A LIDERANÇA NA PERSPECTIVA CONTINGENCIAL

A abordagem situacional ou contingencial entende que a “eficácia da liderança depende da situação”. Portanto, não existe o melhor estilo de liderança a ser praticado.

As teorias contingenciais analisam como os fatores situacionais alteram a eficácia do comportamento e estilo de um líder em particular. A assunção é de que nem as características dos líderes e nem o comportamento ou os estilos automaticamente formem líderes.

A chave é a adequação entre os estilos de liderança e as situações enfrentadas pelos líderes. De entre as várias teorias contingenciais, as mais importantes são: a teoria de Fiedler (1964, 1967); o “Paths goal theory” (Evans, 1970; House, 1971; House e Mitchell, 1974) e o modelo de participação do líder (Vroom e Yetton, 1974).

A TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER

A premissa básica da teoria contingencial de Fiedler é de que o desempenho do grupo depende da interacção dos estilos de liderança e das situações favoráveis para o líder (Mitchell et al., 1970).

Fiedler distingue estilos de liderança para as tarefase estilo de liderança voltada para o relacionamento. A partir daí, propõe associar estes estilos de liderança com diferentes tipos de situação, com vista a determinar quais as contingências que tornam eficaz um ou outro estilo (Jesuíno, 2005).

A orientação para a tarefa e a orientação para o relacionamento traduzem sobretudo prioridades motivacionais dos líderes e uma não é melhor que a outra.

Os líderes motivados para as tarefas preocupam-se em primeiro lugar em alcançar os objetivos, enquanto que os líderes motivados pelos relacionamentos preocupam-se em desenvolver relações inter-pessoais estreitas (Northouse, 1997).

De acordo com Fiedler, um estilo individual de liderança depende da personalidade do líder, que é fixa (Bedeian e Gleuck, 1983). Neste sentido, o estilo certo deve ser adequado à situação certa (Armani et al., 2003).

A teoria de Fiedler consiste basicamente em relacionar as características do líder, determinadas a partir da forma como ele classifica o colaborador menos preferidocom a eficácia do grupo, determinada a partir dum critério objetivo (Jesuíno, 2005).

Em síntese, a teoria explica o desempenho do grupo como o resultado da interação de dois fatores:

• estilos de liderança; e
• variáveis situacionais.

Estilos de Liderança

Para classificar os estilos de liderança, Fiedler (1965) desenvolveu uma medida chamada a escala LPC (Least preferred co-worker– o colaborador menos preferido).

Esta medida é representada em formato de questionário. As perguntas pedem que se descreva o companheiro de trabalho menos preferido. São 16 adjetivos bipolares numa escala de 1 a 8, como por exemplo

• não amigável – amigável
• não cooperativo – cooperativo
• introvertido – extrovertido

As respostas a esta escala são somadas e calculada a sua média, que representa o LPC (Mitchell et al., 1970).

Se o LPC for elevado, isto é, se o colaborador menos preferido for descrito em termos relativamente positivo, isto significa que o estilo é orientado para as relações humanas (Leister, Borden e Fiedler, 1977). Ou seja, a motivação primária destes líderes é ter uma relação mais perto com o grupo.

Ao contrário, se o LPC for baixo, o colaborador é descrito em termos relativamente negativos. Então, o seu estilo é orientado para as tarefas.

A lógica de Fiedler é de que os indivíduos que avaliam o colaborador menos preferido em termos positivos na escala de LPC priorizam a satisfação no relacionamento interpessoal. Por outro lado, os que avaliam o colaborador menos preferido em termos não favoráveis auferem a satisfação através do desempenho das tarefas (Gray, 1988).

Esta medida tem sido alvo de várias investigações tanto para validá-la como para contestá-la. Jesuíno (2005) procurou identificar qual é o significado desta escala, ou seja, o que a escala LPC realmente mede. Segundo este investigador a resposta a esta questão não é simples.

LEAST PREFERRED CO-WORKER (LPC)

Fiedler e os seus colaboradores foram sucessivamente propondo quatro diferentes interpretações para a escala LPC:

1. Em 1957-1958, considerou-se o LPC como um índice de distância psicológica: os indivíduos com LPC baixo eram considerados mais distantes do que os indivíduos com LPC elevado.
2. Em 1964-1967, Fiedler propôs que a escala LPC mede dois diferentes motivos ou necessidades. Os indivíduos com um elevado LPC teriam uma forte necessidade de manter boas relações interpessoais enquanto que os com baixo LPC teriam maior necessidade de obter êxito na execução das tarefas.
3. A partir de 1969 até 1971, o LPC foi apresentado em termos de complexidade cognitiva, em que os indivíduos com elevado LPC seriam cognitivamente mais complexos do que os indivíduos com pontuação LPC baixo.
4. Em 1972, Fiedler interpretou a escala em termos de hierarquia motivacional. Acrescentou-se à interpretação da escala de motivos e necessidades, o conceito de motivos secundários. Ou seja, nesta interpretação, o objetivo primário dos indivíduos com alto LPC é o sucesso interpessoal e o secundário, o êxito na tarefa. Ao contrário, o objetivo primário dos indivíduos com baixo LPC é o êxito da tarefa e o secundário, o êxito interpessoal.

Outro aspecto da escala LPC que tem merecido atenção é o ponto de separação para se considerar que o LPC é elevado ou baixo.

• 73 ou acima (LPC elevado);
• 64-72 (LPC intermédio); e
• 63 ou inferior (LPC baixo).

Ou seja, existe um LPC intermédio. Segundo Northouse (1997), os líderes que se enquadram nesta categoria são sócio-independentes, isto é, não estão tão preocupados com as tarefas e nem como os outros os vêem.

Variáveis situacionais

O segundo fator da teoria de Fiedler é conhecido por situações favoráveis ou variáveis do meio envolvente. Este fator basicamente é definido como o grau que a situação permite ao líder exercer influência sobre o grupo.

O controle e a influência do líder são determinados por três fatores situacionais:

1. relação líder – membros– o grau de confidência, confiança e respeito que os seguidores tem para com o líder;
2. estrutura das tarefas– o grau de formalização e dos procedimentos operativos standards na atribuição do trabalho; e
3. poder formal– o líder influencia toda as atividades baseadas em poder como a contratação, a demissão, a disciplina, as promoções e os aumentos salariais.

Em relação ao primeiro fator, Fiedler referiu que o líder terá mais influência se mantiver boas relações com os membros do grupo que gostam, respeitam e confiam nele do que com aqueles que não o gostem e nem o respeitam.

A estrutura das tarefas é o segundo fator mais importante para determinar a estrutura favorável, pois um alto grau de estruturação das tarefas que especifica como o trabalho deve ser feito em detalhes fornece ao líder mais influencia sobre as ações dos grupos do que nas tarefas não estruturadas.

Por último, em relação ao terceiro fator, os líderes que tem o poder de contratar, despedir, disciplinar e incentivar têm mais poder do que aqueles que não disponham destes recursos.

Considerações finais

Em conjunto, estes três fatores situacionais determinam a “favorabilidade”de várias situações nas organizações. As situações rotuladas de mais favoráveis são aquelas que contemplam uma boa relação entre o líder e os membros, as tarefas estão definidas e o poder formal do líder é forte.

Referência(s)