligência Artificial ou estabelecer uma relação de orientação reversa com funcionários iniciantes que têm níveis mais altos de conhecimento de tecnologia do que eles.

Como usar o modelo de liderança pública

Além das competências acima, também é importante que os líderes federais definam a direção e o tom de seus departamentos e agências, injetando os valores centrais do governo em suas culturas.

Simplesmente fazendo a pergunta:

“O que significa representar o povo americano?” pode servir como um exercício poderoso para explorar o significado de liderar no serviço público.

O governo está sempre no negócio. Você não está apenas tomando decisões que afetam hoje ou sua vida, você está tomando decisões que afetarão as gerações futuras.

Por fim, os líderes que desejam aplicar as competências acima devem avaliar seu desempenho com um olhar crítico e solicitar feedback daqueles que trabalham com eles.

Essa autoavaliação pode se tornar parte de verificações de supervisão e ser incorporada a planos de desenvolvimento individuais ou revisões contínuas.

Rumo a um futuro melhor

Como americanos, temos apenas uma instituição com mandato e recursos públicos para enfrentar coletivamente os desafios mais importantes de nossa nação – o governo federal.

Não importa a persuasão política de alguém ou a política tumultuada do dia, nossa nação precisa de funcionários públicos altamente competentes para proteger a saúde pública e o meio ambiente, cuidar dos veteranos, manter o estado de direito, responder a desastres naturais, apoiar a economia e, acima de tudo, tudo o mais, mantenha-nos seguros.

Acreditamos que nossa estrutura pode servir como padrão central para desenvolver líderes de serviço público.

Os líderes seriam mais capazes de avaliar seu desempenho, avaliar seu progresso de liderança e traçar um curso de auto-aperfeiçoamento em diferentes estágios de suas carreiras.

Ao mesmo tempo, o serviço público como um todo se beneficiaria com essa abordagem, que se concentra no desenvolvimento contínuo de cada indivíduo desde o primeiro dia.

É claro que a experiência e o conhecimento necessários de um não-supervisor diferem muito da de um executivo sênior, mas as sementes plantadas no primeiro tornam-se os frutos do segundo.

Referência(s)

Robert McDonald – A Nonpartisan Model for Developing Public-Service Leaders.

O líder focado

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O líder focado

líder focado

por Daniel Goleman.

A principal tarefa da liderança é direcionar a atenção. Para fazer isso, os líderes devem aprender a focar sua própria atenção.

Quando falamos sobre estar focado, geralmente queremos dizer pensar em uma coisa enquanto filtramos as distrações.

Mas uma grande quantidade de pesquisas recentes em neurociência mostra que nos concentramos de muitas maneiras, para diferentes propósitos, recorrendo a diferentes vias neurais – algumas das quais funcionam em conjunto, enquanto outras tendem a se opor.

Agrupar esses modos de atenção em três grandes grupos lança uma nova luz sobre a prática de muitas habilidades essenciais de liderança.

  • focar em si mesmo;
  • focar nos outros; e
  • focar no mundo mais amplo

Focar para dentro e focar construtivamente nos outros ajuda os líderes a cultivar os elementos primários da inteligência emocional.

Uma compreensão mais completa de como eles se concentram no mundo mais amplo pode melhorar sua capacidade de elaborar estratégias, inovar e gerenciar organizações.

Todo líder precisa cultivar essa tríade de consciência.

Porque a falta de foco interno o deixa sem rumo, a falta de foco nos outros o deixa sem noção, e a falta de foco externo pode deixá-lo cego.

Focando em si mesmo

A inteligência emocional começa com a autoconsciência – entrando em contato com sua voz interior.

Os líderes que atendem às suas vozes internas podem recorrer a mais recursos para tomar melhores decisões e se conectar com seus eus autênticos.

Mas o que isso implica?

Uma olhada em como as pessoas se concentram no interior pode tornar esse conceito abstrato mais concreto.

Autoconsciência.

Ouvir sua voz interior é uma questão de prestar muita atenção aos sinais fisiológicos internos.

Essas pistas sutis são monitoradas pela ínsula, que fica atrás dos lobos frontais do cérebro.

A atenção dada a qualquer parte do corpo aumenta a sensibilidade da ínsula a essa parte. Sintonize seu batimento cardíaco e a ínsula ativa mais neurônios nesse circuito.

O quão bem as pessoas podem sentir seus batimentos cardíacos tornou-se, de fato, uma maneira padrão de medir sua autoconsciência.

Sentimentos internos são mensagens da ínsula e da amígdala, que o neurocientista Antonio Damásio, da Universidade do Sul da Califórnia, chama de marcadores somáticos.

Essas mensagens são sensações de que algo “parece” certo ou errado.

Os marcadores somáticos simplificam a tomada de decisões, guiando nossa atenção para melhores opções. Eles não são infalíveis (com que frequência essa sensação de que você deixou o fogão ligado foi correta?), então quanto mais compreensivamente os lemos, melhor usamos nossa intuição.

Considere, por exemplo, as implicações de uma análise de entrevistas conduzidas por um grupo de pesquisadores britânicos com 118 traders profissionais e 10 gerentes seniores em quatro bancos de investimento da cidade de Londres.

Os traders mais bem-sucedidos não eram os que confiavam inteiramente em análises nem os que simplesmente seguiam suas intuições. Eles se concentraram em uma gama completa de emoções, que usaram para julgar o valor de sua intuição.

Quando sofreram perdas, reconheceram sua ansiedade, tornaram-se mais cautelosos e correram menos riscos.

Os traders menos bem-sucedidos tendiam a ignorar sua ansiedade e seguir em frente com sua coragem. Porque eles não prestaram atenção a uma ampla gama de sinais internos, eles foram enganados.

autêntico

Concentrar-se nas impressões sensoriais de nós mesmos é um elemento importante da autoconsciência. Mas outra é fundamental para a liderança: combinar nossas experiências ao longo do tempo em uma visão coerente de nosso eu autêntico.

Ser autêntico é ser a mesma pessoa para os outros como você é para si mesmo.

Em parte, isso envolve prestar atenção ao que os outros pensam de você, principalmente pessoas cujas opiniões você estima e que serão sinceras em seus comentários.

Uma variedade de foco que é útil aqui é a consciência aberta, na qual percebemos amplamente o que está acontecendo ao nosso redor sem sermos pegos ou arrastados por qualquer coisa em particular.

Nesse modo, não julgamos, censuramos ou desligamos; simplesmente percebemos.

Os líderes que estão mais acostumados a dar informações do que a recebê-las podem achar isso complicado.

Alguém que tem problemas para manter a consciência aberta normalmente fica preso por detalhes irritantes, como companheiros de viagem na fila de segurança do aeroporto que demoram uma eternidade para colocar suas malas no scanner.

Alguém que possa manter sua atenção em modo aberto notará os viajantes, mas não se preocupará com eles, e absorverá mais o ambiente ao seu redor.

É claro que estar aberto a inputs não garante que alguém dará dicas a você.

Infelizmente, a vida nos oferece poucas chances de aprender como os outros realmente nos veem, e menos ainda para os executivos à medida que sobem na hierarquia.

Pode ser por isso que um dos cursos mais populares e com excesso de matrículas da Harvard Business School é o Authentic Leadership Development, de Bill George.

George criou os grupos do Norte Verdadeiro para aumentar esse aspecto de autoconsciência.

Esses grupos baseiam-se no preceito de que o autoconhecimento começa com a auto-revelação.

Assim, eles são abertos e íntimos, “um lugar seguro”, explica George, “onde os membros podem discutir questões pessoais que não sentem que podem levantar em outro lugar – muitas vezes nem mesmo com seus familiares mais próximos”.

Que bem isso faz?

“Não sabemos quem somos até que nos ouçamos contando a história de nossas vidas para aqueles em quem confiamos”, diz George.

É uma maneira estruturada de combinar nossa visão de nós mesmos com as visões que nossos colegas mais confiáveis ​​têm – uma verificação externa de nossa autenticidade.

Auto-controle.

“Controle cognitivo” é o termo científico para colocar a atenção onde se quer e mantê-la lá diante da tentação de vagar.

Esse foco é um aspecto da função executiva do cérebro, localizada no córtex pré-frontal. Um termo coloquial para isso é “força de vontade”.

O controle cognitivo permite que os executivos persigam um objetivo apesar das distrações e contratempos.

O mesmo circuito neural que permite uma busca tão obstinada por objetivos também gerencia emoções incontroláveis. Um bom controle cognitivo pode ser visto em pessoas que permanecem calmas em uma crise, controlam sua própria agitação e se recuperam de um desastre ou derrota.

Décadas de pesquisa demonstram a importância da força de vontade para o sucesso da liderança.

Particularmente convincente é um estudo longitudinal que acompanha o destino de todas as 1.037 crianças nascidas durante um único ano na década de 1970 na cidade neozelandesa de Dunedin.

Durante vários anos, durante a infância, as crianças foram submetidas a uma bateria de testes de força de vontade, incluindo o lendário “teste de marshmallow” do psicólogo Walter Mischel – uma escolha entre comer um marshmallow imediatamente e receber dois esperando 15 minutos.

Nos experimentos de Mischel, cerca de um terço das crianças pega o marshmallow na hora, outro terço aguenta mais um pouco e um terço consegue sobreviver durante todo o quarto de hora.

Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.

Anos depois, quando as crianças do estudo de Dunedin estavam na casa dos 30 anos e todas, exceto 4% delas, foram rastreadas novamente, os pesquisadores descobriram que aquelas que tiveram o controle cognitivo para resistir ao marshmallow por mais tempo eram significativamente mais saudáveis, mais bem-sucedidas financeiramente, e mais cumpridores da lei do que aqueles que não conseguiram resistir.

De fato, a análise estatística mostrou que o nível de autocontrole de uma criança era um preditor mais poderoso de sucesso financeiro do que QI, classe social ou circunstância familiar.

Como nos concentramos é a chave para exercitar a força de vontade, diz Mischel.

Três subvariedades de controle cognitivo estão em jogo quando você coloca autocontrole contra autogratificação:

  • a capacidade de voluntariamente desconectar seu foco de um objeto de desejo;
  • a capacidade de resistir à distração para que você não gravite de volta para esse objeto; e
  • a capacidade de se concentrar no objetivo futuro e imaginar como você se sentirá bem ao alcançá-lo.

Como adultos, os filhos de Dunedin podem ter sido reféns de seus eus mais jovens, mas não precisavam ter sido, porque o poder de concentração pode ser desenvolvido.

Foco nos outros

A palavra “atenção” vem do latim Attendere, que significa “alcançar”. Esta é uma definição perfeita de foco nos outros, que é a base da empatia e da capacidade de construir relacionamentos sociais – o segundo e terceiro pilares da inteligência emocional.

Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros são fáceis de reconhecer. São eles que encontram um terreno comum, cujas opiniões têm mais peso e com quem outras pessoas querem trabalhar. Eles emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.

A tríade da empatia.

Falamos sobre empatia mais comumente como um único atributo.

Mas um olhar mais atento para onde os líderes estão se concentrando quando o exibem revela três tipos distintos, cada um importante para a eficácia da liderança:

  • empatia cognitiva – a capacidade de entender a perspectiva de outra pessoa;
  • empatia emocional — a capacidade de sentir o que outra pessoa sente; e

preocupação empática – a capacidade de sentir o que outra pessoa precisa de você.

A empatia cognitiva

Ela permite que os líderes se expliquem de maneira significativa – uma habilidade essencial para obter o melhor desempenho de seus subordinados diretos.

Ao contrário do que você poderia esperar, exercitar a empatia cognitiva exige que os líderes pensem nos sentimentos em vez de senti-los diretamente.

Uma natureza curiosa alimenta a empatia cognitiva.

Como disse um executivo de sucesso com essa característica:

“Sempre quis aprender tudo, entender qualquer pessoa com quem eu estivesse por perto – por que pensavam no que faziam, por que faziam o que faziam, o que funcionava para elas e o que não funcionou.”

Mas a empatia cognitiva também é uma consequência da autoconsciência.

Os circuitos que nos permitem pensar sobre nossos próprios pensamentos e monitorar os sentimentos que fluem deles nos permitem aplicar o mesmo raciocínio à mente de outras pessoas quando escolhemos direcionar nossa atenção dessa maneira.

A empatia emocional

É importante para uma orientação eficaz, gerenciamento de clientes e leitura de dinâmicas de grupo.

Ela brota de partes antigas do cérebro abaixo do córtex – a amígdala, o hipotálamo, o hipocampo e o córtex orbitofrontal – que nos permitem sentir rápido sem pensar profundamente.

Elas nos sintonizam despertando em nossos corpos os estados emocionais dos outros: eu literalmente sinto sua dor.

Meus padrões cerebrais combinam com os seus quando ouço você contar uma história emocionante.

Como Tania Singer, diretora do departamento de neurociência social do Max Planck Institute for Human Cognitive and Brain Sciences, em Leipzig, diz:

“Você precisa entender seus próprios sentimentos para entender os sentimentos dos outros”.

Acessar sua capacidade de empatia emocional depende da combinação de dois tipos de atenção:

  1. um foco deliberado em seus próprios ecos dos sentimentos de outra pessoa;
  2. uma consciência aberta do rosto, voz e outros sinais externos de emoção dessa pessoa.

A preocupação empática

Está intimamente relacionada à empatia emocional. Ela permite que você perceba não apenas como as pessoas se sentem, mas o que elas precisam de você.

É o que você quer em seu médico, seu cônjuge e seu chefe.

A preocupação empática tem suas raízes nos circuitos que compelem a atenção dos pais para seus filhos. Observe para onde vão os olhos das pessoas quando alguém traz um bebê adorável para uma sala, e você verá esse centro cerebral de mamífero entrando em ação.

Pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia, sua capacidade de manter conexões pessoais fica mais difícil.

Uma teoria neural sustenta que a resposta é desencadeada na amígdala pelo radar do cérebro para detectar o perigo e no córtex pré-frontal pela liberação de oxitocina, a substância química para cuidar.

Isso implica que a preocupação empática é um sentimento de dois gumes.

Intuitivamente, experimentamos a angústia do outro como nossa. Mas ao decidir se atenderemos às necessidades dessa pessoa, pesamos deliberadamente o quanto valorizamos seu bem-estar.

Acertar essa mistura intuição-deliberação tem grandes implicações.

Aqueles cujos sentimentos simpáticos se tornam muito fortes podem sofrer.

Nas profissões de ajuda, isso pode levar à fadiga da compaixão; nos executivos, pode criar sentimentos perturbadores de ansiedade sobre pessoas e circunstâncias que estão além do controle de qualquer pessoa.

Mas aqueles que se protegem amortecendo seus sentimentos podem perder o contato com a empatia.

A preocupação empática exige que administremos nossa angústia pessoal sem nos entorpecermos com a dor dos outros.

Além disso, algumas pesquisas de laboratório sugerem que a aplicação apropriada da preocupação empática é fundamental para fazer julgamentos morais.

As varreduras do cérebro revelaram que, quando os voluntários ouviram histórias de pessoas submetidas à dor física, seus próprios centros cerebrais para experimentar tal dor se acenderam instantaneamente.

Mas se a história era sobre sofrimento psicológico, os centros cerebrais superiores envolvidos na preocupação empática e na compaixão demoravam mais para serem ativados.

Algum tempo é necessário para compreender as dimensões psicológicas e morais de uma situação.

Quanto mais distraídos estivermos, menos poderemos cultivar as formas mais sutis de empatia e compaixão.

Construindo relacionamentos.

As pessoas que não têm sensibilidade social são fáceis de identificar – pelo menos para outras pessoas.

Elas são os ignorantes entre nós.

O CFO que é tecnicamente competente, mas intimida algumas pessoas, congela outras e tem favoritos – mas quando você aponta o que ele acabou de fazer, transfere a culpa, fica com raiva ou pensa que você é o problema – não está tentando ser um idiota; ele é totalmente inconsciente de suas deficiências.

A sensibilidade social parece estar relacionada à empatia cognitiva.

Executivos cognitivamente empáticos se saem melhor em tarefas no exterior, por exemplo, presumivelmente porque rapidamente captam normas implícitas e aprendem os modelos mentais únicos de uma nova cultura.

A atenção ao contexto social nos permite agir com habilidade, não importa qual seja a situação, seguir instintivamente o algoritmo universal de etiqueta e nos comportar de maneira a deixar os outros à vontade.

O circuito que converge no hipocampo anterior lê o contexto social e nos leva intuitivamente a agir de forma diferente com, digamos, nossos colegas de faculdade do que com nossas famílias ou colegas.

Em conjunto com o córtex pré-frontal deliberativo, reprime o impulso de fazer algo inapropriado.

Assim, um teste cerebral de sensibilidade ao contexto avalia a função do hipocampo. O neurocientista da Universidade de Wisconsin, Richard Davidson, levanta a hipótese de que as pessoas mais alertas a situações sociais exibem uma atividade mais forte e mais conexões entre o hipocampo e o córtex pré-frontal do que aquelas que simplesmente não conseguem entender direito.

Os mesmos circuitos podem estar em jogo quando mapeamos as redes sociais em um grupo – uma habilidade que nos permite navegar bem nos relacionamentos nessas redes.

As pessoas que se destacam na influência organizacional podem não apenas sentir o fluxo de conexões pessoais, mas também nomear as pessoas cujas opiniões têm mais influência e, assim, se concentrar em persuadir aqueles que persuadirão os outros.

De forma alarmante, pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia e ganham poder, sua capacidade de perceber e manter conexões pessoais tende a sofrer uma espécie de desgaste psíquico.

Ao estudar encontros entre pessoas de status variados, Dacher Keltner, psicólogo de Berkeley, descobriu que indivíduos de alto escalão focam consistentemente menos em pessoas de baixo escalão e são mais propensos a interromper ou monopolizar a conversa.

De fato, mapear a atenção ao poder em uma organização fornece uma indicação clara da hierarquia: quanto mais tempo a pessoa A leva para responder à pessoa B, mais poder relativo a pessoa A tem.

Mapeie os tempos de resposta em toda a organização e você obterá um gráfico notavelmente preciso da posição social.

O chefe deixa e-mails sem resposta por horas; os que estão mais abaixo respondem em minutos.

Isso é tão previsível que um algoritmo para isso – chamado detecção automatizada de hierarquia social – foi desenvolvido na Universidade de Columbia. Agências de inteligência supostamente estão aplicando o algoritmo a gangues terroristas suspeitas para reunir cadeias de influência e identificar figuras centrais.

Mas o ponto real é este:

onde nos vemos na escala social define o padrão de quanta atenção prestamos.

Isso deve ser um aviso para os altos executivos, que precisam responder a situações competitivas em rápida evolução, aproveitando toda a gama de ideias e talentos dentro de uma organização.

Sem uma mudança deliberada de atenção, sua inclinação natural pode ser ignorar as ideias inteligentes dos escalões inferiores.

Foco no mundo mais amplo

Líderes com um forte foco externo não são apenas bons ouvintes, mas também bons questionadores.

Eles são visionários que podem sentir as consequências distantes das decisões locais e imaginar como as escolhas que fazem hoje serão no futuro.

Também estão abertos às maneiras surpreendentes em que dados aparentemente não relacionados podem informar seus interesses centrais.

Melinda Gates deu um exemplo convincente quando comentou que seu marido era o tipo de pessoa que leria um livro inteiro sobre fertilizantes.

Charlie Rose perguntou: Por que fertilizante?

A conexão era óbvia para Bill Gates, que está constantemente procurando por avanços tecnológicos que possam salvar vidas em grande escala. “Alguns bilhões de pessoas teriam que morrer se não tivéssemos inventado fertilizantes”, ela respondeu.

Foco na estratégia.

Qualquer curso de estratégia em uma escola de negócios lhe dará os dois elementos principais: aproveitamento de sua vantagem atual e exploração de novas.

Varreduras cerebrais que foram realizadas em 63 tomadores de decisão de negócios experientes enquanto buscavam ou alternavam entre estratégias de aproveitamento e exploratórias revelaram os circuitos específicos envolvidos.

Não surpreendentemente, o aproveitamento requer concentração no trabalho em mãos, enquanto a exploração exige consciência aberta para reconhecer novas possibilidades.

Mas o aproveitamento é acompanhado por atividade nos circuitos do cérebro para antecipação e recompensa. Em outras palavras, é bom seguir uma rotina familiar.

Quando passamos para a exploração, temos que fazer um esforço cognitivo deliberado para nos desvencilharmos dessa rotina, a fim de vagar amplamente e buscar novos caminhos.

“Uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”, escreveu o economista Herbert Simon em 1971.

O que nos impede de fazer esse esforço?

Privação de sono, bebida, estresse e sobrecarga mental interferem no circuito executivo usado para fazer a mudança cognitiva. Para sustentar o foco externo que leva à inovação, precisamos de algum tempo ininterrupto para refletir e atualizar nosso foco.

As fontes da inovação.

Em uma época em que quase todo mundo tem acesso às mesmas informações, um novo valor surge ao reunir ideias de maneiras novas e fazer perguntas inteligentes que abrem um potencial inexplorado.

Momentos antes de termos uma visão criativa, o cérebro mostra um pico de um terço de segundo nas ondas gama, indicando a sincronia de células cerebrais distantes.

Quanto mais neurônios disparando em sincronia, maior o pico.

Seu timing sugere que o que está acontecendo é a formação de uma nova rede neural – presumivelmente criando uma nova associação.

Mas seria exagero ver as ondas gama como um segredo para a criatividade.

Um modelo clássico de criatividade sugere como os vários modos de atenção desempenham papéis fundamentais.

Primeiro, preparamos nossas mentes reunindo uma ampla variedade de informações pertinentes. Em seguida, alternamos entre nos concentrarmos intensamente no problema e deixar nossa mente vagar livremente.

Essas atividades se traduzem grosseiramente em vigilância, quando permanecemos alertas para qualquer coisa relevante para o problema em questão; atenção seletiva ao desafio criativo específico; e consciência aberta, na qual permitimos que nossas mentes se associem livremente e a solução surja espontaneamente. (É por isso que tantas ideias novas chegam às pessoas no chuveiro ou para uma caminhada ou corrida.)

O dom duvidoso da consciência de sistemas.

Se as pessoas tiverem uma visão rápida de uma foto com muitos pontos e forem solicitadas a adivinhar quantos são, os fortes pensadores sistêmicos do grupo tendem a fazer as melhores estimativas.

Essa habilidade aparece naqueles que são bons em projetar software, linhas de montagem, organizações matriciais ou intervenções para salvar ecossistemas em falha – é realmente um presente muito poderoso.

Afinal, vivemos dentro de sistemas extremamente complexos.

Mas, sugere o psicólogo da Universidade de Cambridge Simon Baron, em um número pequeno, mas significativo de pessoas, uma forte consciência sistêmica está associada a um déficit de empatia – um ponto cego para o que outras pessoas estão pensando e sentindo e para ler situações sociais.

Por essa razão, embora as pessoas com uma compreensão superior dos sistemas sejam ativos organizacionais, elas não são necessariamente líderes eficazes.

Juntando tudo

Um líder focado não é a pessoa que se concentra nas três prioridades mais importantes do ano, ou o mais brilhante pensador sistêmico, ou o mais sintonizado com a cultura corporativa.

Líderes focados podem comandar toda a gama de sua própria atenção:

  • eles estão em contato com seus sentimentos internos
  • podem controlar seus impulso
  • estão cientes de como os outros os vêem
  • entendem o que os outros precisam deles
  • podem eliminar distrações e
  • também permitem que suas mentes vagueiem amplamente, livres de preconceitos.

Isso é desafiador.

Mas se a grande liderança fosse um exercício de pintura por números, grandes líderes seriam mais comuns.

Praticamente todas as formas de foco podem ser reforçadas. O que é preciso não é tanto talento, mas diligência — a disposição de exercitar os circuitos de atenção do cérebro, assim como exercitamos nossas habilidades analíticas e outros sistemas do corpo.

A ligação entre atenção e excelência permanece oculta na maior parte do tempo.

No entanto, a atenção é a base das habilidades de liderança mais essenciais — inteligência emocional, organizacional e estratégica. E nunca esteve sob maior ataque.

O ataque constante de dados de entrada leva a atalhos desleixados – triagem de nosso e-mail lendo apenas as linhas de assunto, ignorando muitas de nossas mensagens de voz, passando por memorandos e relatórios.

Não apenas nossos hábitos de atenção nos tornam menos eficazes, mas o grande volume de todas essas mensagens nos deixa muito pouco tempo para refletir sobre o que elas realmente significam.

Isso foi previsto há mais de 40 anos pelo economista ganhador do Prêmio Nobel Herbert Simon.

A informação “consome a atenção de seus destinatários”, escreveu ele em 1971. “Portanto, uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”.

Meu objetivo aqui é colocar a atenção no centro do palco para que você possa direcioná-la para onde precisar, quando precisar.

Aprenda a dominar sua atenção e você estará no comando de onde você e sua organização se concentram.

Referência(s)

Daniel Goleman – Uma versão deste artigo foi publicada na edição de dezembro de 2013 da Harvard Business Review.

Liderança ética

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Liderança ética

liderança ética

A liderança ética é definida como

“aquela que demonstra e promove conduta normalmente apropriada por meio de ações pessoais e relações interpessoais”.

Quando você resume, a liderança ética significa colocar pessoas em cargos de gestão e liderança que irão promover e ser um exemplo de conduta ética adequada em suas ações e relacionamentos no local de trabalho.

No mundo empresarial, a ética é um elemento cada vez mais importante e um ponto de discussão.

Portanto, a liderança com ética é muito importante para entender, desenvolver e reconhecer no mundo dos negócios. Se você quer se tornar um líder empresarial, aprender sobre liderança ética é crucial para ajudá-lo a chegar lá.

É sua responsabilidade modelar o comportamento moral no local de trabalho quando você está em uma posição de poder em uma organização.

  • integridade;
  • comportamento moral; e
  • ética são fundamentais para ser um grande líder.

Aprenda sobre o valor da liderança ética, como se tornar um líder ético e veja exemplos de liderança com ética ao nosso redor no mundo dos negócios hoje.

A importância da liderança ética.

A liderança ética é importante por várias razões, para clientes, funcionários e a empresa como um todo.

As habilidades de liderança são cruciais para ajudar a criar uma cultura ética positiva em uma empresa. Os líderes podem ajudar os investidores a sentir que a organização é boa e confiável.

Os clientes são mais propensos a se sentirem leais quando veem líderes em uma organização. A boa imprensa provavelmente virá quando houver líderes éticos em uma organização.

Da mesma forma, parceiros e fornecedores sentirão que podem confiar e trabalhar bem com uma organização quando virem uma liderança ética.

No curto prazo, os líderes éticos podem ajudar a elevar o moral dos funcionários e ajudá-los a se sentirem entusiasmados com sua gestão e seu trabalho. Pode aumentar a positividade e a colaboração em sua organização e fazer com que todos se sintam mais felizes por estarem no trabalho.

A longo prazo, a liderança ética pode evitar escândalos, dilemas éticos e questões éticas na empresa.

Também pode ajudar as organizações a obter mais parcerias e clientes, o que pode levar a mais dinheiro no final do dia. Funcionários leais também são um elemento crucial do sucesso a longo prazo de um negócio.

No final das contas, a liderança com ética e princípios éticos traz grandes benefícios de curto e longo prazo para organizações e indivíduos.

As características dos líderes éticos.

Não existe apenas uma maneira correta de liderar eticamente.

No entanto, existem alguns elementos básicos que são bastante consistentes entre os líderes éticos. Comportar-se de maneira ética exige consideração e reflexão. Desenvolver essas características o ajudará a iniciar a jornada para se tornar um líder ético.

Lidera pelo exemplo.

Os líderes éticos devem ter as mesmas expectativas para si mesmos e para aqueles que trabalham para eles.

Líderes éticos ajudam seus funcionários nas tarefas diárias, para que eles tenham uma compreensão profunda do que os outros trabalhadores fazem e dos desafios que podem surgir com seu trabalho.

Esses líderes são capazes de orientar os funcionários em suas tarefas diárias.

Os líderes éticos também mostram como ser éticos e morais em seu próprio trabalho, o que é um exemplo crucial para outros funcionários.

Quando os funcionários percebem que seus líderes estão constantemente tomando decisões com integridade e honestidade em mente, eles também estão dispostos a fazer essas considerações éticas em seu trabalho.

Disposto a evoluir.

Bons líderes precisam ser capazes de evoluir e se adaptar às mudanças que certamente virão no mundo dos negócios.

À medida que as empresas se expandem, são compradas, fundidas e muito mais, a adaptabilidade é a chave para o sucesso. Bons líderes organizacionais estão dispostos a aceitar as mudanças que estão por vir e encará-las de frente. Isso ajuda a incentivar os funcionários a serem adaptáveis ​​e a evoluir com as mudanças também.

Aconteça o que acontecer para um negócio, os líderes podem ajudar a conduzir o navio de forma positiva e ética.

Respeita a todos igualmente.

O respeito é um elemento vital da responsabilidade ética.

Líderes éticos respeitarão a todos, de seus superiores a seus funcionários, igualmente. Não mostrar respeito pelas pessoas ao seu redor pode criar rapidamente um ambiente de trabalho negativo ou hostil. É uma maneira segura de perder a confiança e criar problemas dentro de sua organização.

Não mostrar o mesmo nível de respeito pode fazer as pessoas pensarem que estão sendo tratadas injustamente e causar ainda mais problemas no local de trabalho.

Comunica abertamente.

Os líderes que têm ética precisam se destacar na comunicação para garantir que sua organização seja um local de confiança e honestidade.

Sem comunicação, os problemas podem passar despercebidos por muito tempo. Isso pode criar hostilidade e desconfiança em sua organização. Os líderes que têm comportamento ético se concentram em ter uma boa comunicação honesta e aberta com todas as pessoas em sua organização.

Gerencia o estresse de forma eficaz.

Líderes e gestores se deparam com situações estressantes todos os dias, tanto na vida profissional quanto na vida pessoal.

Não é correto descarregar o seu stress pessoal ou mesmo profissional nos seus trabalhadores. Isso é tirar proveito de uma dinâmica de poder e pode criar raiva, frustração ou medo em seus funcionários.

Líderes que têm ética sabem lidar com o estresse de forma produtiva e positiva.

Explosões regulares não são aceitáveis ​​e farão com que seus outros funcionários também se sintam estressados. Bons líderes que praticam um comportamento ético encontram maneiras de lidar com seu estresse e incentivam seus funcionários a melhorar, se necessário, de maneira positiva e útil.

Faz mediação de forma justa.

Um líder moral é um especialista em resolver problemas de maneira justa para todos os envolvidos.

Eles consideram todas as opiniões e pessoas envolvidas para serem justos e imparciais. Bons líderes organizacionais são compassivos e gentis ao ajudar a resolver problemas e questões.

Eles querem garantir que todos possam continuar trabalhando juntos bem depois que as disputas forem resolvidas e estão focados em interações positivas no futuro. Os funcionários confiarão em líderes que praticam ética e que eles sabem que os ouvirão e se preocuparão com eles.

Exemplos de liderança ética.

Vejamos agora alguns exemplos de liderança ética e outros exemplos não tão bons, para que você possa entender ainda mais claramente como se tornar um líder que modela o comportamento ético.

Maus exemplos de liderança.

  1. Sam está em uma reunião com sua equipe quando uma preocupação é levantada por Taylor. Sam ignora a questão, por considerar como algo que não é grande coisa. Como resultado, Taylor não trará problemas no futuro que acabem perdendo um cliente.
  2. Kelly é uma boa amiga de Grace no escritório. Grace e Aaron trabalham juntos com frequência e estão tendo problemas quando se trata de prioridades e cumprimento de prazos. Ao ouvir a disputa, Kelly assume que Grace está correta e não leva muito a sério as queixas de Aaron. Aaron se acha discriminado e leva a disputa ao RH, que descobre que houve um problema e Kelly não cuidou dele.
  3. Joel diz a seus funcionários que eles precisam ser rigorosos ao cumprir o horário do almoço. Mas, muitas vezes, Joel vai almoçar e não respeita o tempo previsto. Esse mau exemplo leva seus funcionários a desconfiar e a fofocar sobre ele, e a se sentirem frustrados.

Bons exemplos de liderança.

  1. Lisa é uma gerente de restaurante que ajuda seus garçons quando estão ocupados. A equipe aprecia o fato de Lisa perceber a situação e de ajudá-los.
  2. Kerry está passando por alguns problemas com sua família em casa, o que a está deixando estressada. Ela tira cinco minutos para si mesma quando chega ao escritório todas as manhãs para ajudá-la a deixar o estresse em casa e passar o dia. Sua equipe é muito grata por ela ser gentil e calma durante o trabalho.
  3. George está liderando sua equipe por meio de uma fusão com outra organização. Muitos de seus funcionários estão estressados. George é um modelo confiante e positivo de como trabalhar bem sem estar excessivamente ansioso. Sua equipe se sente mais confiante e à vontade porque George é tão relaxado e positivo.

Considerações finais

É importante conhecer qualidades valiosas de liderança. Procure também dominar as habilidades e a linguagem específicas para exercê-la.

É vital aprender e começar a desenvolver qualidades de liderança ética como uma parte importante de sua jornada de carreira.

Referência(s)

WGU – What is ethical leadership?

Maneiras de desenvolver habilidades de liderança

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Dez maneiras de desenvolver habilidades de liderança

Maneiras de desenvolver habilidades de liderança

Como os princípios e fundamentos da liderança são universais
Talvez, o título mais indicado deste post fosse: "Como os princípios e fundamentos da liderança são universais".

Chamo a atenção para este ponto porque o artigo que você vai ler trata do estudo sobre liderança realizados na empresa Bayt.

Bayt.com é o site de empregos líder no Oriente Médio e Norte da África, conectando candidatos a emprego com empregadores que desejam contratar.

Então, este artigo é sobre uma empresa localizada no Oriente Médio e que estende seu espaço até o Norte da África. Culturas bem diferentes daquelas a que estamos acostumados a estudar.

Aproveitem a leitura e deixem seus comentários.

A ascensão do empreendedorismo exige líderes que inspirem entusiasmo, lealdade e confiança.

É importante que uma empresa seja flexível e se mova rapidamente para atender às necessidades do cliente.

Aqui estão as dez principais características dos líderes brilhantes da Bayt.com.

1- Tenha uma visão clara

Para que a sua equipe seja feliz e motivada, você deve ser capaz de mostrar de forma clara o objetivo a ser alcançado e focar nele o tempo todo.

Líderes de sucesso têm uma visão clara do caminho que estão trilhando. Eles são capazes de mostrar o quanto é importante atingir a meta e como isso pode ser feito.

Quanto mais difundida for a visão final, mais motivados e unidos estarão os indivíduos para alcançá-la.

2- Tenha paixão

Todos os fatos e números são irrelevantes se o líder não tiver uma paixão real e clara pela missão, visão e valores que está trabalhando para alcançar.

A positividade pode se espalhar rapidamente entre os membros da equipe.

3- Executando todas as ideias

O trabalho de um líder não se limita a acompanhar a equipe de trabalho.

Ele deve ter as habilidades para liderar sua equipe, a experiência para fazê-lo e as ferramentas e engenhosidade necessárias no campo de trabalho para poder participar da tarefa quando preciso.

Também deve gostar de cooperação no campo de trabalho.

As habilidades de delegação são essenciais. Os líderes qualificados sabem como delegar sem microgerenciar ou abandonar a equipe.

Uma pesquisa da Bayt.com identificou que:

  • a maioria dos profissionais do Oriente Médio e Norte da África (MENA) diz que estão sendo supervisionados da maneira certa;
  • 31% sentem que estão sendo fortemente monitorados; e
  • 15% dos profissionais não estão sendo monitorados de forma alguma.

Líderes não apenas supervisionam e desenvolvem estratégias, mas também se esforçam para implementá-las com sucesso.

4- Comunicação constante e franca

36% dos profissionais da região MENA indicaram que os canais de comunicação são abertos em suas empresas, mas não o suficiente.

O líder de sucesso não pretende saber tudo. Mas tenta o máximo possível ouvir o que a equipe de trabalho, clientes, concorrentes e stakeholders dizem.

Busca sempre saber como se destacar e se desenvolver. O líder é o mentor e coach e tem uma grande capacidade de incentivar os membros de sua equipe.

5- Valorização e recompensa

O líder merece seu título porque aqueles que o cercam o apreciam e o respeitam.

Ele é capaz de mantê-los e desenvolver o negócio, garantindo que o desempenho excepcional seja apreciado e recompensado.

62,2% dos profissionais da região relatam que recebem reconhecimento e elogios no trabalho.

Um líder de sucesso é aquele que aprecia o trabalho dos funcionários e permite que eles se destaquem e brilhem.

6- Manter um alto nível de integridade e credibilidade

Nem todos os líderes de sucesso são simpáticos.

Porém, para manter sua posição, o líder deve desfrutar de altos padrões de integridade e franqueza e cumprir as promessas que faz.

É verdade que alguns líderes são mais populares do que outros. Contudo, todo líder deve inspirar, encorajar e motivar aqueles que os rodeiam a alcançarem conquistas pioneiras e excelência em geral.

Isto acontece graças à sua personalidade distinta, integridade e lealdade para implementar aquilo o que promete. Consegue aumentar a confiança e, assim, contribuir para elevar os níveis de integridade e lealdade da equipe de trabalho.

7- Tenha flexibilidade

Os líderes costumam ser flexíveis.

Tomam medidas para se adaptar às mudanças do mercado, porque sabem o quanto são importantes a capacidade de resposta, a velocidade e a inovação.

Na verdade, as empresas prosperam por sua capacidade de abraçar e antecipar a mudança, em vez de negar sua necessidade.

Mesmo o estilo de gestão que esses líderes seguem muda de forma flexível de acordo com as circunstâncias e necessidades entre interpretação, delegação, compartilhamento e venda.

8- Incentivando uma cultura de inovação

A inovação é baseada em quebrar a norma e experimentar o que há de novo.

Líderes são capazes de criar a cultura que a inovação. Parte da criação dessa cultura de inovação é aceitar o fracasso e não se envergonhar dele.

O líder de sucesso sabe muito bem que o aprendizado é impossível sem tentativas e erros que transformariam fracassos em oportunidades de aprendizado de longo prazo.

9- Trate todos com respeito

Os melhores líderes são aqueles que são humildes, confiáveis, gentis, respeitosos, têm senso de humor e sabem o quanto é importante tratar os outros da maneira como eles preferem que os outros os tratem.

Eles são capazes de ver os aspectos positivos e talentos dos indivíduos e motivá-los a dar o seu melhor e aumentar sua ambição.

10- Tenha confiança, lealdade e comprometimento

90% dos profissionais participantes de uma pesquisa da Bayt.com na região MENA dizem que se consideram leais à sua empresa.

De fato, os líderes que são capazes de incentivar e elevar o moral de sua equipe são aqueles que nunca desistem de seu compromisso de alcançar metas, visão e valores.

Eles têm lealdade e resiliência incomparáveis.

Referência(s)

Lama Ataya. Dez maneiras de desenvolver habilidades de liderança.

Em tempos de liderança autocrática [é hora de revisar]

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Liderança autocrática: é hora de revisar…

liderança autocrática

Infelizmente, conheci vários líderes autocráticos durante meus quinze anos como líder na indústria privada.

Esse estilo tem uma reputação muito ruim. Se você está usando a liderança autocrática, é provável que não esteja ciente disso.

O que é Liderança Autocrática?

A liderança autocrática é quando o líder detém todo o poder de decisão e raramente consulta os outros.

Ela é impopular. Tem muitas desvantagens. Leva a um baixo engajamento e, às vezes, a um ambiente tóxico.

Porém, a liderança autocrática é útil em crises quando o controle e as decisões rápidas são cruciais.

“É do meu jeito ou fora!”

Soa familiar? Diga olá ao Sr. Líder Autocrático.

Indiscutivelmente o estilo de liderança mais desprezado, a liderança autocrática tem sido frequentemente comparada à ditadura.

Traz de volta memórias dolorosas de alguns dos piores tiranos da história, como Adolf Hitler. No entanto, a liderança autocrática realmente tem um lugar se usada corretamente.

Um pouco mais

A liderança autocrática baseia-se essencialmente no seguinte:

  • A autoridade central é forte e as decisões são tomadas sem consultar os outros (essencialmente o oposto da liderança democrática);
  • Seguidores são até certo nível motivados pelo medo e com prêmios, ameaças e punições.

Um líder autocrático forte e confiante em quem os seguidores confiam

O líder autocrático não precisa ser uma pessoa má e rude.

Em muitos casos, é uma pessoa assertiva, que não aceita um não como resposta. Ela espera obediência total e completa – sem ser um monstro.

A liderança autocrática pode começar com a obediência através do medo, que mais tarde pode fazer a transição para a confiança real no líder.

Se o líder autocrático honrar sua palavra e obtiver o sucesso organizacional de modo que seja creditado ao líder e às suas decisões, a confiança começará a ser construída.

Depois de um tempo, os seguidores começarão a seguir ordens baseadas na confiança e não no medo. Aí, o poder do líder autocrático pode continuar a crescer.

O medo sem confiança é mais provável que leve os seguidores a se recusarem a obedecer, desafiar ou até mesmo descartar o líder de alguma forma.

O líder autocrático precisa calibrar adequadamente o medo de punição e outros tipos de pressão.

Muito medo e as pessoas vão embora ou se revoltam. Pouco medo e elas vão baixar o desempenho.

Se você constrói sua liderança na obediência, deve haver uma consequência para a desobediência, certo?

No final das contas, a menos que o líder autocrático seja colocado no lugar por alguém de autoridade superior, puro terror, ou usando também a liderança carismática, ele precisará de algum tipo de legitimidade para ser obedecido continuamente.

Legitimidade

A autoridade para punir é uma coisa, mas ter um histórico de sucesso tanto para o líder quanto para os seguidores leva à legitimidade de longo prazo. Essa autocracia tem mais chances de sobreviver ao teste do tempo.

Há uma certa atração com a autocracia e sua simplicidade. Não é incomum ouvir exemplos históricos do líder forte e autocrático, que assumiu o poder e levou o povo à glória.

Quando é provável a Liderança Autocrática?

A liderança autocrática pode, certa ou errada, ser usada em múltiplas situações. Porém, duas situações merecem destaque.

  • Isso ocorre quando uma organização tem uma liderança autocrática embutida; e
  • Quando uma organização precisa tanto de um líder autocrático que ele é quase referido como um salvador que veio para resolver rapidamente todos os problemas.

Liderança autocrática incorporada à organização

Existem certas organizações onde a liderança autocrática está enraizada na própria organização.

Nesses casos, manter e continuar a liderança autocrática pode até fazer parte dos objetivos da organização.

As organizações autocráticas assumem e esperam que seus líderes sejam líderes autocráticos dentro de uma estrutura predefinida de regras e regulamentos.

As organizações militares podem servir como exemplos disso.

Nesse cenário, um líder autocrático tem muito menos probabilidade de ser desafiado e não precisa gastar tanto tempo estabelecendo sua liderança. O líder autocrático é sancionado pela organização e pela autoridade que lhe é conferida.

É muito mais provável que um supervisor de turno em uma fábrica seja desafiado e questionado por subordinados do que um sargento do exército, certo?

Isso se deve à liderança autocrática incorporada dentro da organização.

O líder autocrático como salvador

Às vezes, existem vários grupos diferentes que precisam coexistir em um país ou organização. Esses grupos podem ter diferenças culturais, étnicas, de identidade ou crenças, para citar algumas possíveis áreas de conflito.

Se vários grupos não conseguem chegar a um acordo e os conflitos continuam surgindo, há espaço para o surgimento de um líder autocrático.

Alguém que possa encerrar os conflitos e restabelecer a harmonia em toda a população ou organização, tudo isso com métodos duros.

Joseph Tito, o antigo líder da ex-Iugoslávia, é visto como um exemplo desse tipo de autocrata. Ele conseguiu unir vários grupos diferentes e criar harmonia, pelo menos enquanto esteve vivo. Tito era conhecido por sua liderança autocrática e métodos brutais.

Em outras situações, um país ou organização pode estar em um estado tão ruim que as pessoas esperam que “aquele líder” apareça e salve todos.

Em uma crise profunda, quando as pessoas sentem que tudo já foi tentado, pode ser muito reconfortante se alguém aparecer e se encarregar de levar as coisas em uma direção positiva.

Este tipo de “líder autocrático salvador” é muitas vezes também uma pessoa carismática que combina o estilo de liderança autocrático com o estilo de liderança carismático até certo ponto.

Quais são as três formas de liderança autocrática?

Algumas fontes mencionam que o estilo de liderança autocrático pode ser aplicado de três formas:

  • diretivo;
  • permissivo; ou
  • paternalista.
Diretivo
Os funcionários são explicitamente informados sobre o que fazer, como fazer e quando deve ser feito. Esta é a versão mais comum da liderança autocrática. Também envolve controle rígido e monitoramento das pessoas que executam as tarefas. Essencialmente, ordens são dadas, ordens são seguidas.
Permissivo
O líder toma a decisão, mas permite que os funcionários escolham como concluir as tarefas atribuídas até certo ponto. O autocrata permissivo permite alguma criatividade e usa parte do conhecimento e experiência dentro da organização quando se trata de como a execução deve ser feita.
Paternalista
O líder dirige e toma todas as decisões finais, mas tendo como prioridade o bem-estar dos membros da equipe. Como a palavra "paternalista" revela, trata-se de uma abordagem de uma figura paterna clássica. A sugestão pode ser permitida, mas pode ser facilmente desconsiderada sem comentários se o autocrata paternalista assim decidir. O autocrata paternalista "sabe o que é melhor" para o povo.

Na minha opinião, a diferença mais extrema entre o estilo de liderança autocrático e a maioria dos outros estilos de liderança é a completa falta de participação dos outros.

O líder toma as decisões sem o conselho dos outros.

Quais são as origens da Liderança Autocrática?

A liderança autocrática é tão antiga quanto a própria humanidade.

Desde que as primeiras pessoas começaram a formar grupos, existem líderes autocráticos.

Alguém assumiu o comando, e provavelmente era o mais forte do grupo, ou seja, uma pessoa do tipo macho alfa. O futuro do grupo dependia do conjunto de habilidades e das decisões tomadas por esse líder. Um bom grupo com um bom líder sobreviveu, enquanto os fracos com uma liderança ruim sucumbiram.

Em tempos de crise ou conflito, os líderes autocráticos são mais propensos a assumir o controle.

Líderes expostos a estresse e desafios são mais propensos a serem mais autocráticos, um comportamento defensivo para manter o controle.

O que significa a palavra autocrático?

A definição de liderança autocrática pode ser encontrada na palavra “autocrática”, que tem origem grega. Autocrático vem da raiz grega “auto”, que significa “eu próprio”, e “kratos” que significa poder. Portanto, a autocracia tem tudo a ver com “poder por si próprio“.

Em outras palavras, uma pessoa tem poder absoluto. Essa pessoa é responsável por tomar todas as decisões.

Kurt Lewin, um psicólogo americano nascido na Alemanha, é creditado por cunhar o termo estilo de liderança autocrático (ou autoritário) na década de 1930.

Quais são os prós e contras da liderança autocrática?

Existem algumas vantagens e desvantagens no estilo de liderança autocrático.

Vantagens da liderança autocrática

A liderança autocrática tem algumas vantagens fortes, embora elas não compensem as desvantagens prejudiciais do estilo.

1. Alta clareza na estrutura e funções

Organizações com líderes autocráticos geralmente têm linhas e fronteiras muito claras entre as diferentes áreas. Os funcionários têm descrições de cargos claras e rigorosas e sabem o que fazer e o que se espera deles.

Esse tipo de clareza significa conforto para muitas pessoas, pois há menos eventos inesperados e as pessoas geralmente sabem o que esperar da organização e de sua liderança.

2. Tomada de decisão rápida

Dependendo das circunstâncias, poder tomar decisões rápidas e entrar no modo de execução pode ser uma grande vantagem.

Isso se aplica especialmente em termos de crise e incerteza quando são necessárias reações rápidas a mudanças internas e externas. Às vezes, esperar por uma decisão pode ser devastador.

3. Melhor gerenciamento de crises

Os líderes autocráticos costumam estar no comando e sabem o que se espera deles em termos de tomada de decisão.

Esse tipo de confiança e pressão reduz o risco de o líder permanecer indeciso ou ignorar a necessidade de uma decisão. Além disso, não há tempo para sentar e pedir apoio para sua decisão em uma situação de crise.

4. Uma orientação forte aumenta o desempenho de membros inexperientes da equipe

Funcionários inexperientes podem se tornar produtivos muito rapidamente sob um líder autocrático.

Orientações de um indivíduo mais experiente podem significar que você comece a fazer as coisas certas imediatamente, sem hesitação. Menos confusão, menos incerteza, menos tempo para funcionários inexperientes que não têm certeza do que fazer. Seguindo as instruções diretas, eles imediatamente entram em “produção”.

5. Forte foco no alvo

Contanto que o líder autocrático conheça a direção, você pode esperar que as metas sejam claras e o foco em alcançá-las seja muito alto.

Completar a missão é mais importante do que qualquer outra coisa.

Novamente, isso traz clareza para os membros da equipe e eles podem se concentrar facilmente nesses alvos com menos risco de distrações.

Desvantagens da liderança autocrática

As desvantagens da liderança autocrática ofuscam totalmente as vantagens. Isto é uma razão adicional para evitar o seu uso, a menos que seja completamente necessário.

As desvantagens da liderança autocrática são:

1. Requer controle total

liderança autocráticaA liderança autocrática requer controle total. A microgestão faz parte do dia a dia. Afinal, como você saberia quais ordens dar se não conhece os detalhes da situação e o andamento até agora?

Esse aspecto pode reduzir a possibilidade de os membros da equipe completarem suas tarefas, pois podem ter que esperar pela próxima rodada de diretrizes – tornando o líder um gargalo.

2. Falta de empoderamento

A falta de empoderamento entre os membros da equipe significa que mesmo as decisões de baixo nível precisam aguardar a ordem do líder, comprometendo a produtividade no processo.

Além disso, o baixo empoderamento leva a um baixo envolvimento dos funcionários e baixa responsabilidade. Se você está sempre fazendo o que lhe é dito, você não se sentirá responsável pelo resultado. Baixa responsabilidade pelas decisões significa ausência de propriedade.

3. Forte dependência das habilidades do líder autocrático

A cultura e o desempenho da organização dependem dos valores do líder autocrático.

Valores ruins levam a uma cultura de trabalho ruim. Decisões ruins levarão a resultados ruins.

Se uma pessoa pouco qualificada e com pouca experiência se torna um líder autocrático, o resultado pode ser desastroso. Esse líder tomará as decisões erradas, levando a resultados ruins que ameaçarão a existência da organização no longo prazo.

4. Dependência muito alta do líder

A menos que a organização seja construída com um sistema autocrático, mudar o líder máximo pode ser muito difícil. Toda a clareza, regras e tomadas de decisão estão enraizadas em uma pessoa e na vontade dessa pessoa.

O que acontecerá se o líder estiver inacessível ou indisponível por algum tempo?

Muitas decisões vão simplesmente sentar e esperar para serem tomadas e toda a organização pode parar.

5. Completa falta de confiança

O líder não confia nos membros da equipe e isso prejudica o engajamento, a identidade, a responsabilidade e muitas outras coisas. A falta de confiança pode transformar as pessoas em suspeitas de irregularidades e, a longo prazo, pode até se transformar em paranóia.

6. Uso de intimidação

Alguns líderes autocráticos usam a intimidação para obter obediência.

Se as pessoas têm medo de você, elas podem fazer o que mandam, mas não serão leais a você. Os membros da equipe oprimidos prejudicarão o líder ou deixarão a organização.

Talvez a desvantagem número cinco seja uma das piores. Se não houver confiança entre o líder autocrático e a equipe, também é altamente improvável que haja confiança decente entre os membros da equipe.

O número cinco é a razão para um, dois e quatro, então a falta de confiança essencialmente se transforma em problemas maiores.

Os membros de uma equipe precisam cooperar para desenvolver a própria equipe, bem como a organização e confiar uns nos outros é uma parte essencial para conseguir isso.

A liderança autocrática tem um lugar?

A liderança autocrática às vezes tem um lugar na jornada da liderança.

Leonard Schaeffer, ex-CEO da Blue Cross California, indicou que

“à medida que a empresa mudou, o estilo autocrático de cima para baixo que ele teve que adotar para mudar o negócio deu lugar a um estilo mais prático que se concentrava em motivar os outros a agir em vez de gerenciá-los diretamente.”

Sua experiência apoia a crença de que o estilo de liderança autocrático é melhor usado quando o controle é necessário e não há espaço para erros.

No seu caso, ele teve que assumir mais controle para transformar a Blue Cross California das empresas Blue Cross com pior desempenho em uma das melhores.

Observe que o estilo de liderança autocrático foi usado temporariamente e depois substituído por outro estilo, uma vez que a necessidade iminente de autocracia não existia mais.

Isso é fundamental quando se trata de usar o estilo de liderança autocrático – é um estilo entre muitos, e todos eles têm seus momentos.

Certifique-se de alternar entre os estilos de liderança conforme apropriado e você poderá obter um resultado fantástico.

Onde a liderança autocrática é mais comum?

Certas indústrias, como a militar, a manufatura e a construção, exigem liderança autocrática até certo ponto.

Nem todos podem e devem tomar decisões – às vezes tem que haver uma cadeia de comando.

No entanto, ter uma cadeia de comando não significa que você está aplicando um estilo de liderança autocrático. A maioria dos líderes nos setores mencionados definitivamente se beneficia de obter informações e estabelecer o empoderamento de e dentro de suas equipes. Muitas vezes, deve haver um alto nível de controle sobre os processos nessas indústrias para que a saída certa seja produzida de forma consistente, mas, novamente, isso não exige que você recorra à liderança autocrática.

Algumas situações em que a liderança autocrática pode ser usada com resultados aceitáveis:

  • Quando os membros da equipe têm pouca ou nenhuma motivação ou desejo de alcançar resultados, um líder autocrático pode atribuir responsabilidades claras e buscar resultados.
  • Rápida tomada de decisão. Em tempos de crise ou quando o brainstorming adicional e a busca de conselhos não são possíveis, decisões rápidas são obrigatórias e esse é um dos pontos fortes do estilo de liderança autocrático.
  • Familiarizar os novos membros da equipe com uma função para que o tempo não seja desperdiçado.

Como os líderes autocráticos podem ser eficazes?

Líderes autocráticos podem ser eficazes se prestarem atenção a essas características-chave de um local de trabalho saudável.

Aqui estão alguns conselhos relativamente comuns sobre como ser mais eficaz como líder autocrático. No entanto, vejo um grande problema: a maioria dos conselhos é basicamente se tornar um líder menos autocrático.

Talvez o líder autocrático devesse se fazer outra pergunta:

devo deixar de ser um líder autocrático ou pelo menos usar esse estilo de liderança apenas em raras ocasiões?

Aqui vão os conselhos:

  1. Esteja aberto a opiniões
    Os funcionários querem sentir que suas opiniões são valorizadas. Na verdade, pode haver algumas pepitas de sabedoria no que eles dizem. Um líder autocrático pode não agir de acordo com a sugestão, mas é importante pelo menos ouvir e estar aberto aos elementos que podem ser úteis para tornar a organização mais eficaz.

  2. Defina regras claras e cumpra-as
    Líderes autocráticos tendem a ser bons em estabelecer regras e procedimentos. No entanto, essas regras e procedimentos às vezes não são claros para os funcionários. A comunicação deve ser clara para que os funcionários entendam as expectativas. Além disso, os funcionários perdem o respeito por um líder inconsistente. Assim, o líder autocrático deve garantir que ele ou ela aplique consistentemente as regras.

  3. Dê aos funcionários o treinamento e os recursos de que precisam
    Atender às demandas de um líder autocrático é muitas vezes difícil. Junte isso com treinamento e recursos inadequados e a conclusão dessas tarefas se torna impossível. O líder acabará com funcionários altamente frustrados e a organização terá menos probabilidade de ter sucesso.

  4. Elogiar e recompensar os funcionários
    O elogio pode criar funcionários mais produtivos e melhores solucionadores de problemas. Os funcionários querem ser reconhecidos pelo trabalho que fazem. Recompensar e elogiar os funcionários com base em critérios definidos tem o potencial de aumentar o moral da equipe e criar funcionários mais leais.

  5. Evite ser um microgerente
    A confiança é uma parte importante da liderança, mas também é uma das coisas com as quais os líderes autocráticos tendem a lutar. Um líder autocrático deve aprender a confiar naqueles indicados para liderar várias divisões da empresa. Tentar gerenciar tudo torna os sistemas dentro da organização ineficazes.

Qual é a psicologia de um funcionário que prefere um estilo de liderança autocrático?

Mark Murphy, da Leadership IQ, identificou alguns traços de personalidade de um funcionário que prefere um estilo de liderança autocrático:

Seguem os traços:

  • Prefere regras e estruturas rígidas
  • Adora rotinas consistentes
  • Aversão ao risco
  • Confortáveis ​​permanecendo onde estão
  • Toma decisões por meio de uma análise cuidadosa e detalhada

As avaliações psicológicas estão se tornando uma característica cada vez mais comum do processo de contratação. Um líder autocrático pode usar essas avaliações para garantir que as pessoas com as habilidades e os traços de personalidade certos sejam contratados. É mais provável que essas pessoas se sintam à vontade com o estilo de liderança autocrático e permaneçam na organização a longo prazo.

Quais são as diferenças entre liderança autocrática e ditadura?

Liderança autocrática e ditadura tendem a ser usadas de forma intercambiável. No entanto, existem diferenças gritantes entre esses estilos de liderança. Veja estes exemplos.

  • Um ditador tende a usar uma liderança mais carismática do que um autocrata.
  • Autocratas são menos propensos a tomar decisões extremas que prejudicarão gravemente as pessoas que lideram.
  • Ditadores são, em última análise, líderes autocráticos que desenvolvem um Complexo de Deus onde o líder desconsidera as convenções da sociedade e tem uma percepção exagerada de habilidade e privilégio pessoal.

A meu ver, um ditador é um autocrata fora de controle.

Referência(s)

Carl Lindberg – Autocratic Leadership Explained by a CEO, Pros/Cons, Examples