Teoria da troca entre líder e liderado – LMX: um caso real

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por Ronaldo Lundgren.

 

Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX: um caso real

O Batalhão que iria comandar nunca fora seu sonho de consumo. Nem mesmo passara em seus pensamentos. Não conhecia sequer a cidade.

Comandar uma organização militar é o coroamento da carreira de um oficial. Após uma preparação de mais de 20 anos, chega o momento de concorrer ao cargo de comandante. E aquele quartel não correspondia as suas expectativas. Ao contrário, era como se estivesse sendo penalizado por alguma coisa que desconhecia.

Será que era por ter acabado de vir de uma missão no exterior? Fazer um curso de um ano nos Estados Unidos, acompanhado da família, incomodava algumas pessoas.

Não era obrigado a aceitar o comando. Com o tempo de serviço que tinha, já podia pedir passagem para a reserva. Mesmo assim, o coronel resolveu encarar o desafio.

Ao chegar, foi recebido com formalidade pelos oficiais que, por sinal, não conhecia nenhum deles. Era um grupo totalmente novo para ele. Aliás, ele era o novo naquele batalhão.

Sua equipe de assessores, a começar pelo subcomandante, já estava lá. Ela conhecia os detalhes e as dificuldades da rotina de trabalho. E tinha a convicção de que o Exército não dava a mínima prioridade para o Batalhão.

Essa convicção produziu uma liderança muito forte, do tipo

eu conheço a realidade que vivemos, portanto não me venha enganar com histórias de papai Noel, querendo que eu me dedique a fazer algo que o próprio Exército deixou pra lá”.

Foi com esta recepção que o novo comandante chegou. O coronel se sentiu só.

Na sua cabeça vinham diversos pensamentos:

  • sentia-se desprestigiado por estar ali, afinal tinha trilhado uma carreira de sucesso até então;
  • tinha apoio da família, embora percebesse que não estavam a vontade;
  • aparentava mesmo que o Exército não dava prioridade ao Batalhão, pois em 10 anos a construção do quartel não progredira;
  • mas também pensava que não era de “fugir de missão”; e
  • aquela era a sua missão.

O que fazer?

Uma coisa era certa: tinha que agir rápido para mudar o espírito negativo no quartel.

Este é um caso real…

O que você acabou de ler é parte de um caso real. Aconteceu em meados dos anos 2000. Os nomes das pessoas e o local onde se situa o batalhão foram omitidos propositalmente. Mas acredite, é real.

Este artigo apresentará apenas uma das inúmeras ações que aquele coronel realizou para cumprir a sua missão.

Embora essa ação tenha sido planejada com base nos planejamentos militares e não em uma das teorias de liderança, ela será analisada sob o enfoque da Teoria da troca entre Líder e Liderado – Teoria LMX (Leader Member Exchange).

A teoria que surgiu na década de 1970, foi fruto do trabalho de Fred Dansereau, J. Cashman e George Graen. Após pesquisas com gerentes e supervisores, foi constatado que o líder estabelece interações diferentes com cada um de seus liderados, pois é influenciado pelas semelhanças de personalidade.

Stephen Robbins resumiu os principais conceitos desta teoria no seguinte modelo:

Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX: um caso real

Vamos entender a ação desencadeada pelo coronel.

O buraco quente

A vila militar era afastada do Batalhão. No meio do cerrado…

A estrada de acesso era de barro, sem iluminação, cortando uma densa vegetação que, dependendo da época do ano, estava seca ou com um verde bonito.

As ruas da vila não eram calçadas. Quando batia o vento, a poeira entrava e se entranhava em tudo. Uma trabalheira para as donas de casa.

Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX: um caso realFazia calor o ano inteiro. Mas não era um calorzinho qualquer. Era daqueles de mais de 40 graus.

Calor, poeira e queimadas. No período da estiagem, a fumaça dos incêndios no matagal vinha para complicar ainda mais o ambiente.

O transporte público não chegava até lá. Essas dificuldades levaram as famílias dos militares a apelidarem a vila de buraco quente. Para elas, não era uma vila militar. Era um “buraco” longe do comércio, das escolas, das farmácias, dos bancos, enfim, longe do mundo.

Uma coisa boa porém, todos reconheciam. As casas eram novas, amplas e confortáveis.

Era uma casa muito engraçada, não tinha teto, não tinha nada…

A situação do batalhão não era muito diferente da vila militar.

O quartel estava, literalmente, no meio de uma fazenda. Afastado da cidade e sem transporte público, chegava-se nele por uma estrada de barro, após passar por um presídio.

Em um pavilhão para abrigar uma companhia (cerca de 150 homens) convivia todo o batalhão. Quase 400 militares.

A música de Vinícius de Moraes costumava vir à cabeça. Não tinha [praticamente] nada.

Além do pouco espaço, também faltava equipamento para o treinamento militar.

Os recursos recebidos asseguravam apenas a manutenção mínima do quartel. Embora o batalhão fosse a única organização militar operacional do Estado, sua capacidade de atuação era muito reduzida.

Ali também prevalecia a baixa auto-estima.

O mesmo sentimento existente na vila militar era percebido no batalhão. Os assessores do comandante faziam o mínimo obrigatório. Cumprir o horário do expediente era a maior expressão do dever cumprido.

Não importava muito se os soldados não aprendessem as técnicas de combate. As autoridades que viessem inspecionar o batalhão não se importariam, pois coitados, “eles não têm condições de treinarem”.

Por outro lado, bastava que a tropa fizesse uma boa ordem-unida e cantasse as canções militares bem alto. Assim passariam a imagem de vibração e entusiasmo.

A melhor coisa que o batalhão fazia era “estar presente”. Todos os militares entendiam que o fato de o Exército se encontrar naquele local era importante para a sociedade.

Como motivar a tropa?

Com o diagnóstico na cabeça, o comandante escolheu dois caminhos para mudar aquela realidade.

De um lado, era preciso agir no ambiente interno. Reverter a curva descendente de motivação. Por outro, o batalhão tinha que entrar no radar do Exército. Tinha que entrar no mapa de investimentos da força.

No plano interno, o comandante começou com a identificação das lideranças negativas. Era um grupo de oficiais e sargentos que estavam desmotivados e que, pela antiguidade, influenciavam os demais com certa facilidade.

Ao mesmo tempo, um pequeno número de oficiais e sargentos – na verdade, um oficial e dois sargentos – chamou a atenção do comandante pelo inconformismo com aquela situação.

Foi com este pequeno grupo que o comandante firmou uma parceria. No conceito da teoria da troca entre líderes e liderados (Teoria LMX), foi estabelecido um “endogrupo” com base no comprometimento para melhorar a organização.

A parceria foi criada aos poucos.

O comandante passou a prestigiar aqueles militares. Ora pedia sugestões antes de tomar uma decisão, ora atribuía uma maior responsabilidade na condução de uma tarefa, ora dava preferência a uma opinião em detrimento de outra que vinha do “exogrupo“.

Robert Liden e George Graen afirmam que esse comportamento de selecionar liderados e formar parcerias com eles, criando o endogrupo, acaba por influir na melhoria da unidade sob a responsabilidade do líder.

“De repente”, surgiu uma Vila

No decorrer do primeiro ano de comando, o comandante e sua própria família tomaram medidas para mudar o comportamento dos moradores da vila. Uma das primeiras foi se recusar a chamar a vila militar de “buraco quente”. Parece uma coisa tola, mas funcionou.

Nas conversas informais ao longo do dia, a esposa do comandante fazia questão de ressaltar o que havia de bom na Vila Militar. O padrão das casas era o principal. Mas também havia um tapiri, com churrasqueira. Ali poderiam fazer atividades com as “senhoras da Vila”.

Foi contratada uma professora de educação física. Por adesão, as senhoras passaram a ter aula de ginástica 3 vezes por semana no tapiri. A professora vinha em transporte próprio e conduzia suas aulas de forma descontraída. A esposa do comandante sempre junta, ajudava a levantar o austral.

No tapiri também foram realizadas reuniões para comemorar as aniversariantes do mês.

O comandante, com seu endogrupo, construiu uma pequena praça na Vila Militar. Algumas plantas e uma iluminação simples ressaltaram a decoração feita com seixos colhidos na área.

No segundo semestre, logo após as férias escolares do meio do ano, foi organizado um desfile de modas no tapiri. Uma butique local cedeu os trajes para que as senhoras da Vila e suas filhas servissem como modelos. Até a Prefeita da capital compareceu. Foi uma festa.

Continuando, o endogrupo sugeriu levar um posto de saúde até a Vila. Todas as tardes, o médico do batalhão passou a atender os familiares.

Outras melhorias foram surgindo. Os sargentos prepararam um campo de futebol society. Ainda de terra, mas já dava pra jogar nos momentos de folga.

Um conjunto de pequenas medidas direcionadas para os familiares começou a mudar o clima entre os moradores. Os militares, ao retornarem do quartel, passaram a encontrar fisionomias mais alegres.

A atenção dedicada do comandante e do endogrupo, sem delirar com a irrealidade, mas trazendo esperança, acabou com o buraco quente. E de repente, surgiu uma Vila Militar.

Considerações finais

O artigo sobre a teoria da troca entre líder e liderado – LMX: um caso real apresentou algumas medidas que podem ser adotadas em outras situações e em outros lugares.

É sempre positivo a liderança conhecer os princípios das principais teorias. Quando o ambiente apresentar um novo desafio, o conhecimento e a habilidade do líder farão a diferença.

Referência(s)

Robert C. Liden &  George Bear Graen – Generalizability of the Vertical Dyad Linkage Model of Leadership. 1980.

Derly Jardim do Amaral – Teoria da Troca entre Líder Liderado (LMX): Uma teoria diádica de liderança para a identificação dos aspectos que compõem a interação líder-liderado. 2007.

Wikipedia – Liderança de troca líder-membro.

Autor: Ronaldo Lundgren

Possui graduação pela Academia Militar das Agulhas Negras; é Mestre em Estudos Estratégicos pelo US Army War College; e Doutor em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

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