Reconstruindo a confiança

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Reconstruindo a confiança

Reconstruindo a confiança

Apesar das afirmações de alguns estudiosos de que a confiança quebrada não pode ser reparada, nos baseamos em pesquisas recentes que indicam uma visão mais otimista.

No entanto, advertimos que reconstruir a confiança não é tão simples quanto construir a confiança em primeiro lugar.

Depois que a confiança foi prejudicada, há duas considerações principais para a vítima:

  • (1) lidar com o estresse que a violação impôs ao relacionamento; e
  • (2) determinar se futuras violações ocorrerão.

Após uma violação de confiança e as consequências cognitivas e afetivas que se seguem, a primeira pergunta crítica é:

a vítima está disposta a se reconciliar?

Se a vítima acredita que o infrator não fará esforços para corrigir os erros e minimizar futuras violações, a vítima não tem incentivo para tentar a reconciliação e restaurar a confiança.

Reconciliação x Perdão

Vamos primeiro esclarecer a distinção entre reconciliação e perdão.

A reconciliação ocorre quando ambas as partes se esforçam para reconstruir um relacionamento danificado e se esforçam para resolver as questões que levaram à ruptura desse relacionamento.

A reconciliação é uma manifestação comportamental do perdão. 

Reconciliar é uma decisão deliberada da vítima de abrir mão de sentimentos de ressentimento e conceder anistia ao ofensor.

No entanto, é possível perdoar alguém (libertá-lo da responsabilidade pelo dano que infligiu) sem demonstrar vontade de reconciliar o relacionamento ou confiar nele novamente no futuro.

Um exemplo pode ser quando uma mulher espancada perdoa seu agressor (como meio de enfrentamento e cura psicológica), mas não permite que o relacionamento continue.

Assim, após uma violação de confiança, a confiança não pode ser reconstruída se a vítima não estiver disposta a se reconciliar.

Por outro lado, se a vítima estiver disposta a se reconciliar, a reconstrução da confiança na relação torna-se possível (embora não garantida). Vamos agora descrever este processo de reparo no que se refere à Confiança Baseada no Conhecimento (CBC) e Confiança Baseada no Interesse (CBI).

Reconstruindo CBC

Nos relacionamentos CBC, as expectativas da outra parte são fundamentadas em uma avaliação cognitiva dos custos e benefícios envolvidos em uma determinada transação, com ênfase mínima no investimento emocional no relacionamento (ou seja, as preocupações emocionais não são irrelevantes, mas não tão centrais).

As violações em um relacionamento de CBC envolvem um foco na troca em si e a perda dos benefícios específicos que a vítima estava contando com a troca.

Em suma, para reparar o CBC, as partes tendem a se concentrar no impacto (ou seja, nas consequências diretas) da violação de confiança como o principal problema a ser abordado em qualquer esforço de reparo.

Assim, é essencial que o ofensor tome a iniciativa de estimular a reconciliação.

Isso é mais provável quando o ofensor realmente deseja reconstruir a confiança e é habilidoso na tomada de perspectiva (a capacidade de visualizar o mundo como ele aparece para outra pessoa).

Pode ser que houvesse expectativas incongruentes ou pouco claras entre as partes que podem ser rapidamente esclarecidas. Alternativamente, pode haver alguma explicação ou justificativa que coloque o comportamento inesperado em um contexto de tal forma que o evento não seja mais percebido pela vítima como uma violação.

Por exemplo, empurrar alguém para o chão para que um carro não o atropele reformularia um ato hostil como um ato de confiança.

Finalmente, desculpas e promessas sinalizam remorso e garantia para o futuro, respectivamente.

Essas são formas importantes de comunicação que ajudam a restabelecer o equilíbrio no relacionamento e convencer a vítima de que será seguro confiar novamente no futuro.

Reparação

Essa reparação pode envolver atos de restituição que indenizem a vítima pelas consequências específicas de uma violação.

A restituição também carrega um simbolismo importante na medida em que o ofensor está realmente tentando resgatar sua confiabilidade com ações concretas.

Nos relacionamentos da CBC, as ações podem falar mais alto do que as palavras. Por isso é imperativo que o ofensor honre a confiança nas interações subsequentes com ofertas tangíveis destinadas a restaurar a ‘justiça’ no relacionamento.

Observe que, embora a comunicação e a ação sejam elementos centrais para a reconciliação e a recuperação da confiança, o processo de reparo da CBC é predominantemente um esforço material e transacional.

Para ilustrar, simplesmente dar um abraço em alguém após esse tipo de violação provavelmente não ajudará e pode, de fato, piorar as coisas.

A reparação tangível tem de ocorrer.

Reconstruindo CBI

Em contraste, nos relacionamentos CBI, a confiança da outra parte é baseada nos interesses e valores compartilhados das partes e seu investimento emocional coletivo no relacionamento.

Assim, as violações podem levar a vítima a concluir que as partes não estão tão ‘juntas’ como pareciam antes.

Em comparação com a troca de recursos tangíveis em um relacionamento CBC, os relacionamentos CBI são mais fortemente fundamentados em recursos intangíveis, como percepções de atração mútua, apoio e cuidado mútuo.

Portanto, em contraste com o foco no impacto nas violações da CBC, as violações da CBI levam a vítima a questionar a intenção (ou seja, motivos e desejos) da outra parte que motivou a traição percebida.

Como mencionado anteriormente, os relacionamentos CBI são muitas vezes resistentes a discrepâncias transacionais que seriam suficientes para prejudicar seriamente um relacionamento CBC, desde que a identificação com a outra parte não seja questionada.

Uma vez que uma violação do CBI ameaça a própria base de identificação com o outro, a reação da vítima à violação envolve a sensação de que ela pode não mais ‘conhecer’ o ofensor afinal. Sentimentos de abandono, estranhamento e alienação podem não ser incomuns.

Para que o ofensor restabeleça a percepção de sua intenção benevolente, o ofensor deve oferecer rápida e voluntariamente

  • um pedido de desculpas completo e sincero que transmita remorso pelo dano infligido,
  • uma explicação dos detalhes que cercam a traição, e
  • uma promessa de cooperação futura.

Além disso, é fundamental que as partes reafirmem substancialmente seu compromisso mútuo e com os ideais e valores sobre os quais o relacionamento é construído.

O ofensor deve se comprometer explicitamente com o relacionamento e discutir estratégias para evitar problemas semelhantes no futuro.

Como antes, tanto a comunicação quanto a ação são essenciais para o processo de reconstrução da confiança, mas o reparo da CBI envolve um foco emocional e relacional.

Por exemplo, simplesmente pagar alguma forma de compensação material pode não ser suficiente para reafirmar valores compartilhados e reconstruir o senso comum de identidade que foi a base da confiança.

Implicações práticas para construir confiança – O que os indivíduos podem fazer

Deve-se notar que a construção da confiança é um processo bilateral que requer compromisso e esforço mútuos, especialmente quando se tenta diminuir o conflito.

No entanto, existem várias maneiras pelas quais os indivíduos podem agir por conta própria para iniciar ou incentivar o processo de construção de confiança.

Isso pode ser feito tomando medidas para minimizar o risco de que a outra parte aja de maneira não confiável ou policiando as próprias ações para garantir que sejam percebidas como evidência de confiabilidade.

No nível da CBC, os indivíduos podem dar vários passos para fortalecer a confiança do outro neles, particularmente quando esses passos são executados repetidamente e em vários contextos diferentes do relacionamento.

Execute com competência

Deve-se desempenhar seus deveres e obrigações com competência.

Os indivíduos devem se esforçar continuamente para demonstrar proficiência no cumprimento de suas obrigações.

Em alguns casos, isso pode envolver a atualização de habilidades e capacidades à medida que a tecnologia avança. Uma vez que os outros contemplam o quanto confiar em você, eles avaliarão suas qualificações e capacidade de desempenho.

Estabeleça consistência e previsibilidade

Podemos aumentar o grau em que os outros nos considerarão confiáveis ​​quando nos comportamos de maneira consistente e previsível.

Todo esforço deve ser feito para garantir que nossas palavras sejam congruentes com nossas ações subsequentes e que honremos os compromissos assumidos.

Nossa integridade é reforçada na medida em que fazemos o que dizemos que faremos.

Comunique-se com precisão, abertura e transparência

Além disso, deve-se agir abertamente – isto é, ser claro sobre as intenções e os motivos de suas ações.

Isso ajuda a outra parte a calcular nossa confiabilidade com precisão, porque estamos dispostos a agir de forma transparente e a ser monitorados quanto à conformidade.

Compartilhe e delegue o controle

A confiança muitas vezes precisa ser dada para que seja retribuída.

Há um valor simbólico em solicitar informações e compartilhar o controle de decisão com os outros.

Por outro lado, quando esse controle é acumulado e outros sentem que não são confiáveis, eles podem ser mais propensos a agir contra isso com comportamentos que reforçam uma imagem de desconfiança.

Mostre preocupação pelos outros

A confiança que os outros têm em você aumentará quando você mostrar sensibilidade às necessidades, desejos e interesses deles.

Agir de uma forma que respeite e proteja outras pessoas e abstendo-se de se envolver em atividades de interesse próprio em detrimento de outros também contribuirá muito para a confiança que os outros depositam em você.

Quando você viola a confiança de alguém, eles consideram que você está agindo em seu próprio interesse.

Assim, sua atenção será desviada para seu próprio interesse e autoproteção, e não para a resolução de conflitos.

Nível CBI

No nível CBI, as prescrições para a construção da confiança envolvem uma série de etapas adicionais.

Estabeleça um nome e uma identidade comuns

Nutrir uma identidade comum cria um senso de unidade que pode fortalecer ainda mais a confiança.

Envolva-se em conversas e ações que construam um senso de ‘nós’ em vez de ‘eu’.

Um nome comum e uma identidade compartilhada reduzem a divisão e incentivam os indivíduos a trabalharem juntos.

Capitalize na co-localização

À medida que as partes conflitantes se localizam, sua interação mais frequente pode ajudá-las a se conhecer melhor, fortalecer sua identidade comum percebida e reduzir a desconfiança ao expor falsos estereótipos e preconceitos.

Quando usada em conjunto com a recomendação acima, a co-localização pode demonstrar às partes que elas têm mais pontos em comum do que diferenças.

Crie produtos e objetivos conjuntos

Trabalhar para a realização coletiva de metas superordenadas fomenta um sentimento de “unicidade” que pode unir as partes de uma maneira que fortalece uma identidade compartilhada e saliente.

As partes criam e constroem produtos, serviços e atividades que definem sua semelhança e singularidade.

Promover valores compartilhados e atração emocional

Os indivíduos devem modelar uma preocupação com outras pessoas, conhecendo-as, ouvindo ativamente, mostrando foco em seus interesses, reconhecendo as contribuições dos outros e demonstrando confiança nas habilidades dos outros.

O que os indivíduos podem fazer

Como observamos anteriormente, o reparo eficaz da confiança geralmente é necessário para resolver conflitos.

Embora este processo seja difícil, existem passos que o ofensor pode tomar para aumentar a probabilidade de estimular a vontade da vítima de se reconciliar e promover o processo de reconstrução da confiança.

No entanto, ressaltamos que reconstruir a confiança é um processo, não um evento.

Como tal, é provável que consuma muito tempo e recursos.

A contenção do conflito no curto prazo pode limitar-se à gestão da desconfiança. No entanto, oferecemos várias recomendações para reconstruir a confiança nos relacionamentos CBC e CBI.

Para reconstruir o CBC, as seguintes etapas são sugeridas:

Tome medidas imediatas após a violação

Os ofensores devem agir rapidamente para se engajar em esforços restauradores.

Isso comunica sensibilidade à vítima e ao relacionamento. Evita o duplo fardo que a vítima tem que incorrer ao sofrer as consequências da violação e ter que confrontar o ofensor com as consequências de seu comportamento.

Forneça um pedido de desculpas e dê um relato completo do que aconteceu

Assuma a responsabilidade por suas ações se você for culpado e expresse remorso pelo dano que a vítima sofreu por causa da violação.

Seu remorso indica à vítima que você também sofreu como resultado de suas ações, e a vítima pode ter menos probabilidade de buscar vingança e aumentar o conflito.

Além disso, certifique-se de explicar cuidadosamente as circunstâncias que levaram à violação, para que a vítima possa entender os eventos que o levaram às suas decisões. Isso irá ajudá-los a ver a lógica por trás de suas ações e dar-lhes uma melhor noção dos valores e parâmetros que provavelmente moldarão suas ações no futuro.

Seja sincero

A vítima está examinando de perto seus motivos e intenções, por isso é imperativo se esforçar sinceramente para reparar o dano da violação.

Aja de forma unilateral e voluntária, e faça todos os esforços para mostrar através de suas palavras e ações que você realmente deseja ganhar a confiança da vítima novamente.

Esteja ciente da história do dia-a-dia do relacionamento

Se o histórico geral do relacionamento for bom e houver poucas ou nenhuma violação de confiança no passado, as perspectivas de recuperação da confiança são mais promissoras do que em relacionamentos caracterizados por muitas violações de confiança ou poucos eventos de confirmação de confiança.

Torná-lo uma prioridade para honrar a confiança diariamente, a fim de fornecer um ambiente propício para o reparo da confiança, caso haja necessidade.

Providenciar restituição/penitência

Fundamente suas alegações verbais com ações concretas que demonstrem um esforço de boa-fé para compensar a vítima pelos efeitos danosos da violação.

Nos relacionamentos de CBC, o que a vítima quer mais do que suas palavras gentis é algum aspecto tangível da transação com a qual ela estava contando.

Reafirme e renegocie as expectativas para o futuro e seja confiável nas interações futuras.

É provável que você esteja em “provação” por um período, pois a vítima testa as águas para ver se você realmente retoma um comportamento confiável.

Certifique-se de levar isso em consideração e tome medidas proativas para gerenciar as expectativas da vítima, articulando especificamente quais padrões devem ser esperados. Em seguida, comprometa-se a seguir esses padrões no futuro.

Nos relacionamentos IBT, as seguintes etapas também devem ser seguidas:

Reafirmar o compromisso com o relacionamento

Reafirmar objetivos e interesses compartilhados, bem como o valor atribuído ao vínculo relacional entre as partes.

Restabeleça a conexão afetiva no relacionamento expressando seu apego emocional à outra parte e se esforce para demonstrar que o relacionamento é uma prioridade.

Você pode recuperar a credibilidade ao fazer sacrifícios claros que estabelecem a primazia do relacionamento sobre seu próprio interesse.

Outras considerações

Por fim, também queremos destacar possíveis obstáculos ao processo de reconstrução da confiança.

Uma das mais comuns é que algumas pessoas não estão claramente “sintonizadas” com as reações de outras pessoas e, portanto, não entendem quando seu comportamento violou a confiança de outra pessoa.

Assim, alguns indivíduos podem ter habilidades limitadas de tomada de perspectiva que os tornam menos capazes de entender as consequências das violações de confiança.

Além disso, essas mesmas pessoas podem não saber como tomar as medidas corretivas adequadas para começar a reconstruir a confiança do outro.

Há também um importante papel psicológico para assumir a responsabilidade por suas ações, comunicar remorso e fazer esforços especiais para compensar as vítimas pelos danos infligidos pelo ofensor.

Esses tipos de ações restauradoras podem ameaçar o ego ou a autoestima de uma pessoa, e os benefícios esperados derivados de tais ações podem não valer os custos esperados para alguns indivíduos.

Outro aspecto a ser considerado são as implicações legais de nossa orientação.

Embora as desculpas transmitam remorso e responsabilidade que auxiliam no processo de reconstrução da confiança, elas também admitem culpabilidade que pode ser legalmente problemática.

Se a reconstrução da confiança for a prioridade, o ofensor terá que tomar decisões críticas sobre se e como pedir desculpas.

Mais uma vez, pode haver casos em que os custos associados à reconstrução da confiança são infelizmente superados (para melhor ou para pior) por outras considerações, como minimizar a responsabilidade legal.

Referência(s)

Roy J. Lewicki e Edward C. Tomlinson – Trust and Trust Building.

Confiança e construção de confiança

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Construção de confiança – você sabe como fazer?

construção de confiança

Confiança – Visão geral

O fenômeno da confiança tem sido amplamente explorado por uma variedade de disciplinas nas ciências sociais, incluindo economia, psicologia social e ciência política.

Por exemplo, Rousseau e seus colegas oferecem a seguinte definição:

“A confiança é um estado psicológico que compreende a intenção de aceitar a vulnerabilidade com base em expectativas positivas das intenções ou comportamento do outro.”

Da mesma forma, Lewicki e seus colegas descrevem a confiança como

“a crença de um indivíduo e a vontade de agir com base nas palavras, ações e decisões de outro.”

A necessidade de confiança surge de nossa interdependência com os outros.

Muitas vezes dependemos de outras pessoas para nos ajudar a obter, ou pelo menos não frustrar, os resultados que valorizamos.

Como nossos interesses com os outros estão interligados, também devemos reconhecer que há um elemento de risco envolvido na medida em que muitas vezes nos deparamos com situações nas quais não podemos forçar a cooperação que buscamos.

A confiança foi identificada como um elemento-chave da resolução de conflitos. Isso não é surpreendente na medida em que a confiança está associada a uma cooperação aprimorada, compartilhamento de informações e solução de problemas.

Origens e Desenvolvimento da Confiança

A teoria sobre as origens da confiança interpessoal avançou amplamente em três frentes:

  • explicar as diferenças na propensão individual a confiar;
  • compreender as dimensões do comportamento confiável; e
  • sugerir níveis de desenvolvimento da confiança.

Propensão individual a confiar

Os teóricos da personalidade argumentam que algumas pessoas são mais propensas a confiar do que outras.

A confiança é vista como uma expectativa de que há pessoas em que se pode confiar. Essa expectativa é uma função do grau em que a confiança foi honrada na história desse indivíduo.

Enquanto essa expectativa molda as percepções do caráter das pessoas em geral, trabalhos mais recentes identificaram as características de pessoas confiáveis.

Dimensões do comportamento confiável

Nossa confiança em outro indivíduo pode ser fundamentada em nossa avaliação de sua capacidade, integridade e benevolência. Ou seja, quanto mais observarmos essas características em outra pessoa, nosso nível de confiança nessa pessoa provavelmente aumentará.

Capacidade refere-se a uma avaliação do conhecimento, habilidade ou competência do outro. Essa dimensão reconhece que a confiança requer algum sentido de que o outro seja capaz de atuar de maneira que atenda às nossas expectativas.

Integridade é o grau em que a pessoa que confia adere aos princípios que são aceitáveis ​​para o outro. Essa dimensão leva à confiança baseada

  • na consistência das ações passadas,
  • na credibilidade da comunicação,
  • no compromisso com os padrões de justiça e
  • na congruência da palavra e ação do outro.

A benevolência é nossa avaliação de que o indivíduo confiável está preocupado o suficiente com nosso bem-estar para promover nossos interesses, ou pelo menos não impedi-los.

A comunicação honesta e aberta, a delegação de decisões e o controle compartilhado indicam evidências de benevolência.

Embora essas três dimensões provavelmente estejam ligadas umas às outras, cada uma delas contribui separadamente para influenciar o nível de confiança no outro dentro de um relacionamento.

No entanto, a capacidade e a integridade provavelmente serão mais influentes no início de um relacionamento, pois as informações sobre a benevolência de alguém precisam de mais tempo para surgir.

O efeito da benevolência aumentará à medida que o relacionamento entre as partes se aproximar.

A próxima seção descreve o desenvolvimento da confiança nos relacionamentos com mais detalhes.

Níveis de desenvolvimento de confiança

As primeiras teorias de confiança a descreviam como um fenômeno unidimensional que simplesmente aumentava ou diminuía em magnitude e força dentro de um relacionamento.

No entanto, abordagens mais recentes da confiança sugerem que a confiança é construída ao longo de um continuum de estágios hierárquicos e sequenciais, de modo que,

à medida que a confiança cresce para níveis ‘mais altos’, ela se torna mais forte e mais resiliente e muda de caráter.

Esta é a perspectiva primária que adotamos no restante destes ensaios.

Nos estágios iniciais de um relacionamento, a confiança está em um nível baseado em cálculo.

Em outras palavras, um indivíduo calculará cuidadosamente como a outra parte provavelmente se comportará em uma determinada situação. Se agir como o esperado, há uma “recompensa” por ser confiável. Caso contrário, acontece uma espécie de punição contra comportamentos não confiáveis.

Desta forma, recompensas e punições formam a base do controle que um indivíduo tem para assegurar a consistência comportamental do outro.

Indivíduos que decidem confiar no outro contemplam mentalmente os benefícios de permanecer versus os benefícios de “trair” o relacionamento, e os custos de permanecer versus os custos de romper o relacionamento.

A confiança só será estendida ao outro na medida em que esse cálculo de custo-benefício indicar que a confiança contínua produzirá um benefício líquido positivo.

Com o tempo, a Confiança Baseada em Cálculo (CBC) pode ser construída à medida que os indivíduos gerenciam sua reputação e garantem a estabilidade de seu comportamento comportando-se de forma consistente, cumprindo prazos acordados e cumprindo promessas.

A CBC é um fenômeno de confiança amplamente orientado cognitivamente, baseado em julgamentos da previsibilidade e confiabilidade dos curadores.

No entanto, à medida que as partes chegam a um entendimento mais profundo umas das outras por meio de interações repetidas, elas podem se conscientizar de valores e objetivos compartilhados.

Isso permite que a confiança cresça para um nível mais alto e qualitativamente diferente.

Confiança Baseada em Identificação

Quando a confiança evolui para o nível mais alto, diz-se que funciona como Confiança Baseada em Identificação (CBI).

Nesse estágio, a confiança foi construída a ponto de as partes internalizarem os desejos e as intenções uma da outra. Eles entendem com o que a outra parte realmente se importa tão completamente que cada parte é capaz de agir como agente da outra.

A confiança neste estágio avançado também é reforçada por um forte vínculo emocional entre as partes, baseado em um senso de objetivos e valores compartilhados.

Assim, em contraste com a CBC, a CBI é um fenômeno mais emocional, fundamentado em percepções de cuidado e preocupação interpessoal e satisfação de necessidades mútuas.

Expectativas violadas

As violações de confiança ocorrem quando as expectativas de uma pessoa em relação à outra não são confirmadas.

Essas violações resultam em menor confiança subsequente e podem reduzir a extensão em que as vítimas dessas violações cooperam com o ofensor.

Pesquisas dentro das organizações mostraram que as violações de confiança sufocam o apoio mútuo e o compartilhamento de informações, e até mesmo exercem efeitos negativos sobre comportamentos de cidadania organizacional, desempenho no trabalho, rotatividade e lucros.

A experiência de uma violação de confiança provavelmente resultará na realização de

  1. uma avaliação cognitiva da situação; e
  2. na experiência de um estado emocional angustiado.

A avaliação cognitiva refere-se à atribuição da culpa da vítima ao infrator e à avaliação dos custos associados à violação. A reação emocional provavelmente será composta por uma mistura de raiva, desapontamento e/ou frustração consigo mesmo por confiar e pelo ofensor por explorar essa confiança.

Como as violações prejudicam a confiança interpessoal.

Em alguns casos, uma única violação de confiança pode danificar seriamente ou destruir irreparavelmente a confiança.

Outras vezes, uma violação de confiança pode não ser tão prejudicial quando considerada isoladamente. Em vez disso, um padrão de violações pode ser necessário para criar sérios danos ao relacionamento.

Enfim, nem todas as violações de confiança são iguais.

Assim, para analisar o efeito das violações de confiança em um relacionamento, precisamos de uma maneira de descrever quanto dano (cognitivo e/ou emocional) uma determinada violação criou.

Gravidade da Ofensa

Vamos nos referir amplamente a essa extensão do dano como a Gravidade da Ofensa e observar que, à medida que aumenta, é provável que seja recebido com respostas mais ativas e extremas por parte da vítima e sinalizar maior dano à confiança interpessoal.

Por exemplo, ofensas menores podem ser atendidas simplesmente com um nível reduzido de confiança. Ou seja, pode-se simplesmente ter menor confiança em outro em um determinado contexto.

A vítima será motivada a evitar transações com o agente fiduciário (ofensor) no futuro e a negar mais apoio e cooperação.

Em situações em que o relacionamento não pode ser encerrado (por exemplo, as partes precisam continuar interagindo ou trabalhando juntas), o relacionamento continua como uma “concha” oca, uma fachada de cooperação superficial e/ou transações específicas que são rigidamente controladas.

Essas são abordagens relativamente passivas para estratégias de gerenciamento de baixa confiança – ou seja,

“Ok, você me pegou. Simplesmente não vou mais confiar em você, mesmo que tenhamos que lidar um com o outro“.

À medida que a gravidade da ofensa aumenta, no entanto, é mais provável que a vítima experimente reações cognitivas e emocionais negativas mais fortes, incluindo uma sensação de indignação moral.

Ofensas graves prejudicam gravemente a confiança, muitas vezes ao ponto de destruição completa. Essas ofensas graves também podem estimular o rápido crescimento da desconfiança. Consequentemente, é mais provável que a vítima se envolva em reações mais graves à violação de confiança, incluindo retribuição exata, escalando o conflito, e/ou terminando o relacionamento.

A gravidade da ofensa existe ao longo de um continuum de baixo a alto. As ofensas podem ser graves de várias maneiras:

Magnitude da ofensa.

A magnitude da ofensa é uma indicação da gravidade das consequências incorridas pela vítima. Para ilustrar, quando uma lavanderia perde uma camisa velha que você planejava substituir em breve, isso pode ser visto como uma violação trivial de sua confiança na lavanderia. No entanto, será muito mais do que um mero incômodo se aquela lavanderia danificar um terno novo e caro!

Número de violações anteriores.

Quando há um padrão claro de violações de confiança anteriores, mesmo que sejam relativamente pequenas quando vistas isoladamente, o padrão geral pode ser considerado uma violação grave.

Como a proverbial “gota d’água”, é o padrão de violações de confiança que fornece evidência de que o ofensor não é digno de confiança futura.

No entanto, quando há poucas violações anteriores, qualquer violação de confiança pode ser vista como exceção e não como regra.

Dimensão específica de confiança que foi violada.

As violações da integridade e da benevolência provavelmente serão sentidas como mais graves e danosas do que as violações que impliquem a capacidade de alguém. Os exemplos podem incluir engano intencional, renegação proposital de uma promessa ou obrigação e tratamento rude e desrespeitoso.

Neste ponto, também desejamos salientar que as violações de confiança que podem ser muito perturbadoras para os relacionamentos de confiança baseada em cálculo (CBC) podem ser vistas como incômodos triviais ou não violações em relacionamentos de confiança baseada em identificação (CBI).

Como o relacionamento em si é a base para a CBI, e porque um grande investimento emocional é feito para criá-lo e sustentá-lo, as partes ficam relativamente mais motivadas a mantê-lo.

Os relacionamentos CBI podem se tornar bastante resistentes a violações de confiança, desde que as violações não desafiem a base subjacente do relacionamento.

No entanto, quando a base de um relacionamento CBI é questionada por uma violação de confiança (por exemplo, infidelidade conjugal), isso tem o potencial de devastar todo o relacionamento.

Referência(s)

Roy J. Lewicki e Edward C. Tomlinson – Trust and Trust Building.

Autoconhecimento: por que é tão importante?

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Autoconhecimento: por que é tão importante para todo ser humano?

autoconhecimento

A autoconsciência consiste em voltar-se para si mesmo…

  • para aprender quem somos;
  • para o que queremos nos voltar;
  • o que nos faz vibrar;
  • o que nos inspira.

Conhecer a si mesmo é muito importante porque leva a uma boa autoestima, assertividade e excelente autocontrole para enfrentar as situações da vida.

Mesmo que muitas vezes lhe tenham dito que os homens são seres complexos e difíceis de definir, é possível lutar pelo autoconhecimento profundo para viver feliz.

Conheça a si mesmo para dar sentido à sua vida

Sem conhecer a si mesmo, você não pode dar sentido à sua vida.

Você costuma se perguntar

“o que diabos estou fazendo nesta terra”?

Se sim, esta é de fato uma pergunta legítima que mostra que você não sabe o suficiente sobre si mesmo.

O homem em seu raciocínio se detém em um estado de consciência objetivo, materialista e analítico. Mas lá, é apenas uma parte do ser. Cada ser tem infinitas capacidades de se definir de forma diferente. E o autoconhecimento se estende além do raciocínio consciente.

Afirmação de si mesmo, definindo a sua relação com os outros e com o universo

Por que você precisa se conhecer?

Eu respondo a esta pergunta com a famosa frase inscrita no limiar do templo de Delfos

“Conhece-te a ti mesmo e conhecerás o universo e os deuses” – traduzido do latim “Nosce te ipsum”.

Esta frase, frequentemente usada por Sócrates, deu a volta ao mundo em virtude de seu poder, que não tem nada de superficial. O objetivo desta frase era mostrar aos homens que conhecer a si mesmo é a chave para conhecer o universo em que vivemos.

Assim, o autoconhecimento nos ajuda não apenas a conhecer nosso ambiente e nossos entes queridos, mas também a estabelecer relações positivas com eles.

Trabalhe em si mesmo para evitar conflitos internos

Você já quis uma coisa e seu oposto ao mesmo tempo? Ou querer algo em um momento t1 e não querer mais no momento t2?

Você me dirá que tudo isso está diretamente relacionado ao seu humor ou seus objetivos.

E vou lhe dizer que esse comportamento em sua vida diária denota uma falta de autoconsciência. Estes são conflitos internos no nível do seu eu mais profundo.

Com um bom autoconhecimento, você consegue se livrar dessa onda negativa que não o ajuda a ter sucesso e se tornar um ser estável.

Tome a decisão certa para a autorrealização

Quando nos conhecemos, tomar decisões torna-se um processo fácil.

Ninguém pode mais impor suas escolhas a você.

Você decide livremente porque sabe o que é bom para você e o que precisa para ser feliz. Além disso, conhecer a si mesmo significa conhecer seus limites. Saber se desapegar quando não puder mais fazer nada.

Conhecer a si mesmo é também possuir um autocontrole em todas as circunstâncias.

Por fim, o autoconhecimento é essencial para o sucesso na vida, principalmente quando você aspira a áreas como o empreendedorismo ou quando aspira a liderar uma equipe.

Conhecer a si mesmo é muito mais profundo do que conhecer seus gostos

Quando você costuma falar de si mesmo, tem a impressão de que se conhece bem o suficiente, que conhece seus gostos e seus desejos. Mas, isso nem sempre é o caso.

Muitas pessoas pensam que se conhecem, mas na verdade não se conhecem.

Porque conhecer a si mesmo não é um exercício fácil.

Para Aristóteles, o autoconhecimento seria impossível, porque o homem é cego para si mesmo.

Isso significa que, para se definir, você terá que se livrar de tudo o que o torna cego para si mesmo. Além do conhecimento físico (qual creme combina mais com você, qual estilo de roupa te deixa irresistível etc.), o autoconhecimento visa conhecer o próprio ser em sua totalidade.

Aqui estão 4 exercícios para ajudá-lo a se conhecer melhor.

Auto-imagem

Para se conhecer, é importante definir sua autoimagem, sua personalidade intrínseca.

Fazer isso sozinho pode parecer difícil, mas com auto-observação diária e bons hábitos, você chegará lá.

O exercício que proponho aqui para definir o seu eu é muito simples, você vai precisar de uma folha de papel e um lápis. Está pronto ?

O trabalho é responder à pergunta “quem sou eu?”

Imagine-se em uma sala com pessoas que você não conhece pedindo para falar sobre você.

Você deve falar sobre suas habilidades, suas qualidades, seus valores, seus centros de interesse, seu temperamento, etc.

Conhecer a si mesmo também significa saber o que os outros pensam de você.

Para saber isso, envie uma lista de perguntas para os seus companheiros, amigos, colegas, pais, etc. O objetivo não é levar o coração ao ponto de depressão por causa do que os outros pensam de você. Em vez disso, procure estabelecer sua personalidade.

O método Myers Briggs, conhecendo-se em quatro pontos

O Myers Briggs Type Indicator (MBTI) é um teste de personalidade profissional desenvolvido em 1962 e muito popular entre aqueles que querem se orientar profissionalmente ou se reciclar.

No entanto, seria adequado para um bom autoconhecimento. Porque estabelece o perfil do indivíduo que pode ajudar a compreender suas reações e suas necessidades.

Defina sua linha de vida, a linha que representa sua vida

Quando a autoconsciência se instalar, o outro exercício será definir o que você quer se tornar.

Assim, você limitará os conflitos internos relacionados à sua personalidade atual e à sua personalidade futura. Para isso, defina seus objetivos de curto, médio e longo prazo. Defina também como você pretende atingir esses objetivos.

Autoconhecimento: mantendo um diário, cada detalhe conta

Observar o que o deixa feliz ou infeliz ajuda a definir o que você gosta ou não.

É um trabalho árduo, mas acaba sendo um poderoso aliado se você quiser se conhecer muito bem.

Este exercício permite que você aprenda mais sobre suas reações mecânicas, mas também sobre suas emoções.

Quer conhecer você? Agora você tem todas as armas para chegar lá!

Referência(s)

Penser et agir – Connaissance de soi : pourquoi est-ce si important pour tout être humain ?

4 lições aprendidas com o teletrabalho

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4 lições aprendidas com o teletrabalho

Equipe Gamelearn

Durante a pandemia do coronavírus, empresas já bem estabelecidas no mercado e novas startups têm lutado para se manterem abertas. Isto deve-se ao fato de o número de compradores nas lojas ter diminuído
consideravelmente, mas também porque a manutenção da segurança dos
colaboradores face ao contágio do COVID-19 se revelou muito difícil.

Para lidar com as consequências dessa pandemia catastrófica sem precedentes, os empregadores foram forçados a se adaptar ao trabalho flexível, incluindo o trabalho em casa.

Foi especialmente difícil para quem nunca havia experimentado o trabalho remoto, mas também nos ensinou algumas coisas.

A principal lição que as empresas tiraram desse período é a
necessidade de fazer parceria para garantir a segurança de seus funcionários em caso de pandemia, mantendo bons níveis de produção e serviço.

Num momento em que a gestão de entidades internacionais se revelou extremamente difícil, as empresas multinacionais beneficiaram grandemente dos acordos de trabalho flexíveis para gerir as suas equipes internacionais.

Os CEOs não podiam viajar para se encontrar com suas equipes devido à redução drástica de voos e restrições de viagens na maioria dos países, então precisavam de assistência.

Com isso em mente, esteja sua empresa bem preparada ou não, aqui estão
quatro lições que aprendemos trabalhando remotamente:

1. Organização

Os patrões trabalhavam em casa. Os funcionários trabalhavam em casa.
Profissionais de marketing e influenciadores independentes estavam
trabalhando em casa.

Todos estavam em casa, mas todos precisávamos estar conectados e colaborar uns com os outros.

A maioria dos trabalhadores não tinha um escritório em casa antes do COVID-19, e é provável que ninguém estivesse realmente preparado para o sistema de trabalho ao qual fomos forçados.

Mesmo freelancers experientes têm lutado para serem produtivos em casa porque há mais distrações quando as crianças não podem ir à escola.

Habilidades organizacionais de alto nível ajudaram particularmente os trabalhadores a lidar com as várias mudanças dos últimos meses.

Trabalhar remotamente nos ensinou que os chefes não precisam observar seus subordinados muito de perto para obter resultados. Eles só precisam dar a seus funcionários o know-how necessário, a liberdade de organizar seus horários e gerenciar seu tempo por conta própria.

2. Disciplina

A TV, a cama, a geladeira, o telefone e as tarefas estão lá para chamar sua
atenção, assim como seus animais de estimação e familiares.

Mas os funcionários aprenderam a arte de ser disciplinados e dominar todas as situações, por mais tentadoras que sejam.

Antes do coronavírus, os funcionários achavam difícil evitar a política e o drama do escritório; como era difícil ignorar as distrações no trabalho. Agora que eles experimentaram distrações reais em casa e aprenderam a se adaptar, focar no trabalho pós-coronavírus será muito fácil.

3. Confiança

A melhor ferramenta de colaboração, seja remota ou no escritório, deve ser
a confiança.

Os líderes empresariais aprenderam que, sem desenvolver a confiança com seus funcionários e clientes, qualquer esperança de crescimento do negócio é uma ilusão.

As empresas que negligenciaram essa confiança e se concentraram apenas em vendas têm lutado significativamente em nosso ambiente atual. Suas técnicas de microgerenciamento não estão

funcionando no momento, e fazer vendas com clientes sem primeiro estabelecer uma base de confiança tornou-se quase impossível. Tudo agora é baseado na confiança.

4.Comunicação

Canais de comunicação claros, tanto verticais quanto horizontais, provaram
ser essenciais.

As empresas que investiram em infraestrutura de comunicação adequada muito antes da pandemia tiveram poucos problemas para implementar o trabalho remoto.

Por outro lado, para empresas que só experimentaram soluções de videochamada após o início da pandemia, as coisas podem não ter sido tão simples.

No futuro, as empresas precisam investir pesadamente em redes Wi-Fi de funcionários, VPNs para criptografar as comunicações entre os funcionários e a empresa, bem como o s laptops e smartphones para o trabalho.

Os departamentos de marketing terão que repensar a embalagem de seus anúncios pós-coronavírus. Eles precisarão investir mais em sites oficiais e mensagens de mídia para manter linhas de comunicação bem-sucedidas com seus clientes, especialmente porque a maioria dos clientes agora compra online.

Conclusão

Trabalhar em casa tem sido uma maldição e uma bênção para muitas pessoas.

Todos tiveram que fazer grandes ajustes em suas vidas para se adaptar a
essa nova realidade, e essas mudanças provavelmente continuarão.

Muitas pessoas sempre pensaram que o trabalho remoto não era para todos. No entanto, a pandemia mostrou claramente que, com as estratégias certas, é possível confiar a maior parte das tarefas de uma empresa a equipes de teletrabalho, sem passar por uma quebra de produtividade ou desempenho.

Agora cabe aos líderes empresariais tornar as experiências futuras de
trabalho remoto melhores e mais gratificantes.

Referência(s)

Gamelearn.

Os 5 novos princípios de mudança transformacional

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Os 5 novos princípios de mudança transformacional

Transforming While Performing reuniu opiniões de mais de 400 executivos seniores com experiência de transformação de negócios em grandes empresas (mais de 500 funcionários) na Europa, América do Norte e Ásia.

Ao analisar as respostas de indivíduos em empresas de alto crescimento, o relatório é capaz de identificar uma série de características comuns que compreendem uma mentalidade aspiracional entre os líderes empresariais de sucesso de hoje.

Introdução

Há mais de 2.000 anos, o antigo filósofo grego Heráclito identificou que o único aspecto permanente da vida é a mudança. Da história antiga à moderna, da revolução industrial à digital, a necessidade de aceitar que a mudança é constante não é um conceito novo.

Estamos vivendo em uma época em que as mudanças são tão rápidas, tão imprevisíveis e sem precedentes, que planejamentos para certezas é quase obsoleto.

  • A paisagem social e política global pode ser transformada quase da noite para o dia com a eleição de um novo regime.
  • As ações podem subir e cair com base em um comentário descartável na mídia social.
  • Notícias – reais e falsas – podem atingir bilhões de pessoas simultaneamente.

A população global está passando por uma era de instabilidade sem precedentes nos tempos modernos. Com isso, as necessidades
dos consumidores pode mudar durante a noite.

Conforme as necessidades mudam, também mudam os processos, sistemas e comportamentos pelos quais as empresas devem operar para atender a essas necessidades.

A era digital não é um fenômeno novo: a computação e a internet são lugares-comuns há quase duas décadas. Estamos vendo a segunda geração de crianças crescer com a tecnologia digital ao seu alcance. Mas cada ano vê mais progresso do que o anterior. Cada desenvolvimento tem mais alcance e impacto do que antes.

Isso coloca o consumidor em uma posição única na história.

Como indivíduos, estamos à mercê de eventos globais naturais e políticos. Mas, juntos, temos o poder de promover uma transformação social em grande escala.

As organizações globais não podem mais ditar tendências. Devem antecipá-las, adaptar-se para atender às necessidades que delas decorrem e refletir sobre seu próprio lugar nesta paisagem em constante mudança.

Para fazer isso, precisamos repensar a maneira como abordamos a mudança.

O que está no cerne de uma mudança bem-sucedida?

Como podemos ajudar a nós mesmos e aos outros a seguir em frente?

Com isso em mente, identificamos líderes globais em negócios que estão passando ou passaram por mudanças significativas em suas organizações.

Aprendemos que as organizações que continuam a experimentar crescimento (definido por um aumento ano após ano) são lideradas por aqueles que abraçam a mudança.

Descobrimos uma mentalidade vencedora de líderes que encorajam mudanças transformacionais contínuas. E constatamos que os líderes mais bem-sucedidos em termos reais são aqueles que exibem altos níveis de consciência e se adaptam rápida e decisivamente.

Trabalhamos em estreita colaboração com essas organizações de alto valor e seus líderes mais seniores, reunindo ideias daqueles que entregam resultados de forma consistente.

Estamos compartilhando o que aprendemos para impulsionar e estimular a conversa em torno da mudança e ajudar todos a continuar caminhando em direção a um crescimento saudável e sustentável.

Para ajudar a moldar essa transformação, identificamos os cinco novos princípios de mudança bem-sucedida:

O que está no cerne de uma mudança bem-sucedida?

Conversamos com empresas globais que anteciparam com sucesso a mudança transformacional. Trabalharam em estreita colaboração com elas para reunir percepções que direcionam e estimulam a conversa sobre a mudança.

Investigamos as mentalidades vencedoras dos líderes e aprendemos com aqueles que exibem altos níveis de consciência e agilidade. Que respondem de forma rápida e decisiva e se adaptam a paisagens em mudança.

Juntos, identificamos novos princípios para ajudar empresas globais de todos os tamanhos a se adaptarem para um mundo que está passando por mudanças e instabilidade em um nível sem precedentes.

As necessidades dos consumidores estão mudando aparentemente da noite para o dia e, com eles, os processos, sistemas e comportamentos pelos quais as organizações devem operar.

Líderes em todo o mundo reconhecem que o empoderamento do consumidor e as demandas em constante mudança causadas pela revolução digital estão forçando uma mudança transformacional contínua nas organizações.

E embora os princípios que identificamos se apliquem a organizações de todas as formas e tamanhos, reconhecemos que mudança significa coisas muito diferentes para pessoas diferentes.

Mudar é constante, fluido e imprevisível.

De maneira crítica, devemos desintoxicar a palavra mudança. Mudança não é mais algo que é decidido em uma sala de reuniões e depois entregue através da hierarquia da organização.

Mudar é constante, fluido e imprevisível.

Requer alinhamento organizacional, forte liderança positiva e capacitação individual.

Exigir vitalidade

Devemos exigir vitalidade e mudar continuamente para nos adaptarmos e prosperar, reagindo rapidamente às mudanças na demanda do cliente.

Desenvolver para capacitar

Precisamos nos desenvolver para capacitar. Confiar que as pessoas terão um desempenho interno em suas funções e dando-lhes a liberdade de tomar decisões em linha com os valores organizacionais.

Avançar com clareza

Precisamos avançar com clareza e percepção. Reconhecendo nosso passado, ouvindo e aceitando as experiências vividas pelas pessoas para aprender e seguir em frente.

Recrutar e desenvolver

E, finalmente, precisamos recrutar e desenvolver para um novo conjunto de habilidades. Liderando com agilidade e positividade e contratando pessoas que prosperam em mudanças e ultrapassando limites.

Considerações finais

Aqueles que são guiados por esses princípios têm mais probabilidade de prosperar do que aqueles que resistem à mudança.

Nossa pesquisa revelou uma correlação clara entre líderes com uma mentalidade de crescimento positiva e empresas de sucesso.

Os líderes empresariais que sentem positivamente a mudança, incentivam um ambiente de trabalho em evolução e têm uma mentalidade que adota esses novos princípios, continuam a orientar suas organizações em direção ao crescimento da receita.

Os funcionários dessas organizações de sucesso são mais propensos a se sentirem fortalecidos. Estão mais dispostos a assumir riscos e
têm uma crença mais forte no poder do trabalho em equipe.

Em contraste, nossa pesquisa revelou que aqueles que operam em estagnação ou as empresas em declínio eram mais resistentes à mudança, mais lentas para se adaptar e tinham pouca afinidade com os princípios orientadores da mudança.

Acreditamos que os líderes podem adotar essa mentalidade vencedora.

Acreditamos que é possível acolher a mudança, sentir-se confortável com o desconforto, abraçar a oportunidade de motivar e inspirar.

Para líderes que querem conduzir suas organizações em direção ao crescimento sustentável, esse alto nível de agilidade não é apenas desejável – é essencial.

Como atingir a autodisciplina

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Como atingir a autodisciplina

como atingir a autodisciplina

por Julia Hanke.

Boa notícia e má notícia.

Boa notícia: você pode praticar a autodisciplina! Má notícia: não é fácil!

Parece paradoxal, portanto, contraditório e incompatível:

você tem que exercer disciplina para ser autodisciplinado!

Não deixe que isso o desencoraje. Acreditamos que, uma vez que você compreenda o contexto e os componentes da autodisciplina, tudo ficará mais simples.

Como tantas vezes acontece, a consideração do significado, mas também do contexto, é de enorme importância.

Existem tantos significados para a palavra “autodisciplina” quanto pessoas que a usam. Portanto, vamos começar entendendo o significado.

O que é autodisciplina?

Com base na pesquisa para seu livro, Dr. Windy Dryden dividiu autodisciplina em cinco componentes:

A MELHORIA
MESMO A LONGO PRAZO (MLP)
CASCA DE BANANA PARA MELHORIA
O EU DE CURTO PRAZO
AUTO EXECUTIVO

Então, o que é autodisciplina?

Você é autodisciplinado quando está empenhado em trabalhar em seus objetivos de longo prazo e renunciar a objetivos de curto prazo se eles se revelarem obstáculos para seus objetivos de longo prazo.

Você também decidiu agir de acordo com suas especificações.

Quando você é autodisciplinado, reconhece que há uma parte de você que deseja satisfazer as metas de curto prazo, mas que é perfeitamente capaz de colocá-las em espera.

Você tomou uma decisão consciente sobre o que é melhor para você e o que é de seu interesse.

Agora vamos dar uma olhada no que o Dr. Windy Dryden entende os cinco componentes com mais precisão.

A MELHORIA

O termo melhora já sugere que a condição futura é saudável ou boa para você. Trata-se de um estado de melhor bem-estar físico, mental e, se relevante, espiritual.

Se você ainda não atingiu esse estado, é muito provável que cumprir suas metas de curto prazo seja uma prioridade para você.

Para melhorar o bem-estar, você precisa alinhar suas prioridades com seus objetivos de longo prazo. E isso geralmente tem duas consequências de curto prazo. Você precisa:

  • se esforçar mais no curto prazo; e / ou
  • rejeitar os prazeres do curto prazo para alcançar um maior bem-estar no longo prazo.

Então, vejamos a meta de “perder peso”.

Se você ceder ao desejo de comer e não se exercitar mais, você estará satisfazendo seus objetivos de curto prazo. Assim, seu objetivo de longo prazo dificilmente será alcançado.

Isso é o que eu chamo de: “Faça dieta cruelmente e vá direto ao ponto”.

Se as afirmações anteriores estiverem corretas, então fica claro que há apenas uma regra básica por trás do assunto aparentemente multifacetado e complexo da dieta: “Autodisciplina”.

Então, por que não seguimos essa regra de autodisciplina?

Ah, é mesmo, havia quatro outros componentes e notas importantes a serem considerados.

E uma coisa já está clara para mim: raramente li descobertas mais simples e fáceis de implementar. Portanto, estou ainda mais curioso sobre o que está por vir.

MESMO A LONGO PRAZO (MLP)

Essa é a parte de você que tem visão e é encarregada de cuidar de interesses saudáveis ​​de longo prazo.

Interesses saudáveis ​​são todas as coisas que têm um efeito positivo em seu corpo, mente e alma.

Se você tem o MLP incorporado, então seu bem-estar é a prioridade nº. 1 e as aberrações de curto prazo que o prejudicam no longo prazo ficam em segundo plano.

É a parte que lembra você de forma realista de que não pode haver vitória sem esforço.

Portanto, sem diligência, não há preço. Mesmo que o mundo da mídia nos leve a acreditar no contrário.

Basta pensar nisso!

Quem você conhece que tem algo sem ter que fazer nada por isso?

Este abridor de olhos não pretende desmotivá-lo, pelo contrário: visa encorajá-lo a fazer sacrifícios de curto prazo por VOCÊ MESMO, para que SEU AUTO possa se beneficiar a longo prazo.

O eu de longo prazo evita que você se entregue aos prazeres que sabotam seus objetivos de longo prazo.

Ele o lembra dos benefícios das metas de longo prazo e de que o esforço certamente valerá a pena.

Portanto, se você fizer seu trabalho bem aqui, seu MLP lhe mostrará que fazer sacrifícios é valioso até para você como pessoa.

É o seu treinador pessoal e treinador para motivá-lo a se tornar forte para o seu AUTO.

CASCA DE BANANA PARA MELHORIA

Há muitas coisas a se considerar que serão obstáculos para o cumprimento de sua meta. No entanto, geralmente elas têm uma coisa em comum: A NATUREZA DO PRAZER.

Quem não conhece a situação:

O prazo para uma redação está chegando. A conclusão da quinta-feira à noite estava decidida. E então a chamada: Festa !!!! Muitas pessoas  gostam de ceder à “casca de banana” e esquecem completamente seus planos.

Outras pessoas nessa situação ficam em casa. De repente têm um ataque de limpeza e também não conseguem terminar a redação.

As razões para a não conclusão são diferentes, mas o obstáculo continua sendo um obstáculo: a redação não está concluída em ambos os casos.

É importante entender o que acontece se você não fizer o que deve para atingir seu objetivo de longo prazo e, em vez disso, se distrair no curto prazo.

Talvez você se sinta muito desconfortável ou simplesmente esteja farto dessas renúncias…

São inúmeras as razões pelas quais não fazemos a curto prazo o que é bom para nós a longo prazo.

Neste ponto, só é importante que você identifique os motivos, caso contrário, esses motivos irão garantir que você não alcance seu objetivo a longo prazo.

O EU DE CURTO PRAZO (ECP)

O “Eu de Curto Prazo (ECP)” entrou em jogo.

O eu, no curto prazo, cuida da satisfação dos instintos básicos. Você também pode descrevê-lo como “coma, beba e seja feliz …”

Aqui está uma observação da minha parte:

Isso não significa que não podemos nos divertir. Significa apenas que se torna um problema quando temos que servir ao nosso prazer sempre e imediatamente e não percebemos quando estamos causando muitos danos a nós mesmos a longo prazo.

O eu de curto prazo não está de forma alguma interessado nas necessidades de longo prazo.

É a criança que quer o sorvete na hora e, se não ganhar, grita como se estivesse apanhando.

Olha que esse não é apenas o comportamento de crianças pequenas. Algumas pessoas ainda estão no modo ECP, mesmo na idade adulta. É a parte de você que mais o impede de ser autodisciplinado.

Podemos até dar um passo adiante: o eu de curto prazo nos faz apegar-nos aos medos e fugir das coisas desagradáveis.

Felizmente, é muito raro uma pessoa ser completamente dominada por si mesma no curto prazo. Mas quando isso acontece, os efeitos são extremos.

Imagine se você não tivesse controle dos impulsos durante o dia e fizesse e dissesse tudo o que vem à mente e lhe desse  prazer … Quanto tempo você acha que levaria … até perder o emprego … sua esposa / seu marido …

EU EXECUTIVO

O quinto elemento é o EU executivo. Esta é a parte que medeia entre o seu EU de longo e curto prazo (nada funciona hoje sem mediadores).

Essa parte de você estabelece o equilíbrio entre perseguir seus objetivos de longo prazo e satisfazer seus objetivos de curto prazo.

Isso remove o equívoco comum de que a autodisciplina envolve controle rígido e escravidão. Se fosse esse o caso, então apenas perseguiríamos objetivos de longo prazo e enterraríamos as alegrias de curto prazo.

Portanto, se você estivesse apenas ouvindo a si mesmo a longo prazo, seria como despejar seu dinheiro no cofrinho todos os dias, sabendo que você nunca o gastará! O eu no assento do motorista, a curto prazo, desperdiçaria todo o dinheiro e não economizaria nada.

Nenhum deles é necessariamente ótimo. É função do eu executivo que você jogue algo em seu cofrinho para o futuro e gaste dinheiro com seus interesses e prazeres.

O equilíbrio faz a diferença.

Uma coisa que acho extremamente interessante é que você é mais eficiente quando persegue seus objetivos de longo prazo antes de perseguir seus objetivos de curto prazo.

Eu entendo isso muito bem.

Quando trabalho duro pela primeira vez e ganho minha recompensa, gosto ainda mais depois. Mas se, como em nosso exemplo, for à festa às quintas-feiras e não terminar a redação, posso ficar com a consciência pesada.

Referência(s)

Julia Hanke

Gratidão e felicidade, e por que isso é importante para os líderes

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Gratidão e felicidade, e por que isso é importante para os líderes

gratidão e felicidade

Por MICHELLE GIBBINGS.

Há uma história famosa de nativos americanos, que é assim …

Uma noite, um velho Cherokee diz ao neto que dentro de todas as pessoas, há uma batalha entre dois lobos. Um lobo é a negatividade: raiva, tristeza, estresse, desprezo, nojo, medo, vergonha, culpa, vergonha e ódio.
O outro é positividade: alegria, gratidão, serenidade, esperança, orgulho, diversão, inspiração, admiração e amor.

O neto pensa por um momento e pergunta ao avô: “Qual lobo vence?”
O avô responde: “Aquele que você alimenta”.

Portanto, como líder, a questão a ser ponderada é: “Qual lobo você está alimentando?

Ser um líder é um desafio. Existe uma pressão constante para ter um bom desempenho em um ambiente que muda constantemente.

Você não pode controlar o que acontece com você todos os dias. Mas você pode escolher como responder ao que acontece com você, sendo claro sobre como você pensa, onde concentra sua atenção e em que presta atenção.

Você pode se concentrar no lado positivo ou negativo.

Não se trata de ignorar o que está acontecendo ao seu redor. Em vez disso, trata-se de escolher conscientemente seu quadro de referência.

Aristóteles disse:

“A felicidade é o sentido e o propósito da vida, todo o objetivo e fim da existência humana”.

Todos nós temos um ponto definido para a felicidade.

Pense nisso como uma balança. Assim como todo mundo pesa uma certa quantia, toda pessoa tem um nível de felicidade em que normalmente opera.

Esse ponto de ajuste permanece relativamente constante.

Existem coisas que irão ajustá-lo temporariamente. Por exemplo, um novo emprego, ganhar na loteria ou comprar um carro zero km deixam a pessoa temporariamente mais feliz.

Infelizmente, esses são apenas ativadores de curto prazo. Eles não duram.

Felicidade Requer Esforço

Na sociedade de hoje, as pessoas consideram dinheiro e sucesso como felicidade. Isso é uma falácia.

Na verdade, 90% da felicidade é baseada em sua visão mental interna do mundo e como seu cérebro processa o que está acontecendo ao seu redor.

A pesquisa mostra que

  • a genética é responsável por cerca de 50% de sua cota de felicidade (ou seja, seu cenário de felicidade no nascimento, predisposição e traços de personalidade);
  • 10% é devido às circunstâncias; e
  • os 40% restantes para variantes que você pode determinar; isto é, atividade intencional que você realiza.

Nesta pesquisa, os pesquisadores (Sonja Lyubomirsky, Kennon M. Sheldon e David Schkade) definiram “intencional” de modo a significar ações ou práticas discretas nas quais as pessoas optam por se envolver. Essas são atividades que requerem algum tipo de esforço.

Agora você pode estar sentado e pensando que é realmente interessante, mas por que eu deveria me importar? Você deve se preocupar porque o quão feliz você é afeta sua vida e a probabilidade de sucesso.

Em pesquisas posteriores, Lyubomirsky, Laura King e Diener examinaram se a felicidade leva ao sucesso e os fatores causais.

Eles argumentaram que o vínculo felicidade-sucesso existe não apenas porque o sucesso torna as pessoas felizes, mas, o que é mais importante, porque ter uma disposição positiva gera sucesso.

Seus resultados mostraram que a felicidade está associada e precede resultados bem-sucedidos.

Eles também revisaram dados que mostraram que indivíduos felizes têm mais probabilidade do que pessoas menos felizes de ter casamentos e relacionamentos satisfatórios, alta renda, desempenho profissional superior, envolvimento comunitário, saúde robusta e uma vida longa.

Felicidade leva ao sucesso

Em resumo, quanto mais feliz você for, maior será a probabilidade de ter sucesso.

Eles descobriram que a felicidade tem um efeito combinado, porque a felicidade – que tem suas origens na personalidade e nos sucessos anteriores – leva a comportamentos que, por sua vez, levam ao sucesso futuro.

Quando você está com pessoas felizes, elas o edificam, não o arrastam para baixo. Sua felicidade geralmente é contagiante.

Você pode optar por implementar práticas para se tornar mais feliz. É como uma planta. Para que prospere, ela precisa ser nutrida, regada e cuidada. O mesmo ocorre com o seu quociente de felicidade.

Dicas para o sucesso

Se você deseja mudar seu cenário de felicidade, é aconselhável tomar uma atitude deliberada e planejada.

Considere incluir atividades como estas em seu dia:

1) Elabore um mantra de gratidão que você diga todos os dias.

Expressar gratidão ajuda você a se sentir mais feliz e aumenta sua resiliência. Quando você olha para o que tem em relação aos outros, pode ver o quanto deve ser grato.

2) Como parte desta prática, concentre-se em uma a três coisas pelas quais agradecer todos os dias.

Isso pode ser tão simples como “o sol estava brilhando” ou “tomei uma ótima xícara de café”. Compre um diário e leve-o consigo. Escreva essas experiências positivas em seu diário.

Faça isso diariamente.

Anotar suas experiências ajuda seu cérebro a reviver o evento e, assim, você obtém os produtos químicos de bem-estar do cérebro liberados em sua corrente sanguínea.

3) Passe algum tempo se conectando com a natureza.

Aprecie a graça e a beleza do que está ao seu redor todos os dias no ambiente natural. Aproveite o tempo para fazer uma pausa. Olhe a sua volta. O que você percebe? Conecte seus sentimentos com seu ambiente.

4) Exercite-se e medite regularmente.

Crie uma rotina para que essas atividades sejam mapeadas com antecedência e agendadas no seu calendário. O exercício e a meditação são tão importantes quanto comer e dormir.

5) Dormir oito horas por noite.

O sono é restaurador e seu cérebro não pode funcionar sem ele. É difícil estar focado, atento e reflexivo quando você está cansado.

6) Alimente-se bem e beba muita água para se manter hidratado.

7) Faça coisas boas para outras pessoas.

Quando você faz algo bom para outra pessoa, você se sente bem. Ajudar os outros ajuda você a perceber as forças positivas em sua vida que outras pessoas podem não ter.

8) Desejar o melhor às pessoas

Se você estiver em um ambiente movimentado, pare um pouco e observe as pessoas ao seu redor. Cultive internamente o desejo de que eles sejam felizes, saudáveis ​​e livres de sofrimento.

Desejar o bem dos outros é bom para o seu próprio estado emocional.

9) Dedique tempo a relacionamentos importantes todos os dias.

Isso vai além de manter conexões nas redes sociais. Chamar pessoas. Tome um café com elas. Envie a alguém uma nota escrita à mão. A conexão precisa ser pessoal.

Laços estreitos e estar à vontade para compartilhar como você se sente, e ser aberto sobre as experiências é saudável e muito bom para a alma. Pessoas felizes têm fortes conexões com a comunidade e bons amigos.

10) Aceite-se e ame-se por suas falhas.

Ninguém é perfeito. Todo mundo ainda está aprendendo e evoluindo. Para fazer isso, você precisa estar aberto para aprender e cometer erros.

11) Esforce-se para encontrar um propósito e significado em sua vida

Pessoas com propósito geralmente são mais felizes e resistentes, pois têm clareza sobre seus objetivos e para onde estão indo na vida.

Estabeleça metas de curto, médio e longo prazo – cada uma com a quantidade certa de esforço e habilidade.

Referência(s)

MICHELLE GIBBINGS – Gratitude and Happiness, and Why it Matters for Leaders

A ciência das palestras

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A ciência das palestras

ciência da palestra

Resumo. A capacidade de entregar uma palestra energizante é um pré-requisito para qualquer líder de negócios. Mas poucos gerentes recebem treinamento formal em como fazer uma boa palestra. Em vez disso, eles aprendem principalmente pela "imitação" de chefes inspiradores, treinadores ou até personagens fictícios.

por Daniel McGinn.

Erica Galos Alioto fica em frente a 650 representantes de vendas no escritório de Yelp de Nova York, a empresa de revisão online, usando um par de calças de ouro brilhantes que ela chama de suas calças da sorte.

Para Alioto, vice-presidente sênior das vendas locais, significa fazer um discurso que motive sua força de vendas para, cada um, contactar 70 clientes potenciais até o final do mês.

Ela fala por 20 minutos, exaltando o grupo para ser o maior produtor de vendas do Yelp. Ela destaca os melhores da equipe e sugere maneiras de todos adotarem a mesma mentalidade. Ela conta histórias, faz perguntas.

“Nosso escritório está mais de US $ 1,5 milhão longe do alvo este mês… Nós temos um plano de ação aqui. Vamos executá-lo? Há aplausos moderados. Ela pergunta novamente, em uma voz mais alta: “Vamos executá-lo?” Grande aplauso.

A maioria das fórmulas vencedoras inclui direção, empatia e significado.

Alioto trabalhou duro para aperfeiçoar esses discursos porque ela sabe que seu sucesso depende deles. De fato, a capacidade de fornecer uma palestra energética, que estimula os funcionários para melhorar o desempenho é um pré-requisito para qualquer líder de negócios.

E, no entanto, poucos gerentes recebem treinamento formal em como fazer isso.

Normalmente, eles aprendem principalmente da imitação – emulando os chefes inspiradores, treinadores que tinham na escola, ou mesmo personagens de filmes como o lobo de Wall Street.

Algumas pessoas se apoiam em treinadores executivos para ajudá-las. Mas, muitas vezes o conselho repousa sobre a experiência pessoal dos treinadores.

Há, no entanto, uma ciência para motivar as pessoas.

De acordo com a ciência, a maioria das fórmulas vencedoras inclui três elementos-chave:

  • direção;
  • expressões de empatia; e
  • significado.

Teoria da linguagem motivadora

A pesquisa mais ampla da Teoria da Linguagem Motivadora (MLT) – vem de Jacqueline e Milton Mayfield, equipe de marido e esposa na Universidade Internacional da Texas, que estudaram suas aplicações no mundo corporativo por quase três décadas.

Suas descobertas são apoiadas por estudos de psicólogos esportivos e historiadores militares. E todas as evidências sugerem que uma vez que os líderes entendam esses três elementos, eles podem aprender a usá-los mais habilmente.

Três elementos cuidadosamente equilibrados

Os Mayfields descrevem a direção dando como o uso de “linguagem reduzida à incerteza”. É quando os líderes fornecem informações com precisão como fazer a tarefa, por exemplo, dando instruções facilmente compreensíveis, boas definições de tarefas e detalhes sobre como o desempenho será avaliado.

“Linguagem empática” mostra preocupação com o ser humano. Pode incluir louvor, encorajamento, gratidão e reconhecimento da dificuldade de uma tarefa. Frases como “Como estamos indo?” “Eu sei que isso é um desafio, mas confio que você pode fazer”, e “seu bem-estar é uma das minhas principais prioridades” tudo se encaixam nessa categoria.

“Linguagem de significado” explica por que uma tarefa é importante. Isso envolve vincular o propósito ou a missão da organização aos objetivos dos ouvintes. Muitas vezes, a linguagem inclui o uso de histórias – sobre pessoas que trabalharam duro ou tiveram sucesso na empresa, ou sobre como o trabalho fez uma diferença real na vida dos clientes ou na comunidade.

Uma boa conversa – seja com uma pessoa ou muitas – deve incluir todos os três elementos. Mas a mistura certa dependerá do contexto e do público.

Trabalhadores experientes que estão realizando uma tarefa já conhecida não precisam de muita direção. Os liderados, que já estão ligados a um líder, podem exigir menos linguagem empática. A explicação do significado é útil na maioria das situações, mas pode precisar de menos ênfase se os objetivos finais do trabalho são óbvios.

Considerações finais

É impossível dizer o quanto seus comentários matinais e palestras para sua equipe influenciaram esses resultados, mas Alioto sentiu que o dia foi bem sucedido.

“Meu discurso não era nada inovador, mas ajudou-os a pensar em onde estão e o que são capazes de fazer de maneira diferente”, diz ela. “Eu tento fazer todo mundo entender que eles têm o poder de controlar seu dia.”

Referência(s)

Uma versão deste artigo apareceu na edição de julho-agosto de 2017 (pp.133-137) da revisão de negócios de Harvard.

Daniel McGinn – The Science of Pep Talks.

O desafio do livre arbítrio [liderança é impactada]

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O desafio do livre arbítrio

desafio do livre arbítrio
Quão livres são líderes para mudar e se adaptar às organizações?

por Pierre Casse and Sergey Gorbatjov.

O que é livre arbítrio?

Esta questão já existe desde o início dos tempos e não pretendemos dar uma resposta clara e direta. No entanto, gostaríamos de destacar algumas das implicações de liderança e desafiá-lo com algumas ideias contraditórias.

Para começar, podemos ver três grandes preocupações que os líderes devem ter em relação à questão levantada:

  • Os líderes já nascem pré-determinados, com suas trajetórias definidas?
  • Eles podem mudar?
  • Os líderes devem abordar suas fraquezas ou não?

Este artigo destina-se a ser controverso no sentido de que ambos os autores apresentarão diferentes visões em resposta a essas três questões. Cabe ao leitor decidir qual das duas visões é mais precisas, ou alternativamente, venha com sua própria visão.

O principal objetivo é incentivar os líderes a refletir sobre a seguinte questão:

Quão livres são líderes e essas pessoas com quem estão trabalhando, para mudar e se ajustar às expectativas organizacionais?

Nós estamos pré-determinados?

Posição 1

Apesar do fato de que cientistas de várias disciplinas discordam, acredito firmemente que todos os seres humanos são biologicamente e fundamentalmente pré-determinados. O livre arbítrio é uma ilusão que carregamos porque é mais confortável acreditar que sim.

Do ponto de vista de liderança, isso implica que um líder deve conhecer os pontos fortes e fracos básicos das pessoas com quem eles estão trabalhando.

Isso significa que todos nós podemos ser felizes, aproveitar a vida e fazer o  bem, desde que experimentemos um alinhamento entre o que somos e as nossas expectativas de trabalho.

Nosso DNA tem um impacto muito forte sobre o quê e como podemos contribuir em nossas organizações.

Minha pesquisa mostra claramente que grandes artistas são aquelas pessoas que são capazes de encontrar ou criar uma boa relação entre os requisitos do trabalho e suas motivações naturais.

Posição 2

A capacidade de influenciar os outros não faz parte do nosso DNA, mas é o resultado de habilidades adquiridas, conhecimento e atitudes.

A pesquisa sobre a natureza hereditária da liderança é escassa e inconclusiva. Estudos revelam que apenas 30% da ocupação da função de liderança podem ser atribuídos a fatores genéticos.

Uma vez que entendemos este pequeno impacto atribuível ao DNA, é a experiência de trabalho que determina a progressão para os papéis de liderança.

Portanto, estamos no comando de nossa própria liderança. Essa crença é fundamental para o sucesso na carreira. Carol Dweck chama de “mentalidade de crescimento“. As pessoas que acreditam que podem crescer também são melhores líderes organizacionais.

Além disso, não confundimos pré-determinismo com pré-determinação.

Nosso livre arbítrio define quanto tempo e esforço colocamos em nosso próprio desenvolvimento. Não importa onde você começa, você sempre pode melhorar.

O propósito convincente, a motivação e os valores pessoais nos guia em uma direção específica. Eles não estão em nossa corrente sanguínea, mas adquiridos e aprendidos. É nosso cérebro que impulsiona nosso desenvolvimento, não o determinismo.

Podemos mudar?

Posição 1

Sim, podemos, porque nossa pré-determinação é baseada em um intervalo dentro do qual podemos nos transformar.

Podemos construir nossos pontos fortes e nos tornar mais eficazes no que fazemos bem. Para ser pré-determinado não significa que estamos presos e que não podemos desenvolver nossas capacidades.

A arte de ser pode ser descrita como o processo de autodescoberta.

Os líderes devem reavaliar seus sistemas de avaliação de desempenho, porque eles não reconhecem o fator de pré-determinação e são baseados no que queremos que as pessoas sejam e não sobre o que realmente são.

Como líderes, devemos também reconhecer nossos pontos fortes e nos cercar de pessoas que são fortes onde somos fracos. Somos o que somos. Reconhecer isto já é muito, se estivermos preparados para reconhecer e aceitá-lo.

Posição 2

Sim, mudamos o tempo todo, mesmo que não os reconheçamos.

Formamos novas sinapses em nosso cérebro diariamente, com apenas duas horas de aprendizagem dedicada. Podemos mudar a maneira como processamos informações, nossos comportamentos e até hábitos.

Qualquer competência pode ser desenvolvida.

As organizações devem se concentrar na construção das habilidades necessárias para o sucesso dos negócios. O desenvolvimento baseado em força é improcedente e pode fazer mais mal do que bem para o desempenho organizacional.

No contexto de liderança, a principal suposição deve ser que qualquer um pode mudar.

O papel de cada líder é encontrar a motivação certa para o desenvolvimento, de modo a tirar o melhor proveito das pessoas para o bem maior da organização.

A força de vontade e resiliência são os mais fortes preditores do sucesso da transformação pessoal.

Devemos nos concentrar em nossas fraquezas?

Posição 1

Absolutamente não e por várias razões.

Por exemplo, algo que pode ser considerado uma fraqueza hoje pode ser uma força amanhã. Tudo depende da situação com a qual nos deparamos.

Além disso, é mais saudável e muito mais recompensador construir o que fazemos bem e gostamos de fazer. Tornar-nos o que somos é a chave para o sucesso real.

De um ponto de vista de liderança, os líderes devem dar às pessoas a oportunidade de combinar seus drivers dominantes e os requisitos de trabalho.

Dê às pessoas a chance de fazer o que estão morrendo de vontade e o céu é o limite. Grandes líderes são extremamente bons em minimizar as fraquezas e explorando pontos fortes ao máximo.

Posição 2

Sim! Ninguém nunca foi demitido por seus pontos fortes, mas as fraquezas destroem até as carreiras mais bem sucedidas. Sua fraqueza nunca será sua força.

Mas é fundamental que você trabalhe sobre as fraquezas que causam “ruído”. Estas são as suas “bordas ásperas” que são visíveis para os outros e retratam você como líder menos eficaz.

À medida que a carreira avança, deve-se deixar de acompanhar as competências e qualidades que os tornaram bem sucedidos.

Como Marshall Goldsmith disse:

“O que te trouxe até aqui não vai levar você a outros pontos”.

Sua força pode eventualmente se tornar sua fraqueza.

Concentre-se em aprender mais sobre suas fraquezas, em vez de passar tempo para tentar “consertar”.

Conclusões conjuntas

Em resumo, os líderes devem prestar mais atenção ao que eles e os  membros da equipe fazem bem e gostam de fazer.

Talentos naturais existem e podem ser construídos.

As fraquezas também podem fornecer oportunidades de crescimento pessoal. A capacidade de transformar as fraquezas em algo valioso pode provar ser uma grande força de liderança.

Há muito mais espaço para o autodesenvolvimento do que a maioria das pessoas acredita.

Cabe ao líder identificar e ativar o potencial tanto dentro de si como dentro daqueles ao seu redor. Embora a natureza possa ter nos dado uma boa mão de cartas, cabe a cada um de nós decidir sobre a melhor forma de jogar o jogo.

Gostaríamos de concluir com um pedido e uma promessa.

Em primeiro lugar, solicitamos que você tome alguns momentos para refletir sobre sua própria opinião sobre as questões levantadas acima. Talvez você possa oferecer uma perspectiva alternativa. Mais importante, como o seu ponto de vista impõe suas ações cotidianas, escolhas e decisões?

Em segundo lugar, prometemos uma maior autenticidade. Como líder, tendo uma visão clara quanto à natureza do livre arbítrio, será mais fácil comunicar sua filosofia de liderança pessoal, tomar decisões difíceis e ser um desenvolvedor melhor de si e dos outros.

Referência(s)

Pierre Casse e Sergey Gorbatov – The challenge of free will.

Livros que motivam e capacitam [inspiram também]

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10 livros que motivam e capacitam e inspiram uma grande liderança

Livros que motivam capacitam e inspiram

Essas ótimas leituras certamente ajudarão a abrir sua mente e seu coração para a possibilidade de sucesso.

Por Angela Roberts.

Uma coisa que concordamos, quando se fala de liderança, é que é vital melhorar, crescer e aprender continuamente.

O cenário de negócios está sempre mudando e evoluindo. Se você não ficar por dentro dele, provavelmente será deixado para trás. Quando não estamos aprendendo, não estamos melhorando.

Já que não temos tempo para sentar com alguns dos maiores líderes do mundo, uma forma de acessar essas grandes mentes é ler sobre elas.

Para se tornar um grande líder, é crucial ler, pesquisar e crescer. Mesmo que você tenha apenas alguns breves momentos antes de pegar a estrada para o trabalho ou começar o jantar para as crianças.

Aqui está uma lista dos dez principais livros que acredito que irão motivar, capacitar e inspirar uma grande liderança. Tanto no trabalho quanto em sua vida doméstica.

Sobre o medo, o fracasso e a tenacidade

O medo, o fracasso e a tenacidade surgem nos negócios (e na vida) continuamente. Aprender a lidar com eles, fazer amizade com eles e trabalhar com eles são as chaves para ser resiliente e ter sucesso.

A coragem de ser imperfeito (Daring Greatly), de Brené Brown

Daring Greatly tem tudo a ver com correr riscos no mundo moderno. Ser vulnerável faz parte da experiência. Mas, como Brown argumenta, a vulnerabilidade é onde reside nossa maior força.

Um livro inspirador e bem escrito, Daring Greatly incentiva a tomada de risco como um caminho para viver nossas melhores vidas e oferece ferramentas para inspirar esse mesmo tipo de risco em outras pessoas.

A coragem pode levar a grandes coisas em nossa vida pessoal e profissional.

A garra (Grit), de Angela Duckworth

Embora a inteligência seja um ingrediente necessário para o sucesso, não é o único.

Angela Duckworth é uma pesquisadora que passou sua juventude ouvindo de seus pais o quanto lhe faltava de genialidade. Com o tempo, ela descobriu que seu sucesso veio de muito mais coisas do que apenas habilidade com livros.

Em seu livro Grit, ela examina as experiências de todos. De cadetes de West Point a CEOs. Assim, ela aponta o que está realmente na raiz do sucesso: a tenacidade. E é algo que pode ser aprendido e ensinado.

Oportunidade e tomada de decisão

Todos os dias somos confrontados com decisões. Porém, como sabemos que estamos fazendo as escolhas certas?

Ao compreender mais profundamente a maneira como nosso cérebro e corpo funcionam, podemos alavancar nossos instintos naturais para nos tornarmos melhores líderes, parentes, amantes e humanos.

Esses livros desafiam o que pensamos que sabemos sobre como nossos corpos e cérebros funcionam.

Inteligência visual (Visual Intelligence), de Amy Herman

A historiadora da arte Amy Herman tem ministrado um seminário chamado “A Arte da Percepção” em museus de arte em todo o mundo por muitos anos.

Em seu seminário, ela usa a arte para demonstrar os pontos cegos que temos em nossas percepções e interpretações do mundo. Ela ensinou a todos, desde membros do FBI e do Departamento de Estado a funcionários de empresas Fortune 500, a reconhecer os detalhes pertinentes para melhorar , decisões mais informadas.

Visual Intelligence é um livro que mostra os meandros de como ver e examinar o mundo ao seu redor para que você possa reconhecer as oportunidades e talentos latentes que o cercam a cada dia.

Pensando, rápido e lento (Thinking, Fast and Slow), de Daniel Kahneman

O psicólogo de renome mundial e ganhador do Prêmio Nobel de Economia Daniel Kahneman escreveu um livro que essencialmente fornece um mapa da nossa maneira de pensar.

Em Thinking, Fast and Slow, ele argumenta que dois sistemas diferentes interagem para nos ajudar a tomar decisões. Ao compreender melhor as sutilezas que se passam entre os dois, podemos fazer escolhas melhores que impulsionam nossa vida profissional e pessoal.

Liderança

No coração de qualquer empresa de sucesso está um grande líder.

No entanto, todos sabemos que os líderes nem sempre nascem para suas funções, mas crescem e se desenvolvem com o tempo. Esses livros revelam o que grandes líderes que vieram antes podem nos ensinar sobre grandes ideias e liderança.

Bom chefe, mau chefe (Good Boss, Bad Boss), de Robert Sutton

Escrito em 2012 por um professor de Stanford, Good Boss, Bad Boss ainda é um dos melhores livros de administração do mercado hoje.

Sutton faz pesquisas psicológicas e de gestão para descobrir o que funciona (e o que não funciona) para os melhores chefes (e os piores). Ele analisa de perto o que é necessário para se tornar um grande chefe e inspirar as pessoas a fazerem seu melhor trabalho.

Suas histórias são engraçadas e envolventes. Ele oferece conselhos (como sua “regra sem babacas” que realmente começou tudo) que ficarão com você ao longo de sua carreira.

Originais (Originals), de Adam Grant

Todo mundo quer deixar sua marca no mundo. Mas, como Grant argumenta, isso só pode ser alcançado sendo altamente original.

Para ser original, seu trabalho deve ser novo e cheio de riscos. E você também deve estar 100% por trás dele. Grant obtém informações privilegiadas sobre as histórias de inovadores de enorme sucesso e usa essas histórias para dar uma visão sobre como identificar grandes ideias, como defendê-las construindo uma coalizão de aliados, como encontrar o momento certo para agir e como administrar medo e dúvida.

Originais vale a pena ler se você estiver procurando o próximo grande sucesso em seu negócio.

Diversidade e Inclusão

Já escrevi muito sobre diversidade e inclusão no local de trabalho. Nem é preciso dizer que o que fazemos neste espaço é extremamente importante não apenas para o sucesso de qualquer negócio, mas também para o futuro da raça humana. Aqui estão alguns livros que podem ajudar a abordar o assunto delicado e oferecer uma visão sobre a experiência humana de trabalho.

Então você quer conversar sobre raça (So You Want to Talk About Race), de Ijeoma Oluo

À medida que trabalhamos para criar uma força de trabalho mais integrada e diversificada, devemos aprender a falar sobre raça, tendências sutis e preconceito – no local de trabalho e no mundo.

Em seu livro “Então você quer falar sobre raça”, Oluo oferece a pessoas de todas as origens e raças ferramentas para usar ao discutir assuntos delicados e abordar o racismo sutil. Vale a pena ler para ajudar a criar um mundo mais inclusivo.

We Can’t Talk About That At Work (Não podemos falar sobre isso no trabalho!), de Mary-Frances Winters

Raça, religião, política e outros tópicos delicados surgem continuamente no trabalho, mesmo que sejam tópicos tabu.

Então, como você lida com eles? Em seu livro “Não Podemos Falar Sobre Isso no Trabalho!”, Winters explora como lidar com tópicos delicados de uma forma inclusiva e solidária, apoiando a diversidade no local de trabalho.

Sobre viver sua verdade

Em última análise, ser um bom líder significa conhecer a si mesmo. E você não pode se conhecer sem fazer o trabalho difícil primeiro.

Às vezes, fazer o trabalho duro é complicado. Freqüentemente, envolve alguns conselhos rudes – e alguns palavrões também. Leia os melhores livros para ajudá-lo a viver sua verdade.

Você é fodona (You are a Badass), de Jen Sincero

Jen Sincero usa sua própria vida (e seus próprios experimentos auto-descritos de autoajuda) para guiar os leitores por 27 capítulos, cada um com um pequeno pedaço de ótimos conselhos para seguir seus sonhos e viver sua verdade.

Em You Are a Badass, você aprenderá como parar sua auto-sabotagem, confiar no universo e “usar a Força” para criar mudanças em sua vida – e aprender a confiar em si mesmo.

A arte sutil de não dar a mínima (The subtle art of not giving a F*ck), de Mark Manson

Ok, se você ignorar o título um tanto chocante e chegar ao cerne do livro de Mark Manson, The Subtle Art of Not Giving a F * ck, você descobrirá por que viver e lidar com a realidade é muito mais poderoso do que apenas criticar as coisas acabando com o pensamento positivo.

Manson usa pesquisas científicas para mostrar porque é crucial que nos concentremos nas coisas importantes em nossas vidas e ignoremos o resto.

É uma ótima leitura se você está procurando um aumento de confiança ou se está apenas procurando algo para tirá-lo de uma rotina.

Pra levar pra casa

Reservar um tempo para sentar e se aprofundar em um tópico que lhe interessa pode parecer um luxo que muitos líderes não podem pagar.

Mas a verdade é que se não nutrirmos as partes de nós mesmos que querem continuar a crescer e aprender, não seremos capazes de trazer o nosso melhor para a mesa em casa ou no trabalho.

Reservar apenas 10 minutos por dia para ler, pensar, escrever ou relaxar e focar em nosso autoaperfeiçoamento e nas maneiras pelas quais podemos melhorar a vida das pessoas ao nosso redor é uma maneira segura de continuar a melhorar o mundo ao nosso redor.

Comece com essas 10 ótimas leituras e você certamente descobrirá algo que abrirá sua mente e seu coração para a possibilidade de sucesso.

Referência(s)

Angela Roberts, CEO da U.S. Money Reserve – 10 Books that Motivate, Empower, and Inspire Great Leadership