Como se tornar um líder eficaz

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Como se tornar um líder eficaz que as pessoas respeitarão hoje e no futuro

como se tornar um líder eficaz

9 Características se você quiser o melhor para você e sua equipe.

Um líder é aquele que conhece o caminho, segue o caminho e mostra o caminho. John C. Maxwell

Quando estamos sob a liderança de um chefe, treinador ou professor, devemos ter a sorte de seguir um líder do qual nos orgulhamos.

Um tipo de líder pelo qual faríamos qualquer coisa. O líder que nos inspirou, nos desafiou e enriqueceu nossas vidas.

No entanto, também tivemos “chefes” que só seguimos porque eles têm o título e a autoridade.

Todos nós sabemos como isso pode ser.

Quando for sua hora de liderar, que tipo você será?

Se você quer ser um líder que as pessoas querem seguir, tente integrar essas nove características.

Ofereça a eles uma visão clara

O que você espera que você e sua equipe realizem?

Deixar seu objetivo claro para você também confortará e orientará sua equipe.

Se você não tem certeza do que deseja realizar, como sua equipe saberá?

Ouça sua equipe com uma mente aberta

Ouvir as ideias das pessoas, sugestões e sim, reclamações, é importante para qualquer líder.

É importante agir sobre eles também.

Quando as pessoas souberem que você ouve e responde às suas sugestões, elas se sentirão mais à vontade para segui-lo.

Delegue e saia do caminho

Como você esperaria gerenciar cada pequeno detalhe? Você provavelmente não tem esse tempo todo.

Delegue tarefas para as pessoas que você acha mais adequadas e deixe-as trabalhar.

Mostre confiança em sua equipe e demonstre que você respeita sua capacidade.

Você pode fazer o check-in para garantir que não haja problemas, mas não fique em cima o tempo todo.

Capacite aqueles que você lidera

Capacitar as pessoas as ajuda a se sentirem mais importantes e responsáveis.

Dar responsabilidades à sua equipe ou desafiá-los a desenvolver soluções os ajuda a se sentirem mais engajados.

Quando as pessoas se sentem engajadas, elas geralmente têm um desempenho melhor.

Mais empoderamento e melhor desempenho são razões atraentes para alguém seguir você.

Abrace e compartilhe sua paixão

As pessoas não são naturalmente inclinadas a seguir aquelas que são severas ou sem entusiasmo.

É muito mais agradável seguir líderes que não têm medo de se empolgar com o que estão fazendo.

Ser apaixonado por seus objetivos e não ter medo de mostrar essa paixão, tornará você muito mais fácil de seguir e apoiar.

Tome suas decisões e assuma a responsabilidade por elas

Um líder precisa liderar. Não há espaço para complacência.

Você tem que tomar decisões, mesmo as difíceis, e viver com os resultados.

Não se esconda atrás de sua equipe se você tomar uma decisão ruim. Assuma a responsabilidade e desenvolva um plano para corrigi-lo.

Mostre sua apreciação

Parece quase bobo escrever isso, pois parece uma coisa bem básica.
Mas, muitos líderes precisam ouvir.

Você provavelmente já teve um chefe que precisa ouvir isso.

Quando alguém faz algo de bom para você ou realiza algo importante, mostre sua gratidão.

Não precisa ser uma grande recompensa. Um simples reconhecimento muitas vezes significa o mundo para alguém.

Exiba sua integridade

Se você não agir conforme fala, ninguém vai acreditar em você.

As pessoas acham muito mais fácil seguir as pessoas com integridade.
Se você for desonesto, não confiável ou exibir falta de integridade, as pessoas estarão menos inclinadas a segui-lo.

Aprenda a se comunicar de forma eficaz

A comunicação é crucial para qualquer líder.
Na verdade, a comunicação é o fator chave em qualquer relacionamento.
Muitas vezes, a comunicação persuasiva pode atrair seguidores por conta própria.

Uma boa comunicação inclui a capacidade de informar as pessoas e inspirá-las também.

Considerações finais

Se você conseguir administrar esse ato de equilíbrio, estará no caminho certo para se tornar um líder que as pessoas querem seguir.

Reserve alguns momentos para pensar nos professores, políticos, chefes, etc., que tocaram sua vida.

Pense nos bons líderes, suas características, traços e ações que os tornaram bons. Então considere adotá-los.

E, evite considerar quaisquer características dos maus.
Se você leu até aqui, prova a si mesmo que deseja ser o melhor e mais eficaz líder possível.

Um bom líder leva um pouco mais do que sua parcela de culpa, um pouco menos de sua parcela de crédito.

Referência(s)

Arnold H. Glasow – How to become an Effective Leader People Will Respect Today and In the Future

Liderança e motivação

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Liderança e motivação

Liderança e Motivação

As empresas enfrentam uma concorrência forte que cria inúmeros e consideráveis ​​desafios.

Assim, surge a necessidade de uma melhoria contínua da eficácia da empresa, criando vantagem competitiva para sobreviver. Para isso, toda organização deve explorar o potencial de seus colaboradores.

A liderança desempenha um papel crucial no processo.

Considera-se que a liderança é o fator chave no direcionamento de todos os componentes organizacionais para o cumprimento efetivo dos objetivos da empresa.

Os líderes estabelecem metas e lideram seus seguidores para alcançá-las.

A sobrevivência de uma organização está na sua capacidade de preservar a sua eficácia e na preparação para cumprir a sua missão e objetivos.

Estilo de liderança

Para que a liderança seja eficaz, é necessário que o estilo de liderança seja compatível com as necessidades motivacionais dos liderados. Caso contrário, a eficácia diminuirá.

Por definição, a liderança está intimamente relacionada com os recursos humanos, que são considerados o maior patrimônio de qualquer empresa.

Portanto, uma firma não pode ter sucesso sem uma liderança hábil e sem incentivar a alta motivação e engajamento dos funcionários. A experiência tem mostrado que liderança e motivação estão em interação mútua.

– os seguidores mais motivados têm a liderança mais motivada.

Portanto, a compreensão da motivação é um poderoso meio de gestão para atingir os objetivos da empresa. Ou seja, entender o comportamento, prever, dirigir, mudar e até mesmo controlar o comportamento nas organizações são pré-condições necessárias para uma liderança eficaz voltada para alcançar os objetivos, missão e visão da empresa.

Considera-se que indivíduos motivados e satisfeitos podem garantir a sobrevivência e o crescimento de uma empresa em um ambiente dinâmico e altamente incerto devido à forte influência que a liderança tem no desempenho individual dos funcionários e seu envolvimento no alcance dos objetivos da empresa.

Em outras palavras, entregar alto desempenho está diretamente ligado à relação entre o estilo de liderança e as necessidades motivacionais dos seguidores.

Este fato tem incentivado muitas pesquisas que tentam responder qual estilo de liderança é o mais adequado.

Essa busca resultou em teorias de liderança significativas – desde a teoria dos traços, passando pela teoria comportamental e da contingência, até as abordagens contemporâneas de liderança, como liderança transacional, transformacional, interativa e servidora.

Inúmeras pesquisas sobre a relação entre estilo de liderança e motivação mostraram que o estilo de liderança influencia a motivação.

Diferentes estilos de liderança influenciam a motivação

Os estilos de liderança participativa, solidária e diretiva tornaram os funcionários mais motivados, o que, por sua vez, resultou em maior nível de desempenho.

Portanto, a questão essencial é qual combinação de estilos de liderança e necessidades motivacionais dos seguidores resulta em um nível ótimo de eficácia organizacional.

As pesquisas mais recentes têm mostrado que o líder contemporâneo é caracterizado pelo estilo de liderança solidário que mostra a preocupação do líder com o bem-estar dos subordinados e suas necessidades pessoais.

… mostra a preocupação do líder com o bem-estar dos subordinados

O comportamento da liderança é aberto, amigável e acessível, e o líder cria um clima de equipe. Ele trata os subordinados como iguais.

Esse estilo de liderança garante o maior envolvimento possível de todos os funcionários no alcance dos objetivos da empresa, o que resulta no rápido crescimento da produção, do emprego e do padrão de vida.

Referência(s)

Mario BubleThe relationship between manager’s leadership styles and motivation.

Desenvolvimento de lideranças [influência da cultura organizacional]

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Desenvolvimento de lideranças [influência da cultura organizacional]

desenvolvimento de lideranças

O desenvolvimento de lideranças recebe influências de diferentes aspectos. Principalmente da cultura organizacional.

Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.

Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente.

Na verdade, para o desenvolvimento da cultura é necessário que, além dos grupos, existam as interações sociais entre seus membros.

Dessas interações surgem os sistemas que se expressam através dos valores, das crenças, dos mitos, das religiões e dos folclores. São esses sistemas de ideias, desenvolvidos no âmbito grupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das pessoas.

A cultura exprime a identidade da organização.

Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.

A cultura serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização.

A liderança é um dos fatores essenciais para a conquista de resultados através das pessoas, e está focada nos valores e princípios dos que estão à frente de equipes de trabalho.

É da intensa observação dos atos e ações, bem como de seus princípios, que podemos definir a conduta e a maneira de desenvolver tarefas e conseguir resultados.

Baseados nestas considerações, a liderança pode melhorar e canalizar suas propostas, amparada em fortes princípios e valores organizacionais e pessoais.

Então, a liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.

Cultura organizacional

Para Deal e Kennedy (1988), cultura organizacional é um conjunto de padrões integrados de comportamentos humanos que incluem pensamento, discurso, ações e artefatos que dependem da capacidade humana para compreender e transmitir conhecimentos para gerações futuras.

Esses autores consideram como elementos da cultura:

o ambiente de negócios:

é o ambiente no qual a organização opera, determina o que ela precisa fazer para ser bem-sucedida. O modo como a cultura se organiza é grandemente influenciado pelo ambiente de negócios.

os valores:

são as crenças e conceitos básicos de uma organização; eles são o cerne da cultura organizacional.

os heróis:

personificam os valores da cultura organizacional e servem de modelos para a continuidade dos mesmos.

os ritos e rituais:

são as rotinas programadas e sistematizadas do dia-a-dia da organização. Nas manifestações rotineiras, as organizações, através de seus gerentes, mostram o tipo de comportamento que elas esperam do empregado e, nas cerimônias, os exemplos.

a rede cultural:

é o lado informal dentro da organização. É a transmissão dos valores e dos heróis mitológicos. São os que contam as histórias da organização, os espiões, pequenos grupos que conhecem os segredos e os que conversam à meia-voz, que formam a hierarquia do poder de uma organização.

Robbins (2002) afirma que a cultura nada mais é do que um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização, que as distingue das outras.

Segundo Robbins, essas características básicas captam a essência da cultura de uma organização:

a) inovação e ousadia: o grau em que os funcionários são incentivados a serem inovadores e correrem riscos;
b) atenção ao detalhe: o grau que se espera que o funcionário demonstre precisão, análise e atenção aos detalhes;
c) busca de resultados: o grau em que a administração se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para alcançar esses resultados;
d) concentração nas pessoas: o grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito dos resultados sobre o pessoal da organização;
e) orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em torno das equipes do que em torno dos indivíduos;
f) agressividade: o grau em que as pessoas são mais agressivas e competitivas do que contemporizadas;
g) estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo  em oposição ao crescimento.

Não existe cultura certa ou errada, melhor ou pior.

O que define se uma cultura é adequada ou não é o que a organização pretende fazer e também o que o ambiente que ela opera permite.

Não se pode esperar que indivíduos que têm antecedentes diferentes ou que estão em níveis hierárquicos diferenciados, descrevam a cultura organizacional em termos similares.

As organizações, principalmente as grandes, possuem uma cultura dominante e também diversos conjuntos de subculturas.

A cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros. Já as subculturas, nascem para complementar a cultura dominante, onde são, muitas vezes, definidas por rótulos departamentais e separação geográfica.

Uma cultura organizacional não se forma de maneira rápida e imediata, leva e precisa de tempo, pois se tratam de influências de todos, do ponto de vista de todos e de cada um como indivíduo que trabalha para uma mesma organização.

Com sutileza e persuasão a cultura afeta o desempenho dos colaboradores, as estratégias, os passos para mudanças organizacionais e também a forma de perceber o ambiente.

Liderança

Numa época de revolução tecnológica e mudanças crescentes, a liderança se torna cada vez mais crucial à medida que representa o elemento propulsor de mudanças e a força básica por trás da mudança bem sucedida.

Sem liderança, a probabilidade de ocorrência de erros aumenta muito e as chances de êxito reduzem-se na mesma proporção (KOTTER, 2002).

A liderança possibilita a cooperação, dirime conflitos e contribui para a criatividade, exercendo um papel integrador.

Segundo Schein (2001), a cultura é derivada de três forças:

  • as crenças, valores e pressupostos dos fundadores;
  • o aprendizado do grupo e novas crenças; e
  • valores e pressupostos trazidos por novos membros e líderes.

A liderança exerce papel fundamental no processo de produção do grupo e ela pode ser de natureza formal ou informal.

As equipes de trabalho apresentam inevitavelmente, lideranças formais, geralmente delegadas em função da estrutura organizacional.

O que se pretende ao se desenvolver grupos, é verificar em que grau a efetividade da liderança impacta na tarefa do grupo e quanto o grupo absorve e aceita a liderança formal.

Lideranças informais

Por outro lado, sabe-se que durante o seu processo, o grupo abre espaço para emergirem lideranças informais que terão um papel de canalizador das tensões grupais.

Estas lideranças podem estar voltadas para o plano da tarefa ou da emoção.

Na execução de uma tarefa, ao encontrar-se com dificuldades, pode emergir do grupo pessoas com maior facilidade de lidar na transposição desta dificuldade.

Da mesma forma, no plano da emoção, o grupo “autoriza” a membros assumirem uma liderança momentânea, no sentido de facilitar o processo de trocas emocionais dentro do grupo.

O líder deve trabalhar sempre estando sensível às influências do contexto. Assim, o líder precisa saber reconhecer a competência necessária de cada membro, e ainda deve ter plena consciência de que o seu papel é mostrar as diretrizes e possibilitar um ambiente condizente com a sua organização.

O contexto onde está inserida a organização, tem como base:

  • a personalidade dos líderes, que tem impacto significativo na cultura das organizações;
  • o alinhamento das crenças, credos e valores, que ocorre quando os valores da organização estão em acordo com os dos funcionários;
  • conflitos aparecem quando há discordância entre os valores dos funcionários e os da organização;
  • os líderes eficazes serão aqueles que complementarão as deficiências de seus colaboradores, maximizando suas potencialidades de modo que consigam a satisfação individual e coletiva do grupo de liderados, proporcionando o alinhamento da cultura organizacional aos objetivos estratégicos da organização.

Judith M. Burdwick (1996) explica que líderes conseguem criar seguidores porque geram:

  • confiança em pessoas amedrontadas;
  • certeza em pessoas hesitantes;
  • ação onde havia hesitação / sonho;
  • força onde havia fraqueza;
  • método onde havia confusão;
  • coragem onde havia covardia;
  • otimismo onde havia ceticismo; e
  • convicção de que o futuro será melhor.

Outro elemento importante lembrado por Drucker é que todo líder deve ser exemplo, com isso deve:

  • dar exemplo em termos de postura;
  • ter comprometimento com a organização, mas acima de tudo, com suas próprias convicções;
  • ser corajoso, ousado e criativo no processo de tomada de decisão, pois o exercício da liderança pressupõe a tomada de decisão.

Ser exemplo não é questão de opção como pode parecer. É requisito principal de uma boa liderança.

Liderança e cultura

Os modelos mentais identificam as ideias arraigadas, as imagens que influenciam o modo de encarar o mundo.

Eles modelam o modo de agir do ser humano, as atitudes tomadas e são responsáveis pela maneira das pessoas enxergarem o mundo que as cerca.

A cultura é ampliada por meio de modificações em conceitos decisivos nos modelos mentais das pessoas que sejam formadoras de opinião.

Assim, o pleno desenvolvimento de lideranças necessita ser avaliado conforme os modelos mentais. Pois, se a cultura vigente é a soma de todas as culturas da organização, o líder somente será o líder se atender as expectativas intrínsecas dos colaboradores.

Além do que, a liderança somente será de fato desenvolvida se existir espaço para que ocorra este desenvolvimento. Pois caso contrário, uma liderança teria que ser imposta. Ou seja, entrar rapidamente sem ter tempo para crescer e amadurecer.

Então, o desenvolvimento de lideranças torna-se mais fácil e efetivo em culturas do coletivismo (democrática) do que em culturas individualistas (autocrática), pois o respeito e empenho à liderança e seus objetivos é mais forte e real no coletivismo, onde o reconhecimento e a percepção do líder e da liderança são mais claros (DORFMAN, HANGES, HARTOG, HOUSE & QUINTANILLA, 1999).

Os formatos culturais empresariais consciente, ou inconscientemente, determinarão o desenvolvimento de líderes.

Conforme o tipo de empresa e a cultura vigente, o desenvolvimento de lideranças é mais árduo e forçado ou mais natural e harmônico.

Desta forma, para a criação de um ambiente facilitador ao crescimento dos colaboradores a líderes, é preciso que exista uma estrutura de coletivismo, ou seja, direcionada à democracia.

Além deste aspecto genérico, as lideranças já existentes devem exercer funções de agentes de mudança e atuarem de maneira a serem percebidas por todos como lideranças desempenhadas por pessoas idôneas e comprometidas com a organização e com as pessoas em si.

Considerações finais

A liderança existirá sempre, independentemente de ser percebida de maneira mais democrática ou autocrática, incluindo os extremos.

As influências que atingirão o desenvolvimento da liderança serão ligadas à cultura organizacional. É a própria cultura organizacional quem direciona, formal ou informalmente, a maneira como as pessoas pensam, interagem e percebem a sua própria existência dentro da organização e a existência de uma liderança.

Com um conceito de coletivismo (democracia) e de liderança claros e positivos, as pessoas já possuem liberdade para exporem-se e confiança para crerem em seus líderes formais.

Os aspectos organizacionais de maior ou menor dinâmica para desempenho e inovação irão variar de acordo com detalhes culturais e os valores criados ou evoluídos.

A cultura da organização influencia o ambiente físico e subjetivo da empresa.

Quando o líder formal utiliza a cultura para a criação de um ambiente de desempenho e inovação, abrirá oportunidades para as pessoas sentirem-se confiantes e validadas por uma estrutura de reconhecimento.

A partir deste ponto, as pessoas, possuindo mais autonomia, já iniciam um desenvolvimento para liderança de maneira natural e harmônica.

Assim, o desenvolvimento de liderança depende da cultura vigente. Conforme a cultura estabelecida, os tipos de lideranças irão variar desde o autocrático até ao democrático.

A liderança pode desenvolver-se de maneira formal ou informal, variando conforme a cultura vigente.

Se a cultura for mais tendenciosamente pendente à autocracia, com características de rigidez e valores muito personalísticos ao líder autocrático, as lideranças somente podem desenvolver-se conforme a estrutura oficial e sob os comandos da autocracia do poder.

Isto sugere a criação de lideranças informais, que podem exercer uma outra maneira de desenvolvimento da liderança.

Após esta forçada modificação de líderes formais, inicia-se então um processo de modificação da cultura vigente e agregação de valores à organização.

As culturas organizacionais com viés democrático e com valores comungados por todos, tendem a tornar uma organização mais aberta e gerenciável como um organismo vivo, onde as lideranças são formadas naturalmente.

Sendo assim, a cultura e suas nuanças afetam direta e indiretamente o desenvolvimento de lideranças, que por sua vez acabam afetando o desempenho organizacional.

Referência(s)

Luis David – A Influência da Cultura Organizacional no Desenvolvimento de Lideranças

Poder e influência

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Poder e influência

poder e influência

Liderar é a capacidade de influenciar outras pessoas para, juntas, conquistarem objetivos de interesse para o grupo.

Como acontece esse processo de influência? Como é exercido esse poder?

Compreender o poder interpessoal e seu exercício é fundamental para um melhor entendimento do fator humano nas organizações. Administradores lidam com o poder para dirigir seus funcionários. De que forma, então, podem usá-lo para liderar com mais aceitação e eficácia?

O Conceito de Poder

Poder é a capacidade de exercer influência.

Muitos autores definem-no de forma semelhante:

  • Max Weber: “Poder é a capacidade de alguém impor sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas”.
  • Joaquim Sérgio de Oliveira Corrêa: “Poder social é uma força que exerce influência na conduta das pessoas”.
  • Amitai Etzioni: “Poder é habilidade de um ator para induzir outro a seguir sua orientação”.
  • David Hampton: “Poder é a capacidade de exercer influência”.

Assim, aquele que tem poder, possui, em algum nível, a capacidade de influenciar.

O poder nas relações humanas pode ser dividido em dois grupos:

  1. Poder interpessoal – capacidade de um indivíduo influenciar uma ou mais pessoas.
  2. Poder social – capacidade de um grupo humano de influenciar uma ou mais pessoas ou capacidade de uma coletividade realizar influência social.

Influência Interpessoal

Influência é a relação sistêmica entre influenciador e influenciado.

Ela se dá  quando o influenciador atua e quando o influenciado manifesta efeitos em seu comportamento provocados pelo influenciador.

A influência interpessoal envolve uma pessoa como o “influenciador” e uma ou mais pessoas como “influenciados”.

O influenciador realiza um processo com o objetivo consciente de produzir efeitos no comportamento do outro. Ele pode usar diferentes estratégias, diferentes processos e diferentes tipos de influência.

A fim de classificar os tipos de influência, olhamos para classificações feitas por diversos autores quanto a formas de se influenciar. Algumas são:

  • Galbraith define três tipos de exercício de poder: o poder compensatório, o condigno e o condicionado.
  • Chiavenato apresenta quatro graus de influenciação: coação, persuasão, sugestão e emulação.
  • Keith Davis apresenta dois tipos de liderança: a liderança positiva e a negativa.
  • Etzioni apresenta três tipos de poder: o poder coercivo, o poder remunerativo e o poder normativo.
  • Murray Sidman apresenta dois tipos de controle (influência): a coerção e o controle não coercitivo.

Na busca de conciliar tantas abordagens distintas e complementares, o ponto de partida é buscar uma área de consenso ou, pelo menos, de relativa concordância entre diversos autores. Essa concordância se dá na dupla natureza do poder, uma “boa” e outra “má”.

Influências divergentes e convergentes

Usamos essa noção para criarmos dois grandes grupos de influências:

  • as Influências Divergentes (o lado negativo do poder); e as
  • Influências Convergentes (o lado positivo do poder).

Nada melhor para se saber o que é uma influência negativa e uma influência positiva do que perguntar às pessoas como se sentem em relação a ela.

Aquelas influências que as pessoas não aprovam ou não desejam sofrer são as influências divergentes. O interesse do influenciador diverge do interesse do influenciado quanto ao processo de influência empregado.

Por sua vez, as influências convergentes, embora as pessoas não necessariamente desejem sofrê-las, elas não as repudiam. Consideram-nas aceitáveis, pois os interesses do influenciador não contrariam os interesses do influenciado no que concerne à forma como a influência é realizada.

Assim, é de se esperar que as pessoas não desejam ser intimidadas, manipuladas ou punidas (influências divergentes), mas acham que é aceitável ser compensadas, reforçadas ou persuadidas (influências convergentes).

Exercício do poder

O exercício do poder pode ser realizado da seguinte maneira.

No caso das Influências Divergentes:

  • Intimidação;
  • Manipulação;
  • Inferiorização;
  • Pressão;
  • Influências passivas; e
  • Punição.

Já as Influências Convergentes se dividem em:

  • Influências diretas;
  • Compensação;
  • Reforço; e
  • Persuasão.

Nível e Eficácia de uma Influência

Uma influência é eficaz quando produz (no influenciado) os efeitos pretendidos (pelo influenciador).

Uma influência possui um nível, em função dos efeitos produzidos. Estes variam em intensidade devido a três aspectos:

  1. amplitude da influência – Diz respeito à quantidade de efeitos comportamentais gerados pela influência.
  2. significância da influência – Refere-se ao grau de satisfação ou insatisfação que o efeito comportamental gera no influenciado.
  3. período médio de influência – Diz respeito à duração temporal da manifestação dos efeitos.

Assim, maior é o nível de uma influência quando os efeitos comportamentais gerados são vários, significativos e duradouros.

Análise do Poder Interpessoal

Poder é a capacidade de exercer determinado tipo de influência.

Cada tipo de poder possui um nível máximo de influência que se é capaz de exercer.

Para analisarmos o poder interpessoal, devemos estar atentos a três condições:

O poder só existe em uma relação diádica.

A relação de poder é sempre formada por uma díade (dois elementos).

Aquele que tem poder (o influente) e o outro sobre quem ele tem poder (o influenciável). Por exemplo:

  • o policial tem poder sobre os cidadãos;
  • o bandido tem poder sobre sua vítima;
  • o líder tem poder sobre seus seguidores.

Um mesmo influente pode ter níveis diferentes de poder em função de quem seja o influenciável. Por exemplo: um chefe é capaz de influenciar seus subordinados, através de ordens (portanto, tem poder sobre eles). Mas não tem o mesmo poder para influenciar pessoas que não sejam seus funcionários.

A relação de poder está inserida em um contexto que influi no nível de poder.

O nível de poder do influente sobre um mesmo influenciável pode variar em função do momento e do contexto em que a relação de poder está inserida.

O sujeito que hoje é chefe e tem poder sobre seus subordinados, amanhã pode ser despedido e perder seu poder. Da mesma forma, o chefe que tem poder sobre seus subordinados no ambiente de trabalho, perde o poder quando fora do contexto.

O nível de poder pode ser diferente para cada tipo de poder.

Para se analisar o nível de poder de um influente sobre determinado influenciável em determinada situação tem-se também que deixar claro que tipo de poder se está considerando.

Assim, uma coisa é estimarmos o nível de poder de intimidação de uma pessoa e outra é estimarmos seu nível de poder de persuasão.

Se simplesmente dissermos que uma pessoa tem poder, estaremos sendo vagos em nossa declaração, uma vez que é natural que o nível de poder varie de tipo para tipo.

Fontes de Poder e de Anulação de Poder

O que determina o nível de poder são as fontes de poder e as fontes de anulação de poder presentes na relação.

Fonte de poder

É toda variável que aumenta o nível de poder. Exemplos:

  • dispor de dinheiro é uma fonte de poder para compensar pessoas (um tipo de influência);
  • autoridade legítima em uma organização é fonte de poder para influências diretas, ou seja, para dar ordens e instruções;
  • possuir armas é fonte de poder de intimidação; etc.

Fonte de anulação de poder

Toda variável que diminui o nível de poder. Exemplos:

  • a desonestidade do influente é fonte de anulação do poder de persuasão;
  • a independência do influenciável é fonte de anulação do poder de intimidação; etc.

Podemos entender que o nível de poder é resultante da diferença entre as fontes de poder e as fontes de anulação de poder presentes na relação.

As fontes de poder e fontes de anulação de poder têm três origens: o influente, o influenciável e a situação.

São fontes devidas ao influente: posse de conhecimento, posse de armas, carisma, credibilidade etc.

As fontes devidas ao influenciável: “mau ouvinte”, dependente, indefeso, carente, assertivo, agressivo, armado etc.

As fontes também podem advir de características da situação. Exemplos: um ambiente barulhento; presença de plateia; estrutura organizacional; alternativas de escape ou fuga; clima e cultura do grupo; etc.

Assim, originadas no influente, no influenciável ou na situação, as fontes de poder ou de sua anulação se combinam, produzindo o nível de poder do influente. Ou seja, definindo o máximo nível de influência que ele é capaz de exercer.

Considerações finais

O influente será eficaz toda vez os efeitos pretendidos sejam inferiores a seu nível de poder. Portanto, quanto maior o nível de poder, maior a possibilidade de realizar, com eficácia, influências de maior nível.

Liderança e a Teoria dos Jogos

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Liderança e a Teoria dos Jogos

liderança e a teoria dos jogos

 

Imagine por um minuto que você e seu cúmplice roubaram uma bela pintura no valor de um milhão de dólares.

Vocês esconderam o quadro. Mas, logo depois, a polícia os levou para interrogatório, e os coloca em salas separadas, sem poder falar um com o outro.

As autoridades estão confiantes. Então, oferecem um acordo a cada um de vocês.

Se você entregar o seu cúmplice, ficará livre. Você poderia recuperar o milhão de dólares (em vez de dividi-lo).

Seu cúmplice passaria 10 anos na prisão, a menos que ele ou ela o entregasse também. Então vocês dois passariam cinco anos na prisão em vez de 10 por sua cooperação com a polícia.

Se, por outro lado, nenhum de vocês entregar o outro, ambos ficam livres, vendem a pintura e dividem o milhão de dólares!

Dilema do prisioneiro

Essa passagem acima é o dilema do prisioneiro, um elemento básico da teoria dos jogos.

Se você se considera um cara que não é dedo-duro, pode se surpreender que a escolha individual mais racional para ambos seja entregar a outra pessoa!

As implicações parecem realmente sombrias.

Como poderia ser, considerando que se vocês dois entregarem um ao outro, passarem cinco anos juntos na cadeia?

Denunciar o seu parceiro lhe trará o melhor resultado, não importa o que a outra pessoa escolha fazer.

liderança e a teoria dos jogos

Se o seu companheiro não te entregar, você fica livre e ganha um milhão de dólares. Se ele ou ela te entregar, você se salvou da metade da prisão iminente (cinco anos de prisão).

A teoria dos jogos fornece uma maneira de conceituar como as pessoas racionais navegam nas decisões pessoais e de grupo em situações competitivas.

Essa teoria ajuda a planejar suas ações com base no que você prevê que outros jogadores racionais decidirão fazer.

O dilema do prisioneiro poderia descrever duas empresas tentando decidir se devem trabalhar juntas ou reduzir os preços uma da outra. Ou retratar colegas de trabalho decidindo se devem cooperar em equipe ou competir por reconhecimento pessoal.

O tema importante aqui é que

quando as pessoas tomam a decisão individualista racional, geralmente resulta na perda da melhor opção para o grupo.

É por isso que muitos pensam que não vale a pena…

  • uma empresa sofrer perdas significativas para produzir menos gases de efeito estufa se todos as outras ignorarem o aquecimento global.
  • você catar lixo no caminho quando todas as outras pessoas jogam seu lixo fora.
  • assumir a culpa por uma má decisão se ninguém mais assumir seus erros.

Espero que você esteja começando a ver como isso é um problema de liderança.

Liderança

“Primeiro, devemos reconhecer que a resolução de problemas causados ​​pela teoria dos jogos recai sobre o líder. Se esperamos que as pessoas sejam racionais, esperamos que elas escolham a decisão mais racional para si mesmas, a menos que mudemos o jogo ou mudemos a cultura.”

Então, o que podemos fazer como líderes?

liderança e a teoria dos jogosUm exemplo que os autores Brian Christian e Tom Griffiths usam em Algorithms to Live By é a prática de incentivar os funcionários a tirar férias.

Algumas empresas decidiram adotar férias ilimitadas (não apenas 30 dias). Elas achavam que, com mais tempo livre, os funcionários teriam uma vida equilibrada, tornando-se mais produtivos no trabalho.

O problema é que os funcionários queriam tirar o máximo de férias possível porém, um pouco menor do que seus colegas de trabalho. Assim, eles conseguiam o máximo tempo de folga, evitando parecer um preguiçoso ou receber relatórios de desempenho insatisfatório.

Essa lógica leva a um resultado final de folga zero para todos!

Então, quais opções você tem?

Mude o jogo!

Christian e Griffiths apontam que, se os funcionários tivessem um chefe que adotasse uma política clara de punir severamente as pessoas que denunciavam as outras, eles poderiam fazer a melhor escolha para o grupo.

Eles podiam confiar um no outro para ficar em silêncio e, eventualmente, dividir o milhão de dólares.

Muitas vezes os líderes querem “dourar a  pílula”, mas fazer a pintura roubada valer mais dinheiro não mudaria a melhor decisão racional.

Oferecer dinheiro extra para as pessoas tirarem férias não diminuiria o medo de parecer um preguiçoso.

Em vez disso, os líderes precisam mudar o jogo para fazer a decisão racional original parecer pior. Veja esses exemplos:

  • Imposto sobre as emissões de CO2 o suficiente, e as empresas vão entrar na linha.
  • Faça com que os funcionários paguem o dinheiro de volta por férias não utilizadas, e menos pessoas se preocuparão com sua reputação – seria irracional perder dinheiro por não seguir a política de férias.

Mude a cultura!

Espero que você esteja pensando:

“Ok, mas não quero piorar a vida de todos até que eles comecem a fazer o que é melhor para a equipe!”

Se mudar o jogo ou tornar a primeira opção menos atraente não fizer sentido no seu caso, considere mudar sua cultura.

Uma coisa que a filosofia e a religião deram à humanidade é a confiança compartilhada de que uma pessoa “boa” se comportará de certas maneiras para um benefício maior.

Ajudamos os outros com nosso tempo ou dinheiro porque todos querem viver em uma sociedade que se preocupa em cuidar das pessoas ao seu redor.

Pense nas normas das equipes ou organizações que você lidera.

  • Você criou confiança entre os membros de sua equipe para que eles ajam no melhor interesse de todos, mesmo em situações competitivas?
  • Você fez da gentileza uma norma, permitindo que as pessoas esperem apoio em vez de decisões individualistas?

Considerações finais

Contrate, oriente e promova as pessoas que incorporam a cultura que você deseja e, eventualmente, surgirão normas que priorizam o bem de sua equipe em vez do indivíduo.

Os líderes devem estar cientes da teoria dos jogos e das decisões individuais mais racionais que seu pessoal pode tomar.

Evitamos examinar o lado egoísta de nós mesmos e de nosso pessoal em nome de fomentar a competição ou evitar desconforto, mas os líderes precisam abordar a teoria dos jogos para criar grandes organizações.

Prepare sua consciência para situações com recursos limitados.

Quando você vir situações surgirem com um resultado abaixo do ideal se todos tomarem decisões individualistas, mude o jogo, ou seja, torne a decisão egoísta menos atraente ou comece a reformular sua cultura!

Referência(s)

Cairn Leadership

Modelo de liderança – SER, SABER, FAZER

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Modelo de liderança – Ser, Saber, Fazer

modelo de liderança

por Mike Reuter.

Conheça o modelo de liderança adotado pelo Exército dos Estados Unidos. É um resumo, mas tem uma profundidade imensa.

Ser

Trata-se de seu caráter como líder.

É fundamental para sua capacidade de liderar.

Dá-lhe a coragem de fazer o que é certo, independentemente das circunstâncias ou das consequências.

Como parte do SER, você deve estar ciente de seus valores pessoais e dos valores de sua organização.

Além dos nossos valores, o SER também diz respeito aos nossos motivos, traços, premissas, visão do nosso papel social e autoimagem.

É nosso senso de identidade:

  • nossa autodefinição ou senso de quem somos,
  • para onde estamos indo e
  • como nos encaixamos na sociedade.

O primeiro princípio da liderança do Exército é

“Conhecer a si mesmo e buscar o autoaperfeiçoamento”.

Grandes líderes estão abertos ao feedback, bem dispostos à reflexão, avaliam-se continuamente e têm sede de crescimento.

A liderança é manifestada pelo que fazemos, mas isso flui de quem somos. SER governa o que FAZEMOS, com o que SABEMOS.

Não podemos separar nosso desenvolvimento como líderes de nosso desenvolvimento como pessoas.

SABER

Trata-se do conhecimento e dos conjuntos de habilidades que você precisa para ser competente como líder.

Abrange quatro áreas:

  • Habilidades interpessoais;
  • Habilidades conceituais;
  • Habilidades técnicas; e
  • Habilidades táticas.

FAZER

Os líderes agem.

Eles reúnem tudo o que são, tudo em que acreditam e tudo o que sabem fazer para fornecer propósito, direção e motivação.

Isso envolve as três ações do líder a seguir:

  • Influenciando
  • Operativo
  • Melhorando

Considerações finais

Impressionante em sua simplicidade e elegância, as três palavras capturam a essência da grande liderança.

Em sua magnífica jornada, que você seja, saiba e faça tudo para ser mais do que jamais sonhou que poderia ser.

Atreva-se a viver o potencial extraordinário que lhe foi dado.

Seja implacável e apaixonado em sua busca pelo propósito de sua vida. Lembre-se sempre das palavras de Washington Irving:

“Grandes mentes têm propósito, outros têm desejos”.

Referência(s)

Mike Reuter. Three minute leadership.

Liderança negativa – como detectar e evitar

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LIDERANÇA NEGATIVA: COMO DETECTAR E EVITAR

liderança negativa

A liderança é fundamental em qualquer organização para que os funcionários trabalhem com competência.

Uma boa liderança representa uma grande parte na motivação dos funcionários e no aumento de sua produtividade.

Portanto, os gerentes precisam tentar ser o modelo perfeito para seus funcionários. Para incentivá-los a desenvolver suas habilidades e qualidades nos bons momentos e ajudá-los a melhorar seu desempenho nos maus momentos.

Eles precisam estabelecer padrões que os funcionários possam seguir.

Mas, também pode haver líderes negativos em uma organização.

Não importa o quanto a empresa tente filtrar as melhores pessoas para o trabalho, sempre há falhas no processo de contratação, e a liderança negativa pode ser detectada em quase todas as organizações.

Como a empresa lida com esse problema desempenha um papel importante na determinação de quão eficaz a organização é, e quão sincera ela é com seus funcionários.

O QUE É LIDERANÇA NEGATIVA?

Enquanto um bom líder incentiva os funcionários a aumentar sua produtividade, ser melhor em seu trabalho, atingir seu potencial, ser um ótimo colega de trabalho e criar um ambiente de trabalho agradável, você pode esperar exatamente o oposto da pessoa com tendências de liderança negativa.

Em vez de ter a capacidade de estimular os membros da equipe para atingir os objetivos da equipe, eles apenas preenchem um cargo e, ao fazer isso, estão prejudicando a organização.

Essas metas não cumpridas podem ser muito problemáticas para a organização, pois podem criar uma imagem negativa da empresa e também criar uma cultura que torna os funcionários significativamente menos engajados e comprometidos com os objetivos organizacionais.

Assim, a liderança negativa pode impactar tanto os funcionários quanto a organização, e até mesmo destrui-la eventualmente.

COMO DETECTAR A LIDERANÇA NEGATIVA?

A liderança negativa pode impactar a organização e seus funcionários de várias maneiras.

Portanto, é extremamente importante detectar essa liderança no local para que ela possa ser evitada.

Embora possa haver traços de caráter separados de cada mau líder, também há muitos hábitos comuns.

Você consegue identificar os seguintes em sua organização?

Não há visão

Um líder inspirador desempenha um papel importante em fazer os funcionários trabalharem para a melhoria da organização.

Isso não pode ser feito sem visão adequada e qualidades de liderança.

O principal sinal de liderança negativa em uma pessoa é a falta de visão. Isso é o que leva ao fracasso.

Eles não podem motivar ou inspirar os membros de sua equipe a alcançar qualquer objetivo. Apenas preencherão o cargo, mas não terão nenhum papel em inspirar os funcionários a alcançar qualquer coisa para a organização.

Como resultado, eles falharão como líderes e a organização também sofrerá.

As opiniões dos outros não importam

Se você quiser identificar uma pessoa com qualidades negativas de liderança, observe como ela fala sobre si mesma.

Uma pessoa com tendências narcisistas incontroláveis ​​nunca pode ser um bom líder, não importa o quanto tente. Elas terão muito ego e arrogância que não são as qualidades de um bom líder.

Sempre manterão seus interesses pessoais acima dos interesses dos funcionários e da organização, e as opiniões dos outros não serão importantes para elas.

Como resultado, não serão capazes de ganhar a confiança dos membros de sua equipe e funcionários, nem poderão tomar decisões que sejam benéficas para todos.

Os funcionários não recebem o devido reconhecimento

Reconhecer as pessoas pelo seu bom trabalho é muito importante em qualquer organização.

Não é apenas mantê-los felizes e fornecer significado a eles, mas outros funcionários também são motivados a ter um bom desempenho.

Por outro lado, um gerente com má liderança nunca reconhecerá os funcionários por seu trabalho árduo nem os apreciará.

Quando um gerente com má liderança não reconhece os esforços dos funcionários de alto desempenho, isso apenas os desmotiva e sua produtividade também diminui.

Além disso, quando os funcionários não estão sendo reconhecidos, ninguém estará motivado para trabalhar e a competição saudável também diminuirá.

Os funcionários são tratados como peões

Em muitas organizações com má liderança, os funcionários são tratados como objeto de despesa e não como um ativo para a organização.

O líder não percebe que, se não fosse pelos funcionários, a organização nunca teria tido sucesso em primeiro lugar.

Os funcionários devem ser registrados como um ativo em vez de serem baixados como uma despesa. Ser tratado dessa maneira só fará com que eles se sintam inúteis e não serão motivados a trabalhar duro para a organização.

Tudo está sob seu controle

Uma das tendências clássicas da má liderança é que eles querem controlar tudo. Isso os torna “maníaco por controle”!

Eles dificilmente permitem que alguém participe da tomada de decisões e impõem suas decisões a todos.

Como o gerente quer controlar tudo, nenhuma tarefa importante é dada ao empregado. O que eles não percebem é que muito controle pode sufocar os funcionários. Eles podem até pensar em deixar o local de trabalho apenas por causa disso.

Não há confiança

Um mau líder guarda todas as informações para si mesmo, pois não confia em ninguém para compartilhá-las.

Isso cria uma falta de transparência entre a organização e os funcionários.

Quando os empregados se sentirem excluídos devido à falta de confiança, eles também começarão a confiar menos na organização. Além disso, os funcionários não confiarão ao gerente informações importantes.

Como resultado, haverá uma falta de comunicação entre os funcionários e a organização, o que só prejudicará o progresso e o crescimento da empresa.

Falhas consistentes

Embora não devamos deixar os fracassos passados ​​obscurecerem nosso julgamento sobre o desempenho futuro dos líderes, mas se alguém tem falhado consistentemente em tudo o que tenta, sua incompetência provavelmente afetará o resto do equipe.

O fato lamentável de que muitas vezes nas organizações as pessoas estão sendo promovidas devido ao nepotismo e à política corporativa, e não por causa de suas habilidades reais, não deve ser menosprezado.

Os gerentes que falham consistentemente em ser líderes certamente não são bons líderes.

Portanto, o histórico de fracassos passados ​​não deve ser encarado com leviandade, pois nos diz muito sobre que tipo de líder a pessoa é.

Uma longa lista de falhas indica uma liderança negativa que deve ser levada em consideração ao selecionar alguém para um cargo de gestão.

COMO EVITAR A LIDERANÇA NEGATIVA?

A taxa de liderança negativa aumentou de forma alarmante nos últimos anos, à medida que a ascensão da internet e das redes sociais está tornando os atuais chefes e gerentes muito mais envolvidos na vida de seus funcionários.

Isso é algo que precisa ser cuidado, senão afetará toda a organização e sua produtividade, comprometendo seu futuro.

Há muitas coisas que uma organização pode fazer para evitar a liderança negativa no local de trabalho.

Isso não só melhorará a produtividade dos funcionários, mas a empresa também crescerá.

Vamos dar uma olhada em algumas maneiras de evitar a liderança negativa no local de trabalho.

Melhorar os Critérios de Contratação

Muitas vezes, e principalmente quando uma organização precisa contratar alguém rapidamente, os tomadores de decisão não prestam muita atenção ao selecionar um gerente ou diretor para a empresa.

Como resultado, eles têm que enfrentar as consequências da liderança negativa.

E fica muito pior quando eles relutam em admitir sua escolha errada e contratar outra pessoa.

Portanto, é extremamente importante melhorar os critérios de contratação para a seleção de gerentes e diretores, pois os corretos terão o papel mais proeminente no sucesso da organização.

Não fazer isso só reduzirá a produtividade dos funcionários e a organização também terá que enfrentar as consequências.

Fortalecer o Comitê de Desenvolvimento de Liderança

A maioria das empresas públicas tem conselhos para o comitê de desenvolvimento de liderança.

Liderança fraca ou negativa é o reflexo de um comitê de desenvolvimento de liderança fraco também. Portanto, você deve tentar fortalecer o comitê de desenvolvimento de liderança de sua organização.

Assim que o comitê melhorar, a liderança também melhorará, porque o comitê orientará os líderes sobre o que precisa ser feito e como.

Organizar Programas de Treinamento Externo para os Gerentes

Em muitos casos, uma empresa de desenvolvimento de liderança pode ser muito onerosa ou irreal para os gerentes e diretores da organização.

Eles podem definir expectativas irreais, que podem parecer impossíveis de alcançar.

Nesse caso, você sempre pode fazer com que os diretores e gerentes participem de programas externos de treinamento de liderança para saber onde estão errando e como podem se corrigir.

Contratar Coaches para Treinamento dos Gestores

Às vezes, uma fonte externa consistente e próxima pode desempenhar um grande papel na determinação de onde os gerentes estão errando e onde falta liderança.

Eles fornecerão uma visão aos gerentes e diretores que os ajudarão a melhorar suas qualidades de liderança.

Essa etapa é mais bem executada quando praticada a partir do 1º dia de contratação, a fim de mostrar ao novo líder que tal coach não é uma ameaça para ele, mas sim uma parte natural da política e filosofia da empresa.

Não os deixe fora do gancho

Muitas vezes, os gerentes ou diretores podem ser teimosos demais para aproveitar todos os programas de treinamento organizados para eles.

Mas você não deve deixá-los escapar e fazê-los participar desses treinamentos e programas para que você possa evitar a liderança negativa em sua organização.

Mesmo pequenos incrementos podem ser muito significativos, pois podem ajudá-los a criar um impulso maciço.

Considerações finais

Detectar liderança negativa no trabalho é extremamente importante para o crescimento da organização.

É por isso que deve identificá-la e tentar melhorar sua eficiência.

Quando esses líderes o que precisam para ter sucesso, eles começarão a produzir melhores resultados que influenciarão positivamente sua empresa também.

Referência(s)

Vision, Belief, Change – NEGATIVE LEADERSHIP: HOW TO DETECT AND AVOID IT.

Teorias da liderança – o que os russos pensam

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Teorias da liderança – o que os russos pensam

teorias da liderança

Se uma pessoa tem a tarefa de influenciar um parceiro ou equipe, isso é um líder.

Se uma pessoa tem a tarefa de organizar um negócio, o processo é o líder.

A liderança é muitas vezes chamada de influência, cujo mecanismo é misterioso e incompreensível:

se as pessoas “ouvem” alguém, mesmo não existindo um vínculo formal entre elas, então esse é um líder.

Se o vínculo é claro: ordens, salários, multas, significa que o líder também ocupa um cargo no trabalho.

Às vezes, “líder” é considerado como uma função ou competência do gestor, juntamente com sua função de organizador e controlador.

O conceito de liderança.

A liderança é um fenômeno complexo e multifacetado. Atualmente, existem muitas abordagens para a definição de liderança e sua natureza.

A liderança é muitas vezes vista como uma forma de poder. Ela é um status gerencial associado à tomada de decisões e permite influenciar o comportamento de outras pessoas.

As teorias de liderança são diversas.

O conceito de qualidades físicas (altura, peso, força) não foi confirmado. Ao contrário, muitas vezes o líder é de baixa estatura, de baixa força física.

O conceito de inteligência sugere que as qualidades de liderança estão associadas às habilidades verbais e avaliativas do indivíduo. Com base nisso, conclui-se que a presença dessas qualidades pessoais prediz o sucesso gerencial.

De acordo com o conceito de traços, um líder tem certas propriedades, traços, graças aos quais ele é apresentado como líder.

Ele é caracterizado por qualidades psicológicas como

  • autoconfiança,
  • mente afiada e flexível,
  • competência (um conhecimento profundo de seu negócio),
  • uma vontade forte,
  • capacidade de entender as peculiaridades da psicologia das pessoas e
  • habilidades organizacionais.

No entanto, a análise de grupos reais mostrou que, por um lado, às vezes um líder torna-se uma pessoa que não possui as qualidades listadas; por outro lado, uma pessoa pode ter essas qualidades, mas não ser um líder.

Freud entendia a liderança como um processo psicológico dual: de um lado, grupo, do outro – individual.

Esses processos se baseiam na capacidade dos líderes de atrair pessoas para si, evocar inconscientemente sentimentos de admiração, adoração, amor.

Adorar pessoas pode fazer dessa pessoa um líder.

Os psicanalistas distinguem dez tipos de liderança

“Soberano” (ou “suserano patriarcal”).

Um líder na forma de um pai rigoroso, mas amado. Ele é capaz de suprimir ou deslocar emoções negativas e inspirar as pessoas com autoconfiança. Ele é nomeado com base no amor e reverenciado.

“Líder”.

Nela, as pessoas veem a expressão, a concentração de seus desejos, correspondendo a um determinado padrão de grupo. A personalidade do líder é o portador desses padrões. Elas tentam imitá-lo no grupo.

“Tirano”.

Ele se torna um líder porque inspira os outros com um senso de obediência e medo inexplicável, ele é considerado o mais forte. Esta é uma personalidade dominante e autoritária. Geralmente ele é temido e obedecido humildemente.

“Organizador”.

Para os membros do grupo, ele atua como uma força para manter o “I-Concept” e atender as necessidades de todos, alivia sentimentos de culpa e ansiedade. Tal líder une as pessoas, ele é respeitado.

“Sedutor”.

Tal pessoa se torna um líder jogando com as fraquezas dos outros. Ele atua como uma “força mágica”, dando vazão às emoções reprimidas dos outros, previne conflitos, alivia a tensão. Tal líder é adorado e muitas vezes esquecido.

“Herói”.

Ele se sacrifica pelos outros. Esse tipo de líder é especialmente evidente em situações de protesto em grupo: graças à sua coragem, os outros são guiados por ele, o veem como um padrão de justiça. Ele atrai as pessoas.

“Mau exemplo.”

Atua como fonte de contágio para uma personalidade livre de conflitos, contagia emocionalmente os outros.

“Ídolo”.

Tal líder atrai, contagia positivamente o ambiente, é amado, idolatrado, idealizado.

“Pária”.

Bode expiatório.

Os dois últimos tipos são essencialmente anti-líderes, são objeto de tendências agressivas através das quais se desenvolvem as emoções do grupo.

Muitas vezes o grupo se une para combater o anti-líder, mas assim que ele desaparece, o grupo começa a se desintegrar, pois o incentivo de todo o grupo desaparece.

O conceito de liderança dependente de psicossociótipos afirma que uma pessoa é propensa a um determinado tipo de liderança.

Dependendo das funções predominantes, os seguintes tipos de líderes são distinguidos

  • Líder-organizador. Seu principal diferencial é que ele percebe as necessidades da equipe como suas e atua ativamente. Este líder está otimista e confiante de que a maioria dos problemas são completamente solucionáveis. Eles o seguem, sabendo que ele tem algo a oferecer. Ele sabe convencer, está inclinado a encorajar e, se tiver que expressar sua desaprovação, o faz sem ofender a dignidade alheia; como resultado, as pessoas tentam trabalhar melhor.
  • Líder-criador. Atrai para si, antes de tudo, pela capacidade de ver o novo, de assumir a solução de problemas que podem parecer insolúveis e até perigosos. Não comanda, mas apenas convida à discussão. Pode definir a tarefa de tal forma que interesse e atraia as pessoas.
  • Líder-lutador. Pessoa de temperamento forte e autoconfiante. O primeiro a enfrentar o perigo ou o desconhecido.

A liderança pode ser:

  • Construtiva, contribui para a implementação dos objetivos da organização;
  • Destrutiva, quando formada com base em aspirações prejudiciais à organização;
  • Neutra, quando não afeta diretamente o desempenho.

Referência(s)

Studwood.net – Лидер и руководитель. Теория лидерства.

Um modelo para desenvolver líderes de serviço público

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Um modelo para desenvolver líderes de serviço público [cadê a ENAP?]

 

por Robert McDonald, Douglas Conant e Andrew Marshall

Este artigo aborda a liderança no serviço público nos EUA.
No Brasil, nós temos a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) que faz um trabalho extraordinário na capacitação de pessoal.
No entanto, a ENAP não oferece nenhum curso de liderança para o servidor público.

Ao longo dos anos, o desenvolvimento de liderança no governo americano tem se concentrado principalmente no número relativamente pequeno de funcionários que procuram ingressar no Serviço Executivo Sênior (SES), o que significa que os padrões SES não incluem a força de trabalho mais ampla.

Esses padrões não são apenas limitados, eles também estão desatualizados.

As cinco qualificações essenciais executivas –

  • liderar mudanças
  • liderar pessoas
  • gerar resultados
  • perspicácia nos negócios e
  • construir coalizões –

que servem como uma estrutura para os trabalhadores da SES são construídas a partir de competências de liderança que foram estabelecidos em 1997 e não têm a mesma relevância no mundo complexo de hoje.

Além disso, a forma como os líderes que ingressam nas fileiras executivas aderem a esses padrões varia muito, com muitos continuando a se concentrar em seus conhecimentos técnicos em vez de liderar em nível empresarial.

Muitos servidores não praticam as competências de liderança com as quais se comprometeram quando se candidataram ao cargo.

Para forjar os líderes que precisaremos para superar a próxima crise, precisamos implementar um novo modelo para treiná-los hoje.

O tempo está maduro para a mudança

É hora de o governo mudar sua abordagem ao desenvolvimento de liderança.

O Modelo de Liderança no Serviço Público é um guia para que os servidores federais atinjam seu pleno potencial.

A maioria das organizações de alto desempenho tem um modelo de liderança único e sustentado que faz parte de seu DNA. Líderes individuais trazem suas próprias personalidades e estilo para o trabalho, mas ainda deve haver uma estrutura comum, vocabulário e uma compreensão compartilhada do que é esperado em toda a organização.

O governo ainda precisa desse norte verdadeiro.

Este modelo serve como um padrão e um roteiro para funcionários de carreira e indicados políticos.

Ele foi construído a partir de conceitos inspirados em revisões de literatura que abrangem vários modelos nos setores público e privado, bem como pesquisas com milhares de funcionários federais que participaram de nossos programas de desenvolvimento de liderança.

É importante ressaltar que no centro de nosso modelo estão dois valores fundamentais:

  1. administração da confiança pública; e
  2. compromisso com o bem público.

Esses valores são exclusivos do governo e derivados do juramento constitucional que todos os funcionários fazem ao ingressar no serviço público.

A confiança nos líderes federais e em sua integridade é primordial.

Os conceitos de unidade, justiça, tranquilidade doméstica, defesa, liberdade e bem-estar geral do povo americano devem estar no centro do que significa ser um líder no governo e enraizado em todos os esforços de desenvolvimento.

Colocando o modelo em prática

Nosso modelo se concentra em quatro competências-chave de liderança:

  • tornar-se autoconsciente,
  • alcançar resultados,
  • envolver outras pessoas e
  • liderar mudanças.

Cada competência é aprendida ao dominar uma série de subcompetências que – com base na pesquisa atual – sabemos que são as capacidades de liderança mais eficazes de hoje.

Isso inclui inteligência emocional, tomada de decisão baseada em evidências, envolvimento equitativo de uma força de trabalho diversificada, compreensão da importância da tecnologia e incentivo à inovação e criatividade.

Em vez de esperar que o sistema e a cultura mudem, os líderes podem começar a aplicar o modelo concentrando-se na aplicação dessas práticas simples, porém poderosas, associadas a cada competência.

Tornando-se Autoconsciente.

Os líderes que estão lendo este artigo estão demonstrando auto-reflexão – dedicando tempo para refletir sobre seu estilo de liderança e testar suposições.

Sempre ouvimos falar de líderes que lutam para encontrar tempo para refletir.

Aqueles que o fazem se beneficiam tremendamente.

Uma recomendação que fazemos regularmente aos líderes, especialmente executivos, é marcar um compromisso recorrente em suas agendas para pensar sobre seus “pontos fortes, fracos, preferências, valores e estilo de liderança, avaliando o que está funcionando e incorporando feedback de outras pessoas sobre suas práticas de liderança”.

Envolvendo Outros.

A construção de relacionamentos fortes requer comunicação e confiança.

Bob compartilhou seu número de telefone celular em seu primeiro noticiário nacional como secretário do Departamento de Assuntos de Veteranos.

Isso demonstrou o compromisso de servir como um secretário disponível e acessível.

A capacidade de resposta e a comunicação aberta foram fundamentos consistentes para seu estilo de liderança no governo e durante seu tempo na Procter & Gamble.

Embora a maioria dos líderes possa não ter a capacidade de fazer um movimento dramático durante uma entrevista coletiva, todos os líderes podem abrir suas portas, estabelecer horários regulares de expediente e reservar um tempo para sentar e ouvir os membros de sua equipe.

A mudança de liderança.

Os líderes podem promover uma cultura de inovação e criatividade ao pressionar consistentemente pela melhoria e encorajar a experimentação.

Um desses líderes do governo que exibe essas características é o tecnólogo sênior da NASA Parimal Kopardekar.

Ele liderou sua equipe a projetar um sistema de gerenciamento de tráfego inédito para veículos aéreos não tripulados, abrindo caminho para o uso em larga escala de drones comerciais.

Os líderes que desejam melhorar nessa área podem considerar como eles avaliam as 10 características de organizações governamentais inovadoras.

Há muitas maneiras de fazer isso, mas para começar, tente fazer pequenas apostas em novas ideias.

Por exemplo, a NASA realiza desafios e competições orientadas a prêmios para solicitar soluções para problemas operacionais do mundo real. Isso gera ideias e protótipos para resolver problemas em um ritmo mais rápido e com menor custo do que os métodos tradicionais de aquisição.

Alcançando Resultados.

Os líderes do século 21 precisam de conhecimento tecnológico para melhorar os resultados.

Da inteligência artificial à realidade aumentada, a tecnologia bem aplicada pode fazer uma enorme diferença no cumprimento das missões públicas.

Independentemente de sua formação técnica, os líderes devem fazer um esforço conjunto para aprender novas tecnologias e ver como elas podem ser usadas a serviço do público.

Executivos federais podem trazer especialistas em tecnologia para suas equipes. Fazer um curso de baixo ou nenhum custo sobre noções básicas de Inteligência Artificial ou estabelecer uma relação de orientação reversa com funcionários iniciantes que têm níveis mais altos de conhecimento de tecnologia do que eles.

Como usar o modelo de liderança pública

Além das competências acima, também é importante que os líderes federais definam a direção e o tom de seus departamentos e agências, injetando os valores centrais do governo em suas culturas.

Simplesmente fazendo a pergunta:

“O que significa representar o povo americano?” pode servir como um exercício poderoso para explorar o significado de liderar no serviço público.

O governo está sempre no negócio. Você não está apenas tomando decisões que afetam hoje ou sua vida, você está tomando decisões que afetarão as gerações futuras.

Por fim, os líderes que desejam aplicar as competências acima devem avaliar seu desempenho com um olhar crítico e solicitar feedback daqueles que trabalham com eles.

Essa autoavaliação pode se tornar parte de verificações de supervisão e ser incorporada a planos de desenvolvimento individuais ou revisões contínuas.

Rumo a um futuro melhor

Como americanos, temos apenas uma instituição com mandato e recursos públicos para enfrentar coletivamente os desafios mais importantes de nossa nação – o governo federal.

Não importa a persuasão política de alguém ou a política tumultuada do dia, nossa nação precisa de funcionários públicos altamente competentes para proteger a saúde pública e o meio ambiente, cuidar dos veteranos, manter o estado de direito, responder a desastres naturais, apoiar a economia e, acima de tudo, tudo o mais, mantenha-nos seguros.

Acreditamos que nossa estrutura pode servir como padrão central para desenvolver líderes de serviço público.

Os líderes seriam mais capazes de avaliar seu desempenho, avaliar seu progresso de liderança e traçar um curso de auto-aperfeiçoamento em diferentes estágios de suas carreiras.

Ao mesmo tempo, o serviço público como um todo se beneficiaria com essa abordagem, que se concentra no desenvolvimento contínuo de cada indivíduo desde o primeiro dia.

É claro que a experiência e o conhecimento necessários de um não-supervisor diferem muito da de um executivo sênior, mas as sementes plantadas no primeiro tornam-se os frutos do segundo.

Referência(s)

Robert McDonald – A Nonpartisan Model for Developing Public-Service Leaders.

O líder focado

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O líder focado

líder focado

por Daniel Goleman.

A principal tarefa da liderança é direcionar a atenção. Para fazer isso, os líderes devem aprender a focar sua própria atenção.

Quando falamos sobre estar focado, geralmente queremos dizer pensar em uma coisa enquanto filtramos as distrações.

Mas uma grande quantidade de pesquisas recentes em neurociência mostra que nos concentramos de muitas maneiras, para diferentes propósitos, recorrendo a diferentes vias neurais – algumas das quais funcionam em conjunto, enquanto outras tendem a se opor.

Agrupar esses modos de atenção em três grandes grupos lança uma nova luz sobre a prática de muitas habilidades essenciais de liderança.

  • focar em si mesmo;
  • focar nos outros; e
  • focar no mundo mais amplo

Focar para dentro e focar construtivamente nos outros ajuda os líderes a cultivar os elementos primários da inteligência emocional.

Uma compreensão mais completa de como eles se concentram no mundo mais amplo pode melhorar sua capacidade de elaborar estratégias, inovar e gerenciar organizações.

Todo líder precisa cultivar essa tríade de consciência.

Porque a falta de foco interno o deixa sem rumo, a falta de foco nos outros o deixa sem noção, e a falta de foco externo pode deixá-lo cego.

Focando em si mesmo

A inteligência emocional começa com a autoconsciência – entrando em contato com sua voz interior.

Os líderes que atendem às suas vozes internas podem recorrer a mais recursos para tomar melhores decisões e se conectar com seus eus autênticos.

Mas o que isso implica?

Uma olhada em como as pessoas se concentram no interior pode tornar esse conceito abstrato mais concreto.

Autoconsciência.

Ouvir sua voz interior é uma questão de prestar muita atenção aos sinais fisiológicos internos.

Essas pistas sutis são monitoradas pela ínsula, que fica atrás dos lobos frontais do cérebro.

A atenção dada a qualquer parte do corpo aumenta a sensibilidade da ínsula a essa parte. Sintonize seu batimento cardíaco e a ínsula ativa mais neurônios nesse circuito.

O quão bem as pessoas podem sentir seus batimentos cardíacos tornou-se, de fato, uma maneira padrão de medir sua autoconsciência.

Sentimentos internos são mensagens da ínsula e da amígdala, que o neurocientista Antonio Damásio, da Universidade do Sul da Califórnia, chama de marcadores somáticos.

Essas mensagens são sensações de que algo “parece” certo ou errado.

Os marcadores somáticos simplificam a tomada de decisões, guiando nossa atenção para melhores opções. Eles não são infalíveis (com que frequência essa sensação de que você deixou o fogão ligado foi correta?), então quanto mais compreensivamente os lemos, melhor usamos nossa intuição.

Considere, por exemplo, as implicações de uma análise de entrevistas conduzidas por um grupo de pesquisadores britânicos com 118 traders profissionais e 10 gerentes seniores em quatro bancos de investimento da cidade de Londres.

Os traders mais bem-sucedidos não eram os que confiavam inteiramente em análises nem os que simplesmente seguiam suas intuições. Eles se concentraram em uma gama completa de emoções, que usaram para julgar o valor de sua intuição.

Quando sofreram perdas, reconheceram sua ansiedade, tornaram-se mais cautelosos e correram menos riscos.

Os traders menos bem-sucedidos tendiam a ignorar sua ansiedade e seguir em frente com sua coragem. Porque eles não prestaram atenção a uma ampla gama de sinais internos, eles foram enganados.

autêntico

Concentrar-se nas impressões sensoriais de nós mesmos é um elemento importante da autoconsciência. Mas outra é fundamental para a liderança: combinar nossas experiências ao longo do tempo em uma visão coerente de nosso eu autêntico.

Ser autêntico é ser a mesma pessoa para os outros como você é para si mesmo.

Em parte, isso envolve prestar atenção ao que os outros pensam de você, principalmente pessoas cujas opiniões você estima e que serão sinceras em seus comentários.

Uma variedade de foco que é útil aqui é a consciência aberta, na qual percebemos amplamente o que está acontecendo ao nosso redor sem sermos pegos ou arrastados por qualquer coisa em particular.

Nesse modo, não julgamos, censuramos ou desligamos; simplesmente percebemos.

Os líderes que estão mais acostumados a dar informações do que a recebê-las podem achar isso complicado.

Alguém que tem problemas para manter a consciência aberta normalmente fica preso por detalhes irritantes, como companheiros de viagem na fila de segurança do aeroporto que demoram uma eternidade para colocar suas malas no scanner.

Alguém que possa manter sua atenção em modo aberto notará os viajantes, mas não se preocupará com eles, e absorverá mais o ambiente ao seu redor.

É claro que estar aberto a inputs não garante que alguém dará dicas a você.

Infelizmente, a vida nos oferece poucas chances de aprender como os outros realmente nos veem, e menos ainda para os executivos à medida que sobem na hierarquia.

Pode ser por isso que um dos cursos mais populares e com excesso de matrículas da Harvard Business School é o Authentic Leadership Development, de Bill George.

George criou os grupos do Norte Verdadeiro para aumentar esse aspecto de autoconsciência.

Esses grupos baseiam-se no preceito de que o autoconhecimento começa com a auto-revelação.

Assim, eles são abertos e íntimos, “um lugar seguro”, explica George, “onde os membros podem discutir questões pessoais que não sentem que podem levantar em outro lugar – muitas vezes nem mesmo com seus familiares mais próximos”.

Que bem isso faz?

“Não sabemos quem somos até que nos ouçamos contando a história de nossas vidas para aqueles em quem confiamos”, diz George.

É uma maneira estruturada de combinar nossa visão de nós mesmos com as visões que nossos colegas mais confiáveis ​​têm – uma verificação externa de nossa autenticidade.

Auto-controle.

“Controle cognitivo” é o termo científico para colocar a atenção onde se quer e mantê-la lá diante da tentação de vagar.

Esse foco é um aspecto da função executiva do cérebro, localizada no córtex pré-frontal. Um termo coloquial para isso é “força de vontade”.

O controle cognitivo permite que os executivos persigam um objetivo apesar das distrações e contratempos.

O mesmo circuito neural que permite uma busca tão obstinada por objetivos também gerencia emoções incontroláveis. Um bom controle cognitivo pode ser visto em pessoas que permanecem calmas em uma crise, controlam sua própria agitação e se recuperam de um desastre ou derrota.

Décadas de pesquisa demonstram a importância da força de vontade para o sucesso da liderança.

Particularmente convincente é um estudo longitudinal que acompanha o destino de todas as 1.037 crianças nascidas durante um único ano na década de 1970 na cidade neozelandesa de Dunedin.

Durante vários anos, durante a infância, as crianças foram submetidas a uma bateria de testes de força de vontade, incluindo o lendário “teste de marshmallow” do psicólogo Walter Mischel – uma escolha entre comer um marshmallow imediatamente e receber dois esperando 15 minutos.

Nos experimentos de Mischel, cerca de um terço das crianças pega o marshmallow na hora, outro terço aguenta mais um pouco e um terço consegue sobreviver durante todo o quarto de hora.

Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.

Anos depois, quando as crianças do estudo de Dunedin estavam na casa dos 30 anos e todas, exceto 4% delas, foram rastreadas novamente, os pesquisadores descobriram que aquelas que tiveram o controle cognitivo para resistir ao marshmallow por mais tempo eram significativamente mais saudáveis, mais bem-sucedidas financeiramente, e mais cumpridores da lei do que aqueles que não conseguiram resistir.

De fato, a análise estatística mostrou que o nível de autocontrole de uma criança era um preditor mais poderoso de sucesso financeiro do que QI, classe social ou circunstância familiar.

Como nos concentramos é a chave para exercitar a força de vontade, diz Mischel.

Três subvariedades de controle cognitivo estão em jogo quando você coloca autocontrole contra autogratificação:

  • a capacidade de voluntariamente desconectar seu foco de um objeto de desejo;
  • a capacidade de resistir à distração para que você não gravite de volta para esse objeto; e
  • a capacidade de se concentrar no objetivo futuro e imaginar como você se sentirá bem ao alcançá-lo.

Como adultos, os filhos de Dunedin podem ter sido reféns de seus eus mais jovens, mas não precisavam ter sido, porque o poder de concentração pode ser desenvolvido.

Foco nos outros

A palavra “atenção” vem do latim Attendere, que significa “alcançar”. Esta é uma definição perfeita de foco nos outros, que é a base da empatia e da capacidade de construir relacionamentos sociais – o segundo e terceiro pilares da inteligência emocional.

Executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros são fáceis de reconhecer. São eles que encontram um terreno comum, cujas opiniões têm mais peso e com quem outras pessoas querem trabalhar. Eles emergem como líderes naturais, independentemente da posição organizacional ou social.

A tríade da empatia.

Falamos sobre empatia mais comumente como um único atributo.

Mas um olhar mais atento para onde os líderes estão se concentrando quando o exibem revela três tipos distintos, cada um importante para a eficácia da liderança:

  • empatia cognitiva – a capacidade de entender a perspectiva de outra pessoa;
  • empatia emocional — a capacidade de sentir o que outra pessoa sente; e

preocupação empática – a capacidade de sentir o que outra pessoa precisa de você.

A empatia cognitiva

Ela permite que os líderes se expliquem de maneira significativa – uma habilidade essencial para obter o melhor desempenho de seus subordinados diretos.

Ao contrário do que você poderia esperar, exercitar a empatia cognitiva exige que os líderes pensem nos sentimentos em vez de senti-los diretamente.

Uma natureza curiosa alimenta a empatia cognitiva.

Como disse um executivo de sucesso com essa característica:

“Sempre quis aprender tudo, entender qualquer pessoa com quem eu estivesse por perto – por que pensavam no que faziam, por que faziam o que faziam, o que funcionava para elas e o que não funcionou.”

Mas a empatia cognitiva também é uma consequência da autoconsciência.

Os circuitos que nos permitem pensar sobre nossos próprios pensamentos e monitorar os sentimentos que fluem deles nos permitem aplicar o mesmo raciocínio à mente de outras pessoas quando escolhemos direcionar nossa atenção dessa maneira.

A empatia emocional

É importante para uma orientação eficaz, gerenciamento de clientes e leitura de dinâmicas de grupo.

Ela brota de partes antigas do cérebro abaixo do córtex – a amígdala, o hipotálamo, o hipocampo e o córtex orbitofrontal – que nos permitem sentir rápido sem pensar profundamente.

Elas nos sintonizam despertando em nossos corpos os estados emocionais dos outros: eu literalmente sinto sua dor.

Meus padrões cerebrais combinam com os seus quando ouço você contar uma história emocionante.

Como Tania Singer, diretora do departamento de neurociência social do Max Planck Institute for Human Cognitive and Brain Sciences, em Leipzig, diz:

“Você precisa entender seus próprios sentimentos para entender os sentimentos dos outros”.

Acessar sua capacidade de empatia emocional depende da combinação de dois tipos de atenção:

  1. um foco deliberado em seus próprios ecos dos sentimentos de outra pessoa;
  2. uma consciência aberta do rosto, voz e outros sinais externos de emoção dessa pessoa.

A preocupação empática

Está intimamente relacionada à empatia emocional. Ela permite que você perceba não apenas como as pessoas se sentem, mas o que elas precisam de você.

É o que você quer em seu médico, seu cônjuge e seu chefe.

A preocupação empática tem suas raízes nos circuitos que compelem a atenção dos pais para seus filhos. Observe para onde vão os olhos das pessoas quando alguém traz um bebê adorável para uma sala, e você verá esse centro cerebral de mamífero entrando em ação.

Pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia, sua capacidade de manter conexões pessoais fica mais difícil.

Uma teoria neural sustenta que a resposta é desencadeada na amígdala pelo radar do cérebro para detectar o perigo e no córtex pré-frontal pela liberação de oxitocina, a substância química para cuidar.

Isso implica que a preocupação empática é um sentimento de dois gumes.

Intuitivamente, experimentamos a angústia do outro como nossa. Mas ao decidir se atenderemos às necessidades dessa pessoa, pesamos deliberadamente o quanto valorizamos seu bem-estar.

Acertar essa mistura intuição-deliberação tem grandes implicações.

Aqueles cujos sentimentos simpáticos se tornam muito fortes podem sofrer.

Nas profissões de ajuda, isso pode levar à fadiga da compaixão; nos executivos, pode criar sentimentos perturbadores de ansiedade sobre pessoas e circunstâncias que estão além do controle de qualquer pessoa.

Mas aqueles que se protegem amortecendo seus sentimentos podem perder o contato com a empatia.

A preocupação empática exige que administremos nossa angústia pessoal sem nos entorpecermos com a dor dos outros.

Além disso, algumas pesquisas de laboratório sugerem que a aplicação apropriada da preocupação empática é fundamental para fazer julgamentos morais.

As varreduras do cérebro revelaram que, quando os voluntários ouviram histórias de pessoas submetidas à dor física, seus próprios centros cerebrais para experimentar tal dor se acenderam instantaneamente.

Mas se a história era sobre sofrimento psicológico, os centros cerebrais superiores envolvidos na preocupação empática e na compaixão demoravam mais para serem ativados.

Algum tempo é necessário para compreender as dimensões psicológicas e morais de uma situação.

Quanto mais distraídos estivermos, menos poderemos cultivar as formas mais sutis de empatia e compaixão.

Construindo relacionamentos.

As pessoas que não têm sensibilidade social são fáceis de identificar – pelo menos para outras pessoas.

Elas são os ignorantes entre nós.

O CFO que é tecnicamente competente, mas intimida algumas pessoas, congela outras e tem favoritos – mas quando você aponta o que ele acabou de fazer, transfere a culpa, fica com raiva ou pensa que você é o problema – não está tentando ser um idiota; ele é totalmente inconsciente de suas deficiências.

A sensibilidade social parece estar relacionada à empatia cognitiva.

Executivos cognitivamente empáticos se saem melhor em tarefas no exterior, por exemplo, presumivelmente porque rapidamente captam normas implícitas e aprendem os modelos mentais únicos de uma nova cultura.

A atenção ao contexto social nos permite agir com habilidade, não importa qual seja a situação, seguir instintivamente o algoritmo universal de etiqueta e nos comportar de maneira a deixar os outros à vontade.

O circuito que converge no hipocampo anterior lê o contexto social e nos leva intuitivamente a agir de forma diferente com, digamos, nossos colegas de faculdade do que com nossas famílias ou colegas.

Em conjunto com o córtex pré-frontal deliberativo, reprime o impulso de fazer algo inapropriado.

Assim, um teste cerebral de sensibilidade ao contexto avalia a função do hipocampo. O neurocientista da Universidade de Wisconsin, Richard Davidson, levanta a hipótese de que as pessoas mais alertas a situações sociais exibem uma atividade mais forte e mais conexões entre o hipocampo e o córtex pré-frontal do que aquelas que simplesmente não conseguem entender direito.

Os mesmos circuitos podem estar em jogo quando mapeamos as redes sociais em um grupo – uma habilidade que nos permite navegar bem nos relacionamentos nessas redes.

As pessoas que se destacam na influência organizacional podem não apenas sentir o fluxo de conexões pessoais, mas também nomear as pessoas cujas opiniões têm mais influência e, assim, se concentrar em persuadir aqueles que persuadirão os outros.

De forma alarmante, pesquisas sugerem que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia e ganham poder, sua capacidade de perceber e manter conexões pessoais tende a sofrer uma espécie de desgaste psíquico.

Ao estudar encontros entre pessoas de status variados, Dacher Keltner, psicólogo de Berkeley, descobriu que indivíduos de alto escalão focam consistentemente menos em pessoas de baixo escalão e são mais propensos a interromper ou monopolizar a conversa.

De fato, mapear a atenção ao poder em uma organização fornece uma indicação clara da hierarquia: quanto mais tempo a pessoa A leva para responder à pessoa B, mais poder relativo a pessoa A tem.

Mapeie os tempos de resposta em toda a organização e você obterá um gráfico notavelmente preciso da posição social.

O chefe deixa e-mails sem resposta por horas; os que estão mais abaixo respondem em minutos.

Isso é tão previsível que um algoritmo para isso – chamado detecção automatizada de hierarquia social – foi desenvolvido na Universidade de Columbia. Agências de inteligência supostamente estão aplicando o algoritmo a gangues terroristas suspeitas para reunir cadeias de influência e identificar figuras centrais.

Mas o ponto real é este:

onde nos vemos na escala social define o padrão de quanta atenção prestamos.

Isso deve ser um aviso para os altos executivos, que precisam responder a situações competitivas em rápida evolução, aproveitando toda a gama de ideias e talentos dentro de uma organização.

Sem uma mudança deliberada de atenção, sua inclinação natural pode ser ignorar as ideias inteligentes dos escalões inferiores.

Foco no mundo mais amplo

Líderes com um forte foco externo não são apenas bons ouvintes, mas também bons questionadores.

Eles são visionários que podem sentir as consequências distantes das decisões locais e imaginar como as escolhas que fazem hoje serão no futuro.

Também estão abertos às maneiras surpreendentes em que dados aparentemente não relacionados podem informar seus interesses centrais.

Melinda Gates deu um exemplo convincente quando comentou que seu marido era o tipo de pessoa que leria um livro inteiro sobre fertilizantes.

Charlie Rose perguntou: Por que fertilizante?

A conexão era óbvia para Bill Gates, que está constantemente procurando por avanços tecnológicos que possam salvar vidas em grande escala. “Alguns bilhões de pessoas teriam que morrer se não tivéssemos inventado fertilizantes”, ela respondeu.

Foco na estratégia.

Qualquer curso de estratégia em uma escola de negócios lhe dará os dois elementos principais: aproveitamento de sua vantagem atual e exploração de novas.

Varreduras cerebrais que foram realizadas em 63 tomadores de decisão de negócios experientes enquanto buscavam ou alternavam entre estratégias de aproveitamento e exploratórias revelaram os circuitos específicos envolvidos.

Não surpreendentemente, o aproveitamento requer concentração no trabalho em mãos, enquanto a exploração exige consciência aberta para reconhecer novas possibilidades.

Mas o aproveitamento é acompanhado por atividade nos circuitos do cérebro para antecipação e recompensa. Em outras palavras, é bom seguir uma rotina familiar.

Quando passamos para a exploração, temos que fazer um esforço cognitivo deliberado para nos desvencilharmos dessa rotina, a fim de vagar amplamente e buscar novos caminhos.

“Uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”, escreveu o economista Herbert Simon em 1971.

O que nos impede de fazer esse esforço?

Privação de sono, bebida, estresse e sobrecarga mental interferem no circuito executivo usado para fazer a mudança cognitiva. Para sustentar o foco externo que leva à inovação, precisamos de algum tempo ininterrupto para refletir e atualizar nosso foco.

As fontes da inovação.

Em uma época em que quase todo mundo tem acesso às mesmas informações, um novo valor surge ao reunir ideias de maneiras novas e fazer perguntas inteligentes que abrem um potencial inexplorado.

Momentos antes de termos uma visão criativa, o cérebro mostra um pico de um terço de segundo nas ondas gama, indicando a sincronia de células cerebrais distantes.

Quanto mais neurônios disparando em sincronia, maior o pico.

Seu timing sugere que o que está acontecendo é a formação de uma nova rede neural – presumivelmente criando uma nova associação.

Mas seria exagero ver as ondas gama como um segredo para a criatividade.

Um modelo clássico de criatividade sugere como os vários modos de atenção desempenham papéis fundamentais.

Primeiro, preparamos nossas mentes reunindo uma ampla variedade de informações pertinentes. Em seguida, alternamos entre nos concentrarmos intensamente no problema e deixar nossa mente vagar livremente.

Essas atividades se traduzem grosseiramente em vigilância, quando permanecemos alertas para qualquer coisa relevante para o problema em questão; atenção seletiva ao desafio criativo específico; e consciência aberta, na qual permitimos que nossas mentes se associem livremente e a solução surja espontaneamente. (É por isso que tantas ideias novas chegam às pessoas no chuveiro ou para uma caminhada ou corrida.)

O dom duvidoso da consciência de sistemas.

Se as pessoas tiverem uma visão rápida de uma foto com muitos pontos e forem solicitadas a adivinhar quantos são, os fortes pensadores sistêmicos do grupo tendem a fazer as melhores estimativas.

Essa habilidade aparece naqueles que são bons em projetar software, linhas de montagem, organizações matriciais ou intervenções para salvar ecossistemas em falha – é realmente um presente muito poderoso.

Afinal, vivemos dentro de sistemas extremamente complexos.

Mas, sugere o psicólogo da Universidade de Cambridge Simon Baron, em um número pequeno, mas significativo de pessoas, uma forte consciência sistêmica está associada a um déficit de empatia – um ponto cego para o que outras pessoas estão pensando e sentindo e para ler situações sociais.

Por essa razão, embora as pessoas com uma compreensão superior dos sistemas sejam ativos organizacionais, elas não são necessariamente líderes eficazes.

Juntando tudo

Um líder focado não é a pessoa que se concentra nas três prioridades mais importantes do ano, ou o mais brilhante pensador sistêmico, ou o mais sintonizado com a cultura corporativa.

Líderes focados podem comandar toda a gama de sua própria atenção:

  • eles estão em contato com seus sentimentos internos
  • podem controlar seus impulso
  • estão cientes de como os outros os vêem
  • entendem o que os outros precisam deles
  • podem eliminar distrações e
  • também permitem que suas mentes vagueiem amplamente, livres de preconceitos.

Isso é desafiador.

Mas se a grande liderança fosse um exercício de pintura por números, grandes líderes seriam mais comuns.

Praticamente todas as formas de foco podem ser reforçadas. O que é preciso não é tanto talento, mas diligência — a disposição de exercitar os circuitos de atenção do cérebro, assim como exercitamos nossas habilidades analíticas e outros sistemas do corpo.

A ligação entre atenção e excelência permanece oculta na maior parte do tempo.

No entanto, a atenção é a base das habilidades de liderança mais essenciais — inteligência emocional, organizacional e estratégica. E nunca esteve sob maior ataque.

O ataque constante de dados de entrada leva a atalhos desleixados – triagem de nosso e-mail lendo apenas as linhas de assunto, ignorando muitas de nossas mensagens de voz, passando por memorandos e relatórios.

Não apenas nossos hábitos de atenção nos tornam menos eficazes, mas o grande volume de todas essas mensagens nos deixa muito pouco tempo para refletir sobre o que elas realmente significam.

Isso foi previsto há mais de 40 anos pelo economista ganhador do Prêmio Nobel Herbert Simon.

A informação “consome a atenção de seus destinatários”, escreveu ele em 1971. “Portanto, uma riqueza de informações cria uma pobreza de atenção”.

Meu objetivo aqui é colocar a atenção no centro do palco para que você possa direcioná-la para onde precisar, quando precisar.

Aprenda a dominar sua atenção e você estará no comando de onde você e sua organização se concentram.

Referência(s)

Daniel Goleman – Uma versão deste artigo foi publicada na edição de dezembro de 2013 da Harvard Business Review.