Coaching e o desenvolvimento de empreendedores

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Coaching e o desenvolvimento de empreendedores

Coaching e o desenvolvimento de empreendedores

Contribuição de coaching no desenvolvimento de competências empreendedoras

Apesar das tendências negativas e impactantes, o brasileiro tem levado ao pé da letra a ideia de que crise gera oportunidade.

E as oportunidades são melhor aproveitadas se você recebe um assessoramento de coaching para ajudar na caminhada. Empreender, com a orientação de profissionais qualificados, acelera a criação de seu negócio.

A Revista Forbes, em artigo tratando de empreendedorismo na pandemia da Covid-19, traz a experiência de Harianna Barros

Um Teco de Sabor

Para matar a saudade das reuniões com amigos regadas a aperitivos, Harianna Barros passou a enviar, durante a quarentena, o que cada um gostava de comer durante os encontros. O boca a boca fez do gesto de amizade um negócio. Hoje, a Um Teco de Sabor que funciona em Santos, no litoral sul de São Paulo, recebe pedidos até as quintas-feiras de antepasto, caponata, tomate confit e conservas, e faz as entregas de sexta a domingo.

Este é apenas um exemplo de uma atitude empreendedora.

Mas, o que vem a ser empreendedor?

Para Schumpeter, o empreendedor é aquele que realiza novas combinações que possibilitam edificar um negócio.

No entender de McClelland, o empreendedor tem a necessidade de realização, expressando três características:

  • responsabiliza-se pessoalmente por suas decisões;
  • fixa metas e realiza esforços para alcançá-las; e
  • aceita feedbacks sobre suas ações.

Essas duas perspectivas são melhor visualizadas no resumo de Teodoro Malta Campos

Coaching e o desenvolvimento de empreendedoresO empreendedor é entendido como aquele que cria, avalia ou identifica uma oportunidade, e depois cria uma empresa para concretizar a oportunidade.

Coaching para empreendedores

O coaching é uma prática de orientação profissional. O coach atua como um estimulador externo que desperta o potencial interno de outra pessoa.

Para isso, vale-se da combinação de virtudes, como paciência, intuição, perseverança e carisma. Seu trabalho é ajudar aqueles que são conduzidos no processo de coaching. Assim, o papel do coach é provocar, despertar e conduzir seu coachee a promover as mudanças necessárias para atingir resultados e metas desejados.

Alguns empreendedores não dispõem de pessoas a sua volta para compartilhar questões que emergem do contexto organizacional. É comum desempenharem um papel solitário na transformação da ideia em negócio.

Existe um modelo para o trabalho de coaching junto aos empreendedores.

Ao analisar a Figura, destacam-se as atribuições do coach, que deve ter familiaridade com a realidade de Pequenas e Médias Empresas. Por outro lado, também é possível verificar que o empreendedor deve se envolver com o processo, sendo receptivo a ele, daí surgindo o contrato moral firmado com o coach.

Coaching e Empreendedorismo

O resultado dessa combinação traduz-se na facilitação do desenvolvimento de competências empreendedoras.

O coach faz aflorar nos empreendedores a capacidade para implementar mudanças. Esse processo de desenvolvimento demanda mudanças comportamentais, algo a que o ser humano por natureza é resistente.

Uma forma de transpor essas resistências é indicar os possíveis ganhos a serem obtidos com a implementação das mudanças. Para tanto, faz-se necessário ter conhecimentos do mercado em que se encontra inserida a empresa dirigida pelo coachee, pois assim é possível desenvolver argumentos lógicos.

Referência(s)

Revista Forbes – Empreendedorismo na pandemia: 13 negócios que surgiram durante a crise de Covid-19.

Teodoro Malta Campos – O COACHNG NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS: UMA PESQUISA-AÇÃO

Como receber feedback [Você está preparado?]

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Como receber feedback

como receber feedback

Você está preparado?

Ele veio até mim durante um intervalo da reunião. Era um cara mais jovem do que os outros participantes. Sua pergunta:

“Você acha que uma pessoa aguenta tanto feedback?”

Foi bastante comovente, especialmente devido à seriedade com que fora perguntado.

O trabalho em pequenos grupos domina no THNK. Os membros do grupo são solicitados a dar feedback regularmente. Essa é uma faca de vários gumes:

  • pode aprimorar as habilidades observacionais e de comunicação;
  • ajudar as pessoas a obter insights sobre o efeito de suas escolhas comportamentais sobre os outros; e
  • ajudá-las a tomar consciência do comportamento inconsciente.

No entanto, uma faca de vários gumes é uma faca. Sua lâmina pode cortar.

E o que esse jovem quis dizer foi que ela cortou sua autoconfiança como líder. O que ele deveria fazer? Deveria parar de ouvir o feedback?

PRESIDENTES E CAVALOS

O papel do feedback na liderança criativa está bem estabelecido: precisamos saber como estamos nos saindo, tanto em termos de conteúdo quanto em como lideramos nossa equipe.

A liderança criativa busca e integra constantemente o feedback.

Nós treinamos as pessoas na arte de dar feedback, mas há foco suficiente em como recebê-lo?

  • Liderança criativa pode significar não ouvir o feedback de tempos em tempos?
  • Como você pode receber feedback de forma que você se beneficie e não se sinta prejudicado por isso?

Minha resposta naquela noite foi compartilhar duas citações com o rapaz.

Presidentes

Uma, é de um presidente americano. A outra, de um filme de gangster, embora as pessoas me digam que pode ser um provérbio norte-africano.

“Não é o crítico que conta; nem é a pessoa que mostra como o homem forte tropeça, ou onde ele poderia ter feito melhor. O crédito pertence ao homem que está realmente na arena … ”- Theodore Roosevelt – ‘Cidadania em uma república’.

Nossa missão no THNK é ajudar a desenvolver a próxima geração de líderes que terão um impacto social no mundo.

As pessoas que têm impacto sabem a diferença entre o “crítico” e o “homem na arena”.

Portanto, o realizador deve se preocupar se não estiver sendo criticado. Liderança criativa significa fazer as coisas, e para isso você precisa estar na arena, ser visível e saber que sempre haverá pessoas na linha lateral que encontrarão algo a dizer sobre você.

Então, a primeira parte da resposta é: faça seu cérebro apreciar o fato de estar recebendo feedback. Isso significa que você está na arena e está sendo notado. Permita que esse fato por si só fortaleça sua motivação e liderança criativa.

Claro que há mais do que isso.

Apenas ser encorajado por esse pensamento e ignorar o feedback que aparece no seu caminho não é a solução. Liderança criativa nunca é sobre não ouvir.

Cavalos

É aqui que a segunda citação – o provérbio norte-africano que aparece nos filmes de gangsters – acrescenta uma dimensão diferente à resposta.

“A primeira vez que alguém te chama de cavalo, você dá um soco no nariz. Na segunda vez que alguém te chama de cavalo, você o chama de idiota. Mas na terceira vez que alguém te chama de cavalo,
bem, então talvez seja hora de comprar uma sela”.

Embora não recomendamos socos ou xingamentos, a disposição de fazer algumas compras de selas é realmente uma parte da liderança criativa.

Como a citação indica, essa mesma disposição deve surgir após detectar padrões no feedback.

Para detectar padrões, você precisa ouvir, e nem sempre é fácil ouvir.

O que torna tão difícil ouvir feedback?

LUTAR, FUGIR OU CONGELAR

O problema de ouvir o feedback é que ele dispara uma resposta à ameaça.

As partes mais antigas do nosso cérebro – o sistema límbico – são geralmente as que são ativadas quando percebemos que algo é uma ameaça.

As possíveis respostas foram categorizadas em três opções básicas: lutar, fugir ou congelar. É um fenômeno muito físico. É instintivo, pois acontece sem pensamento cognitivo.

O corpo se prepara para a luta, fuga ou congelamento, liberando hormônios extras, como adrenalina e noradrenalina, aumentando os batimentos cardíacos e a pressão arterial, dilatando as pupilas e retardando outros processos, como a digestão. Assim como um animal, estamos fisicamente prontos para responder ao perigo.

Dado que é a parte animal de nós que está respondendo, pense na reação da luta como a de um gato que rosna e se torna grande, com o pelo arrepiado e as costas arqueadas. A resposta de fuga é como a zebra correndo de um leão. A resposta de congelamento é a do gambá, famoso por fingir estar morto quando em perigo.

Felizmente, a maioria de nós é humana o suficiente ao receber feedback e sofre versões verbais dessas reações: brigando com palavras, fugindo ao concordar com tudo o que é dito e congelando ao desligar e sair do contato.

Por que nosso cérebro acha necessário se preparar para uma ação tão radical?

É difícil argumentar com uma zebra que está sendo atacada por um leão. Porém, estamos apenas falando sobre o feedback de um projeto ou de nosso comportamento. Por que ainda pensamos que é uma questão de vida ou morte?

Nossos ancestrais

Segundo a psiquiatra Elaine Aaron, isso tem a ver com as condições de vida de nossos ancestrais muito distantes. No período em que nosso cérebro se formou cerca de 100.000 anos atrás, a maioria de nossos ancestrais vivia em pequenas tribos. Ser rejeitado por sua tribo significava morte certa, e provavelmente era considerado um destino pior que a morte.

Nossos cérebros ainda estão altamente sintonizados com sinais de rejeição social e consideram facilmente qualquer sinal de rejeição como uma ameaça.

A liderança criativa exige estar ciente das próprias respostas às ameaças percebidas e ter a capacidade de escolher conscientemente comportamentos que desarmarão essas respostas.

Cada resposta tem uma sugestão física que pode ajudá-lo a reconhecê-la assim que isso acontecer.

A resposta da luta faz você querer contato visual: você quer encarar o outro. Você senta ou fica ereto e sente muita energia.

A resposta de fuga é caracterizada por respiração rápida e alta, muitos sorrisos e uso de qualificadores como ‘talvez’ ou ‘um pouco’.

Na resposta de congelamento, você sente como se tivesse perdido o contato com seu próprio corpo. Você pode sentir tonturas, seus olhos focam em um ponto e procura atividades que pode realizar no piloto automático.

A liderança criativa requer a capacidade de reconhecer e entender essas reações nos outros e principalmente em si mesmo como líder.

Você não será capaz de impedir completamente as respostas de luta e fuga e congelamento.

A melhor coisa a fazer é ter estratégias prontas para receber feedback que compensem essas respostas a ameaças, para que você possa ouvir o feedback e aprender com ele.

Vamos analisar duas estratégias eficazes e as ferramentas para colocá-las em prática em sua liderança criativa.

CUSPIR FOGO E JOGAR FLORES

A primeira estratégia vem dos criadores de roteiro. É dito aos jovens escritores que sempre tragam um caderno quando recebem feedback sobre uma história.

Logo após receber um comentário que desencadeia uma resposta de defesa, o escritor deve interromper o contato visual, abaixar a cabeça e escrever o comentário no caderno.

Para começar, você tem um momento para recuperar a compostura e combater a reação inicial de luta, fuga ou congelamento.

Porém, é ainda mais importante quando você estiver em casa no dia seguinte. Na segurança da sua própria sala de estar, pode concluir que concorda ou não com o feedback. De toda maneira, o feedback não se perdeu com a sua “reação animal”. Então abaixe a cabeça, quebre o contato visual e escreva!

Como essa estratégia se traduz em liderança criativa trabalhando com equipes?

Cuspir Fogo

Na THNK, usamos uma ferramenta de feedback que chamamos de “Cuspir Fogo” (Flame Throwing).

Essa ferramenta envolve um ritual para receber feedback:

o receptor do feedback fica de costas para aqueles que lhe dão feedback e faz anotações enquanto tentam queimar seu conceito. Curiosamente, a falta de contato visual é boa para os dois lados.

Sabemos que a linguagem corporal é extremamente importante quando nos comunicamos cara a cara e que a expressão facial é o principal transportador de significado.

A falta de contato visual ao receber feedback, portanto, nos liberta da verificação de ameaças ou rejeição. Isso nos livra de ter que salvar a cara enquanto passamos por um feedback.

Podemos permanecer em nosso funcionamento cognitivo e absorver o significado do feedback, em vez de deixar a parte animal do cérebro assumir o controle e tentar criar segurança.

Jogar Flores

A liderança criativa também presta atenção em dar e receber feedback positivo.

Descobrimos que o mesmo princípio de não ter contato visual também pode ser valioso aqui.

Usamos uma ferramenta chamada “Jogar Flores” (Flower Shower), na qual duas pessoas ficam atrás de cada um de seus ombros e o regam com um feedback positivo!

Novamente, é muito mais fácil dar e receber dessa maneira do que quando as pessoas estão cara a cara.

Como facilitador do processo, muitas vezes você tem a sorte de dar uma espiada nos rostos das pessoas que estão “tomando banho”.

Alguns brilharão de maneiras que você nunca viu antes.

Quando não precisamos de defesas, quando podemos ser desprotegidos, exibimos um aspecto verdadeiramente notável da nossa humanidade.

Segunda estratégia – categorização

A segunda estratégia é envolver nosso funcionamento cognitivo, dando ao cérebro uma tarefa de categorização. Quando precisamos dividir o feedback recebido em diferentes categorias, a tarefa de decidir em qual categoria um determinado comentário pertence requer o uso da parte cognitiva do cérebro e, portanto, modifica a reação instintiva do cérebro do animal.

Os participantes da THNK buscam muito feedback sobre seus projetos por colegas, usuários e especialistas.

Quadrantes para organizar feedback

  • o que as pessoas gostam (+)
  • algo pode ser melhorado (D)
  • o que elas não entendem (?)
  • e que novas idéias são acionadas (!).

Suponha que um participante fale algo como:

“para que serve essa coisa vermelha, parece bobagem”…

Você sente uma ameaça. Sua resposta pode ser

  • Luta (“é uma alavanca que você pode puxar, estúpido”),
  • Fuga (“sim, é um pouco bobo, vamos mudar isso ”) ou
  • Congelar (silêncio).

Ao forçar-se a categorizá-lo, você pode superar a resposta à ameaça e fazer mais perguntas, como: “Você quer dizer que não está claro para que serve?” ou “Outra cor faria mais sentido?”

Isso permite tornar o feedback mais significativo e oferece a oportunidade de detectar padrões posteriormente.

Os elementos-chave dessas duas estratégias criativas de liderança para receber feedback são evitar o contato pessoal e envolver nossas capacidades cognitivas para categorizar o que ouvimos.

Ambas são maneiras eficazes de substituir nossa resposta instintiva do cérebro e o padrão de luta-fuga-congelamento.

Como você pode transformá-las em um conjunto de regras para fortalecer a prática de feedback em sua liderança criativa?

AS TRÊS REGRAS DOURADAS DE RECEBIMENTO DE FEEDBACK

Então, o que o jovem do primeiro parágrafo fez?

Ele criou três regras de ouro para receber feedback: peça, direcione e mapeie.

Peça:

Solicitar o feedback, tornou-o mais receptivo e também mais disposto a experimentar.

Ele começou a experimentar novos estilos de liderança criativa e pediu feedback sobre seus efeitos. Também perguntou aos outros quais áreas de sua liderança criativa eles pensavam que ele poderia experimentar.

Direcione:

Ao receber feedback, ele se preparou para sempre responder com uma pergunta. Assim, poderia direcionar o feedback para ser mais específico, mais comportamental ou mais sobre os efeitos do que era antes.

Ao assumir o comando e direcionar especificamente seu feedback, o tornou mais valioso para ele.

Categorizou todos os comentários, bem como suas habilidades de liderança criativa, nos quatro quadrantes.

Mapeie:

Rastreando o feedback em um bloco de anotações ao longo dos meses no THNK, ele criou um mapa. Certificou-se de anotar o feedback, especialmente quando sentiu uma reação animal chegando.

Escreva primeiro, reaja depois.

Isso lhe permitiu reconhecer padrões, mas também celebrar o progresso e ver seus pontos fortes na liderança criativa.

Sentir-se à vontade com as duas pontas é um ingrediente essencial da liderança criativa.

Defina três regras de ouro que funcionem para você e transforme-as em prática.

Referência(s)

Robert Wolfe – How to receive feedback

Se você é daqueles que não conseguem terminar…

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Se você é daqueles que não conseguem terminar…[PROCRASTINAR]

não conseguem terminar...[PROCRASTINAR]

A descoberta que mudou minha vida. Pode mudar a sua também.

Vou direto ao ponto nesta confissão.

Eu nunca conseguia terminar nada.

Não é necessário contar cada situação específica em seus tristes detalhes. É uma história curta – triste -:

Sempre começava entusiasmado, sempre abandonava inacabado.

Olhei para trás e notei que não era um caso único. Era uma série de longa duração capaz de rivalizar com qualquer uma das melhores da Netflix.

É frustrante.

Parecia que o mundo conspirava contra mim.

Eu inicio um projeto, o ciclo começa, as coisas se tornam desafiadoras, eu me distraio, entro no modo imaginação e pronto! Estou seduzido por outra ideia.

Mudo para a nova ideia, o entusiasmo aumenta, continuo bem, o interesse diminui, eu me distraio, volto novamente para o modo de imaginação e … você adivinhou! … tenha outra ideia.

E o ciclo continua

Você conhece a frustração de uma vida que não consegue terminar nada?

Não exatamente ocioso, mas não tendo muitas conquistas, só uma série de projetos inacabados, apenas por causa da incapacidade de concluir alguma coisa?

Cursos abandonados. Metas de carreira abandonadas. Treinamento físico abandonado. Blogs abandonados. Academia de ginástica abandonada. Dezenas e dezenas de artigos inacabados que nunca verão a luz do dia abandonados em um elegante disco rígido.

Aproveitando a onda emocional viciante que acompanha todos os novos projetos, mas nunca é capaz de concluir nada.

Isso descreve você?
(Enfim, lembre-se de terminar este artigo.😀)

É incrível pensar nisso agora. Mas atualmente sou muito melhor em manter a aderência. Ainda não estou completamente curado – especialmente com mais possibilidades de projeto do que a vida toda para alcançá-las – mas é seguro dizer que melhorei muito.

Porque, vamos ser sinceros: você pode deixar de ter uma vida com significado se continuar iniciando as coisas, mas nunca conseguir colocá-las na linha de chegada.

E, para ser franco, saltar de um projeto para o outro deixando uma ladainha de projetos inacabados, abandonados em seu caminho, não é sinônimo de uma vida interessante.

Você acaba olhando para trás, percebendo que sonhou acordado sua vida sem ter muito o que mostrar.

Assim, quero compartilhar com você a percepção que mudou minha vida. Que me ajudou a me comprometer com mais coisas e finalizá-las.
E aqui está …

A teoria dos níveis de construção (CLT)

Já vou avisando. Não se impressione com o nome chique da teoria. Porque, no fundo, é uma ideia muito simples, mas extremamente poderosa.
Vamos continuar…

A teoria dos níveis de construção (CLT) é uma teoria em psicologia social que descreve a relação entre a distância psicológica e a extensão em que o pensamento de uma pessoa é abstrato ou concreto.

Sua premissa principal é que percebemos objetos ou eventos distantes como abstratos, intangíveis, inobserváveis ​​e com conceitos amplos, enquanto percebemos objetos ou eventos próximos com características concretas, específicas e observáveis.

Prosseguindo:

Percebemos o projeto ou objetivo em que estamos trabalhando no modo próximo, enquanto percebemos o projeto / objetivo que, até o momento, existe apenas em nossa imaginação no modo distante.

Quando você move um objetivo / projeto da imaginação (onde você está pensando sobre ele) para a vida real (onde você começa a trabalhar nele), passa de uma percepção de modo distante para uma percepção de modo próximo.

Lembre-se de que a percepção no modo distante é ampla, abstrata e intangível, enquanto a percepção no modo próximo é específica, concreta e tangível.

A tirania do modo próximo vs. modo distante

A percepção de modo próximo do seu projeto atual o torna específico, concreto e tangível.

Você vê isso em todos os detalhes vívidos: agora que você realmente precisa acordar diariamente para ir à academia, em vez de apenas fantasiar estar em forma, a rotina diária não é mais tão divertida.

Você está realmente tendo que se sentar e programar, em vez da fantasia de ser um programador top. Ter que trabalhar duro agora, por longas horas é até frustrante, porque ainda não consegue ver um progresso proporcional.

No auge da batalha, você está percebendo que administrar um dos 100 melhores blogs não é tão fácil quanto você pensava. Está percebendo que se tornar um programador muito procurado é muito mais fácil quando o cara no anúncio do YouTube diz isso do que parece agora que precisa sentar na cadeira e codificar.

Por outro lado, as novas ideias e objetivos do projeto que surgem na sua cabeça não têm nenhuma dessas desvantagens.

Você pode se concentrar em quão maravilhosa será sua vida quando tiver esse canal no YouTube com um milhão de inscritos.

Pode fantasiar sobre seus seguidores, em ser um poliglota, em ser um autor de seis dígitos … sem nenhum sacrifício. Neste mundo de fantasia da imaginação, não há complexidade, desvantagens, dificuldades. Apenas felicidade.

O perigo da distância

Portanto, ao iniciar um novo objetivo e sua percepção muda do modo distante para o modo próximo, você passa da fantasia para o detalhe sombrio. E, de repente, começa a perceber que o objetivo não é tão fascinante quanto você pensava.

No entanto, o maior erro que cometemos neste momento é acreditar que mudar para um novo projeto é a resposta. Não percebendo que todo objetivo que vale a pena deve parecer duro, sem glamour, sem sexo, enquanto fazemos o trabalho.

Essa mudança de percepção à medida que você aumenta o zoom no projeto / objetivo atual, previsto pela CLT, é o motivo pelo qual você prefere iniciar uma nova ideia “legal” em vez de buscar seu projeto / objetivo atual até a conclusão.

Essa foi a profunda percepção que mudou tudo.

É uma rara mudança de perspectiva que teve tanto impacto. Pelo menos para mim.

Duas mudanças importantes aconteceram:

1. Perceba que o pântano escuro é inevitável

John Saddington descreveu brilhantemente a “jornada emocional de criar qualquer coisa incrível”.

não conseguem terminar...[PROCRASTINAR]

Isso mostra muito apropriadamente como qualquer projeto / objetivo que vale a pena vai da fase

  • tive uma ideia sensacional“; para a fase
  • isso vai ser legal“; da fase
  • ok, é mais difícil do que eu pensei“; para a fase
  • putz, ainda tem muito trabalho pela frente“; e depois vem a fase
  • droga! Eu não tenho a menor ideia do que estou fazendo“; quando você começa a entrar no grosso das coisas, na fase do
  • pântano negro do desespero“; para a fase
  • ok, mas continua tudo uma droga“; para a fase rápida
  • beleza. Vamos dizer que aprendi uma ou duas coisas“;  em seguida
  • opa. Será que…“; e, finalmente, a fase
  • a melhor coisa que fiz na vida“, onde você finalmente alcança seu objetivo.

O problema é que o pântano profundo do desespero sugou mais objetivos e projetos do que gostaríamos de admitir.

Para Seth Godin, esta fase é “o mergulho”.

As coisas estão ficando mais difíceis, menos divertidas e você começa a questionar tudo. Questiona se realmente vale a pena o aborrecimento. Por outro lado, é incrível perceber a grande diferença que esse pântano negro faz.

Um dos maiores erros é deixar de reconhecer que essa deveria ser a jornada para algo grandioso. Mudar para outro projeto não será a cura.

Perceba que atravessar o pântano negro do desespero será difícil. Prepare-se. Construa sua estratégia para sair deste poço diabólico.

Lembre-se também de que a maioria das pessoas vai parar ao chegar a esse poço e pulará para a próxima ideia interessante, que inevitavelmente os levará pelo mesmo vale.

É por isso que simplesmente persistir por mais tempo do que a maioria das pessoas aumenta suas chances de sucesso.

2. Apaixone-se pela rotina

O mundo tem mais falantes do que realizadores.

Lembre-se de como todos sonham com grandes ideias durante as reuniões. Ao saírem, não fazem nada a respeito e depois retornam à próxima reunião para sonhar um pouco mais.

E aí está a sua vantagem.

Se você aprende a se apaixonar pela execução tanto quanto sonha com ideias, entra para um clube realmente exclusivo – de fazedores, de empreendedores.

Perceba que quase todo mundo falha no entendimento da teoria do nível de construção.

O que torna sua capacidade de entendê-la e navegar com sucesso em torno dela uma enorme fonte de vantagem. Você abandonará muito menos projetos. Persistirá mais e conseguirá realmente terminar as coisas.

Já percebeu que fazer as coisas nem sempre é empolgante. Está cheio de obstáculos e frustrações. É por isso que você encontrará mais pessoas falando sobre coisas do que pessoas que fazem coisas.

Apaixonar-se por fazer coisas difíceis que muitas pessoas não podem ou não farão, persistindo um pouco mais, recusando o desejo irresistível de desistir, coloca você quase imediatamente à frente de alguns bilhões de pessoas.

Como o autor Steve Pavlina coloca:

“Quanto mais difícil, mais você deve amá-lo”.

Referência(s)

Jude King, PhD -Read This If You Struggle With Finishing Things You Start.

O que te faz ser um bom líder [NÃO TEM MÁGICA]

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O QUE TE FAZ SER UM BOM LÍDER

O que te faz ser um bom líder

Não existe uma fórmula mágica

Uma boa gestão dentro de uma organização carece de boas relações formais e informais presentes na mesma.

O papel de um líder dentro de cada setor é fundamental para o resultado de todo objetivo a ser alcançado pela equipe.

Qual a importância de um líder dentro de uma organização e quais as habilidades que um líder deve ter para o bom desempenho próprio e de sua equipe

Tudo começa e termina na liderança

Dentro de uma organização, todos os papéis são importantes.

Na administração clássica vemos que a gestão de qualquer organização é dividida em três modelos:

  • gestão estratégica, tática e operacional.

Dentro de cada modelo de gestão, existe um líder que tem grande influência na motivação e desempenho dos demais colaboradores. Ele influencia também no comportamento de seus colaboradores.

O papel do líder é valoroso para que haja uma equipe com o mesmo foco e determinação.

“Os líderes têm um papel fundamental, pois tudo começa e termina na liderança. Isso significa que os líderes inevitavelmente melhoram ou complicam a vida da organização e das pessoas que o seguem.” (LARA,2012)

Assim como cada pessoa tem sua personalidade, cada líder tem um estilo de liderança.

Para Maximiano (2012), existem dois estilos mais predominantes de liderança:

  • Liderança autocracia: é um líder autoritário, onde todas as decisões são centralizadas no seu poder, independentemente da participação ou aceitação da equipe;
  • Liderança democracia: é um líder que busca a participação de seus liderados. Diferente da autocracia, a liderança democracia dá o poder de decisão ao grupo.

A comunicação é o alicerce da liderança

O requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isto não significa apenas habilidade com as palavras e o modo de dizê-las, mas capacidade de transformar ideias em mensagens convincentes. (GOLEMAN,2014)

Para os autores Blanchard; Johnson (2018), existem três ações que determinam uma excelente gestão de um líder eficaz:

  1. Objetivos: é muito importante que o líder ouça as ideias de seus liderados, estabeleça os objetivos, as estratégias e os mantenha sempre claros sobre suas responsabilidades e prazos;
  2. Elogios: o feedback de algo positivo que o colaborador faz tem grande relevância para que ele se sinta incentivado a fazer as coisas corretas. É importante que o líder demonstre que confia e torce para o seu sucesso;
  3. Redirecionamento: o redirecionamento deve ser rápido, específico quanto aos fatos que levaram o colaborador a errar e claro nos impactos que essa falha pode causar nos resultados. É importante que o liderado tenha um tempo para refletir sobre sua falhas. O líder deve lembrá-lo que confia no trabalho do colaborador e quando o redirecionamento acabar, acaba de vez!

Conforme Wiseman (s/d, apud Goleman, 2014), existem certas habilidades que as organizações procuram cada vez mais no momento de escolher um líder:

  • Trabalhar bem em equipe;
  • Comunicação clara e eficaz;
  • Boa adaptação à mudança;
  • Boa interação com diversas pessoas;
  • Clareza nos pensamentos;
  • Resolução de problemas sob pressão.

A busca por uma gestão diferenciada em meio a tantas organizações existentes está cada vez maior e um fator determinante para o resultado desejado dentro das empresas, é o líder.

Considerações finais

Aqueles que desejam estar no poder de liderança devem buscar aperfeiçoar cada vez mais todas as habilidades para exercer a profissão com eficiência e eficácia.

O ato de liderar tem grande influência nos objetivos de cada organização.

O profissional que deseja exercer este papel, deve procurar aperfeiçoar-se cada vez mais e estar disposto a encarar todos os desafios que surgem dia após dia dentro de uma empresa.

O líder não deve focar em apenas um modelo de gestão. Os gerentes mais eficazes atuam de forma que tanto as pessoas como a organização lucrem com sua presença.

Referência(s)

Este artigo é baseado no texto de José Carlos Belo Rodrigues e Nathália Figueira Silva – Liderança – o que te faz ser um líder.

BLANCHARD, Ken; JOHNSON, Spencer. O Novo Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Best Business, 2018

FRANÇA, Sulivan. O Que é Liderança? Disponível em: https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-lideranca. Acesso em: 26 nov. 2018.

GOLEMAN, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.

LARA, Edneia D. S. Liderança: a importância do líder na organização. Curitiba: 2012

MAXIMIANO, Antonio César A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2012

Mas, em que consiste então a liderança?

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Mas, em que consiste então a liderança?

em que consiste então a liderança

Quando o trabalho de um homem se torna um padrão para todo mundo, se torna também um alvo para as arremetidas dos invejosos.

por Napoleon Hill (*).

Em seu livro A Lei do Triunfo, Napoleon Hill transcreve o discurso do Major Bach para os jovens oficiais que terminavam sua formação acadêmica.

Os princípios sobre os quais é baseado o discurso do Major Bach se aplicam à liderança, no comércio, indústria e finanças, com a mesma eficiência de que deram prova nos assuntos militares.

O Major Bach disse o seguinte:

Dentro de algum tempo, cada um de vós dirigirá a vida de um certo número de homens.

Terá sob a sua responsabilidade cidadãos leais, porém sem treinamento, os quais esperarão de vós instrução e comando.

A vossa palavra será lei para eles.

Todas as vossas observações serão lembradas, e as vossas maneiras imitadas, desde a roupa até a maneira de comandar.

Quando vos reunirdes à vossa unidade, encontrareis um corpo de homens de boa vontade que não exigirão de vós senão qualidades que lhes inspirem respeito, lealdade e obediência.

Estão inteiramente prontos e ansiosos para seguir-vos, enquanto puderdes convencê-los de que possuís essas qualidades. Quando se convencerem de que as não possuís, podeis estar certos de que a vossa utilidade chegou a um fim.

Líderes e seguidores

No que se refere à sociedade, o mundo pode ser dividido em líderes e seguidores.

Todas as profissões, bem como o mundo financeiro, têm os seus líderes.

Em todas essas lideranças, é difícil, se não impossível, separar do elemento de puro desinteresse o elemento egoísta de ganhos ou vantagens pessoais. E se não se fizer essa separação, qualquer espécie de liderança perde o seu valor.

É apenas no serviço militar, onde os homens consentem livremente em sacrificar a vida por uma fé, onde aceitam sofrer e morrer para corrigir ou evitar um mal, que podemos compreender o sentido de liderança, na sua acepção mais elevada e desinteressada.

Assim, quando falo em liderança, quero dizer liderança militar.

Dentro de poucos dias, muitos de vós serão comissionados como oficiais.

Mas essas comissões não vos farão líderes.

Passareis a ser simplesmente oficiais.

Mas ficareis em condições de vos tornardes líderes, se possuirdes os atributos necessários para isso. Porém, precisareis comportar-vos bem, não somente em relação aos vossos superiores como também aos que estão abaixo de vós.

“Os soldados devem seguir e seguirão, nas batalhas, os simples oficiais, mas a força que os impele não é o entusiasmo e sim a disciplina”.

Esses soldados obedecerão à risca as ordens do oficial em comando.

Porém, nada sabem sobre dedicação ao comandante. Ou sobre o espírito de sacrifício e de entusiasmo que zomba do perigo e da segurança pessoal. Caminham porque são impelidos pela razão e pelo treinamento que receberam.

Os grandes feitos militares não são conseguidos por soldados passivos e indiferentes. Eles não vão muito longe, e param, logo que encontram uma oportunidade.

Em que consiste então a liderança?

A liderança não somente exige, como também recebe obediência, lealdade voluntária, sem hesitação ou desfalecimento.

Vós vos perguntareis:

  • Mas, em que consiste então a liderança?
  • Que devo fazer para tornar-me um líder?
  • Quais são os atributos da liderança, e como cultivá-los?

A liderança é um composto de várias qualidades.

As qualidades mais importantes que compõem a liderança são:

  1. a confiança em si mesmo;
  2. a ascendência moral;
  3. o espírito de sacrifício;
  4. o sentimento de paternidade;
  5. o sentimento de justiça;
  6. a iniciativa;
  7. a decisão;
  8. a dignidade; e
  9. a coragem.

A confiança

A confiança em si mesmo resulta,

  • primeiro, do conhecimento exato;
  • em seguida, da capacidade para ministrar aos outros esses conhecimentos.

Tudo isso dá firmeza a um oficial. Para conduzir, é preciso saber.

Podeis algumas vezes enganar os vossos soldados, mas não podereis fazer isso sempre.

CONHECIMENTO

Os soldados não têm confiança num oficial que não conheça inteiramente a sua profissão; ele precisa pois conhecê-la a fundo.

Assim, se dá mostras de não conhecer o seu ofício, torna-se uma pessoa vulgar para o soldado, que diz consigo mesmo:

—Ora, ele sabe tanto quanto eu.

Por conseguinte, passará por cima das ordens recebidas.

Nada há que substitua o conhecimento exato.

Deveis pois adquirir tanto conhecimento quanto possível, a fim de que estejais sempre prontos para responder as perguntas dos vossos soldados e até mesmo dos vossos colegas oficiais.

CAPACIDADE DE EXPRESSÃO

Um oficial precisa não somente saber, como também expressar o que sabe numa linguagem interessante e segura. Deve aprender a permanecer firme e falar desembaraçadamente.

Contaram-me que nos campos de treinamento da Inglaterra, os oficiais estudantes têm o dever de fazer palestras de dez minutos sobre qualquer assunto que escolham. É essa uma excelente prática.

Para falar claramente, é preciso pensar com clareza. O pensamento claro e lógico expressa-se em ordens definidas, positivas.

Ascendência moral

A confiança em si mesmo é o resultado dos conhecimentos mais vastos do oficial. A ascendência moral sobre o soldado é baseada na crença de que é ele o homem que serve.

Para conquistar e manter essa ascendência, deveis ter autocontrole, vitalidade física, resistência e força moral.

Autocontrole

Deveis ter tanto autodomínio que, mesmo que numa batalha estejais apavorados, jamais mostrareis o menor indício de medo.

Porque, basta um movimento apressado, um tremor das mãos, uma mudança de expressão ou uma ordem apressada, logo retirada, para indicar a vossa condição mental, e isso refletirá em alto grau sobre os vossos homens.

Numa guarnição ou campo, surgirão muitas ocasiões para pôr à prova a vossa têmpera e destruir a brandura da vossa disposição.

Neste caso, deveis afastar-vos porque, sob o domínio da cólera, os homens às vezes fazem coisas de que invariavelmente se arrependem depois.

Um oficial nunca deve desculpar-se perante os seus homens. Também, um oficial nunca se deve tornar culpado de atos pelos quais o seu senso de justiça lhe diga que deve pedir desculpas.

Vigor físico e resistência

Outro elemento para a conquista da ascendência moral é uma vitalidade e resistência física suficientes para suportar as provações às quais vós e os vossos homens estais sujeitos.

E um espírito indomável, que não somente vos torne aptos para aceitá-las com alegria, como também para não lhes dar grande importância.

Subestimando as dificuldades, fazendo pouco caso das provações, ajudareis a vossa vitalidade a construir, dentro da vossa organização, um espírito cujo valor, nos tempos de provações, será inestimável.

Força moral

A força moral é o terceiro elemento para conquistar a ascendência moral. Para exercer a força moral, precisareis ter uma vida limpa.

É preciso ter uma mentalidade bastante forte para ver o que está direito, e querer o que está direito.

Sede um exemplo para os vossos homens.

Um oficial pode ser uma força benéfica ou uma força malévola.

Não façais prédicas aos vossos homens, o que seria pior do que inútil. Vivei -vós mesmos – o gênero de vida que desejais vê-los levar e ficareis surpreendidos do grande número que seguirá o vosso exemplo.

Um comandante leviano, blasfemo e vulgar, descuidado da sua aparência pessoal refletirá, no seu regimento, esses mesmos defeitos.

Lembrai-vos do que vos digo:

o vosso regimento será um reflexo de vós mesmos.

Espírito de sacrifício

O espírito de sacrifício é essencial para a liderança.

Tereis de sacrificar-vos todo o tempo. Tereis de dar muito de vós, fisicamente, durante longas horas.

O mais árduo trabalho e a maior responsabilidade são a partilha do comandante. É ele o primeiro a levantar-se pela manhã e o último a ir para a cama, à noite. Trabalha enquanto os outros dormem.

Sentimento de paternidade

Tereis de mostrar simpatia e compreensão pelas dificuldades dos homens sob as vossas ordens.

Um deles teve a infelicidade de perder a mãe, outro perdeu tudo o que tinha, numa falência de banco? Talvez precisem de auxilio, porém mais do que tudo, desejam simpatia.

Não cometais o erro de afastar esses homens, dizendo que tendes também as vossas dificuldades, porque, de cada vez que fizerdes, arrancareis uma pedra do alicerce da vossa casa.

Alicerces

Os vossos soldados são os alicerces. O vosso edifício de liderança se desmoronará ante os vossos olhos, se não repousar seguramente sobre alicerces.

Finalmente, dareis aos vossos homens os vossos parcos recursos financeiros. Gastareis freqüentemente do vosso bolso para conservar a saúde e o bem-estar dos vossos homens e assisti-los nas suas dificuldades. Geralmente, o vosso dinheiro será restituído, mas, freqüentemente, havereis de perdê-lo.

Mesmo assim, porém, vale a pena perdê-lo. Quando digo que o sentimento paternal é essencial para a liderança, emprego o termo no melhor sentido.

Não me refiro agora a essa forma de sentimento paterno que tira aos homens a iniciativa, a autoconfiança, e o auto-respeito.

Conforto e bem-estar

Refiro-me ao paternalismo que se manifesta num cuidado atento pelo conforto e bem-estar dos que estão a vosso cargo.

Os soldados se parecem com as crianças.

Deveis prover a que tenham abrigo, alimento roupas. Da melhor maneira que puderdes.

Deveis prover a que tenham alimento e cama, antes mesmo de pensardes nas vossas próprias necessidades. Sejais muito mais solícito pelo seu conforto do que pelo vosso. Deveis cuidar da sua saúde, e conservar a sua força, não exigindo deles fadigas desnecessárias ou trabalho inútil.

Fazendo isso, estais insuflando vida no que, de outra maneira, seria uma simples máquina. Estais criando, na vossa organização, uma alma que vos responderá como se fosse um único homem. E isso é espírito.

E quando a vossa organização tiver tal espírito, podereis despertar uma manhã e descobrir o reverso da medalha.

Por sua vez, os vossos soldados passarão a cuidar de vós, sem que seja necessária a menor sugestão da vossa parte. Vereis que a vossa tenda é erguida sem demora. Que a melhor cama é trazida para ela, que de qualquer fonte misteriosa apareceram dois ovos para a vossa ceia, quando ninguém mais os tem, que os vossos cavalos são tratados com um cuidado especial, que tereis adivinhados os vossos desejos, que cada homem está no seu posto. E, finalmente, vencestes.

Sentimento de justiça

O oficial não pode tratar a todos os homens da mesma maneira.

Um castigo que um soldado receberia com um simples encolher de ombros é uma angústia mortal para outro.

Um comandante de companhia, que por uma determinada ofensa tem um castigo ‘padrão’ que se aplica a todos, ou é muito indolente ou muito estúpido para estudar a personalidade dos seus homens. Neste caso, a sua justiça é certamente cega.

Estudai os vossos homens com o mesmo cuidado com que um cirurgião estuda um caso difícil. E quando estiverdes certos do diagnóstico, então aplicai o remédio.

E lembrai-vos de que aplicais o remédio para efetuar uma cura, e não apenas para fazer sofrer.

Será talvez necessário cortar profundamente. Mas quando estiverdes seguros quanto ao diagnóstico, não vos afasteis do vosso propósito, por qualquer simpatia mal-entendida pelo paciente.

Elogio

Lado a lado com a justiça no castigo, deve andar também a justiça no elogio.

Assim, quando um dos vossos homens tiver realizado um trabalho digno de crédito, o oficial deve providenciar para que ele receba a justa recompensa.

Nunca deve tentar arrebatar-lhe o feito e ganhar os elogios para si.

Poderá fazer isso, mas neste caso, já não terá a lealdade e o respeito dos seus homens. Cedo ou tarde, os seus irmãos de armas, os oficiais, virão a saber do fato e o evitarão como a um leproso.

Na guerra há glória bastante para todos.

Dai aos vossos homens o que eles merecerem. Aquele que toma sempre e nunca dá, não é um líder, e sim um parasita.

Há ainda outra espécie de justiça: a que impede um oficial de abusar dos privilégios do seu posto.

Quando exigirdes respeito dos vossos soldados, deveis ter consciência de que os tratais com igual respeito.

Construí a coragem e o respeito próprio dos vossos homens. Nunca tenteis rebaixá-los.

Um oficial que se mostra insolente e insulta os seus soldados comporta-se como um covarde.

Amarra um homem a uma árvore com as cordas da disciplina e bate-lhe no rosto, pois sabe que ele não pode reagir.

A consideração, a cortesia e o respeito mostrados pelos oficiais em relação aos soldados não é de modo algum incompatível com a disciplina. Fazem parte da disciplina.

Iniciativa

Sem iniciativa e decisão, nenhum homem deve esperar ser um condutor de homens.

Nas manobras, quando surge uma emergência, vereis frequentemente certos homens darem calmamente ordens apressadas que mais tarde, a uma análise, se mostram não ser exatamente o que se deveria ter feito. Vereis que outros, numa emergência, ficam desorientados. O seu cérebro recusa trabalhar: dão uma ordem apressada; retiram-na; dão logo outra, que retiram também; em suma, mostram todos os indícios de desorientação.

Olhando para um homem, podeis dizer:—Esse homem é um gênio. Não teve tempo para pensar nisto. Age por intuição.

Nada disso. O gênio é apenas a capacidade de se aplicar sem esmorecimento num trabalho.

O homem que está pronto é o homem que se preparou.

Estudou de antemão as possíveis situações que podem surgir. Fez planos aproximados para fazer face a tais situações. E quando aparece uma emergência, está pronto para ir ao encontro dela.

Deve ter apreensão mental suficiente para apreciar o problema que enfrenta e o poder de rápido raciocínio para determinar quais as mudanças necessárias para o plano já formulado.

Decisão

Deve ter também decisão para ordenar a sua execução, e manter essas ordens.

Qualquer ordem razoável, numa emergência, é melhor do que nenhuma ordem.

A emergência surgiu. É preciso enfrentá-la. É melhor fazer alguma coisa, mesmo que seja errada, do que procurar em torno, procurando a solução acertada e acabar por nada fazer.

E uma vez tomada a decisão, apegar-se a ela. Não vacilar. Os homens não têm confiança num oficial que não sabe como decidir.

Uma vez ou outra, podereis ser chamados a enfrentar uma situação que nenhuma criatura humana podia prever: o treinamento mental que tiverdes adquirido vos tornará aptos para agir com prontidão e calma.

Deveis agir freqüentemente sem esperar ordem das autoridades mais elevadas. O tempo não permitirá às vezes esperar por elas.

É aqui que sobrevém a importância que há em estudar o trabalho dos oficiais vossos superiores. Se tendes compreensão da situação e podeis formar uma ideia do plano geral dos vossos superiores, essa capacidade junto com o treinamento anterior, em casos de emergência vos tornará aptos para dar as ordens necessárias, sem demora.

Dignidade

O elemento de dignidade pessoal é importante na liderança militar.

Sede amigos dos vossos homens, mas não vos torneis íntimos com eles.

Vossos homens devem respeitar-vos e não temer-vos. Se os homens pretenderem ter muita familiaridade convosco a culpa é vossa e não deles. São as vossas ações que os encorajam a isso.

E, acima de tudo, não vos rebaixeis pedindo a sua amizade ou os seus favores. Eles vos desprezarão.

Se assim fizer sois dignos da sua lealdade, respeito e devoção, decerto tereis tudo isso, sem precisar pedir. E se não sois, nada vos conquistará isso.

É extremamente difícil para um oficial mostrar dignidade quando está com um uniforme sujo, manchado, e uma barba de três dias.

Podem surgir ocasiões em que, inevitávelmente, o vosso uniforme estará sujo e a vossa barba por fazer. Mas então, todos os vossos homens terão esse aspecto, que em tais ocasiões é perfeitamente justificado.

De fato, seria um erro que o oficial se mostrasse então asseado: os soldados pensariam que ele não cumpria o seu dever. Porém, logo que tenha passado essa ocasião, dai o exemplo de asseio pessoal.

Coragem moral

Agora mencionarei a coragem.

A coragem moral é tão necessária como a coragem mental—essa espécie de coragem moral que nos torna aptos para manter sem hesitação uma determinada espécie de ação que o nosso raciocínio indicou como a mais adequada, para assegurar os resultados desejados.

Verificareis muitas vezes, especialmente na ação, que depois de ter dado as vossas ordens para que seja feita uma determinada coisa, vos sentireis assaltados de dúvidas.

Encontrareis ou pensareis encontrar outros meios melhores para alcançar o objetivo procurado.

Sereis fortemente tentados a substituir por outras as ordens dadas. Mas não deveis fazer tal, enquanto não se tiver tornado manifestamente claro que as primeiras ordens, eram de todo erradas, porque se o fizerdes, vos sentireis novamente assaltado de dúvidas quanto à eficiência das vossas segundas ordens.

Ordem e contra-ordem

De cada vez que mudardes de decisão sem uma razão evidente, enfraqueceis a vossa autoridade e prejudicais a confiança dos vossos homens.

Tende a coragem moral de: manter as ordens dadas e fazer com que sejam efetuadas.

A coragem moral exige ainda que assumais a responsabilidade dos vossos próprios atos.

Se os vossos subordinados cumprirem fielmente as vossas ordens e se o movimento que dirigistes resultar num fracasso, o fracasso é vosso, e não deles.

Caso a medida tivesse sido bem sucedida, a honra vos pertenceria. Aceitai pois a censura, em caso de resultado desastroso. Não procureis lançar a culpa a um subordinado, e fazer dele o bode expiatório, pois isso seria covardia.

Além disso, precisareis de coragem moral para determinar a sorte dos que estão sob a vossa direção.

Frequentemente recebereis pedidos de recomendação para promoções ou rebaixamentos de oficiais sob o vosso comando imediato.

Tende sempre presente no espírito a ideia da vossa integridade pessoal e a do vosso dever para com o vosso país.

Não vos deixeis afastar de um estrito senso de justiça por sentimentos de amizade pessoal. Caso o vosso segundo-tenente for o vosso próprio irmão e o julgardes incapaz de manter esse posto, afastai-o. Se não o fizerdes, da vossa falta de coragem pode resultar a perda de vidas valiosas.

Por outro lado,  se for solicitada de vós uma informação acerca de um homem de quem não gostais, não deixeis de lhe fazer justiça, influenciado por qualquer motivo de versão pessoal. Lembrai-vos de que o vosso objetivo é o bem geral, e não a satisfação de caprichos pessoais.

Coragem física

Estou certo de que possuís a coragem física. Não preciso dizer-vos quão necessária é ela. A coragem é mais do que bravura. A bravura é a intrepidez—a ausência do medo. Uma pessoa estúpida pode ser valente, porque não tem mentalidade capaz de calcular o perigo; não tem conhecimento bastante para ter medo.

A coragem é portanto essa firmeza de espírito, essa espinha dorsal que, conquanto compreenda o perigo envolvido, prossegue com o seu empreendimento.

A bravura é física. A coragem é mental e moral.

Podeis sentir o corpo gelado, as mãos trêmulas, os joelhos vergando—sentir medo, em suma. Mas, se prosseguis mesmo assim, se a despeito da fraqueza física continuais a conduzir os vossos homens contra o inimigo, é que tendes coragem.

As manifestações físicas do medo desaparecerão. Podeis não experimentá-las mais de uma vez. Essa fraqueza é como o tremor que assalta o caçador, a primeira vez que atira num cervo. Não deveis pois ceder a ela.

Há alguns anos, durante um curso sobre demolições, a classe a que eu pertencia manipulava dinamite. O instrutor disse então o seguinte:

“Devo preveni-los de que é perigoso o uso desses explosivos, e devem ser cautelosos. Mas um homem só pode sofrer um acidente”.

Medo

Assim, eu vos previno agora. Se cederdes ao medo que indubitavelmente vos assaltará na primeira ação, se deixardes os vossos homens avançar, enquanto procurais um abrigo, numa cratera do solo, nunca mais tereis oportunidade para dirigir esses homens.

Deveis ser muito sensatos, ao chamar os vossos homens para atos de coragem física ou de bravura.

Nunca deveis pedir a um dos vossos soldados para empreender o que não seríeis capaz de empreender.

Se o vosso senso comum vos diz que uma empresa é perigosa demais para vos aventurardes nela, pensai que o mesmo perigo existe também para o soldado. Sabeis que a vida de um simples soldado é tão preciosa como a vossa.

Algumas vezes, pode acontecer que qualquer dos vossos homens deva ser exposto a um perigo que não podeis partilhar. Por exemplo, uma mensagem tem de ser levada através de uma zona varrida de fogo. Pedis voluntários. Se os vossos homens vos conhecem, e sabem que sois ‘direito’, nunca vos faltarão voluntários, pois eles saberão que pondes o vosso coração no trabalho, que dais ao vosso país o que tendes de melhor, que levaríeis vós mesmos a mensagem, se pudésseis. O vosso exemplo e entusiasmo os inspirarão.

Considerações finais

E finalmente, se aspirais à liderança, urge que estudeis os vossos homens.

Procurai conhecê-los a fundo.

Alguns homens são inteiramente diferentes do que parecem exteriormente.

Grande parte do êxito do General Robert E. Lee, como líder, pode ser atribuida à sua capacidade de psicólogo. Ele conhecia muitos dos seus oponentes, desde os dias de West Point. Sabia como trabalhavam os seus cérebros. Julgava que fariam certas coisas, sob determinadas circunstâncias. Em quase todos os casos podia prever os seus movimentos e impedir que os pusessem em prática.

Nesta guerra não podeis conhecer de igual maneira os vossos oponentes. Mas conheceis os vossos homens.

Podeis estudar cada um deles a ponto de determinar onde é que estão a sua força e a sua fraqueza. Qual o homem que merece confiança até ao último momento, e qual o que não inspira confiança.

Conhecei os vossos homens, conhecei a vossa profissão, conhecei a vós mesmos !

Referência(s)

Napoleon Hill – A lei do triunfo.

[CONFIRA!!!] O caminho da promoção na carreira

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O caminho da promoção na carreira

O caminho da promoção na carreira

Os principais passos para chegar a uma promoção.

Quem deseja alcançar uma posição de destaque no meio empresarial deve definir uma estratégia a longo prazo.

Na verdade, fora casos excepcionais de sorte, a carreira constroi-se passo a passo e todos os momentos de um profissional servem para avaliar o seu potencial.

Conheça os principais passos para chegar a uma promoção.

– Comece desde o dia 1!

Desde o primeiro momento em que entra na empresa, você está criando uma imagem e a desenvolvendo o seu perfil profissional.

A forma como se mostra aos outros e como se comporta, são avaliadas desde logo e é nesse momento que se começa a pesar se tem ou não o que é necessário para subir na carreira.

– Avaliações.

As avaliações de desempenho são momentos decisivos e acabam por ser a sua principal “carta de apresentação” na esfera organizacional.

Elas perpetuam-se em relação a chefes, simpatias e antipatias, por isso, não desvalorize a sua importância. Empenhe-se para obter a classificação que considera mais justa.

– Resultados.

À medida que vai alcançando metas e batendo objetivos, é importante que registre essa informação.

Há pessoas que fazem muitas coisas que se revelam importantes para a empresa, mas que num momento de confronto não são capazes de identificá-las.

Se for fazendo este exercício passo-a-passo é natural que tenha mais sucesso num momento destes.

– Mantenha uma boa relação com o seu chefe.

Esta é uma boa forma de assegurar-se de que terá alguém com influência a interceder a seu favor, quando surgir uma boa oportunidade.

Isto não quer dizer que se torne um “puxa-saco”, mas sim que consiga relacionar-se de forma positiva e não conflituosa com as suas chefias.

– Seja profissional.

Se tem a ambição de vir a ocupar um lugar de liderança, é importante que o seu comportamento seja exemplar.

Preocupe-se com uma postura correta e uma atitude irrepreensível com todos os que o rodeiam para, mais tarde, aqueles que neste momento são seus pares, não tenham nada a apontar.

– Seja um “jogador de equipe”.

É importante que não ignore ou tente atropelar os seus colegas.

Contribua ativamente para que toda a equipe ganhe, divida os êxitos e evite apontar dedos quando existem falhas. Lembre-se que um profissional é avaliado sob várias perspectivas e a forma como se insere na equipe é um dos critérios relevantes.

– Expanda os seus horizontes.

Se quer subir na carreira é importante que vá atualizando e adquirindo novos conhecimentos.

Para alinhar os seus objetivos com os objetivos da empresa tente adquirir as novas competências nas áreas que identifica como sendo críticas para o negócio.

– Não fuja das responsabilidades.

Peça mais trabalho, mostre-se disponível, torne-se “valioso” para a empresa.

Isto demonstra o seu interesse e demonstra também que está preparado para assumir maiores responsabilidades. No entanto, lembre-se que só deverá avançar para aquilo que consiga realmente assegurar. Caso contrário, a sua operação de marketing pode revelar-se um verdadeiro “tiro no pé”.

– Mantenha a calma.

Se as coisas não acontecerem com a rapidez que pretende, é importante que não esmoreça e que continue a trabalhar na direção do seu objetivo.

– Saiba parar.

Se tem dado tudo por tudo, teve calma para aguardar que o seu momento chegasse, sucederam-se oportunidades e nunca foi promovido, talvez esteja no momento de mudar de emprego. O caminho da promoção na carreira também passa por um plano B.

Referência(s)

Este artigo foi publicado no portal Sapo .

Por que os gerentes incompetentes são promovidos?

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Por que os gerentes incompetentes são promovidos?

gerentes incompetentes são promovidos

Dois livros – separados por 45 anos – explicam isso. Se você quer avançar, é hora de enfrentar os fatos.

Em 1969, Raymond Hull publicou “O Princípio de Peter”, baseado na pesquisa do Dr. Laurence J. Peter.

O Dr. Peter descobriu que

“um funcionário é promovido com base em seu sucesso em empregos anteriores, até atingir um nível em que não é mais competente, pois as habilidades de um trabalho não necessariamente se traduzem em outro”.

Ele teorizou ainda que, com tempo e posições suficientes,

“todo cargo tende a ser ocupado por um funcionário que é incompetente para desempenhar suas funções”.

Portanto, você encontra um monte de gerentes incompetentes no topo.

Acho que o primeiro ponto é verdadeiro quando os gerentes são contratados por outras empresas.

A maioria dos RH tende a colocar muito peso no currículo de uma pessoa e em suas realizações passadas ao contratar cargos seniores. Pessoalmente, acho que pouca consideração é colocada sobre o desempenho da pessoa no futuro, especialmente se eles estão mudando setores ou funções.

No segundo ponto, não tenho certeza se todos os cargos acabarão sendo ocupados por um gerente incompetente. Mas acho que quando muitos gerentes percebem que atingiram seu pico ou nível de conforto, eles começam a se concentrar em fazer política em vez de fornecer resultados para manter sua posição.

Esse também é o tipo de gerente que contrataria apenas pessoas menos capazes que eles, por medo de serem substituídos.

Demitido ou puxado para cima

Embora tenha sido escrito meio século atrás, acho que as teorias do Dr. Peter ainda descrevem o mundo corporativo hoje com bastante precisão.

Por exemplo, ele falou sobre o fenômeno de ser guindado para o andar de cima. É quando uma pessoa é promovida como uma espécie de incentivo, porque a alta gerência quer mostrar aos outros funcionários que eles também podem ser recompensados ​​com a progressão.

Tenho certeza de que, se você trabalhou por tempo suficiente no mundo corporativo, testemunhou isso. Alguém é promovido por permanecer o tempo suficiente e ser leal. Ou as camadas de gerenciamento são expandidas para que as pessoas possam ser promovidas – mesmo que muitas vezes não haja aumento de salário. Apenas um título com mais glamour.

Dr. Peter também tinha outra teoria interessante sobre ser promovido. Ele considerou que “trabalhar duro” e “melhorar seus conjuntos de habilidades” não são tão eficazes quanto um empurrãozinho“. É quando você é promovido – mais rápido do que o habitual – quando um mentor ou patrão o puxa para cima.

Não é de admirar que haja tanto puxa-saco no mundo corporativo. Eles devem ter lido a pesquisa do Dr. Peter dos anos 60. Isso também explica a parte da incompetência – porque eles não foram promovidos por sua competência em primeiro lugar.

“Os líderes são (geralmente) avaliados por seus próprios chefes, o que explica por que os líderes estão tão ocupados em agradar acima – quando uma boa liderança envolve gerenciar abaixo.” Tomas Chamorro-Premuzic, autor de “Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes (e como corrigi-lo)”

Pessoalmente, também ouvi muitas histórias sobre pessoas supostamente incompetentes chegando de pára-quedas para uma posição alta, porque se relacionaram com os chefes certos. Elas foram convidadas a galgar os degraus de uma nova empresa depois que seu padrinho chegou.

Ser Excessivamente Competente Pode Demitir Você

Curiosamente, o Dr. Peter também supôs que pessoas “super competentes” tendem a “perturbar a hierarquia“.

Suponho que seja uma boa maneira de dizer que você fez seu chefe parecer ruim por ser mais capaz.

Em tais situações, você provavelmente se encontrará reprimido ou eliminado deliberadamente, mais cedo ou mais tarde – por algum motivo estúpido ou acusação.

Para evitar isso, o Dr. Peter aconselha a incompetência criativa – fingindo ser incompetente, mas fazendo-o de uma maneira em que isso não prejudique seu trabalho.

Em seu livro “Stealing the Corner Office: As Estratégias Vencedoras de Carreira que Eles Nunca Ensinarão na Escola de Negócios”, Brendan Reid analisou por que executivos incompetentes foram promovidos e como ele usou essas descobertas para sair de uma rotina de 10 anos na carreira e, ser promovido.

Ele percebeu que

  • ser apaixonado
  • trabalhador
  • focado em obter resultados a curto prazo e
  • botar seus colegas para trabalhar

todos esses atributos que ele considerava desejados – estavam realmente matando sua carreira.

“Por mais que suas ideias possam parecer geniais para você, você é irrelevante “. – Brendan Reid, autor de “Stealing the Corner Office: as estratégias de carreira vitoriosas que eles nunca vão ensinar na escola de negócios”

Embora eu não tenha certeza de que todos os conselhos dele sejam verdadeiros, certamente concordo com a observação de que:

“Na prática, as pessoas contratam e promovem pessoas que gostam de ter por perto, não aquelas que são apenas responsáveis”.

Agradabilidade

Todo mundo gosta de ter uma pessoa agradável e lisonjeira ao seu redor.

Contudo, eu adicionaria à teoria de Reid um aperfeiçoamento –

a competência é menos considerada do que ser agradável na maioria das promoções principalmente quando não há turbulências na empresa.

Em uma empresa grande e estabelecida, ninguém gosta de ser obrigado a trabalhar mais. Todo mundo é apenas um funcionário, às vezes até o CEO. Portanto, um executivo insistente e com desempenho superior incomoda a vida confortável de todos.

Entretanto, quando uma empresa precisa crescer ou está em crise, os CEOs ou o Conselho costumam contratar executivos altamente competentes e insistentes para “meter o chicote” e consertar o barco. Responsabilidade e desempenho tornam-se atributos importantes.

Portanto, se você é um indivíduo altamente competente e agressivo, é melhor encontrar um emprego em uma startup, ser um empreendedor ou trabalhar em uma empresa que precisa ser consertada.

Empresas estáveis ​​favorecem indivíduos que jogam bem o jogo da popularidade. Quando não é preciso muito esforço para fornecer resultados, os supervisores preferem subordinados que não são ameaçadores e sejam agradáveis.

A resposta está aí

Reid escreveu seu livro 45 anos depois que o Dr. Peter e Hull o fizeram. Apesar dos anos que se passaram e de todas as teorias de gestão que surgiram, o fato de muitos gerentes incompetentes ainda serem promovidos hoje nos diz que as hipóteses deles ainda têm influência sobre esse fenômeno.

Como as guerras e a política, a resposta está na natureza humana.

A menos que uma corporação seja totalmente administrada por números frios e rígidos e controlada por robôs, a competência e os resultados sempre serão influenciados por sentimentos e preconceitos pessoais quando se trata de promoções.

Conheça a si mesmo e onde você prosperará.

Encontre um emprego orientado a resultados, se você for ferozmente independente e opinativo. Suba a escada em uma grande corporação, se você for altamente diplomático ou forasteiro.

Não faz sentido viver frustrado e desprezar outras pessoas. No final do dia, a corrida por promoções é … o que é.

PS: não esqueça que os incompetentes são identificados e… demitidos também.

Referência(s)

Lance Ng – Este artigo é tradução livre de artigo publicado em Medium.

Formação ou Transformação?

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formação ou transformação

Formação ou transformação?

por João Braz Pereira.

A transformação pressupõe mudanças duradouras e consistentes de comportamentos e a adoção de novos padrões de conduta. Novos hábitos.

Mudar de hábitos não é fácil.

 

Não acontece de forma espontânea nem linear. Tem altos e baixos e requer

  • atenção;
  • disciplina;
  • persistência; e
  • intenção direcionada.

Só é possível se houver da parte do indivíduo um sentido de utilidade e de propósito que o leve a perseverar na mudança e a transformar-se efetivamente.

Neste quadro, a transformação é antes de mais uma decisão, um processo de liderança pessoal.

Esse processo tem a sua origem na identidade e na forma de cada um ver o mundo. Requer sentido de propósito, intenção e disciplina e muitas vezes apoio e suporte exterior.

Formação como prioridade

Em contexto organizacional a responsabilidade de provocar mudanças duradouras e consistentes nos comportamentos e nas práticas dos colaboradores é muitas vezes atribuída à formação.

Assume-se que para conseguir provocar a transformação, basta transmitir conhecimento em eventos formativos.

É só o formador partilhar conhecimentos, técnicas e experiências.

Espera-se também, que sejam proporcionadas oportunidades de experimentação e treino com base em exercícios práticos e simulações mais ou menos relacionadas com os desafios enfrentados pelos participantes no quotidiano profissional.

Quando as coisas correm bem, os participantes adquirem novos conhecimentos, tomam consciência de algumas coisas que fazem bem e de outras que precisam melhorar e consegue-se gerar entusiasmo em relação à mudança e até definir alguns compromissos de ação.

Então, fica a sensação que tudo correu bem e as avaliações dadas pelos participantes assim o confirmam.

De fato tudo correu bem dentro da sala de formação.

Contudo no dia seguinte, o entusiasmo e a vontade de mudar têm de enfrentar a realidade do quotidiano, dos prazos de entregas, das múltiplas solicitações, dos chefes com prioridades pouco claras e das obrigações familiares.

Aquilo que era um ímpeto de mudança, vai sendo engolido pelo quotidiano e por prioridades e solicitações que nos consomem a atenção e a intenção de mudança.

De repente, o evento formativo acaba por ser uma recordação de um momento em que tomei consciência que devia proceder de forma diferente. Porém, na prática se traduziu apenas na introdução de uma ferramenta nova e no ajustamento de um ou outro comportamento.

Para transformar

Objetivamente, conseguiu-se proporcionar uma boa experiência formativa aos participantes. Conseguiu-se introduzir alguma melhoria, mas falhou-se redondamente o objetivo de transformação.

Para que as intervenções formativas em contexto organizacional consigam provocar transformação e mudanças duradouras nos padrões de comportamento

é fundamental ir para além da transmissão de conhecimentos e garantir 3 níveis de intervenção complementares:

1 – É preciso que a gestão de topo desenvolva e dê a cara por uma visão estratégica e um sentido de propósito coletivo para a transformação e se comprometa com a ação e com o foco nos resultados almejados;

2 – É necessário que todos os níveis de liderança da organização sejam capazes de alinhar processos, sistemas e o propósito das suas equipes com o propósito organizacional. Ainda, promover a confiança e o engagement dos membros da equipe em relação à transformação. Instituir uma cultura de feedback e práticas consistentes de acompanhamento à ação e suporte ao desenvolvimento dos membros da equipe;

3 – É fundamental que todos os colaboradores tenham hábitos de eficácia pessoal e profissional. Devem adotar padrões de comportamento colaborativos e potenciadores de interdependência e do sentido de mudança coletivo em torno de um propósito comum.

Na verdade, se não considerarmos a ação articulada nestas 3 dimensões, e não perspectivarmos a transformação como um processo difícil que é preciso acompanhar e suportar e em que seguramente há coisas não irão correr bem à primeira, não estaremos a dar às nossas equipes condições para vencerem o desafio de transformação.

Referência(s)

* Este artigo foi originalmente publicado na PME Magazine.

3 TIPOS DE MINDSET REATIVOS

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3 TIPOS DE MINDSET REATIVOS

TIPOS DE MINDSET REATIVOS

Todos temos momentos em que não estamos no nosso melhor.

por Sophie Poulsen.

Em tempos de estresse e ansiedade, encontramos diferentes maneiras de lidar; nosso estresse se manifesta de maneiras diferentes. Isso pode ter efeitos devastadores sobre os líderes que desconhecem seus próprios mecanismos de enfrentamento e estilo reativo.

Ao contrário dos líderes criativos, que são capazes de liderar com clareza de visão e propósito em meio à complexidade e ambiguidade, os líderes reativos são menos conscientes e influenciados por fatores externos.

Existem três tipos de mindset reativos – conformidade, controle e proteção – que frequentemente surgem nessas situações de alta tensão ou ambíguas.

Desenvolvemos essas mentalidades desde tenra idade para lidar com situações difíceis. Como resultado, construímos “estruturas mentais” que oferecem maneiras diferentes de interpretar e interagir com o mundo ao nosso redor.

Com base na teoria da neurose da psicóloga alemã Karen Horney em seu livro, Our Inner Conflicts, os pesquisadores Bob Anderson e Bill Adams adaptaram essas mentalidades ao desenvolvimento da liderança.

Aproveite suas limitações para facilitar sua caminhada

Qualquer líder pode se identificar com mais de uma das mentalidades reativas. Até um líder “evoluído” pode regredir; é tudo sobre autoconsciência.

Para superar suas tendências reativas, você deve descobrir suas necessidades subjacentes.

Qual é o gap que você está tentando preencher? Pense nisso em termos de emoções, não capacidades.

É geralmente aceito que existem quatro emoções básicas:

  • felicidade;
  • tristeza;
  • medo; e
  • raiva.

Se você examinasse suas necessidades e comportamentos essenciais, que emoção você está sentindo?

Digamos que Raquel estivesse discutindo com um de seus funcionários e decidiu desistir, mesmo sabendo que estava certa. Nessa situação, a necessidade básica dela era que sua funcionária não ficasse brava ou chateada com ela. Nessa situação, ela estava com medo de rejeição.

Vamos dar o primeiro passo para superar suas tendências reativas.

Pense em um episódio recente em que você se encontrou com um mindset reativo (escolha um). Pergunte a si mesmo:

  • Quais são os dons e talentos naturais desse mindset?
  • Quais são as suas responsabilidades e limitações?

Imagine que você usaria de forma mais construtiva os dons e talentos que acompanham esse comportamento, sem você bloquear a si próprio.

Transforme isso em uma declaração:

Eu gostaria de [dom ou talento] sem [responsabilidade ou limitação]. 

Por exemplo: “eu gostaria de ser leal sem ignorar minhas próprias necessidades”.

Depois de agir desse jeito, pergunte-se:

Qual foi o risco que você correu?
Como se sentiu?
O que isso lhe diz?
Como você pode lidar com isso?

Referência(s)

Sophie Poulsen e Berend-Jan Hilberts – 3 TYPES OF REACTIVE MINDSETS

Por que você ainda não encontrou seu objetivo?

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Por que você ainda não encontrou seu objetivo?

Por que você ainda não encontrou seu objetivo

O aconselhamento de carreira pressupõe que você saiba o que deseja fazer, mas não sabe como fazê-lo

por Brianna Wiest.

Sentir que você não sabe o que quer fazer da sua vida é um problema apenas piorado pelo fato de parecer que todos que o rodeiam sabem.

Seus melhores amigos da faculdade se formaram e começaram a trabalhar.

Você, por outro lado, flutuou… Pegou o que estava disponível… Encostou… Assistiu seus pais se aposentarem…

Você não sabe o que é pior:

se aposentar de um emprego que nunca gostou ou não conseguir se aposentar.

Seus amigos, se não estão satisfeitos, buscam novos caminhos. Mesmo quando têm dúvidas se vão permanecer no emprego ou trabalhar por conta própria, eles têm algo a seguir.

Você faria o mesmo, se tivesse um propósito claro.

Você é o tipo de pessoa que

  • está disposto a trabalhar até altas horas;
  • enfrenta riscos para crescer na vida;
  • faz sacrifícios para se sustentar em sua transição.

Nenhum sonho seu é maior do que escrever esse e-mail de demissão. Você quer estar tão apaixonado pelo seu futuro que nada importa mais.

Mas primeiro você tem que saber o que é esse futuro.

Todo aconselhamento de carreira baseia-se no pressuposto de que você sabe o que deseja fazer – apenas não sabe como fazê-lo.

Os aconselhamentos populares de carreira ignoram uma questão fundamental: a maioria das pessoas não sabe o que quer. Elas podem ter uma ideia, mas certamente não estão convencidas de que é viável a longo prazo.

Todo o conceito de “faça o que você ama” repousa na noção de que, no fundo, todos sabemos o que amamos. Negligencia o fato de que a maioria das pessoas não sabe o que ama para arriscar tudo para alcançá-lo.

Mas aqui está o segredo: ninguém, nem mesmo aqueles que parecem ter tudo tão resolvido, sabe ao certo que o que estão fazendo é o que “querem” fazer.

Mesmo que tenham uma profunda convicção, posso assegurar que há dias em que estão cheios de dúvidas. Mesmo se eles estiverem no caminho certo, há dias de contratempos e falhas totais.

Saber o que você quer fazer com sua vida é um processo de quebrar ideias arcaicas sobre “propósito” e confrontar os fatos mais óbvios a seu respeito.

Ninguém deve fazer apenas uma coisa na vida

Trabalhei como repórter de notícias e escritora de entretenimento e adorei cada trabalho enquanto o fazia. Nenhuma dessas carreiras é o que eu acredito que meu “propósito” seja – mas ambas eram o meu propósito na época. Elas me trouxeram aqui.

Seu objetivo é estar vivo e ter uma experiência de vida. É uma coisa fluida e adaptável.

Metade do seu estresse vem do fato de você achar que precisa escolher uma carreira e deixá-la defini-lo de maneira permanente.

Mesmo se você tiver um emprego e se aposentar em 30 anos – o que não é mais nem um pouco próximo da norma -, provavelmente você não terá apenas uma função ou cargo nessa empresa durante todo esse tempo. Seu papel muda e você também.

Algumas pessoas pensam que a única coisa que “devem fazer” é o seu trabalho. Não é assim que o propósito funciona.

Seu objetivo é estar vivo e ter uma experiência de vida. É uma coisa fluida e adaptável.

Seu objetivo quando você estava no ensino fundamental era estar no ensino fundamental. Quando está saindo com seus amigos é sair com eles. Ao assistir o pôr do sol é assistir ao pôr do sol.

Você tem um objetivo diferente a cada minuto do dia

Não existe um trabalho que possa resumir e qualificar sua experiência de vida.

Se você não sabe o que quer fazer da sua vida, é porque não precisa saber agora.

Talvez você ache que seu “objetivo” é algum tipo de código secreto incorporado a sua psique e que uma auto-pesquisa desbloqueará esse código. Eu sei que você acha que a resposta chegará um dia, só que não.

Caso não saiba o que quer fazer da vida, alcançar e agarrar qualquer coisa que apareça apenas o afastará ainda mais da compreensão do que você precisa fazer.

Se não sabe agora, é porque não precisa saber agora. Se precisasse saber, saberia com certeza.

Em vez disso, você precisa se concentrar em duas coisas, e apenas duas: pagar as contas e desenvolver habilidades em que você é naturalmente bom.

Quando está dirigindo tarde da noite, seus faróis mostram os próximos metros a sua frente, não a estrada inteira. É tudo o que você precisa. Você pode chegar com segurança ao seu destino, mesmo que consiga ver apenas os próximos metros à frente.

O resto do seu caminho se revelará com o tempo.

No entanto, existe uma maneira de descobrir qual pode ser sua opção de carreira mais viável – se esse é o seu “objetivo” ou não.

Muitas pessoas, ao concluir este exercício, se sentem mais conectadas com o que deveriam fazer da vida. Eu concordo. Acho que a interseção de seus interesses, habilidades e necessidades do mundo geralmente é onde nos sentimos mais realizados, produtivos e como se estivéssemos contribuindo não apenas para o auto-crescimento, mas para a humanidade em geral.

Veja como:

1. Anote o que você gosta

Tudo em que você pode pensar. Música, tópicos que gosta de discutir, coisas que faz no seu tempo livre, aquilo que acha bonito.

Todo mundo tem alguma coisa de que gosta. Isso pode incluir ajudar as pessoas, sentir-se produtivo, ser saudável e assim por diante.

2. Anote em que você é bom

Não é o que você é absolutamente o melhor. Apenas no que você é bom. Sua qualificação natural. Isso pode incluir assuntos em que você era forte na escola ou tarefas que você conclui com mais rapidez ou eficácia do que outros, e assim por diante.

3. Identifique uma lacuna de mercado

Onde duas das coisas acima se cruzam é ​​o seu objetivo.

Onde esse objetivo preenche uma lacuna de mercado é a sua carreira.

Portanto, se você sabe que gosta de ciência, é bom em escrever e há muitas oportunidades de trabalho para escritores de ciências, essa é a sua carreira mais lucrativa.

O maior segredo é que você está cumprindo seu objetivo no momento, mesmo que não perceba.

Você pode repetir isso várias vezes. Pode precisar de semanas, meses ou anos para descobrir quais são essas três coisas. Tudo bem. Não existe um prazo para você descobrir seu objetivo. Não há um momento certo para descobrir seu propósito.

O maior segredo é que você está cumprindo seu objetivo no momento, mesmo que não perceba.

Você está naturalmente gravitando em relação ao que lhe interessa. Fazendo o que gosta e buscando oportunidades para essas coisas. Em todos os momentos do seu dia, você está fazendo o que veio fazer aqui – mesmo que isso inclua um pouco de perda.

A coisa mais importante que você pode fazer agora é cuidar de si mesmo.

Não tenha pressa. Continue descobrindo novas partes de si mesmo e não pare.

Referência(s)

Brianna Wiest – Why You Still Haven’t Found Your Purpose