Um modelo para desenvolver líderes de serviço público [cadê a ENAP?]

 

por Robert McDonald, Douglas Conant e Andrew Marshall

Este artigo aborda a liderança no serviço público nos EUA.
No Brasil, nós temos a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) que faz um trabalho extraordinário na capacitação de pessoal.
No entanto, a ENAP não oferece nenhum curso de liderança para o servidor público.

Ao longo dos anos, o desenvolvimento de liderança no governo americano tem se concentrado principalmente no número relativamente pequeno de funcionários que procuram ingressar no Serviço Executivo Sênior (SES), o que significa que os padrões SES não incluem a força de trabalho mais ampla.

Esses padrões não são apenas limitados, eles também estão desatualizados.

As cinco qualificações essenciais executivas –

• liderar mudanças
• liderar pessoas
• gerar resultados
• perspicácia nos negócios e
• construir coalizões –

que servem como uma estrutura para os trabalhadores da SES são construídas a partir de competências de liderança que foram estabelecidos em 1997 e não têm a mesma relevância no mundo complexo de hoje.

Além disso, a forma como os líderes que ingressam nas fileiras executivas aderem a esses padrões varia muito, com muitos continuando a se concentrar em seus conhecimentos técnicos em vez de liderar em nível empresarial.

Muitos servidores não praticam as competências de liderança com as quais se comprometeram quando se candidataram ao cargo.

Para forjar os líderes que precisaremos para superar a próxima crise, precisamos implementar um novo modelo para treiná-los hoje.

O tempo está maduro para a mudança

É hora de o governo mudar sua abordagem ao desenvolvimento de liderança.

O Modelo de Liderança no Serviço Público é um guia para que os servidores federais atinjam seu pleno potencial.

A maioria das organizações de alto desempenho tem um modelo de liderança único e sustentado que faz parte de seu DNA. Líderes individuais trazem suas próprias personalidades e estilo para o trabalho, mas ainda deve haver uma estrutura comum, vocabulário e uma compreensão compartilhada do que é esperado em toda a organização.

O governo ainda precisa desse norte verdadeiro.

Este modelo serve como um padrão e um roteiro para funcionários de carreira e indicados políticos.

Ele foi construído a partir de conceitos inspirados em revisões de literatura que abrangem vários modelos nos setores público e privado, bem como pesquisas com milhares de funcionários federais que participaram de nossos programas de desenvolvimento de liderança.

É importante ressaltar que no centro de nosso modelo estão dois valores fundamentais:

1. administração da confiança pública; e
2. compromisso com o bem público.

Esses valores são exclusivos do governo e derivados do juramento constitucional que todos os funcionários fazem ao ingressar no serviço público.

A confiança nos líderes federais e em sua integridade é primordial.

Os conceitos de unidade, justiça, tranquilidade doméstica, defesa, liberdade e bem-estar geral do povo americano devem estar no centro do que significa ser um líder no governo e enraizado em todos os esforços de desenvolvimento.

Colocando o modelo em prática

Nosso modelo se concentra em quatro competências-chave de liderança:

• tornar-se autoconsciente,
• alcançar resultados,
• envolver outras pessoas e
• liderar mudanças.

Cada competência é aprendida ao dominar uma série de subcompetências que – com base na pesquisa atual – sabemos que são as capacidades de liderança mais eficazes de hoje.

Isso inclui inteligência emocional, tomada de decisão baseada em evidências, envolvimento equitativo de uma força de trabalho diversificada, compreensão da importância da tecnologia e incentivo à inovação e criatividade.

Em vez de esperar que o sistema e a cultura mudem, os líderes podem começar a aplicar o modelo concentrando-se na aplicação dessas práticas simples, porém poderosas, associadas a cada competência.

Tornando-se Autoconsciente.

Os líderes que estão lendo este artigo estão demonstrando auto-reflexão – dedicando tempo para refletir sobre seu estilo de liderança e testar suposições.

Sempre ouvimos falar de líderes que lutam para encontrar tempo para refletir.

Aqueles que o fazem se beneficiam tremendamente.

Uma recomendação que fazemos regularmente aos líderes, especialmente executivos, é marcar um compromisso recorrente em suas agendas para pensar sobre seus “pontos fortes, fracos, preferências, valores e estilo de liderança, avaliando o que está funcionando e incorporando feedback de outras pessoas sobre suas práticas de liderança”.

Envolvendo Outros.

A construção de relacionamentos fortes requer comunicação e confiança.

Bob compartilhou seu número de telefone celular em seu primeiro noticiário nacional como secretário do Departamento de Assuntos de Veteranos.

Isso demonstrou o compromisso de servir como um secretário disponível e acessível.

A capacidade de resposta e a comunicação aberta foram fundamentos consistentes para seu estilo de liderança no governo e durante seu tempo na Procter & Gamble.

Embora a maioria dos líderes possa não ter a capacidade de fazer um movimento dramático durante uma entrevista coletiva, todos os líderes podem abrir suas portas, estabelecer horários regulares de expediente e reservar um tempo para sentar e ouvir os membros de sua equipe.

A mudança de liderança.

Os líderes podem promover uma cultura de inovação e criatividade ao pressionar consistentemente pela melhoria e encorajar a experimentação.

Um desses líderes do governo que exibe essas características é o tecnólogo sênior da NASA Parimal Kopardekar.

Ele liderou sua equipe a projetar um sistema de gerenciamento de tráfego inédito para veículos aéreos não tripulados, abrindo caminho para o uso em larga escala de drones comerciais.

Os líderes que desejam melhorar nessa área podem considerar como eles avaliam as 10 características de organizações governamentais inovadoras.

Há muitas maneiras de fazer isso, mas para começar, tente fazer pequenas apostas em novas ideias.

Por exemplo, a NASA realiza desafios e competições orientadas a prêmios para solicitar soluções para problemas operacionais do mundo real. Isso gera ideias e protótipos para resolver problemas em um ritmo mais rápido e com menor custo do que os métodos tradicionais de aquisição.

Alcançando Resultados.

Os líderes do século 21 precisam de conhecimento tecnológico para melhorar os resultados.

Da inteligência artificial à realidade aumentada, a tecnologia bem aplicada pode fazer uma enorme diferença no cumprimento das missões públicas.

Independentemente de sua formação técnica, os líderes devem fazer um esforço conjunto para aprender novas tecnologias e ver como elas podem ser usadas a serviço do público.

Executivos federais podem trazer especialistas em tecnologia para suas equipes. Fazer um curso de baixo ou nenhum custo sobre noções básicas de Inteligência Artificial ou estabelecer uma relação de orientação reversa com funcionários iniciantes que têm níveis mais altos de conhecimento de tecnologia do que eles.

Como usar o modelo de liderança pública

Além das competências acima, também é importante que os líderes federais definam a direção e o tom de seus departamentos e agências, injetando os valores centrais do governo em suas culturas.

Simplesmente fazendo a pergunta:

“O que significa representar o povo americano?” pode servir como um exercício poderoso para explorar o significado de liderar no serviço público.

O governo está sempre no negócio. Você não está apenas tomando decisões que afetam hoje ou sua vida, você está tomando decisões que afetarão as gerações futuras.

Por fim, os líderes que desejam aplicar as competências acima devem avaliar seu desempenho com um olhar crítico e solicitar feedback daqueles que trabalham com eles.

Essa autoavaliação pode se tornar parte de verificações de supervisão e ser incorporada a planos de desenvolvimento individuais ou revisões contínuas.

Rumo a um futuro melhor

Como americanos, temos apenas uma instituição com mandato e recursos públicos para enfrentar coletivamente os desafios mais importantes de nossa nação – o governo federal.

Não importa a persuasão política de alguém ou a política tumultuada do dia, nossa nação precisa de funcionários públicos altamente competentes para proteger a saúde pública e o meio ambiente, cuidar dos veteranos, manter o estado de direito, responder a desastres naturais, apoiar a economia e, acima de tudo, tudo o mais, mantenha-nos seguros.

Acreditamos que nossa estrutura pode servir como padrão central para desenvolver líderes de serviço público.

Os líderes seriam mais capazes de avaliar seu desempenho, avaliar seu progresso de liderança e traçar um curso de auto-aperfeiçoamento em diferentes estágios de suas carreiras.

Ao mesmo tempo, o serviço público como um todo se beneficiaria com essa abordagem, que se concentra no desenvolvimento contínuo de cada indivíduo desde o primeiro dia.

É claro que a experiência e o conhecimento necessários de um não-supervisor diferem muito da de um executivo sênior, mas as sementes plantadas no primeiro tornam-se os frutos do segundo.

Referência(s)

Robert McDonald – A Nonpartisan Model for Developing Public-Service Leaders.