por Ronaldo Lundgren.
Liderança: na prática, a teoria é outra
As relações entre a teoria, a prática e o desenvolvimento da liderança.
(Este artigo é baseado no trabalho de Robin Middlehurst – “Not Enough Science or Not Enough Learning? Exploring the Gaps between Leadership Theory and Practice”).
Por que desafios e problemas existem dentro da teoria da liderança? Por que, após mais de um século de pesquisa, ainda existem lacunas entre teoria e prática?
Que fatores contribuem para tantas ‘contestações’ teóricas? Que desafios os profissionais de liderança enfrentam nos seus ambientes operacionais?
Para responder essas questões, Robin Middlehurst destaca três áreas em que as ligações entre teoria e prática são necessárias:
- na fase de entrada, ligando os estudos provenientes da pesquisa e as práticas de recrutamento;
- em termos de resultados, pesquisando ligações entre líderes, liderança e desempenho; e
- em termos de processo, examinando a dinâmica da liderança em ação.
Middlehurst também oferece sugestões para um alinhamento mais próximo entre teoria, prática e desenvolvimento da liderança.
Uma ênfase mais forte no “aprendizado de liderança” deve fornecer tanto melhor ciência quanto melhores resultados para os líderes.
Lacunas entre a Teoria e a Prática da Liderança
A relação entre a teoria da liderança e a prática de liderança apresenta um enigma.
A cada ano, há mais pesquisas publicadas e mais livros escritos sobre o assunto.
Uma rápida consulta de livros sobre “Leadership” no site da Amazon mostrou 11.000 títulos em 2003; 25.784 no ano de 2008; e +60.000 em 2018.
| Período | Quantidade de Títulos |
| 2003 | 11.000 |
| 2008 | 25.784 |
| 2018 | +60.000 |
Na imprensa especializada, não faltam pedidos por mais liderança, nova liderança ou liderança fortalecida.
A atividade de desenvolvimento de liderança claramente se expandiu para atender a demanda.
No entanto, apesar de toda essa atividade e pressão para encontrar “a mágica da liderança”, desafios permanecem, como Richard Bolden sugeriu:
“Não há [ainda] nenhuma definição amplamente aceita de liderança, nenhum consenso comum, sobre a melhor forma de desenvolver liderança e líderes. Também há pouca evidência do impacto da liderança ou do desenvolvimento da liderança no desempenho e na produtividade.”
Este artigo procura explorar este enigma. Por que esses problemas e desafios existem tanto na teoria e na prática da liderança quanto na relação entre os dois? O que mais deve ser feito ou feito de maneira diferente para mudar essa situação?
A pesquisa em liderança
É pela pesquisa científica que se desenvolvem as teorias. O primeiro, e sem dúvida o ponto mais importante sobre a pesquisa em liderança é que ela está claramente associada ao seu contexto.
A pesquisa científica sobre liderança emergiu fortemente no início do século XX (embora o estudo da liderança tenha uma história muito mais longa).
Os cenários para os estudos que lançaram as bases do campo foram organizações empresariais, militares e governamentais. A pesquisa foi localizada em uma faixa relativamente estreita de disciplinas, a maioria sendo em ciência política e administração de empresas (política, psicologia e comportamento organizacional).
O foco dos estudos tendia a ser daqueles que ocupavam posições de liderança. O contexto cultural dos primeiros estudos foi os EUA. E é lá que continua havendo a maior produção de pesquisa e literatura sobre liderança.
A maioria das pesquisas até a última parte do século XX foi realizada usando um paradigma de pesquisa positivista. O objetivo era buscar características de liderança universais. Que fossem comuns a qualquer líder.
Contexto para a prática e a teoria
O contexto não é menos significativo para a prática de liderança. Vários autores notaram a forte influência das ideias predominantes sobre liderança e sobre a sua prática.
Richard Bolden argumenta que as teorias tradicionais e contemporâneas de liderança influenciam fortemente a prática atual, a educação e a política. O desenvolvimento de liderança também é influenciado pelo ambiente socioeconômico predominante.
Há alguns pontos que podem ser extraídos desses achados e observações.
- Tanto a teoria da liderança quanto a prática de liderança são “interdependentes” em vários níveis.
- Teoria e prática em um determinado momento (geralmente em uma ou mais décadas) estão associadas a um contexto histórico e cultural. Por outro lado, as pesquisas são mais restritas e são enquadradas pelas abordagens e perspectivas metodológicas de disciplinas particulares.
- Em um nível individual, as teorias de contingência(*) também incentivam os líderes a combinar e adaptar seus estilos e comportamentos a determinadas tarefas, circunstâncias e pessoas com as quais devem interagir.
(*) A teoria da contingência enfatiza a importância da personalidade do líder e da situação em que o líder opera.
A liderança depende do contexto
Existem muitos exemplos óbvios da prática de como o contexto pode ser significativo em relação à liderança.
Um reitor anglo-saxão de uma instituição de ensino superior do Reino Unido reconheceria instantaneamente, sem dúvida, a necessidade de diferentes abordagens à liderança em relação às de um reitor de uma universidade chinesa.
Um líder do setor corporativo que se transfere para assumir o papel de vice-reitor de universidade notaria o impacto do contexto sobre o que pode ou não ser feito; ou a rapidez com que isso pode ser feito.
Comportamentos e ações bem-sucedidos não atingem necessariamente os mesmos resultados em um lugar diferente.
Eficácia da liderança
Mesmo onde alguns aspectos do contexto permanecem os mesmos, as diferenças podem ser a chave para a eficácia da liderança. Por exemplo, quando um indivíduo é promovido na hierarquia da organização, aparentemente, “ele alcança os limites de sua competência”.
As diferenças de situação e expectativas também podem ser a causa básica dos déficits de liderança quando alguém descobre, ao mudar de liderança disciplinar e acadêmica para liderança gerencial e institucional, que as habilidades e conhecimentos especializados são inadequados ou inadequados no novo contexto.
Os resultados desses estudos demonstram a necessidade de levar a questão do contexto a sério nos domínios da teoria e prática da liderança, assim como em seu desenvolvimento.
Eles também sugerem a necessidade de considerar a correspondência entre indivíduos e “contexto” com muito mais cuidado no recrutamento, seleção, promoção e desenvolvimento de carreira.
Liderança: um conceito contestado
Embora o contexto e a situação afetem claramente a compreensão e a prática da liderança, também há algumas questões conceituais fundamentais a serem consideradas.
Apesar do acúmulo de conhecimento, muitos estudiosos acreditam que a liderança é o tópico mais estudado e menos compreendido nas ciências sociais.
A liderança continua sendo “um conceito contestado” por vários motivos. Vejamos alguns deles:
Suposições diferentes
A base para o projeto de pesquisa varia consideravelmente se a suposição inicial é de que “os líderes nascem”, como sugerem as teorias de traço. Ou então, que as capacidades de liderança emergem ou se desenvolvem como conseqüência da educação, experiência e eventos que moldam indivíduos em circunstâncias específicas.
Teorias de traços procuram identificar uma lista definitiva de características associadas a líderes bem sucedidos.
As teorias comportamentais, enfocando o que os líderes fazem para serem eficazes, surgiram das teorias de traços.
Por sua vez, as teorias comportamentais foram influenciadas pelas teorias da “contingência”. Estas últimas moldaram a busca por comportamentos de liderança e estilos que eram mais apropriados para situações particulares, tarefas e seguidores.
A mudança de características para comportamentos também abriu o potencial para a liderança ser vista como um processo ou função (que atende a determinados propósitos organizacionais ou atende a necessidades humanas específicas) ao invés de ser propriedade de um indivíduo.
Foco diferente
A pesquisa de liderança tem sido dominada por um foco nas pessoas que ocupam um cargo formal. Que exercem uma “liderança formal”.
Tem havido menos atenção à “liderança informal e emergente”. Isto é, a liderança exercida por indivíduos e grupos fora das posições formais.
Uma grande mudança na pesquisa de liderança ocorreu quando o foco passou de estudos “centrados no líder” para uma investigação de “seguidores” e a dinâmica da relação entre líderes e seguidores.
As teorias de poder e influência descreviam a liderança não como um traço, mas como um “processo de troca social”, caracterizado pela aquisição e demonstração do poder.
Abordagens alternativas (e combinadas) dessa troca de poder são tratadas em duas teorias bem conhecidas: liderança transacional e liderança transformacional.
Ligações causais diferentes
As teorias cognitivas lançaram nova luz (bem como dúvida) sobre a liderança. Afinal, as circunstâncias criam ou não líderes, ou o contrário?
As teorias cognitivas mudaram a forma de a liderança ser interpretada. Ela deixou de ser um fenômeno objetivo para ser um conceito que era visto como socialmente construído.
Um conjunto interessante de estudos dentro da teoria cognitiva enfocou os “substitutos da liderança”. Foram examinadas estruturas, grupos e situações que poderiam atuar como substitutos de fontes sociais de liderança. Mais recentemente, essas teorias formaram parte das bases para investigações de “liderança compartilhada”.
Lentes diferentes
Ganhando proeminência no final do século XX e no século XXI, as teorias culturais e simbólicas têm como premissa o fato de que a liderança ocorre em sistemas sociais complexos.
A liderança é vista como um constructo social que difere em contextos culturais. As teorias destacaram a importância do significado.
O significado é compartilhado através de
- valores
- normas culturais
- histórias comuns
- identidades e crenças
As teorias culturais e simbólicas também examinaram o papel dos líderes e o uso de processos simbólicos, como rituais e histórias para “criar significado compartilhado”.
Estudos de gênero contribuíram com outra lente valiosa para examinar a teoria da liderança. Esses estudos lançaram luz sobre a ‘dissonância cognitiva’ experimentada por muitas lideranças femininas.
O tempo e a distância ofereceram outras lentes para ver a liderança. Howard Gardner (Autor de Leading Minds: an Anatomy of Leadership) oferece um exemplo em seu estudo de líderes políticos e de pensamento que exerceram influência sobre o tempo e a distância através de uma variedade de meios de comunicação.
A professora Beverly Alimo-Metcalfe ofereceu uma distinção útil entre a liderança “direta” em equipes e grupos, e a “liderança indireta” no contexto de grandes organizações. Outros estudiosos exploraram o impacto da distância e separação entre líderes e seguidores em relação à liderança de equipes virtuais.
Valores diferentes
Perguntas sobre a base de valor da liderança interessam tanto às teorias quanto a sua prática.
Tanto historiadores quanto acadêmicos de liderança têm discutido o legado de líderes como Hitler, Stalin, Mao Tse-Tung ou Pol Pot. Onde os conceitos de liderança incluem hierarquia, atos heróicos, domínio nas relações de poder e separação de “líder” e “liderado”, esses líderes ganham seu lugar.
No entanto, estudos com uma base de valor diferente, como o estudo de Greenleaf sobre a liderança servidora, definem e avaliam a liderança de outra maneira.
À medida que os estudos de poder e as intenções e ações dos líderes estão sendo examinados, tanto na prática quanto na teoria, novas avenidas de pesquisa têm procurado discriminar entre as intenções e resultados das ações, e comportamentos dos líderes, positivo ou negativo.
Padilla, Hogan e Kaiser (The Toxic Triangle), por exemplo, examinaram a liderança destrutiva ou coerciva com base no “triângulo tóxico de líderes destrutivos, seguidores suscetíveis e ambientes propícios”.
Os teóricos críticos entendem que as teorias iniciais da liderança desconsideram os valores. Ao contrário, para eles o processo social e cultural da liderança é carregado de valores.
Além disso, os teóricos culturais se concentram em como os líderes trazem valores para o processo de liderança. Focam também na natureza das interações de liderança com grupos com diferentes conjuntos de valores.
Terminologia diferente, diferentes construções
Alguns estudiosos argumentam que “líder” e “gerente” são tipos de papéis fundamentalmente diferentes. São destinados a pessoas diferentes ou ocupados por pessoas com características e conhecimentos diferentes.
Outros estudiosos notaram diferenças, mas também conexões, entre liderança e gestão. Outros viram os dois conceitos como parte de um todo, com distinções rígidas sendo inúteis na prática.
Em estudos na Europa continental, o termo ‘governança’ também é usado como um termo genérico para cobrir liderança, gestão e administração.
É improvável que as dificuldades terminológicas retrocedam se a liderança for cada vez mais vista “em contexto” e em “termos relacionais”.
Outras tentativas de esclarecer a terminologia foram feitas buscando separar conceitualmente o termo “líder” (um papel individual) e liderança (uma função compartilhada e responsabilidade coletiva).
Tal distinção mais uma vez deslocou o foco da pesquisa. Desta vez, o foco passou do exame dos modelos tradicionais de líder-seguidor para a investigação de “ação relativa”, que é mais do que a soma de suas partes, e liderança distribuída, que é moldado nas interações entre as pessoas e sua situação.
Perspectivas diferentes
Desafios para os princípios básicos da teoria da liderança vieram não apenas de teóricos críticos e acadêmicos feministas, mas também de avanços nas ciências físicas.
O trabalho de Margaret Wheatley sobre liderança e novas ciências sinalizou uma mudança das noções científicas clássicas de causalidade linear, previsibilidade, ordem e controle, onde o trabalho de um líder era ter impacto nos eventos através do estabelecimento de metas, controle da execução e resultados de monitoramento.
Essa perspectiva de liderança pode ser adequada para ambientes estáveis, com baixos níveis de complexidade e onde os processos podem ser mecanizados.
Em condições de ambigüidade, mudança rápida, alta complexidade, informações incompletas, e onde os processos centrais não podem ser facilmente automatizados, a tarefa de liderança é significativamente diferente.
Os problemas de rotina não requerem liderança. O foco real da liderança é em problemas que são difíceis de definir.
Desafios adaptativos requerem experimentos, descobertas e ajustes de muitas partes de uma organização. A tarefa de liderança é mobilizar expertise e gerar novas soluções.
Desafios para pesquisar a partir da prática
Há uma variedade de desafios que enfrentam líderes como indivíduos e liderança em um sentido coletivo em diferentes momentos e em diferentes circunstâncias no século XXI.
Os desafios são multidimensionais e interconectados. Eles vêm de mudanças no ambiente operacional, bem como mudanças que surgem da dinâmica interna da organização.
Esses desafios exigem diferentes concepções e diferentes modelos de liderança a serem testados e aplicados em pesquisa, prática e desenvolvimento. Confira na Tabela abaixo, a Fonte – o Desafio – e o Impacto na liderança.
| Fonte | Desafio | Impacto/Consequência |
| Ambiente político, econômico e social | Expansão das expectativas das partes interessadas e dos consumidores em relação aos líderes | Liderança mais difícil e onerosa |
| Ambiente político, social e econômico | Dados excessivos, relatórios múltiplos, liderança sob olhar da mídia | Liderança mais exigente, resiliência a um prêmio |
| Mudanças econômicas, sociais e tecnológicas | Reconfigurar o papel, a entrega e a resposta da universidade aos problemas e necessidades da sociedade | Capacidades de liderança e experiência ampliada, trabalho coletivo entre os líderes necessários |
| Mudança cultural | Liderança intercultural e multicultural | Novas formas de liderança e novos líderes como modelos |
| Mudança social e organizacional | Profissionalização e especialização | Desafios à autoridade e hierarquia, necessidade de equipes multiprofissionais Colaborativo e interorganizacional |
| Mudança social, educacional e organizacional | Desfocagem de limites organizacionais e identidades profissionais; multi-profissionalismo | Liderança, conflitos de papéis e identidade, conflitos estruturais, habilidades políticas e de negociação importantes |
| Mudando o contexto: diferentes formas e tipos de liderança | Papéis de liderança verticais e horizontais, pesquisa, educacional, empresarial, liderança institucional, cosmopolita, liderança local, liderança colaborativa, liderança em redes e equipes virtuais | Capacidades de liderança e contextos em expansão, diferentes fontes de poder, influência e abordagem necessárias: poder funcional menos relevante |
| Etapas de desenvolvimento e mudança (organizações, equipes e indivíduos) | Etapas organizacionais de desenvolvimento, etapas individuais, tornando-se um líder, sendo um líder e saindo de funções de liderança | Liderança ‘se adequar’ é importante; liderança e “renovação” do requer atenção |
| Diversidade (organizações, grupos, culturas, indivíduos) | Diferenciação, distinção, personalização, personalização | Liderança ‘ajuste’, sensibilidade intercultural, complexidade cognitiva importante |
As pesquisas sobre liderança precisam se adequar às mudanças que ocorrem constantemente. Há três áreas em que repensar a pesquisa é particularmente importante.
Primeira área
A primeira é a entrada na seleção de líderes.
Pesquisa recente de Breakwell e Tytherleigh (UK university leaders at the turn of the 21st century: Changing patterns in their socio-demographic characteristics) sobre liderança institucional demonstra que tanto as características de liderança quanto os critérios de seleção identificados na pesquisa representam modelos de liderança ‘tradicionais e heróicos’.
Estes não parecem levar plenamente em consideração nenhuma das práticas apresentadas na Tabela.
Há uma forte necessidade de um alinhamento mais próximo entre as descobertas da pesquisa sobre liderança e os processos de recrutamento e seleção para aqueles que ocuparão posições de liderança.
Há também uma necessidade de mais e melhores pesquisas sobre as características de liderança e sua eficácia.
Segunda área
A segunda área diz respeito a resultados e desempenho.
As noções tradicionais de liderança sugerem que o impacto dos líderes no desempenho é direto, visível e tangível, assumindo um vínculo causal linear.
Os pesquisadores passaram muitos anos tentando identificar as ligações entre líderes individuais e desempenho em diferentes níveis da organização e em diferentes tipos de organização, e os resultados foram mistos.
Uma grande dificuldade tem sido isolar a liderança de outras variáveis, incluindo o tamanho da organização, líderes individuais versus “liderança coletiva” e liderança independente de outros sistemas (como práticas de relações humanas).
Uma abordagem mais útil para entender a influência de um líder é distinguir entre impacto direto e indireto no desempenho organizacional.
O impacto direto envolveria influência específica sobre seguidores, decisões ou políticas, de modo que os comportamentos ou ações sejam alterados com resultados positivos.
O impacto indireto diz respeito às maneiras pelas quais os líderes criam estratégias e um ambiente propício ao alto desempenho por meio de uma cultura e sistemas adequados, alinhados e adequados ao seu propósito.
Essa cultura precisaria incluir um acordo suficiente sobre padrões compartilhados de comportamento entre líderes e gerentes.
Lord e Maher observam que a gama de mecanismos ligados a resultados bem-sucedidos tendem a ser difusos, espalhados ao longo do tempo e mais difíceis de se associar exclusivamente ao trabalho dos principais líderes.
Terceira área
A terceira área em que é necessário repensar situa-se entre entradas e saídas e diz respeito ao “processo de liderança” ou à liderança em ação.
É nesse espaço que os praticantes enfrentam mais dificuldades e onde as teorias concorrentes descritas acima não oferecem soluções simples para os paradoxos e dilemas que os líderes encontram.
As teorias gerais não fornecem um kit de ferramentas específico que possa ser aplicado com sucesso em todas as circunstâncias, e modelos de competência de liderança aparentemente bem adaptados não identificam comportamentos consistentemente bem-sucedidos ou indivíduos bem-sucedidos.
Uma razão importante é que a liderança é “relacional” entre líderes, seguidores, situação e contexto e, de fato, entre governança, liderança, administração e administração.
Liderança não é estática e unidirecional. É também um processo que envolve aprendizado ativo e cumulativo por meio da experiência, da resolução de problemas e do exercício do julgamento.
As teorias de liderança oferecem diferentes lentes para compreender e avaliar a complexa dinâmica da liderança na prática.
Elas também destacam os perigos e as armadilhas que ameaçarão indivíduos e equipes. No entanto, permanece a necessidade de que aqueles em posições de liderança discutam, negociem e aprendam sobre a liderança que precisa ser exercida em contextos e circunstâncias específicos.
Forjar novos caminhos entre teoria e prática da liderança
Esta seção procura extrair alguns indicadores para pesquisas futuras e para aspectos da prática a partir da exploração acima.
Pesquisas futuras
Novas pesquisas sobre liderança precisam ser enquadradas com certos critérios em mente. A análise sugere 10 indicadores para uma ciência diferente e melhor.
- O contexto e os propósitos da liderança precisam ser identificados e examinados de maneira crítica para que sejam parte integrante dos estudos de pesquisa.
- As perspectivas e pressupostos de liderança que sustentam o design da pesquisa precisam ser explicitadas, criticadas e testadas em cenários reais.
-
A natureza e a relação entre as diferentes formas e níveis de liderança precisam ser exploradas, incluindo a influência e o impacto das experiências e conhecimentos disciplinares e profissionais, bem como outros aspectos da diferença entre as pessoas.
-
Os métodos de pesquisa precisam não apenas ser mais nítidos e mais focados, mas também mais variados, com triangulação de fontes de dados e evidências. Múltiplas “lentes” teóricas provavelmente serão esclarecedoras para os praticantes. Projetos de pesquisa mais complexos podem ser úteis para espelhar cenários, contextos e paradoxos de liderança mais complexos, na medida em que são encontrados na prática. Tais projetos também ajudariam a abordar os problemas de “retórica e realidade”.
-
É necessário examinar criticamente as premissas e premissas culturais, mitos e modelos mentais, estereótipos, bases de valor, retórica e linguagem de ‘liderança’ para que os comportamentos, ações, redes, relacionamentos, sistemas e interações que alcançam resultados bem-sucedidos não sejam descartados, simplesmente porque não são categorizados ou reconhecidos como “liderança real”. Isto é particularmente importante em relação às diferenças culturas e a diversidade individual daqueles que podem se tornar
ou desejam se tornar “líderes designados”. -
Particularmente, teorias (como substitutos da liderança), o impacto de
cognição e de tempo, distância e estágios de desenvolvimento) devem
ser explorados mais profundamente no contexto da organização. -
Aspectos importantes da liderança, tais como “estabelecimento de direção”, “tomada de decisão”, “poder, política e influência” precisam ser estudados para destacar efeitos e resultados, positivos e negativos, incluindo natureza e impacto da “liderança tóxica”.
-
Há necessidade de examinar a liderança “além da autoridade” e
fora de funções de liderança formalmente designadas. -
Há uma necessidade de examinar os ciclos de vida da liderança associados aos estágios de desenvolvimento, tanto a nível individual como organizacional.
-
As noções de liderança direta precisam ser exploradas, assim como a mecânica da liderança “indireta”.
É importante utilizar a literatura de liderança mais ampla para construir modelos extensos, teorias e ideias ricas que existem em relação a outros setores.
Desafiando a Prática
Bolden, Petrov e Gosling (2008) destacam um fenômeno interessante em seu estudo sobre liderança em instituições de ensino superior no Reino Unido: uma forte retórica sobre liderança distribuída e uma realidade que busca e apóia modelos tradicionais heróicos, incluindo a “liderança transformacional”.
Essa diferença entre retórica e realidade ilustra mais paradoxos em relação à liderança na prática.
Quatro exemplos ilustram o ponto:
- esperamos que os líderes liderem, isto é, forneçam orientação, estabeleçam um exemplo, tomem decisões e proporcionem resultados bem-sucedidos, especialmente quando as circunstâncias são desafiadoras.
- se os líderes ficarem aquém das expectativas, eles não demonstraram liderança ou são líderes pobres e não merecem o papel.
- por outro lado, existem muitos líderes e funções de liderança nas organizações. Cada um deles é cercado por conjuntos semelhantes de expectativas. Como essas expectativas podem ser reconciliadas com sucesso?
- além disso, os profissionais almejam ter autonomia no que fazem e como contribuem para a organização e sua missão baseada em normas profissionais, treinamento, especialização e projeto de trabalho profissional em conhecimento.
Por que eu deveria seguir você?
Para tais profissionais, como Maister (2006) argumentou, a questão-chave é: “Por que eu deveria seguir você?”
Sua resposta é que os profissionais só seguirão líderes se confiarem em seus motivos, histórico, valores e estilo.
Birnbaum (1992) levanta um ponto paralelo ao argumentar que “bons seguidores são bons líderes”.
A realidade é que o sucesso da liderança é raramente, ou nunca, o resultado de um único indivíduo. As teorias de liderança transformacional sugerem que os líderes podem inspirar os seguidores a níveis mais altos de conquista através dos valores que eles defendem, as aspirações que despertam e os níveis de energia e comprometimento que são liberados para atingir objetivos específicos.
Por outro lado, o gerencialismo na forma de Nova Gestão Pública sugere a necessidade de mecanismos de controle mais rigorosos para entregar um desempenho eficiente e consistente.
Existe, talvez, uma tensão inevitável aqui entre liderança alinhada com criatividade e gestão alinhada com restrições a recursos e requisitos de prestação de contas.
Não há uma solução clara para esses dilemas. Em vez disso, há uma necessidade de reconhecer que o contexto da vida real para a liderança é uma constante negociação entre escolhas, prioridades e interesses conflitantes.
Além disso, as evidências de Birnbaum (1992) e Maister (2006) apontam para a necessidade de que os líderes conquistem o direito de liderar.
A legitimidade da liderança é alcançada não apenas nos primeiros 100 dias, mas de forma contínua, através do desenvolvimento de um histórico de sucesso.
Esse histórico serve para construir “créditos de confiança” que os líderes podem usar para resolver conflitos ou minimizar falhas, e esse histórico também persuade os seguidores “livres” a ceder seu próprio poder legítimo em favor de objetivos desejáveis e benefícios coletivos.
No entanto, existe também uma necessidade paralela de os seguidores reconhecerem que é do seu interesse contribuir para o sucesso da liderança: as recompensas são mútuas.
Considerações finais
Praticantes que buscam soluções rápidas e soluções simples para situações complexas e dinâmicas não encontrarão respostas únicas na literatura. Em vez disso, eles obterão insights valiosos e iluminação em questões complexas.
Pesquisadores que buscam relacionamentos lineares e variáveis independentes terão dificuldade em isolá-los nos múltiplos conjuntos de relacionamentos que existem na prática.
No entanto, projetos de pesquisa mais sofisticados e diversificados enriquecerão a pesquisa sobre liderança.
Aqueles que recrutam líderes, incluindo aqueles em firmas de busca de executivos, precisam examinar as descobertas de pesquisas recentes sobre liderança com mais cuidado, bem como os contextos variáveis para a prática, para que os modelos de liderança de ontem não sejam perpetuados nas universidades de amanhã.
Finalmente, o desenvolvimento de liderança precisa ser construído não em estruturas de competência de liderança genérica, mas em processos sob medida que reconheçam a realidade da situação.
