Descobrindo sua liderança autêntica

Todos nós temos a capacidade de inspirar e capacitar os outros. Mas devemos primeiro estar dispostos a nos dedicar ao nosso crescimento e desenvolvimento pessoal como líderes.

Nos últimos 50 anos, os acadêmicos de liderança realizaram mais de mil estudos na tentativa de determinar os estilos, características ou traços de personalidade definitivos dos grandes líderes.

Nenhum desses estudos produziu um perfil claro do líder ideal. Obrigado Senhor.

Se os estudiosos tivessem produzido um estilo de liderança padrão, os indivíduos estariam sempre tentando imitá-lo. Eles se transformariam em personagens, não em pessoas, e outros veriam através deles imediatamente.

Ninguém pode ser autêntico tentando imitar outra pessoa.

Você pode aprender com as experiências dos outros, mas não há como ter sucesso quando você está tentando ser como eles.

As pessoas confiam em você quando você é genuíno e autêntico, não uma réplica de outra pessoa.

O CEO e presidente da Amgen, Kevin Sharer, que ganhou experiência inestimável como assistente de Jack Welch nos anos 1980, viu o lado negativo do culto à personalidade da GE naqueles dias.

“Todo mundo queria ser como Jack”, explica ele. “A liderança tem muitas vozes. Você precisa ser quem você é, não tentar imitar alguém”.

Um novo líder

Nos últimos cinco anos, as pessoas desenvolveram uma profunda desconfiança dos líderes. É cada vez mais evidente que precisamos de um novo tipo de líder empresarial no século XXI.

Em 2003, o livro de Bill George, Liderança Autêntica: Redescobrindo os Segredos para Criar Valor Duradouro, desafiou uma nova geração a liderar autenticamente.

Líderes autênticos demonstram uma paixão pelo seu propósito, praticam seus valores de forma coerente e lidam com seus corações e com suas cabeças. Eles estabelecem relacionamentos significativos a longo prazo e têm autodisciplina para obter resultados. Eles sabem quem são.

Muitos leitores da liderança autêntica indicaram que tinham um tremendo desejo de se tornarem líderes autênticos e queriam saber como.

“Como as pessoas podem se tornar e permanecer líderes autênticas?”

A pesquisa

Entrevistamos 125 líderes para aprender como eles se desenvolveram suas habilidades de liderança. Essas entrevistas constituem o maior estudo aprofundado de desenvolvimento de liderança já realizado.

Nossos entrevistados discutiram abertamente e honestamente como eles perceberam seu potencial e compartilharam suas histórias de vida, lutas pessoais, fracassos e triunfos.

As pessoas com quem falamos tinham entre 23 e 93 anos, com não menos de 15 por década.

Eles foram escolhidos com base em sua reputação de autenticidade e eficácia como líderes, bem como em nosso conhecimento pessoal deles. Também solicitamos recomendações de outros líderes e acadêmicos.

O grupo resultante inclui mulheres e homens de uma diversidade de origens e nacionalidades raciais, religiosas e socioeconômicas. Metade deles são CEOs, e a outra metade é composta por uma série de líderes de organizações com e sem fins lucrativos. Líderes em meio de carreira e jovens líderes que estão começando suas jornadas.

Depois de entrevistar esses indivíduos, acreditamos que entendemos por que mais de mil estudos não produziram um perfil de líder ideal.

Histórias de vida

Analisando 3.000 páginas de transcrições, nossa equipe ficou surpresa ao ver que essas pessoas não identificaram quaisquer características, habilidades ou estilos universais que levaram ao sucesso deles.

Pelo contrário, sua liderança emergiu de suas histórias de vida. Consciente e inconscientemente, eles estavam constantemente testando-se através de experiências do mundo real e reformulando sua vida para entender quem eles eram em seu núcleo.

Ao fazê-lo, descobriram o propósito de sua liderança e aprenderam que ser autêntico tornava-os mais eficazes.

Essas descobertas são extremamente encorajadoras: você não precisa nascer com características ou traços específicos de um líder. Você não precisa esperar por um toque no ombro. Você não precisa estar no topo da sua organização.

Em vez disso, você pode descobrir seu potencial agora mesmo. Como um dos nossos entrevistados, Ann Fudge, presidente e CEO da Young & Rubicam, disse:

“Todos nós temos a centelha de liderança em nós, seja em negócios, no governo ou como voluntário sem fins lucrativos. O desafio é nos entendermos bem o suficiente para descobrir onde podemos usar nossos dons de liderança para servir aos outros”.

Descobrindo sua liderança autêntica

Descobrir sua autêntica liderança requer um compromisso de se desenvolver. Como músicos e atletas, você deve dedicar-se a uma vida inteira de realizar seu potencial.

A maioria das pessoas que o CEO da Kroger, David Dillon, viu como bons líderes foram autodidatas.

Dillon disse: “O conselho que dou às pessoas da nossa empresa não é de esperar que a empresa lhe dê um plano de desenvolvimento. Você precisa assumir a responsabilidade de se desenvolver”.

Nas páginas seguintes, tiramos lições de nossas entrevistas para descrever como as pessoas se tornam líderes autênticas.

Primeiro e mais importante, eles moldam suas histórias de vida de maneiras que lhes permitem ver a si mesmos não como observadores passivos de suas vidas, mas sim como indivíduos que podem desenvolver autoconsciência a partir de suas experiências.

Líderes autênticos agem de acordo com essa consciência, praticando seus valores e princípios, às vezes com risco substancial para si mesmos.

Eles têm o cuidado de equilibrar suas motivações de modo que são movidos por esses valores internos tanto quanto por um desejo de recompensas ou reconhecimento externos.

Os líderes autênticos também mantêm uma forte equipe de suporte em torno deles, garantindo que vivam vidas integradas e fundamentadas.

Aprendendo com sua história de vida

A jornada para a liderança autêntica começa com a compreensão da história da sua vida.

Sua história de vida fornece o contexto para suas experiências e, através dela, você pode encontrar inspiração para causar impacto no mundo. Como o romancista John Barth escreveu certa vez:

“A história da sua vida não é a sua vida. É a sua história”.

Em outras palavras, é a sua narrativa pessoal que importa, não os meros fatos da sua vida.

Sua vida narrativa é como uma gravação permanente tocando em sua cabeça. Repetidamente, você repete os eventos e as interações pessoais que são importantes para a sua vida, tentando fazer com que eles encontrem seu lugar no mundo.

Enquanto as histórias de vida de líderes autênticos cobrem todo o espectro de experiências – incluindo o impacto positivo de pais, treinadores atléticos, professores e mentores – muitos líderes relataram que sua motivação veio de uma experiência difícil em suas vidas.

Eles descreveram os efeitos transformadores da perda de um emprego; doença pessoal; a morte prematura de um amigo próximo ou relativo; e sentimentos de serem excluídos, discriminados e rejeitados pelos pares.

Em vez de se verem como vítimas, porém, líderes autênticos usaram essas experiências formativas para dar sentido às suas vidas. Eles reformularam esses eventos para superar seus desafios e descobrir sua paixão por liderar.

Um caso difícil

Vamos nos concentrar agora em um líder em particular, o presidente e CEO da Novartis, Daniel Vasella, cuja história de vida foi uma das mais difíceis de todas as pessoas que entrevistamos.

Ele emergiu de desafios extremos em sua juventude para alcançar o auge da indústria farmacêutica global, uma trajetória que ilustra as tentativas que muitos líderes têm de passar em suas jornadas para uma liderança autêntica.

Vasella nasceu em 1953 em uma família modesta em Fribourg, na Suíça. Seus primeiros anos foram preenchidos com problemas médicos que alimentaram sua paixão de se tornar um médico.

Suas primeiras lembranças foram de um hospital onde ele foi admitido aos quatro anos quando sofreu de intoxicação alimentar. Caindo doente de asma aos cinco anos, foi enviado sozinho para as montanhas do leste da Suíça por dois verões.

Ele achou as separações de quatro meses de seus pais especialmente difíceis porque seu cuidador tinha um problema com álcool e não respondia às suas necessidades.

Aos oito anos, Vasella teve tuberculose, seguida de meningite, e foi enviada a um sanatório durante um ano.

Solitário e com saudades de casa, ele sofreu muito naquele ano, já que seus pais raramente o visitavam.

Ele ainda se lembra da dor e do medo quando as enfermeiras o prenderam durante os furos lombares para que ele não se movesse.

Um dia, um novo médico chegou e teve tempo para explicar cada passo do procedimento. Vasella perguntou ao médico se ele poderia segurar a mão de uma enfermeira ao invés de ser segurado.

“O mais incrível é que desta vez o procedimento não doeu”, lembra Vasella.

Depois, o médico me perguntou: “Como foi isso?” Eu estendi a mão e dei-lhe um grande abraço. Esses gestos humanos de perdão, carinho e compaixão causaram uma profunda impressão em mim e no tipo de pessoa que eu queria me tornar.

Ao longo de seus primeiros anos, a vida de Vasella continuou a ser instável. Quando ele tinha dez anos, sua irmã de 18 anos faleceu após sofrer de câncer por dois anos. Três anos depois, seu pai morreu em cirurgia.

Para sustentar a família, sua mãe foi trabalhar em uma cidade distante e voltava para casa apenas uma vez a cada três semanas. Deixado a si mesmo, ele e seus amigos passaram a beber e brigar com outras pessoas frequentemente. Isso durou três anos até que conheceu sua primeira namorada, cujo carinho mudou sua vida.

Aos 20 anos, Vasella entrou na faculdade de medicina, depois se graduando com honras.

Durante a escola de medicina, ele procurou a psicoterapia para entender suas primeiras experiências e não se sentir como uma vítima.

Através da análise, ele reformulou sua história de vida e percebeu que queria ajudar uma gama maior de pessoas do que ele poderia como um praticante individual.

Após a conclusão de sua residência, ele se candidatou para se tornar médico-chefe da Universidade de Zurique; no entanto, o comitê avaliador o  considerou jovem demais para o cargo.

Desapontado, mas não surpreso, Vasella decidiu usar suas habilidades para aumentar seu impacto na medicina.

Naquela época, ele tinha um fascínio crescente com finanças e negócios. Ele conversou com o chefe da divisão farmacêutica da Sandoz, que lhe ofereceu a oportunidade de ingressar na afiliada americana da empresa.

Surge um líder

Em seus cinco anos nos Estados Unidos, Vasella floresceu no ambiente estimulante, primeiro como representante de vendas e depois como gerente de produto, e avançou rapidamente através da organização de marketing da Sandoz.

Quando a Sandoz se fundiu com a Ciba-Geigy em 1996, Vasella foi nomeado CEO das empresas combinadas, agora chamadas Novartis, apesar de sua tenra idade e experiência limitada.

Uma vez no papel do CEO, Vasella floresceu como líder.

Ele imaginou a oportunidade de construir uma grande empresa global de saúde que pudesse ajudar as pessoas através de novos medicamentos que salvam vidas, como o Gleevec, que provou ser altamente eficaz para pacientes com leucemia mielóide crônica.

Baseando-se nos modelos médicos de sua juventude, ele construiu uma nova cultura da Novartis centrada na compaixão, competência e competição.

Esses movimentos estabeleceram a Novartis como um gigante na indústria e Vasella como uma líder compassiva.

A experiência de Vasella é apenas uma das dezenas oferecidas por líderes autênticos que se inspiraram diretamente em suas histórias de vida.

Quando perguntados sobre o que os impulsionou a liderar, esses líderes responderam consistentemente que encontraram sua força por meio de experiências transformadoras.

Essas experiências permitiram que eles compreendessem o propósito mais profundo de sua liderança.

Conhecendo seu eu autêntico

Quando se pediu aos 75 membros do Conselho Consultivo da Stanford Graduate School of Business que recomendassem a capacidade mais importante para os líderes se desenvolverem, sua resposta foi quase unânime: autoconsciência.

No entanto, muitos líderes, especialmente os que estão no início de suas carreiras, estão se esforçando tanto para se estabelecer no mundo que deixam pouco tempo para a auto-exploração.

Eles se esforçam para alcançar o sucesso por intermédio das maneiras  tangíveis que são reconhecidas no mundo externo – dinheiro, fama, poder, status ou um aumento no preço das ações.

Muitas vezes, sua motivação permite que eles sejam profissionalmente bem-sucedidos por algum tempo, mas são incapazes de sustentar esse sucesso.

À medida que envelhecem, eles podem descobrir que algo está faltando em suas vidas e percebem que estão impedindo de ser a pessoa que querem ser.

Conhecer seus autênticos “eus” requer coragem e honestidade para abrir e examinar suas experiências. Ao fazê-lo, os líderes se tornam mais humanos e dispostos a ser vulneráveis.

Autoconsciência

De todos os líderes que entrevistamos, David Pottruck, ex-CEO da Charles Schwab, teve uma das mais persistentes jornadas para a autoconsciência.

Jogador de futebol de todas as ligas do ensino médio, Pottruck tornou-se MVP de sua equipe universitária na Universidade da Pensilvânia. Depois de concluir seu MBA na Wharton e um período no Citigroup, ele se juntou à Charles Schwab como chefe de marketing, mudando de Nova York para São Francisco.

Um trabalhador extremamente esforçado, Pottruck não conseguia entender por que seus novos colegas se ressentiam das longas horas que ele fazia e sua agressividade em pressionar por resultados.

“Eu pensei que minhas realizações falariam por si mesmas”, ele disse. “Que meu nível de energia iria intimidar e ofender outras pessoas, porque na minha cabeça eu estava tentando ajudar a empresa”.

Pottruck ficou chocado quando seu chefe lhe disse: “Dave, seus colegas não confiam em você.”

Como ele recordou,

“Esse feedback era como um punhal em meu coração”.

Eu estava em negação, porque eu não me via como os outros me viam. Eu me tornei um pára-raios para fricção, mas não fazia ideia de como eu era visto pelas outras pessoas.

Ainda assim, em algum lugar do meu interior, o feedback ressoou como verdadeiro.

Negação

Pottruck percebeu que não poderia ter sucesso a menos que identificasse e superasse seus pontos cegos.

A negação pode ser o maior obstáculo que os líderes enfrentam ao se tornarem autoconscientes.

Todos eles têm egos que precisam ser acariciados, inseguranças que precisam ser suavizadas, medos que precisam ser dissipados.

Líderes autênticos percebem que precisam estar dispostos a ouvir o feedback – especialmente o tipo que eles não querem ouvir.

Foi só depois do seu segundo divórcio que Pottruck finalmente reconheceu que ainda tinha grandes pontos cegos: “Depois que meu segundo casamento desmoronou, achei que tinha um problema de escolha de esposa”.

Ao buscar ajuda, recebeu algumas verdades difíceis de ouvir:

“A boa notícia é que você não tem um problema de seleção de esposa; a má notícia é que você tem um problema de comportamento do marido”.

Pottruck então fez um esforço determinado para mudar. Como ele descreveu, “eu era como um cara que teve três ataques cardíacos e finalmente percebe que ele tem que parar de fumar e perder algum peso”.

Hoje em dia, Pottruck está feliz em seu novo casamento e ouve com atenção quando sua esposa oferece um feedback construtivo.

Ele reconhece que ele recorre aos seus velhos hábitos às vezes, particularmente em situações de alto estresse, mas agora ele desenvolveu maneiras de lidar com o estresse.

“Eu tive bastante sucesso na vida para adquirir o auto-respeito, então eu posso aceitar as críticas e não negar isso. Eu finalmente aprendi a tolerar meus fracassos e decepções e não me bater”.

Praticando Seus Valores e Princípios

Os valores que formam a base para uma liderança autêntica são derivados de suas crenças e convicções, mas você não saberá quais são seus valores verdadeiros até que sejam testados sob pressão.

É relativamente fácil listar seus valores e viver com eles quando as coisas estão indo bem.

Quando seu sucesso, sua carreira ou até mesmo sua vida estão em jogo, você aprende o que é mais importante, o que você está preparado para sacrificar e quais trocas você está disposto a fazer.

Princípios de liderança são valores traduzidos em ação. Ter uma base sólida de valores e testá-los sob fogo permite desenvolver os princípios que você usará na liderança.

A negação pode ser o maior obstáculo que os líderes enfrentam ao se tornarem autoconscientes.

Por exemplo, um valor como “preocupação com os outros” pode ser traduzido em um princípio de liderança, como “criar um ambiente de trabalho em que as pessoas sejam respeitadas por suas contribuições, proporcionem segurança no emprego e possam realizar seu potencial”.

Referência(s)

Bill George, Peter Sims, Andrew McLean e Diana Mayer – O poder da liderança autêntica.