Como preparar um profissional para assumir a liderança

por Carol Peres

Ser um excelente especialista não significa, necessariamente, estar preparado para liderar pessoas. Entenda o GAP de competências na transição para a gestão e descubra como desenvolver novos líderes dentro das organizações.

Imagine uma empresa que possui um profissional extremamente competente. Ele conhece profundamente os processos, resolve problemas com agilidade, entrega resultados consistentes e é reconhecido por toda a equipe. Naturalmente, quando surge uma oportunidade de promoção, seu nome aparece entre os primeiros candidatos.

Mas existe uma pergunta que nem sempre é feita: esse profissional está preparado para liderar pessoas?

Promover o melhor especialista da equipe a um cargo de gestão pode parecer uma decisão natural. Afinal, se ele apresenta excelentes resultados individuais, por que não teria o mesmo desempenho como líder?

O problema é que excelência técnica e competência para liderar são coisas diferentes. Quando uma organização ignora essa diferença, corre o risco de perder um excelente profissional operacional e, ao mesmo tempo, ganhar um gestor despreparado.

Esse cenário representa um desafio importante para a gestão de pessoas: desenvolver profissionais tecnicamente competentes para que também estejam preparados para assumir responsabilidades de liderança.

O GAP entre excelência técnica e competência para liderar

O primeiro passo para compreender esse desafio é reconhecer que as competências necessárias para executar uma atividade não são necessariamente as mesmas exigidas para conduzir uma equipe.

Um especialista costuma se destacar pelo conhecimento, pela capacidade de execução, pela experiência e pela habilidade de solucionar problemas específicos.

Já um líder precisa desenvolver outras competências. Seu desempenho passa a depender também da capacidade de delegar responsabilidades, oferecer feedback, administrar conflitos, tomar decisões, estabelecer prioridades, desenvolver pessoas e construir um ambiente favorável aos resultados coletivos.

É justamente nessa mudança de responsabilidades que aparece o GAP de liderança: a distância entre as competências que uma posição gerencial exige e aquelas que o profissional efetivamente desenvolveu.

O estudo The Leadership Gap: What You Need, and Don’t Have, When It Comes to Leadership Talent, do Center for Creative Leadership (CCL), chama a atenção para lacunas entre as competências de liderança necessárias às organizações e aquelas encontradas em seus profissionais.

Essa discussão reforça uma questão fundamental: não basta identificar profissionais com potencial. É necessário oferecer condições para que desenvolvam as competências exigidas pelas novas responsabilidades.

Um excelente especialista pode, sim, tornar-se um excelente líder. Mas essa transição não acontece automaticamente com uma promoção.

Liderar exige uma mudança de mentalidade

Uma das maiores dificuldades enfrentadas por profissionais promovidos a cargos de gestão é compreender que seu papel mudou.

Antes, o reconhecimento vinha principalmente daquilo que conseguiam executar individualmente. Como líderes, passam a ser avaliados também pela capacidade de mobilizar pessoas e alcançar resultados por meio do trabalho coletivo.

Essa mudança exige abandonar algumas práticas que podem ter contribuído para o sucesso na função anterior.

Veja alguns exemplos:

• Da execução à delegação: em vez de centralizar as atividades, o líder precisa confiar na equipe, distribuir responsabilidades e acompanhar resultados.
• Do conhecimento individual ao desenvolvimento coletivo: seu papel deixa de ser apenas resolver problemas e passa a incluir o desenvolvimento da capacidade de resolução dos colaboradores.
• Da cobrança à orientação: alcançar resultados exige estabelecer expectativas claras, acompanhar o desempenho e oferecer feedback construtivo.
• Da competição à colaboração: o sucesso deixa de ser medido apenas pelas conquistas individuais e passa a considerar o desempenho de toda a equipe.
• Da visão operacional à visão estratégica: o gestor precisa compreender prioridades, antecipar desafios e conectar as atividades da equipe aos objetivos da organização.

Essa transformação não é simples. Sem orientação e preparação, o profissional pode continuar tentando exercer a liderança com os mesmos comportamentos que utilizava quando era responsável apenas pelas próprias entregas.

O resultado pode ser uma gestão centralizadora, dificuldade para delegar, conflitos recorrentes, desmotivação e perda de talentos.

A preparação deve começar antes da promoção

Um erro comum das organizações é esperar que o profissional assuma o cargo para começar a ensiná-lo a liderar.

A preparação, entretanto, deveria fazer parte da estratégia de desenvolvimento de talentos e sucessão profissional.

Antes de promover alguém, é importante avaliar três aspectos:

1. Interesse em liderar

Nem todo profissional deseja assumir a gestão de pessoas. Alguns encontram maior satisfação em aprofundar conhecimentos técnicos, desenvolver soluções e atuar como especialistas.

A organização precisa respeitar essas escolhas e oferecer possibilidades de crescimento profissional que não estejam necessariamente vinculadas a cargos gerenciais.

2. Potencial para desenvolver competências de liderança

Conhecimento técnico, iniciativa, responsabilidade e capacidade de solucionar problemas são características importantes, mas não suficientes.

É necessário observar também a capacidade de comunicação, colaboração, escuta, relacionamento interpessoal, aprendizagem e disposição para desenvolver outras pessoas.

3. Disponibilidade para aprender e mudar

Assumir uma posição de liderança exige abertura para rever comportamentos, receber feedback, reconhecer limitações e desenvolver novas habilidades.

A disposição para aprender é um componente essencial dessa transição.

Como desenvolver um profissional para assumir a liderança?

A formação de novos líderes precisa ser planejada e contínua. Não basta oferecer um treinamento isolado ou entregar um manual de procedimentos gerenciais.

É necessário criar oportunidades para que o profissional conheça os desafios da gestão, desenvolva competências e experimente novas responsabilidades com acompanhamento.

Algumas iniciativas podem contribuir para esse processo:

1. Capacitação em gestão de pessoas

Desenvolver conhecimentos sobre comunicação, feedback, delegação, inteligência emocional, gestão de conflitos e relacionamento interpessoal.

2. Mentoria e acompanhamento

A aproximação com gestores experientes permite compartilhar desafios, discutir situações reais e aprender com experiências práticas.

3. Experiências progressivas de liderança

Coordenar projetos, conduzir reuniões, orientar novos colaboradores e assumir responsabilidades temporárias são oportunidades para desenvolver habilidades antes de uma promoção definitiva.

4. Cultura de aprendizagem contínua

A empresa precisa incentivar o desenvolvimento profissional, oferecer feedback frequente e reconhecer a evolução das competências comportamentais e gerenciais.

5. Planejamento de sucessão e banco de talentos

Identificar profissionais com potencial, acompanhar seu desenvolvimento e preparar sucessores reduz a dependência de decisões improvisadas quando surgem vagas de liderança.

O desenvolvimento também pode contar com plataformas de formação especializadas. A Escola de Pessoas, da Sólides, por exemplo, oferece conteúdos voltados à gestão de pessoas e à transição de especialista para gestor, incluindo temas como liderança situacional, comunicação, feedback e gestão de conflitos.

O importante é que a capacitação esteja conectada aos desafios reais da organização e seja acompanhada de oportunidades para colocar o aprendizado em prática.

E quando o melhor especialista não deseja ser líder?

Essa é uma questão que merece atenção.

Durante muito tempo, muitas empresas trataram a promoção para cargos gerenciais como o principal caminho de crescimento profissional. Com isso, especialistas de alto desempenho acabaram assumindo posições para as quais não tinham interesse ou preparação.

Mas crescer profissionalmente não precisa significar, obrigatoriamente, comandar uma equipe.

Uma organização que valoriza seus talentos também precisa criar caminhos de carreira técnica, com reconhecimento, remuneração e oportunidades de desenvolvimento compatíveis com a contribuição desses profissionais.

Essa alternativa permite preservar conhecimentos importantes, valorizar diferentes competências e evitar que uma promoção se transforme em uma experiência frustrante tanto para o profissional quanto para a empresa.

Afinal, uma carreira de sucesso pode ser construída tanto pela excelência técnica quanto pela capacidade de liderar pessoas.

O verdadeiro papel da empresa na formação de líderes

A responsabilidade pelo desenvolvimento da liderança não pode ser atribuída exclusivamente ao profissional promovido.

A organização também precisa avaliar como identifica talentos, estabelece critérios de promoção, prepara sucessores e acompanha os gestores em seus primeiros desafios.

Promover alguém sem oferecer suporte é transferir uma responsabilidade sem necessariamente fornecer as ferramentas para exercê-la.

Uma estratégia consistente de desenvolvimento de lideranças deve considerar a formação contínua, o acompanhamento dos resultados, a qualidade das relações de trabalho e a evolução das competências gerenciais.

Mais do que preencher cargos, trata-se de construir uma estrutura capaz de preparar pessoas para assumir responsabilidades cada vez maiores.

Liderança não é uma recompensa. É uma nova responsabilidade.

Ser reconhecido pela excelência técnica é uma conquista importante. Mas assumir uma posição de liderança exige outras competências, uma nova mentalidade e disposição para aprender continuamente.

O melhor especialista pode se tornar um excelente líder, desde que tenha interesse, preparo e apoio para desenvolver essa nova capacidade.

Por isso, antes de promover um profissional, a empresa deveria fazer uma pergunta que vai muito além dos resultados individuais: ele está preparado para contribuir com o sucesso de outras pessoas?

Liderar não é simplesmente fazer melhor do que os outros. É criar condições para que outras pessoas também possam fazer o seu melhor.

Essa é uma das diferenças fundamentais entre ser um excelente profissional e se tornar um líder capaz de transformar equipes e organizações.