8 passos essenciais para você tocar um processo de mudança

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por Ronaldo Lundgren.

8 passos essenciais para você tocar um processo de mudança

Mudanças ocorrem a cada momento. O que precisa ser feito para sua organização continuar competitiva. A pressão por mudanças só tende a crescer. Confira os 8 passos essenciais propostos por John Kotter para o sucesso de um processo de mudança.

Os 8 passos essenciais

1. Estabelecer um senso de urgência

Mudar não é fácil. A maioria das pessoas quer estabilidade. Elas costumam questionar: “Estamos indo tão bem, por que mudar?”. Mesmo quem é favorável a mudanças, normalmente não se dá conta do tamanho da tarefa que vai enfrentar.

As inovações tecnológicas e as variáveis macroeconômicas têm exigido a implementação de mudanças. Qualquer organização que pretenda mudar precisa conquistar a adesão de uma parcela significativa de seus colaboradores. Isto não é fácil.

O primeiro passo a ser dado é no sentido de estabelecer um senso de urgência. Ele é crucial para o sucesso do processo de mudança. Sem este senso, torna-se mais difícil reunir um grupo de pessoas com poder e credibilidade para mudar.

2. Criar uma coalizão

Mudanças só acontecem quando existe uma forte coalizão de pessoas trabalhando em conjunto. Não é coisa que um único indivíduo pode implementar sozinho. Nem mesmo um poderoso líder.

É necessário que seja formada uma coalizão de pessoas. Todas conscientes da necessidade de mudar. Todas comprometidas com a mudança.

Para fazer parte dessa coalizão, as pessoas precisam possuir as seguintes características:

  1. Ocupar uma posição de mando – funcionários que ocupam postos chaves devem compor a coalizão. Eles possuem o poder suficiente para reduzir as resistências de outros funcionários.
  2. Diversidade de competências – os diversos setores da organização estão representados na coalizão? Não é salutar realizar mudanças sem uma representatividade adequada.
  3. Credibilidade – a coalizão está composta por pessoas com boa reputação? Suas ações e atitudes precisam ser reconhecidas pelos demais funcionários.
  4. Liderança – essas pessoas devem ser líderes de seus respectivos setores. Os princípios de liderança que praticam no dia a dia servirá de credenciamento para integrarem a coalizão.

3. Desenvolver uma visão e estratégia

Visão é uma imagem do futuro. Uma imagem recheada com comentários que explicam o porquê é importante criar aquele futuro. Em um ambiente de mudanças, ter uma visão atende essas três finalidades:

  • simplificar o entendimento do que se pretende com a mudança;
  • motivar as pessoas a agirem na direção certa; e
  • ajudar a coordenar as ações de diferentes pessoas.

Se a visão indica qual a imagem futura a ser alcançada, a estratégia define uma maneira lógica de alcançar tal futuro. Visão e estratégia têm que estar juntas.

A estratégia torna em realidade a visão imaginada. Se a organização almeja o céu, cabe à estratégia definir como alcançá-lo. Se o nível atual não possibilita uma mudança tão drástica, a estratégia mostra que a visão foi superdimensionada.

Definir uma visão exequível demonstra que ela é fruto de um conhecimento profundo da organização e do ambiente externo.

4. Comunicar a visão de mudança

Uma visão só cumpre o seu papel quando ela é entendida pela maioria dos funcionários. A partir do momento que a imagem futura é compreendida, ela desamarra uma força em cada um dos colaboradores. E todos passam a caminhar na mesma direção.

Para que isso aconteça, torna-se imprescindível comunicar a visão de mudança. E o sucesso dessa comunicação está diretamente relacionado à simplicidade da mensagem.

Visões complexas ou entendidas como sonhos não são absorvidas pelos funcionários. Simplicidade e realidade são as características principais.

Um roteiro efetivo para comunicar a visão deve conter o seguinte:

  • Simplicidade – evite termos técnicos e jargões entendidos apenas por parte da organização.
  • Metáfora, analogia e exemplo – uma imagem verbal vale mais do que 1000 palavras.
  • Vários fóruns – utilize os mais variados meios para divulgá-la. E-mail, banners, reuniões, memorandos, etc.
  • Repetição – utilize o processo jesuítico de repetições constantes. Afinal, água mole em pedra dura…
  • Liderança pelo exemplo – a liderança deve dar o exemplo. Não pode falar da visão e tomar atitudes que a contrariem.
  • Explicar possível inconsistências – se houver inconsistências aparentes, elas devem ser explicadas. Evitando-se a perda de credibilidade.
  • Via de duas mãos – fique aberto ao feedback. É comum aparecerem sugestões que podem melhorar a visão e a sua comunicação.

5. Delegar poderes

Uma vez que a visão foi comunicada e entendida, os funcionários passam a trabalhar para que ela se realize. Eles não devem ser cerceados por falta de poder para desencadearem suas ações. Estimule-os, delegando poderes.

Existem algumas barreiras que limitam esses poderes: 1) a estrutura organizacional; 2) chefes que desencorajam as medidas adotadas para alcançar a visão; 3) sistemas de informação que dificultem as ações; e 4) falta de competências necessárias para a implementação das medidas previstas na estratégia.

Remova essas barreiras. Delegue poderes e uma grande força vai girar as engrenagens na direção da visão de futuro.

6. Gerar conquistas de curto prazo

Um processo de mudança é demorado. As pressões para que se mantenha o status-quo são grandes. A equipe que conduz o processo necessita de estímulos. Daí a comemoração das pequenas conquistas.

Elas ajudam na motivação de cada funcionário. Uma boa conquista de curto prazo deve possuir as seguintes características:

  1. Ser visível. A maioria dos funcionários pode vê-la. Pode constatar que ela é real e não está apenas na vontade de mostrar resultados.
  2. Ser incontestável. Não deve haver dúvidas sobre o que foi conquistado.
  3. Estar diretamente relacionada com a visão.

As conquista de curto prazo demonstram que o esforço vale a pena.

7. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças

Um processo de mudança não se limita a mexer na superfície da organização. Normalmente, ele vai fundo, na raiz dos problemas. Por isso a necessidade de consolidar os ganhos obtidos.

A coalizão que conduz o processo deve implementar mais mudanças, não se abatendo face às resistências. Mais pessoas devem ser convencidas a participarem da coalizão. A liderança deve manter aceso o senso de urgência.

8. Ancorar novas abordagens na cultura organizacional

As medidas adotadas devem ser incorporadas na cultura da organização. E mudar a cultura carece da compreensão dos valores da organização. Não apenas daqueles valores escritos em bonitos e vistosos cartazes. Mas aqueles valores que são efetivamente cultuados pelos funcionários.

<<<Veja! Porque os valores são importantes>>>

Cultura organizacional é constituída pelas normas de comportamento e os valores compartilhados pelos funcionários. Por normas de comportamento entende-se a maneira como os colaboradores agem. Mesmo sem notarem, existem condutas que praticamente identificam as pessoas de determinada organização. Já valores compartilhados são aqueles que moldam as atitudes dos funcionários.

A cultura organizacional é forte devido a essas 3 razões principais:

  1. Porque as pessoas são selecionadas e doutrinadas segundo a suas normas de comportamento;
  2. Porque a cultura se impõe através das atitudes dos funcionários;
  3. Porque tudo isso acontece meio que inconsciente, sendo difícil contestar.

Mudar a cultura é a última coisa que acontece.

Considerações finais

A velocidade de mudanças no mundo dos negócios tende a aumentar. A competição está mais acirrada, forçando a mudança para se adaptar às novas exigências dos consumidores.

Em tempos de mudança, o trabalho em equipe cresce de importância. É este trabalho que garantirá a criação de uma coalizão para conduzir o processo detalhado para a mudança na organização.

Toda a liderança deve estar preparada para também mudar seu mindset (confira Como mudar o mindset dos líderes). Não dá para ficar parado, esperando a banda passar.


referência

Leading Change, de John P. Kotter

Autor: Ronaldo Lundgren

Possui graduação pela Academia Militar das Agulhas Negras; é Mestre em Estudos Estratégicos pelo US Army War College; e Doutor em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

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