Influências institucionais

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por Ronaldo Lundgren.


Influências institucionais

Segunda-feira de manhã. João nem parecia o mesmo cara do final de semana. Aquela maneira espontânea de dizer o que pensa deu lugar à seriedade que o emprego pedia.

Segunda-feira

Não era apenas o efeito “segunda-feira”. Ele mudou seu comportamento porque a empresa exigia uma postura discreta de seus funcionários.

Você já viu algo parecido em seu trabalho?

A firma que você trabalha possui uma cultura organizacional própria. Só dela.

Essa cultura molda o comportamento das pessoas. Por vezes, um funcionário espirituoso, extrovertido, muda seu comportamento ao chegar na empresa, se a cultura dessa empresa valoriza a seriedade nas relações de trabalho.

Por sua vez, a cultura organizacional sofre influência das instituições que têm relação com a empresa.

Por exemplo, se a firma está localizada em um ambiente onde a prática da corrupção é aceita nas negociações com os órgãos públicos, muito provavelmente essa prática vai ser incorporada na cultura organizacional da empresa.

As influências institucionais são sutis, mas penetrantes. Na verdade, são tão sutis que as firmas e os indivíduos não têm consciência do impacto que tais influências exercem sobre suas próprias escolhas, práticas, atitudes, valores e expectativas.

E a Liderança pode fazer o que?

Nesse ponto entra o papel da liderança. As influências institucionais precisam ser limitadas pelos valores que a empresa definiu como importantes.

Instituições
Instituições

Quando falo de liderança, refiro-me a sua amplitude por toda a empresa. Na opinião de Senge (A Quinta Disciplina), toda organização possui muitos líderes em seus diferentes níveis hierárquicos, que desempenham papéis decisivos na geração e sustentação de articulações inventivas.

Mais que isso, Senge afirma que “[…] é líder, segundo a complexidade, também aquele que na rede, em determinado momento, é o mais competente para encaminhar soluções aos problemas do trabalho”.

Segundo o mesmo autor, na organização ocorre a interação entre três tipos de líderes:

a) de linha em nível local, os responsáveis diretos sobre os resultados do trabalho das equipes;

b) networkers internos ou ‘líderes de rede’, os que atuam fortemente na construção de comunidades e, de uma maneira geral, não exercem poder na hierarquia formal da organização;

c) executivos que têm responsabilidade estratégica pelo desempenho organizacional, no entanto, têm menor probabilidade de influenciar espontaneamente os processos de trabalho.

Essa liderança deve estar preparada. Buscar o aperfeiçoamento constantemente. O ideal é que tal capacitação seja feita sob orientação da empresa. Porém, o auto-aperfeiçoamento é válido.

Para dominar, aperfeiçoar e pôr em prática a arte da liderança, o administrador deve começar frequentando cursos específicos.

Como qualquer outra habilitação que pretenda desfrutar, além de assimilar técnicas e conceitos teóricos, o administrador precisa exercer a liderança em sua plenitude, até que se transforme em manifestação entranhada em seus hábitos naturais e se torne parte integrante de sua vida profissional, familiar e social.

Considerações finais

Um ponto importante, que não deve ser desconsiderado pela liderança, é que as instituições estão influenciando a cultura organizacional da sua empresa. Por conseguinte, de seus funcionários e a da própria liderança.

Procure identificar essas influências fazendo a análise dos ambientes externo e interno. Reforce os valores de sua organização. Capacite toda a linha de liderança. Essas são dicas de sucesso, que ajudam a evitar situações constrangedoras futuramente.

Hora de agir!

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Retenção de talentos

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por Ronaldo Lundgren.

Retenção de talentos

O presente post foi publicado no site Gestão e RH.


Manter profissionais qualificados no quadro de funcionários vem sendo uma preocupação constante para a maioria das empresas. A retenção de talentos está entre as prioridades dos executivos brasileiros e deve ocupar o topo da lista nos próximos três anos.

Retenção de Talentos
Retenção de Talentos

Uma pesquisa realizada pela consultoria Deloitte no final do ano passado sobre a visão dos empresários mostrou que 54% dos executivos apontaram esse como o principal desafio de 2012, seguido pela atração de mão de obra qualificada.

Diante desses desafios, os executivos devem manter o foco em planejamentos mais eficientes, no estabelecimento de novas parcerias e nos investimentos em inovação. Essas atitudes vão auxiliar na retenção de talentos, despertando o interesse desses profissionais em integrarem processos inovadores.

A pesquisa, que ouviu CEOs e superintendentes de 456 empresas em todo o Brasil, aponta ainda que, como a disputa por bons profissionais é grande, 66% das empresas entrevistadas pretendem criar um programa intensivo de investimentos de treinamentos. Essa deve ser uma das formas de, além de capacitar, incentivar os principais talentos da organização a permanecerem na empresa.

Passos para a retenção de talentos

Mas será que treinamento e inovação serão suficientes para manter esses profissionais? Talvez as empresas precisem, além de investirem nesses itens, olhar um pouco mais para o ambiente organizacional como um todo. O livro Finding Keepers (Steve Pogorzelski e Jesse Harriott) oferece uma lista com sete passos para retenção de talentos:

1. Torne gerentes e supervisores diretamente responsáveis pela retenção de funcionários, atrelando metas de desempenho (bônus) a indicadores de retenção;

2. Ofereça um ambiente de trabalho que respeite, encoraje e permita o equilíbrio entre vida e trabalho;

3. Crie um plano sucessório efetivo, que facilite a evolução de carreira dos profissionais com alto desempenho;

4. Ofereça ferramentas para medição do engajamento dos funcionários;

5. Foque esforços de retenção nos profissionais mais talentosos e com alto potencial;

6. Crie uma “Experiência de Empregador” que satisfaça os funcionários em múltiplos níveis;

7. Recompense a mobilidade interna, com um sistema que facilite a transferência de funcionários entre departamentos e regiões.

Podemos concluir que qualificar e reter talentos já deixou de ser um diferencial e passou a ser uma característica fundamental e necessária para qualquer empresa que queira sobreviver à concorrência nos tempos atuais. Não há tempo a perder.

Hora de ação

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Líder como fonte de crescimento econômico

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por Ronaldo Lundgren.

Reportagem da Revista Valor indica que 70% dos “executivos entrevistados pela consultoria Empreenda dizem que as empresas em que atuam não têm líderes suficientes, tanto em quantidade quanto em qualidade, para sustentar a estratégia de crescimento nos próximos cinco anos.”

Se fizermos pesquisa semelhante em outros setores, chegaremos a números bem próximos.

A falta de líderes acarreta paralisia nas atividades. Funcionários desmotivados, por não disporem de um líder que lhes aponte a direção a seguir. E siga junto com eles.

Líder no Chão de Fábrica
Líder no Chão de Fábrica

Quase metade dos empresários consultados responderam que o maior problema são as estratégias brilhantemente arquitetadas que não conseguem sair do papel.

O líder como fonte de crescimento econômico

Esse dado demonstra que não basta ter pessoas com capacidade de realizar planejamentos estratégicos, é preciso implementa-los. E só por meio da liderança que se consegue fazê-lo com baixo custo e alta qualidade.

Já vimos que liderança se aprende. Que não existe apenas o “grande líder”, que tudo faz e tudo sabe. Em toda a empresa há espaço para o líder. Seja em um pequeno setor, um escritório, um departamento.

Todos esses líderes, trabalhando em conjunto, conduzem qualquer organização para o sucesso.

A pesquisa ainda aponta a dificuldade que a área de recursos humanos tem em identificar e desenvolver os líderes que a empresa precisa.

Você pode fazer isso por você mesmo. Elabore o seu plano de desenvolvimento individual e prepare-se para uma progressão profissional na sua empresa.

As empresas vêem o líder como fonte de crescimento econômico. Elas sabem o quanto uma forte liderança faz a diferença. Necessitam reter aquele funcionário que se destaca, de modo que ele não venha ser “pescado” pela concorrência.

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O papel da liderança na gestão do conhecimento

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por Ronaldo Lundgren.

Este post utilizou informações contidas nos trabalhos de Luize Strohschoen Neto e do Professor Ricardo Daher Oliveira.


O papel da liderança na gestão do conhecimento

Antes era terra, capital e trabalho. Agora, o conhecimento é considerado também como mais um fator de produção. Conhecimento gera riqueza e poder. O papel da liderança na gestão do conhecimento é indiscutível. Sem o aval, o compromisso e o direcionamento por parte da liderança, a eficácia da gestão do conhecimento fica altamente prejudicada.

O que vem a ser conhecimento? 

Para Jean Piaget, o conhecimento resulta das ações e interações das pessoas com o ambiente em que vive. Para ele, todo o conhecimento é construído e elaborado desde a infância, através de interações do sujeito com os objetos que procuram conhecer, sejam eles do mundo físico ou do cultural.

Existem dois tipos básicos de conhecimento: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é essencialmente cognitivo. Você pode aprender estudando, treinando, praticando. Já o conhecimento tácito é aquele que a pessoa, muitas vezes, nem sabe que o tem.

Conhecimento
Conhecimento

Para explicar o que vem a ser conhecimento tácito, acadêmicos se valem do exemplo de um nadador, que executa diversas tarefas de forma inconsciente, sem mesmo se dar conta, chegando ao ponto de não notar que manteve seu pulmão com ar para ajudar na sua flutuação. Lembro que meu irmão contava que um técnico de qualidade na siderúrgica onde ele trabalhava, sabia se o aço estava nos padrões definidos apenas pela cor do metal, ainda em estado líquido, saindo do alto-forno. Esse tipo de conhecimento é muito valorizado pelas organizações.

A produção, transmissão e retenção do  conhecimento tácito pelas empresas é um dos grandes desafios administrativos a serem superados. Não existe uma única maneira. Cada organização procura sua própria forma.

Conhecimento tácito

Os benefícios que a empresa dispõe ao realizar uma boa gestão do conhecimento incluem: uma rápida transmissão do conhecimento; o aumento do conhecimento coletivo; menores tempos de espera; profissionais mais produtivos; e maior índice de retenção de funcionários.

A gestão do conhecimento existe para ajudar a sedimentar a memória da empresa, criar instrumentos de prontidão às respostas (interna e externas), fortalecer processos produtivos, melhorar serviços e produtos oferecidos, tornar o compartilhamento de informações e conhecimento mais dinâmicos, na velocidade que a empresa necessita, alavancar a inovação e a gestão competitiva, operar de modo otimizado, encurtar o tempo de desenvolvimento de produtos e de respostas aos clientes e mercado em geral.

O papel da liderança na gestão do conhecimento

Não conheço nenhuma empresa onde os funcionários não observam seu líder. Portanto, se você deixar claro que valoriza o compartilhamento do conhecimento na empresa, ele será compartilhado. Se você promover os indivíduos que fazem o melhor trabalho de compartilhamento, não precisará de nenhum outro incentivo.

Essa prática remete à valorização, gestão e retenção de talentos nas empresas, para garantir o domínio do conhecimento gerado pelo seu capital intelectual. E quando abordamos o tema retenção de talentos, é inevitável destacar o assunto liderança. As chaves de sucesso para a construção do conhecimento nas organizações podem ser assim resumidas: planejamento de recursos humanos para preenchimento das posições gerenciais e estratégicas; construção de planos de desenvolvimento individual, a partir dos processos de avaliação de desempenho, perfil e histórico pessoal; e fortalecimento de uma cultura interna, com a valorização da postura ‘aprender a aprender’.

Liderança
Liderança

Verificamos em todos os itens a presença da liderança: desde quando a área de recursos humanos seleciona para as posições gerenciais e estratégicas um perfil compatível com a cultura do conhecimento, passando pelo preparo do líder na avaliação e acompanhamento de desempenho da sua equipe e, no terceiro item, quando o líder educador assume papel estratégico na gestão do conhecimento.

Nesse contexto, cabe ao líder criar um ambiente em que as pessoas sintam segurança ao compartilharem o seu conhecimento.

Antes de mudar de página…

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Iniciativa e acabativa

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por Ronaldo Lundgren.

Fulano é um ideúdo: toda hora ele chega com uma ideia nova. Nem bem começamos a entender aquela, já temos que fazer mudanças? Que coisa!

Iniciativa e Acabativa

A iniciativa do título deste post refere-se a iniciar alguma coisa. Não se trata da inciativa relacionada com pro-atividade. Se um projeto é iniciado ou uma reforma nos banheiros das funcionárias começou a ser executado, então temos a “iniciativa” do post.

Tanto indivíduos quanto organizações têm seus planos e, após reunirem os meios disponíveis, colocam-nos para andar, dando início a um projeto que deve ser acabado.

O aspecto que quero chamar a atenção diz respeito a projetos que são iniciados, envolvendo recursos financeiros e alocação de funcionários, para atenderem ao planejamento de organização ou mesmo de uma pessoa, e não são concluídos.

Quantos de nós já assistiu a uma reportagem mostrando uma obra do governo parada, não concluída, tornando-se o que se costumou chamar de “elefante branco”?Obras inacabadas

É fácil perder o foco

Com as pessoas também acontece algo semelhante: atividades simples que iniciamos e não terminamos.

Por vezes, você quer aproveitar o intervalo de seu programa de TV para buscar a pipoca que está no microondas. No caminho da sala até a cozinha encontra um par de sapatos fora do lugar. Apanha-o e leva-o ao quarto. Lá chegando, observa que ficaram algumas roupas para colocar na máquina de lavar. Reune-as e vai até a área de serviço. Na área, constata que o varal está cheio de roupas já enxutas. Então, retira-as e começa a dobrá-las. Para resumir, você “encontrou” tantas coisas para serem feitas que “esqueceu” da pipoca. Ou seja, iniciou uma tarefa simples e não a acabou.

Muitas vezes, os funcionários de uma organização “encontram” tantas coisas para serem feitas que “esquecem” daquilo que começaram a fazer. Ao final do dia, ao chegarem em casa, quando alguém lhes pergunta como foi o dia e o que é que fizeram no trabalho, muitas vezes ficam sem resposta. Você sabe que trabalhou muito, mas qual foi o resultado prático?

As próprias organizações iniciam projetos e mudam de plano, deixando-os inacabados ou aplicando vultosos volume de recursos para adaptá-los ao novo conceito que foi definido pela diretoria.

Se iniciou, acabe

Daí a importância da iniciativa e acabativa se completarem. Se iniciou, termine.

Em consequência, antes de iniciar, planeje-se. Defina bem o por quê, o quanto, o como, o quando, o para quê do projeto que você ou sua empresa definiram como necessário.

Existem pessoas que possuem características mais voltadas para o lado da iniciativa. Outras, para a acabativa. Poucas, têm todas elas em conjunto. Cabe ao líder conhecer seus colaboradores, de modo a alocá-los a funções compatíveis com suas competências.

Da próxima vez, aproveite seu filme comendo uma boa pipoca, tendo a tranquilidade de saber que sua casa já estava arrumada.

Hora de agir

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Empreendedorismo e liderança

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por Ronaldo Lundgren.


Empreendedorismo e liderança andam juntos.

Existem poucos trabalhos abordando esses dois temas simultaneamente. A maioria das pesquisas existentes remetem à questão fundamental do empreendedor visto pela ótica dos atributos de personalidade versus uma abordagem comportamental.

Empreendedorismo
Empreendedorismo
Liderança
Liderança

Empreendedorismo

Para o canadense Louis Jacques Filion, os pesquisadores que se dedicam a estudar o empreendedorismo poderiam ser classificados em dois grandes grupos: os economistas e os comportamentalistas.

Filion chama de economistas os que se  interessam em entender a importância do empreendedor como força motriz do sistema econômico. Tais pesquisadores qualificaram o empreendedor como:

  • um identificador de oportunidades de negócio;
  • criador de negócios;
  • tomador de riscos; ou
  • aquele que informa o mercado sobre novos elementos.

Os comportamentalistas, por sua vez, consideram que impulsos psicológicos dirigidos para a necessidade de conquista e de realização são anteriores ao desenvolvimento econômico. Daí, o interesse em definir o empreendedor e suas características. Inúmeros trabalhos de pesquisa  acabaram por gerar uma lista de atributos dos empreendedores.

Empreendedorismo pressupõe, acima de tudo, a realização do indivíduo por meio de atitudes de inquietação, ousadia e proatividade na sua relação com o mundo.

Por isso que uma pessoa empreendedora é associada a outros ramos de atividade além da econômica. Encontramos professoras empreendedoras que, a despeito da escassez de recursos e salários, implementam medidas inovadoras e motivadoras para estimular o aprendizado de seus alunos.

Liderança

Do lado da liderança, temos o conceito que a define como a arte de influenciar pessoas a, juntas, atingirem um objetivo que seja do interesse de todas elas.

Podemos listar algumas características que identificam o empreendedorismo e a liderança:

EMPREENDEDORISMO

LIDERANÇA

Senso de humor Comunicação e habilidades sociais
Tolerância à ambiguidade Confiabilidade
Ponto de vista otimista Habilidade para motivar
Econômico e habilidoso em gerenciar dinheiro Honestidade e integridade
Necessidade de independência Confiança inspiradora
 Habilidade para agir Inteligência e habilidade cognitiva
 Identificação de oportunidades de mercado Conhecimento do negócio
Paciente e perseverante Real interesse nos outros
 Crença no controle sobre os eventos Orientação para a equipe

Da tabela anterior, é possível destacar que liderança e empreendedorismo compartilham três componentes conceituais: força pessoal, inovação/visão e aceitação de risco.

Empreendedorismo e Liderança

Embora compartilhem três componentes, os papéis desempenhados por líderes e empreendedores são diferentes.

Empreendedor pode ser qualificado como o empresário que toma a iniciativa e corre risco para ganhar dinheiro. O líder, como alguém que comanda, guia e inspira outros.

A diferença está caracterizada, igualmente, pelo fato de que líderes atuam em diversas áreas da atividade humana. Estão nas forças armadas, nas instituições religiosas, na política e esporte, por exemplo.

Enquanto a atuação dos empreendedores tende a ser relacionada, prioritariamente, com a criação e a operação de uma organização, seja ela uma empresa, um organismo público ou uma organização não governamental.

Essa análise sugere que os termos empreendedorismo e liderança apresentam certa similaridade conceitual com uma considerável área de sobreposição, mas que, ainda assim, são claramente diferentes.

Enquanto a liderança está mais diretamente associada aos componentes conceituais relacionados a pessoas, o empreendedorismo tende a estar mais ligado aos conceitos de busca por independência por meio da exploração de oportunidades de mercado.

Embora possuam diferenças, empreendedorismo e liderança andam juntos.

Podemos entender que o empreendedorismo não é percebido como parte necessária da liderança bem-sucedida. Mas que liderança é um elemento do sucesso empreendedor.

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Uma história para guardar

Recentemente, li uma reportagem que tratava de reclamações sobre o atendimento aos clientes de um restaurante. O motivo mais criticado se referia ao elevado tempo de espera para a execução dos serviços. Tudo era demorado. Inclusive para quem aguardava um lugar à mesa.

O gerente do restaurante resolveu estudar o problema, de modo a poder apresentar soluções à direção, antes de a situação passar a se refletir nas finanças da organização. Durante os estudos, verificou as filmagens internas registradas pelas câmeras de vigilância. Um fato lhe chamou a atenção.

As imagens mostravam que a maior parte dos clientes estava utilizando os aparelhos de celular. Conectados às redes sociais, retardavam a se decidir pelos pedidos, forçando os garçons a retornarem duas ou três vezes, em média, até que fosse realizado o pedido.

Ao serem servidos, permaneciam focados em seus smartphones, deixando a comida esfriar e a bebida esquentar. Em consequência, o número de solicitações de mais gelo, bem como para reaquecer a refeição aumentou em cerca de 30%.celular

Como resolver?

O gerente constatou que o problema não estava sendo causado por sua equipe. A solução para o caso era mais complicada. O que poderia ser feito? Como orientar os clientes a deixarem de lado seus aparelhos, de modo a apreciarem aquele momento de prazer com a família ou os amigos?

Observem como as atribuições do gestor, associadas a medidas praticadas pelo líder facilitam a achar uma solução e, mais importante, a implementar essa solução. Para esse caso, o líder/gerente agiu com base no SABER, SER e FAZER.

Saber

O líder sabe que conhecer a sua profissão é um passo importante para encontrar soluções para situações novas que aparecem. Foi isso que o líder/gerente fez. Ele pesquisou, estudou e passou a entender as razões das críticas ao seu restaurante.

O passo seguinte foi procurar sugestões com a sua equipe para o caso. Depois, buscar a participação dos próprios clientes, oferecendo-lhes a oportunidade de contribuírem para reduzir os efeitos de um comportamento bem contemporâneo e conhecido por eles.

Fazer

As consultas indicaram a criação de uma pequena campanha promocional. Por intermédio de cartazes, folhetos e do contato pessoal feito pelos garçons, os clientes que se dispusessem a deixar os aparelhos celulares em uma caixa de papelão, no formato de um cofre, colocada no centro da mesa, teriam direito a um percentual de desconto sobre o total da conta.

Ser

A atitude do gerente, ao demonstrar atenção às críticas recebidas, não as descartando com argumentos que apontam a culpa para os lados, foi percebida pelos integrantes de sua equipe e pela direção do restaurante.

De mesmo modo, a humildade em consultar os funcionários, pedindo sugestões para solucionar o caso, ajuda a fortalecer o espírito de equipe, ajudando a obter o comprometimento de todos.

Aproveite! Você pode fazer diferente.

Situações relativamente simples podem reunir os ingredientes para praticar a liderança. Não as deixe passar.

Ser empreendedor não se resume a ser empresário. Ser líder não é apenas para quem ocupa um cargo numa empresa. Junte essas duas habilidades. Você pode fazer diferente.

Para começar agora, deixe seu comentário. Você é diferente: nem melhor nem pior. Você tem algo a compartilhar com os demais leitores. Basta apenas Agir.


Referências:

Álvaro Cardoso Armond, publicado na Revista de Administração Mackenzie.

Conhecimento tácito: o papel do líder

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por Ronaldo Lundgren

Conhecimento tácito: o papel do líder

“Nós conhecemos mais do que podemos dizer” (Michael Polanyi, 1966). Essa afirmação tem servido a muitos estudos acadêmicos sobre conhecimento.

Que tipo de conhecimento uma pessoa possui? Existe um consenso entre vários estudiosos, grupando o conhecimento em duas grandes vertentes: o conhecimento explícito ou codificado; e o conhecimento tácito.

(Figura de Nonaka e Takeuchi)

Falar de conhecimento é complicado. Muitos trabalhos acadêmicos abordam o tema com uma enorme profundidade. Minha intenção não é entrar nessa seara.

Os tipos de conhecimento

Para efeito deste post, vamos definir que o conhecimento explícito é aquele obtido pelo estudo. É um conhecimento que está codificado. Ou seja: existem cursos, livros, treinamentos, estágios, etc., que uma pessoa pode fazer, aprender e conhecer um determinado assunto. A pessoa pode se especializar.

Já o conhecimento tácito vem das experiências vividas ao longo da vida. Se o conhecimento explícito me dá a base para tocar violão, é do conhecimento tácito que eu aprendo com o professor e outros músicos aquelas dicas para dedilhar as cordas, tamborilar no corpo do violão, sentir a melodia fluir pelo corpo.

Para pesquisadores como Polanyi, Nonaka e Takeuchi, a dimensão tácita do conhecimento existe por trás de nossa consciência. A pessoa faz sem perceber que está fazendo.

A melhor maneira de transmitir o conhecimento tácito é pela demonstração e prática, tal qual a clássica relação Mestre-Aprendiz, onde a observação, imitação, correção e repetição são utilizadas no processo de aprendizagem (Polanyi, 1966; Nonaka, 1991).

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Várias organizações buscam reter o conhecimento tácito que os seus colaboradores possuem. Mais ainda, buscam atrair pessoas de outras organizações, agregando o conhecimento que elas trazem ao patrimônio da organização.

Além de procurar reter o conhecimento e buscar atrair conhecimento de fora, as organizações estão preocupadas em estimular o desenvolvimento do conhecimento tácito, “distribuindo-o” dentro da organização, de modo a incentivar o processo de inovação.

O papel do líder

E o que é que o líder tem a ver com conhecimento tácito? Cabe a ele estabelecer a cultura organizacional, o espírito de corpo, melhorar a qualidade de vida de todo o grupo, a fim de reduzir os entraves, a inibição que a hierarquia pode causar, criando um ambiente favorável para a troca de experiências e para o desenvolvimento da inovação.

Esse ambiente ideal, denominado por Nonaka como “Ba“, é o lugar no qual o conhecimento é compartilhado, criado e utilizado. Esse conceito acadêmico pode se tornar real por intermédio do líder. Como?

Defina objetivos para sua organização. “Venda” esses objetivos para todo o grupo. Estimule as pessoas a expressarem suas próprias ideias, sem ficarem amarradas à corrente da hierarquia. Melhore a qualidade de vida de seus colaboradores, pelo menos no ambiente de trabalho. Crie uma cultura de respeito e inovação. Aí você terá o seu Ba.

E agora…

Agora compartilhe! Passe este conhecimento para outras pessoas. Não guarde apenas para você.