A Cultura da sua Empresa está Preparando as Pessoas para a Complexidade?
Como utilizar o modelo de Edgar Schein para diagnosticar se a cultura fortalece — ou limita — a capacidade de adaptação da organização
Palavras-chave: cultura organizacional, modelo de Edgar Schein, artefatos culturais, diagnóstico de cultura, cultura organizacional em ambientes complexos, liderança estratégica.
Durante muito tempo, estratégia foi considerada o principal fator responsável pelo sucesso das organizações. Elaboravam-se planos detalhados, definiam-se metas ambiciosas e criavam-se indicadores sofisticados para acompanhar sua execução.
Entretanto, a realidade mostrou que empresas com estratégias semelhantes frequentemente alcançam resultados completamente diferentes.
Por quê?
Porque a estratégia determina o que uma organização pretende fazer. A cultura determina como as pessoas realmente se comportam quando precisam executar essa estratégia.
É justamente nesse ponto que surge uma das frases mais conhecidas da administração, atribuída a Peter Drucker:
“A cultura come a estratégia no café da manhã.”
Embora a autoria da frase seja debatida, sua mensagem permanece extremamente atual.
Em um ambiente marcado por inteligência artificial, transformações digitais, crises recorrentes e mudanças aceleradas, nenhuma estratégia sobrevive se a cultura da organização não for capaz de aprender, adaptar-se e responder rapidamente aos desafios.
É por isso que compreender a cultura organizacional deixou de ser uma preocupação exclusiva da área de Recursos Humanos.
Hoje, trata-se de uma competência estratégica da liderança.
Neste artigo, utilizaremos o clássico modelo desenvolvido por Edgar Schein, professor do MIT e uma das maiores referências mundiais em cultura organizacional, para compreender como diagnosticar a cultura real de uma empresa — e, principalmente, como avaliar se ela está preparando as pessoas para enfrentar a complexidade do século XXI.
Ao final, você encontrará uma ferramenta prática para realizar um diagnóstico da cultura da sua equipe.
Muito além dos quadros na parede: os três níveis da cultura organizacional
Quando perguntamos a um gestor qual é a cultura de sua empresa, normalmente ouvimos respostas como:
- “Somos inovadores.”
- “Valorizamos as pessoas.”
- “Temos foco no cliente.”
- “Nossa comunicação é transparente.”
Essas respostas costumam refletir aquilo que a organização deseja ser.
Mas será que representam aquilo que ela realmente é?
Segundo Edgar Schein, compreender a cultura exige ir muito além dos discursos institucionais.
Ele propôs uma metáfora extremamente poderosa: o iceberg da cultura.
Assim como um iceberg possui apenas uma pequena parte visível acima da água, a cultura organizacional também apresenta diferentes níveis de profundidade.
1. Artefatos: aquilo que todos conseguem observar
Os artefatos representam tudo aquilo que pode ser visto, ouvido ou percebido ao entrar em uma organização.
São os elementos mais visíveis da cultura.
Alguns exemplos:
- layout do escritório;
- forma como as reuniões acontecem;
- linguagem utilizada pelos líderes;
- política de trabalho remoto;
- dress code;
- rituais de celebração;
- maneira como os conflitos são tratados;
- comportamento das pessoas nos corredores ou nas reuniões virtuais.
Os artefatos são importantes porque revelam como a organização funciona no dia a dia.
Entretanto, eles mostram apenas a superfície.
2. Valores declarados: aquilo que a empresa afirma valorizar
Logo abaixo dos artefatos estão os valores declarados.
São as crenças oficialmente defendidas pela organização.
Normalmente aparecem:
- no site institucional;
- nos quadros da empresa;
- no código de ética;
- nos discursos da alta administração.
Entre os exemplos mais comuns estão:
- inovação;
- transparência;
- colaboração;
- diversidade;
- excelência;
- foco no cliente.
Esses valores orientam a identidade desejada pela empresa.
O problema surge quando deixam de orientar os comportamentos reais.
3. Pressupostos subjacentes: a cultura invisível
Na base do iceberg encontram-se os pressupostos subjacentes.
São crenças tão profundamente incorporadas que raramente são verbalizadas.
Elas definem como as pessoas realmente tomam decisões quando ninguém está observando.
Exemplos muito comuns:
- “Não contradiga o chefe em público.”
- “Quem sai no horário demonstra pouco comprometimento.”
- “É melhor não correr riscos.”
- “Errar prejudica sua carreira.”
- “Informação é poder.”
Esses pressupostos invisíveis exercem muito mais influência sobre o comportamento do que qualquer slogan institucional.
Um quarto nível para organizações que vivem em ambientes complexos
O modelo de Schein permanece extremamente atual.
No entanto, o contexto contemporâneo acrescenta uma nova pergunta estratégica.
Além de compreender como a cultura funciona hoje, precisamos perguntar:
Como essa cultura reage quando o ambiente muda?
Essa pergunta revela aquilo que chamaremos de capacidade adaptativa.
Uma cultura adaptativa:
- aprende rapidamente;
- revisa decisões quando necessário;
- integra novas tecnologias sem medo;
- compartilha conhecimento;
- transforma erros em aprendizagem coletiva.
Em ambientes marcados por mudanças constantes, essa capacidade torna-se um dos maiores diferenciais competitivos de uma organização.
Quando o discurso entra em conflito com a realidade
A maioria dos problemas culturais não nasce da ausência de valores.
Nasce da incoerência entre aquilo que a empresa afirma valorizar e aquilo que realmente recompensa.
Veja alguns exemplos.
| Valor declarado | O que acontece na prática | Pressuposto oculto |
|---|---|---|
| “Inovação” | Toda falha é criticada publicamente. | “Não vale a pena arriscar.” |
| “Qualidade de vida” | Gestores enviam mensagens cobrando resultados no domingo à noite. | “O trabalho vem antes da vida pessoal.” |
| “Transparência” | As decisões importantes são tomadas sem qualquer explicação. | “Informação deve permanecer concentrada.” |
| “Transformação Digital” | Todos recebem acesso a ferramentas de Inteligência Artificial, mas quem as utiliza é criticado quando comete pequenos erros. | “É mais seguro continuar fazendo tudo da maneira antiga.” |
Observe que, em todos esses casos, o problema não está no valor declarado.
O problema está no comportamento cotidiano.
As pessoas aprendem muito mais observando aquilo que os líderes toleram do que lendo aquilo que está escrito nos murais da empresa.
Diagnóstico de Cultura e Capacidade Adaptativa
A boa notícia é que cultura pode ser observada.
E aquilo que pode ser observado também pode ser aperfeiçoado.
A seguir, apresentamos uma ferramenta prática inspirada em Edgar Schein e adaptada para organizações que atuam em ambientes complexos.
Passo 1 – Observe os artefatos
Comece registrando aquilo que acontece diariamente.
Pergunte:
- Como começam as reuniões?
- Como os líderes oferecem feedback?
- Como os conflitos são resolvidos?
- Como os erros são tratados?
- Como as pessoas comemoram resultados?
Evite julgamentos.
Nesta etapa, apenas observe.
Passo 2 – Compare com os valores oficiais
Agora coloque lado a lado:
O que a empresa diz valorizar.
E aquilo que realmente acontece.
Pergunte à equipe:
Nosso comportamento diário confirma aquilo que afirmamos valorizar?
Essa simples pergunta costuma produzir excelentes reflexões.
Passo 3 – Descubra as regras invisíveis
Conduza uma dinâmica anônima.
Peça que cada participante complete frases como:
- “Para crescer aqui, é preciso…”
- “O maior erro que alguém pode cometer nesta equipe é…”
- “Nesta organização ninguém costuma…”
As respostas revelarão os pressupostos ocultos.
E são eles que realmente orientam o comportamento coletivo.
Passo 4 – Avalie a capacidade adaptativa
Esta etapa amplia o modelo de Schein para os desafios atuais.
Pergunte:
Quando surge uma crise…
A equipe aprende ou procura culpados?
Quando aparece uma nova tecnologia…
As pessoas experimentam ou resistem?
Quando um projeto fracassa…
O conhecimento é compartilhado ou escondido?
Quando o mercado muda…
A organização adapta rapidamente seus processos ou permanece presa às práticas antigas?
Essas respostas revelam se a cultura fortalece ou limita a adaptação.
Passo 5 – Redesenhe os rituais
Toda cultura é construída por decisões repetidas.
Por isso, mudanças culturais não começam com campanhas internas.
Começam pela transformação dos rituais.
Pergunte:
O que devemos parar de fazer?
Que comportamento precisamos incentivar?
Que atitude o líder precisa demonstrar diariamente?
Pequenas mudanças repetidas ao longo do tempo produzem profundas transformações culturais.
Cultura não muda por decreto
Uma das maiores ilusões organizacionais é acreditar que cultura pode ser alterada apenas por meio de novos slogans, treinamentos isolados ou campanhas de comunicação.
Não pode.
As pessoas acreditam muito mais no comportamento dos líderes do que nas mensagens institucionais.
Se a empresa afirma valorizar inovação, mas pune qualquer tentativa de experimentação, o verdadeiro valor não é inovação.
É conformidade.
Se afirma incentivar autonomia, mas exige autorização para todas as decisões, o verdadeiro valor não é confiança.
É controle.
Em outras palavras:
o líder torna-se o principal artefato cultural da organização.
Sua maneira de decidir, ouvir, reconhecer pessoas, lidar com conflitos e enfrentar crises comunica diariamente aquilo que realmente importa.
Em ambientes complexos, cultura é capacidade de adaptação
Durante décadas, cultura organizacional foi tratada como um tema relacionado principalmente ao clima interno ou ao engajamento das pessoas.
Hoje, essa visão tornou-se insuficiente.
Organizações convivem simultaneamente com inteligência artificial, mudanças regulatórias, crises reputacionais, escassez de talentos e transformações profundas nos modelos de negócio.
Nesse contexto, cultura passa a exercer outra função.
Ela determina a velocidade com que uma organização aprende.
E organizações que aprendem mais rápido adaptam-se melhor.
Conclusão
Edgar Schein demonstrou que compreender a cultura exige olhar além dos comportamentos visíveis.
É necessário investigar as crenças que orientam as decisões cotidianas.
Mas, no cenário atual, existe uma pergunta adicional que todo líder deveria fazer:
Nossa cultura prepara as pessoas para enfrentar a complexidade?
Organizações resilientes não são aquelas que evitam crises.
São aquelas cuja cultura transforma crises em aprendizado.
No final, a verdadeira vantagem competitiva não está apenas na estratégia escolhida pela empresa.
Está na cultura que ela constrói todos os dias, por meio das decisões, dos rituais e, principalmente, do exemplo de suas lideranças.
Ferramenta prática para aplicação imediata
Para transformar este conhecimento em ação, utilize uma Matriz de Diagnóstico de Cultura e Capacidade Adaptativacom sua equipe. Avalie cinco dimensões essenciais — artefatos, valores declarados, pressupostos ocultos, capacidade adaptativa e plano de ação — e identifique os principais desalinhamentos entre o discurso e a prática.
Mais do que apontar problemas, essa ferramenta ajuda líderes a promover mudanças concretas, fortalecendo uma cultura capaz de aprender, inovar e responder aos desafios de um mundo em constante transformação.
E na sua organização?
Existe algum comportamento cotidiano que contradiz os valores oficialmente defendidos pela empresa? Compartilhe sua experiência nos comentários. A troca de experiências é uma das formas mais eficazes de construir organizações mais conscientes, adaptáveis e preparadas para o futuro.