O empreendedorismo apresenta-se como uma importante área de estudo devido ao seu impacto na criação de emprego e na consequente revitalização das economias.
A pesquisa nesta área tem sido desenvolvida considerando várias abordagens que incluem:
o reconhecimento de oportunidades de negócios;
o impacto da criação de negócios no ambiente em que atuam; e
as características daqueles que empreendem e das organizações que desenvolvem.
Consequentemente, é comum encontrar estudos realizados em torno das competências empreendedoras em que são analisadas aquelas necessárias para realizar um empreendimento e mantê-lo.
É comum encontrar nesses estudos a inclusão de habilidades de liderança que permitem aos empreendedores motivar, persuadir e orientar as pessoas que fazem parte de suas organizações para alcançar seus objetivos.
Existem diversas definições de empreendedorismo que internalizam o empreendedor como um líder que motiva as pessoas que fazem parte de sua organização na busca de objetivos.
O ambiente competitivo exige inovação e criatividade que levam à geração de novos produtos e serviços normalmente propostos por aqueles com características empreendedoras.
Por outro lado, exige-se também que as mudanças sejam comunicadas de forma a encorajar os membros das organizações a realizá-las.
E é aí que devem aparecer as características do líder.
O surgimento do termo “Liderança Empreendedora” gerou um conjunto de estudos em torno da importância das pessoas com essas características dentro das organizações, seus traços e o impacto que geram.
O Empreendedor
A importância de conhecer as suas principais características baseia-se na relação que existe entre os empreendedores, o sucesso nas empresas e o consequente desenvolvimento econômico dos países.
O empreendedor é destacado como organizador, proprietário, administrador, inovador e que assume o risco do negócio.
Nessa definição, é válido incluir a incerteza a que o empreendedor está exposto para tomar decisões inerentes ao uso de recursos escassos. A identificação de oportunidades é uma característica essencial para o empreendedor.
A OCDE destaca a importância do empreendedor como agente de mudança e crescimento em uma economia de mercado por meio da geração e desenvolvimento de ideias inovadoras.
Habilidades empreendedoras
O interesse em conhecer as características e competências dos empreendedores tem levado a pesquisas em todo o mundo.
Vários autores enfatizam os aspectos necessários para realizar um empreendimento, mantê-lo e fazê-lo crescer.
As competências empreendedoras são um grupo específico de competências relacionadas com a realização com sucesso de um empreendimento onde o empreendedorismo está associado ao desenvolvimento de pequenas e médias empresas.
Mitchelmore (2008) apresentou um resumo das competências-chave enquadradas em quatro categorias: empreendedoras, de gestão de negócios, de relações humanas e competências conceituais e de relacionamento.
Dentro das competências de relações humanas, destaca-se a importância da liderança no desempenho das organizações em que o empreendedor está inserido.
Liderança Empreendedora
Liderança e empreendedorismo têm sido estudados a partir de diferentes abordagens.
Porém, os estudos realizados apresentam semelhanças que não podem passar despercebidas. A incidência de variáveis demográficas, sociais e aspectos educacionais são os mais estudados como influentes tanto em empreendedores quanto em líderes.
Essas semelhanças levaram vários autores a relacionarem diretamente os dois ramos, resultando no surgimento de um novo termo, liderança empreendedora.
Para Chen (2007), liderança empreendedora é o processo de criar uma cultura empreendedora e inspirar a equipe a realizar a visão da organização em ambientes incertos, destacando três componentes principais : proatividade, inovação e assunção de riscos.
A formação de equipes de trabalho é uma das árduas tarefas de um empreendedor. Decidir quem irá acompanhá-lo e quais características devem ter são habilidades determinantes para consolidar uma organização e torná-la sustentável.
As pessoas querem ser lideradas, não gerenciadas.
Daí importância do clima organizacional gerado pelos empreendedores, cujas características incluem “energia e entusiasmo dentro das empresas que iniciam”.
Os líderes empreendedores de sucesso apresentam características que atraem e retêm os melhores talentos dentro de uma organização, tais como:
trabalhar com altos níveis de ética;
honestidade; e
credibilidade.
O empreendedorismo é mais do que a criação de um negócio. A perspectiva empreendedora gera impacto na sociedade e nos indivíduos de forma inovadora.
Levar o ser humano a ser inovador é a essência da liderança empreendedora.
Características dos líderes
Entre as principais características que se destacam dos líderes de sucesso estão:
motivação para realizar;
ambição;
energia;
tenacidade;
iniciativa;
honestidade; e;
integridade.
Com base nessas características, percebe-se que os empreendedores possuem os atributos de líderes, da mesma forma que os líderes de empreendedores.
Os líderes influenciam terceiros para alcançar conquistas e objetivos e, da mesma forma, os empreendedores influenciam aqueles que podem ajudar a alcançar um objetivo declarado.
As seguintes características são comuns:
(a) Liderança estratégica (visão e objetivos de longo prazo);
(b) Capacidade de resolução de problemas;
(c) Tomada de decisão sob pressão;
(d) Propensão arriscar; e
(e) habilidades de negociação.
Portanto, a liderança empreendedora é um fator crítico para o desenvolvimento de empresas viáveis e bem-sucedidas.
Considerações finais
A liderança desempenha um importante papel na satisfação do capital humano e no consequente desempenho empresarial.
Com isso, surge um grande desafio para os pequenos empreendedores, pois devem equilibrar os fatores propostos como características do líder transformacional (carisma, consideração individual e estímulo individual) com os recursos da organização.
DO CAPITÃO QUEEG A WINSTON CHURCHILL: LIÇÕES PARA LIDERAR
por Andrew Milburn.
Todos os anos, os serviços militares dispensam vários oficiais comandantes devido a uma “perda de confiança”.
Alguns desses oficiais poderiam ter sido salvos se seus subordinados tivessem aprendido a responsabilidade de liderar para cima, com a mesma eficácia que aprenderam a liderar para baixo.
A maioria das pessoas que serviu ao exército trabalhou para um líder fraco.
No entanto, enquanto aprendemos como liderar os que estão abaixo de nós, nada em nossa educação profissional nos prepara para liderar um chefe errante.
Em vez disso, aprendemos com experiências dolorosas.
Quando as ações de um comandante são ilegais ou imorais, entende-se que os subordinados precipitem a dispensa do chefe. Porém, se não há comportamento ilegal ou imoral, é aceitável que os subordinados ajam para retirar um chefe que é simplesmente um líder fraco?
Eu costumava pensar que não, mas agora acho que às vezes pode ser apropriado.
Antes de dar esse passo, o segundo em comando tem a responsabilidade de tentar liderar o chefe na direção certa – de “liderar”.
Liderar não é simplesmente manipulação.
Exige a capacidade de entender as motivações e os pontos fortes de um líder e atenuar suas falhas, para o bem da organização. E é preciso julgamento sábio e coragem moral para fazer a coisa certa quando esses esforços fracassam.
Duas abordagens para maus chefes
Como comandante de companhia, trabalhei para um terrível comandante de batalhão. Parecia que eu não tinha opção a não ser esperar por ele.
Em vez disso, reli The Caine Mutiny. É o romance de Herman Wouk sobre conflitos de lealdade e pressões de comando, ambientado no Pacífico durante a Segunda Guerra Mundial.
O comandante Queeg, capitão do USS Caine, é um oficial cuja incompetência e comportamento irregular tornam a tripulação infeliz.
Durante um tufão, ele toma decisões que seus subordinados acreditam que colocam em perigo o navio, e seu subcomandante, tenente Maryk, o dispensa e assume o comando.
O caso foi parar na justiça militar.
No julgamento, o ministério público rebate o argumento da defesa de que o comandante Queeg era louco. Em vez disso, afirma que as queixas da tripulação eram provocadas por servir a um comandante exigente.
O subcomandante Maryk é absolvido somente depois que seu advogado (o tenente Greenwald) provoca Queeg, colocando o júri contra ele.
Enquanto a tripulação do Caine comemora sua vitória no tribunal, Greenwald os repreende. Para ele, Queeg poderia ter tido sucesso se o tivessem apoiado melhor, compensando suas falhas em vez de cuidar de suas queixas.
No final, o protagonista, tenente Willie Keith, conclui:
“A ideia é que, se você tem um comandante incompetente … não há nada a fazer além de servi-lo como se ele fosse o mais sábio e o melhor. Cubra seus erros, mantenha o navio em movimento e aguente”.
A mensagem do livro Caine Motiny é que, embora a instituição às vezes cometa erros ao selecionar comandantes, não cabe aos subordinados corrigi-los.
Fazer isso minaria as tradições consagradas pelo tempo do serviço. Essa era a moral que eu estava procurando.
Tornei leitura obrigatória do livro para meus tenentes. Eles entenderam a mensagem.
As reclamações cessaram por um tempo (provavelmente apenas na minha presença). O moral do batalhão sofreu. Mas o comandante do batalhão conseguiu e se aposentou como oficial general.
Com o benefício da experiência, acho a conclusão de Wouk insatisfatória.
Parece misturar lealdade ao indivíduo com lealdade à instituição, não oferecendo um meio termo entre a lealdade cega e o motim.
Servir a um comandante incompetente como se “fosse o mais sábio e o melhor” torna subordinados cúmplices no tipo de liderança que alcança resultados de curto prazo em detrimento da competência e moral de longo prazo.
O simples cumprimento diante de uma liderança fraca envia a mensagem de que esse tipo de comportamento é aceitável e até louvável, minando nosso etos militar e prejudicando a instituição que servimos.
E, à medida que os líderes fracos continuam subindo na carreira, uma população cada vez maior fica sujeita a sua influência desagradável se for deixada sem controle.
Aquele comandante de batalhão não foi de modo algum meu último chefe difícil. Mas foi a última vez que tomei uma abordagem tão passiva.
A partir desse ponto, propus-me a aprender um estilo diferente de liderança, focado em extrair das pessoas acima de mim ações e comportamentos que melhor atendem à organização, assim como eu faço com aqueles que trabalham para mim.
Nessa jornada, fui guiado em parte por minhas leituras sobre um dos maiores líderes do século XX, Winston Churchill.
Churchill era difícil de trabalhar. Ele exigia liderança firme a partir de baixo. O general Sir Alan Brooke, chefe do Estado Maior Imperial, que se tornou o braço direito de Churchill durante grande parte da guerra, escreveu:
“Winston tinha dez ideias todos os dias. Apenas uma delas era boa, e ele não sabia qual era. … Sem ele, a Inglaterra estaria perdida com certeza. Com ele a Inglaterra esteve à beira do desastre várias vezes. Nunca admirei e não gostei de um homem simultaneamente na mesma extensão”.
Esse sentimento certamente ressoará com quem trabalhou para um chefe difícil.
A relação entre Brooke e Churchill era extraordinária em termos de estatura do líder e importância das decisões. Mas a maneira como Brooke lidou com esse relacionamento foi surpreendentemente prosaico e fornece lições úteis para qualquer um que enfrente os desafios de liderar.
Um guia para liderar
Baseado em minha própria experiência, e iluminado pela experiência de Brooke e Churchill, ofereço um guia para liderar.
Acredito que é mais pragmático e eficaz do que a ordem de Wouk em seguir um mau comandante, como você faria com um bom comandante.
Penso neste guia como sendo semelhante a uma escalada: há cinco etapas no processo, mas pode não ser necessário ir além da etapa dois.
Etapa 1: Entenda seu chefe
O primeiro passo para influenciar um chefe é entendê-lo.
Isso vale para todos os comandantes, bons ou ruins, mas vamos nos concentrar nos maus.
Às vezes, simplesmente entender o que dificulta um mau líder indica um caminho para a mitigação.
Ninguém se propõe a ser um líder tóxico. Poucos sabem quando se tornam um. As mesmas características que impelem um líder a uma posição de responsabilidade – motivação, competitividade e ambição – podem ser afetadas pelo fardo e pela solidão do comando.
É esse entendimento que faz com que o tenente Greeniny do Motim de Caine repreenda os oficiais do Caine: eles não fizeram nenhuma tentativa de entender Queeg antes de vilipendiá-lo.
Não é necessário que um psicólogo descubra o que faz um líder funcionar. Mas é preciso paciência, empatia e liderança.
É uma via de mão dupla – os líderes devem reconhecer o valor do feedback subordinado e solicitá-lo sem se responsabilizar pelas decisões finais.
Alan Brooke foi, nas palavras do historiador David Fraser, “o maior chefe do Estado Maior Imperial jamais produzido pelo exército britânico”. Mas até ele lutou com os desafios de liderar o temperamental Churchill. Somente seis meses depois, como seu braço direito, Brooke conseguiu escrever:
“Eu descobrira os perigos de sua natureza impetuosa. Eu já estava familiarizado com o método dele de chegar subitamente a alguma decisão por intuição, sem qualquer tipo de exame lógico do problema. Depois de muitas falhas, descobri a melhor maneira de abordá-lo … e descobri que ele estava ouvindo cada vez mais os conselhos que eu lhe dava”.
Percebendo que ele se tornara a única pessoa a quem Churchill parecia disposto a ouvir, Brooke recusou o comando do Oitavo Exército, uma tarefa cobiçada. Ao fazê-lo, prestou ao país um serviço extraordinário. O historiador John Keegan atribui a Brooke a prevenção de que as decisões impulsivas de Churchill pusessem em perigo a nação várias vezes.
Churchill não estava imune à solidão de suas responsabilidades.
Ele foi perseguido pela depressão. Foi dado a ataques de lágrimas e rajadas de raiva. É impossível quantificar o efeito que um companheiro tão firme e consistente quanto Brooke teve sobre esse humor, mas deve ter ajudado. Brooke estava tão freqüentemente ao lado de Churchill que os historiadores foram levados a comentar sobre essas raras ocasiões em que ele não estava.
Embora levar o destino de uma nação em guerra seja extremo, o comando em qualquer nível é solitário.
Explosões de raiva podem ser uma reação ao isolamento que acompanha o comando, causando ocasionais sentimentos de insegurança em todos, exceto nos mais autoconfiantes.
Também pode ser uma saída para emoções, o que não é necessariamente ruim. De fato, a consciência dessa emoção pode ser construtiva. Às vezes, essa insegurança é agravada por sentimentos de incompetência.
Na minha experiência, esses comandantes raramente são irrecuperáveis - os militares não costumam promover idiotas para o posto mais alto. Entendendo isso, um bom subcomandante aumentará a confiança do chefe implementando um plano para atualizá-lo sem expor seus déficits. Garantindo ao mesmo tempo aquilo que seus subordinados desejam: que ele seja bem-sucedido.
A capacidade de projetar confiança e criar confiança nos outros é um componente essencial da liderança.
Etapa 2: Encontrar um terreno comum
Um subcomandante que aprendeu a entender seu chefe estará em posição de encontrar um terreno comum.
Assim, conseguirá direcionar as motivações ou medos do chefe para decisões que beneficiem a organização. Embora o entendimento seja sobre mitigação, o terreno comum é sobre influência.
Brooke e sua equipe eram freqüentemente surpreendidos com a obsessão de Churchill por conquistar uma posição na Europa ocupada sem realizar uma invasão pelo canal.
Mas Brooke entendeu que Churchill, como muitos de seus generais, era assombrado pelas lembranças da Primeira Guerra Mundial. Seu maior medo era que os exércitos aliados ficassem atolados em um impasse caro na França. Então ele procurava outros locais onde a oposição parecia menos provável.
Entendendo isso, Brooke reforçou a resistência de Churchill a uma proposta americana de iniciar a invasão mais cedo, enquanto reprimia firmemente algumas das sugestões mais bizarras de seu chefe, explicando que elas provavelmente terminariam em desastre, uma perspectiva que ele sabia que enchia seu chefe de pavor.
Churchill era um gênio. Muito poucos líderes são. Mas muitos são altamente inteligentes e alguns permitem que isso assuma um significado desproporcional.
Como conseqüência, eles têm pouco tempo para as ideias dos outros, o que requer humildade e a convicção de que somente eles têm as respostas podem levá-los a ser impacientes.
Essa perspectiva também pode levar um líder a se concentrar em assuntos que não deveriam estar sob a sua alçada – em outras palavras, a microgerenciar.
O líder pode estar afundado em detalhes que eram normais em sua posição anterior, mas que agora exigem delegação. Um subcomandante que entende a razão desse comportamento está mais bem preparado para encontrar um terreno comum para orientar seu chefe de volta a questões mais substantivas.
Churchill tinha uma tendência a mergulhar nos detalhes das operações que o levavam às vezes a perder de vista as prioridades estratégicas.
Durante os estágios iniciais da campanha no norte da África, o único local na época em que o exército britânico estava em combate com o exército alemão, a constante interferência de Churchill nas decisões operacionais e até táticas levou Brooke à perda de foco.
Embora Brooke nunca pudesse dissuadir completamente Churchill de embarcar em vôos de fascínio com detalhes militares, ele entendeu o que havia por trás deles e usou esse entendimento para atrair seu chefe de volta ao quadro geral.
Churchill era um soldado, e ainda pensava em si mesmo como tal. Ele escrevera uma história da Primeira Guerra Mundial e apreciava discussões de campanhas e batalhas, tópicos que estavam dentro de sua zona de conforto.
Brooke apelou a esse ponto em comum ao convencê-lo de que Montgomery, cuja personalidade não poderia estar mais distante da de Churchill, era o soldado de um soldado e o homem certo para assumir o comando no norte da África.
Tendo tomado essa decisão, Brooke o convenceu a confiar em seu próprio julgamento e deixou Montgomery para conduzir a campanha, enquanto Churchill se concentrou em questões mais estratégicas: a ameaça de submarino alemão e o bombardeio de cidades alemãs.
Em casos raros, um líder pode se mostrar incapaz ou pouco disposto a aprender com os subordinados, o que nos leva à parte realmente difícil desta discussão: o que fazer com um chefe verdadeiramente incontrolável.
Etapa três: Intervenção
Embora difícil, a intervenção é um passo necessário para que um subordinado possa, em sã consciência, acionar um líder fraco. Esta é uma última tentativa de explicar a ele o efeito de suas ações na organização. Pode envolver apenas o subcomandante ou um pequeno grupo de indivíduos cuja opinião o comandante provavelmente respeite. Reunir um grupo muito grande provavelmente reforçará as tendências defensivas de um comandante e será contraproducente.
Por ser tão difícil, esse passo é frequentemente omitido; com muita freqüência um comandante fica aliviado sem perceber (ou, às vezes, se importar) que seus subordinados se voltaram contra ele.
Talvez o mais próximo de Brooke de encenar uma intervenção tenha sido em junho de 1940, quando Churchill parecia determinado a enviar mais tropas para a França, mesmo quando a força expedicionária britânica estava sendo resgatada das praias.
Somente a insistência obstinada de Brooke tornou possível superar esse impulso precipitado que poderia muito bem ter levado à derrota.
Não pode ter passado despercebido para Churchill que, diante da oposição veemente de Brooke, e resmungos no gabinete sobre sua própria aptidão para o cargo, sua posição era precária.
É importante ressaltar que Brooke estava preparado para enfrentar seu chefe quando isso importava.
As palavras de Brooke são um bom conselho para qualquer subcomandante: “A primeira vez que digo a ele que concordo com ele quando não for o momento de me livrar de mim, então não posso mais usá-lo”.
Etapa quatro: apelar para uma autoridade superior
Este passo envolve responder a duas perguntas: primeiro, como determinar quando um comandante é realmente ruim o suficiente para justificar passar por cima de sua cabeça; segundo, como levar isso à atenção da sede mais alta.
Não existe uma resposta simples para a primeira.
Ao tomar essa decisão, é importante considerar o impacto na organização atual e o impacto potencial na instituição, se o comandante puder avançar.
Embora não exista uma fórmula para tomar tal decisão, a regra geral é: se as ações de um comandante tiverem um efeito negativo sustentado no moral, na competência ou na coesão da unidade, sem um objetivo redentor, ele não estará mais apto a comandar.
Esta é uma questão de julgamento, mas esse julgamento faz parte do trabalho de um oficial, mesmo que muitas vezes não seja visto nem seja recompensado.
Ao responder à segunda pergunta, existem algumas regras úteis.
A primeira é que essa mensagem deve ser entregue pessoalmente, se possível. A segunda regra é documentar o comportamento.
Embora possa parecer bizarro documentar o comportamento de um oficial sênior, esse registro ajudará a informar a decisão do comandante mais alto. Na ausência de circunstâncias exigentes, o comandante superior provavelmente convocará uma investigação, caso em que a documentação será essencial.
Apelar para uma autoridade superior não é fácil e traz riscos para a carreira do subcomandante.
Há um episódio pungente no motim de Caine quando Maryk e um colega planejam relatar o comportamento de Queeg ao próprio almirante Nimitz. Eles chegam até a passagem do lado de fora da cabine do almirante antes de mudar de ideia, dominados pela perspectiva do que estão prestes a fazer. O comportamento errático e perigoso de Queeg continua até o fatídico desenlace.
Etapa cinco: divulgar a palavra
Esta etapa se aplica ao comandante superior que decide exonerar um comandante subordinado.
A mentalidade “nunca reclame, nunca explique” não tem lugar em nenhuma profissão. Quando um oficial falha no comando, aqueles que seguem seus passos merecem a oportunidade de aprender com seus erros.
A expressão “perda de confiança” obscurece as circunstâncias de cada exoneração, levando a especulações desinformadas. A transparência reprime os rumores, promove discussões informadas e reforça que a instituição não tem nada a esconder.
Se as etapas descritas acima forem comumente seguidas, os profissionais entenderão que a decisão de demitir um comandante foi tomada apenas como último recurso.
Considerações finais
Em vez de Brooke e Churchill, eu poderia ter usado exemplos, bons e ruins, de minha própria carreira para ilustrar o valor desses passos.
Os passos são, na minha experiência, universalmente relevantes para lidar com qualquer chefe abaixo da média. Mas eles não são comumente entendidos.
A liderança é bem diferente da liderança ensinada nas escolas de serviço, mas é uma habilidade crítica para a profissão militar.
Se Wouk tivesse imbuído seu subcomandante fictício Maryk com a capacidade de influenciar o comportamento de Queeg, talvez não houvesse motim a bordo do USS Caine.
Se Churchill não tivesse um subcomandante tão capaz quanto Brooke, a conduta da guerra, talvez até o resultado, teria sido diferente.
E se a liderança fosse incluída na educação profissional de todos os líderes em potencial, poderia haver menos instâncias incorrendo em perda de confiança.
Referência(s)
Andrew Milburn – FROM CAPTAIN QUEEG TO WINSTON CHURCHILL: LESSONS IN LEADING UP.
Deixar seu objetivo claro para você também confortará e orientará sua equipe.
Se você não tem certeza do que deseja realizar, como sua equipe saberá?
Ouça sua equipe com uma mente aberta
Ouvir as ideias das pessoas, sugestões e sim, reclamações, é importante para qualquer líder.
É importante agir sobre eles também.
Quando as pessoas souberem que você ouve e responde às suas sugestões, elas se sentirão mais à vontade para segui-lo.
Delegue e saia do caminho
Como você esperaria gerenciar cada pequeno detalhe? Você provavelmente não tem esse tempo todo.
Delegue tarefas para as pessoas que você acha mais adequadas e deixe-as trabalhar.
Mostre confiança em sua equipe e demonstre que você respeita sua capacidade.
Você pode fazer o check-in para garantir que não haja problemas, mas não fique em cima o tempo todo.
Capacite aqueles que você lidera
Capacitar as pessoas as ajuda a se sentirem mais importantes e responsáveis.
Dar responsabilidades à sua equipe ou desafiá-los a desenvolver soluções os ajuda a se sentirem mais engajados.
Quando as pessoas se sentem engajadas, elas geralmente têm um desempenho melhor.
Mais empoderamento e melhor desempenho são razões atraentes para alguém seguir você.
Abrace e compartilhe sua paixão
As pessoas não são naturalmente inclinadas a seguir aquelas que são severas ou sem entusiasmo.
É muito mais agradável seguir líderes que não têm medo de se empolgar com o que estão fazendo.
Ser apaixonado por seus objetivos e não ter medo de mostrar essa paixão, tornará você muito mais fácil de seguir e apoiar.
Tome suas decisões e assuma a responsabilidade por elas
Um líder precisa liderar. Não há espaço para complacência.
Você tem que tomar decisões, mesmo as difíceis, e viver com os resultados.
Não se esconda atrás de sua equipe se você tomar uma decisão ruim. Assuma a responsabilidade e desenvolva um plano para corrigi-lo.
Mostre sua apreciação
Parece quase bobo escrever isso, pois parece uma coisa bem básica.
Mas, muitos líderes precisam ouvir.
Você provavelmente já teve um chefe que precisa ouvir isso.
Quando alguém faz algo de bom para você ou realiza algo importante, mostre sua gratidão.
Não precisa ser uma grande recompensa. Um simples reconhecimento muitas vezes significa o mundo para alguém.
Exiba sua integridade
Se você não agir conforme fala, ninguém vai acreditar em você.
As pessoas acham muito mais fácil seguir as pessoas com integridade.
Se você for desonesto, não confiável ou exibir falta de integridade, as pessoas estarão menos inclinadas a segui-lo.
Aprenda a se comunicar de forma eficaz
A comunicação é crucial para qualquer líder.
Na verdade, a comunicação é o fator chave em qualquer relacionamento.
Muitas vezes, a comunicação persuasiva pode atrair seguidores por conta própria.
Uma boa comunicação inclui a capacidade de informar as pessoas e inspirá-las também.
Considerações finais
Se você conseguir administrar esse ato de equilíbrio, estará no caminho certo para se tornar um líder que as pessoas querem seguir.
Reserve alguns momentos para pensar nos professores, políticos, chefes, etc., que tocaram sua vida.
Pense nos bons líderes, suas características, traços e ações que os tornaram bons. Então considere adotá-los.
E, evite considerar quaisquer características dos maus.
Se você leu até aqui, prova a si mesmo que deseja ser o melhor e mais eficaz líder possível.
Um bom líder leva um pouco mais do que sua parcela de culpa, um pouco menos de sua parcela de crédito.
Referência(s)
Arnold H. Glasow – How to become an Effective Leader People Will Respect Today and In the Future
As empresas enfrentam uma concorrência forte que cria inúmeros e consideráveis desafios.
Assim, surge a necessidade de uma melhoria contínua da eficácia da empresa, criando vantagem competitiva para sobreviver. Para isso, toda organização deve explorar o potencial de seus colaboradores.
A liderança desempenha um papel crucial no processo.
Considera-se que a liderança é o fator chave no direcionamento de todos os componentes organizacionais para o cumprimento efetivo dos objetivos da empresa.
Os líderes estabelecem metas e lideram seus seguidores para alcançá-las.
A sobrevivência de uma organização está na sua capacidade de preservar a sua eficácia e na preparação para cumprir a sua missão e objetivos.
Estilo de liderança
Para que a liderança seja eficaz, é necessário que o estilo de liderança seja compatível com as necessidades motivacionais dos liderados. Caso contrário, a eficácia diminuirá.
Por definição, a liderança está intimamente relacionada com os recursos humanos, que são considerados o maior patrimônio de qualquer empresa.
Portanto, uma firma não pode ter sucesso sem uma liderança hábil e sem incentivar a alta motivação e engajamento dos funcionários. A experiência tem mostrado que liderança e motivação estão em interação mútua.
– os seguidores mais motivados têm a liderança mais motivada.
Portanto, a compreensão da motivação é um poderoso meio de gestão para atingir os objetivos da empresa. Ou seja, entender o comportamento, prever, dirigir, mudar e até mesmo controlar o comportamento nas organizações são pré-condições necessárias para uma liderança eficaz voltada para alcançar os objetivos, missão e visão da empresa.
Considera-se que indivíduos motivados e satisfeitos podem garantir a sobrevivência e o crescimento de uma empresa em um ambiente dinâmico e altamente incerto devido à forte influência que a liderança tem no desempenho individual dos funcionários e seu envolvimento no alcance dos objetivos da empresa.
Em outras palavras, entregar alto desempenho está diretamente ligado à relação entre o estilo de liderança e as necessidades motivacionais dos seguidores.
Este fato tem incentivado muitas pesquisas que tentam responder qual estilo de liderança é o mais adequado.
Essa busca resultou em teorias de liderança significativas – desde a teoria dos traços, passando pela teoria comportamental e da contingência, até as abordagens contemporâneas de liderança, como liderança transacional, transformacional, interativa e servidora.
Inúmeras pesquisas sobre a relação entre estilo de liderança e motivação mostraram que o estilo de liderança influencia a motivação.
Diferentes estilos de liderança influenciam a motivação
Os estilos de liderança participativa, solidária e diretiva tornaram os funcionários mais motivados, o que, por sua vez, resultou em maior nível de desempenho.
Portanto, a questão essencial é qual combinação de estilos de liderança e necessidades motivacionais dos seguidores resulta em um nível ótimo de eficácia organizacional.
As pesquisas mais recentes têm mostrado que o líder contemporâneo é caracterizado pelo estilo de liderança solidário que mostra a preocupação do líder com o bem-estar dos subordinados e suas necessidades pessoais.
… mostra a preocupação do líder com o bem-estar dos subordinados
O comportamento da liderança é aberto, amigável e acessível, e o líder cria um clima de equipe. Ele trata os subordinados como iguais.
Esse estilo de liderança garante o maior envolvimento possível de todos os funcionários no alcance dos objetivos da empresa, o que resulta no rápido crescimento da produção, do emprego e do padrão de vida.
Desenvolvimento de lideranças [influência da cultura organizacional]
O desenvolvimento de lideranças recebe influências de diferentes aspectos. Principalmente da cultura organizacional.
Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente.
Na verdade, para o desenvolvimento da cultura é necessário que, além dos grupos, existam as interações sociais entre seus membros.
Dessas interações surgem os sistemas que se expressam através dos valores, das crenças, dos mitos, das religiões e dos folclores. São esses sistemas de ideias, desenvolvidos no âmbito grupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das pessoas.
A cultura exprime a identidade da organização.
Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.
A cultura serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização.
A liderança é um dos fatores essenciais para a conquista de resultados através das pessoas, e está focada nos valores e princípios dos que estão à frente de equipes de trabalho.
É da intensa observação dos atos e ações, bem como de seus princípios, que podemos definir a conduta e a maneira de desenvolver tarefas e conseguir resultados.
Baseados nestas considerações, a liderança pode melhorar e canalizar suas propostas, amparada em fortes princípios e valores organizacionais e pessoais.
Então, a liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.
Cultura organizacional
Para Deal e Kennedy (1988), cultura organizacional é um conjunto de padrões integrados de comportamentos humanos que incluem pensamento, discurso, ações e artefatos que dependem da capacidade humana para compreender e transmitir conhecimentos para gerações futuras.
Esses autores consideram como elementos da cultura:
o ambiente de negócios:
é o ambiente no qual a organização opera, determina o que ela precisa fazer para ser bem-sucedida. O modo como a cultura se organiza é grandemente influenciado pelo ambiente de negócios.
os valores:
são as crenças e conceitos básicos de uma organização; eles são o cerne da cultura organizacional.
os heróis:
personificam os valores da cultura organizacional e servem de modelos para a continuidade dos mesmos.
os ritos e rituais:
são as rotinas programadas e sistematizadas do dia-a-dia da organização. Nas manifestações rotineiras, as organizações, através de seus gerentes, mostram o tipo de comportamento que elas esperam do empregado e, nas cerimônias, os exemplos.
a rede cultural:
é o lado informal dentro da organização. É a transmissão dos valores e dos heróis mitológicos. São os que contam as histórias da organização, os espiões, pequenos grupos que conhecem os segredos e os que conversam à meia-voz, que formam a hierarquia do poder de uma organização.
Robbins (2002) afirma que a cultura nada mais é do que um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização, que as distingue das outras.
Segundo Robbins, essas características básicas captam a essência da cultura de uma organização:
a) inovação e ousadia: o grau em que os funcionários são incentivados a serem inovadores e correrem riscos;
b) atenção ao detalhe: o grau que se espera que o funcionário demonstre precisão, análise e atenção aos detalhes;
c) busca de resultados: o grau em que a administração se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para alcançar esses resultados;
d) concentração nas pessoas: o grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito dos resultados sobre o pessoal da organização;
e) orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em torno das equipes do que em torno dos indivíduos;
f) agressividade: o grau em que as pessoas são mais agressivas e competitivas do que contemporizadas;
g) estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em oposição ao crescimento.
Não existe cultura certa ou errada, melhor ou pior.
O que define se uma cultura é adequada ou não é o que a organização pretende fazer e também o que o ambiente que ela opera permite.
Não se pode esperar que indivíduos que têm antecedentes diferentes ou que estão em níveis hierárquicos diferenciados, descrevam a cultura organizacional em termos similares.
As organizações, principalmente as grandes, possuem uma cultura dominante e também diversos conjuntos de subculturas.
A cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros. Já as subculturas, nascem para complementar a cultura dominante, onde são, muitas vezes, definidas por rótulos departamentais e separação geográfica.
Uma cultura organizacional não se forma de maneira rápida e imediata, leva e precisa de tempo, pois se tratam de influências de todos, do ponto de vista de todos e de cada um como indivíduo que trabalha para uma mesma organização.
Com sutileza e persuasão a cultura afeta o desempenho dos colaboradores, as estratégias, os passos para mudanças organizacionais e também a forma de perceber o ambiente.
Liderança
Numa época de revolução tecnológica e mudanças crescentes, a liderança se torna cada vez mais crucial à medida que representa o elemento propulsor de mudanças e a força básica por trás da mudança bem sucedida.
Sem liderança, a probabilidade de ocorrência de erros aumenta muito e as chances de êxito reduzem-se na mesma proporção (KOTTER, 2002).
A liderança possibilita a cooperação, dirime conflitos e contribui para a criatividade, exercendo um papel integrador.
Segundo Schein (2001), a cultura é derivada de três forças:
as crenças, valores e pressupostos dos fundadores;
o aprendizado do grupo e novas crenças; e
valores e pressupostos trazidos por novos membros e líderes.
A liderança exerce papel fundamental no processo de produção do grupo e ela pode ser de natureza formal ou informal.
As equipes de trabalho apresentam inevitavelmente, lideranças formais, geralmente delegadas em função da estrutura organizacional.
O que se pretende ao se desenvolver grupos, é verificar em que grau a efetividade da liderança impacta na tarefa do grupo e quanto o grupo absorve e aceita a liderança formal.
Lideranças informais
Por outro lado, sabe-se que durante o seu processo, o grupo abre espaço para emergirem lideranças informais que terão um papel de canalizador das tensões grupais.
Estas lideranças podem estar voltadas para o plano da tarefa ou da emoção.
Na execução de uma tarefa, ao encontrar-se com dificuldades, pode emergir do grupo pessoas com maior facilidade de lidar na transposição desta dificuldade.
Da mesma forma, no plano da emoção, o grupo “autoriza” a membros assumirem uma liderança momentânea, no sentido de facilitar o processo de trocas emocionais dentro do grupo.
O líder deve trabalhar sempre estando sensível às influências do contexto. Assim, o líder precisa saber reconhecer a competência necessária de cada membro, e ainda deve ter plena consciência de que o seu papel é mostrar as diretrizes e possibilitar um ambiente condizente com a sua organização.
O contexto onde está inserida a organização, tem como base:
a personalidade dos líderes, que tem impacto significativo na cultura das organizações;
o alinhamento das crenças, credos e valores, que ocorre quando os valores da organização estão em acordo com os dos funcionários;
conflitos aparecem quando há discordância entre os valores dos funcionários e os da organização;
os líderes eficazes serão aqueles que complementarão as deficiências de seus colaboradores, maximizando suas potencialidades de modo que consigam a satisfação individual e coletiva do grupo de liderados, proporcionando o alinhamento da cultura organizacional aos objetivos estratégicos da organização.
Judith M. Burdwick (1996) explica que líderes conseguem criar seguidores porque geram:
confiança em pessoas amedrontadas;
certeza em pessoas hesitantes;
ação onde havia hesitação / sonho;
força onde havia fraqueza;
método onde havia confusão;
coragem onde havia covardia;
otimismo onde havia ceticismo; e
convicção de que o futuro será melhor.
Outro elemento importante lembrado por Drucker é que todo líder deve ser exemplo, com isso deve:
dar exemplo em termos de postura;
ter comprometimento com a organização, mas acima de tudo, com suas próprias convicções;
ser corajoso, ousado e criativo no processo de tomada de decisão, pois o exercício da liderança pressupõe a tomada de decisão.
Ser exemplo não é questão de opção como pode parecer. É requisito principal de uma boa liderança.
Liderança e cultura
Os modelos mentais identificam as ideias arraigadas, as imagens que influenciam o modo de encarar o mundo.
Eles modelam o modo de agir do ser humano, as atitudes tomadas e são responsáveis pela maneira das pessoas enxergarem o mundo que as cerca.
A cultura é ampliada por meio de modificações em conceitos decisivos nos modelos mentais das pessoas que sejam formadoras de opinião.
Assim, o pleno desenvolvimento de lideranças necessita ser avaliado conforme os modelos mentais. Pois, se a cultura vigente é a soma de todas as culturas da organização, o líder somente será o líder se atender as expectativas intrínsecas dos colaboradores.
Além do que, a liderança somente será de fato desenvolvida se existir espaço para que ocorra este desenvolvimento. Pois caso contrário, uma liderança teria que ser imposta. Ou seja, entrar rapidamente sem ter tempo para crescer e amadurecer.
Então, o desenvolvimento de lideranças torna-se mais fácil e efetivo em culturas do coletivismo (democrática) do que em culturas individualistas (autocrática), pois o respeito e empenho à liderança e seus objetivos é mais forte e real no coletivismo, onde o reconhecimento e a percepção do líder e da liderança são mais claros (DORFMAN, HANGES, HARTOG, HOUSE & QUINTANILLA, 1999).
Os formatos culturais empresariais consciente, ou inconscientemente, determinarão o desenvolvimento de líderes.
Conforme o tipo de empresa e a cultura vigente, o desenvolvimento de lideranças é mais árduo e forçado ou mais natural e harmônico.
Desta forma, para a criação de um ambiente facilitador ao crescimento dos colaboradores a líderes, é preciso que exista uma estrutura de coletivismo, ou seja, direcionada à democracia.
Além deste aspecto genérico, as lideranças já existentes devem exercer funções de agentes de mudança e atuarem de maneira a serem percebidas por todos como lideranças desempenhadas por pessoas idôneas e comprometidas com a organização e com as pessoas em si.
Considerações finais
A liderança existirá sempre, independentemente de ser percebida de maneira mais democrática ou autocrática, incluindo os extremos.
As influências que atingirão o desenvolvimento da liderança serão ligadas à cultura organizacional. É a própria cultura organizacional quem direciona, formal ou informalmente, a maneira como as pessoas pensam, interagem e percebem a sua própria existência dentro da organização e a existência de uma liderança.
Com um conceito de coletivismo (democracia) e de liderança claros e positivos, as pessoas já possuem liberdade para exporem-se e confiança para crerem em seus líderes formais.
Os aspectos organizacionais de maior ou menor dinâmica para desempenho e inovação irão variar de acordo com detalhes culturais e os valores criados ou evoluídos.
A cultura da organização influencia o ambiente físico e subjetivo da empresa.
Quando o líder formal utiliza a cultura para a criação de um ambiente de desempenho e inovação, abrirá oportunidades para as pessoas sentirem-se confiantes e validadas por uma estrutura de reconhecimento.
A partir deste ponto, as pessoas, possuindo mais autonomia, já iniciam um desenvolvimento para liderança de maneira natural e harmônica.
Assim, o desenvolvimento de liderança depende da cultura vigente. Conforme a cultura estabelecida, os tipos de lideranças irão variar desde o autocrático até ao democrático.
A liderança pode desenvolver-se de maneira formal ou informal, variando conforme a cultura vigente.
Se a cultura for mais tendenciosamente pendente à autocracia, com características de rigidez e valores muito personalísticos ao líder autocrático, as lideranças somente podem desenvolver-se conforme a estrutura oficial e sob os comandos da autocracia do poder.
Isto sugere a criação de lideranças informais, que podem exercer uma outra maneira de desenvolvimento da liderança.
Após esta forçada modificação de líderes formais, inicia-se então um processo de modificação da cultura vigente e agregação de valores à organização.
As culturas organizacionais com viés democrático e com valores comungados por todos, tendem a tornar uma organização mais aberta e gerenciável como um organismo vivo, onde as lideranças são formadas naturalmente.
Sendo assim, a cultura e suas nuanças afetam direta e indiretamente o desenvolvimento de lideranças, que por sua vez acabam afetando o desempenho organizacional.
Referência(s)
Luis David – A Influência da Cultura Organizacional no Desenvolvimento de Lideranças
Liderar é a capacidade de influenciar outras pessoas para, juntas, conquistarem objetivos de interesse para o grupo.
Como acontece esse processo de influência? Como é exercido esse poder?
Compreender o poder interpessoal e seu exercício é fundamental para um melhor entendimento do fator humano nas organizações. Administradores lidam com o poder para dirigir seus funcionários. De que forma, então, podem usá-lo para liderar com mais aceitação e eficácia?
O Conceito de Poder
Poder é a capacidade de exercer influência.
Muitos autores definem-no de forma semelhante:
Max Weber: “Poder é a capacidade de alguém impor sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas”.
Joaquim Sérgio de Oliveira Corrêa: “Poder social é uma força que exerce influência na conduta das pessoas”.
Amitai Etzioni: “Poder é habilidade de um ator para induzir outro a seguir sua orientação”.
David Hampton: “Poder é a capacidade de exercer influência”.
Assim, aquele que tem poder, possui, em algum nível, a capacidade de influenciar.
O poder nas relações humanas pode ser dividido em dois grupos:
Poder interpessoal – capacidade de um indivíduo influenciar uma ou mais pessoas.
Poder social – capacidade de um grupo humano de influenciar uma ou mais pessoas ou capacidade de uma coletividade realizar influência social.
Influência Interpessoal
Influência é a relação sistêmica entre influenciador e influenciado.
Ela se dá quando o influenciador atua e quando o influenciado manifesta efeitos em seu comportamento provocados pelo influenciador.
A influência interpessoal envolve uma pessoa como o “influenciador” e uma ou mais pessoas como “influenciados”.
O influenciador realiza um processo com o objetivo consciente de produzir efeitos no comportamento do outro. Ele pode usar diferentes estratégias, diferentes processos e diferentes tipos de influência.
A fim de classificar os tipos de influência, olhamos para classificações feitas por diversos autores quanto a formas de se influenciar. Algumas são:
Galbraith define três tipos de exercício de poder: o poder compensatório, o condigno e o condicionado.
Chiavenato apresenta quatro graus de influenciação: coação, persuasão, sugestão e emulação.
Keith Davis apresenta dois tipos de liderança: a liderança positiva e a negativa.
Etzioni apresenta três tipos de poder: o poder coercivo, o poder remunerativo e o poder normativo.
Murray Sidman apresenta dois tipos de controle (influência): a coerção e o controle não coercitivo.
Na busca de conciliar tantas abordagens distintas e complementares, o ponto de partida é buscar uma área de consenso ou, pelo menos, de relativa concordância entre diversos autores. Essa concordância se dá na dupla natureza do poder, uma “boa” e outra “má”.
Influências divergentes e convergentes
Usamos essa noção para criarmos dois grandes grupos de influências:
as Influências Divergentes (o lado negativo do poder); e as
Influências Convergentes (o lado positivo do poder).
Nada melhor para se saber o que é uma influência negativa e uma influência positiva do que perguntar às pessoas como se sentem em relação a ela.
Aquelas influências que as pessoas não aprovam ou não desejam sofrer são as influências divergentes. O interesse do influenciador diverge do interesse do influenciado quanto ao processo de influência empregado.
Por sua vez, as influências convergentes, embora as pessoas não necessariamente desejem sofrê-las, elas não as repudiam. Consideram-nas aceitáveis, pois os interesses do influenciador não contrariam os interesses do influenciado no que concerne à forma como a influência é realizada.
Assim, é de se esperar que as pessoas não desejam ser intimidadas, manipuladas ou punidas (influências divergentes), mas acham que é aceitável ser compensadas, reforçadas ou persuadidas (influências convergentes).
Exercício do poder
O exercício do poder pode ser realizado da seguinte maneira.
No caso das Influências Divergentes:
Intimidação;
Manipulação;
Inferiorização;
Pressão;
Influências passivas; e
Punição.
Já as Influências Convergentes se dividem em:
Influências diretas;
Compensação;
Reforço; e
Persuasão.
Nível e Eficácia de uma Influência
Uma influência é eficaz quando produz (no influenciado) os efeitos pretendidos (pelo influenciador).
Uma influência possui um nível, em função dos efeitos produzidos. Estes variam em intensidade devido a três aspectos:
amplitude da influência – Diz respeito à quantidade de efeitos comportamentais gerados pela influência.
significância da influência – Refere-se ao grau de satisfação ou insatisfação que o efeito comportamental gera no influenciado.
período médio de influência – Diz respeito à duração temporal da manifestação dos efeitos.
Assim, maior é o nível de uma influência quando os efeitos comportamentais gerados são vários, significativos e duradouros.
Análise do Poder Interpessoal
Poder é a capacidade de exercer determinado tipo de influência.
Cada tipo de poder possui um nível máximo de influência que se é capaz de exercer.
Para analisarmos o poder interpessoal, devemos estar atentos a três condições:
O poder só existe em uma relação diádica.
A relação de poder é sempre formada por uma díade (dois elementos).
Aquele que tem poder (o influente) e o outro sobre quem ele tem poder (o influenciável). Por exemplo:
o policial tem poder sobre os cidadãos;
o bandido tem poder sobre sua vítima;
o líder tem poder sobre seus seguidores.
Um mesmo influente pode ter níveis diferentes de poder em função de quem seja o influenciável. Por exemplo: um chefe é capaz de influenciar seus subordinados, através de ordens (portanto, tem poder sobre eles). Mas não tem o mesmo poder para influenciar pessoas que não sejam seus funcionários.
A relação de poder está inserida em um contexto que influi no nível de poder.
O nível de poder do influente sobre um mesmo influenciável pode variar em função do momento e do contexto em que a relação de poder está inserida.
O sujeito que hoje é chefe e tem poder sobre seus subordinados, amanhã pode ser despedido e perder seu poder. Da mesma forma, o chefe que tem poder sobre seus subordinados no ambiente de trabalho, perde o poder quando fora do contexto.
O nível de poder pode ser diferente para cada tipo de poder.
Para se analisar o nível de poder de um influente sobre determinado influenciável em determinada situação tem-se também que deixar claro que tipo de poder se está considerando.
Assim, uma coisa é estimarmos o nível de poder de intimidação de uma pessoa e outra é estimarmos seu nível de poder de persuasão.
Se simplesmente dissermos que uma pessoa tem poder, estaremos sendo vagos em nossa declaração, uma vez que é natural que o nível de poder varie de tipo para tipo.
Fontes de Poder e de Anulação de Poder
O que determina o nível de poder são as fontes de poder e as fontes de anulação de poder presentes na relação.
Fonte de poder
É toda variável que aumenta o nível de poder. Exemplos:
dispor de dinheiro é uma fonte de poder para compensar pessoas (um tipo de influência);
autoridade legítima em uma organização é fonte de poder para influências diretas, ou seja, para dar ordens e instruções;
possuir armas é fonte de poder de intimidação; etc.
Fonte de anulação de poder
Toda variável que diminui o nível de poder. Exemplos:
a desonestidade do influente é fonte de anulação do poder de persuasão;
a independência do influenciável é fonte de anulação do poder de intimidação; etc.
Podemos entender que o nível de poder é resultante da diferença entre as fontes de poder e as fontes de anulação de poder presentes na relação.
As fontes de poder e fontes de anulação de poder têm três origens: o influente, o influenciável e a situação.
São fontes devidas ao influente: posse de conhecimento, posse de armas, carisma, credibilidade etc.
As fontes devidas ao influenciável: “mau ouvinte”, dependente, indefeso, carente, assertivo, agressivo, armado etc.
As fontes também podem advir de características da situação. Exemplos: um ambiente barulhento; presença de plateia; estrutura organizacional; alternativas de escape ou fuga; clima e cultura do grupo; etc.
Assim, originadas no influente, no influenciável ou na situação, as fontes de poder ou de sua anulação se combinam, produzindo o nível de poder do influente. Ou seja, definindo o máximo nível de influência que ele é capaz de exercer.
Considerações finais
O influente será eficaz toda vez os efeitos pretendidos sejam inferiores a seu nível de poder. Portanto, quanto maior o nível de poder, maior a possibilidade de realizar, com eficácia, influências de maior nível.
Imagine por um minuto que você e seu cúmplice roubaram uma bela pintura no valor de um milhão de dólares.Vocês esconderam o quadro. Mas, logo depois, a polícia os levou para interrogatório, e os coloca em salas separadas, sem poder falar um com o outro.As autoridades estão confiantes. Então, oferecem um acordo a cada um de vocês.Se você entregar o seu cúmplice, ficará livre. Você poderia recuperar o milhão de dólares (em vez de dividi-lo).Seu cúmplice passaria 10 anos na prisão, a menos que ele ou ela o entregasse também. Então vocês dois passariam cinco anos na prisão em vez de 10 por sua cooperação com a polícia.Se, por outro lado, nenhum de vocês entregar o outro, ambos ficam livres, vendem a pintura e dividem o milhão de dólares!
Dilema do prisioneiro
Essa passagem acima é o dilema do prisioneiro, um elemento básico da teoria dos jogos.
Se você se considera um cara que não é dedo-duro, pode se surpreender que a escolha individual mais racional para ambos seja entregar a outra pessoa!
As implicações parecem realmente sombrias.
Como poderia ser, considerando que se vocês dois entregarem um ao outro, passarem cinco anos juntos na cadeia?
Denunciar o seu parceiro lhe trará o melhor resultado, não importa o que a outra pessoa escolha fazer.
Se o seu companheiro não te entregar, você fica livre e ganha um milhão de dólares. Se ele ou ela te entregar, você se salvou da metade da prisão iminente (cinco anos de prisão).
A teoria dos jogos fornece uma maneira de conceituar como as pessoas racionais navegam nas decisões pessoais e de grupo em situações competitivas.
Essa teoria ajuda a planejar suas ações com base no que você prevê que outros jogadores racionais decidirão fazer.
O dilema do prisioneiro poderia descrever duas empresas tentando decidir se devem trabalhar juntas ou reduzir os preços uma da outra. Ou retratar colegas de trabalho decidindo se devem cooperar em equipe ou competir por reconhecimento pessoal.
O tema importante aqui é que
quando as pessoas tomam a decisão individualista racional, geralmente resulta na perda da melhor opção para o grupo.
É por isso que muitos pensam que não vale a pena…
uma empresa sofrer perdas significativas para produzir menos gases de efeito estufa se todos as outras ignorarem o aquecimento global.
você catar lixo no caminho quando todas as outras pessoas jogam seu lixo fora.
assumir a culpa por uma má decisão se ninguém mais assumir seus erros.
Espero que você esteja começando a ver como isso é um problema de liderança.
Liderança
“Primeiro, devemos reconhecer que a resolução de problemas causados pela teoria dos jogos recai sobre o líder. Se esperamos que as pessoas sejam racionais, esperamos que elas escolham a decisão mais racional para si mesmas, a menos que mudemos o jogo ou mudemos a cultura.”
Então, o que podemos fazer como líderes?
Um exemplo que os autores Brian Christian e Tom Griffiths usam em Algorithms to Live By é a prática de incentivar os funcionários a tirar férias.
Algumas empresas decidiram adotar férias ilimitadas (não apenas 30 dias). Elas achavam que, com mais tempo livre, os funcionários teriam uma vida equilibrada, tornando-se mais produtivos no trabalho.
O problema é que os funcionários queriam tirar o máximo de férias possível porém, um pouco menor do que seus colegas de trabalho. Assim, eles conseguiam o máximo tempo de folga, evitando parecer um preguiçoso ou receber relatórios de desempenho insatisfatório.
Essa lógica leva a um resultado final de folga zero para todos!
Então, quais opções você tem?
Mude o jogo!
Christian e Griffiths apontam que, se os funcionários tivessem um chefe que adotasse uma política clara de punir severamente as pessoas que denunciavam as outras, eles poderiam fazer a melhor escolha para o grupo.
Eles podiam confiar um no outro para ficar em silêncio e, eventualmente, dividir o milhão de dólares.
Muitas vezes os líderes querem “dourar a pílula”, mas fazer a pintura roubada valer mais dinheiro não mudaria a melhor decisão racional.
Oferecer dinheiro extra para as pessoas tirarem férias não diminuiria o medo de parecer um preguiçoso.
Em vez disso, os líderes precisam mudar o jogo para fazer a decisão racional original parecer pior. Veja esses exemplos:
Imposto sobre as emissões de CO2 o suficiente, e as empresas vão entrar na linha.
Faça com que os funcionários paguem o dinheiro de volta por férias não utilizadas, e menos pessoas se preocuparão com sua reputação – seria irracional perder dinheiro por não seguir a política de férias.
Mude a cultura!
Espero que você esteja pensando:
“Ok, mas não quero piorar a vida de todos até que eles comecem a fazer o que é melhor para a equipe!”
Se mudar o jogo ou tornar a primeira opção menos atraente não fizer sentido no seu caso, considere mudar sua cultura.
Uma coisa que a filosofia e a religião deram à humanidade é a confiança compartilhada de que uma pessoa “boa” se comportará de certas maneiras para um benefício maior.
Ajudamos os outros com nosso tempo ou dinheiro porque todos querem viver em uma sociedade que se preocupa em cuidar das pessoas ao seu redor.
Pense nas normas das equipes ou organizações que você lidera.
Você criou confiança entre os membros de sua equipe para que eles ajam no melhor interesse de todos, mesmo em situações competitivas?
Você fez da gentileza uma norma, permitindo que as pessoas esperem apoio em vez de decisões individualistas?
Considerações finais
Contrate, oriente e promova as pessoas que incorporam a cultura que você deseja e, eventualmente, surgirão normas que priorizam o bem de sua equipe em vez do indivíduo.
Os líderes devem estar cientes da teoria dos jogos e das decisões individuais mais racionais que seu pessoal pode tomar.
Evitamos examinar o lado egoísta de nós mesmos e de nosso pessoal em nome de fomentar a competição ou evitar desconforto, mas os líderes precisam abordar a teoria dos jogos para criar grandes organizações.
Prepare sua consciência para situações com recursos limitados.
Quando você vir situações surgirem com um resultado abaixo do ideal se todos tomarem decisões individualistas, mude o jogo, ou seja, torne a decisão egoísta menos atraente ou comece a reformular sua cultura!
A liderança é fundamental em qualquer organização para que os funcionários trabalhem com competência.
Uma boa liderança representa uma grande parte na motivação dos funcionários e no aumento de sua produtividade.
Portanto, os gerentes precisam tentar ser o modelo perfeito para seus funcionários. Para incentivá-los a desenvolver suas habilidades e qualidades nos bons momentos e ajudá-los a melhorar seu desempenho nos maus momentos.
Eles precisam estabelecer padrões que os funcionários possam seguir.
Não importa o quanto a empresa tente filtrar as melhores pessoas para o trabalho, sempre há falhas no processo de contratação, e a liderança negativa pode ser detectada em quase todas as organizações.
Como a empresa lida com esse problema desempenha um papel importante na determinação de quão eficaz a organização é, e quão sincera ela é com seus funcionários.
O QUE É LIDERANÇA NEGATIVA?
Enquanto um bom líder incentiva os funcionários a aumentar sua produtividade, ser melhor em seu trabalho, atingir seu potencial, ser um ótimo colega de trabalho e criar um ambiente de trabalho agradável, você pode esperar exatamente o oposto da pessoa com tendências de liderança negativa.
Em vez de ter a capacidade de estimular os membros da equipe para atingir os objetivos da equipe, eles apenas preenchem um cargo e, ao fazer isso, estão prejudicando a organização.
Essas metas não cumpridas podem ser muito problemáticas para a organização, pois podem criar uma imagem negativa da empresa e também criar uma cultura que torna os funcionários significativamente menos engajados e comprometidos com os objetivos organizacionais.
Assim, a liderança negativa pode impactar tanto os funcionários quanto a organização, e até mesmo destrui-la eventualmente.
COMO DETECTAR A LIDERANÇA NEGATIVA?
A liderança negativa pode impactar a organização e seus funcionários de várias maneiras.
Portanto, é extremamente importante detectar essa liderança no local para que ela possa ser evitada.
Embora possa haver traços de caráter separados de cada mau líder, também há muitos hábitos comuns.
Você consegue identificar os seguintes em sua organização?
Não há visão
Um líder inspirador desempenha um papel importante em fazer os funcionários trabalharem para a melhoria da organização.
Isso não pode ser feito sem visão adequada e qualidades de liderança.
O principal sinal de liderança negativa em uma pessoa é a falta de visão. Isso é o que leva ao fracasso.
Eles não podem motivar ou inspirar os membros de sua equipe a alcançar qualquer objetivo. Apenas preencherão o cargo, mas não terão nenhum papel em inspirar os funcionários a alcançar qualquer coisa para a organização.
Como resultado, eles falharão como líderes e a organização também sofrerá.
As opiniões dos outros não importam
Se você quiser identificar uma pessoa com qualidades negativas de liderança, observe como ela fala sobre si mesma.
Uma pessoa com tendências narcisistas incontroláveis nunca pode ser um bom líder, não importa o quanto tente. Elas terão muito ego e arrogância que não são as qualidades de um bom líder.
Sempre manterão seus interesses pessoais acima dos interesses dos funcionários e da organização, e as opiniões dos outros não serão importantes para elas.
Como resultado, não serão capazes de ganhar a confiança dos membros de sua equipe e funcionários, nem poderão tomar decisões que sejam benéficas para todos.
Os funcionários não recebem o devido reconhecimento
Reconhecer as pessoas pelo seu bom trabalho é muito importante em qualquer organização.
Não é apenas mantê-los felizes e fornecer significado a eles, mas outros funcionários também são motivados a ter um bom desempenho.
Por outro lado, um gerente com má liderança nunca reconhecerá os funcionários por seu trabalho árduo nem os apreciará.
Quando um gerente com má liderança não reconhece os esforços dos funcionários de alto desempenho, isso apenas os desmotiva e sua produtividade também diminui.
Além disso, quando os funcionários não estão sendo reconhecidos, ninguém estará motivado para trabalhar e a competição saudável também diminuirá.
Os funcionários são tratados como peões
Em muitas organizações com má liderança, os funcionários são tratados como objeto de despesa e não como um ativo para a organização.
O líder não percebe que, se não fosse pelos funcionários, a organização nunca teria tido sucesso em primeiro lugar.
Os funcionários devem ser registrados como um ativo em vez de serem baixados como uma despesa. Ser tratado dessa maneira só fará com que eles se sintam inúteis e não serão motivados a trabalhar duro para a organização.
Tudo está sob seu controle
Uma das tendências clássicas da má liderança é que eles querem controlar tudo. Isso os torna “maníaco por controle”!
Eles dificilmente permitem que alguém participe da tomada de decisões e impõem suas decisões a todos.
Como o gerente quer controlar tudo, nenhuma tarefa importante é dada ao empregado. O que eles não percebem é que muito controle pode sufocar os funcionários. Eles podem até pensar em deixar o local de trabalho apenas por causa disso.
Não há confiança
Um mau líder guarda todas as informações para si mesmo, pois não confia em ninguém para compartilhá-las.
Isso cria uma falta de transparência entre a organização e os funcionários.
Quando os empregados se sentirem excluídos devido à falta de confiança, eles também começarão a confiar menos na organização. Além disso, os funcionários não confiarão ao gerente informações importantes.
Como resultado, haverá uma falta de comunicação entre os funcionários e a organização, o que só prejudicará o progresso e o crescimento da empresa.
Falhas consistentes
Embora não devamos deixar os fracassos passados obscurecerem nosso julgamento sobre o desempenho futuro dos líderes, mas se alguém tem falhado consistentemente em tudo o que tenta, sua incompetência provavelmente afetará o resto do equipe.
O fato lamentável de que muitas vezes nas organizações as pessoas estão sendo promovidas devido ao nepotismo e à política corporativa, e não por causa de suas habilidades reais, não deve ser menosprezado.
Os gerentes que falham consistentemente em ser líderes certamente não são bons líderes.
Portanto, o histórico de fracassos passados não deve ser encarado com leviandade, pois nos diz muito sobre que tipo de líder a pessoa é.
Uma longa lista de falhas indica uma liderança negativa que deve ser levada em consideração ao selecionar alguém para um cargo de gestão.
COMO EVITAR A LIDERANÇA NEGATIVA?
A taxa de liderança negativa aumentou de forma alarmante nos últimos anos, à medida que a ascensão da internet e das redes sociais está tornando os atuais chefes e gerentes muito mais envolvidos na vida de seus funcionários.
Isso é algo que precisa ser cuidado, senão afetará toda a organização e sua produtividade, comprometendo seu futuro.
Há muitas coisas que uma organização pode fazer para evitar a liderança negativa no local de trabalho.
Isso não só melhorará a produtividade dos funcionários, mas a empresa também crescerá.
Vamos dar uma olhada em algumas maneiras de evitar a liderança negativa no local de trabalho.
Melhorar os Critérios de Contratação
Muitas vezes, e principalmente quando uma organização precisa contratar alguém rapidamente, os tomadores de decisão não prestam muita atenção ao selecionar um gerente ou diretor para a empresa.
Como resultado, eles têm que enfrentar as consequências da liderança negativa.
E fica muito pior quando eles relutam em admitir sua escolha errada e contratar outra pessoa.
Portanto, é extremamente importante melhorar os critérios de contratação para a seleção de gerentes e diretores, pois os corretos terão o papel mais proeminente no sucesso da organização.
Não fazer isso só reduzirá a produtividade dos funcionários e a organização também terá que enfrentar as consequências.
Fortalecer o Comitê de Desenvolvimento de Liderança
A maioria das empresas públicas tem conselhos para o comitê de desenvolvimento de liderança.
Liderança fraca ou negativa é o reflexo de um comitê de desenvolvimento de liderança fraco também. Portanto, você deve tentar fortalecer o comitê de desenvolvimento de liderança de sua organização.
Assim que o comitê melhorar, a liderança também melhorará, porque o comitê orientará os líderes sobre o que precisa ser feito e como.
Organizar Programas de Treinamento Externo para os Gerentes
Em muitos casos, uma empresa de desenvolvimento de liderança pode ser muito onerosa ou irreal para os gerentes e diretores da organização.
Eles podem definir expectativas irreais, que podem parecer impossíveis de alcançar.
Nesse caso, você sempre pode fazer com que os diretores e gerentes participem de programas externos de treinamento de liderança para saber onde estão errando e como podem se corrigir.
Contratar Coaches para Treinamento dos Gestores
Às vezes, uma fonte externa consistente e próxima pode desempenhar um grande papel na determinação de onde os gerentes estão errando e onde falta liderança.
Eles fornecerão uma visão aos gerentes e diretores que os ajudarão a melhorar suas qualidades de liderança.
Essa etapa é mais bem executada quando praticada a partir do 1º dia de contratação, a fim de mostrar ao novo líder que tal coach não é uma ameaça para ele, mas sim uma parte natural da política e filosofia da empresa.
Não os deixe fora do gancho
Muitas vezes, os gerentes ou diretores podem ser teimosos demais para aproveitar todos os programas de treinamento organizados para eles.
Mas você não deve deixá-los escapar e fazê-los participar desses treinamentos e programas para que você possa evitar a liderança negativa em sua organização.
Mesmo pequenos incrementos podem ser muito significativos, pois podem ajudá-los a criar um impulso maciço.
Considerações finais
Detectar liderança negativa no trabalho é extremamente importante para o crescimento da organização.
É por isso que deve identificá-la e tentar melhorar sua eficiência.
Quando esses líderes o que precisam para ter sucesso, eles começarão a produzir melhores resultados que influenciarão positivamente sua empresa também.
Se uma pessoa tem a tarefa de influenciar um parceiro ou equipe, isso é um líder.
Se uma pessoa tem a tarefa de organizar um negócio, o processo é o líder.
A liderança é muitas vezes chamada de influência, cujo mecanismo é misterioso e incompreensível:
se as pessoas “ouvem” alguém, mesmo não existindo um vínculo formal entre elas, então esse é um líder.
Se o vínculo é claro: ordens, salários, multas, significa que o líder também ocupa um cargo no trabalho.
Às vezes, “líder” é considerado como uma função ou competência do gestor, juntamente com sua função de organizador e controlador.
O conceito de liderança.
A liderança é um fenômeno complexo e multifacetado. Atualmente, existem muitas abordagens para a definição de liderança e sua natureza.
A liderança é muitas vezes vista como uma forma de poder. Ela é um status gerencial associado à tomada de decisões e permite influenciar o comportamento de outras pessoas.
As teorias de liderança são diversas.
O conceito de qualidades físicas (altura, peso, força) não foi confirmado. Ao contrário, muitas vezes o líder é de baixa estatura, de baixa força física.
O conceito de inteligência sugere que as qualidades de liderança estão associadas às habilidades verbais e avaliativas do indivíduo. Com base nisso, conclui-se que a presença dessas qualidades pessoais prediz o sucesso gerencial.
De acordo com o conceito de traços, um líder tem certas propriedades, traços, graças aos quais ele é apresentado como líder.
Ele é caracterizado por qualidades psicológicas como
autoconfiança,
mente afiada e flexível,
competência (um conhecimento profundo de seu negócio),
uma vontade forte,
capacidade de entender as peculiaridades da psicologia das pessoas e
habilidades organizacionais.
No entanto, a análise de grupos reais mostrou que, por um lado, às vezes um líder torna-se uma pessoa que não possui as qualidades listadas; por outro lado, uma pessoa pode ter essas qualidades, mas não ser um líder.
Freud entendia a liderança como um processo psicológico dual: de um lado, grupo, do outro – individual.
Esses processos se baseiam na capacidade dos líderes de atrair pessoas para si, evocar inconscientemente sentimentos de admiração, adoração, amor.
Adorar pessoas pode fazer dessa pessoa um líder.
Os psicanalistas distinguem dez tipos de liderança
“Soberano” (ou “suserano patriarcal”).
Um líder na forma de um pai rigoroso, mas amado. Ele é capaz de suprimir ou deslocar emoções negativas e inspirar as pessoas com autoconfiança. Ele é nomeado com base no amor e reverenciado.
“Líder”.
Nela, as pessoas veem a expressão, a concentração de seus desejos, correspondendo a um determinado padrão de grupo. A personalidade do líder é o portador desses padrões. Elas tentam imitá-lo no grupo.
“Tirano”.
Ele se torna um líder porque inspira os outros com um senso de obediência e medo inexplicável, ele é considerado o mais forte. Esta é uma personalidade dominante e autoritária. Geralmente ele é temido e obedecido humildemente.
“Organizador”.
Para os membros do grupo, ele atua como uma força para manter o “I-Concept” e atender as necessidades de todos, alivia sentimentos de culpa e ansiedade. Tal líder une as pessoas, ele é respeitado.
“Sedutor”.
Tal pessoa se torna um líder jogando com as fraquezas dos outros. Ele atua como uma “força mágica”, dando vazão às emoções reprimidas dos outros, previne conflitos, alivia a tensão. Tal líder é adorado e muitas vezes esquecido.
“Herói”.
Ele se sacrifica pelos outros. Esse tipo de líder é especialmente evidente em situações de protesto em grupo: graças à sua coragem, os outros são guiados por ele, o veem como um padrão de justiça. Ele atrai as pessoas.
“Mau exemplo.”
Atua como fonte de contágio para uma personalidade livre de conflitos, contagia emocionalmente os outros.
“Ídolo”.
Tal líder atrai, contagia positivamente o ambiente, é amado, idolatrado, idealizado.
“Pária”.
Bode expiatório.
Os dois últimos tipos são essencialmente anti-líderes, são objeto de tendências agressivas através das quais se desenvolvem as emoções do grupo.
Muitas vezes o grupo se une para combater o anti-líder, mas assim que ele desaparece, o grupo começa a se desintegrar, pois o incentivo de todo o grupo desaparece.
O conceito de liderança dependente de psicossociótipos afirma que uma pessoa é propensa a um determinado tipo de liderança.
Dependendo das funções predominantes, os seguintes tipos de líderes são distinguidos
Líder-organizador. Seu principal diferencial é que ele percebe as necessidades da equipe como suas e atua ativamente. Este líder está otimista e confiante de que a maioria dos problemas são completamente solucionáveis. Eles o seguem, sabendo que ele tem algo a oferecer. Ele sabe convencer, está inclinado a encorajar e, se tiver que expressar sua desaprovação, o faz sem ofender a dignidade alheia; como resultado, as pessoas tentam trabalhar melhor.
Líder-criador. Atrai para si, antes de tudo, pela capacidade de ver o novo, de assumir a solução de problemas que podem parecer insolúveis e até perigosos. Não comanda, mas apenas convida à discussão. Pode definir a tarefa de tal forma que interesse e atraia as pessoas.
Líder-lutador. Pessoa de temperamento forte e autoconfiante. O primeiro a enfrentar o perigo ou o desconhecido.
A liderança pode ser:
Construtiva, contribui para a implementação dos objetivos da organização;
Destrutiva, quando formada com base em aspirações prejudiciais à organização;
Neutra, quando não afeta diretamente o desempenho.
