Liderança e motivação

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Liderança e motivação

Liderança e Motivação

As empresas enfrentam uma concorrência forte que cria inúmeros e consideráveis ​​desafios.

Assim, surge a necessidade de uma melhoria contínua da eficácia da empresa, criando vantagem competitiva para sobreviver. Para isso, toda organização deve explorar o potencial de seus colaboradores.

A liderança desempenha um papel crucial no processo.

Considera-se que a liderança é o fator chave no direcionamento de todos os componentes organizacionais para o cumprimento efetivo dos objetivos da empresa.

Os líderes estabelecem metas e lideram seus seguidores para alcançá-las.

A sobrevivência de uma organização está na sua capacidade de preservar a sua eficácia e na preparação para cumprir a sua missão e objetivos.

Estilo de liderança

Para que a liderança seja eficaz, é necessário que o estilo de liderança seja compatível com as necessidades motivacionais dos liderados. Caso contrário, a eficácia diminuirá.

Por definição, a liderança está intimamente relacionada com os recursos humanos, que são considerados o maior patrimônio de qualquer empresa.

Portanto, uma firma não pode ter sucesso sem uma liderança hábil e sem incentivar a alta motivação e engajamento dos funcionários. A experiência tem mostrado que liderança e motivação estão em interação mútua.

– os seguidores mais motivados têm a liderança mais motivada.

Portanto, a compreensão da motivação é um poderoso meio de gestão para atingir os objetivos da empresa. Ou seja, entender o comportamento, prever, dirigir, mudar e até mesmo controlar o comportamento nas organizações são pré-condições necessárias para uma liderança eficaz voltada para alcançar os objetivos, missão e visão da empresa.

Considera-se que indivíduos motivados e satisfeitos podem garantir a sobrevivência e o crescimento de uma empresa em um ambiente dinâmico e altamente incerto devido à forte influência que a liderança tem no desempenho individual dos funcionários e seu envolvimento no alcance dos objetivos da empresa.

Em outras palavras, entregar alto desempenho está diretamente ligado à relação entre o estilo de liderança e as necessidades motivacionais dos seguidores.

Este fato tem incentivado muitas pesquisas que tentam responder qual estilo de liderança é o mais adequado.

Essa busca resultou em teorias de liderança significativas – desde a teoria dos traços, passando pela teoria comportamental e da contingência, até as abordagens contemporâneas de liderança, como liderança transacional, transformacional, interativa e servidora.

Inúmeras pesquisas sobre a relação entre estilo de liderança e motivação mostraram que o estilo de liderança influencia a motivação.

Diferentes estilos de liderança influenciam a motivação

Os estilos de liderança participativa, solidária e diretiva tornaram os funcionários mais motivados, o que, por sua vez, resultou em maior nível de desempenho.

Portanto, a questão essencial é qual combinação de estilos de liderança e necessidades motivacionais dos seguidores resulta em um nível ótimo de eficácia organizacional.

As pesquisas mais recentes têm mostrado que o líder contemporâneo é caracterizado pelo estilo de liderança solidário que mostra a preocupação do líder com o bem-estar dos subordinados e suas necessidades pessoais.

… mostra a preocupação do líder com o bem-estar dos subordinados

O comportamento da liderança é aberto, amigável e acessível, e o líder cria um clima de equipe. Ele trata os subordinados como iguais.

Esse estilo de liderança garante o maior envolvimento possível de todos os funcionários no alcance dos objetivos da empresa, o que resulta no rápido crescimento da produção, do emprego e do padrão de vida.

Referência(s)

Mario BubleThe relationship between manager’s leadership styles and motivation.

Fatores que influenciam a motivação

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Fatores que influenciam a motivação e o comprometimento com o trabalho

fatores que influenciam a motivação

Todos os dias que nos dedicamos a uma atividade profissional, nosso ambiente de trabalho é fonte de motivação ou desmotivação para nós.

Este ambiente influencia diretamente nosso compromisso com a empresa. Como explicar esse fenômeno?

A necessidade de se sentir importante

A necessidade de se sentir importante é intrínseca ao ser humano. Estimula a autoestima e promove o bem-estar.

Mary Kay Ash, que se tornou bilionária por construir a Mary Kay Cosmetics, recomenda imaginar que todas as pessoas que você conhece estão usando um adesivo que diz:

“Faça-me sentir importante”.

Para satisfazer a necessidade de cada um de seus funcionários de se sentir importante, você deve estar ciente de como interage com essas pessoas, mesmo em seus menores gestos.

James MacGregor Burns, um cientista político americano, escreveu um livro chamado Leadership (Harper & Row, 1978), ganhando o prestigioso Prêmio Pulitzer.

Neste livro notável, ele escreve:

“Na vida real, o conselho mais prático para os gestores não é tratar os peões como peões, nem os príncipes como príncipes, mas as pessoas como pessoas“.

Tratar as pessoas com respeito gera respeito

Não está em seu poder tratar as pessoas com respeito e garantir que outros membros da administração façam o mesmo?

Embora todo ser humano mereça ser tratado com respeito, muitos líderes apontam que você precisa tratar aqueles que trabalham para você com o maior respeito para incutir neles um sentimento de pertencimento.

O reconhecimento pelo bom trabalho é desejado e conquistado

De acordo com uma pesquisa da American Psychological Association (APA) de 2012, sentir-se valorizado é um indicador chave do desempenho no trabalho.

Colaboradores que se sentem valorizados são mais propensos a investir em seu trabalho, pois se sentem satisfeitos e motivados.

Todos devem realmente obter reconhecimento por seu trabalho. Connie Podesta e Jean Gatz, dois consultores de gestão, escreveram um livro chamado “Como ser a pessoa que as empresas de sucesso lutam para manter” (publicado pela Simon & Schuster em 1997).

Segundo os autores, é importante que cada líder leve em conta a necessidade de reconhecimento de seus colaboradores. Ignorar essa regra de conduta teria, segundo eles, efeitos desastrosos no comprometimento e motivação dos funcionários.

Uma cultura corporativa inspiradora

Independentemente do seu setor – se você oferece um serviço ou produto – é importante que a cultura da sua empresa seja imbuída de significado.

Estudos de McKnight, Kashdan e Todd realizados em 2009 mostram que as pessoas que têm uma motivação ou propósito específico são mais criativas e bem-sucedidas.

Uma pesquisa de Adam Grant, da Wharton Business School, mostra que mesmo funcionários insatisfeitos se sentem melhor no trabalho quando dedicam tempo a boas causas.

Esses achados mostram que os programas de trabalho apoiados são eficazes não apenas porque as pessoas recebem ajuda, mas também porque podem oferecê-la.

Isso não é surpreendente, pois somos seres fundamentalmente sociais. Acreditar que as interações no local de trabalho são apenas trocas transacionais é um erro.

De acordo com um estudo britânico de 2014 da AAT, camaradagem e reconhecimento são ainda mais importantes para muitos trabalhadores do que um alto salário.

Para aumentar a satisfação dos seus colaboradores e atuar diretamente na sua motivação e empenho, deve, portanto, focar-se em:

  • o sentimento de realização;
  • a gratidão;
  • desafios no trabalho;
  • a responsabilidade; e
  • crescimento e desenvolvimento pessoal.

Referência(s)

HotellerieJobs

Quebre a ligação entre remuneração e motivação

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Quebre a ligação entre remuneração e motivação

remuneração e motivação

Um experimento de eliminação de um modelo de pagamento por desempenho reforçou os resultados, a retenção e o engajamento da força de vendas no Hilti Group.

por Jonas Solbach, Klaus Möller e Franz Wirnsperger.

Os sistemas de remuneração de pagamento por desempenho (RPD) foram inventados na era industrial para impulsionar o desempenho individual. Apesar de pesquisas mostrarem que essa abordagem não é adequada para grande parte do trabalho de conhecimento realizado nas organizações hoje, a prática persiste como norma.

Os sistemas de compensação permanecem presos no passado por várias razões.

A primeira é, essencialmente, a inércia.

As empresas utilizam o RPD há décadas, e as melhores práticas divulgadas pelos consultores de remuneração costumam derivar dele.

Além disso, a maioria dos líderes não está ciente da pesquisa sobre RPD ou a descarta como não confiável.

Finalmente, deixar o RPD para trás e dar o salto necessário para projetar e implementar um novo sistema de remuneração pode ser uma perspectiva assustadora, dado o impacto potencial no desempenho e nos resultados como consequência de um erro.

No entanto, as organizações podem ter mais a perder ao não ir além do RPD.

Realizamos um experimento em larga escala com um sistema de compensação independente. Os resultados apontam para não utilizar mais o RPD.

Os elementos disfuncionais do RPD

Nos últimos 50 anos, acadêmicos como Edward L. Deci e Jeffrey Pfeffer, e especialistas como Alfie Kohn e Daniel H. Pink, têm argumentado que o RPD é inerentemente disfuncional. Isso decorre de duas fontes primárias.

Primeiro

RPD está focado em resultados estritamente definidos, como o número de vendas fechadas. Mas ignora as maneiras pelas quais esses resultados são produzidos.

Isso introduz a possibilidade de que o acaso – ou, pior, comportamento antiético – seja recompensado. Ainda, que a busca para alcançar a recompensa prometida prejudique outros comportamentos desejáveis, como trabalho em equipe e colaboração.

Em segundo lugar

O RPD fornece a motivação extrínseca da recompensa financeira, mas ignora os motivadores intrínsecos poderosos e benéficos, como

  • a alegria da tarefa em si,
  • a sensação de contribuir e pertencer a uma equipe
  • e o desenvolvimento pessoal.

As recompensas financeiras levam os funcionários a perseguir metas específicas e evitar atividades que não levem diretamente ao alcance dessas metas.

O RPD suprime a motivação intrínseca, levando, na melhor das hipóteses, à conformidade. E falha em nutrir um compromisso duradouro do funcionário ou identificação com a empresa.

A longo prazo, isso reduz o desempenho geral.

Apesar das disfunções que produz, o RPD tem seus usos. Pode gerar desempenho superior quando os empregos oferecem pouca ou nenhuma oportunidade de motivação intrínseca. Quando os trabalhos são monotonamente simples ou orientados por volume, a motivação extrínseca fornece um ponto focal para o esforço e o comportamento do funcionário.

Mas o RPD prejudica o desempenho do trabalho que exige que as pessoas explorem problemas complexos, desenvolvam soluções criativas e alcancem resultados qualitativos que não podem ser totalmente especificado com antecedência.

Além disso, quando as metas de desempenho se tornam obsoletas, como quando as linhas de produção param e as vendas caem durante a rodada inicial de bloqueios do COVID-19, o RPD perde seu poder motivacional porque não pode entregar as recompensas que prometeu.

Procurando alternativas ao pagamento por desempenho na Hilti

Os líderes do Hilti Group, com sede em Liechtenstein, que oferece produtos e serviços para a indústria da construção, têm suas próprias dúvidas sobre a eficácia do RPD e se seu foco no desempenho individual está fora de sintonia com a cultura colaborativa da empresa.

A empresa familiar emprega mais de 30.000 pessoas, 70% das quais vendem seus produtos e serviços diretamente a empreiteiros em canteiros de obras em 120 países.

A Hilti tem uma estrutura descentralizada e as organizações nacionais mantêm as suas próprias forças de vendas.

À medida que a variedade e a complexidade do portfólio de produtos e serviços da empresa aumentaram, também aumentou o desafio para seus vendedores.

Inicialmente, eles simplesmente ofereciam os produtos da empresa ao maior número possível de contratados em seus territórios atribuídos. Mas, à medida que a Hilti penetrava totalmente em seus territórios de vendas, o crescimento contínuo exigia que a empresa ganhasse uma parcela maior de carteiras de empreiteiros.

Para isso, a empresa aumentou a personalização e adicionou novas soluções digitais. Mas esses movimentos também levaram a vendas mais complexas, ciclos de vendas mais longos e uma abordagem de venda baseada em soluções.

Consultores

Hoje, os vendedores da Hilti são mais parecidos com consultores.

Muitas vezes, eles se especializam nas necessidades de setores específicos e colaboram com colegas, engenheiros de campo, pessoal de atendimento ao consumidor e líderes de equipe para satisfazer as necessidades do cliente.

A compensação de vendas na Hilti foi baseada em um sistema de pagamento por desempenho que é adaptado, dentro de diretrizes estabelecidas centralmente, às necessidades locais.

Mas o foco do RPD no desempenho e volume de vendas individuais está cada vez mais fora de sintonia com a estratégia e cultura da empresa. Assim, em 2018, a administração da Hilti pediu-nos para propor e testar um novo sistema de compensação de vendas que se adequasse melhor às suas necessidades.

Pesquisa

Analisamos globalmente as organizações de mercado da empresa e identificamos uma organização de um país na Europa Oriental que se adequava ao estudo rigoroso de uma intervenção envolvendo um novo sistema de compensação.

Na época, os 190 vendedores da entidade do país recebiam 65% do salário em remuneração fixa e 35% em remuneração variável, em média. Mas havia problemas com este sistema.

A administração estava investindo uma quantidade significativa de tempo e energia no estabelecimento de metas de remuneração justas e motivadoras.

Ciclos de vendas mais longos e o esforço de equipe necessário para fechar negócios dificultavam a atribuição de vendas a vendedores individuais.

Além disso, as questões de quando e como ajustar as metas eram frequentemente debatidas e contestadas.

Apesar dos esforços da administração para resolver esses problemas usando várias fórmulas, estabelecer metas para bônus representava um desafio crônico que frequentemente resultava em insatisfação dentro da força de vendas.

O sistema de remuneração também se tornou muito complexo devido aos esforços da administração para usá-lo para impulsionar um número cada vez maior de prioridades organizacionais.

Muitos vendedores não entendiam seu pagamento de compensação ou quais ações deveriam incentivar, tornando todo o sistema ineficaz como ferramenta motivacional.

Outra questão era que os vendedores estavam se voltando para comportamentos táticos para fechar as vendas necessárias para ganhar seus bônus mensais.

Esses comportamentos diluíram a estratégia de vendas da organização, que visava investir o tempo necessário para estabelecer e nutrir relacionamentos de longo prazo com os clientes, baseados em valor.

E, finalmente, os vendedores estavam descontentes com a variabilidade de sua remuneração. Ciclos de vendas longos causavam um alto grau de flutuação na compensação mensal de vendas, o que às vezes deixava os vendedores incapazes de pagar suas despesas.

Um novo sistema de compensação

Em 1º de janeiro de 2019, a organização do país selecionado para o experimento lançou um novo sistema de compensação de vendas que não vinculava recompensas a metas predefinidas.

Sob o novo sistema, o conjunto de compensação de vendas fixas aumentou para 97% do pagamento total médio para toda a força de vendas nos dois anos anteriores.

Individualmente, os vendedores recebem uma porcentagem semelhante no salário fixo, com pequenas variações com base no tempo de serviço e no desempenho.

Essa mudança pretendia sinalizar maior confiança nos vendedores.

O novo sistema de remuneração também expandiu a estrutura existente para promoção de vendedores de três níveis para sete níveis, com base no tempo de serviço e no desempenho, para dar a eles um plano de carreira de longo prazo.

Além disso, a organização do país estendeu o uso de competições semelhantes a jogos de vendedores individuais para equipes de vendas.

Essas competições trimestrais, que foram financiadas com os 3% restantes do pool geral de compensação de vendas, apresentavam recompensas não monetárias, como vouchers para jantares em família e parques de diversões.

Para avaliar os resultados produzidos pelo novo sistema de remuneração independente de metas, realizamos quatro pesquisas online com a força de vendas ao longo de 17 meses.

Registramos os seguintes resultados

Melhores resultados de vendas.

Inicialmente, os resultados de vendas sob o novo sistema nos deram uma pausa.

Em 2018, último ano sob o antigo sistema RPD, o crescimento das vendas líquidas foi de 14,4%; em 2019, sob o novo sistema independente de metas, o crescimento das vendas líquidas desacelerou para 11,1%.

Esses números não levaram em conta o mercado de construção do país, que é altamente cíclico e começou a desacelerar em 2019.

Quando comparamos o crescimento das vendas em relação ao crescimento do mercado, descobrimos que a organização do país superou o mercado por um fator de 1,4 em 2019 — totalmente o dobro da taxa de 2018.

Além disso, quando analisamos os resultados de vendas dos vendedores mais motivados extrinsecamente, conforme identificado em nossas quatro pesquisas, eles ainda superaram a taxa média de crescimento de vendas líquidas da organização.

Isso acalmou as preocupações de que o desempenho dos vendedores mais motivados por bônus de desempenho iria vacilar sob o novo sistema de remuneração.

Rotatividade mais baixa.

Apesar de um mercado de trabalho apertado, o volume de negócios dentro da força de vendas diminuiu mais de 4% sob o novo esquema de remuneração em 2019 em comparação com o volume de negócios em 2018 sob o sistema RPD.

Maior satisfação dos funcionários.

Toda a organização do país relatou melhorias significativas em seus índices anuais de satisfação dos funcionários. Esses índices foram superiores aos cinco anos anteriores.

Embora esse resultado seja provavelmente atribuído a uma combinação de esforços, houve uma melhoria uniforme e significativamente desproporcional na satisfação com remuneração e reconhecimento dentro da força de vendas.

A satisfação com a remuneração dentro da força de vendas aumentou 19%, em comparação com um aumento de 9% em toda a força de trabalho nas pontuações anuais.

Além disso, nossas pesquisas descobriram que a percepção de justiça de remuneração dentro da força de vendas aumentou significativamente. De 2018 a 2020, a percepção de justiça entre os vendedores aumentou 15%.

Maior esforço de trabalho.

Os temores de que o novo sistema de compensação resultaria em um afrouxamento do esforço de vendas não se materializaram.

Nossas pesquisas registraram um aumento linear no esforço de trabalho de 7% de 2018 a 2020. As percepções de vadiagem de colegas de trabalho aumentaram apenas 2% no mesmo período.

Com base nos resultados acima, a equipe de liderança do país ficou convencida de que o sistema de remuneração independente de metas estava superando o sistema de RPD.

Em 2021, a equipe fez uma modificação no sistema substituindo os prêmios não monetários na competição por equipes por recompensas monetárias, acreditando que reforçar a competição dessa maneira não resultaria em resultados negativos ou prejudicaria a colaboração.

Entretanto, várias outras organizações nacionais dentro da Hilti introduziram os seus próprios sistemas de compensação independentes de metas.

Você está pronto para abandonar o RPD?

Nossa pesquisa sugere que os sistemas de remuneração independentes de metas podem ser superiores aos sistemas de RPD em organizações que dependem muito do trabalho do conhecimento e da colaboração, sob certas condições.

Primeiro, a organização deve ter atingido um certo nível de maturidade cultural, evidenciado pelos altos níveis de confiança dos funcionários na liderança e no processo de desenvolvimento de talentos. A cultura também deve ser orientada para o desempenho, com metas e métricas desafiadoras que são usadas para responsabilidade e melhoria de desempenho.

Em segundo lugar, um sistema de compensação independente de metas deve incorporar várias opções essenciais de projeto. Estabelecer o nível certo de salário fixo é uma escolha particularmente crucial:

precisa ser competitivo no mercado e sinalizar de forma convincente a confiança da administração nos funcionários.

Terceiro, a implementação bem-sucedida de um novo sistema de remuneração requer o apoio total dos líderes seniores. Eles devem se comprometer não apenas a fazer as mudanças instrumentais, mas também a aceitar plenamente os pressupostos comportamentais subjacentes em relação à conveniência da motivação intrínseca.

Além disso, o novo sistema deve estar alinhado com todos os programas e processos atuais.

Referência(s)

Jonas Solbach, Klaus Möller e Franz Wirnsperger.

Uma análise conceitual das teorias de liderança e motivação

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Uma análise conceitual das teorias de liderança e motivação

motivação e liderança

Liderança e motivação direcionam os comportamentos dos funcionários na organização

Liderança é um fenômeno importante que permite agir na direção de um objetivo. O recurso mais importante a ser alcançado é o fator humano.

Os recursos organizacionais são limitados.

Uma das maneiras mais importantes de direcionar o poder humano é implementar práticas de liderança eficazes, demonstrando habilidades e motivando os funcionários.

Conceito de liderança

A característica comum das definições sobre liderança é que ela é “um processo para reunir pessoas em torno de certos objetivos e alcançar esses objetivos.

Nos estudos, verifica-se que diferentes características pessoais vêm à tona no exercício da liderança. Essa combinação de recursos pode ser sintetizada com as seguintes capacidades:

  • tomar decisões; e
  • garantir e estabelecer honestidade, confiança, franqueza e respeito pelos funcionários.

Teorias de Liderança

Ao examinar os estudos da literatura, verifica-se que as teorias da liderança estão agrupadas em quatro categorias distintas.

• O período de traço e teorias de traço (antes de 1940)
• O período das teorias comportamentais (entre 1940 e 1960)
• O período das teorias de contingência (1960-1980)
• Novas abordagens e teorias de liderança (dos anos 1980 até o presente).

Abordagem de traços

A primeira abordagem desenvolvida sobre liderança é a abordagem de traços. Nesta teoria, o ponto central considera que os líderes

têm características físicas e habilidades que os distinguem dos outros.

Os testes realizados encontraram as seguintes características do líder:
• Características físicas: Energia e ser ativo.
• Inteligência e habilidade: Julgamento, conhecimento, fluência e precisão.
• Personalidade: Criatividade, franqueza, honestidade e comportamento ético.
• Características ocupacionais: motivo de realização, desejo de estar à frente, motivo de responsabilidade, autodirecionamento e assumir responsabilidade por atingir metas.
• Características sociais: capacidade de cooperação, prestígio, ser popular e social, habilidade interpessoal, participação social, cortesia e graça.

Essa teoria tem mostrado que, em algumas situações, certos membros do grupo têm mais do que as características do líder.

Teorias Comportamentais

A abordagem comportamental é baseada nas características da liderança, e não nas características do líder.

Ela é focada no comportamento em relação aos membros do grupo. A maneira como o líder se comunica com seus subordinados. Se delega autoridade, planejamento e forma de controle, maneira de estabelecer metas, etc.

Portanto, o comportamento do líder é que tem  importância.

Liderança é o papel desempenhado por um indivíduo em um grupo e o papel do grupo sobre o líder. É um processo de interação baseado na formação das expectativas dos membros do grupo.

O líder reflete os esforços dos membros do grupo.

Embora os pensamentos, motivos individuais e atitudes nem sempre sejam claros (visíveis), o comportamento de um líder é perfeitamente visível.

Teorias de Liderança Situacional

Essas teorias consideram que a eficácia do líder pode se desenvolver dependendo das situações.

Ele tem o poder de direcionar as ações de uma comunidade com suas qualidades e características comportamentais.

Além dessas habilidades, o líder deve se adaptar às condições ambientais internas e externas.

Existem as seguintes abordagens de contingência na liderança:

• Teoria da Contingência de Fiedler.
• Teoria da Liderança Sequencial.
• Teoria do propósito do caminho (Robert House e Martin Evans).
• Teoria Normativa de Vroom e Yetton.
• Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard.
• Teoria de rejeição da liderança tridimensional (líder eficaz e ineficaz).

O ponto comum dessas abordagens é:

um estilo de liderança orientado para a tarefa ou relacionamento.

Em alguns casos, um estilo de liderança centrado na tarefa pode não ser válido. Pelo contrário, em algumas situações, um estilo de liderança centrado no relacionamento pode ser produtivo e eficaz.

Novas abordagens de liderança (teorias pós-modernas) e seus tipos

Graças às mudanças nas dimensões ambientais, organizacionais e individuais provocadas pela competição global, estudiosos lançaram as bases para o desenvolvimento dessas novas abordagens.

As principais teorias que são discutidas no âmbito dessas abordagens são:

  • Teoria da Liderança Carismática;
  • Teoria da Liderança Transacional;
  • Teoria da Liderança da Liberdade Total;
  • Teoria da Liderança Visionária; e
  • Teoria da Liderança Transformacional.

Liderança Carismática

Carisma pode ser entendido como:

autoridade, fascinação irresistível exercida sobre um grupo de pessoas, supostamente proveniente de poderes sobrenaturais.

Consideram-se cinco capacidades que revelam a natureza e a dinâmica da liderança carismática:
• avaliar a situação e diagnosticar problemas;
• visão e habilidade de planejamento;
• comunicação;
• exibir um comportamento exemplar; e
• fortalecimento.

Os líderes carismáticos costumam exibir três comportamentos importantes.

  1. demonstrar uma visão ideológica;
  2. explicar as expectativas de alto desempenho; e
  3. permitir que o público desenvolva autoconfiança.

Liderança transacional

Líderes transacionais possuem características mais gerenciais. Costumam desenvolver um programa contínuo, com esforço na comunicação, na definição de metas específicas e na solução de problemas.

Possuem habilidades de negociação, tomada de decisão e desenvolvimento de funcionários.

Liderança Laissez-faire

É um estilo de liderança que permite total liberdade. Os membros da equipe precisam se educar e encontrar a melhor solução para seus problemas.

Quando julgar necessário, quem quiser pode formar um grupo com quem quiser. A principal tarefa do líder é sua disponibilidade para o grupo.

O líder só dá sua opinião quando questionado sobre qualquer assunto. Mas esta opinião não é obrigatória para o público. Esse tipo de liderança deixa seu direito de exercer autoridade completamente para seus subordinados.

Liderança Visionária

Uma grande visão de futuro que une os indivíduos dentro de uma estrutura de sonhos comuns. Líderes visionários estão sempre prontos para novas informações.

É o tipo de líder que abre caminho para os liderados. Ele é quem pode mostrar a visão de futuro, dizer aonde quer ir, mas não fornece informações de como chegar. Assim, permite que os indivíduos inovem e assumam riscos. Além disso, os líderes visionários insistem o que planejam fazer.

Eles não desistem facilmente, têm altas habilidades de persuasão e desenvolvem as visões para o grupo.

Liderança Transformacional

Os líderes transformacionais fornecem motivação para os funcionários, revelando consciência de missão e visão entre os indivíduos.

Faz um esforço para aumentar o interesse dos membros do grupo pelos objetivos.

A liderança transformacional pode ser resumida como

“o grupo em termos de suas funções e objetivos, aumentando a conscientização dos colaboradores, proporcionando o desenvolvimento do grupo, ampliando os interesses dos seguidores”.

Uma visão geral das teorias de motivação

A motivação é o que move as pessoas, seus pensamentos, esperanças, crenças, desejos, necessidades e é um conceito que expressa seus medos.

Três fatores formam a base da motivação:

  • fazendo uma pessoa agir;
  • direcionando e mantendo o comportamento; e
  • sentindo uma felicidade especial por ter aquele comportamento.

Maslow

Abraham H. Maslow foi um dos primeiros especialistas em gestão a examinar a motivação. Maslow escreveu sobre as necessidades humanas em 1943.

Ele dividiu as necessidades humanas em cinco categorias e  as tratou hierarquicamente. Depois que as necessidades mais baixas são atendidas, a pessoa passa para a próxima categoria de necessidades.

Em uma organização, a motivação depende do estilo de gestão, do ambiente em que vive e do uso que faz desse ambiente. Ela varia de acordo com os valores culturais.

Outras teorias

Muitas teorias sobre motivação foram desenvolvidas. Elas são divididas em dois grupos principais.

O primeiro são as “Teorias de Conteúdo” ou “Teorias Tradicionais” que enfatizam fatores internos. O segundo, “Teorias do Processo ” ou “Teorias Modernas”, que enfocam os fatores externos.

Teorias de Conteúdo estão relacionadas ao que faz as pessoas serem motivadas, o que leva o indivíduo a agir.

Já as Teorias de Processo estão relacionadas a como essa motivação é gerada.

Teorias de conteúdo

Seguem três teorias motivacionais agrupadas sob o nome de teorias de conteúdo.

  • Teoria da hierarquia das necessidades desenvolvida, de Abraham Maslow;
  • Teoria dos Dois Fatores (ou Teoria da Higiene-Motivação), de Frederick Herzberg; e
  • Teoria das necessidades adquiridas, de David MC Clelland.
Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow

De acordo com esta teoria, as necessidades humanas são fisiológicas. Elas são agrupadas em 5 categorias.

  1. necessidades fisiológicas
  2. de segurança
  3. sociais
  4. de estima
  5. de autorrealização

Essas necessidades são descritas resumidamente a seguir:

Necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas que as pessoas têm e desejam desde o nascimento (comer, dormir, respirar, etc.)
Necessidades de segurança: as pessoas desejam que suas vidas e propriedades sejam protegidas. Da mesma maneira, elas querem se proteger contra pressão e coerção. Além disso, velhice, doença,
desemprego etc. Contra essas situações, as pessoas querem que seu futuro seja garantido.
Necessidades Sociais: Depois das necessidades fisiológicas e de segurança, o aspecto social do ser humano é mais importante. Por exemplo, amar, ser amado, pertencer a um grupo, compaixão, caridade, etc.
Necessidade de estima: as pessoas desejam ser respeitadas, amadas, reconhecimento, posição social e status, etc.
Necessidade de autorrealização: O indivíduo, que atendeu as suas necessidades, realiza seus ideais e habilidades no último estágio. Nesta etapa, procura realizar seus ideais, conquistar e desfrutar.

Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg (Higiene-Motivação)

Esta teoria é dividida em Fatores Higiênicos ou Extrínsecos e Fatores Motivacionais ou Intrínsecos.

Os fatores higiênicos estão relacionados ao trabalho, como:

  • salário
  • benefícios
  • condições de trabalho
  • políticas e diretrizes, etc.

Se os fatores de higiene não forem satisfeitos, ocorrerá a diminuição da motivação.

Já os fatores motivacionais estão relacionados ao o conteúdo do cargo e suas tarefas, que quando atendidos ou não podem gerar a satisfação, ou insatisfação.

Embora afetem as atitudes dos funcionários em relação ao trabalho a longo prazo, os fatores de higiene têm uma duração mais curta.

Teoria das necessidades adquiridas, de David MC Clelland

A Teoria das Necessidades Adquiridas reitera que há três necessidades que sealternam entre si durante a vida, sendo elas realização, poder e afiliação.

A realização corresponde ao desejo de uma pessoa em atingir objetivos que representem desafios, em fazê-los melhor e mais eficiente.

Para McClelland, certo número de características define um empregado orientado para a realização. Pois as pessoas trabalham com mais afinco quando percebem que irão ter um crédito pessoal por seus esforços, quando existe apenas um risco moderado de fracasso e quando recebem um retorno específico pelo desempenho passado.

As pessoas orientadas para realização trabalham mais quando seus superiores oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos no trabalho.

O poder caracteriza o desejo de controlar, influenciar e ser responsável pelo desempenho dos outros.

As pessoas motivadas pelo poder querem criar um impacto em suas organizações e assumem riscos ao fazê-lo.

Elas tornam-se excelentes administradores caso suas necessidades sejam de poder institucional em lugar do poder pessoal.

Entende-se por poder institucional a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda a organização, ou melhor, estas pessoas procuram o poder através de meios legítimos e ascendem as posições de liderança através de sucesso no desempenho, sendo por isso aceita pelos outros.

Mas se a necessidade de poder for do tipo pessoal, este indivíduo tende a ser um líder organizacional mal sucedido.

Por fim, a afiliação caracteriza-se com o desejo em manter relações pessoais estreitas e de amizade.

“Pessoas orientadas para a afiliação tendem a escolherem amigos para estarem a sua volta. Estas pessoas sentem-se satisfeitas quando estão com amigos e desejam liberdade no trabalho para desenvolverem estes relacionamentos”.

Teorias de Processo

O ponto de partida das “Teorias de Processo” é para quais propósitos e como os funcionários são motivados.

Em outras palavras, “repetição ou não repetição de um comportamento exibido pela pessoa”. Como isso pode ser alcançado?

As principais teorias em consideração serão brevemente descritas a seguir.

Teoria da expectativa de Vroom

Pode ser considerada a teoria mais completa dentre as teorias motivacionais de processo.

Segundo Vroom, que introduziu a teoria da expectativa, a motivação depende de dois conceitos: valência e expectativa.

O conceito de valência refere-se ao grau em que uma pessoa prefere um determinado resultado. Ou seja, expressa a escolha feita no ponto de se vale a pena chegar ao resultado ou não.

O que importa é o valor conceitual dos resultados, não o valor real. Valor conceptual, nomeadamente valência. É o nível de satisfação que se espera do resultado que se quer obter.

O conceito de expectativa expressa a possibilidade que a pessoa percebe, ou seja: a probabilidade de que certo esforço seja recompensado com certa recompensa.

Se ela acredita que alcançará a recompensa, seu esforço aumentará. O sucesso nesta teoria é em grande parte uma função de um comportamento recompensado.

Esses são os fatores que determinam a motivação em cada indivíduo para produzir:

  • a força de vontade para atingir metas ou objetivos pessoais;
  • a percepção que o indivíduo tem sobre a relação entre produtividade e o alcance dos seus objetivos; e
  • a medida que o indivíduo percebe a capacidade que tem de poder influenciar seu próprio nível de produtividade.
Teoria da Equidade, de Adams

A base desta teoria é que os funcionários desejam ser tratados de forma igual nas relações de negócios.

A ideia é que a situação afeta a motivação. Como resultado da pesquisa de Adams, indivíduos sempre comparam as recompensas dadas a si mesmos com as recompensas dadas aos outros.

Até que ponto as recompensas consideradas adequadas para eles são iguais às de realizações semelhantes, obtidas por outras pessoas?

Nesta teoria existem os parâmetros de compensação injusta e compensação justa.

Para os parâmetros de compensação injusta as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuições, podendo até mesmo sair da organização.

Já para os parâmetros de compensação justa, as contribuições para a organização continuam idênticas e quando a compensação está acima da recebida por outras pessoas aumenta a tendência para um maior esforço.

Se uma compensação for maior ou menor do que outra, a igualdade é quebrada. Em caso de desigualdade, a motivação dos funcionários diminui.

De acordo com essa teoria, o sucesso e a satisfação de alguém no trabalho está intimamente relacionado com a igualdade ou desigualdade percebida no ambiente em que trabalha.

A maioria dos empregados está preocupada com alguma coisa a mais do que ter suas necessidades satisfeitas; eles também querem que o sistema de recompensas seja justo. […]

3. AVALIAÇÃO GERAL E CONCLUSÃO

O elemento humano é o fator mais importante e fundamental das organizações.

Portanto, a “motivação dos funcionários” e a “liderança” efetiva têm um lugar que não pode ser ignorado em qualquer organização.

Não importa quantos funcionários qualificados uma organização tenha. Ser capaz de avaliar corretamente e aplicar os métodos de motivação certos é muito importante.

Por isso, é necessário que os gestores tenham conhecimento das teorias da liderança e das teorias da motivação. Assim, eles conseguem interagir melhor com os funcionários e os levem a uma liderança e motivação mais eficazes.

Referência(s)

Abdullah Yesil – Liderlik ve Motivasyon Teorilerine Yönelik Kavramsal Bir İnceleme.

Elogiar a tentativa não basta

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Elogiar a tentativa não basta

Você consegue se imaginar num jogo cuja forma de pontuação não conhece? Competindo diante de juízes sem saber dos seus critérios? E, ainda, os juízes ficam muito tempo sem declarar como você se saiu. Isso seria um pesadelo.

Participamos de uma reunião dirigida por Megan, que passava por um período difícil, tentando motivar sua equipe para atingir os objetivos esperados pela empresa.

- Como estamos nos saindo este mês? - perguntou uma funcionária a Megan.
- Ah, não sei - respondeu Megan. Ainda não olhei o relatório de vendas. Tenho a sensação de que estamos indo muito bem, mas ainda não tenho os números.

Podia-se ver a expressão no rosto da funcionária, uma mistura de decepção e aflição.

Posteriormente, nos reunimos apenas com Megan e lhe explicamos por que ela precisava mudar sua abordagem imediatamente se desejava motivar seus funcionários.

Ela precisava saber os resultados do trabalho da sua equipe.

  • “É que eu não gosto de números” – disse Megan. “Jamais gostei”.

Gostando ou não, se você está numa posição de liderança, é imperativo ser a pessoa dos números para a sua equipe. Você não conseguirá motivar as pessoas se não fizer o dever de casa, colocar os números na sua frente e falar sobre os resultados quando estiver com seu pessoal.

Se você for a treinadora deles, então terá de falar sobre o jogo e também sobre o placar.

Imagine um treinador de basquete durante um jogo. Ele reúne o time na lateral da quadra e diz:

“Não olho para o placar faz tempo, então não sei quantos pontos vocês estão atrás… ou na frente… estamos na frente? De qualquer forma, quero mostrar algumas jogadas que acho que devemos trabalhar nesses minutos finais da partida”.

Este tipo de treinador não é alguém que os jogadores confiariam. O mesmo serve para os grandes líderes.

Os bons líderes chamam os membros da equipe e dizem: “Acabei de receber seus números da semana passada. É o melhor que vocês já fizeram em todo o ano!” São esses os líderes que as pessoas adoram seguir, porque sabem se estão ganhando ou perdendo. Ficam sempre atentos ao placar.

Não basta tentar

Também falamos pra Megan que ela estava usando uma abordagem errada com sua equipe ao elogiá-la por seu esforço como fizera na reunião:

“Sei que vocês estão tentando com afinco, dando seu sangue. Passei por aqui de carro ontem, tarde da noite, e vi as luzes acesas. Realmente admiro o que vocês estão fazendo.”

  • O que há de errado em ter dito isso? – perguntou Megan.

O problema é que o respeito pela realização está sendo substituído pelo respeito pela tentativa.

Queríamos que Megan enxergasse que era fácil corrigir o equívoco que estava cometendo. O primeiro passo era conhecer o placar do jogo. Ela precisava examinar os números antes de enviar um e-Mail ou dar um telefonema, pois, ao não fazer isso, dava a impressão de que seus funcionários estavam ali por outras razões, e não para conquistar e realizar objetivos precisos.

O líder dever ser aquele que explica à equipe com extrema precisão qual é o placar, quanto tempo ainda resta e qual será a estratégia baseada naqueles números. Assim, fica muito mais fácil saber quando está jogando bem, quando está vencendo e quando teve um bom ou um mau dia.

Isso cria uma sensação maravilhosa de que o líder não tem intenções ocultas. Portanto, ao se comunicar com seu pessoal, procura maneiras de melhorar e aumentar essa mensuração e, especialmente, de aumentar a consciência dessa mensuração.

Mas isso tem de partir de você.

Não se pode esperar que a política da empresa se modifique. É isso que a maioria das pessoas faz: espera que seus chefes criem um novo sistema, novas maneiras de medir o desempenho ou algo do tipo. Não faça isso. Tome a iniciativa.

Considerações finais

Sua inovação pessoal será descobrir outros modos de medir o desempenho da equipe.

Assim, as pessoas saberão quanto isso significa pra você. Há algo que gostaria de melhorar? Descubra modos de medir o desempenho nessa área e fique atento aos resultados.

O gosto pelo jogo, inerente a todo ser humano, é algo que você pode utilizar. Quanto mais medir as coisas, mais motivado seu pessoal estará ara executar o que foi medido.

PS: suas medições devem contribuir para atingir os objetivos da organização. Cuidado para seus funcionários não “criarem” medidores das suas inúmeras medições.

Referência(s)

Steve Chandler e Scott Richardson – 100 maneiras de motivar as pessoas.

Comunicação, liderança e motivação

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Comunicação, liderança e motivação

 

A comunicação é um aspecto tão importante da função de direção quanto o é  a supervisão, motivação e liderança.

O sucesso da gestão depende muito de uma comunicação eficaz.

Uma vez que o objetivo da direção é incentivar os subordinados para trabalharem em direção à realização dos objetivos da organização, portanto, as ordens e orientações devem ser comunicados pelos gerentes aos seus subordinados.

Da mesma forma, os problemas que surgem no processo de trabalho devem ser conhecidos dos superiores para que lhes seja dada a devida orientação nas atividades do dia-a-dia.

Em termos simples,

comunicação significa transmissão de mensagens ou troca de ideias, fatos, opiniões ou sentimentos entre duas ou mais pessoas.

Assim, a comunicação não envolve simplesmente o envio de uma mensagem por uma pessoa. Também envolve o receptor ouvindo, interpretando e respondendo a ele ou agindo de acordo com ele.

A comunicação é essencialmente um processo de mão dupla. Não está completo a menos que o receptor da mensagem a tenha entendido e sua reação ou resposta seja conhecida do remetente da mensagem.

O propósito básico da comunicação é criar entendimento mútuo e unidade de propósitos comuns.

A comunicação é um processo contínuo na gestão. Nenhum gerente pode evitar a comunicação com seu superior e subordinados no curso de suas atividades. Quando é feita de maneira inadequada ou ineficaz, costuma ser responsável por tornar o desempenho gerencial insatisfatório.

Os gerentes em todos os níveis e em todos os departamentos devem se comunicar para manter as rodas das operações funcionando sem problemas. Assim, a comunicação permeia toda a organização.

Motivação

Em qualquer organização, todos os funcionários não desempenham seu trabalho com a mesma eficiência.

Alguns são considerados mais eficientes do que outros.

A diferença em seu desempenho pode ser atribuída a diferenças em suas habilidades ou em seu desejo ou vontade de desempenhar o melhor possível.

Com a mesma capacidade e habilidade, é o motivo dos funcionários que determina se eles serão mais ou menos eficientes.

A motivação dos funcionários, ou seja, despertar nos funcionários uma necessidade ou desejo interior de trabalhar com o melhor de sua capacidade, é uma função importante da administração.

A motivação pode ser definida como o

complexo de forças que inspiram uma pessoa no trabalho a intensificar sua disposição de usar o máximo de suas capacidades para atingir certos objetivos.

Motivação é algo que leva uma pessoa a agir e a induz a continuar no curso da ação com entusiasmo. Ela determina o comportamento de uma pessoa no trabalho.

O termo “motivação” é derivado da palavra “motivo”.

O motivo pode ser definido como necessidades, desejos ou impulsos dentro do indivíduo. Os motivos são expressões das necessidades de uma pessoa e, portanto, são pessoais e internos.

Neste contexto, o termo “necessidade” não deve ser associado à urgência ou a qualquer desejo urgente de algo. Simplesmente significa algo dentro de um indivíduo que o leva a agir.

Motivos ou necessidades são “aspectos do porquê” do comportamento.

Eles iniciam e mantêm a atividade e determinam a direção geral da pessoa. Os motivos dão direção ao comportamento humano porque são direcionados para certos “objetivos” que podem ser conscientes ou subconscientes.

Os motivos ou necessidades de uma pessoa são o ponto de partida no processo de motivação. Os motivos são direcionados para a realização de certos objetivos que, por sua vez, determinam o comportamento dos indivíduos.

Em outras palavras, necessidades não satisfeitas geram tensão no indivíduo e o engajam na busca pela forma de aliviar essa tensão.

Ele desenvolverá certos objetivos para si mesmo e tentará alcançá-los. Se ele for bem-sucedido em sua tentativa, surgirão certas outras necessidades que o levarão ao estabelecimento de uma nova meta. Mas se ele não tiver sucesso, ele se envolverá em um comportamento construtivo ou defensivo. Este processo continua trabalhando dentro de um indivíduo.

Os elementos básicos do processo de motivação são

  • comportamento
  • motivos
  • objetivos e
  • alguma forma de feedback.

Comportamento:

O comportamento geralmente é motivado pelo desejo de atingir uma meta.

A qualquer momento, os indivíduos podem se entregar a diversas atividades, como caminhar, falar, comer e assim por diante. Eles mudam de uma atividade para outra rapidamente.

Para prever e controlar o comportamento, os gerentes devem compreender os motivos das pessoas.

Motivos (necessidades / impulsos / desejos):

Os motivos levam as pessoas a agir.

Eles são os energizadores primários do comportamento. Eles são os “modos” de comportamento e molas mestras de ação. São amplamente subjetivos e representam os sentimentos mentais dos seres humanos. Surgem continuamente e determinam a direção geral do comportamento de um indivíduo.

Objetivos:

Os motivos são direcionados para os objetivos.

Geralmente criam um estado de desequilíbrio, fisiológico ou psicológico, nos indivíduos. Alcançar uma meta tenderá a restaurar o equilíbrio.

Metas são os fins que proporcionam a satisfação das necessidades humanas.

Elas estão fora de um indivíduo.

São esperados incentivos para os quais as necessidades são direcionadas. Uma pessoa pode satisfazer sua necessidade de poder passando por cima de  subordinados e outra tornando-se presidente de uma empresa.

Liderança

A gestão envolve fazer o trabalho por meio das pessoas. Em virtude de sua posição, os gerentes podem dar ordens a seus subordinados para que o trabalho seja feito.

Mas também é necessário garantir que os subordinados se esforcem ao máximo no desempenho de suas tarefas.

Conseqüentemente, os gerentes devem regular e influenciar o comportamento e a conduta dos subordinados no trabalho.

É por meio da liderança dos gestores que os funcionários podem ser induzidos a desempenhar suas funções de maneira adequada e manter a harmonia nas atividades do grupo.

Um gerente com autoridade formal pode dirigir e guiar seus subordinados e comandar sua obediência em virtude de seu poder posicional. Mas, como líder, o gerente pode influenciar o comportamento no trabalho por meio de sua capacidade de liderança para obter a cooperação de todos os membros do grupo.

A liderança pode ser definida como

um processo de influenciar as atividades do grupo no sentido de alcançar certos objetivos.

Assim, o líder é uma pessoa que é capaz de influenciar o grupo a trabalhar com boa vontade. Ele guia e dirige outras pessoas e fornece propósito e direção para seus esforços.

O líder faz parte do grupo que lidera, mas é distinto do resto do grupo.

A liderança implica naturalmente a existência de um líder e seguidores, bem como a sua interação mútua. Envolve relação interpessoal, que sustenta os seguidores aceitando a orientação do líder para a realização de objetivos específicos.

Os gerentes devem orientar e liderar seus subordinados em direção ao cumprimento das metas do grupo. Portanto, um gerente pode ser mais eficaz se for um bom líder.

Como líder, ele influencia a conduta e o comportamento dos membros da equipe de trabalho no interesse da organização, bem como dos subordinados individualmente e do grupo como um todo.

Mas liderança e gestão não são a mesma coisa. A gestão envolve o planejamento, organização, coordenação e controle de operações para atingir vários objetivos organizacionais. Liderança é o processo que influencia as pessoas e as inspira a cumprir voluntariamente os objetivos organizacionais.

Assim, um gerente é mais do que um líder.

Por outro lado, um líder não precisa ser necessariamente um gerente.

Por exemplo, em um grupo informal, o líder pode influenciar a conduta de seus companheiros, mas pode não ser um gerente. Sua posição de liderança se deve à aceitação de seu papel por seus seguidores.

Mas, o gerente, atuando como um líder, tem poderes delegados a ele por seus superiores. Sua liderança é um acompanhamento de sua posição como gerente, tendo um grupo organizado de subordinados sob sua autoridade.

Assim, a liderança gerencial possui as seguintes características:
i) É um processo contínuo em que o gestor influencia, orienta e direciona os comportamentos dos subordinados.
ii) O gerente-líder é capaz de influenciar o comportamento de seus subordinados no trabalho devido à qualidade de seu próprio comportamento como líder.
iii) O objetivo da liderança gerencial é obter a cooperação voluntária do grupo de trabalho na realização dos objetivos especificados.
iv) O sucesso de um gerente como líder depende da aceitação de sua liderança pelos subordinados.
v) A liderança gerencial requer que, enquanto os objetivos do grupo são perseguidos, os objetivos individuais também são alcançados.

O gerente líder se identifica com o grupo de trabalho. Ele atua como um intermediário entre seus subordinados e a alta administração. Interessa-se pessoalmente pelo desenvolvimento de seus subordinados, ajuda-os a superar os problemas individuais por meio de aconselhamento, cria um ambiente de trabalho adequado e desenvolve o espírito de equipe.

Como resultado, o gerente líder é capaz de desenvolver melhor o trabalho em equipe. Os subordinados aceitam de bom grado seu conselho, orientação e direção e são inspirados como um grupo para atingir os objetivos específicos.

Referência(s)

Communication, Motivation and Leadership – School of Management Studies

5 fatores de motivação no trabalho [será que vale pro Brasil?]

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Quais são os 5 fatores de motivação no trabalho [será que vale pro Brasil?]

fatores de motivação no trabalho

Se uma boa remuneração continua sendo um poderoso fator de motivação, o salário está longe de ser o único critério importante para os funcionários de uma empresa.

Do bem-estar no trabalho para a comunicação através da cultura da empresa, os fatores motivacionais são numerosos. Eles tendem a ser mais orientados para o humano e profissional do que em um aspecto material ou financeiro.

Em termos concretos, aqui estão os 5 fatores motivacionais para o trabalho.

1. Condições de bem-estar e de trabalho

No geral, a melhoria das instalações, layout de espaços de trabalho e de descanso são boas práticas para melhorar o conforto de seus funcionários.

Se as condições de trabalho tiverem um impacto direto no bem-estar dos colaboradores, este bem-estar não é suficiente. Você precisa ir mais longe.

De acordo com um estudo realizado em 2018 pelo Hub, entre os elementos determinantes, destacam-se:

  • uma atmosfera amigável entre os colegas (29%);
  • o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional (21%);
  • a capacidade dos gerentes de reconhecer a qualidade do trabalho realizada (13%);
  • uma posição interessante oferecendo missões relevantes (16%); e
  • igualdade e respeito pelos empregados (11%).

2. Comunicação e Gestão Participativa

Um dos tipos de atitude que tende a melhorar a motivação no trabalho dos funcionários é a gestão participativa.

Em resumo, consiste em estabelecer uma relação de confiança entre gerentes e colaboradores.

Sem querer perturbar a organização da empresa, para estabelecer uma gestão participativa, você pode implementar:

  • Comunicação transparente

Para se sentir realmente envolvido em seu trabalho, o funcionário precisa entender como e porquê o projeto que ele participa existe. Ele também precisa saber os resultados e benefícios deste projeto.

Geralmente, para otimizar e manter a motivação de seus funcionários, sua comunicação deve ser a mais fluida e transparente possível.

  • Gestão participativa

A gestão participativa também envolve a delegação de parte do poder gerencial para as equipes, um ganho de autonomia dessas equipes e responsabilidade à tomada de decisões.

No entanto, entre os fatores motivacionais dos funcionários, também encontramos o desejo de ter mais autonomia enquanto permanece supervisionado.

Em outras palavras, deixando o funcionário praticar sua profissão implantando todas as suas habilidades e know-how, que envolve a responsabilidade das conseqüências das decisões que toma e as tarefas que ele realiza.

3. Cultura corporativa

Colaboradores, para se manterem motivados, não devem ser individualistas e pensar apenas em suas próprias carreiras e benefícios. Eles devem se envolver pessoalmente em uma abordagem coletiva que acreditam firme e sinceramente.

É graças a este espírito do grupo, voltado para a empresa como um todo, que a motivação no trabalho dos funcionários pode permanecer ideal e durar no tempo.

É aqui que a cultura corporativa intervém.

A cultura se manifesta por valores e objetivos comuns. Ela proporciona uma imagem positiva que os funcionários não hesitarão em transmitir pra fora da empresa.

4. Treinamento

Poucas situações não estão mudando constantemente.

Treinar regularmente seus funcionários para melhorar suas habilidades também é importante para eles. É claro que o treinamento deve ser escolhido de acordo com as missões a serem feitas e os objetivos a serem alcançados.

Esse processo terá que ser explicado em toda a transparência.

Um funcionário que entende claramente por que é enviado a tal treinamento, a importância e as apostas que o seu envolvimento terá para a empresa, contribui muito para melhorar e manter sua motivação no trabalho.

5. Remuneração

Mesmo sem ocupar o primeiro lugar entre os fatores motivacionais, a remuneração permanece entre as 5 mais importantes.

É um fator de motivação que não deve ser negligenciado.

Por outro lado, a remuneração não se limita ao salário. Também é uma oportunidade para melhorar o bem-estar dos funcionários, incluindo a adição de outros benefícios.

Cada empresa pode adaptar sua remuneração para torná-la atraente sem explodir seu orçamento de RH. Como exemplos:

  • planos de saúde;
  • auxílio ao transporte;
  • incentivos à capacitação profissional;
  • disponibilização de creche; ou
  • qualquer outro meio que possa atender às expectativas dos funcionários.

Considerações finais

Nos últimos anos, são os fatores humanos (confiança, relações trabalhistas, desenvolvimento pessoal, bem-estar e condições de trabalho) que os que mais contribuem para a motivação dos funcionários.

As empresas precisarão adaptar-se e ter ferramentas e soluções eficazes para todos os casos.

O que você acha? Quais são os seus fatores de motivação no trabalho? Deixe-nos um comentário abaixo.

Referência(s)

Sébastien Canard – Quels sont les 5 facteurs de motivation au travail des Français en 2020 ?

Cultura da empresa: como a força de trabalho a define

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Cultura da empresa: como as operações da sua força de trabalho a definem

cultura da empresa

Freqüentemente pensamos na cultura da empresa em termos das vantagens existentes e dos benefícios que a ela oferece.

Se você procurar exemplos de uma grande cultura empresarial, encontrará rapidamente imagens de mesas de bilhar em salas de descanso, geladeiras de cerveja na cozinha e outras ofertas exclusivas que você não vê na maioria das empresas.

Mas, embora possam fornecer um bom valor agregado para alguns funcionários, essas vantagens por si só não definem e não ajudam sua organização a manter a cultura que você deseja.

A cultura da empresa está no cerne da sua organização e pode assumir uma identidade própria.

Essencialmente, não é o que você, como líder, diz que quer que seja. É o que seus funcionários dizem que é. E isso pode fazer com que os executivos de recursos humanos se perguntem como exatamente podem cultivar e manter o ambiente certo para que sua força de trabalho prospere.

Comece com sua missão, visão e valores

A boa notícia sobre a cultura da empresa é que não existe um tipo certo de cultura.

Sua cultura é, e deve ser, tão única quanto sua organização. Deve refletir os valores específicos que são mais importantes para ela.

Isso pode parecer um ambiente de trabalho colaborativo, de suporte e descontraído para uma organização, enquanto outra pode ter sucesso concentrando-se mais na responsabilidade e na competição.

Para sua organização, encontrar as características certas significa examinar de perto sua missão, visão e valores essenciais.

  • Qual é a força motriz da sua organização?
  • O que você deseja que sua organização alcance a longo prazo?
  • E quais são os valores fundamentais que você defende e espera que seus funcionários mantenham no dia a dia?

A resposta a essas perguntas pode lhe dar uma boa noção de como deve ser a cultura ideal da sua empresa.

Também fornece um ponto de comparação com a cultura real da sua empresa no momento. E a diferença entre essas duas imagens é onde você pode encontrar sua oportunidade de fazer a mudança exata e encontrar o sucesso.

O que você faz é quem você é

Com as versões reais e ideais da cultura da sua empresa identificadas, você pode começar a olhar para as estratégias de força de trabalho que se alinham com a sua cultura ideal.

É aqui que muitas organizações começam a lutar, recorrendo a soluções “fáceis”, como mesas de pingue-pongue e cápsulas de sesta, e comparando-as com sendo uma empresa divertida e inovadora.

No entanto, emular as grandes empresas de tecnologia conhecidas por essas vantagens provavelmente não é a solução certa para uma organização de serviços humanos baseada na comunidade.

Em vez de olhar para fora, para o que outras organizações estão fazendo, a melhor opção é olhar para dentro, para o que você está fazendo atualmente e o que seus funcionários realmente valorizam em seu local de trabalho atual.

Em qualquer dia de trabalho, seus funcionários estão focados principalmente em suas tarefas, sejam eles um funcionário da linha de frente que se reúne com pacientes o dia todo ou um executivo que analisa os números do último relatório de orçamento.

Em todos os níveis da organização, o que constitui a maior parte do dia de cada trabalhador é o trabalho.

Simplificando os processos

A experiência do funcionário e a satisfação geral no trabalho são muito afetadas pelos processos operacionais e fluxos de trabalho que ditam como os funcionários concluem suas tarefas.

Se esses processos forem simplificados, fáceis de seguir e proporcionarem uma experiência tranquila, os funcionários terão uma sensação maior de satisfação e realização.

Da mesma forma, uma organização que conta com processos manuais e fluxos de trabalho ineficientes criará frustrações e estressores desnecessários.

Com as operações definindo uma parte significativa da experiência do funcionário, vale a pena procurar maneiras de melhorar.

Isso pode ser tão simples quanto perguntar aos funcionários: “O que tornaria seu trabalho mais fácil?” Ou pode ser tão analítico quanto gerar relatórios que identificam ineficiências e tomar uma atitude proativa para corrigi-las.

Considerações finais

Em qualquer caso, as etapas que você executa para melhorar suas operações também serão etapas para melhorar a experiência do funcionário e a cultura abrangente da organização.

O que você e seus funcionários fazem – as operações – ajudam muito na definição de quem você é – a cultura da sua empresa.

Referência(s)

KRISTEN MCPHERSON – Company Culture: How Your Workforce Operations Define It.

Você não precisa de mais motivação [propósito e persistência]

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Você não precisa de mais motivação

Você não precisa de mais motivação

Em vez disso, use três princípios para construir um crescimento de longo prazo

por Ayodeji Awosika.

É esse ciclo sem fim que puxa suas emoções para cima e para baixo. Você se sente motivado e inspirado, mas isso desaparece rapidamente e você não segue de fato nenhum de seus objetivos.

Em vez de traduzir suas emoções positivas em ação, você fica preso em um loop.

Até ler autoajuda pode ser complicado, mesmo perigoso, porque você pode ficar viciado na onda de dopamina que sente ao acreditar estar prestes a ter grande sucesso.

Como um viciado, é preciso mais e mais para levá-lo de volta a esse nível elevado. E quanto mais você consome autoajuda sem fazer nada, mais você tende a se afastar de seus objetivos reais.

Então, por que escrevo isso?

Escrevo porque descobri pessoalmente uma maneira de preencher essa lacuna.

Eu entendo que a autoajuda é uma faca de dois gumes, então tento retratá-la da maneira certa para que você possa usá-la da maneira certa.

Qual seria o caminho certo?

Bem, o caminho certo não é “ficar mais motivado“. A motivação nada mais é do que uma fonte de combustível.

Seu objetivo não é ficar motivado. É usar a motivação para perseguir objetivos significativos.

Uma palavra nessa frase é o mais importante – o significado.

Normalmente, você experimentará uma mudança em sua vida – transformando a motivação em esforço real – quando encontrar algum nível de significado no que deseja perseguir.

Essencialmente, você terá que encontrar um motivo bom o suficiente para preencher a lacuna entre motivação e ação.

É aí que entra o primeiro princípio. Então, você pode usar os outros dois que mencionei para se transportar até a linha de chegada.

Etapa 1: Encontre clareza mental

Clareza significa que você desenvolve um nível de consciência alto o suficiente para entender o que deve ser feito.

Pense em algo como uma crise de meia-idade. Quer saiba ou não algo sobre seu propósito de vida, você tem um.

Muitas vezes você se pergunta:

“O que estou fazendo da minha vida?”.

Mas, isso não é o suficiente!

Normalmente, a crise da meia-idade termina com alguém comprando uma lancha, divorciando-se ou alguma outra besteira típica que não muda o essencial.

Clareza não é uma pílula mágica, mas é a única maneira.

Você obtém clareza pela combinação de autorreflexão e extrapolação futura.

Eu descobri isso depois de muito tempo, sentado sozinho em uma sala silenciosa, pensando sobre minha vida. Fiquei imaginando como minha vida seria se eu continuasse o mesmo.

Qual é o remédio?

Então, depois de anos de procrastinação, percebi que precisava fazer algo. Não queria, mas precisava.

Existe um remédio perfeito que você pode usar para atingir um nível sustentado de clareza?

Não.

Mas procure mesmo assim. Esta é sua vida.  Ter clareza sobre seu propósito de vida vale a pena. Essa clareza pode movê-lo mentalmente na direção que você precisa seguir.

Certo, você não precisa necessariamente saber exatamente o que fazer a seguir, mas quando tiver clareza sobre sua própria vida, estará pronto para seguir em uma direção.

Procure descartar conceitos, narrativas e scripts sociais prejudiciais. Com esse processo de remoção, muitas vezes o que resta é a resposta que você já conhece.

Mas você precisa desaprender para ver a resposta completamente.

A resposta basicamente se resume às seguintes verdades:

  • Você é responsável por sua vida. Independentemente das circunstâncias externas, você sempre paga a conta.
  • O que lhe limita é sua mente. Quase sempre. Seus problemas, barreiras e obstáculos são psicológicos.
  • Você percebe que se continuar a viver da maneira que está vivendo agora, não obterá os resultados que deseja e se arrependerá pelo resto da vida.

Clareza significa apenas que você martelou as informações o suficiente, de modo que se torna extremamente claro para você que precisa agir.

Ao alcançar sua clareza de propósitos, faça o seguinte.

Etapa 2: Encontre a direção e mantenha-se nela por um tempo

Basta escolher algo e trabalhar nisso, está bem?

Não há nenhum ingrediente secreto para evitar bater a cabeça contra a parede mais vezes do que você pode contar e cometer uma tonelada de erros.

Uma ação rápida em uma área que você escolher lhe dará motivação.

O que você escolhe fazer não importa tanto quanto o processo de fazê-lo.

Você não obtém a motivação primeiro.

Eu comparo isso a malhar. A única maneira de parar de se sentir muito cansado para treinar é treinar. A única maneira de obter motivação suficiente para escolher uma direção para seguir é escolhendo uma direção e persistindo nela.

“Mas e se eu escolher a coisa errada e perder meu tempo?”

Você terá aprendido uma lição valiosa. Pelo menos, nunca terá que se perguntar o que poderia ter sido.

Sim, é assustador. Mas se você passar seis meses em algo e não conseguir tração, bem, não conseguirá tração. Porém, é provável que funcionará até certo ponto se você apenas se esforçar. Até certo ponto. Você não tem que mudar o mundo.

Eu escolhi escrever. Na verdade, um amigo me pediu para escrever para seu site. Mas eu continuei. Eu não conhecia todos os meandros de construir uma carreira de escritor. Não sabia exatamente quais livros iria lançar. Naquele momento eu nem tinha considerado escrever um livro.

Mas, eu tomei a decisão de pegar meu nível de clareza e colocar meus esforços para escrever … alguma coisa.

Rapidamente, ficou claro que eu escreveria em um futuro próximo.

90 dias

Eu estou dizendo a você. Escolher algo e simplesmente persistir por 90 dias mudará sua percepção e mudará seu nível de motivação. Se você quiser escrever, escreva diariamente por 90 dias. Se você deseja criar um canal no YouTube, comprometa-se a gravar um certo número de vídeos por semana durante 90 dias.

Iniciando um projeto paralelo ou negócio? Basta escolher um modelo e ficar com ele.

Você não precisa ter um plano de vida perfeito. Sim, escolha uma direção, mas realmente não importa qual é a direção, contanto que seja para frente.

Todos nós mudamos: seja de emprego, de cidade, de gosto musical… Mas permanecemos a mesma pessoa.

Não seja assim. Mude realmente. Prossiga. Persista.

Etapa 3: Ganhar e manter o ímpeto

Eu gostaria que você visse como é fácil ficar motivado depois de ter impulso.

Você não precisa ficar buscando fontes para se motivar. Você é puxado para frente por seus esforços anteriores, tornando mais fácil alcançar um nível superior.

Chegar à marca de seis meses deve levá-lo a algum tipo de nível sustentável.

Seis meses depois, eu não publiquei nenhum livro, não ganhei dinheiro, tinha um público muito pequeno, etc., mas achei que poderia fazer as coisas “estourarem” no caminho.

Chegar aos seis meses é basicamente sua barreira para entrar. Depois disso, você tem um monte de coisas novas para aprender.

E você aprenderá. Uma vez ouvi algo do especialista em negócios Ramit Sethi. Ele disse alguma coisa como

“Depois de desenvolver uma nova habilidade, você a tem para sempre.”

Adquirindo confiança

Cada vez que se aprende uma nova habilidade, você a adiciona ao seu reservatório. Isso gera confiança.

Eu aprendi um monte de habilidades nos primeiros 6 meses:

  • Como formatar minha página, criar listas de reprodução e adicionar vídeos em destaque;
  • Como pesquisar palavras-chave para adicionar à descrição e tags do vídeo;
  • Habilidades básicas de edição de vídeo usando software básico;
  • Como adicionar pequenos truques de engajamento em meu vídeo;
  • Adicionar links aos meus vídeos e telas finais para compartilhar novos vídeos;
  • Edição de vídeo 4k com uma câmera atualizada;
  • Adicionar gráficos, música, legendas e apelos à ação nos meus vídeos.

Eu não esperei até me sentir como um especialista do YouTube antes de começar a gravar vídeos. Acabei de começar. Então desenvolvi habilidades.
Agora, eu tenho impulso.

Começar meu canal no YouTube foi fácil e eu não tive nenhuma ansiedade sobre se iria ou não funcionar porque agora, eu tenho um nível macro de impulso.

Uma vez que toda a minha vida tem impulso, assumir projetos novos e interessantes não é tão difícil.

Chegue a este ponto e a diversão realmente começa.

Você deseja construir uma bola de neve …?

Trabalhe em projetos por tempo suficiente, trabalhe em si mesmo por tempo suficiente e, um dia, verá tudo o que fez.

Você não vai acreditar que fez isso. Em seguida, o efeito bola de neve entra em ação.

Um dia, você chegará a um ponto em sua trajetória de vida-carreira-negócio-negócio em que não precisará mais de inspiração. Seus próprios esforços são sua inspiração. E então você realmente aumentará seu ritmo em vez de descansar.

Você acha que quer chegar a um ponto final. Não, você quer construir uma enorme bola de neve e apenas … continuar construindo.

O que todos nós realmente estamos fazendo aqui, afinal?

Quem conhece o verdadeiro sentido da vida?

Para mim, criar um impulso em uma direção que você realmente goste e continuar a fazê-lo é a coisa mais próxima de felicidade e significado que posso imaginar.

Se você tiver uma resposta melhor, me avise.

Você não pode ver isso agora. Mas, daqui a alguns anos, você terá passado de um aspirante cheio de ansiedade para um expert da produtividade.

O resto da sua vida será o seu playground pessoal para criar coisas incríveis e moldar a realidade da maneira que achar melhor.

Zero motivação necessária.

Referência(s)

Ayodeji Awosika é o autor de Real Help: An Honest Guide to Self-Improvement.

Motivação: Maslow e Herzberg [para uma boa liderança]

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Teorias sobre motivação

Motivação: Maslow e Herzberg

por Ronaldo Lundgren.

A motivação é a força interna que emerge, regula e sustenta todas as ações humanas. É um impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas.

Uma pessoa motivada utilizará ao máximo os seus recursos (conhecimentos, habilidades e aptidões) para alcançar objetivos.

Um indivíduo altamente motivado, embora menos dotado, produzirá mais e melhor do que um mais capacitado, porém desinteressado.

Vários acadêmicos desenvolveram teorias sobre motivação. Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson, McClelland, entre outros, são bastante estudados pelas pessoas que estão procurando SABER mais.

Maslow

Motivação: Maslow e Herzberg

Para Maslow, a motivação humana pode ser reunida em cinco grandes grupos de necessidades. Das mais básicas até às mais elevadas.

Para satisfazer suas necessidades, a pessoa se motiva.

Qual a sua necessidade preponderante no momento?

É para ela que você vai dedicar toda a sua atenção. Se uma pessoa está com sono, muito sono, ou com muita fome, pode aceitar um resto de comida encontrado no lixo ou mesmo se deitar e dormir na rua, relegando sua auto-estima a uma menor prioridade.

Veja que motivação se refere ao indivíduo.

Essa individualidade cria uma dificuldade maior para as organizações. Política salarial, plano de carreira, benefícios sociais, são instrumentos coletivos adotados pelas organizações, imaginando criar as condições para que cada pessoa satisfaça suas necessidades.

Em geral, o líder dedica sua atenção para as necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização. Mas motivação se refere ao indivíduo. Pode haver o caso de o líder precisar voltar seus esforços para necessidades mais básicas. Fique atento!

A necessidade de auto-estima engloba o desejo de realização e competência, bem como o desejo de status e reconhecimento. Nas organizações, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Cabe ao líder atender aos dois tipos de necessidade de auto-estima, proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os liderados no estabelecimento de objetivos e nas decisões.

Herzberg

Utilizando os conceitos de Herzberg, em relação à teoria de motivação, verifica-se que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores.

Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.

Os fatores de insatisfação englobam

  • o salário;
  • as condições de trabalho; e
  • a política da empresa.

Mesmo que as pessoas considerem que esses pontos são bons, atendendo às suas expectativas, não garante que elas se sintam satisfeitas na organização. Esses pontos positivos conduzem meramente à ausência de insatisfação.

Já os fatores de satisfação (fatores de motivação) envolvem

  • a realização;
  • o reconhecimento;
  • a responsabilidade; e
  • o progresso.

Todos esses fatores estão relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional.

Uma pessoa motivada contagia as outras pessoas a sua volta.

Cada uma e todas motivadas vão trabalhar em um clima de maior cooperação.

Considerações finais

O líder deve ser o catalisador desse ambiente favorável.

Interaja com os liderados guiando-os na direção desejada. Utilize sua capacidade para perceber o que é importante para a organização e para os liderados.

Assuma sua parcela de responsabilidade para motivar cada uma das pessoas de sua organização.