Liderando em tempos de crise [SCHACKLETON]

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Liderando em tempos de crise

Liderando em tempos de crise

por Ediberto Junior.

Em períodos de crise, exercer a liderança pode se tornar ainda mais desafiador. Muitos líderes demonstram fraqueza ao focar somente em pontos negativos (externalidades negativas) passando para a sua equipe um mindset de insegurança e indecisão. Em contraponto a este perfil, a liderança do explorador Ernest Shackleton nos mostra a importância de gerir a energia e o foco de seus liderados para atravessar situações como estas.

Na busca de um feito inédito em 1914, o inglês Ernest Shackleton liderou uma expedição com sua tripulação de 27 homens e uma única missão, partir da Inglaterra e atravessar a Antártida em seu navio denominado “Endurance”, ou em português, “Resistência”.  Em sua jornada, Ernest Shackleton escreveu suas experiências em um diário, que posteriormente se tornou um brilhante livro chamado “A incrível viagem de Shackleton: A mais extraordinária aventura de todos os tempos”.

Lições aprendidas

O que podemos aprender com as ações de um líder diante de um desastre que nos ajudarão no exercício da liderança?

Como uma história de exploração de mais de 100 anos atrás pode iluminar os desafios que permeiam nosso momento atual?

Apesar de não ter concluído a sua travessia, seus 2 anos de experiência nessa incrível jornada nos trazem grandes aprendizados de um líder que não nasceu líder, mas foi forjado líder em momentos de crise.

Mesmo após ter sido avisado por marinheiros experientes que viviam naquela região sobre os perigos das grandes placas de gelo e dos icebergs, em agosto de 1914 Shackleton decidiu velejar apesar de todos os riscos, e iniciou sua expedição com 27 homens a bordo.

Durante o trajeto a cerca de 1.300km adentro do continente, grandes placas de gelo e icebergs cercaram seu navio, fazendo com que o mesmo ficasse totalmente atracado entre as geleiras.

Para refletir, aqui vão algumas perguntas para os líderes atuais:

O que você faria em uma situação como esta? Quais seriam as suas primeiras atitudes como líder do Endurance?

Podendo ser comparado a um deserto congelante, o navio ficou preso entre as geleiras durante o período do verão, onde ventos de até 150km/h são normais, e a temperatura média é de aproximadamente -30ºC. São dias de luz ininterrupta, onde o tempo pode demorar a passar.

Medicina mental

Como manter o foco de seus homens em uma situação como esta? Como fazer com que trabalhem juntos pelo mesmo propósito? Para passar por esses dias, a tripulação precisaria de um alto engajamento e coesão, por isso Shackleton criou o que ele chamou de “Medicina Mental”.

Shackleton ordenou que diariamente todos os homens se reunissem após o jantar para socializar. Eles se reuniam e aproveitavam a companhia uns dos outros com jogos e conversas. O principal objetivo era fazer como que seus homens não ficassem sozinhos em seus dormitórios e focassem na situação miserável em que se encontravam.

Durante os dias, eles organizavam corridas de cachorros, competições de canto e dança no gelo, entre outras atividades que faziam com que os seus homens permanecessem sempre engajados, focando em pontos positivos e principalmente trabalhando juntos.

Shackleton percebeu que além do engajamento, era fundamental manter seus homens ocupados durante todo o dia. Voltando as suas atenções para as suas habilidades. Pensando nisso ele ordenava diariamente tarefas a seus homens para fazer com que eles tivessem a sensação de que estavam sendo produtivos.

O principal objetivo da Medicina mental era gerenciar a energia, as perspectivas, o envolvimento e a coesão de sua equipe. O que aconteceria se Shackleton não aplicasse a medicina mental com seus liderados? Provavelmente uma sequência de negatividade tomaria a sua tripulação, com sentimentos como tédio, desespero, descrença, dispersão, e por fim, a morte. Por isso Ernest se aplicou em utilizar bem este recurso, e em momentos como este, a medicina mental era mais valiosa do que os suprimentos.

Abandonar para sobreviver

Após 6 meses nessa situação, em junho de 1915, as geleiras avançaram, movimentando o navio e o colocando em uma inclinação irreversível de aproximadamente 50 graus de desalinhamento. Neste momento, perguntas importantes passaram por sua cabeça. Como meus homens sobreviverão? Como vou liderará-los à sobrevivência? E o mais importante: Como vou ajudá-los a acreditar que podem sobreviver?

Shackleton teve que tomar a importante decisão de abandonar o navio no início do inverno. E em seu diário ele escreveu:

“O que o gelo toma, o gelo fica.”

Eles então pegaram alguns botes salva-vidas, animais e suprimentos, abandonaram o navio e montaram um acampamento no gelo onde viveram por 2 meses, quando o Endurance finalmente afundou entre as geleiras e não existia mais linhas de referencias no horizonte.

Neste dia, em seu diário Shackleton escreveu:

“O Endurance hoje afundou, não consigo escrever sobre isso.”

Quantos conseguem imaginar? O navio já não existe mais, Shackleton e sua tripulação estão acampados no gelo com três botes salva-vidas, cães, e suprimentos que tiraram do navio. Um fato interessante é que Shackleton insistiu em salvar o banjo de um membro da tripulação, vendo-o como uma ferramenta valiosa para fazer medicina mental. Considerada por ele mais importante agora do que antes do navio afundar.

A missão mudou

Naquele momento, Ernest percebeu que sua missão havia mudado e que sua liderança também deveria mudar.

E em seu diário ele escreveu:

“Um homem se molda a um novo objetivo no momento em que o antigo vai embora.”

Shackleton não sabia ao exato como lidar com aquela situação, sua missão havia mudado. A partir de agora a sua principal missão seria levar sua tripulação a salvo para suas casas. Então ele percebeu que precisava ser um líder ainda mais forte e capaz. Um líder totalmente comprometido com a noção de que sua liderança precisaria de rápida adaptação, flexibilidade e inovação.

Em seu acampamento, como líder, Shackleton se empenhou em fazer cada homem crer que eles poderiam voltar para casa, e era de extrema importância que cada homem acreditasse, ou do contrário sua nova missão estaria arruinada.

Problemáticos junto comigo

Então voltou a gerir a energia e o foco de seus homens, só que a partir daquele momento, tendo maior atenção nos homens mais negativos de sua tripulação, nos que duvidavam da missão, e que poderiam perturbar todo o grupo com esses pensamentos.

Utilizando a máxima “Mantenha os seus amigos próximos e os seus inimigos mais próximos ainda”, sua principal estratégia foi reunir todos estes homens e fazer com que tivessem que dividir a tenda do acampamento com ele. Shackleton não poderia deixar estes homens sozinhos espalhando negatividade.

Eles permaneceram nessa situação durante dois meses. Até que Shackleton separou uma equipe de cinco homens para retornar os 1.300km remando em um bote salva vidas até a Ilha de Georgia do Sul, onde caminharam mais 36km até encontrar ajuda para o resgate do restante de sua tripulação.  Após dois longos anos sob sua liderança, a tripulação foi resgatada com a ajuda do Governo do Chile, e todos os seus homens retornaram para as suas casas com vida.

Três práticas foram essenciais para o sucesso de Shackleton como líder:

  1. Ele se reunia continuamente, avaliando e reavaliando sua abordagem à missão em mudança.
  2. Demonstrou um compromisso incansável com seu objetivo principal – o retorno seguro de sua equipe – enquanto era totalmente flexível sobre como alcançá-lo.
  3. Ele manteve a crença de sua equipe na missão, gerenciando a energia coletiva e individual.

Considerações finais

Aqui vão algumas características do perfil de liderança de Ernest Shackleton que podemos aplicar nos dias de hoje.

  1. Shackleton alternou entre a gestão do dia-a-dia e da liderança da missão.
  2. Assumiu total responsabilidade pela situação e tentou continuamente melhorá-la.
  3. Shackleton teve a disciplina de seguir continuamente em frente.
  4. Foi um visionário que exerceu a sua liderança em circunstância adversas.

Se por acaso a sua missão para este ano falhou, devido as circunstâncias atuais em que nos encontramos, não se lamente. Assuma a responsabilidade, análise a conjuntura atual, defina seu novo objetivo e lidere com rápida adaptação, flexibilidade e inovação.

Referência(s)

Administrador Ediberto Junior – CEO do SCCOM e Vice-Presidente do CRA-AL.

Os 7 pilares para o auto-aperfeiçoamento

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Os 7 pilares para o auto-aperfeiçoamento

Em qualquer campo, existem algumas ideias que são a chave para entender todo o resto.

A biologia faz pouco sentido sem evolução. A física sem simetrias e leis de conservação são desconcertantes. Toda matemática pode ser construída a partir de conjuntos.

O auto-aperfeiçoamento geralmente não é considerado um campo intelectual.

É principalmente uma variedade de sugestões de vários gurus e especialistas sobre como você deve ser mais bem-sucedido, mais feliz ou mais sábio.

Portanto, pode parecer que o auto-aperfeiçoamento realmente não tem ideias centrais, apenas opiniões.

No entanto, acho que existem alguns temas comuns na arte de viver melhor.

Essas ideias são difundidas, surgindo de novo e de novo. Mesmo na escrita de pessoas que se opõem a elas, sua prevalência ainda exige que sejam reconhecidas.

Os 7 pilares para o auto-aperfeiçoamento.

1. Hábitos

Quase todas as formas de auto-aperfeiçoamento primeiro exigem que você mude seu comportamento. A menos que a melhoria que você procura seja puramente mental, você terá que fazer algo primeiro.

pilares para o auto-aperfeiçoamento

Os hábitos, então, formam uma ideia central na mudança de comportamento.

Ser capaz de tornar certos comportamentos automáticos (ou pelo menos mais automáticos) ajudará tremendamente com qualquer alteração que você queira fazer.

[…] acho que existem alguns temas comuns na arte de viver melhor.

  • Para entrar em forma, você precisa ter o hábito de comer bem e se exercitar.
  • Se quer ficar rico, você precisa do hábito de economizar e investir.
  • Para ter relacionamentos amorosos, você precisa de bons hábitos de comunicação.

Os hábitos não são apenas centrais para o auto-aperfeiçoamento, mas também são um dos aspectos mais bem estudados da psicologia.

Temos inúmeros estudos mostrando como o impacto da associação, recompensas, punições e sugestões contextuais terá impacto no comportamento.

2. Estabelecimento de metas

Como você pode chegar a um destino se não sabe primeiro para onde quer ir?

O estabelecimento de metas não envolve apenas a decisão do que você deseja, mas também o planejamento de como chegar lá. É um tema comum, mesmo que muitas pessoas discordem sobre quais aspectos são mais importantes.

pilares para o auto-aperfeiçoamento

A definição de metas também foi estudada por pesquisas psicológicas. No entanto, também parece claro que apenas ter a ideia do que você deseja alcançar geralmente não é suficiente (embora possa ser um começo necessário).

Assim, o estabelecimento de metas por si só precisa ser emparelhado com planos, sistemas ou hábitos para ter sucesso.

Uma boa maneira para o estabelecimento de metas é que elas devem ser SMART

  • específicas (Specific)
  • mensuráveis (Measureable)
  • atingíveis (Attainable)
  • relevantes e (Relevant)
  • com prazo (Time-bound)

As intenções de implementação formuladas como SE … ENTÃO … os planos tendem a funcionar melhor do que apenas se concentrar em um resultado por si só.

apenas ter a ideia do que você deseja alcançar geralmente não é suficiente

As falácias de planejamento também precisam ser observadas, pois muitos esforços de definição de metas podem ser excessivamente otimistas.

Alguns vêem as desvantagens do estabelecimento explícito de metas para superar os benefícios. Essas pessoas argumentam que são inteiramente orientadas para o processo e ignoram os resultados ou simplesmente negam o valor da conquista em si, em favor de valores diferentes.

3. Sistemas

Sistemas são ferramentas que estruturam seu comportamento e decisão com regras formais.

Um sistema de produtividade é um tipo de sistema – nesse caso, visa ajudá-lo a realizar o trabalho, organizando as coisas que precisam ser feitas e informando quando fazê-las.

Existem outros sistemas para ajudar a tomar decisões, gerenciar conhecimento ou organizar sua abordagem a domínios específicos da vida.

pilares para o auto-aperfeiçoamento

O oposto dos sistemas é uma abordagem informal ou baseada em intuição.

O que os sistemas geralmente incentivam é a criação de regras ou diretrizes explícitas que desencorajarão algumas tendências que você deseja evitar.

Getting Things Done, por exemplo, é um famoso sistema de produtividade baseado em evitar a tendência de esquecer o que você precisa fazer.

Os sistemas são geralmente construídos a partir de conceitos de gestão científica e teoria organizacional, mas aplicados à vida pessoal. Assim, conceitos de negócios como procedimentos operacionais padrão, revisões trimestrais e indicadores-chave de desempenho são reaproveitados como conceitos de auto-aperfeiçoamento.

Sistemas, como o estabelecimento de metas, também têm detratores.

Abordagens espontâneas, intuitivas, criativas ou emocionais à melhoria podem ser suprimidas em um sistema excessivamente rígido. No entanto, entender sistemas, mesmo se você optar por aplicá-los seletivamente, é um conceito essencial que vale a pena conhecer.

4. Auto-regulação emocional

Grande parte do auto-aperfeiçoamento tem a ver com gerenciar, orientar ou ouvir nossas emoções.

De fato, aqueles que consideram a felicidade um estado emocional, central em nossa existência, podem argumentar que todo auto-aperfeiçoamento visa, em última análise, fazer-nos sentir melhor.

pilares para o auto-aperfeiçoamento

Além de ser um fim em si, a auto-regulação emocional tem muitos objetivos instrumentais importantes.

Superar medos e ansiedades representa uma enorme quantidade de literatura sobre auto-aperfeiçoamento.

Motivação e força de vontade se sobrepõem aqui também, mesmo que possam ser melhor vistas como conceitos distintos de emoções ou sentimentos subjetivos.

Grande parte do auto-aperfeiçoamento tem a ver com gerenciar, orientar ou ouvir nossas emoções.

A terapia cognitivo-comportamental vê pensamentos, sentimentos e comportamento como parte de um sistema inter-relacionado.

A maneira como você pensa sobre as coisas afeta como você se sente, o que afeta o que você faz. Como você se sente, por sua vez, afeta seus pensamentos e ações. As ações também, com suas conseqüências, podem impactar sentimentos posteriores (a terapia de exposição é um exemplo claro dessa direção).

Outros argumentam a favor de ouvir as emoções mais do que tentar controlá-las.

Nessa visão, as emoções são sinais importantes para informar sobre a importância dos eventos, muitas vezes superando sua capacidade de analisar situações racionalmente.

O trabalho, escola ou relacionamento com o qual você se sente mal pode não ser bom, mesmo que não saiba o porquê.

5. Aprendizado

Aprender é um conceito complicado aqui, porque na verdade existem dois sentidos diferentes da palavra.

O primeiro é sinônimo de estudo. Isso é algo que importa para os alunos, certamente, mas pode não ser algo que pareça central para sua vida se você não estiver mais na escola.

Por outro lado, o aprendizado também é um processo psicológico básico. Toda vez que mudamos de experiência, melhoramos em qualquer coisa ou nos lembramos de algo, estamos aprendendo.

Nesse segundo sentido, o aprendizado é um conceito central de auto-aperfeiçoamento.

Como os hábitos, o aprendizado foi estudado com detalhes incríveis, tornando-o uma fonte rica de insights orientados por pesquisas sobre o auto-aperfeiçoamento. Alguns podem argumentar que o aprendizado é o núcleo da própria psicologia.

Passei mais tempo escrevendo sobre esse conceito central do que qualquer outra coisa, em parte porque acho que muitas vezes foi negligenciado no auto-aperfeiçoamento, talvez porque muitas pessoas o confundam com os estudos.

o aprendizado é um conceito central de auto-aperfeiçoamento.

Aprender no primeiro sentido, de estudar deliberadamente, também é uma ferramenta importante. Simplesmente porque é o meio pelo qual alguém pode entender melhor as outras ferramentas. Então, eu costumo dar a ela uma prioridade mesmo que outros autores não o façam.

6. Valores e significado

A maioria dos conceitos centrais que discuti até agora são instrumentais, úteis para atingir algum objetivo. No entanto, um conceito central de auto-aperfeiçoamento é uma reflexão sobre esses propósitos.

pilares para o auto-aperfeiçoamento

Isso geralmente se afasta da psicologia e mais para a filosofia e a religião.

O que você deve valorizar na vida e como extrai significado das coisas são questões profundas que debatemos há milênios.

Até o auto-aperfeiçoamento em si é uma perspectiva, contra a qual alguns especialistas argumentam explicitamente.

Existem dois níveis em que esse problema pode ser abordado.

O primeiro é encontrar um sistema de significado ou valores que você deseja imitar conscientemente. Isso pode ser

  • estoicismo
  • budismo
  • cristianismo ou
  • algum tipo de humanismo secular.

Você pode inibir conscientemente alguns de seus vícios e aprimorar suas virtudes. Você pode decidir que “felicidade é o significado da vida” ou que o “propósito de nossas vidas transcende como nos sentimos no momento”.

O segundo nível deste sistema é investigar o próprio significado. Esse é um trabalho mais dos filósofos, e talvez abstrato demais para muitas pessoas que simplesmente querem uma resposta sobre como deve ser a vida. Mas, dada a pluralidade de sistemas que muitas vezes contradizem, a compreensão do significado e dos valores em si mesmos pode ajudar a estruturar sua decisão de qual fortalecer.

7. Pensamentos e crenças

Pensamentos referem-se às coisas que você diz para si mesmo em sua cabeça.

Muito conteúdo mental não é verbal, mas nossa autonarrativa contínua é uma parte importante da nossa qualidade de vida e como um instrumento para alcançar as coisas.

O que as crenças são precisamente (e se elas realmente existem) é menos preciso.

Alguns classificariam uma crença como uma afirmação proposicional em sua cabeça, como um pouco de lógica com VERDADEIRO ou FALSO anexado.

Outros considerariam as crenças como declarações de probabilidade (90% VERDADEIRO ou 54% FALSO). Ainda assim, outros podem argumentar que as crenças realmente não existem em nossa cabeça, mas são apenas inferíveis por nosso comportamento.

Nesse sentido, agimos como se tivéssemos crenças, mas realmente não temos nada que corresponda a probabilidades ou proposições dentro de nossas mentes.

Profecias

Independentemente do formato exato de pensamentos e crenças, eles formam um conceito central de auto-aperfeiçoamento por várias razões.

A primeira é que crenças e pensamentos podem se tornar profecias auto-realizáveis.

Muitos argumentam que, uma vez que seus pensamentos e crenças têm um impacto causal em seu comportamento e, portanto, em seus resultados, você pode entrar em ciclos de crenças autolimitantes que se tornam verdadeiras apenas porque você acredita nelas.

Os pensamentos também podem criar sentimentos emocionais e, portanto, podemos querer controlar nossos pensamentos, mesmo que não nos importemos tanto em mudar nossos resultados externos.

A preocupação constante pode ter uma voz irritante na cabeça que diz que seu sucesso nunca conta.

[…] crenças e pensamentos podem se tornar profecias auto-realizáveis.

A importância dos pensamentos e crenças varia de acordo com quem você pergunta.

Para alguns, as crenças têm poderes místicos que transcendem uma versão fisicamente justificável da realidade. Acreditar em algo é, em certo sentido, literalmente torná-lo verdadeiro.

Outros rejeitam o sobrenatural, mas argumentam que as crenças ainda restringem nossa atenção, tornando freqüentes as profecias auto-realizáveis.

No extremo oposto, estão aqueles que defendem um papel principalmente passivo das crenças, registrando o mundo, mas sem grandes mudanças. Para essas pessoas, ter crenças verdadeiras importa mais do que acreditar nas coisas para torná-las verdadeiras.

Independentemente de onde você esteja neste espectro, o conteúdo de nossos pensamentos e crenças é essencial para o auto-aperfeiçoamento.

Quais conceitos centrais eu perdi?

Certamente existem outros conceitos de auto-aperfeiçoamento que pulei aqui.

Algumas ideias são importantes, mas não pareciam universais, por isso as excluí (crescimento composto, treinamento progressivo, métricas).

Se você tem seus próprios pensamentos sobre ideias centrais que surgem repetidas vezes em auto-aperfeiçoamento, compartilhe nos comentários!

Referência(s)

Scott H. Young. Este texto foi publicado na plataforma Mind Cafe.

E quando o mau líder é… nós próprios?

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E quando o mau líder é… nós próprios?

mau líder

Ser um bom chefe não é tarefa fácil.

Se há uma série de características que tornam um líder excelente, também são vários os aspectos que tornam uma chefia terrível.

Quem já trabalhou com um mau superior hierárquico tem a perfeita noção de que os trabalhadores em situação semelhante não são inspirados a dar o seu melhor.

Infelizmente, são muitos os líderes que nem sequer se apercebem de que só estão criando entraves à execução das tarefas por parte dos seus colaboradores. E, por causa desta falta de noção e de excesso de maus hábitos, não só prejudicam as suas equipes como colocam a organização em risco.

Mas, e quando o mau líder somos nós próprios? Como sabemos que estamos a ser ineficazes?

Podemos até pensar que a dinâmica e o protocolo no escritório estão funcionando muito bem. Porém, na realidade, há problemas que os funcionários não mencionam – e aspectos de que têm receio de falar.

Seguem-se alguns dos sinais de aviso mais comuns de que pode haver um problema.

1. Não confiar nos funcionários

Por vezes os chefes são maus porque pensam que são muito bons em executar algumas tarefas. Ou então “empurram” tudo para cima dos funcionários.

Tanto o comportamento  “eu faço melhor” quanto aquele que “sobrecarrega o funcionário” podem ser frustrante, irresponsável e pode ser mau quando um chefe quer fazer tudo.

Os trabalhadores passam assim pela complicada situação de tentar fazer algo, enquanto o chefe está constantemente intervindo, quando não é sequer preciso (ou, pior, contribui com opiniões sobre algo de que não está a par ou bem informado).

Se lidera uma equipe e tem dificuldade em conter-se na microgestão dos seus membros, pode tentar abordagens como explicar de forma clara quais são as suas expetativas ou começar por contratar pessoas em quem sabe que pode confiar para fazer o trabalho pretendido.

Mesmo que tenha a melhor das intenções quando tenta ajudar, chega a um ponto em que deixa de ser útil.

Pode ser muito difícil para algumas pessoas deixar de controlar tudo, mas desde que tenha as pessoas certas na sua equipe, tudo corre de forma mais suave sem a sua constante interferência. Além de que, quando os funcionários sentem que confia neles, são muito mais propensos a apresentar novas ideias, a assumir riscos e a evoluir nos seus cargos.

2. Não respeitar os limites pessoais dos trabalhadores

Este hábito pode manifestar-se de várias maneiras. Como ligar para os colaboradores a qualquer hora do dia, todos os dias da semana, quando não é esperado que estejam disponíveis. Ou pedir-lhes para dedicarem muito tempo e energia ao seu trabalho, bem além do que é esperado e razoável.

Há formas de impulsionar os seus funcionários sem os fazer odiarem-no ou levá-los a trabalhar até à exaustão. Não faz bem a ninguém fazer os colaboradores trabalhar quando estão cansados ou doentes, física ou mentalmente.

E depois há aqueles chefes que forçam os limites mentais dos trabalhadores, deixando-os desconfortáveis, seja rebaixando-os, por exemplo, ou ao descarregar sobre eles os problemas da vida pessoal.

Os líderes abusivos são, por norma, narcisistas, arrogantes e insuportáveis para com os trabalhadores, o que, sejamos honestos, não é algo que se pode corrigir ao ler este artigo. Se um superior hierárquico considera que pode ser abusivo desta forma, precisa tentar resolver as questões subjacentes a este tipo de comportamento.

3. Falar para as pessoas e não com elas

A comunicação é um grande fator no que diz respeito às capacidades e características de um bom líder.

Quando um responsável não comunica de forma clara – via e-mail, cara-a-cara ou por mensagens de texto – pode criar confusão e um vai-e-vem desnecessário.

Isto faz os funcionários perderem tempo executando algo que não tinham necessidade de fazer, ou então algo importante não é feito de forma correta ou a tempo.

E depois há aqueles que “berram” ordens à equipe, o que faz com que as pessoas se sintam desconfortáveis em pedir esclarecimentos ou ajuda. Neste caso, mesmo que o trabalho seja feito, é difícil os funcionários terem qualquer tipo de crescimento.

Ao comunicar de forma agradável e aberta com a equipe o líder não só está tornando mais fácil que o trabalho seja feito e bem feito, como também está deixando o ambiente no escritório mais saudável e mais divertido para todos.

Não convém esquecer os benefícios associados a um ambiente de trabalho bem-disposto e social, como uma maior satisfação entre os funcionários, menor stress e menor rotatividade dos trabalhadores.

4. Não felicitar a equipe

O reconhecimento dos colaboradores é crítico, mas muitos líderes não conseguem ver os benefícios. Um “obrigado” autêntico ou o esforço para reconhecer o trabalho árduo de um funcionário num projeto pode criar mais confiança, aumentar o desempenho no futuro e melhorar as relações profissionais.

Ou seja, liderar requer uma ampla gama de competências. E até mesmo os melhores chefes podem aperfeiçoar algumas delas.

É que, quando há um problema, a maioria dos funcionários não se sente à vontade para o dizer ao superior hierárquico. Mesmo os líderes mais bem-intencionados podem estar criando um ambiente tóxico sem se aperceberem.

Ao prestar atenção a alguns destes sinais de aviso pode reconhecer erros e maus hábitos em que possa ter incorrido, e em seguida tomar medidas para os reverter.

Referência(s)

Este artigo foi publicado no Portal da Liderança.

COVID-19 E O LÍDER ANTIFRÁGIL [Andrá tutto bene]

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COVID-19 E O LÍDER ANTIFRÁGIL

COVID-19 E O LÍDER ANTIFRÁGIL

por Haendel Motta.

Você sabe o que é evento Cisne Negro?

O termo consagrou seu autor, Nassim Taleb, e o levou ao topo do New York Times Bestsellers. Em “A lógica do Cisne Negro”, Taleb trata do acontecimento imprevisto, o cano que estoura, a fatalidade, a zebra…

Em um sistema complexo, tal como o contexto em que vivemos hoje, o Cisne Negro é aquilo que emerge para além da soma das partes: o inesperado 11 de setembro de 2001; o crack financeiro de 2008; o isolamento forçado por uma pandemia global em 2020.

Sim, vivemos os desdobramentos de um Cisne Negro chamado covid-19, ainda longe do fim, com impactos nos sistemas de saúde e financeiro, mas que devemos e podemos, sim, encarar.

Um segundo termo criado por Taleb pode então ser lembrado aqui:

Antifrágil.

Para quem nunca ouviu falar dele, aqui vai um brevíssimo resumo:

Frágil: quebra fácil com uma pancada;
Robusto: permanece o mesmo depois de uma pancada;

Antifrágil: se aperfeiçoa depois de uma pancada.

Segundo Taleb, na impossibilidade de prever Cisnes Negros, cabe sermos antifrágeis, isto é, sairmos melhores do que entramos de pancadas como a que vivemos hoje.

E aqui entra a importância de saber liderar em tempos complexos. Na falta de protocolos claros sobre como proceder, liderar será não apenas reagir, mas se antecipar e assumir o protagonismo diante das circunstâncias.

Nesse sentido, a antifragilidade de um líder se vê na criação de caminhos ainda não trilhados, e na ousadia de chamar para si a responsabilidade sobre a condução correta a seguir.

Nessa medida, grandes possibilidades se abrem:

  • que muitos agora descubram as reuniões em vídeo,
  • a possibilidade de trabalhar em casa,
  • a importância de frear e aproveitar melhor o tempo,
  • o espírito coletivo,
  • a interdependência da humanidade,
  • o impacto de pequenas ações,
  • a empatia pelos idosos,
  • nossa fragilidade e antifragilidade – e, sobretudo,
  • aquela força demasiadamente humana que, no meio do caos, grita em nós que andrá tutto bene!

Referência(s)

Haendel Motta é palestrante de liderança e fator humano na revolução digital.

 

Seu trabalho como líder é trazer à tona a grandeza dos outros

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Seu trabalho como líder é trazer à tona a grandeza dos outros

seu trabalho como líder

por Tim Denning.

Quando criança, aprendi que liderança era uma maneira de melhorar a vida de uma pessoa ou alcançar um novo nível de sucesso.

Liderança sempre foi sobre o que isso significava para o líder.

Quando me tornei um líder e comecei a ler sobre o assunto, aprendi que ser líder não tinha nada a ver com meu próprio sucesso ou progressão na carreira.

O ponto de medição de um líder é o impacto que ele tem sobre os outros e o impacto que tem sobre as pessoas que lideram.

Se você deseja o título de “líder”, lembre-se de que, com ele, vem a responsabilidade de ajudar outras pessoas a alcançar sua versão de grandeza.

A parte louca é que muitas vezes a grandeza que você ajuda sua equipe a perceber é algo que eles nem sabem.

Muitas pessoas têm talentos e habilidades ocultos que permanecem inativos e só são inflamados quando um líder aparece e nos lembra certos pontos fortes que possuímos que talvez tenhamos ignorado ou negado.

Um líder vê suas forças ocultas e, em seguida, procura maneiras de trazê-las à tona, para que possam ser usadas como evidência de que sua grandeza existe.

Um líder fez isso por mim uma vez

Eles viram um menino ansioso e estressado vivendo no corpo de um homem que tinha medos. Eles viram alguém com uma boa voz  e que podia escrever palavras em uma página tocando o sentimento das pessoas.

Eu nunca pensei que poderia escrever. Ter uma boa voz nunca fez parte de meus pensamentos.

Um líder me ajudou a ver um lado diferente.

Ele me desafiou a imaginar como seria a vida se eu parasse de me esconder e começasse a lidar com alguns dos meus medos.

Esse líder me levou a escrever meu primeiro post nas redes sociais e depois assistir às aulas de oratória. Foi assustador no começo, mas ele me desafiou a continuar trabalhando nos dois ofícios, acreditando que eu poderia superar as limitações.

Francamente, sem essa crença, não tenho certeza se algum dia deixaria minha zona de conforto e executaria qualquer coisa.

Sem um líder para lançar novas ideias que nos mostrem qual é nosso potencial, continuamos dizendo a nós mesmos que não somos bons o suficiente.

Graças a esse líder, uma versão diferente de mim mesmo nasceu.
Até hoje, quando tento explicar a esse líder o que ele fez, ele não consegue ver.

Aos olhos dele, era eu o tempo todo e ele não tinha nada a ver com isso.

Essa é a arte sombria da liderança que geralmente não é destacada nos posts e artigos de sucesso dos feeds de mídia social e das principais publicações.

Os líderes que nos ajudam a ver nossa grandeza estão ocultos e continuam a fazer seu trabalho a portas fechadas, sem nenhuma apreciação ou reconhecimento.

Seu trabalho como líder

Este é o líder que aspiro a ser um dia.

Esse líder me ensinou o seguinte sobre trazer à tona a grandeza dos outros:

  • Crie uma conexão humana genuína com sua equipe
  • Apoie os interesses pessoais de sua equipe fora do trabalho
  • Faça o trabalho de líder sem esperar reconhecimento
  • Incentive sua equipe a fazer coisas que eles não achavam que poderiam fazer

Sua grandeza como líder se resume a saber se você pode destacar a grandeza de sua equipe em primeiro lugar.

Referência(s)

Tim Denning – Your Job as a Leader Is to Bring out the Greatness in Others, publicado em Medium.

Como escolher o líder para a transformação pós digital da empresa

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Como escolher o líder para a transformação pós digital da empresa

escolher o líder para a transformação pós digital

Uma pesquisa do IMD analisou a carreira de 508 líderes digitais, de 28 países, e observou que 70% foram contratados fora da organização

por Juan Pablo D. Boeira.(*)

Transformação Pós Digital está no topo das agendas em inúmeras salas de reuniões atualmente.

Mas afinal, quem deve liderar este processo?

Muitas empresas estão atribuindo esta tarefa aos Chief Digital Officer (CDOs). Mas encontrar o candidato adequado para esta posição não tem sido tarefa simples, e os mandatos tendem a ser curtos.

Como convivo e atuo em um gigantesco ecossistema de inovação há anos, percebi que o sucesso no papel de CDO passou, nos últimos anos, a ser altamente influenciado por dois fatores: competência e credibilidade.

Competência é um termo genérico para a combinação de conhecimento, habilidades e experiência digital.

Credibilidade é a crença dentro de uma organização de que o executivo pode alcançar os objetivos estabelecidos, importantes para o crescimento do EBITA.

A contratação de um CDO de dentro ou fora é uma decisão importante.

Candidato de dentro ou de fora?

As organizações costumam pensar que competência e credibilidade podem ser melhor combinadas em um candidato externo.

Uma pesquisa do IMD analisou a carreira de 508 CDOs e outros líderes digitais de 28 países, de uma ampla gama de indústrias, e observou que 70% foram contratados fora da organização.

Por exemplo, o CDO da seguradora alemã ERGO Group disse que foi contratado especificamente por sua competência e experiência digital. Neste caso, a empresa concluiu que ela mesma o ajudaria a construir a confiança e credibilidade também necessárias para o bom desempenho de seu trabalho.

O tempo médio de atuação dos CDOs tem sido relativamente curto — meros 2,5 anos, de acordo com dados do MIT.

Encontrar o equilíbrio certo entre competência e credibilidade depende muito de como o papel do CDO é definido em cada empresa específica, uma vez que as funções e responsabilidades de um CDO, diferem amplamente entre as organizações.

Em um extremo, estão aqueles que enfatizam áreas táticas como marketing digital ou tecnologia. No outro extremo, perfis que atuam com um foco multifuncional e bastante ambíguo na estratégia e na transformação digital.

A maioria dos CDOs que vejo no Brasil, embora tentem atuar de forma eficaz nas duas frentes, na realidade, acabam concentrando seus direcionamentos em um dos campos conforme suas habilidades hereditárias.

Perfis mais comuns

Um dos perfis gira em torno de marketing, comunicações, comércio eletrônico, engajamento de clientes e desenvolvimento de produtos.

Executivos digitais com esse foco tendem a vir das indústrias de publicidade e criatividade, com formação em marketing digital.

A segunda área de foco é a tecnologia, particularmente as ferramentas, sistemas e software digitais que sustentam o cenário de tecnologia da informação de uma organização. Para esses CDOs, é comum uma formação mais técnica e experiência de trabalho em funções corporativas de TI.

Mas de fato, a questão operante é que os CDOs, tanto oriundos de marketing como de TI, lidam rotineiramente com tarefas extremamente difíceis de gerenciar.

Para os CDOs nessas funções, a necessidade de competência digital — conhecimento, habilidades e experiência — é extremamente alta. Sem essas habilidades, não tem como lidar de forma eficaz com a natureza profunda e específica de domínio da sua posição.

Embora parte do job description de um CDO seja definir a estratégia digital de uma organização, este objetivo pode ser nebuloso, e os meios para alcançá-lo, podem não ser bem especificados.

Estratégia digital

O CDO de uma empresa de serviços de petróleo e gás com sede no Reino Unido escreveu, em um artigo do Gartner, que o amplo escopo de seu papel dificultava a definição de como seria um resultado positivo.

Nessas situações, os CDOs recém-contratados e como estes cargos são relativamente novos nas organizações, geralmente acabam gastando uma quantidade considerável de tempo para desenvolver suas próprias descrições de funções, incluindo a definição de metas e medidas de sucesso.

Esse tipo de função em uma organização, que denomino Changemaker, pode ser severamente complicada pela resistência organizacional, especialmente se a organização estiver com um bom desempenho. No fim das contas, o que importa é que os CDOs precisam obter influência por resultados, e não por autoridade formal.

Consequentemente, construir credibilidade interna é fundamental para esses executivos. Sem credibilidade, o CDO pode rapidamente se tornar marginalizado ou ignorado dentro da organização, com suas chances de sucesso diminuindo significativamente.

Entretanto, a questão mais relevante a ser ponderada é que a escolha do melhor líder digital possível dentro de cada contexto, se tornará cada vez mais importante à medida que mais empresas sentirem o impacto da Transformação Digital.

Diante deste cenário e para esclarecer esse importante papel, apresento a seguir o resultado de uma pesquisa realizada pelo MIT com 211 líderes digitais em empresas de manufatura na Alemanha, Áustria e Suíça, que explorou as características de CDOs bem-sucedidas e as condições que levam ao sucesso.

O estudo apontou quatro tipos de CDOs eficazes que assumem papéis distintos de liderança e demonstram diferentes níveis de sucesso em peculiares situações de transformação digital. São eles:

1. CDO Catalisador:

Estes têm três características principais.

  • Primeiro, eles lideram a transformação digital, apoiando a inovação de outros e criando um ambiente de trabalho que promove a criatividade.
  • Segundo, eles têm uma rede diversificada dentro da empresa e também de contatos externos, como clientes, fornecedores ou consultores.
  • Terceiro, eles têm fortes habilidades com as pessoas e são capazes de entender os comportamentos de consumo para influenciar e envolver a organização em prol dos seus apontamentos.

2. CDO Especialista em Informações Privilegiadas:

Este possui fortes habilidades interpessoais, além de uma rede grande e diversificada dentro da empresa.

No entanto, esses CDOs também desenvolveram conhecimento estratégico e de negócios muito profundo e estratégico.

Seu alto nível de competência e conhecimento se reflete no fato de que mais de 19% dos executivos dessa categoria possuem doutorado.

Comparados aos três outros tipos de executivos digitais, esses CDOs têm o maior tempo médio de permanência na empresa — 16 anos. Não é de surpreender que a rede deles esteja principalmente dentro da organização.

Com base em sua reconhecida experiência profissional, utilizam suas redes bem desenvolvidas para inovar ou para aconselhar e orientar outros inovadores.

Eles educam as equipes sobre as funcionalidades e as aplicações das tecnologias digitais de ponta no contexto comercial, reduzindo as reservas decorrentes da falta de conhecimento e facilitando a adoção e difusão dessas tecnologias em toda a empresa.

3. CDO Evangelista da Inovação:

Em contraste com os dois anteriores, os evangelistas da inovação impulsionam a digitalização por seu envolvimento direto e pessoal em iniciativas e projetos de inovação.

Esse tipo de CDO contribui para a transformação digital, trabalhando como guardião — introduzindo novas ideias de fontes externas, desafiando perspectivas e estruturas mentais estabelecidas e redefinindo a visão da empresa, assim como sua lógica comercial subjacente.

Com a maior rede externa entre os tipos de CDO, eles são os que melhor promovem inovações digitais fertilizando e recombinando ideias, experiências e soluções.

4. CDO Quebra Gelo Solitário:

72% destes estudaram engenharia e ciência. Em média, passaram 47% de sua carreira em TI e infraestrutura, 25% em P&D e 22% em operações.

Em outras palavras, os CDOs desse tipo são executivos geeks, bits e bytes com um nível muito alto de conhecimento em tecnologias digitais.

Consequentemente, tendem a estar diretamente envolvidos em importantes projetos de inovação e a desempenhar um papel central nas principais iniciativas de digitalização.

No entanto, estes CDOs têm níveis razoavelmente baixos de consciência social, influência interpessoal e capacidade de criar redes.

Embora tenham em média cerca de 11 anos de posse na empresa, sua rede informal dentro da empresa é subdesenvolvida (portanto, “solitária”).

Essa falta de suporte interno é uma diferença fundamental entre eles e os demais tipos de CDOs descritos anteriormente.

Referência(s)

*Juan Pablo D. Boeira é CPO do Innovation Center, Mestre e Doutorando em Design Estratégico e Inovação pela UNISINOS e Professor de Inovação e Tópicos Avançados de Marketing na UNISINOS E ESPM.

A importância de trabalhar para um chefe que te apoia

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A importância de trabalhar para um chefe que te apoia

A importância de trabalhar para um chefe que te apoia

por Sarah Landrum.

Os empregadores buscam lealdade e dedicação de seus funcionários. Porém, nem sempre a recíproca é verdadeira. O que deixa os trabalhadores sentindo-se abandonados e sem apoio.

Relacionamentos profissionais são construídos com confiança e comprometimento. Trabalhar para um chefe que o apoia é vital para o sucesso profissional e da empresa.

Os funcionários que acreditam que sua empresa cuida deles têm um desempenho melhor.

  • Que valor um empregador coloca em você como empregado?
  • Você está lá para fazer as tarefas e ir para casa?
  • Você é pago de forma justa, bem treinada e tem segurança no emprego?
  • Você trabalha sob boas condições de trabalho?
  • Você recebe um feedback construtivo ou se sente deprimido ou invisível?

Quando os funcionários se sentem apoiados pelo chefe, a felicidade deles no trabalho aumenta – e o sucesso da empresa também aumenta.

Construir um relacionamento saudável envolve os esforços de ambas as partes – chefe e empregado. Como resultado, não apenas melhora o sucesso da empresa, mas também a qualidade das políticas, feedback e cultura de trabalho.

Investir em um relacionamento com seu chefe

Quando você é contratado pela primeira vez, deve conhecer a cultura de sua empresa. Procure observar atentamente seu chefe enquanto aprende os detalhes da função.

É melhor esclarecer todas as dúvidas que você tiver, em vez de encarar um projeto e acabar falhando com um cliente valioso.

Independentemente do estilo de comunicação de seu chefe, falar sobre problemas antes que fiquem fora de seu controle gera confiança e estabelece uma comunicação saudável.

Conhecer seus chefes começa com o conhecimento de como eles se movimentam durante o dia de trabalho. Incluindo humor,como eles preferem se comunicare estilo de liderança.

Humor

Talvez seu chefe precise de uma xícara de café para começar o dia. Se você vir outros funcionários fugindo antes que o chefe beba seu café, espere também.

Comunicação

O estilo de comunicação do chefe também é influenciado por seu humor.Não espere muito para dar notícias importantes.

Tópicos podem ser agendados para uma reunião por meio de um telefonema ou e-mail. Assim, você mostra que respeita o tempo do seu chefe. Em troca, seu tempo será respeitado também.

Alguns profissionais são mais emocionais que outros. Alguns podem parecer frios, mas, na realidade, preferem se basear em dados, adotando um estilo analítico.

Se você está mais focado em relacionamentos interpessoais, essa é a sua força. Mas precisa aprender e respeitar o estilo de comunicação de seu chefe.

Liderança

Que tipo de líder é o chefe?

Vários estilos de comunicação se encaixam melhor em uma organização, dependendo de seus objetivos e cultura. Com vantagens e desvantagens.

Líderes autocráticosassumem autoridade total na tomada de decisões sem contribuição ou desafio de outros.

Os líderes participativosvalorizam a contribuição democrática dos membros da equipe, mas as decisões finais permanecem com o chefe.

Em comparação, líderes autocráticos costumam estar melhor equipados para lidar com decisões de emergência sobre líderes participativos.

Embora o chefe exerça uma posição de poder sobre os funcionários, é importante que os líderes não assumam a responsabilidade dos funcionários.

Respeito é ganho mutuamente. Um relacionamento saudável entre líderes e funcionários é bom para todo mundo.

Um relacionamento saudável com os líderes melhora a empresa

Um relatório da Gallup revela que a felicidade com a carreira está em baixa enquanto o desengajamento no trabalho sobe. 71% dos millennials não estão engajados no trabalho e metade de todos os empregados planejam sair dentro de um ano.

Qual é a causa?

Os chefes são responsáveis ​​por 70% das variações de envolvimento dos funcionários. Por outro lado, os chefes envolvidos são 59% mais propensos a ter e manter funcionários engajados.

Os comportamentos de apoio desses gerentes para engajar seus funcionários incluem

  • estarem disponíveis para discussão;
  • incentivando para aumentar a motivação; e
  • ajudando a estabelecer metas.

De acordo com o relatório da Gallup, o principal responsável pela retenção e engajamento de funcionários é aquele em posição de liderança.

O chefe afeta diretamente a felicidade, a satisfação, a produtividade e o desempenho dos funcionários.

O mesmo relatório revela que apenas 21% dos funcionários da geração do milênio se reúnem semanalmente com seu chefe e 17% recebem um feedback significativo.

Quem mais obteve um engajamento positivo foram gerentes que se concentraram nos pontos fortes dos funcionários.

Um em cada dois funcionários deixará seu emprego por falta de apoio de seu chefe.

Considerações finais

Os millennials estão assumindo a força de trabalho. Um terço dos empregados são millennials, e logo esses números vão assumir a liderança.

A geração do milênio é importante para as empresas à medida que a tecnologia continua a mudar e crescer. Eles são apaixonados por oferecer seus talentos aos seus empregadores.

É vital que os millennials tenham acesso a chefes que ofereçam apoio e envolvam sua equipe por meio de feedback significativo, acessibilidade e ajuda com metas.

Em troca, a felicidade e a satisfação no trabalho aumentam. Impactando positivamente a produtividade, o desempenho, a política e a cultura de trabalho.

Um relacionamento saudável entre o chefe e o funcionário é vital para o sucesso da empresa. Também para o crescimento das carreiras dos funcionários.

Os chefes não devem ser a razão pela qual os funcionários saem. Eles devem ser a razão pela qual os millennials permanecem e prosperam no ambiente de trabalho, levando-os a um maior sucesso.

Referência(s)

Sarah Landrum. Artigo publicado na revista Forbes.

12 hábitos de pessoas genuínas

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12 hábitos de pessoas genuínas

hábitos de pessoas genuínas

de Travis Bradberry.

Há uma enorme quantidade de pesquisas sugerindo que a inteligência emocional é fundamental para o seu desempenho no trabalho.

Pessoas com IE altos ganham US $ 29.000 a mais por ano do que pessoas com IE baixos. Noventa por cento dos melhores desempenhos têm altos QE, e um aumento de um ponto no seu QE adiciona US $ 1.300 ao seu salário.

A inteligência emocional é uma maneira poderosa de concentrar sua energia em uma direção, com tremendos resultados.

Mas há um problema. A inteligência emocional não fará nada por você, se você não for genuíno.

Um estudo recente da Foster School of Business da Universidade de Washington descobriu que as pessoas não aceitam demonstrações de inteligência emocional pelo valor de face.

Elas são céticos demais para isso. Elas não querem apenas ver sinais de inteligência emocional. Elas querem saber que é genuíno – que suas emoções são autênticas.

De acordo com a pesquisadora Christina Fong, quando se trata de seus colegas de trabalho,

“Eles não são apenas autômatos irracionais. Eles pensam nas emoções que veem e se importam se são sinceras ou manipuladoras”.

Sinceridade e liderança

O mesmo estudo constatou que líderes sinceros são muito mais eficazes em motivar as pessoas, porque inspiram confiança e admiração por meio de suas ações, não apenas por suas palavras.

Muitos líderes dizem que a autenticidade é importante para eles, mas líderes genuínos vivem o que pregam todos os dias.

Não basta seguir os movimentos, tentando demonstrar qualidades associadas à inteligência emocional. Você tem que ser genuíno.

Você pode fazer uma auto-verificação para descobrir quão genuíno você é, comparando seu próprio comportamento ao das pessoas que são altamente genuínas. Considere os hábitos de pessoas genuínas e veja como você se comporta.

“A autenticidade requer uma certa medida de vulnerabilidade, transparência e integridade”. (Janet Louise Stephenson)

1. Pessoas genuínas não tentam fazer as pessoas gostar delas.

Pessoas genuínas são quem são.

Elas sabem que algumas pessoas vão gostar delas, e outras não. E elas estão bem com isso.

Não é que elas não se importem se as outras pessoas gostarão ou não, mas simplesmente não permitirão que isso atrapalhe a maneira correta de fazer a coisa certa.

Elas estão dispostas a tomar decisões impopulares e a assumir posições impopulares, se é isso que precisa ser feito.

Como as pessoas genuínas não estão desesperadas por atenção, elas não tentam se exibir.

Elas sabem que quando falam de maneira amigável, confiante e concisa, as pessoas ficam muito mais atentas e interessadas no que têm a dizer do que se tentarem mostrar que são importantes.

As pessoas percebem sua atitude rapidamente e são mais atraídas pela atitude correta do que por sua inteligência ou por quantas pessoas você conhece.

2. Elas não julgam.

As pessoas genuínas têm a mente aberta, o que as torna acessíveis e interessantes para os outros. Ninguém quer conversar com alguém que já formou uma opinião e não está disposto a ouvir.

Ter uma mente aberta é crucial no local de trabalho, pois acessibilidade significa acesso a novas ideias e ajuda.

Para eliminar noções e julgamentos preconcebidos, você precisa ver o mundo através dos olhos de outras pessoas.

Isso não exige que você acredite no que elas acreditam ou tolerar o comportamento delas. Significa simplesmente que você deixa de julgar por tempo suficiente para entender realmente o que as faz funcionar.

Só então você pode deixá-las ser quem são.

3. Elas criam seus próprios caminhos.

Pessoas genuínas não derivam seu senso de prazer e satisfação das opiniões dos outros. Isso as libera para seguir suas próprias bússolas internas.

Elas sabem quem são e não pretendem ser mais nada.

Sua direção vem de dentro, de seus próprios princípios e valores.

Elas fazem o que acreditam ser a coisa certa e não são influenciadas pelo fato de que alguém pode não gostar.

4. Elas são generosas.

Todos trabalhamos com pessoas que constantemente escondem algo, seja conhecimento ou recursos.

Elas agem como se tivessem medo que você as ofuscassem se lhe derem acesso a tudo o que você precisa para fazer seu trabalho.

As pessoas genuínas são sempre generosas com o que sabem e os recursos a que têm acesso. Elas querem que você faça muito mais do que qualquer outra coisa porque são jogadoras de equipe e confiantes o suficiente para nunca se preocupar que seu sucesso possa torná-las ruins.

De fato, elas acreditam que seu sucesso é o sucesso delas.

5. Elas tratam todos com respeito.

Seja interagindo com seus maiores clientes ou garçons recebendo pedidos de bebidas, pessoas genuínas são educadas e respeitosas.

Elas entendem que, por mais gentil que sejam com as pessoas com quem almoçam, é inútil que essas pessoas as testemunhem se comportando mal com outras pessoas.

Pessoas genuínas tratam todos com respeito porque acreditam que não são melhores que ninguém.

6. Elas não são motivadas por coisas materiais.

Pessoas genuínas não precisam de coisas brilhantes e sofisticadas para se sentirem bem.

Não é que elas achem errado sair e comprar os melhores e mais recentes itens para mostrar seu status. Elas simplesmente não precisam fazer isso para serem felizes.

A felicidade delas vem de dentro. E também dos prazeres mais simples – como amigos, família e senso de propósito – que enriquecem a vida.

7. Elas são confiáveis.

As pessoas gravitam em direção àqueles que são genuínos porque sabem que podem confiar neles. É difícil gostar de alguém quando você não sabe quem eles realmente são e como eles realmente se sentem.

Pessoas genuínas querem dizer o que dizem e, se assumem um compromisso, mantêm-no.

Você nunca ouvirá uma pessoa verdadeiramente genuína dizer: “Acabei de dizer isso para tornar a reunião mais rápida”. Você sabe que, se elas dizem algo, é porque acreditam que é verdade.

8. Elas são de pele grossa.

As pessoas genuínas têm um senso de identidade forte o suficiente para não sair por aí vendo ofensas que não existem.

Se alguém critica uma de suas idéias, não a trata como um ataque pessoal.

Não há necessidade de tirar conclusões precipitadas, sentir-se insultada e começar a planejar sua vingança. Elas são capazes de avaliar objetivamente o feedback negativo e construtivo, aceitar o que funciona, colocá-lo em prática e deixar o resto para trás sem desenvolver ressentimentos.

9. Elas guardam seus telefones.

Nada desagrada alguém como uma mensagem de texto no meio da conversa ou mesmo uma rápida olhada no seu telefone.

Quando pessoas genuínas se comprometem com uma conversa, concentram toda a sua energia na conversa.

Você descobrirá que as conversas são mais agradáveis ​​e eficazes quando você mergulha nelas. Quando você aborda roboticamente pessoas com conversa fiada e está conectada ao telefone, isso coloca o cérebro no piloto automático e impede que elas tenham qualquer afinidade real com você.

Pessoas genuínas criam conexões e encontram profundidade, mesmo em conversas curtas e cotidianas.

O interesse genuíno delas por outras pessoas facilita que façam boas perguntas e relacionem o que disseram a outras facetas importantes da vida do palestrante.

10. Elas não são movidas pelo ego.

Pessoas genuínas não tomam decisões com base em seus egos porque não precisam da admiração dos outros para se sentirem bem consigo mesmas.

Da mesma forma, elas não procuram o centro das atenções nem tentam levar o crédito pelas realizações de outras pessoas. Elas simplesmente fazem o que precisa ser feito sem dizer: “Ei, olhe para mim!”

11. Elas não são hipócritas.

Pessoas genuínas praticam o que pregam.

Elas não dizem para você fazer uma coisa e depois fazem o contrário. Isso se deve em grande parte à autoconsciência.

Muitos hipócritas nem reconhecem seus erros. Eles são cegos para suas próprias fraquezas. Pessoas genuínas, por outro lado, corrigem seus próprios problemas primeiro.

12. Elas não se gabam.

Todos nós trabalhamos com pessoas que não conseguem parar de falar de si mesmas e de suas realizações.

Você já se perguntou por quê?

Elas se gabam porque são inseguras e preocupadas que, se não apontarem suas realizações, ninguém notará. Pessoas genuínas não precisam se gabar. Elas confiam em suas realizações, mas também percebem que quando você realmente faz algo que importa, tem seus próprios méritos, independentemente de quantas pessoas percebam ou apreciam isso.

Juntando Tudo

Pessoas genuínas sabem quem são.

Elas estão confiantes o suficiente para se sentirem confortáveis ​​em sua própria pele. Elas estão firmemente fundamentadas na realidade e estão realmente presentes a cada momento porque não estão tentando descobrir a agenda de outra pessoa ou se preocupando com a sua.

Que outras qualidades você vê em pessoas genuínas? Existem outros hábitos  de pessoas genuínas que você conhece?

Compartilhe seus pensamentos na seção de comentários abaixo, pois eu aprendo tanto de você quanto de mim.

Referência(s)

Travis Bradberry. Artigo publicado na revista Forbes.

Pare de gastar tanto tempo na sua cabeça

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Pare de gastar tanto tempo na sua cabeça

pare de gastar tanto tempo

99% de todos os pensamentos são inúteis, mas ainda estão controlando sua vida.
Darius Foroux

Eu sei algo sobre você sem lhe conhecer. Aposto que você gasta muito tempo em sua cabeça.

Você sabe: pensando, se preocupando, estressando, enlouquecendo – chame como quiser.

Eu chamo isso de uma mente preocupada. E com o que?

99% dos seus pensamentos são inúteis. William James colocou melhor:

“Muitas pessoas pensam que estão pensando quando estão apenas rearranjando seus preconceitos.”

Toda a minha vida eu tenho sido obcecado por coisas práticas. Filosofia prática, conhecimento prático, livros práticos, trabalho prático e conselhos práticos.

Seja pragmático

Essa ideia vem do Pragmatismo, uma tradição filosófica que começou no século 19 na América. Charles Sanders Peirce, que era professor de Harvard, é considerado o “pai do pragmatismo”.

Mas foi William James, um médico que se tornou filósofo, que realmente definiu a filosofia.

Sobre pensamentos, preocupações e estresse, William James diz:

“A maior arma contra o estresse é a nossa capacidade de escolher um pensamento em detrimento de outro.”

O pragmatismo acredita que a mente é uma ferramenta. Sua mente deve funcionar para você, não contra você. Pessoas que não dominam sua mente, não acreditam que seja possível.

Elas dizem: “Não consigo evitar pensar nessas coisas”.

Bem, você pode com bastante prática. É uma habilidade.

Em outras palavras: você tem a capacidade de decidir o que pensa. Ou você pode escolher NÃO pensar.

E essa é uma das coisas mais importantes e práticas que você pode aprender na vida. Antes de aprender essa habilidade, passava horas e horas dentro da minha cabeça.

Apenas pense em quanto você pensa.

  • “Eu me pergunto o que meu chefe acha?”
  • “O que acontece se eu perder meu emprego?”
  • “Ela me ama?”
  • “Eu acho que ele não se importa comigo.”
  • “Eu continuo falhando.”
  • “Por que minha vida é uma droga?”
  • “Por que minha vida é incrível e a vida de outras pessoas não é?”
  • “E se eu tiver câncer?”
  • “Eu não me importo com o meu trabalho. Há algo de errado comigo?”
  • “Eu não posso terminar nada. O que há de errado comigo?”

E a lista continua. Isso tudo não vale NADA. Isso é o que as pessoas me dizem quando pergunto com o que elas estão se preocupando.

Você sabe o que esses pensamentos fazem para você? Culpa, raiva, sofrimento.

Eu só tenho uma pergunta para você: qual é o uso prático de seus pensamentos?

Estou esperando. Ainda sem resposta? Exatamente.

Os pensamentos não têm utilidade. 99% deles é isso.

Quais pensamentos são úteis?

  1. Pensando em como você pode resolver problemas. Um problema é apenas uma questão não respondida. Coloque seu cérebro para usar e pense em como você pode resolver problemas. Há muitos nesta terra.
  2. Entendendo o conhecimento. Isso significa isto: tente internalizar o conhecimento e pensar como você pode usar esse conhecimento para melhorar sua vida, carreira, trabalho, relacionamentos, etc.

É isso aí. Você pode ignorar todos os outros pensamentos.

Se você está constantemente pensando, é porque você ainda não treinou sua mente. Você precisa sair da sua cabeça.

Se não, você vai pirar. Todos irão. Nenhuma exceção

Além disso, você provavelmente está pensando tanto que está perdendo a vida. Você notou o sol esta manhã quando acordou? Ou os pingos de chuva? Você notou o cheiro do seu café? Você sentiu a textura dos seus cereais?

Se sua resposta for não, você definitivamente precisa sair da sua cabeça. Pare de pensar e comece a sentir.

Agora, você pode pensar: “Como eu me treino para parar de pensar pensamentos inúteis?”

Consciência.

É aí que começa. Toda vez que você começa a se afastar, tome consciência disso. Apenas observe seu cérebro. Saia de perto e observe em que você está pensando.

Não julgue. Não pense que você é estúpido. Se você fizer isso, está pensando novamente.

Não, o que você precisa fazer é dizer para si mesmo: “Ah, é um pensamento fofo. Agora vamos voltar à realidade.”

“Se você pode mudar de idéia, você pode mudar sua vida.” – William James

Você está de volta à realidade? Você sente seus olhos lendo as letras na tela? Você sente o telefone na sua mão? Você está pensando em como aplicará essas informações a sua vida?

Ótimo. Você está usando sua mente e não é o contrário. Agora, continue usando esse seu cérebro.

Porque eu vou te dizer isto: é a ferramenta mais poderosa do mundo.

Referência(s):

Darius Foroux. Stop Spending So Much Time In Your Head.

Uma atitude negativa é mais contagiosa do que você pensa

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Uma atitude negativa é mais contagiosa do que você pensa

por Darius Foroux.

atitude negativa é mais contagiosa

O que você acha que é mais provável que aconteça quando uma pessoa preguiçosa se junta a uma equipe altamente produtiva?

Opção A: A pessoa preguiçosa se inspira nas pessoas produtivas e em sua mentalidade positiva. A pessoa preguiçosa automaticamente eleva seu nível.

Opção B: As pessoas produtivas na equipe se tornam preguiçosas ao longo do tempo.

Não pode ser cenário B, né ?! Não é assim que funciona. A pessoa preguiçosa está sozinha. Não há como ele influenciar todo o grupo!

Quando a pessoa preguiçosa é cercada por pessoas produtivas, ela se inspira para fazer mais trabalhos também. Isso é o que a maioria de nós acha que vai acontecer.

Mas na minha experiência e pelo que aprendi com os outros, o oposto acontece.

Uma pessoa negativa pode facilmente destruir a dinâmica do grupo. Então, por que muitos de nós acreditam que a Opção A irá acontecer? É porque você olha para si mesmo.

Quando você tem boas intenções …

Você espera que outras pessoas também sejam assim. Eu recebo e-mails de leitores frustrados o tempo todo.

Líderes que parecem não inspirar sua equipe. Homens e mulheres que estão cansados ​​do comportamento destrutivo do parceiro. Pais que não podem ver seu filho jogando fora seu futuro.

Esses problemas são sérios e acontecem com todas as pessoas que se empenham na vida. Se você é positivo e tenta tirar o melhor de sua vida, espera que isso afete as outras pessoas.

Isso é porque pessoas como você e eu temos boas intenções. Queremos o melhor para os outros e para nós mesmos. Quando você se trata com respeito, você não pode imaginar que os outros estão estragando suas vidas.

Como uma pessoa destrói o coletivo

Sempre achei ser possível levar as pessoas a um nível mais alto. Afinal, sempre vivi assim. Olhava para as pessoas que estavam a minha frente e me inspirava nelas. Ainda sou assim.

Boas pessoas te fazem melhor. Mas não é assim que funciona para pessoas negativas. Demorei muitos anos para aceitar essa dura realidade da vida.

No Almanaque do Pobre Richard, Benjamin Franklin escreveu isso no século XVIII:

“A maçã podre estraga seu companheiro.”

Quando você permite uma maçã podre em sua vida, você está aceitando o comportamento delas. Não está nelas. É sobre nós. Somos nós que as capacitamos. Também cometi esse erro. E, no passado, me comportei como uma maçã podre também. É assim que sei que tem um impacto tão grande nas pessoas.

O grupo desmorona

Mas porque eu mudei, pensei que deveria dar chance para que outras pessoas mudassem. Isso só estraga a dinâmica do grupo. Lembre-se, a vida não é sobre você. É sobre o bem comum.

Então o que acontece quando você permite uma única maçã podre no seu grupo? O grupo desmorona. Um dos meus amigos, que é CEO de uma empresa de médio porte, me contou sobre o erro de contratar uma pessoa negativa. Sua equipe de vendas tinha um ótimo desempenho, registrava crescimento de dois dígitos em cinco anos e ele queria expandir.

O cara que ele contratou tinha um ótimo currículo e teve um bom desempenho durante o processo de entrevista. Nos primeiros 6 meses, fez várias vendas. Mas depois disso, começou a faltar, fofocar e agir negativamente em direção à liderança. Gradualmente, os outros funcionários começaram a fazer o mesmo. Estas eram pessoas que se apresentavam bem antes.

Durante um período de 18 meses, as vendas de quase todos os membros da equipe diminuíram. Quando conversei com meu amigo, ele finalmente demitiu a pessoa negativa. Mas já era tarde demais. Ele teve que reconstruir sua equipe. Disse que, em retrospecto, deveria ter feito algo mais cedo.

Nem tudo é ruim

Olha, esta é uma das coisas mais difíceis da vida. Eu também experimentei situações assim. Um único funcionário ruim pode comprometer sua empresa por anos.

E com que frequência você vê que um único relacionamento ruim estraga todos os seus futuros? A negatividade é contagiante.

Mas todos os itens acima NÃO significam que as pessoas são inerentemente ruins. Longe disso. As pessoas são boas. Eu sinceramente acredito nisso. E não devemos deixar experiências ruins com as pessoas nos deixarem azedas. Caso contrário, corremos o risco de nos tornarmos a maçã podre.

As sociedades mais bem sucedidas do mundo são baseadas na confiança. Precisamos fazer tudo ao nosso alcance para manter assim. E devemos nos aperfeiçoar para que nossa civilização melhore com o tempo. Gandhi disse uma vez:

“Você não deve perder a fé na humanidade. A humanidade é um oceano; se algumas gotas do oceano estiverem sujas, o oceano não ficará sujo”.

Mesmo com as mídias sociais hoje, não parece, mas a maioria das pessoas ainda é boa. Não esqueça isto. E se também formos bons, essas poucas pessoas negativas acabarão por mimar-se mutuamente.

Referência(s)

Darius Foroux – A Negative Attitude Is More Contagious Than You Think.

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