Tipping Point Leadership: O Caso de Sucesso de Bill Bratton
No mês de fevereiro de 1994, William Bratton foi nomeado comissário de polícia da cidade de Nova York. As probabilidades estavam contra ele.
O Departamento de Polícia de Nova York, com um orçamento de 2 bilhões de dólares e uma força de trabalho de 35.000 policiais, era notoriamente difícil de gerenciar.
Guerras territoriais por jurisdição e financiamento eram comuns.
Os policiais recebiam salários inferiores aos de seus colegas em comunidades vizinhas, e a promoção parecia ter pouca relação com o desempenho.
O crime estava tão fora de controle que a imprensa se referia à Big Apple como Rotten Apple (Maçã Podre). De fato, muitos cientistas sociais haviam concluído, após três décadas de aumento, que o crime na cidade de Nova York era imune à intervenção policial.
O melhor que a polícia poderia fazer era reagir aos crimes depois que eles ocorriam.
No entanto, em menos de dois anos, e sem um aumento em seu orçamento, Bill Bratton transformou Nova York na cidade grande mais segura da nação.
Entre 1994 e 1996, os crimes graves caíram 39%; os assassinatos, 50%; e os furtos, 35%.
Pesquisas da Gallup relataram que a confiança pública no NYPD aumentou de 37% para 73%, mesmo quando pesquisas internas mostravam um alto nível de satisfação no departamento de polícia.
Não surpreendentemente, a popularidade de Bratton disparou, e em 1996 ele foi destaque na capa da revista Time.
Talvez o mais impressionante seja que as mudanças tenham perdurado mesmo após sua saída, o que implica uma mudança fundamental na cultura e estratégia organizacional do departamento. As taxas de criminalidade continuaram a cair: estatísticas divulgadas em dezembro de 2002 revelaram que a taxa geral de criminalidade de Nova York é a mais baixa entre as 25 maiores cidades dos Estados Unidos.
O caso de sucesso do NYPD seria impressionante para qualquer chefe de polícia. No entanto, para Bratton, é apenas o mais recente de pelo menos cinco turnarounds bem-sucedidos em uma carreira de 20 anos na área de segurança pública.
Com a esperança de que Bratton possa repetir seus sucessos em Nova York e Boston, Los Angeles o recrutou para enfrentar o desafio de transformar o LAPD.
O que faz Bill Bratton funcionar?
Como pesquisadores de gestão, sempre nos fascinamos pelo que desencadeia um alto desempenho ou traz de volta à vida uma organização debilitada.
Em busca dos elementos comuns subjacentes a esses saltos de desempenho, construímos um banco de dados com mais de 125 organizações comerciais e não comerciais.
Bratton chamou nossa atenção pela primeira vez no início dos anos 1990, quando ouvimos falar de sua reestruturação da Polícia de Trânsito de Nova York.
O que tornou Bratton especial para nós é que, em todos os seus turnarounds, ele obteve sucesso em tempo recorde, apesar de enfrentar os quatro obstáculos que os gestores consistentemente afirmam impedir um alto desempenho:
- uma organização presa ao status quo;
- recursos limitados;
- uma equipe desmotivada; e
- oposição de interesses poderosos.
Se Bratton conseguisse ter sucesso contra todas essas probabilidades, outros líderes, concluímos, poderiam aprender muito com ele.
Ao longo dos anos, por meio de nossas redes profissionais e pessoais, e das informações públicas disponíveis sobre o setor policial, comparamos sistematicamente os registros estratégicos, gerenciais e de desempenho dos turnarounds de Bratton. Realizamos entrevistas com os principais envolvidos, incluindo o próprio Bratton, e muitas outras pessoas que, por motivos profissionais ou pessoais, acompanharam os eventos.
Nossa pesquisa nos levou a concluir que todos os turnarounds de Bratton são exemplos claros do que chamamos de liderança de ponto de inflexão.
A teoria dos pontos de inflexão, com raízes na epidemiologia, é bem conhecida. Ela se baseia na ideia de que,
em qualquer organização, uma vez que as crenças e energias de uma massa crítica de pessoas estejam envolvidas, a conversão para uma nova ideia se espalhará como uma epidemia, promovendo mudanças fundamentais muito rapidamente.
A teoria sugere que esse movimento só pode ser desencadeado por agentes que insistem por mudanças, que concentram seus recursos no que realmente importa, que mobilizam o comprometimento dos principais atores da organização e que conseguem silenciar os opositores mais vocais.
Referência(s)
HBR – Tipping Point Leadership