Como medir se sua empresa realmente mudou a cultura

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Como medir se sua empresa realmente mudou a cultura

medir se sua empresa realmente mudou a cultura

Clareza, consistência e simplicidade são essenciais

por Kirsty Bashforth.

Como diz o velho ditado:

“A cultura devora a estratégia no café da manhã”. (Peter Drucker)

Em algum momento da história de todas as empresas, a gerência procurará maneiras de mudar a cultura. Mas poucos sabem como medir efetivamente essa mudança.

A maioria dos gerentes tem seu próprio teste de como as coisas estão indo.

Mas, você precisa de um método consistente, de um processo. Ser muito claro sobre o que está medindo e por quê motivo é importante para conseguir a confiança da maioria dos funcionários neste trabalho.

O questionamento de outras pessoas sobre “como você mede a cultura” será uma constante em seus ouvidos. Uma pergunta aparentemente simples acaba exigindo algum pensamento estruturado:

  • Você simplesmente mede como as pessoas estão se comportando? Ou você está monitorando o grau em que suas ações e intervenções afetam a mudança?
  • Você precisa construir um scorecard preciso com métricas financeiras ou optar por algo qualitativo?
  • Com que frequência você mede o progresso?
  • E por que importa tanto gastar tempo pensando em medição?

Além do óbvio – ser claro sobre sua abordagem de medição é vital para garantir que você se mantenha no caminho, construa credibilidade com outras pessoas e possa fazer ajustes ao longo do processo – também é uma forma de gerenciamento de riscos.

Céticos e cínicos podem tornar a discussão sobre medição tóxica com comentários como “você não pode medir” ou “me diga o retorno do investimento”.

Você precisa de uma resposta e abordagem claras e, como sempre, certifique-se de mantê-la simples e consistente.

Retire os dados dos processos existentes em vez de configurar novos fluxos de coleta de dados

Da mesma forma, existem aqueles que esperam que você meça absolutamente tudo. Isso pode levar você a gastar todo o seu tempo rastreando dados, em vez de se concentrar em efetuar mudanças.

Você está se enganando se seguir esta rota. Perderá seu tempo analisando gráficos quando poderia estar fazendo mais observando o “grande quadro” sobre a mudança que é o objetivo final.

Seja claro sobre o que você está medindo antes de começar.

Ao mudar uma cultura,

concentre seus esforços no rastreamento do sistema, do ambiente e de como isso está se movendo para permitir a cultura de que você precisa, mais do que o próprio comportamento real.

Por exemplo: ao tentar perder alguns quilos, basta rastrear a perda de peso e declarar vitória quando você alcançar sua meta.

Porém, sem ter modificado nenhum hábito no seu estilo de vida, os quilos voltam a subir com o tempo. Se você ajustar seus hábitos e acompanhá-los, o peso realmente diminuirá, mas a longo prazo. Agora é uma nova norma.

Aproveite o que já existe

É o mesmo com a mudança de cultura – rastreie o sistema:

  • a mensagem está clara?
  • a liderança está se esforçando?
  • os processos estão se ajustando para reforçá-la?
  • a comunicação está sinalizando o que você precisa?
  • estão todos envolvidos ao invés de ser terceirizado ou “feito para” pessoas?

Não ignore os comportamentos que deseja ver, mas faça do rastreamento do sistema a prioridade até começar a ver padrões repetidos.

Não crie trabalho extra para outras pessoas quando estiver tentando avaliar o progresso da cultura. Isso não ajudará seus esforços de engajamento e realmente não é necessário.

Os indicadores de proxy – usando dados que já estão no sistema e verificando o alinhamento entre o que é esperado, o que realmente está acontecendo e quem está realmente tomando as decisões (e como) – fornecerão uma sensação de profundidade da mudança.

Em vez de criar uma nova pesquisa sobre cultura, verifique se as perguntas entram na pesquisa anual de envolvimento dos funcionários para que possam ser rastreadas ao longo do tempo.

Há cinco ou seis perguntas que você pode acompanhar de forma consistente ao longo de três a cinco anos para monitorar o progresso no entendimento e no engajamento na cultura esperada, nas observações que vêm ganhando vida e na crença de que faz parte de como os negócios são feitos?

Ou, quando os funcionários deixarem a empresa e fizerem uma entrevista de saída, peça que comentem sobre a visibilidade das expectativas culturais em sua entrevista, bem como sobre sua indução, além de como a cultura atual se compara ao que foi estabelecido como esperado.

Juntando tudo…

Lembre-se, o que você está tentando fazer não é apenas mudar a cultura, mas estabelecer a cultura como um elemento central da estratégia e desempenho, não como algo separado. A extração de dados de processos existentes, em vez de a criação de novos fluxos de coleta de dados, reforça isso.

Pode haver uma tendência a supermedição na esperança de que quanto mais dados você coletar e exibir, mais os céticos confiarão no trabalho, embarcarão e continuarão se comprometendo.

Mas tenha cuidado: mais métricas não significam mais respostas. Na minha experiência, descobri que cinco a sete indicadores de diferentes partes da empresa podem começar a criar uma imagem precisa.

É como dizem: “Um porco não engorda só porque você o pesa todos os dias”.

Meu ponto aqui é que você precisa gastar a maior parte do tempo trabalhando para coordenar e orquestrar a alteração que você está tentando ativar.

Estar visível e presente na organização, trabalhar para apoiar e orientar as partes interessadas a progredir e pensar em novas estratégias para se manter à frente da curva são os locais onde o foco do seu tempo deve ser gasto.

Sim, você precisa medir. Mas dedique a maior parte de seu tempo para orquestrar a mudança.

Não há uma quantidade definida de tempo para você gastar em medição; cabe a você encontrar o equilíbrio. Mas lembre daquele porco quando estiver pesquisando suas 65 métricas para provar seu argumento.

Referência(s)

Kirsty Bashfort – How to Measure Whether Your Company Has Actually Changed Its Culture.

Pare de pedir que os líderes sejam autênticos

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Pare de pedir que os líderes sejam autênticos

Pare de pedir que os líderes sejam autênticos

Aqui está o porquê.

por Joshua Miller.

Em uma época de “fatos alternativos”, “notícias falsas” e líderes que mentem descaradamente sem piscar, não podemos ser responsabilizados por nossa busca e desejo de autenticidade.

É cansativo. Mas o que estamos procurando? A verdade?

Talvez não possamos lidar com a verdade.

Pedir autenticidade aos nossos líderes, sejam nossos funcionários, professores, mentores, chefes ou líderes mundiais, pode parecer uma jogada lógica, mas é isso que realmente queremos?

Vamos dar uma olhada no que significa “ser autêntico” e por que talvez não o desejemos.

Mídia social vs. autenticidade

Falando em real e autêntico, que tal uma viagem pelas mídias sociais de alguém. É tudo sol e arco-íris. Porém, geralmente é uma fachada para fazer com que outras pessoas acreditem. Todo mundo é culpado de fazê-lo. Mas está tudo bem?

Quando você vê uma foto do carro novo de alguém, pode ter um pouco de inveja, não? Caso se pergunte como eles conseguem pagar, saiba que eles também estão.

Se fôssemos todos ser autênticos nas mídias sociais, e vamos ser sinceros, algumas pessoas são, poderia se tornar um lugar deprimente para se estar.

Também existe o outro extremo, em que as pessoas sentem a necessidade de explodir e exagerar cada pequeno obstáculo e falha, mas também não queremos ver isso. Isso nos faz sentir culpados.

Quando as pessoas são honestas em suas mídias sociais,

“estou com medo, estou com fome, estou sem dinheiro”,

as pessoas desviam o olhar. É uma situação de muita informação que não estamos prontos para adotar. Se lermos isso e reagirmos, também sentimos a responsabilidade de fazermos alguma coisa: dar um conselho ou até mesmo dinheiro.

Onde isso nos deixa?

A autenticidade chega até nós de várias formas. Dependendo de quem somos e do que queremos, quanto mais buscamos mais a temos. Vivemos em um mundo de imitações, reproduções e estilos de vida.

E daí? Nós podemos perguntar. Ou melhor, devemos perguntar.

Quando pedimos que nossos colegas ou líderes sejam autênticos, o que isso realmente significa? Não vemos as pessoas como autênticas nos termos deles, mas nos nossos.

Há uma famosa citação do autor Anais Nin que diz:

“Não vemos as coisas como são, as vemos como somos”.

É a nossa própria versão de autenticidade que desejamos ver.

Se nossos líderes ou a sociedade tiverem um desempenho com o qual não concordamos, somos rápidos em considerá-los falsos. Mas estamos julgando-os com base em nossos valores fundamentais, não deles.

Seja autêntico.

Podemos pedir que nossos líderes sejam autênticos, mas o que realmente estamos pedindo é que eles sejam autênticos aos valores da organização ou das empresas. Fiel ao que consideramos real, não necessariamente quais são seus próprios valores centrais.

Aqui reside o desafio.

Pedir que os líderes sejam autênticos e condená-los se pisarem fora das linhas é uma “pegadinha”. O que as empresas estão pedindo é que assimilem os valores da empresa, não necessariamente os seus próprios valores pessoais.

Vá em frente, pergunte

As pessoas sempre confundem a verdade em seus currículos, em entrevistas e no trabalho o tempo todo.

Talvez para potenciais empregadores e funcionários, seja preciso haver mais rigor nas perguntas da entrevista – para avaliar se, como e quando alguém se encaixa na cultura de verdade. Afinal, todo mundo quer que esse relacionamento dê certo, não é? Não é fácil para nenhum dos lados e ambos querem acertar.

Talvez a resposta esteja na pergunta. Não tenha medo de fazer as perguntas para as quais deseja realmente as respostas. Ignore as perguntas menos comuns e opte por perguntas de entrevistas situacionais e comportamentais. Vá direto ao ponto e descubra se:

  • Será que eles gostam de trabalhar com você?
  • Você está realmente animado com a oportunidade?
  • Tem os principais recursos para fazer o trabalho?

Sente-se como um impostor?

Curioso se você está sofrendo de falta de autenticidade?

Aqui estão várias perguntas para você pensar:

  1. Você mente para si mesmo sobre o que realmente importa?
  2. Se compara aos outros e se sente menos preparado?
  3. Gasta mais do que pode para impressionar os outros?
  4. Finge ter uma vida perfeita?
  5. Você se detém quando não tem certeza dos próximos passos?
  6. Precisa de roupas de marca e carros luxuosos para provar seu valor?
  7. Gasta seu tempo provando à família ou a sua equipe que é digno?

Considerações finais

Saber se seu recém-adquirido Pablo Picasso é autêntico é uma medida sábia. No entanto, solicitar autenticidade de nossos líderes exige paciência. E também, a sua compreensão sobre o que pode acontecer.

Todos nós temos uma versão de nós mesmos que usamos conforme a situação. Uma em casa, outra no trabalho, outra em situações sociais, etc. A chave é entender quem você é quando está sozinho e não tem ninguém para representar.

A bola está com você:

É pedir demais que os outros sejam autênticos?

Referência(s)

Joshua Miller -Stop Asking Leaders To Be Authentic. Here’s Why.

Você dormindo no trabalho? [PAPEL HUMANO DO LÍDER]

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Você dormindo no trabalho? [PAPEL HUMANO DO LÍDER]

Você dormindo no trabalho

Não é sobre quanta experiência você tem. É sobre dedicação e compromisso como líder.

Por que você permanece no seu trabalho?

O empresário Ben Ramedani conta uma situação interessante vivida por ele.

Tínhamos um novo funcionário que sempre dormia no trabalho. Os resultados mostravam que ele estava abaixo dos companheiros. Eu estava preocupado porque ele era muito experiente mas também uma pessoa muito quieta.

Falei com meu sócio e ele me disse que já havia notado muitas vezes.

Fiquei um pouco confuso. O que você quer dizer? Ele explicou como tentou ajudá-lo, mas que foi inútil.

Como o líder deve agir

Ben Ramedani resolveu agir. Convidou o funcionário para almoçar.

Ele parecia muito cansado e fraco. Perguntei por que ele estava sempre dormindo no trabalho. Ele não disse nada. Perguntei se ele estava farto da nossa empresa. Talvez se houver algo que estamos fazendo errado…

Eu lhe disse que não queríamos demiti-lo. Aí, ele finalmente se abriu.

Disse que estava sofrendo de uma doença e tomando remédios por um tempo que o deixava cansado. O médico aconselhou-o a ficar de folga por 2 meses. Mas ele não podia, pois tinha que cumprir o contrato, e não tinha outra fonte de renda para se sustentar.

Perguntei por que ele não contou ao meu sócio ou a mim. Ele disse que temia perder o contrato.

Eu disse a ele: primeiro se trate. Seu trabalho não é sua vida. Não vale a pena morrer por nenhum trabalho. Sua saúde é primordial.

Demos-lhe 2 meses de intervalo e garantimos o seu lugar quando ele voltar.

Ele saiu em lágrimas. Achou que estava sendo demitido. Voltou curado e melhor.

Considerações finais

Negócios morrem quando o fator humano é negligenciado. Os funcionários são humanos.

O que você faria? Deixe seu comentário. Ele é importante para nós e ajuda outras pessoas.

Recurso humano: você está demitida!

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Recurso humano: você está demitida!

recurso humano você está demitida

É desse jeito que a liderança deve agir?

por Ronaldo Lundgren.

Nós demitimos nossa RH por chamar um membro da nossa equipe de “estúpido”.

Eu estava andando pelos escritórios quando ouvi alguém falando com raiva: "suas performances caíram, e você não tem nenhuma explicação razoável para isso."

Entrei e vi nossa secretária chorando.

Perguntei o que estava acontecendo e a RH disse que a secretária não estava rendendo ultimamente por algumas razões estúpidas.

Olhei para a secretária; seus olhos estavam vermelhos. Nossa RH ameaçou demiti-la.

Esta foi uma mulher que acabou de perder o marido há alguns meses. Nossa RH esperava que ela entregasse no mesmo nível.
Isso é desumano. Eu pensei comigo.

Convidei as duas para o escritório com o meu sócio para investigar mais.

A secretária achava difícil superar o choque da morte do marido. Mas nossa RH estava preocupada apenas com resultados.

Outras investigações mostraram que a RH foi rude com outros membros da equipe.

Nós demitimos ela.

Não queremos trabalhar com pessoas que não respeitam o bem-estar dos outros.

Reduzimos o horário de trabalho de nossa secretária e perguntamos se ela precisava de mais folga. Suas performances melhoraram significativamente e ela voltou ao seu melhor.

Se você não entende que o negócio é mais sobre pessoas, então você não tem nenhum negócio para liderá-las.

O bem-estar dos trabalhadores vem em primeiro lugar. Todo o resto segue depois.

Este caso aconteceu com Ben Ramedani, Diretor da empresa canadense Unlimited Exposure Online, voltada para E-commerce.

É desse jeito que a liderança deve agir?

Recurso humano: você está demitida.

A demissão aconteceu por dois motivos:

  1. A RH não respeitou o bem-estar da secretária; e
  2. Isto já tinha acontecido com outros funcionários.

Para Christine Porath, da Universidade Georgetown, o respeito é o comportamento de liderança mais importante. No entanto, os funcionários relatam que acontece o contrário. Ou seja, a cada ano o comportamento desrespeitoso aumenta nas empresas.

O que explica a desconexão?

Estudos apontam que os líderes podem simplesmente não ter consciência do problema. Depois de definirem os valores da organização e melhorarem o ambiente físico do trabalho, geralmente, deixam de acompanhar os bastidores do negócio. Quando se dão conta, têm que agir rápido e com energia.

Em regra, os funcionários valorizam dois tipos distintos de respeito:

  • O respeito devido – que atende à necessidade universal de se sentir incluído. É sinalizado por civilidade e uma atmosfera sugerindo que cada membro do grupo é inerentemente valioso.
  • Respeito ganho – que reconhece aqueles funcionários que exibem qualidades ou comportamentos valiosos. Ele distingue os funcionários que superaram as expectativas. Respeito ganho atende a necessidade de ser valorizado por fazer um bom trabalho.

São necessárias ações que contemplem esses dois tipos de respeito. Por todos líderes na cadeia de comando da empresa. Quando assim não acontece, situações como a da demissão da chefe dos recursos humanos podem ser necessárias.

Considerações finais

Foi correta a decisão? Poderia ser dado uma outra chance à RH? O que você faria?

Referência(s)

Ben Ramedani – LinkedIn

Kristie Rogers – Seus funcionários se sentem respeitados?

Como a liderança transformadora molda a proatividade da equipe

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Como a liderança transformadora molda a proatividade da equipe

liderança transformadora molda a proatividade da equipe

A teoria da liderança transformacional

Burns (1978) foi o primeiro autor a contrastar a liderança “transformadora” e “transacional”.

A liderança transacional envolve uma relação de troca entre líderes e seguidores. Assim, os seguidores recebem salários ou prestígio por cumprirem os desejos do líder. A liderança transacional engloba recompensa e gerenciamento por exceção.

Em contraste, os líderes transformacionais motivam os seguidores a alcançarem o desempenho além das expectativas. Com isso, é possível transformar as atitudes, crenças e valores dos seguidores em oposição a simplesmente obter uma recompensa.

Proatividade

A necessidade de ser proativo é cada vez mais requerida. Afinal, antecipar o futuro e agir é o que permite dominar a mudança em um ambiente de trabalho complexo e incerto.

liderança transformadora molda a proatividade da equipe

Saber como promover a proatividade no trabalho tornou-se um tópico importante na pesquisa do comportamento organizacional.

Até o momento, os estudiosos dedicaram muita atenção ao entendimento de como promover a proatividade em nível individual.

No entanto, ser proativo também é relevante para as equipes.

As equipes, como unidades de trabalho, são entidades para realizar tarefas específicas. Elas podem ser pró-ativas quando adotam uma abordagem de iniciativa própria e persistente em relação ao trabalho em nível coletivo.

Ser proativo em nível de equipe é fundamental, pois pode ajudar as equipes a operar com eficiência para dominar a incerteza e a mudança.

Para facilitar a proatividade da equipe, estudos sugeriram que os líderes podem capacitar as equipes proporcionando autonomia. É como adotar um processo de “poder fazer”. Ou seja, deixar a equipe decidir.

O líder também deve esclarecer o significado do trabalho. Deve explicar a “razão para” se fazer aquele que é necessário.

Embora o poder fazer e a razão para fazer sejam importantes, um mecanismo tem sido negligenciado. O papel afetivo na formação da proatividade.

Desafios

Ser proativo para fazer mudanças no nível de equipe é desafiador e exigente em muitos aspectos.

É preciso esforço para que uma equipe identifique oportunidades em potencial.

Pesquise formas alternativas de melhorar. E, mais importante, coordene as atividades dentro e entre as equipes para alcançar uma ação coletiva para efetuar a mudança.

Para superar tais desafios, ter capacidade e razões não é suficiente se uma equipe não tem energia para sustentar tais atividades de esforço.

Portanto, é útil identificar líderes que possam energizar as equipes para serem mais proativas.

Os líderes transformacionais, que tendem a motivar afetivamente seguidores com comunicação inspiradora, podem cultivar um tônus ​​afetivo de grupo positivo dentro de uma equipe.

O afeto positivo aumenta os recursos cognitivos e comportamentais para as equipes:

  • estabelecerem metas focadas no futuro e orientadas para a mudança;
  • terem uma melhor coordenação dentro das equipes; e se
  • engajarem em atividades para alcançar os resultados esperados.

O tom afetivo positivo do grupo será mais crítico para promover a proatividade da equipe para equipes com maior variedade de tarefas.

Isso ocorre porque uma maior variedade de tarefas da equipe indica uma situação de trabalho exigente que requer recursos mais cognitivos e comportamentais para abordar as metas e mudanças proativas desejadas.

Compreender “quando” um efeito acontece informa “por que” isso acontece.

Conheça um mecanismo de energização através do qual os líderes podem moldar a proatividade da equipe.

Por que a liderança transformacional pode levar a um tom afetivo positivo em uma equipe?

O tom afetivo do grupo descreve a extensão em que os membros de uma equipe têm reações afetivas positivas consistentes no trabalho.

O tom afetivo do grupo é relativamente estável ao longo do tempo. Tal estabilidade pode ser moldada por 2 tipos de processo:

  1. bottom-up – os membros da equipe têm experiências afetivas semelhantes devido ao contágio da emoção nas interações sociais.
  2. top-down – os membros da equipe terão experiências afetivas semelhantes devido ao processo de atração-seleção-atrito ou de socialização. Dizendo de outro modo: “reter membros que têm reações afetivas similares” ou “os novos membros assimilam suas reações afetivas à norma do grupo”.

Líderes transformacionais podem moldar o tom afetivo do grupo positivo por meio de processos top-down.

Em termos de processos de “baixo para cima”, os líderes transformacionais tendem a motivar e estimular o entusiasmo dos seguidores, fornecendo inspiração e apelos emocionais.

Como os líderes têm uma posição central na interação com os seguidores, eles podem influenciar as experiências afetivas dos membros da equipe pelo processo de contágio.

Também podem extrair emoções positivas quando os seguidores são influenciados pelos líderes na comunicação de coisas positivas à equipe.

Em termos de processos de “cima para baixo”, um estilo de liderança transformacional pode ser importante para atrair e reter membros que tenham características semelhantes à equipe.

É mais fácil para os líderes transformacionais cultivarem um tom afetivo dentro das equipes quando eles têm mais seguidores que tendem a gostar e expressar emoções positivas.

Líderes transformacionais também podem moldar normas grupais no que diz respeito a expressar emoções e ter reações afetivas positivas dentro das equipes. Isto leva seguidores, particularmente novos membros, a abraçar o clima positivo no trabalho.

Vantagens do clima para a proatividade

Vários estudos descobriram que os líderes transformacionais podem extrair emoções positivas dos seguidores e moldar o tom afetivo dentro das equipes.

O tom afetivo positivo pode contribuir para a proatividade da equipe.

As equipes com um tom afetivo positivo mais forte estarão mais abertas a novas informações. Também tenderão a gerar novas ideias para provocar mudanças.

Esse comportamento ocorrerá porque os integrantes são mais propensos a experimentar afeto positivo no trabalho. Portanto, têm uma maior flexibilidade e capacidade de ver coisas diferentes.

É muito provável que a geração de ideias e a identificação de oportunidades ocorram como um tom afetivo, sinalizando um ambiente positivo e agradável no qual os membros da equipe terão maior disposição para compartilhar suas ideias e trocar informações com outros membros da equipe.

Apoiando essa visão, o tom positivo do grupo tem sido ligado à criatividade da equipe.

Além disso, devido ao efeito positivo sobre a motivação, os membros da equipe são mais propensos a projetar um objetivo futuro. E se esforçam para atingir esse objetivo motivados.

Tais tendências serão facilitadas porque as equipes com maior tônus ​​afetivo positivo são mais propensas a ter uma melhor coordenação e cooperação para construir e atingir um objetivo comum.

Portanto, o tom afetivo positivo do grupo pode contribuir para a proatividade da equipe fornecendo recursos cognitivos e comportamentais.

Considerações finais

Como os líderes podem moldar a proatividade da equipe?

Em contraste com o papel da liderança na construção da capacidade da equipe (o processo “pode fazer”) e os significados do trabalho (o processo “razão para”), os líderes podem promover a proatividade da equipe cultivando um tom afetivo positivo, refletindo um processo energizante na motivação da proatividade.

Esse entendimento sugere uma implicação prática ampla. Ou seja, ter líderes transformacionais é fundamental para tornar as equipes proativas.

O que é mais crítico para sustentar a proatividade da equipe?

A resposta está no componente afetivo. Pois, estabelecer um tom afetivo positivo é a chave para sustentar a proatividade da equipe.

Além do foco no componente afetivo da liderança transformacional, também é válido considerar o uso dos processos de “cima para baixo e/ou bottom-up”, como mencionado anteriormente.

Referência(s)

Chia-Huei Wu e Zhen Wang – How transformational leadership shapes team proactivity: the mediating role of positive affective tone and the moderating role of team task variety.

Liderança Situacional: um diferencial estratégico

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Liderança Situacional: um diferencial estratégico

Liderança Situacional: um diferencial estratégicopor Giselle Aparecida Duarte e Adriana Cássia Papa.

As atuais exigências do mercado apontam para a necessidade de profissionais com múltiplas competências.

Os líderes desempenham um papel fundamental na eficácia dos grupos e das organizações. Muitas vezes, sinalizam o sucesso ou fracasso organizacional.

Nesse cenário de incertezas e mudanças frequentes, é importante que os líderes sejam hábeis em adaptar-se.

Que acompanhem as novas tendências do mercado se quiserem ter seu lugar ao sol.

De acordo com Moura e Torres,

“diante das incertezas desse cenário os líderes devem ser capazes de adotar novos modelos mentais, percebendo que as mudanças ocorrem em escala contínua, decorrentes de demandas situacionais internas e externas”.

Liderança Situacional

A Liderança Situacional é uma proposta de mudança da teoria tradicional hierarquizada, condizente com o contexto atual, a era do conhecimento.

Na contemporaneidade, já não é mais possível manter os velhos padrões, pois o mundo corporativo busca mais e mais a competitividade e efetividade.

É imprescindível que o líder contemporâneo consiga identificar e diagnosticar situações complexas.

Que esteja apto a trabalhar em equipe. Que conheça o negócio e saiba a quem recorrer nas situações adversas.

Nesse sentido, a Liderança Situacional enfatiza a capacidade do líder em reconhecer o nível de maturidade de seu liderado. Então, adequar o estilo de liderança ao nível de desenvolvimento, sendo uma estratégia bastante competitiva.

O papel do líder situacional é contribuir com os colaboradores no que for preciso:

  • seja na direção;
  • no treinamento;
  • no apoio; ou
  • nas metas.

Os colaboradores poderão aperfeiçoar suas habilidades, sua motivação e sua autoestima.

O objetivo das ações do líder é criar condições para que as pessoas se tornem cada vez mais autodigiridas e automotivadas.

É a partir do “desenvolvimento de indivíduos e de equipes autodirigidas, que substituam a hierarquia, que gerentes podem assumir com maior facilidade seus novos, e mais influentes, papéis como incentivadores, mentores e líderes de equipe” (BLANCHARD et al.).

A Liderança Situacional, nas organizações, suscita colaboradores e clientes mais satisfeitos, clima organizacional mais harmônico, produtividade e, consequentemente, aumento da lucratividade.

Referência(s)

Artigo de Giselle Aparecida Duarte e Adriana Cássia Papa – A utilização da liderança situacional como diferencial estratégico para as organizações contemporâneas. Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM).

Liderança segundo Maquiavel

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Liderança segundo Maquiavel: os fins só justificam os meios quando há um bom objetivo

liderança segundo Maquiavel

Passados cinco séculos, “O Príncipe” permanece atual. Continua sendo considerado leitura obrigatória para os líderes ambiciosos, e não só.

Quinhentos anos depois de ter sido escrito, o tratado de Nicolau Maquiavel (1469-1527) ainda é considerado leitura essencial para os executivos ambiciosos e que almejam o poder.

Escrito como orientação para que Lourenço II de Médici, Duque de Urbino, reinasse com êxito em Itália.

“O Príncipe” valoriza o sucesso terreno em detrimento dos princípios morais.

No entanto, os seus ensinamentos são muitas vezes mal interpretados. Alguns entendem como advogando métodos inflexíveis e astuciosos para atingir os objetivos a qualquer custo.

Assim, o dito “comportamento maquiavélico” tem muito mais nuances do que parece.

Confira algumas dicas de como os líderes de empresas podem aplicar as táticas de Maquiavel nas organizações de hoje.

Gestão da reputação

É vital que os soberanos e líderes projetem uma imagem forte para ganhar o respeito dos seus subordinados.

Como Maquiavel observa, “os homens, geralmente, julgam mais pelos olhos que pelas mãos”.

Sobretudo nas grandes organizações, embora todos os funcionários saibam quem é o chefe, poucos desfrutam do contato direto.

Por isso é importante projetar uma imagem poderosa junto dos colegas e da concorrência.

Este é um aspeto que é sem dúvida mais difícil de concretizar nos dias de hoje que na Florença do séc. XV.

Com o feedback das linhas da frente a ter de alcançar os executivos de topo em tempo real, os líderes de agora devem estar mais envolvidos e ser menos enigmáticos.

Assim, elabore o seu perfil nas redes sociais com cuidado e esteja atento à correspondência interna com os seus colegas.

Da mesma forma, deve limitar qualquer crítica que tenha a fazer aos seus executivos aos canais de feedback adequados (e até mesmo privados), no sentido de garantir que o negócio corre de forma eficiente, enquanto, na qualidade de líder, mantém a autoridade intacta.

Um maquiavélico também sabe que “o primeiro método para estimar a inteligência de um governante é olhar para os homens que ele tem à sua volta”.

As pessoas que o líder escolhe para seus assessores imediatos e chefes de departamento serão vitais para o manter atualizado sobre o desempenho de cada divisão, e para o ajudar a delinear a estratégia.

Mas porque eles são uma extensão da sua autoridade, também devem ter o respeito das respetivas equipes.

Clemência no lugar de crueldade

Desfazendo o mito de que os seguidores de Maquiavel são implacáveis, um bom governante, argumenta Nicolau, deve procurar ser “clemente e não cruel”.

Então, a liderança segundo Maquiavel defende que ser temido é mais seguro que ser amado.

Esta visão é corroborada por uma investigação publicada no Journal of Personality and Social Psychology (de 2011 e que compilou dados de três estudos ao longo de 20 anos junto de 10 mil trabalhadores).

As conclusões apontam que os homens que são agradáveis têm maior probabilidade de ganhar menos que os seus homólogos desagradáveis.

Podendo escolher, um líder deve procurar ser querido e temido.

Ray Fisman, professor na americana Columbia Business School, e Tim Sullivan, editor na Harvard Business Review, concordam.

Em entrevista ao The Wall Street Journal, eles acreditam que “um pouco de dor bem direcionada pode ser bom para levar os trabalhadores a concentrarem-se em tarefas que poderiam optar por esquecer, e também para aumentar a produtividade global”.

Bons propósitos

“Aquele que deseja o sucesso constante tem de mudar a sua conduta com os tempos”, escreve Maquiavel.

Ao contrário da crença popular, Maquiavel não argumenta que se deve procurar atingir o sucesso a qualquer preço. Ele defende que os métodos pragmáticos devem servir um propósito maior.

Maurizio Viroli, professor na Universidade de Princeton, EUA, afirmou à Strategy + Business que um executivo maquiavélico deve ser

“um inovador capaz de criar novas e melhores formas de produzir e distribuir produtos e serviços”.

O docente argumenta que ter um comportamento desonesto seria desculpável – embora não justificável.

Ele explica:

justificável se fosse necessário no sentido de avançar com uma inovação valiosa para um grande número de pessoas, desde os clientes aos colegas…

Você concorda?… Deixe seu comentário sobre a Liderança segundo Maquiavel…

Referência(s)

Este artigo foi publicado no Portal da Liderança.

Mau ambiente de trabalho? 5 formas de não deixar mal os funcionários

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Mau ambiente de trabalho? 5 formas de não deixar mal os funcionários

Mau ambiente de trabalho

Os colaboradores estão satisfeitos com as tarefas que desempenham?

O escritório tem um bom ambiente?

A cultura da empresa é acarinhada e promovida?

Se a resposta é “não” ou “não sei”, o líder está a falhar em cinco aspetos.

Não importa quais sejam as responsabilidades básicas, quão difíceis sejam as tarefas, ou qual o salário:

cabe ao líder fazer os colaboradores sentirem que estão a servir um propósito maior, mantendo-os motivados.

Um estudo da Gallup refere que 50,8% dos trabalhadores nos EUA não se sentem satisfeitos ou envolvidos no cargo que ocupam, e 17,2% não se sentem envolvidos de todo.

O que faz então com que uma elite de 32% esteja feliz com o que faz?

Tem a ver com as tarefas desempenhadas e os deveres, ou há algo mais que isso?

– Tem a ver com o líder: a forma como este leva os funcionários a interessarem-se e a envolverem-se mais, declara Philip Kushmaro, responsável pela área de digital marketing no Astound Group, na Business.com.

Seja através da criação de uma atmosfera de equipe, mostrando que se está a trabalhar para um bem maior.

Ou simplesmente, ao tornar o trabalho mais divertido, os empregadores têm uma grande influência no envolvimento dos trabalhadores.

O top 5 das razões pelas quais os funcionários se preocupam realmente com os seus empregos pode ajudar o líder a fornecer estas especificidades à sua equipe, logo, a ter um ambiente de trabalho com maior envolvimento.

1. Liberdade.

A chave para levar os colaboradores a empenharem-se no seu trabalho e a envolvê-los passa por lhes proporcionar a sensação de liberdade.

O CEO da Guesty  (que fornece um conjunto de ferramentas de gestão para anfitriões da Airbnb) afirma que

“tento contratar pessoas extremamente inteligentes que, quando têm liberdade para experimentar, têm ideias brilhantes que de outra forma não me teriam ocorrido”.

O que mais gostamos no nosso trabalho é a sensação de que controlamos tudo, mesmo que tecnicamente haja pessoas acima de nós.

É muito importante que os trabalhadores tenham realmente responsabilidade quando incentivados e capacitados para fazer o que é certo por conta própria.

E não porque alguém num lugar de topo diz para fazer.

Com a liberdade vem a confiança.

De forma a dar liberdade aos funcionários, o líder deve inspirar um sentimento de confiança mútua.

É esta confiança que constrói uma cultura de equipe saudável e leva a colaboradores envolvidos que se preocupam com o seu trabalho e a sua equipe.

Quer se seja um empregador ou um empregado, é essencial que cada indivíduo faça um esforço para formar esta relação de confiança.

Se, enquanto trabalhador, sente que não tem a liberdade e autonomia adequadas, fale com o seu superior hierárquico sobre o assunto e vejam quais são as opções.

2. Cultura.

A cultura num escritório depende de muitos aspetos.

As pessoas podem torná-la muito atrativa ou numa situação negativa e prejudicial.

Os funcionários consideram a cultura e o ambiente de trabalho fatores muito importantes para gostar do que fazem.

Quando todos se preocupam uns com os outros e têm a sensação de confiança mútua, a cultura emerge naturalmente.

Por norma, a cultura vem de cima para baixo, por isso é responsabilidade da gestão de topo definir o status quo.

E sim, tem sido demonstrado que os locais de trabalho com snacks gratuitos, mesas de pingue-pongue, etc. têm colaboradores mais envolvidos.

Diane Helbig, editora que colabora no COSE – Council of Smaller Enterprises (plataforma americana de recursos para pequenos empresários), frisa a importância de criar uma impressão cultural – especialmente entre as novas contratações.

“Entender a cultura é onde pode ser impactante ter uma abordagem de equipe. Tenha um grupo de colaboradores – e não apenas gestores – a receber os novos contratados; ouvir os seus pares explicarem como as coisas funcionam pode ser tão valioso como o ouvir dos Recursos Humanos”.

Ao envolver e formar os novos recrutas, eles serão capazes de ver como todos os seus colegas trabalham e será mais fácil participar e fazer perguntas.

3. Equipe.

O líder tem de pensar sempre nos colegas de trabalho como companheiros de equipe.

Se já participou em algum desporto de equipe ou vê desporto, sabe que há uma ligação única entre companheiros de equipe.

Quando sabemos que outras pessoas dependem de nós, tendemos a ter melhor desempenho, porque não queremos desapontar os nossos companheiros de equipe.

A chave para promover o espírito de equipe e levar os mais agressivos a lutar pelo bem comum está em mostrar a cada pessoa como os seus esforços individuais afetam os restantes membros e a empresa como um todo.

Quando sabemos que podemos contar com os colegas do lado e que eles confiam em nós, formamos um vínculo como companheiros de equipe que incentivam de forma mútua a trabalhar mais e a um maior envolvimento no trabalho.

Outra maneira de motivar a equipe é a criação de um sistema de recompensas e incentivos. Mas não apenas para quando as metas são alcançadas.

Os líderes que proporcionam incentivos aos funcionários por resolverem problemas/questões não só constroem uma equipe mais forte e mais inteligente como também motivam os funcionários a pensarem “fora da caixa”.

4. Variedade.

Se a cultura e o trabalho em si forem monótonos, é normal não haver muito empenho.

Mas há alternativas para incrementar e animar a vida no escritório.

Faz parte da natureza humana favorecer a variedade e procurar novas oportunidades de aprendizagem.

Mas tal não tem necessariamente de prejudicar as responsabilidades diárias. Como, por exemplo, os funcionários receberem os recursos e ferramentas suficientes para a formação contínua e desenvolvimento noutros aspectos da empresa.

Pelo que o marketing interno é realmente importante, sobretudo em business-to-business (B2B).

Se sente que precisa de mais “tempero” na rotina diária, frequente cursos online num assunto que lhe interesse ou que complemente a função que desempenha.

5. Criticar quando é preciso. Elogiar sempre.

Todos os trabalhadores têm os seus dias bons e dias maus.

Fazer críticas construtivas pode fazer uma grande diferença no envolvimento dos funcionários e na sua satisfação com o trabalho.

Claro que elogiar quando é necessário também é importante.

Quando os companheiros de equipe têm grandes marcos ou realizações para comemorar, ajuda a formar o vínculo e a dar às pessoas uma boa desculpa extra para se preocuparem com o trabalho que desempenham.

Quando se tem colaboradores que se preocupam com a função que desempenham e estão envolvidos na empresa, todas estas questões acabam por acontecer com naturalidade.

Considerações finais

Em qualquer negócio, a cultura tem um grande impacto no empenho.

Como tal, ao proporcionar aos trabalhadores estes cinco aspetos a organização deverá vir a ter uma equipe mais envolvida e resultados de sucesso.

Referência(s)

Portal da Liderança

Dez tipos de comportamento que os funcionários abominam

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Dez tipos de comportamento que os funcionários abominam

tipos de comportamento que os funcionários abominam

O líder não tratar os colaboradores com consideração e respeito já é mau o suficiente. Mas há algo ainda pior – a liderança inconstante.

Pense no superior hierárquico com o qual menos gostou de trabalhar – é provável que tivesse um mau hábito (ou mais) que fez com que tivesse dificuldade em lidar diretamente com ele/a.

Mas há ainda pior do que qualquer má atitude de que nos lembremos – a inconsistência, ou seja, os líderes imprevisíveis.

Harris Interactive pediu aos participantes num estudo (em 2015) que revelassem coisas que os patrões tivessem feito que os tenham levado à loucura – e assim se reuniram nove tipos de mau comportamento por parte das chefias.

Mas outro estudo recente deparou com um tipo de comportamento ainda pior – e é algo que os funcionários nem sequer identificam por si próprios.

Primeiro, vamos ao top 9 das más atitudes de que os trabalhadores se queixam na pesquisa Harris.

Em seguida passamos para o mau hábito mais surpreendente que um superior hierárquico pode exibir.

1.º Não pergunta sobre a minha vida fora do trabalho (23%)

Este tipo de comportamento sugere uma falha em reconhecer que os funcionários são realmente pessoas – em vez de apenas nomes no organograma.

2.º Não fala comigo por telefone (ou pessoalmente) (34%)

O que sugere uma falta de interesse ou de flexibilidade.

3.º Não sabe o meu nome (36%)

Este é quase autoexplicativo, reflete uma falta de cuidado/atenção.

4.º Não faz uma crítica construtiva (39%)

Aqui pode significar tanto falta de feedback como falta de tato ao dar feedback negativo ou neutro.

5.º Fica com o crédito das ideias dos outros (47%)

O mau hábito sugere completa falta de liderança e de ética ou incapacidade de comunicar de forma eficaz.

6.º Recusa falar com os subordinados (51%)

Comportamento que revela arrogância, e potencial desorganização.

7.º Não tem tempo para se encontrar com os colaboradores (52%)

Indica falta de cuidado, incapacidade de comunicar bem.

8.º Não dá indicações claras (57%)

Sugere falta de competências de comunicação ou falta de visão.

9.º Não reconhece as realizações dos trabalhadores (63%)

O mau comportamento aqui é óbvio – ninguém gosta de ser desvalorizado.

Estes maus hábitos fazem todos sentido, mesmo que alguns sejam um pouco semelhantes.

Mas há outro comportamento que um estudo mais recente denota – e que os inquiridos da primeira pesquisa nem sequer identificam; é um tipo de atitude que só se tornou evidente quando investigadores independentes observaram esses mesmos respondentes e perceberam o que se passava.

E que é: “o meu chefe é inconsistente”.

Se é para se ser mau, que o seja de forma consistente

Os funcionários sofrem um maior impacto negativo no seu bem-estar e na produtividade quando o mau comportamento do chefe é inconstante, por oposição a uma má atitude consistente.

“Seria de pensar que quanto maior equidade, melhor. Mas não é bem assim. É melhor que os supervisores sejam sempre maus, de forma consistente, do que serem justos às vezes e injustos noutras. As pessoas querem saber o que podem esperar quando vão trabalhar”, refere Fadel Matta, investigador principal do estudo da Universidade de Michigan, ao jornal “The Washington Post”.

A pesquisa foi dividida em duas fases. A primeira consistiu numa experiência em laboratório, em que estudantes universitários foram ligados a monitores cardíacos e orientados para executar uma tarefa cognitiva (estimarem o preço das ações de uma empresa hipotética).

Um terço dos estudantes recebeu feedback positivo. A outro terço foi dito que estavam a ter um fraco desempenho (com frases negativas como “tudo o que posso dizer é que desejava trabalhar com outra pessoa” ou “é chato trabalhar com uma pessoa desmotivada”).

Outro terço obteve uma mistura dos dois tipos de reação – algum reforço positivo combinado com feedback negativo.

Os que receberam retorno positivo tiveram melhores resultados; mas não foram os que tiveram feedback negativo que tiveram pior desempenho – foram aqueles que receberam as mensagens contraditórias.

Ao menos deixe-me saber o que esperar

Em separado, cerca de 100 trabalhadores e os seus chefes foram convidados a preencher inquéritos ao longo de três semanas.

Os funcionários foram testados quanto à sua perceção de justiça, e as chefias em relação à sua capacidade de manter o autocontrole.

“Mais uma vez”, de acordo com o Post, “os colaboradores com os líderes imprevisíveis eram mais propensos a ser stressados, insatisfeitos com os seus empregos e emocionalmente exaustos que aqueles que disseram que foram sempre tratados de forma injusta”.

Referência(s)

Este artigo foi publicado no Portal da Liderança. Fonte: Inc.com

Maslow, Herzberg, Lacan: indicações para a Satisfação 4.0

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por Haendel Motta.

Maslow, Herzberg, Lacan: indicações para a Satisfação 4.0

Pouca gente sabe, mas o próprio Maslow relativiza sua pirâmide anos mais tarde.

Sua cultuada hierarquia das necessidades é proposta, repare como faz tempo, em 1943, no artigo “A Theory of Human Motivation”. Hoje, a pirâmide de Maslow também circula numa bem humorada versão 2.0, com wifi e bateria anteriores a qualquer necessidade fisiológica:

maslow herzberg lacan: indicações para a satisfação

Curioso como esse modelo ‘original’ proposto em 1943 orienta de modo tão onipresente o tema da motivação, a despeito das considerações posteriores de Maslow, feitas em 1954. Mais adiante, em 1968, Herzberg publica na Harvard Business Review seu “One more time: how do you motivate employees?“, reimpresso em 1987, por conta do 65o. aniversário da revista, como o artigo de maior repercussão da HBR até então.

A sacada de Herzberg é mesmo inquietante. Pesquisando motivação por duas décadas em diversos setores, o psicólogo americano apresenta uma dicotomia – fatores higiênicos vs.motivacionais, conhecida como Teoria dos dois fatores – que pode muito bem ser lida como a chave que divide a pirâmide de Maslow em duas.

Fosse mesmo uma escalada única e hierarquizada, seria impossível obter a sensação de realização pessoal antes de estarem resolvidas as muitas necessidades materiais. Mas cenas como as vistas, por exemplo, em hospitais ou escolas, onde a precariedade de recursos contrasta, por vezes, com um alto grau de comprometimento e energia despendido por seus profissionais, atestam a necessidade de uma relativização (quem tiver interesse nas considerações posteriores de Maslow, o artigo de Jáder dos Reis Sampaio vai a fundo nelas).

Herzberg, por sua vez, separa a motivação em dois vieses, deixando muito claro o seguinte (e brilhante) raciocínio: fatores que nos tornam insatisfeitos no trabalho podem ser melhorados apenas a ponto de nos deixar sem insatisfações; já uma relação sem satisfaçãocom o trabalho só poderá encontrar satisfação quando a natureza do trabalho em si disser respeito ao sujeito. Fatores extrínsecos e intrínsecos.

Não restam dúvidas de que fatores extrínsecos insatisfatórios – tais como salário baixo, recursos precários, regras estúpidas ou pouco ágeis, chefias tóxicas ou despreparadas – poderão, em algum momento, acabar minando a motivação intrínseca de qualquer profissional; o que não se pode perder de vista, com Herzberg, é que a tentativa de produzir motivação intrínseca com base na melhoria exclusiva de fatores extrínsecos resultará, frequentemente, em efeitos aquém dos desejados.

Experimente oferecer um bônus polpudo a quem já goza de um bom salário, acreditando gerar com isso mais engajamento em relação a determinado projeto – em geral, você irá conseguir gerar apenas um belo constrangimento. Citando o próprio Herzberg: “Se procuro seduzir alguém para que se mova, quem está motivado sou eu”.

Nessa medida, o papel das lideranças não consiste em motivar, mas permitir que a motivação intrínseca dos sujeitos se manifeste; o líder abre passagem para que os talentos e habilidades do sujeito – e para isso irá precisar conhecer bem sua equipe – possam ser aproveitados e incentivados a se desenvolver. Isso produz ganho de sentido ao trabalho e faz dele um meio de satisfação em si – não apenas um ambiente estéril à procura de trocas ou transações de ordem extrínseca.

Em relação específica a salário e satisfação pessoal, é sempre bom ter em vista o artigo excelente de David Myers, The Funds, Friends, and Faith of Happy People, publicado em 2000. Você já deve ter tido notícias dele, através desse gráfico, em algum TED Talk:

maslow herzberg lacan: indicações para a satisfação

O estudo demonstrado por Myers constata que, sim, baixos níveis de renda geram variados tipos de infelicidade; contudo, a partir de determinado patamar financeiro, o aumento do nível de renda não produz qualquer ganho de satisfação pessoal. Alguma semelhança com a teoria dos dois fatores de Herzberg?

Além de citado no TED de Daniel Kahneman, psicólogo Nobel de Economia, esse estudo de Myers também é exposto no saboroso TED de Mihaly Csikszentmihalyi, que versa sobre a experiência do Flow, sensação de ‘fluidez’ por meio da qual o sujeito se sente inteiramente envolvido em sua atividade laboral (uma vez em flow, a hora voa e você fica irritado por ter que interromper o que está fazendo).

Não há dígito salarial que possa conduzir alguém a esse tipo de estado. A ‘moeda de valor’ aqui é o flow em si, ou o caminho de desenvolvimento que leva até ele. E claro que não há como permanecer unicamente em modo flow, pelo contrário: quem quiser provar desse filé, só o fará abraçando também o seu osso; há uma fantasia em nós que constantemente anseia separar o agradável do desagradável, numa espécie de ofício mítico – mas só aqueles capazes de suportar as adversidades de suas escolhas gozarão do prazer desse fluir.

Além do que, não há meios de escolher por ato consciente o ofício no qual ‘gostaríamos’ de fluir. É preciso se lançar no campo das experiências para checar em que tipo de atividade – sem às vezes nos darmos conta – embarcamos nesse tipo de fruição.

No contexto de mudanças aceleradas da Revolução 4.0, fica a pergunta sobre o real propósito de grande parte daqueles que buscam em suas startups de transformação massiva o tal efeito unicórnio. Quantos não operam ali movidos pela fantasia de enriquecimento exponencial, sem estar advertidos de que mesmo o máximo conforto não é resposta para a satisfação pessoal. Aqueles não movidos por uma causa que realmente lhes diga respeito, e sim por ganhos externos, tenderão a abandonar o barco na primeira ou segunda dificuldade.

Mas esses são velhos recados que precisam ser constantemente reeditados:

  1. quem acredita que pode motivar pessoas parte do pressuposto de que elas devem ser chefiadas, e não lideradas (Bergamini, 1994);
  2. mitigar insatisfações ou tentar gratificar, por si só, não faz ninguém trabalhar em ‘modo flow’; e
  3. realização pessoal e conforto material avançam em pirâmides distintas.

Quanto a esse último ponto, Jacques Lacan, psicanalista francês, fala da ética da psicanálise enquanto ética voltada para o desejo, isto é, para aquilo que comumente entendemos como busca pela realização de nossas disposições intrínsecas. A isso Lacan opõe uma ética a serviço dos bens, tipo de busca que procura encontrar nos objetos um tipo de satisfação que nunca se alcança, nunca se completa, e desliza em miragens ideais de conforto e estética, num tédio angustiante que ignora o que seja fluir.

Ficam, para esse contexto de incertezas, as indicações dos autores aqui citados para um modelo de Satisfação 4.0 🙂