[HAITI] Uma boa razão para você ter orgulho

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por Ronaldo Lundgren.

Lançamento do Projeto Quarteirão Limpo no Haiti: dignidade para as famílias.
Lançamento do Projeto Quarteirão Limpo no Haiti: dignidade para as famílias.

[HAITI] Uma boa razão para você ter orgulho

Fui designado para comandar o Batalhão Brasileiro no Haiti. Era o ano de 2010, depois do terrível terremoto que vitimou mais de 200 mil pessoas.

Foram mais de 5 meses de preparação. A tropa era constituída por militares do Paraná e Santa Catarina. Mais de 1.200 homens e mulheres iriam passar seis meses no país caribenho.

Todo comandante tem seus momentos de solidão. Mesmo estando ao lado de tanta gente, três coisas não saíam de minha cabeça:

  • representar bem o Brasil, honrando as tropas que me antecederam e que fizeram um trabalho extraordinário por aquele país;
  • trazer todos os militares de volta ao Brasil. Infelizmente, o terremoto de 2010 vitimou 18 oficiais, sargentos, cabos e soldados; e
  • deixar algo para os haitianos, além da sensação de segurança, de modo que todos do Batalhão pudessem responder à pergunta: “O que vocês fizeram lá?“.

Embora seja uma pergunta fácil de fazer, sua resposta costuma não ser bem compreendida por quem nunca foi militar. O que poderíamos fazer? O que mais poderia ser feito em apoio aos haitianos mais sofridos?

Este é o tema do post. Em poucas palavras e imagens, vou lhe apresentar uma boa razão para você ter orgulho de seus soldados brasileiros.

Quarteirão Limpo

Porto Príncipe (Haiti) – Em 30 de janeiro de 2011, o Batalhão Brasileiro de Força de Paz (BRABATT 1) iniciou a ação comunitária denominada “Quarteirão Limpo”.

O trabalho realizado naquele dia era apenas a etapa final de uma série de medidas executadas nos cinco meses anteriores.

A localidade “La Difference”, na região de Cité Soleil, uma das partes mais sensíveis da área operacional de responsabilidade (AOR) do Batalhão, foi quem recebeu toda a atenção.

A ação foi uma iniciativa do BRABATT 1, em parceria com a Seção de Redução da Violência Comunitária da MINUSTAH (CVR). MINUSTAH é a Missão das Nações Unidas para a Estabilização do Haiti.

O principal foco era a revitalização de 04 quarteirões, incluindo a pintura das áreas externas das casas, a instalação de iluminação pública e a limpeza das adjacências de cada quarteirão.

Mais do que uma ação, tratava-se de um conceito que deveria ter um efeito multiplicador para as demais áreas de Cité Soleil.

Dessa forma, esperava-se desenvolver o espírito de cooperação, a cidadania e as noções de limpeza urbana, contribuindo para um ambiente seguro e estável na comunidade.

Lixo acumulado nos canais de Cité Soleil.
Lixo acumulado nos canais de Cité Soleil.

O Projeto

A ideia do projeto é proporcionar um pouco de dignidade para as famílias residentes em áreas sem infraestrutura.

Para isso, uma sequência de ações são tomadas, preparando aquelas pessoas para receberem a atenção merecida.

Depois, essas pessoas deveriam continuar com as próprias pernas na caminhada para fortalecer a dignidade de cada uma delas.

O ponto inicial consiste em definir o quarteirão que receberá o projeto. Para isso, é realizado um levantamento das pessoas que nele residem, cadastrando-as e confirmando se são voluntárias para participarem das ações futuras.

Em seguida, com apoio das lideranças locais, são definidos 8 locais que irão receber postes de iluminação pública, à base de energia solar.

Tais postes, montados no próprio Haiti, possuem tomadas localizadas ao alcance das pessoas, de modo que podem ser utilizadas para carregamento de baterias de celular.

Depois, é definido o final-de-semana para a realização do mutirão de pequenos reparos nas moradias, pintura das fachadas, varrição e coleta de lixo. Tudo é feito pelo próprio morador, voluntariamente.

Cabe aos soldados fornecerem o material para pintura (tintas, pincéis, etc.) e os caminhões para retirada do lixo recolhido, conduzindo-o a um aterro em local afastado.

Quarteirao Limpo 5

A dona da casa é quem manda

Um detalhe importante: as cores das casas são definidas pela dona da casa. São disponibilizadas várias opções para que elas possam escolher. Aliás, todo o projeto é conduzido tendo a mulher como a autoridade decisora. Afinal, é ela que sabe o que é melhor para sua família.

Por um período de três meses, moradores do quarteirão são contratados para manterem a limpeza da área. Para o serviço, recebem um salário mensal equivalente a 100 dólares (valor superior ao salário mínimo do Haiti).

A parceria do BRABATT 1 com a Seção de Redução da Violência Comunitária assegura que os recursos financeiros são a cargo da ONU. O dinheiro permite comprar todo material de construção e também pagar o salário das 20 pessoas contratadas para a limpeza pública.

Segurança não se faz só com soldados

Não se leva segurança a uma área onde as pessoas se vêem abandonadas pelo poder público. Elas próprias, por extinto de sobrevivência, estabelecem suas próprias rotinas e normas, sem esperarem o dia em que as autoridades encontrem tempo para olharem para elas.

O projeto, que começou após o terremoto de 2010, que vitimou cerca de 200 mil pessoas, continua em pleno vigor, com atualizações inseridas ao longo desses anos.

Oito quarteirões são beneficiados por ano. Pode-se estimar que algo em torno de trinta mil pessoas receberam a atenção da tropa.

Soldados brasileiros que estão lá para fazerem mais do que apenas patrulharem as ruas e imporem as medidas necessárias para a segurança.

Esse é um perfeito exemplo de como o binômio liderança e empreendedorismo social melhora a qualidade de vida de toda uma comunidade. (ver o artigo Empreendedorismo e Liderança)

A solidão do comando

Para não deixar sem resposta as outras duas coisas que me acompanhavam, com a ajuda de Deus conseguimos trazer de volta para suas famílias todos os 1.200 militares. Eles suplantaram inúmeras dificuldades: furacão, epidemia de cólera, pleito eleitoral, trânsito caótico e segurança pública.

Também conseguimos honrar os contingentes que nos antecederam. O Brasil é respeitado no cumprimento de sua missão. Com o apoio recebido do Exército, Marinha e Ministério da Defesa, a missão foi cumprida. Nossos soldados são excelentes profissionais. Sinto-me honrado por tê-los comandado.

Hora de agir!

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Funcionário insubstituível é o primeiro a ser cortado

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RECURSOS HUMANOS: “Funcionário insubstituível é o primeiro a ser cortado”, diz Galeazzi

funcionário insubstituível

Responsável por algumas das maiores reestruturações do País, como GPA e BRF, consultor fala sobre liderança, gestão e a perpetuidade dos negócios

Por onde começar a reestruturar uma grande empresa para que ela volte a crescer? Claudio Galeazzi, ícone das reestruturações no Brasil, responde sem pestanejar:

“Sabe aquele funcionário insubstituível, que sabe tudo sobre a história, os números e os valores da companhia? Pois é ele o primeiro a ser cortado”, disse ele, durante o evento HSM Expo 2016, que aconteceu em São Paulo.

Em sua opinião, os insubstituíveis são os que, com tanto conhecimento, poderiam ter feito alguma coisa para salvar o negócio e não o fizeram por falta de competência ou por apego.

Confira: Você se acha substituível em seu local de trabalho?

“Muitas vezes é difícil reconhecer que o que fazíamos e dava certo no passado, hoje já não funciona mais”, afirmou ele. “O duro é quando o insubstituível é o fundador”, brincou.

“Sabe aquele funcionário insubstituível, que sabe tudo sobre a história, os números e os valores da companhia? Pois é ele o primeiro a ser cortado”.

Buscar novos líderes

Depois de identificar – e demitir essas pessoas – o próximo passo é buscar os líderes da empresa.

Não são diretores ou gestores, nem os que mais produzem. “São aqueles com carisma e liderança que, quando compram a ideia do turnaround, são como religiosos convertidos, capazes de entenderem todo o plano e engajarem toda a equipe a acreditar na empresa de novo”, explicou.

funcionário insubstituível

Geralmente, conta Galeazzi, os melhores líderes e, principalmente, a mudança de postura frente aos desafios surgem do segundo escalão das companhias e não da gerência e diretoria.

“As pessoas que estão ali sabem dos problemas cotidianos, apesar de não saberem como resolver ou não terem coragem de dar a opinião sobre as mudanças necessárias”, contou ele.

… quanto mais alto o nível hierárquico em uma empresa, maior o medo do novo, do desconhecido.

Para o consultor, quanto mais alto o nível hierárquico em uma empresa, maior o medo do novo, do desconhecido. “O que é um problema para um negócio que precisa se renovar”, garantiu.

“Mãos de Tesoura” 

funcionário insubstituívelGaleazzi ganhou o “carinhoso” apelido de Mãos de Tesoura depois de trabalhar no turnaround do Grupo Pão de Açúcar, em 2008, quando a varejista cortou muitas pessoas como parte de sua reestruturação.

“Naquela época, quase apanhei do Abilio Diniz e de alguns diretores por reduzir o capex (capital expenditure – despesas de capital) em R$ 700 milhões, com grandes cortes de gente e custos, para investir em abertura de lojas, aumento de estoque e alongar a dívida”, contou ele. No fim, deu certo. A rede conseguiu mercado em um momento complicado para a concorrência e a economia.

Para ele, esse é um bom exemplo de como as empresas precisam prever crises mesmo que sejam em horizontes distantes. “A vida empresarial nunca é linear”, comentou.

Outra regra de ouro, segundo ele, é sempre estar atento aos sinais de que a empresa vai mal. Queda nas vendas, aumento de estoque, dívida, custos e despesas são os mais óbvios.

“Me surpreende que muitas companhias sabem que vão mal, mas preferem arranjar justificativas válidas, como colocar a culpa no tempo, na crise, no governo”, afirmou ele. “Isso é mais fácil do que assumir que não souberam ou não quiseram resolver seus problemas”.

A visão da empresa tem um papel importante na estratégia, mas nunca pode se sobrepor ao negócio em si, defende Galeazzi. “Não existe cultura que resista a três tapas bem dados”, disse ele. “Não acredito que ela prevaleça em uma empresa em declínio”.

Ego e escolha

Antes de abrir sua consultoria de reestruturação, há mais de vinte anos, Galeazzi atuou como executivo e presidente de multinacionais. Quase viu seu negócio ruir antes de começar a estudar profundamente como dar uma guinada novamente. “Aprendi na prática”, diz ele.funcionário insubstituível

“A vaidade deles é alta e justificável porque, em grande parte, construíram suas empresas do nada e passaram por muitos percalços, o que lhes dá a sensação de invencibilidade”

Além de saber exatamente o que sugerir para as empresas que o procuram para pedir ajuda, o consultor conta que o desafio é também o de lidar com o ego dos empresários. “A vaidade deles é alta e justificável porque, em grande parte, construíram suas empresas do nada e passaram por muitos percalços, o que lhes dá a sensação de invencibilidade”, disse.

A dificuldade dessas pessoas está em aceitar ideias diferentes e vindas de alguém de fora, naquele momento delicado por qual estão passando. “A mudança só é possível quando existe neles uma real vontade de resolver”, conta.

Para ele, os empresários que vivem de um passado bem sucedido – e um presente incerto – têm de aceitar ajuda. “É preciso se atualizar e também saber das suas limitações como dono ou presidente de um grande negócio” afirma.

O ego também pode atrapalhar as grandes companhias na busca de um líder dentro delas – em especial, nas familiares.

“O erro de empresas familiares é que muitas vezes o DNA do empreendedor fundador não é transmitido aos herdeiros”, afirma. Na opinião de Galeazzi, o ideal é promover pessoas que já estão na corporação e são bem preparadas, com mentalidade aberta. “Mas, se a escolha for ruim, seja ágil”, alertou.

Ninguém é tão bom

A premissa de entrar mudo e sair calado de reuniões é adotada há anos pelo consultor que orienta os presidentes das empresas que atende a fazer o mesmo.

A vontade de muitos executivos em contribuir com reuniões estratégicas acaba por fazer com que poucos consigam concluir ideias do começo ao fim, disse Galeazzi.

Além do que, saber que não se sabe de nada é uma lição e tanto, ele garante.

… saber que não se sabe de nada é uma lição e tanto

“Um CEO que pensa saber todas as respostas, está ou estará com um negócio em crise”, afirmou. “Por mais que você pense ser bom, te asseguro, você não é”.

A capacidade de renovação foi o que motivou GE e Apple, por exemplo, a seguirem em frente, se modernizarem, argumentou o consultor. A falta dessa habilidade foi o que fez grandes negócios do país, como Mappin e Mesbla, desaparecerem.

“Reconhecer suas limitações é importantíssimo para a superação”, afirmou ele. “Saber se transformar é essencial para a vida de qualquer gestor”.


Este artigo foi publicado em: http://ornilolundgren.blogspot.com/2017/04/recursos-humanos-funcionario.html

8 passos essenciais para você tocar um processo de mudança

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por Ronaldo Lundgren.

8 passos essenciais para você tocar um processo de mudança

Mudanças ocorrem a cada momento. O que precisa ser feito para sua organização continuar competitiva. A pressão por mudanças só tende a crescer. Confira os 8 passos essenciais propostos por John Kotter para o sucesso de um processo de mudança.

Os 8 passos essenciais

1. Estabelecer um senso de urgência

Mudar não é fácil. A maioria das pessoas quer estabilidade. Elas costumam questionar: “Estamos indo tão bem, por que mudar?”. Mesmo quem é favorável a mudanças, normalmente não se dá conta do tamanho da tarefa que vai enfrentar.

As inovações tecnológicas e as variáveis macroeconômicas têm exigido a implementação de mudanças. Qualquer organização que pretenda mudar precisa conquistar a adesão de uma parcela significativa de seus colaboradores. Isto não é fácil.

O primeiro passo a ser dado é no sentido de estabelecer um senso de urgência. Ele é crucial para o sucesso do processo de mudança. Sem este senso, torna-se mais difícil reunir um grupo de pessoas com poder e credibilidade para mudar.

2. Criar uma coalizão

Mudanças só acontecem quando existe uma forte coalizão de pessoas trabalhando em conjunto. Não é coisa que um único indivíduo pode implementar sozinho. Nem mesmo um poderoso líder.

É necessário que seja formada uma coalizão de pessoas. Todas conscientes da necessidade de mudar. Todas comprometidas com a mudança.

Para fazer parte dessa coalizão, as pessoas precisam possuir as seguintes características:

  1. Ocupar uma posição de mando – funcionários que ocupam postos chaves devem compor a coalizão. Eles possuem o poder suficiente para reduzir as resistências de outros funcionários.
  2. Diversidade de competências – os diversos setores da organização estão representados na coalizão? Não é salutar realizar mudanças sem uma representatividade adequada.
  3. Credibilidade – a coalizão está composta por pessoas com boa reputação? Suas ações e atitudes precisam ser reconhecidas pelos demais funcionários.
  4. Liderança – essas pessoas devem ser líderes de seus respectivos setores. Os princípios de liderança que praticam no dia a dia servirá de credenciamento para integrarem a coalizão.

3. Desenvolver uma visão e estratégia

Visão é uma imagem do futuro. Uma imagem recheada com comentários que explicam o porquê é importante criar aquele futuro. Em um ambiente de mudanças, ter uma visão atende essas três finalidades:

  • simplificar o entendimento do que se pretende com a mudança;
  • motivar as pessoas a agirem na direção certa; e
  • ajudar a coordenar as ações de diferentes pessoas.

Se a visão indica qual a imagem futura a ser alcançada, a estratégia define uma maneira lógica de alcançar tal futuro. Visão e estratégia têm que estar juntas.

A estratégia torna em realidade a visão imaginada. Se a organização almeja o céu, cabe à estratégia definir como alcançá-lo. Se o nível atual não possibilita uma mudança tão drástica, a estratégia mostra que a visão foi superdimensionada.

Definir uma visão exequível demonstra que ela é fruto de um conhecimento profundo da organização e do ambiente externo.

4. Comunicar a visão de mudança

Uma visão só cumpre o seu papel quando ela é entendida pela maioria dos funcionários. A partir do momento que a imagem futura é compreendida, ela desamarra uma força em cada um dos colaboradores. E todos passam a caminhar na mesma direção.

Para que isso aconteça, torna-se imprescindível comunicar a visão de mudança. E o sucesso dessa comunicação está diretamente relacionado à simplicidade da mensagem.

Visões complexas ou entendidas como sonhos não são absorvidas pelos funcionários. Simplicidade e realidade são as características principais.

Um roteiro efetivo para comunicar a visão deve conter o seguinte:

  • Simplicidade – evite termos técnicos e jargões entendidos apenas por parte da organização.
  • Metáfora, analogia e exemplo – uma imagem verbal vale mais do que 1000 palavras.
  • Vários fóruns – utilize os mais variados meios para divulgá-la. E-mail, banners, reuniões, memorandos, etc.
  • Repetição – utilize o processo jesuítico de repetições constantes. Afinal, água mole em pedra dura…
  • Liderança pelo exemplo – a liderança deve dar o exemplo. Não pode falar da visão e tomar atitudes que a contrariem.
  • Explicar possível inconsistências – se houver inconsistências aparentes, elas devem ser explicadas. Evitando-se a perda de credibilidade.
  • Via de duas mãos – fique aberto ao feedback. É comum aparecerem sugestões que podem melhorar a visão e a sua comunicação.

5. Delegar poderes

Uma vez que a visão foi comunicada e entendida, os funcionários passam a trabalhar para que ela se realize. Eles não devem ser cerceados por falta de poder para desencadearem suas ações. Estimule-os, delegando poderes.

Existem algumas barreiras que limitam esses poderes: 1) a estrutura organizacional; 2) chefes que desencorajam as medidas adotadas para alcançar a visão; 3) sistemas de informação que dificultem as ações; e 4) falta de competências necessárias para a implementação das medidas previstas na estratégia.

Remova essas barreiras. Delegue poderes e uma grande força vai girar as engrenagens na direção da visão de futuro.

6. Gerar conquistas de curto prazo

Um processo de mudança é demorado. As pressões para que se mantenha o status-quo são grandes. A equipe que conduz o processo necessita de estímulos. Daí a comemoração das pequenas conquistas.

Elas ajudam na motivação de cada funcionário. Uma boa conquista de curto prazo deve possuir as seguintes características:

  1. Ser visível. A maioria dos funcionários pode vê-la. Pode constatar que ela é real e não está apenas na vontade de mostrar resultados.
  2. Ser incontestável. Não deve haver dúvidas sobre o que foi conquistado.
  3. Estar diretamente relacionada com a visão.

As conquista de curto prazo demonstram que o esforço vale a pena.

7. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças

Um processo de mudança não se limita a mexer na superfície da organização. Normalmente, ele vai fundo, na raiz dos problemas. Por isso a necessidade de consolidar os ganhos obtidos.

A coalizão que conduz o processo deve implementar mais mudanças, não se abatendo face às resistências. Mais pessoas devem ser convencidas a participarem da coalizão. A liderança deve manter aceso o senso de urgência.

8. Ancorar novas abordagens na cultura organizacional

As medidas adotadas devem ser incorporadas na cultura da organização. E mudar a cultura carece da compreensão dos valores da organização. Não apenas daqueles valores escritos em bonitos e vistosos cartazes. Mas aqueles valores que são efetivamente cultuados pelos funcionários.

<<<Veja! Porque os valores são importantes>>>

Cultura organizacional é constituída pelas normas de comportamento e os valores compartilhados pelos funcionários. Por normas de comportamento entende-se a maneira como os colaboradores agem. Mesmo sem notarem, existem condutas que praticamente identificam as pessoas de determinada organização. Já valores compartilhados são aqueles que moldam as atitudes dos funcionários.

A cultura organizacional é forte devido a essas 3 razões principais:

  1. Porque as pessoas são selecionadas e doutrinadas segundo a suas normas de comportamento;
  2. Porque a cultura se impõe através das atitudes dos funcionários;
  3. Porque tudo isso acontece meio que inconsciente, sendo difícil contestar.

Mudar a cultura é a última coisa que acontece.

Considerações finais

A velocidade de mudanças no mundo dos negócios tende a aumentar. A competição está mais acirrada, forçando a mudança para se adaptar às novas exigências dos consumidores.

Em tempos de mudança, o trabalho em equipe cresce de importância. É este trabalho que garantirá a criação de uma coalizão para conduzir o processo detalhado para a mudança na organização.

Toda a liderança deve estar preparada para também mudar seu mindset (confira Como mudar o mindset dos líderes). Não dá para ficar parado, esperando a banda passar.


referência

Leading Change, de John P. Kotter

Como mudar o Mindset dos líderes

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por Ronaldo Lundgren.

como mudar o mindset dos líderes

Como mudar o Mindset dos líderes

Mindset é o conjunto de crenças, regras e valores que uma pessoa tem. Este conjunto influencia a maneira como o mundo é visto. Muitas das escolhas são feitas com base nessas convicções.

Existe também um mindset coletivo. Determinados grupos compartilham crenças, regras e valores semelhantes. É o caso, por exemplo, das torcidas organizadas.

Mindset também é entendido como um paradigma ou uma inércia mental. Isto é, a pessoa age de modo automático. Sem se dar conta de que a situação mudou, exigindo uma adaptação para o caso específico.

Embora seja mais um dos estrangeirismos incorporados ao vocabulário, mindset tem servido para simplificar o entendimento de um problema que as organizações estão enfrentando.

Problema enfrentado pelas organizações

Os indicadores financeiros traduzem de uma maneira simples o diagnóstico de uma empresa. Se são ruins, alguma coisa precisa ser feita para corrigir a distorção. Quando estão no azul, aparentemente nada necessita ser modificado.

como mudar o mindset dos líderesMas a simplicidade dos indicadores financeiros não basta para uma organização que busca os melhores resultados. Análises da concorrência, das tendências de mercado e das inovações, marcadamente as tecnológicas, costumam fazer parte do acompanhamento do ambiente onde a organização está inserida.

Por isso, mesmo que as finanças estejam de acordo ao planejado, as empresas vêm implementando mudanças em suas estruturas e processos.

Para mudar é necessário planejar. Não se deve mudar por mudar. É nesse momento que a liderança é chamada a apontar um novo caminho. Em que direção seguir? Quais objetivos a alcançar? Qual a nova visão de futuro para a empresa?

Não é uma tarefa fácil. Ao mesmo tempo em que as atividades correntes estão acontecendo, deve-se planejar as mudanças. Faz lembrar aquela imagem de “trocar o pneu com o carro em movimento“.

como mudar o mindset dos líderes

Nesse momento, pouco importa se a empresa está no azul ou no vermelho. É imprescindível que o planejamento elaborado seja executado por intermédio de uma gestão de mudanças.

O Mindset pode empacotar as soluções

A elaboração de um plano de mudanças pressupõe novas formas de pensar. Não adianta aplicar tempo e recursos para continuar fazendo o mesmo, da mesma maneira.

Ciente de que cada pessoa, inclusive o líder, possui seu próprio mindset, torna-se importante também mudar o “paradigma” existente. Se as pessoas não passarem a pensar de forma diferente, revendo aquilo que têm realizado diariamente, muito provavelmente o planejamento de mudança resultará em desperdício de tempo e dinheiro.

como mudar o mindset dos líderes

A vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, Flora Victoria, descreve as principais diferenças existentes entre dois grupos de mindset:

MINDSET FIXO:

Modelo mental que interpreta inteligência ou talentos como características inatas, que permanecem relativamente estáveis ao longo da vida. Principais características:

  • Pouca abertura ao aprendizado e resistência à mudança – rever seus próprios conhecimentos e opiniões equivale a admitir algum tipo de “falha ou defeito” em seu modo de agir e pensar, o que é percebido pelo indivíduo dotado de mindset fixo como um intolerável “ataque” à sua autoestima.
  • Tendência a permanecer na zona de conforto – o mindset fixo torna a pessoa avessa a desafios que possam colocar à prova sua inteligência ou talentos, uma vez que o fracasso em uma atividade é recebido como uma ameaça à sua identidade e autoimagem.
  • Baixa resiliência – a pouca abertura ao aprendizado, a resistência à mudança e a tendência a permanecer na zona de conforto tornam a pessoa mais vulnerável ao stress e à ansiedade resultantes da pressão para aumentar a performance – fatores que, somados, tendem a conduzir à queda da performance, exatamente quando a pessoa está sendo requisitada a aumentá-la.
  • Instabilidade na liderança – o mindset fixo gera no líder a necessidade de proteger seu ego por meio de posturas individualistas e autoritárias, desequilibrando suas forças, performance e resultados – e também os da empresa.

MINDSET EXPANDIDO:

Favorece uma visão de mundo na qual as mencionadas características podem ser desenvolvidas mediante o esforço. Para pessoas dotadas de mindset expandido, inteligências e talentos não são elementos que constituem, ao mesmo tempo, definição e medida de sua identidade – são conteúdos de um potencial que pode ser continuamente ampliado.

Esse direcionamento produz respostas comportamentais opostas às do mindset fixo, a saber:

  • Maior abertura ao aprendizado e à mudança.
  • Tendência a buscar desafios como veículo de crescimento (e, portanto, a tendência de não permanecer na zona de conforto).
  • Alta resiliência.
  • Estabilidade na liderança.

Destravando o Mindset

como mudar o mindset dos líderesPensar “fora da caixa” não é pra qualquer um. Cogitar ideias diferentes e que podem ajudar na superação de desafios exige romper com as amarras do mindset em vigor. Quanto mais tempo de casa tem um funcionário, menos ele percebe o que precisa mudar.

O encontro de gerações que acontece nas organizações, colocando lado a lado funcionários de diferentes faixas etárias, cria uma tensão interna na hora que se planeja a mudança.

Funcionários com mais tempo de casa, normalmente, deixam de enxergar as fraquezas da organização. Aquelas oportunidades de melhoria que eram vistas no início, acabam sendo abafadas com o passar dos anos e convivência numa mesma profissão, atividade ou meio empresarial.

Por outro lado, os funcionários calouros desconhecem a cultura organizacional, o que os deixa inibidos frente aos argumentos da velha guarda. Daí a necessidade de uma forte liderança para unir e orientar.

o papel do líder

A liderança tem a responsabilidade de conduzir a empresa. Bater as metas estabelecidas absorve toda a energia do líder. Ele sabe que precisa de sua equipe para tocar o trabalho. Sozinho, fica muito mais difícil.

Para o consultor Marcos Ton, uma “forma clara de identificar o quanto um determinado ‘mindset’ pode estar ajudando ou prejudicando um determinado negócio, é prestar muita atenção naquilo que as pessoas afirmam no dia a dia”.

As conversas entre funcionários, as ideias que defendem para melhorar a empresa, a maneira como resolvem os problemas que surgem, mostram qual é o mindset do grupo. Um líder atento pode identificar se há colaboração ou competição, motivação ou desânimo, criatividade ou infecundidade.

Muito do comportamento dos funcionários reflete o espírito da liderança. Quando o líder se encaixa no grupo de mindset fixo cabe a ele sair da mesmice.

O caminho tem os seguintes pontos de passagem obrigatória

como mudar o mindset dos líderes

  • Reconhecer que tem um mindset fixo – se o líder tem um bom autoconhecimento, fica mais fácil perceber o quanto está atrelado aos paradigmas que precisam mudar. Uma outra forma é fruto de ajuda externa. Pode vir de sessões de coaching, de um mentor ou de pessoas de seu círculo de confiança.
  • Estabelecer uma visão de futuro pessoal – assim como as organizações têm sua visão de futuro, o líder deve estabelecer a sua própria. Ele precisa definir como quer “ficar” após a mudança de seu mindset.
  • Exercitar a disciplina – passos pequenos mas constantes. A mudança de crença e valores não é uma tarefa simples. Estar consciente de que sua nova “roupagem” vai impactar a atitude de seus colaboradores deve servir como estímulo a não interromper a trajetória de mudança.
  • Agir com transparência – divulgar as razões da mudança, aquilo que for possível, ajuda a obter o suporte das pessoas que lhe acompanham.
  • Definir metas – encare como um projeto, com data de início e término. E objetivos a atingir.
  • Envolver os colaboradores – esta caminhada se torna mais fácil se for realizada na companhia de outras pessoas. De preferência, aquelas que exercem liderança na organização.
  • Criar um grupo de controle – isto é um projeto. Pessoas de confiança, que já tenham o mindset em concordância com o que se deseja ter ao final, podem servir para balizar a trajetória de mudança.
  • Redirecionar a capacitação pessoal e profissional – cursos de liderança, de autoconhecimento, serviços de coaching, participação em seminários e convenções, contribuem para acelerar a mudança do mindset.

Não há estratégia, investimento ou recursos que possam reverter resultados ruins que são alimentados diariamente por um mindset negativo.

Considerações finais

Mindset representa o modo dominante como vemos, compreendemos e julgamos as coisas à nossa volta. Ele norteia as nossas ações no dia a dia profissional, pessoal e também o mundo dos negócios.

A liderança tem a capacidade de imprimir determinado mindset na organização. Isto é feito, principalmente, através de suas orientações e afirmações ou da defesa intransigente de posicionamentos questionáveis.

O grande problema das empresas é desafiar o mindset predominante, principalmente quando faz parte de um “quadro patológico”, o que em última instância dirige pessoas, mentes e corações.

Todos os líderes de empresa e as equipes que fazem parte de um negócio precisam aprender a reaprender, precisam se esforçar a desconstruir paradigmas – muitas vezes criados e reforçados por eles mesmos.

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Referências:

Mindset: o nosso maior inimigoMarcos Ton para o RH.com.br

Mindset do Líder. Flora Victoria escreve mensalmente para o Site Abilio Diniz. É fundadora e vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching e presidente da SBCoaching Empresas.

Três formas de destravar o Mindset. Kevin Kruse, da Forbes.

Como engajar a força de trabalho na mudança

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por Ronaldo Lundgren.

É preciso ser realista para descobrir a realidade; é preciso ser romântico para criá-la. (Fernando Pessoa)*

Como engajar a força de trabalho na mudança

A frase de Fernando Pessoa resume bem o resultado da pesquisa divulgado pela revista Você SA. Mais de 40% dos profissionais de recursos humanos perdem o sono com a gestão de mudanças.

A pesquisa confirma o que os realistas veem com facilidade. A realidade aponta a necessidade de mudanças nas organizações que querem permanecer competitivas. Como implementar tais mudanças tira o sono da liderança. É necessário romantismo para criar uma nova realidade.

Mudanças

Mudanças sempre aconteceram. Em nossos dias, elas ocorrem com muita rapidez. E em várias áreas de atuação. Esta realidade tem esbarrado na resistência de alguns líderes em adequar suas corporações ao novo cenário.

Essa resistência é perfeitamente compreensível. Afinal, eles aprenderam quanto é importante conciliar seus comportamentos às crenças e valores da organização que lideram.

O modo como você vê o mundo é como um mapa formado pelas suas crenças e valores. (Autor desconhecido)

No entanto, as inovações tecnológicas e a globalização econômica têm produzido fortes impactos nas organizações. As empresas são forçadas a permanentes mudanças em suas estratégias, estruturas e processos. Para isso, planos são elaborados. E com eles, a gestão da mudança entra em cena.

No trabalho “Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change“, os autores David Nadler e Michael Tushman distinguem as mudanças entre mudanças incrementais e mudanças estratégicas.

Em sua dissertação de mestrado, Marcel de Souza e Silva Santos resume assim o pensamento de Nadler e Tushman:

"A mudança incremental refere-se a componentes específicos da organização, com a particularidade de se realizar no contexto da atual concepção estratégica, do tipo de organização e dos valores predominantes.
Exemplos dessas mudanças são as reformulações de estruturas, introdução de nova tecnologia e alteração nas práticas de administração de pessoal.
Ao contrário, as mudanças estratégicas reforçam o objetivo de modificar a organização como um todo. Portanto, as mudanças estratégicas redefinem o quadro de referência básica, incluindo a própria estratégia, a estrutura, as pessoas, os processos e, em algumas situações, valores que conceberam a organização".

A mudança é, em sua essência, um processo que envolve pessoas. E pessoas são criaturas de hábito, resistentes a adotar novas mentalidades, práticas e comportamentos.

O desafio na gestão da mudança é conseguir a adesão dos funcionários. Obter o engajamento de todos ou, pelo menos, da maioria é fator crítico para o sucesso do planejamento.

Mas afinal, o que é engajamento?

O que é engajamento

Para Karin Parodi, CEO da Career Center“engajamento é a ligação afetiva, de valores e de objetivos do negócio, congruentes entre o funcionário e a organização”.

São vários os motivos que tornam um funcionário engajado com a empresa onde trabalha. Minha experiência indica que o engajamento é fruto de duas forças: 1) a força da própria organização; e 2) a força dos próprios funcionários.

A força da organização

Toda organização deseja que seus funcionários “vistam a camisa“. Não basta que eles entreguem as tarefas exigidas no prazo e com qualidade. É preciso que eles compartilhem os valores e a cultura organizacional.

Para ter colaboradores engajados, a organização dispõe de instrumentos internos que criam as condições para startar a “ligação afetiva” entre empresa e funcionários.

Esses instrumentos constituem a força da organização. Através deles, a liderança exerce seu poder para criar um ambiente de trabalho que favoreça o engajamento de toda equipe. Vejamos alguns desses instrumentos:

Seleção de pessoal

É pela porta de entrada que a organização seleciona quem vai conviver diariamente com os demais membros da equipe. Este é um momento importante para o estabelecimento das ligações afetivas.

Não basta avaliar se o interessado em fazer parte do time possui o conhecimento para desempenhar suas funções. É preciso ir mais a fundo. Quais são seus valores e crenças? Qual seu nível de inteligência emocional?

Pessoas que demonstrem empatia, que saibam se relacionar com outras e que tenham capacidade para desempenhar as funções requeridas, são mais propensas a se engajarem no trabalho.

Liderança em todos os níveis

É necessário que a liderança seja praticada por todos os funcionários que ocupam cargo de chefia. As decisões e recomendações da presidência precisam chegar a cada colaborador.

Isto só é possível, embora ainda sujeito a distorções, com a participação da liderança. Principalmente, em grandes organizações. Para saber mais sobre os níveis de liderança, confira este artigo.

Modelagem do ambiente de trabalho

Trabalhar em um ambiente agradável ajuda a construir o engajamento da equipe. Mobiliários, espaços, iluminação, direitos trabalhistas e respeito à diversidade, juntam-se ao tratamento digno, à fiscalização da conduta individual e coletiva, à remuneração adequada e ao incentivo às boas iniciativas.

Política de valorização do pessoal

Reconhecer os méritos de alguém é fator de motivação. Sem medo de vir a ser superado por um subordinado, a liderança da organização deve premiar as atitudes saudáveis dos funcionários, assim como os resultados alcançados.

Premiar não se resume a bônus financeiro. Quanto mais o funcionário aja de acordo com a cultura da empresa, mais ele deve ser destacado.

Estabelecer uma cultura de disciplina

Todos precisamos de disciplina. Não me refiro a punição. Ao contrário, adotar uma conduta de cumprimento de horários, de trabalho em equipe, de esforço para bater as metas e de respeito à pessoa ajuda em muito no clima de engajamento dos funcionários. A disciplina serve, inclusive, para estabelecer laços de confiança entre os colaboradores.

Política de avaliação de desempenho

Sistematicamente, os funcionários devem ser avaliados. De preferência, ao final das tarefas de maior porte, é desejável que se faça uma avaliação pós-ação. Neste momento, são destacados os resultados, os acertos de cada pessoa e as oportunidades de melhoria.

Além da avaliação pós-ação, a organização também deve realizar a avaliação de desempenho anual ou semestralmente. Saber como o chefe e os companheiros enxergam seu trabalho é uma das melhores formas para conseguir o engajamento do funcionário.

A força dos próprios funcionários

Karin Parodi ressalta que o “engajamento não depende só da empresa e da liderança”. Por vezes, a organização aplica sua força para obter o engajamento dos funcionários;… e falha. E a falha acontece por causa deles.

A força dos funcionários não deve ser menosprezada. Ela é composta por vários vetores, destacando-se:

  • empoderamento do indivíduo, fruto do acesso aos meios de tecnologia da informação, que lhe proporcionam conhecimento e poder de voz;
  • desapego à estabilidade no emprego, mesmo em períodos de dificuldade na economia, por buscar propósito e harmonia para suas vidas e trabalho;
  • facilidade de criação de pequenas equipes, formando um forte espírito de corpo entre seus membros. A equipe determina os padrões de comportamento que a pessoa deve aceitar para continuar na equipe;
  • desenvolvimento pessoal, voltado mais para seus próprios interesses, muitas vezes em desacordo às necessidades da organização; e
  • desinibição em acessar os escalões superiores, inclusive ultrapassando o chefe imediato, almejando sobressair-se entre os pares.

É raro que um funcionário possua essas 5 forças. O mais comum é encontrá-las “distribuídas” pelo conjunto dos trabalhadores.

Uma liderança atenta pode identificar as forças existentes em sua organização. A partir daí, realizar um trabalho para somá-las, de modo a implementar a mudança que se deseja.

Como engajar a força de trabalho na mudança

Uma vez identificadas a força da organização e a força dos funcionários, é hora de implementar a gestão da mudança.

O engajamento começa no topo da organização. Faça do engajamento das pessoas uma prioridade da empresa. Toda liderança deve dedicar a mais alta prioridade nesse esforço.

Tomando-se por base a psicologia social, desenvolvida por Kurt Lewin, as mudanças nas organizações devem seguir três etapas:

  • descongelamento do status quo;
  • movimento na direção de uma nova condição desejada; e
  • recongelamento da mudança para torná-la permanente.

A execução dessas etapas, normalmente, encontra resistências oriundas da força dos funcionários.

Para superar a resistência à mudança, Stephen Robbins, no livro “Comportamento Organizacional – Teoria e prática no contexto brasileiro”, aponta as seguintes estratégias:

  1. Educação e comunicação
  2. Participação
  3. Apoio e comprometimento
  4. Desenvolver relações positivas
  5. Implementando mudanças de forma justa
  6. Manipulação e cooptação
  7. Selecionando pessoas que aceitam mudanças
  8. Coerção

Mas vencer as resistências não é garantia de obter o engajamento. O esforço deve ser concentrado na força dos funcionários. Vejamos como proceder.

Conhecer cada funcionário

Conhecer é mais amplo do que saber nome, idade e função que desempenha. Deve-se buscar conhecer o que motiva cada funcionário. Quais os relacionamentos desenvolvidos no ambiente de trabalho. Quem influencia quem.

O conhecimento dos funcionários permite que eles sejam identificados como engajados, desengajados ou ativamente desengajados.

O funcionário engajado é reconhecido por possuir as seguintes características de personalidade: otimismo, automotivação, autoestima elevada, sentido de pertencer e influenciar colegas. Ser alguém que está de bem com a vida e que se entusiasma com as buscas e conquistas também demonstram alto grau de engajamento.

Infelizmente, nem todo mundo tem esse espírito e as pessoas sem paixão estão inseridas em todos os universos; estão nas famílias, nas rodas de amigos e também nas empresas. São os chamados “desengajados”. Eles são quase sempre negativos em relação ao futuro. Têm uma baixa conexão emocional com a empresa, não arriscam novas atitudes, não gostam de mudanças. Mesmo assim, boa parte desses profissionais são produtivos e podem assumir novo comportamento, com uma reversão positiva deste quadro.

Já os “ativamente desengajados” não se sentem parte da organização, promovem a insatisfação e o desprezo pela organização. Contaminam o ambiente com sua negatividade. Estes profissionais devem ser convidados a se retirarem, pois têm como maior objetivo desagregar.

Fortalecer as pequenas equipes

Uma vez afastados os funcionários ativamente desengajados, é hora de atrair os desengajados. É possível transformá-los em colaboradores engajados.

Os estudos de Kurt Lewin demonstraram que as pessoas adaptam seus comportamentos conforme o grupo a que pertencem. Do mesmo modo, o comportamento das pessoas se modifica conforme o estilo de liderança a que estão submetidas.

O trabalho em pequenas equipes ajuda a formar um saudável espírito de corpo. Cabe à liderança formar as equipes, mesclando funcionários engajados com outros desengajados. A cada tarefa que a equipe concluir deve ser realizada uma análise pós-ação. Neste momento, ao ressaltar os acertos e os erros, os funcionários desengajados começam a incorporar as atitudes positivas de interesse da organização.

Reconhecer a importância dos funcionários engajados

O reconhecimento vai além de aumentos salariais ou pagamento de bônus por desempenho. Destacar funcionários engajados para atuarem como “educadores internos”, ministrando cursos de capacitação aos demais companheiros, é um fator de exemplo a ser seguido.

Considerações finais

Engajar é promover a sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do alto índice de energia, comprometimento, resiliência, entusiasmo e busca por desafios. Adicionalmente, grau de autonomia, oportunidade de aprender e ser reconhecido por meio de feedback construtivo. O conjunto destes elementos leva o profissional a sentir-se realizado e, consequentemente, feliz.


Referências:

  • Engajamento: o grande desafio das organizações (http://hbrbr.uol.com.br/engajamento-o-grande-desafio-das-organizacoes/)
  • 5 fatores para engajar sua equipe em uma mudança (http://www.hdibrasil.com.br/index.php/conteudo/service-desk-blog/407-5-fatores-para-engajar-sua-equipe-em-uma-mudanca)

Sua empresa deve mudar por causa da hora da verdade

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por Ronaldo Lundgren.

No início dos anos 1980, a companhia aérea Scandinavian Airlines, a SAS, passava pela maior crise de sua história. Os funcionários estavam preocupados com o rumo da empresa e com as medidas que o novo presidente, Jan Carlzon, de apenas 36 anos, iria tomar.
Surpreendendo a todos, Carlzon, em vez de cortar custos, reduzir as tarifas e a quantidade de voos, resolveu investir em modificações para aumentar o grau de conforto e satisfação dos passageiros. Para isso, alterou radicalmente a estrutura da companhia com uma nova filosofia de administração, que se tornou um dos modelos de gerência mais importantes no mundo dos negócios. (extraído do livro A Hora da Verdade, de Jan Carlzon)

Um indivíduo sem informações não pode assumir responsabilidades; um indivíduo que recebeu informações não pode deixar de assumir responsabilidades. (Jan Carlzon)

No artigo “Delivery recebe pedido inusitado…“, destacamos a maneira como uma pizzaria respondeu ao pedido de uma senhora que, por estar doente e morar sozinha, recorreu à compaixão de um entregador de pizza para comprar o remédio que tanto precisava. Este caso que tanto nos impressiona, aconteceu em 2016, século XXI.

Agora, imagine-se nos anos 1980. A internet não estava disponível para as empresas nem para as pessoas. Não tinha essa de wifi, smartphone, nuvem. As passagens aéreas eram emitidas em bilhetes de papel – e guardados como o documento que garantia o embarque do passageiro. “Sem bilhete… Sem viagem!

Graças às mudanças que Carlzon implementou na companhia aérea SAS, o empresário americano Rudy Peterson, mesmo sem estar de posse de seu bilhete de passagem, conseguiu fazer o check-in no aeroporto de Estocolmo.

Naquele dia, Rudy Peterson tinha uma viagem de negócios importante em Copenhague. Ao chegar no balcão de atendimento da companhia aérea, se deu conta de que seu bilhete de passagem ficara no quarto do hotel. Não daria tempo de voltar, apanhar o bilhete e retornar ao aeroporto. Já estava resignado de que iria perder a reunião de negócios.

Acontece que a funcionária da SAS que lhe atendeu, já capacitada na forma de gestão implementada por Carlzon, encontrou a solução que o cliente tanto precisava: -“Não se preocupe, senhor Peterson. Aqui está seu cartão de embarque. Vou anexar a ele um bilhete provisório. Basta me dizer o número de seu apartamento no Grand Hotel e o seu destino em Copenhague, que eu cuidarei do resto”.

Ela anotou os dados de Rudy Peterson. Depois, telefonou para o hotel, pedindo para que procurassem o bilhete de passagem no quarto do hóspede. Ao confirmarem que acharam, despachou um funcionário da companhia aérea para buscar a passagem. Tudo andou tão rápido que o bilhete chegou antes da saída do voo.

O que é a hora da verdade

Cada um dos clientes que procura o produto ou serviço oferecido por sua empresa vai travar contato com poucos funcionários. Esses colaboradores que estão na linha de frente são “a cara de sua empresa”. O contato deles com os clientes é a “hora da verdade“.

A forma como eles tratam seus clientes vai formar a impressão sobre a empresa. São poucos segundos de contato. Mas, são decisivos. Se a sua empresa realmente valoriza o cliente, ela tem que capacitar a linha de frente para a hora da verdade.

Deve haver uma delegação de atribuições (inclusive de responsabilidade) às pessoas que fazem o contato direto com os clientes. Essas pessoas devem poder decidir até determinado ponto, sem ter que recorrer ao circuito de comando da organização para a solução de um problema individual.

Estrutura “hora da verdade”

A estrutura corporativa tradicional assemelha-se a uma pirâmide.

  1. No topo estão o principal executivo e vários vice-presidentes. Todos altamente qualificados. A função deste grupo é controlar as operações, tomando todas as decisões necessárias para dirigir a companhia.
  2. No meio se encontra a gerência média. Tem como papel converter as decisões da direção em instruções, normas, regras e ordens a serem executadas pelo pessoal situado no nível mais baixo.
  3. Na base da pirâmide estão os soldados rasos, funcionários tanto administrativos quanto aqueles ligados à atividade-fim da empresa. São esses que mantêm o contato direto com os clientes. Normalmente, têm pouco poder de decisão.

Em uma empresa voltada para o cliente, a estrutura é mais plana, mais horizontal. A organização é descentralizada, com a responsabilidade delegada aos que estão na base da pirâmide. Os funcionários que só cumpriam ordens, passam a ter poder de decisão.

Como fazer

São necessárias grandes mudanças na organização que quer ser voltada para o cliente. O pessoal da linha de frente precisa estar capacitado para assumir seu novo papel.

A iniciativa da mudança começa pelo principal executivo. Cabe a ele criar um ambiente em que “os empregados sejam capazes de aceitar e exercer suas responsabilidades com confiança e habilidade”.

É necessário uma boa comunicação entre a direção e os funcionários. A visão da empresa deve ser compartilhada. A direção deve criar condições para que esta visão seja alcançada. O papel da alta administração é essencial.

Para decidir na hora da verdade, o funcionário precisa ser capacitado. Um programa de capacitação deve ter como objetivos aumentar o conhecimento sobre a empresa e ampliar a capacidade de liderança.

Procure fazer com que cada empregado conheça a função de outros setores da empresa. Ao invés de especializar-se apenas nas suas atribuições, o funcionário deve saber fazer o que os outros colegas fazem. Assim, ele amplia o conhecimento geral sobre a empresa, habilitando-se a decidir melhor.

Estabeleça limites de decisão. Até onde pode decidir sem ter que recorrer ao superior. Com isto, o empregado vai ganhando autoconfiança. Os acertos devem ser aplaudidos. Os erros, corrigidos. Assim, é possível incentivar o funcionário mais apto e realocar aquele que tem mais dificuldade.

Ação

Sua empresa está preparada para melhor atender ao cliente? Como é a estrutura que ela adota? Deixe seu comentário. Ele pode ajudar outras pessoas.

 

Trabalho em equipe não é só pra chão de fábrica

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por Ronaldo Lundgren.

Trabalho em equipe não é só pra chão de fábrica

 

Quero lhe fazer um convite. Você topa escrever num papel 3 acontecimentos que lhe marcaram na semana passada? Podem ter acontecido na sua cidade, no estado, no país ou no mundo. Apenas três…

Este exercício pretende nos lembrar de como as coisas estão passando rápido. Como são imprevisíveis. Estar ciente dessa rapidez exige um esforço pessoal. Precisamos, de vez em quando, “sair da pelagem do coelho”, como ensina Jostein Gaarder no livro O Mundo de Sofia.

Para Marco Antonio Alves Pereira, um dos autores do trabalho Evolução e mudanças organizacionais: a importância do trabalho em equipe, “Estão sendo libertadas forças sociais totalmente novas e a corrente de mudanças é tão acelerada que influencia o sentido de tempo, revoluciona o ritmo de vida cotidiana e afeta até o modo de como o mundo é percebido”.

Na atual era de grande desenvolvimento tecnológico, emerge a competição, que exerce forte influência nas empresas: a chamada globalização, avassaladora, pode derrubar os desinformados. Não se vive mais em um mundo estável e previsível.

Desde o topo da organização

Nos tempos em que o mundo girava devagar, as organizações apenas precisavam de um bom executivo. Ele tocava tudo: planejamento, orçamento, fiscalização, recursos humanos, comunicação, etc.

O mundo mudou. As pessoas mudaram. As leis e normas mudam constantemente. Novas tecnologias surgem a todo momento. O indivíduo tem mais poder – consegue se fazer ouvir até pelos governantes de países poderosos. As mudanças se dão em, praticamente, todas as áreas. Umas contrariando outras. O que exige um conhecimento multidisciplinar para se chegar a uma decisão coerente.

Para acompanhar este ritmo de mudanças e preservar sua permanência e participação no mercado, as empresas estão tendo sua estrutura modificada: informação, carreira e incentivos de desempenho que antes eram verticais, funcionais e hierárquicos, agora passam a ter sua hierarquia mais achatada, horizontal e com menos níveis, empregando o trabalho em equipes dedicadas a produtos, projetos e clientes.

Trabalho em equipe – é necessário demais

Com isso, cada vez mais se torna necessário o trabalho em equipe. Falta tempo para o executivo, mesmo aquele super talentoso, acompanhar o que se passa ao redor. O mercado passou a buscar profissionais cujas características pessoais incluam a facilidade de integração social e estejam aptas a exercer atividades em grupo e a trabalhar em equipe.

Trabalho em equipe é o tipo de atividade avessa a ego inflado. Trabalho em equipe é quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforço coletivo para resolver um problema. Por isso não funciona com aquelas pessoas tipo cobra, que faz fofocas e que não é confiável.

Está sendo abandonada a ênfase na competição individual e está se privilegiando a cooperação, pois neste mundo em ebulição, o trabalho é temporário ou fora da rotina.

Parte do trabalho da organização é feito com forças-tarefas e equipes orientadas para um determinado projeto. A liderança da organização deve estar preparada para participar de grupos de trabalho. Com sua presença, os integrantes do grupo repassarão para os demais colaboradores o senso de importância do assunto tratado.

Grupo x Equipe

Vale ressaltar a observação de Marco Antonio: “um grupo em uma organização não necessariamente é uma equipe. Para que um grupo se torne uma equipe, é preciso que haja coesão, participação e, principalmente, cooperação entre seus membros”.

Equipes são grupos de pessoas formados para criar sinergia, para aumentar a aplicação coordenada de conhecimento especializado, a fim de que o desempenho do todo seja maior do que a soma de suas partes.

Considerações finais

A necessidade do trabalho em equipe tende a aumentar. Comportamentos individualistas – do tipo: Eu, Eu, Eu – são cada vez mais substituídos pela cooperação.

Para que a equipe entregue resultados, é necessário haver liderança. Que pode ser indicada em função de um cargo ou adquirida entre os pares. O alto escalão da organização também deve participar desses trabalhos. Sua presença vai contribuir para o comprometimento dos funcionários.

E você, o que pensa sobre trabalho em equipe. Deixe seu comentário. Compartilhe.

Liderança em Enfermagem: vamos tirar o médico da direção?

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por Ronaldo Lundgren.

Por que a enfermagem tem tanto interesse na prática da liderança? Uma rápida pesquisa no termo “liderança em enfermagem” apresentou quase 500.000 resultados, sendo vários artigos científicos. Há que se destacar que existem mais de 30 mestrados em enfermagem e 10 doutorados específicos à enfermagem.

O que é liderança

Segundo a professora Nádia Fontoura, “compreende-se a liderança como um fenômeno tipicamente social. Num dado contexto, sofre a influência interpessoal por meio da comunicação, e tem por finalidade alcançar determinada meta”.

Dizendo de outra forma, liderar é a capacidade de influenciar pessoas para, juntas, atingirem um determinado objetivo.

Formação: enfermagem X medicina

As diretrizes curriculares nacionais propõem que as competências gerais para a graduação em Enfermagem contemplem a atenção à saúde, a tomada de decisões, a comunicação, a liderança, a administração e gerenciamento e a educação permanente. Das seis competências gerais propostas, cinco estão relacionadas às competências gerenciais.

Pode parecer estranho. Mas, a enfermeira “Ana Neri” tem um grupo de técnicos de enfermagem para liderar tão logo assuma sua função em um hospital. Por isto, aprende na faculdade.

O enfermeiro vem historicamente se preparando para adquirir responsabilidades administrativas nos estabelecimentos de saúde. Graças a esse esforço, as enfermeiras foram suplantando uma das grandes fontes de sofrimento no trabalho:

  • a pressão hierárquica oriunda do corpo médico.

Já os médicos, por sua vez, não estudam liderança na faculdade. Eles passam os 6 anos de graduação especializando-se nas funções de diagnósticos, intervenção e tratamento dos pacientes. Isto sem contar 2 anos de residência médica.Não possuem uma capacitação de gestão (a não ser aqueles que buscam uma capacitação por conta própria). A medicina é (ainda) entendida como profissão liberal, intelectual, científica.

A formação desses profissionais não é, por si só, suficiente para que eles assumam cargos de gestão. Para isso, o profissional de medicina deveria além de ter um conhecimento abrangente dos conteúdos técnicos, compreender a dimensão social e política do setor em que atua, além de ter conhecimentos da área administrativa, especialmente em relação ao processo de comunicação.

Daí decorre a dificuldade nas interrelações com seus pares. Sem dúvida, também ocorrem desconfortos com a mesma situação no corpo de enfermagem.

Mais capacidade mais responsabilidade

A enfermeira vem assumindo funções administrativas críticas em uma unidade hospitalar. Cada vez mais cabe a ela, juntamente com sua equipe, decidir sobre vagas, leitos e limpeza especializada. Ela está sendo mais ouvida pelo médico, porque está mais preparada.

Liderar as pessoas, considerando-as como o recurso mais valioso de uma instituição, é preocupação na enfermagem há muito tempo. Para exemplificar, o texto de Celina Viegas redigido em 1946, relata o seguinte:

Com relação à orientação do pessoal, a qualidade essencial requerida à enfermeira-chefe é a capacidade para guiar, o dom de conduzir as pessoas, saber ser “leader”. Ter o poder de inspirar pessoas a cooperar com boa vontade e interesse em um plano comum, de fazê-las considerar a situação pelo nosso próprio ponto de vista e seguir ordens, não como comandados que devem ser cegamente obedecidos, mas como direções que requerem inteligentemente compreensão e raciocínio. É necessário compreender a diferença entre conduzir e comandar.

Para a organização americana Joint Commission Resources, os enfermeiros líderes continuam a assumir, no cenário hospitalar, cada vez mais responsabilidades. Assumem a responsabilidade de coordenação do produto dos hospitais, bem como o fornecimento e a prevenção dos riscos atrelados aos cuidados de enfermagem.

Frente aos problemas encontrados nos contextos de prestação da assistência à saúde, a liderança eficaz é sem dúvida fundamental ao sucesso da organização no século XXI. Para os enfermeiros ampliarem a capacidade de exercer a liderança é premente desenvolver o conhecimento e habilidades de gerenciamento e de liderança, para que possam atuar como agentes de mudança.

Na contemporaneidade, o enfermeiro líder é aquele que emprega para o sucesso de sua atuação, além do saber técnico de enfermagem e os conteúdos da administração, práticas que favoreçam suas relações.

Considerações finais

Há uma demanda cada vez maior por dirigentes hospitalares qualificados, ou seja, que possuam uma formação específica nas áreas de gestão hospitalar e afins, de forma que são cada vez mais raros casos em que apenas bom senso e experiências anteriores são levados em consideração para encontrar um bom gestor.

Mesmo com esse reconhecimento da importância do administrador, o médico continua desempenhando o cargo de diretor geral, tendo o administrador, porém, um papel significativo e imprescindível na gestão central dos hospitais (GRABOIS et al. 1995).

Os autores destacam ainda que a posição do profissional médico na direção do hospital é uma forma de legitimar o seu poder. Contudo, os administradores efetivamente controlam os recursos, embora os enfermeiros administrem a maior parte da assistência.

E agora?

O tema merece debate.

Queremos conhecer seu comentário, outras pessoas aguardam por sua opinião.


Este post tomou por base:

  1. A tese de doutorado de ITALA MARIA BAZZARELLI PEREIRA SILVA – “A relação conflituosa entre médicos e enfermeiras no contexto hospitalar”.
  2. O trabalho “Liderança em Enfermagem”, da Professora NÁDIA FONTOURA SANHUDO, utilizado na disciplina Administração em Enfermagem, da Universidade Federal de Juiz de Fora-MG.
  3. O artigo “A impotância do Administrador na Gestão Hospitalar, de Dartagnan Ferreira de Macêdo.

Como manter a calma – mesmo quando tudo dá errado

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(*) Este post foi publicado inicialmente na revista Exame.

Como manter a calma –mesmo quando tudo dá errado nos negócios

Quando os negócios não vão bem, manter a calma e não perder seus objetivos de vista podem parecer tarefas impossíveis. Mas não são. Veja algumas dicas:

Quando as coisas não andam da forma como o empreendedor gostaria em seu negócio, fica difícil fugir da ansiedade e do estresse.

Porém, se você se deixa tomar por esse estado de espírito, dificilmente vai conseguir tirar o seu negócio da crise –e pode ainda contribuir para levá-lo para o buraco.

“Quando o empreendedor vê que as coisas não estão dando certo, muitas vezes ele se deixa tomar pelo desespero e começa a se perder. A empresa não fatura, a equipe fica tensa, ele fica nervoso, cobra demais, não consegue dormir, não tem momentos de lazer, briga com a família… Isso tudo aumenta seu estresse, e a empresa sofre ainda mais”, afirma o consultor Christian Barbosa, especialista em produtividade.

Para a professora da ESPM Flávia Ávila, especialista em economia comportamental, seja na crise ou fora dela, o empreendedor não pode esquecer que ele é um ser humano falível. Por isso, é importante buscar olhar suas decisões de forma mais crítica, especialmente quando a empresa não vai bem.

“Num momento de crise, é muito comum que o empreendedor ignore os alertas vermelhos, que muitas vezes aparecem antes de a situação ficar mais complicada”, explica.

Quer levar o seu negócio adiante com serenidade mesmo quando tudo parece desmoronar? Então veja essas dicas:

1 – Mantenha o foco

Em momentos de dificuldade na empresa, é comum que o empreendedor decida diversificar seus produtos ou serviços, na esperança de recuperar o faturamento. Porém, o consultor Christian Barbosa avisa que esta pode não ser uma boa ideia.

“É comum ele querer diversificar num momento como esse. Se não está dando certo vender adesivo, ele resolve vender camisa, por exemplo. Mas com isso ele corre o risco de perder o foco e perder dinheiro. Ás vezes o que ele precisa fazer é inovar com o que ele já tem. Depois, quando as coisas estiverem bem, aí sim é o momento de buscar diversificar”, afirma.

2 – Reveja suas metas

Em momentos mais turbulentos, dar conta da meta do ano pode parecer uma tarefa impossível. Porém, pode ficar mais simples se você mudar a forma como olha para seus objetivos.

“Rever as metas e estratégias da empresa pode ser ótimo. O empreendedor deve reservar um tempo em sua semana para pensar sobre isso e planejar os próximos passos. Nesses períodos, melhor do que ter uma meta anual, é estabelecer objetivos de mais curto prazo. Você pode fatiar a sua meta anual e estabelecer metas trimestrais, por exemplo”, aconselha o consultor.

3 – Seja realista

Existem alguns padrões de comportamento aos quais o empreendedor deve ficar atento para enfrentar momentos de dificuldade em seu negócio. Dentre eles estão o excesso de otimismo e a tendência a sempre buscar informações que corroborem a sua vontade, o que é chamado de viés de confirmação, explica a professora Flávia Ávila.

Agir sob influência desses padrões só vai atrapalhar a sua empresa. “Precisamos assumir que somos falíveis. Portanto, é importante que o empreendedor olhe para trás e reflita ‘Será que foi tudo tão maravilhoso quanto eu imaginei?’”, indica a especialista.

Após fazer essa autocrítica, fica mais fácil observar o cenário da empresa de forma mais realista, a fim de tomar as melhores decisões.

 4 – Ouça a sua equipe

Uma consequência de assumir as próprias falhas é que o líder pode com isso aprender a contar mais com os outros. E isso é importante porque, quando a empresa não vai bem, o empreendedor muitas vezes esquece que pode contar com quem está mais próximo: a sua equipe.

“Ás vezes, o empreendedor vai procurar um coach fora, quem nem conhece aquele negócio, mas se esquece de consultar quem está ali no dia a dia. No momento de crise, é importante incentivar que seus funcionários sejam verdadeiros e falem o pensam, mesmo que isso signifique discordar do chefe. Essa pessoa pode estar enxergando algo que você não viu”, explica a professora.

5 – Crie padrões positivos

Quando o empreendedor assume que pode errar, outra consequência positiva é que ele pode criar padrões que o levem a errar menos.

Um momento de crise é uma boa hora para rever os processos da sua empresa e estabelecer padrões positivos, aconselha a professora.

“Criar padrões que sejam os melhores possíveis, tornando alguns comportamentos automáticos, faz com que você tenha menos chance de tomar uma decisão equivocada frente a uma determinada situação”, explica Flávia.

6 – Cuide de você

Se o empreendedor não está bem, dificilmente sua empresa será próspera. Sendo assim, mesmo quando a situação nos negócios está complicada, é importante não descuidar de sua saúde mental e física.

“É importante ter um fator desestressante na sua agenda, achar algo que você goste de fazer, um esporte, ouvir musica, dançar. Algo que te faça esquecer da vida. Porque quando o empreendedor fica só no campo de batalha, ele não consegue se desenvolver”, alerta o consultor Christian Barbosa.

Delivery recebe pedido inusitado e dá uma aula de bom atendimento

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(*) Esta artigo foi publicado na Exame.

Cliente pediu uma pizza apenas para conseguir ajuda, pois estava muito doente. A resposta do restaurante deixou todos impressionados.

São Paulo – Um restaurante europeu recebeu um pedido de delivery inusitado e respondeu à altura, com uma aula de bom atendimento ao cliente.

No dia de 30 de dezembro, um pedido de comida veio com um comentário diferente: “Vocês poderiam, por favor, parar no caminho para comprar um remédio para febre e gripe para mim, e eu dou o dinheiro para vocês? Estou pedindo comida apenas para conseguir o remédio, estou muito doente”, dizia o recado.

O restaurante Feeley’s Fish and Chips Pizzeria, que fica em Belfast na Irlanda do Norte, postou o pedido em sua página no Facebook, comemorando que seus clientes estejam usando o campo de comentários na hora de fazer um pedido, conforme noticiou o Mashable.

 aula de bom atendimento

Depois, fez questão de atender ao chamado da cliente acamada. A jovem agradeceu e também postou uma foto na internet mostrando o remédio e sua pizza.

A boa ação de fim de ano do restaurante viralizou nas redes sociais, virou notícia e gerou ótima repercussão para o negócio. Um bom exemplo de como um atendimento simples, mas personalizado, pode fazer a diferença para qualquer empresa.