Por que os valores são importantes?

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por Ronaldo Lundgren.


No post anterior abordamos os conflitos de valores. Tratamos também de crenças. Mas por que os valores são importantes?

Estudos indicam que as pessoas que cultuam os valores da organização são muito mais determinadas. Produzem mais. Têm mais garra. Não se deixam abater ante os obstáculos que aparecem na caminhada.

Aquela lista de valores que encontramos expostas em bonitas molduras, com imagens ilustrativas, normalmente ao lado da missão e da visão de futuro da empresa, serve como combustível para mover os funcionários.

Quanto mais colaboradores se comportam de acordo com os valores definidos pela organização, mais a cultura organizacional se fortalece, passando a ser percebida por outras pessoas que não fazem parte do grupo, por fornecedores (que se não tiverem valores sólidos vão ser influenciados), por concorrentes (que podem até intentar desconstruir as suas crenças) e pela sociedade (que passará a divulgar, no boca-a-boca, as qualidades da empresa como é percebida).

Valores e Cultura Organizacional
Valores e Cultura Organizacional

A cultura organizacional é gerenciável. Conseguir defini-la com poucas palavras, é um elemento fundamental na gestão. É tarefa para líder traduzir e divulgar a cultura de sua organização. E ela, não canso de repetir, é baseada nos valores que foram estabelecidos.

Quais são os elementos que compõem a cultura organizacional?

Segundo Edgar H. Schein, em seu livro Organizational Culture and Leadership (2006), a cultura organizacional é composta por três elementos: 1) artefatos  visíveis; 2) valores declarados; e 3) pressupostos básicos.

Tomando as palavras de Silvia Domenico (em seu artigo: A Relação entre Tipos de Cultura Organizacional e Valores Organizacionais), temos que:

Os artefatos visíveis “compreende[m] tudo aquilo que é manifestado pelas pessoas e encontram-se visíveis no ambiente organizacional tais como tecnologia, arte e todos os padrões de comportamento (modo de vestir-se, vocabulário, horários, políticas, símbolos, rituais etc).

Os valores representariam as crenças esposadas, presentes nos discursos oficiais dos membros da organização, na comunicação institucional.

Os pressupostos básicos encontram-se tão internalizados que atuam, direcionando, de forma imperceptível (inconsciente), o comportamento das pessoas. São os pressupostos básicos que explicam o comportamento real (não o esperado) dos membros de uma organização, ou de suas diversas divisões, departamentos ou outros subgrupos internos que eventualmente existam (subculturas).


Então, aqueles valores que estão expostos, afixados em quadros, espalhados pelos corredores, precisam ser validados pelos membros do grupo. Essa validação só vai acontecer quando perceberem que sua utilização serve para obter resultados positivos. Nesse momento que entra o papel do líder.

Quando falamos que o líder tem que andar, sair do gabinete e percorrer a organização. Tem que falar com os funcionários, ouvindo-os com atenção. Tem que conhecer a si próprio. E tem que agir de acordo com os valores da organização, aí ele estará servindo de exemplo para todo o grupo. Essa sua atitude vai ajudar a que os funcionários internalizem os valores da empresa, passando a adotar um comportamento coerente com o que se deseja.

Uma pessoa que age de acordo com os valores incorporados em suas atitudes tem condições de mudar comportamentos de outras pessoas.

Não é fácil. Mas é tarefa de líder.

Conflito de valores

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por Ronaldo Lundgren.

Conflito de valores

Em que você acredita? Em Deus? Na importância da família? No trabalho? No império das leis? Cada um tem um rol de crenças. Tais crenças vão sendo consolidadas ao longo de sua formação como indivíduo. Ela inicia com a educação fornecida por seus pais; depois vem a escola, os amigos, a vizinhança…

Podemos definir crenças como suposições ou convicções julgadas verdadeiras a respeito de pessoas, conceitos ou fatos.

Crença
Crença

Crenças

Crenças ficam como guardadas em um cofre. Algumas são tão fortes que dificilmente mudam. Outras evoluem à medida que novas “certezas” vão se acumulando ao conhecimento. Alguns consideram que as crenças são imutáveis. Não é bem assim. Se algum dia você acreditou que o Papai Noel trazia seu presente de Natal, é bem provável que já tenha entendido o que de fato acontecia e assim, modificado uma de suas crenças.

Experimente fazer uma lista com as 10 “coisas” que você mais acredita. Não vai lhe tomar nem cinco minutos para lista-las. Se quiser, envie-as para o e-mail ronaldolundgren@lideranca.blog.br e poderemos dialogar um pouco mais a respeito do assunto.

Das suas crenças, qual a mais importante? A que tem mais valor? Os valores representam o grau de importância atribuído, subjetivamente, a suas crenças. Valores são aprendidos. Variam de acordo com a sociedade, a cultura ou a época.

Se há uns anos atrás fumar em público era um sinal de status, sendo valorizado por muita gente, hoje é considerado um conceito retrógrado, que apenas as pessoas que não se preocupam tanto com a sua saúde ainda persistem em fazê-lo.

Os valores se organizam numa estrutura pessoal e única para cada indivíduo. Eles não podem ser vistos nem ouvidos mas, apesar disto, são reais. O comportamento dos indivíduos ou até mesmo de um grupo de pessoas é influenciado, de modo consciente ou inconsciente, pelos valores.

Valores
Valores

Valores

Proponho um novo desafio: com aquelas 10 crenças que você listou anteriormente, defina uma ordem de prioridade. Qual a mais importante? A segunda, terceira, e assim por diante. Caso deseje, envie-as para o e-mail ronaldolundgren@lideranca.blog.br.

De maneira semelhante, empresas estabelecem os seus valores, divulgando-os para funcionários, clientes, fornecedores e sociedade. Então, temos a situação onde um indivíduo, que possui seus próprios valores, é funcionário de uma empresa que lhe impõe os valores da organização.

Se os valores do indivíduo e os da organização se opõem, surge um conflito de valores. O conflito aparece quando é necessário escolher um entre valores de igual importância ou quando a importância relativa dos maiores não está bem determinada.

Essas discrepâncias causam tensão. Quando a estrutura de valores profissionais não está bem definida, esses conflitos podem produzir atritos e frustrações. Cabe ao líder interceder, para modificar comportamentos, favorecendo os valores da organização.

O líder precisa saber comunicar os valores da instituição e servir de exemplo para seus liderados, através de ações coerentes com os valores que procura transmitir, pois a sua credibilidade é de vital importância.

A compreensão e aceitação de valores comuns pelos funcionários reduz o conflito, diminui os obstáculos na comunicação e facilita a ação do grupo. Os funcionários imitam as características demonstradas pelo líder que respeitam. Isto evidencia a importância da conduta ética do líder, pois as atitudes são mais facilmente imitadas do que ensinadas.

As 15 doenças da liderança, segundo o Papa Francisco

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A HBR publicou o artigo abaixo, tratando de liderança. Vale a pena conferir.

As 15 doenças da liderança, segundo o papa Francisco

 
O que o líder de uma equipe pode aprender com o papa Francisco? Para o especialista em gestão norte-americano Gary Hamel, muitas coisas. A partir de um recente discurso do pontífice sobre as mazelas do Vaticano, o autor elaborou uma lista com as 15 doenças da liderança, segundo o Papa Francisco, que podem acometer um executivo.

Segundo o artigo publicado na Harvard Business Review, gestores são tão sensíveis a patologias quanto qualquer ser humano. Mas, quando elas não são tratadas, o trabalho de toda uma equipe pode desmoronar. Veja a seguir as “doenças” listadas pelo papa e como elas comprometem a saúde da liderança.

Pensar que somos imortais, imunes ou indispensáveis

 

O líder que não tem auto-crítica e se julga acima daqueles que trabalham para ele sofre da “patologia do poder”. De acordo com Hamel, a pessoa é tomada por um complexo de superioridade e deixa de se importar com os mais fracos.

Trabalho em excesso

Pessoas que mergulham no trabalho sem reservar tempo para descanso acabam se estressando e perdendo a concentração. Para o especialista, a ocupação excessiva mostra desequilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Um tempo de descanso é necessário e permite recarregar as baterias.

“Petrificação”

Líderes que tem um “coração de pedra” tendem a perder serenidade, agilidade e ousadia, defende Hamel. Substituir a sensibilidade humana por pura formalidade também é perigoso quando se lida com um grupo. Como afirmou o papa, um líder precisa de desprendimento e generosidade.

Planejamento sem limite

 Quando um gestor planeja tudo até o último detalhe por medo do imprevisível, o processo criativo perde a espontaneidade. Organização é importante, desde que haja espaço para a intuição e o improviso, diz Hamel.

Falta de coordenação

Se um líder perde o senso de comunidade e o objetivo de integrar seu grupo, o sistema todo perde seu equilíbrio. Segundo o especialista, o grupo que não é regido com “camaradagem” e trabalho em equipe vira “uma orquestra que produz ruído”, comprometendo resultados.

“Alzheimer” da liderança

 

Acontece quando um líder se esquece da gratidão que deve àqueles que sempre o apoiaram ou trouxeram inspiração. Tal reconhecimento não deve perder lugar para “caprichos” e “obsessões”, considera Hamel.

Rivalidade

 

Segundo o especialista, o título de líder não serve para contar vantagem sobre os outros. O dever fundamental do líder seria justamente o oposto: atentar-se para os interesses e anseios de sua equipe.

“Esquizofrenia existencial”

É a doença de quem vive uma vida dupla e marcada pela hipocrisia. Segundo Hamel, acontece quando o gestor se isola de clientes e funcionários e se dedica apenas a questões burocráticas, perdendo contato com a realidade.

Fofoca

O artigo descreve a fofoca como uma “grave doença” que começa às vezes em uma conversa simples, mas pode sujar o nome de um colega e contaminar a harmonia que existe numa equipe.

“Puxa saquismo”

 

É a patologia que atinge aqueles que cortejam seus superiores com o interesse de ganhar uma promoção. Para isso, ressalta Hamel, deixam de lado os objetivos da equipe como um todo. Líderes são afetados por esta doença quando incentivam e tiram proveito da cumplicidade de seus subordinados.

Indiferença

Acontece quando o profissional mais experiente não compartilha seu conhecimento com aqueles que estão começando. Por “ciúmes ou engano”, a pessoa guarda para si o aprendizado que poderia ser útil para o desenvolvimento da equipe.

Excesso de severidade

 

Ocorre com o gestor que acredita que, para ser sério e respeitado, é preciso ser austero. Na verdade, ressalta Hamel, o excesso de severidade é um sintoma de medo e insegurança. Sempre que possível, o líder deve se esforçar para ser cortês, bem humorado e transmitir entusiasmo.

Acumulação compulsiva

É o caso de quando o líder tenta acumular bens materiais, não por necessidade, mas para se sentir seguro. Segundo palavras do papa destacadas por Hamel, nenhuma riqueza pode preencher o “vazio de um coração”.

Círculos fechados

Acontece quando a vontade de pertencer a um grupo “seleto” da liderança se torna maior do que a identidade de uma equipe. Também começa com boas intenções, mas pode acabar fragmentando uma organização.

Extravagância

Ocorre com pessoas que tentam acumular poder a qualquer custo e fazem de tudo para mostrar que são mais capazes que os outros. Tal comportamento é danoso, argumenta Hamel, porque leva as pessoas a justificar o uso de quaisquer meios para atingir seu objetivo.

7 maneiras de motivar sua equipe

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por Ronaldo Lundgren.

Este post utilizou dados do artigo de Adam Fridman.


“Se quer ir rápido, vá sozinho. Se quer ir longe, vá em grupo.” (Provérbio africano).

Para ir em grupo, o líder tem que atuar. Precisa reunir uma boa equipe. E tem que motiva-la. Não basta apenas uma equipe formada por profissionais competentes e talentosos. É necessário que eles trabalhem como um time, seguindo as diretrizes estipuladas, motivados para oferecerem a melhor entrega possível aos clientes. Uma equipe talentosa e motivada é difícil de ser batida.

Aqui vão 7 maneiras de motivar sua equipe.

Respeito. Crie um ambiente de respeito na equipe. Todos se respeitando. Todos cientes de que você valoriza o respeito mútuo. Diferenças existem, mas  elas têm a força para trazer soluções inovadoras, com ideias que se complementam. Não permita que a equipe se desmorone por falta de respeito entre seus integrantes.

Incentivos. Recompensas são importantes por estimular a vontade de superação individual. Não se atenha a premiar apenas individualmente. Fulano trabalhou muito bem, merece um destaque. Estabeleça incentivos para o resultado de toda a equipe. Todos conseguiram (ou não) juntos.

Fique ligado. Mecanismos de controle são essenciais para se cumprir metas. Mas excesso de controle atrapalha. Há uma diferença em “estar ligado” ao que se passa com a equipe e com os projetos em andamento, e “ficar no pé” do pessoal. Dê espaço para a equipe trabalhar. Faça o controle personalizado. Aqueles que precisam de mais acompanhamento, fique mais próximo. Talvez eles não se sintam tão seguros em tomar decisões individuais. Vale dar uma conferida nas dicas de Andréa Fassina para melhorar a auto-estima.

Lidere não chefie. Chefes dizem o que fazer. Líderes ajudam a fazer. Lider e Chefe

Faça o trabalho ter valor. Trabalhar, todo mundo trabalha. Em uma boa equipe, todos trabalham muito. Fazem, praticamente, qualquer coisa que você pedir. Mas, em uma equipe de sucesso, os integrantes vão mais longe.   Para motiva-los a dar um algo mais, faça-os entender como o trabalho de cada um contribui para o todo.

Seja genuíno. Líderes conhecem a si próprios. Mais importante ainda, os membros de sua equipe conhecem bem o líder. Não dá pra você agir de um modo na empresa, na presença da equipe, e de outra quando está fora. Você é líder em tempo integral. Liderança não tem um botão liga/desliga.

Estabeleça metas claras e possíveis. Tão importante quanto fazer os integrantes da equipe saberem como seus trabalhos individuais contribuem para o todo, você deve deixar claro quais são as metas de curto e longo prazo.  Ao líder cabe fixar metas alcançáveis. Metas inatingíveis são um convite para abater o moral da equipe.

Um time forte é difícil de ser batido. Estabeleça objetivos claros e possíveis, seja genuíno, transforme trabalho em valor, lidere não chefie, fique ligado, ofereça incentivos e, acima de tudo, trate e exija respeito na sua equipe. Essas dicas vão ajudar a criar e motivar uma equipe vitoriosa. Os chineses acreditam que: Se houver um general forte, não haverá soldados fracos.

Motivação no trabalho

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por Ronaldo Lundgren.

Este post utilizou informações obtidas no trabalho de Nakamura et al. (2005), obtidas no link:


Quando o líder motiva uma pessoa, isto é, quando lhe causa motivação, provocando um novo ânimo, a pessoa começa a agir em busca de novos horizontes, de novas conquistas.

Para Vergas, “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores”. Pessoas motivadas tornam-se mais produtivas, trabalham com maior satisfação, sendo multiplicadoras dentro da organização.

HackmanAndOldham1De acordo com Hackman e Oldham, o individuo motiva-se para o trabalho quando cinco fatores concorrem pro- movendo o enriquecimento das tarefas e conduzindo a estados psicológicos desejáveis e favoráveis a que isso aconteça: 1) O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilidades pessoais; 2) O resultado final da atividade permite reconhecê-lo como um produto pessoal. Há uma identificação entre criação e criador; 3) O produto final exerce impacto nas outras pessoas; 4) Existe um grau de liberdade para decidir sobre programações e procedimentos do trabalho; 5) O profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização da atividade.

Um dilema que acomete alguns administradores pode ser assim resumido: mantenho um funcionário no cargo, por conta da experiência que ele tem, ou faço um rodízio, a fim de criar condições para ele se motivar? O que será melhor para a organização? Cabe ao líder “sentir” o clima de cada indivíduo, conversar e decidir. Tudo de acordo com a missão, os valores e os objetivos da organização.

A teoria da expectativa fornece ferramentas a serem utilizadas pelo líder. O trabalhador é mais facilmente motivado quando recebe uma recompensa pelo esforço realizado. Produziu bem, conforme o determinado, vai receber um bônus no final do ano. Não foi o que se esperava, não há prêmio. O segredo é acertar o valor da recompensa à expectativa de cada funcionário.

Voltando um pouco à pirâmide de necessidades de Maslow, as recompensas oferecidas devem corresponder às expectativas do trabalhador, ou seja, ao “patamar” que ele se encontra.

Observe o papel a ser desempenhado pelo líder no estabelecimento das condições para promover a motivação na organização. Sua atuação é fundamental em criar o ambiente que estimule e motive cada pessoa. Mas, se ao contrário, o líder não se apercebe de suas responsabilidades, ele pode estar preenchendo o seu próprio pedido de demissão.

Será que você já ouviu falar daquele chefe que se apropria das ideias e do resultado do trabalho de seus funcionários? Ao fazer isso, ele pode até obter uma vantagem transitória. Ilusória, com certeza. Além de perder sua credibilidade, está prestando um desserviço à motivação de cada um dos membros de sua equipe.

Por ora, vamos encerrar lembrando da percepção de justiça do indivíduo, a crença de que seus esforços para produzir o comportamento necessário, receberão justa recompensa. A pessoa que se sente injustiçada estará desmotivada, ocorrendo um enfraquecimento na produção ou na cooperação entre os funcionários.

Motivação: para o líder e os liderados

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por Ronaldo Lundgren.

A motivação é a força interna que emerge, regula e sustenta todas as ações humanas. É um impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Uma pessoa motivada utilizará ao máximo os seus recursos (conhecimentos, habilidades e aptidões) para alcançar objetivos. Um indivíduo altamente motivado, embora menos dotado, produzirá mais e melhor do que um mais capacitado, porém desinteressado.

Vários acadêmicos desenvolveram teorias sobre motivação. Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson, McClelland, entre outros, são bastante estudados pelas pessoas que estão procurando SABER mais.

Piramide de Maslow

Para Maslow, a motivação humana pode ser reunida em cinco grandes grupos de necessidades. Das mais básicas até às mais elevadas.

Para satisfazer suas necessidades, a pessoa se motiva. Qual a sua necessidade preponderante no momento? É para ela que você vai dedicar toda a sua atenção. Se uma pessoa está com sono, muito sono, ou com muita fome, pode aceitar um resto de comida encontrado no lixo ou mesmo se deitar e dormir na rua, relegando sua auto-estima a uma menor prioridade.

Veja que motivação se refere ao indivíduo. Não é todo um grupo. Essa individualidade cria uma dificuldade maior para as organizações. Política salarial, plano de carreira, benefícios sociais, são instrumentos coletivos adotados pelas organizações, imaginando criar as condições para que cada pessoa satisfaça suas necessidades. Em geral, o líder dedica sua atenção para as necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização. Mas motivação se refere ao indivíduo. Pode haver o caso de o líder precisar voltar seus esforços para necessidades mais básicas. Fique atento!

A necessidade de auto-estima engloba o desejo de realização e competência, bem como o desejo de status e reconhecimento. Nas organizações, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Cabe ao líder atender aos dois tipos de necessidade de auto-estima, proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os liderados no estabelecimento de objetivos e nas decisões.

Utilizando os conceitos de Herzberg, em relação à teoria de motivação, verifica-se que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores. Os fatores de insatisfação englobam o salário, as condições de trabalho e a política da empresa. Mesmo que as pessoas considerem que esses pontos são bons, atendendo às suas expectativas, não garante que elas se sintam satisfeitas na organização. Esses pontos positivos conduzem meramente à ausência de insatisfação.

Já os fatores de satisfação (fatores de motivação) envolvem a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o progresso, todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional.

Uma pessoa motivada contagia as outras pessoas a sua volta. Cada uma e todas motivadas vão trabalhar em um clima de maior cooperação. O líder deve ser o catalisador desse ambiente favorável. Interaja com os liderados guiando-os na direção desejada. Utilize sua capacidade para perceber o que é importante para a organização e para os liderados. Assuma sua parcela de responsabilidade para motivar cada uma das pessoas de sua organização.