[Crucibles leadership] O cadinho da liderança

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por Warren Bennis e Robert J. Thomas.

Esta é uma tradução livre de Crucibles of Leadership, publicado na Havard Business Review.

cadinho da liderança

O cadinho da liderança

Como estudantes de liderança ao longo da vida, somos fascinados com a questão do que faz uma pessoa tornar-se um líder.

Por que certas pessoas parecem naturalmente inspirar confiança, lealdade e trabalho árduo, enquanto outras (que podem ter tanta visão e esperteza) tropeçam repetidas vezes?

É uma questão atemporal e não há uma resposta simples. Mas chegamos a acreditar que tem algo a ver com as diferentes maneiras pelas quais as pessoas lidam com a adversidade.

De fato, nossa pesquisa recente nos levou a concluir que um dos indicadores e preditores mais confiáveis da verdadeira liderança é a capacidade de um indivíduo encontrar significado em eventos negativos e aprender até mesmo das circunstâncias mais difíceis.

Em outras palavras, as habilidades necessárias para vencer as adversidades e emergir mais fortes e comprometidas do que nunca são as mesmas que resultam em líderes extraordinários.

As habilidades necessárias para vencer a adversidade e emergir mais fortes e comprometidas do que nunca são as mesmas que resultam em líderes extraordinários.

O exemplo de Harman

Tome como exemplo Sidney Harman. Trinta e quatro anos atrás, o empresário de 48 anos de idade estava mantendo duas posições executivas.

Ele era o diretor executivo da Harman Kardon (agora Harman International), a empresa de componentes de áudio que ele fundou, e estava servindo como reitor do Friends World College, agora Friends World Program, uma escola Quaker experimental em Long Island cuja filosofia essencial é que os alunos, não os seus professores, são responsáveis pela sua educação.

Fazendo malabarismos com os dois empregos, Harman estava vivendo o que ele chama de “vida bifurcada”, trocando de roupa em seu carro e almoçando enquanto dirigia entre os escritórios e fábricas da Harman Kardon e o campus da Friends World.

Um dia, enquanto estava na faculdade, ele foi informado de que a fábrica de sua empresa em Bolivar, no Tennessee, estava tendo uma crise.

Imediatamente correu para a fábrica de Bolivar, uma instalação que era, como Harman agora lembra, “crua, feia e, em muitos aspectos, humilhante”.

O problema acontecera no departamento de polimento, onde uma equipe de uma dúzia de trabalhadores, a maioria afro-americanos, faziam o duro trabalho de polir espelhos e outras partes. Muitas vezes em condições insalubres.

Os homens do turno da noite deveriam fazer um coffee break às 10 da noite.

Quando a campainha que anunciava o intervalo dos trabalhadores quebrou, a gerência arbitrariamente decidiu adiar a pausa por dez minutos, quando outra campainha estava programada para soar.

Porém, um trabalhador, com um nome quase bíblico, Noah B. Cross, não se conformou. Ele disse, literalmente, para seus colegas de trabalho:

‘Eu não trabalho sem campainha. A campainha funciona para mim. Eu tenho meu relógio e já são 10 horas. Não vou esperar mais dez minutos. Vou para o meu intervalo’.

E todos os 12 rapazes pararam. Daí, todo o inferno começou.

A principal causa da rebelião daquele trabalhador – sua recusa em seguir uma decisão sem sentido do gerente – foi, por sua vez, uma revelação para Harman:

“A tecnologia está lá para servir aos homens, não o contrário”.

“De repente tive esse despertar de que tudo o que eu fazia na faculdade tinha aplicações apropriadas nos negócios.”

Nos anos seguintes, Harman reformulou a fábrica e seus trabalhos, transformando-a em uma espécie de campus.

Passou a oferecer aulas nas instalações, incluindo lições de piano e encorajando os trabalhadores a assumirem a maior parte da responsabilidade pela gestão do seu local de trabalho.

Além disso, ele criou um ambiente onde a dissensão não era apenas tolerada, mas também encorajada.

O animado jornal independente da fábrica, o Bolivar Mirror, deu aos trabalhadores uma saída criativa e emocional – e eles entusiasticamente criticavam Harman em suas páginas.

Harman, inesperadamente, tornou-se um pioneiro da gestão participativa, um movimento que continua a influenciar a forma dos locais de trabalho em todo o mundo.

O conceito não foi uma grande ideia concebida no escritório do CEO e imposta à fábrica, diz Harman. Ele cresceu organicamente a partir da crise na fábrica em Bolivar para, em suas palavras, “apagar esse incêndio”.

A transformação de Harman foi, acima de tudo, criativa.

Ele havia conectado duas ideias aparentemente não relacionadas e criado uma abordagem radicalmente diferente à administração, que reconhecia os benefícios econômicos e humanos de um local de trabalho mais colegiado.

Harman passou a realizar muito mais durante sua carreira. Além de fundar a Harman International, ele serviu como vice-secretário de comércio de Jimmy Carter. Mas ele sempre olhou para o incidente em Bolivar como o evento formativo em sua vida profissional. A partir dali, ele se estabeleceu como líder.

Os detalhes da história de Harman são únicos, mas o significado deles não.

Os cadinhos

Ao entrevistar mais de 40 líderes nos negócios e no setor público nos últimos três anos, ficamos surpresos ao descobrir que todos eles – jovens e mais velhos – foram capazes de apontar para experiências intensas, muitas vezes traumáticas, sempre não planejadas, que os transformaram e se tornaram as fontes de suas habilidades de liderança distintas.

Chegamos a chamar as experiências que moldam os líderes “cadinhos”, como aqueles vasos que os alquimistas medievais usavam em suas tentativas de transformar metais básicos em ouro.

Para os líderes que entrevistamos, a experiência do “cadinho” foi um julgamento e um teste, um ponto de profunda auto-reflexão que os forçou a questionar quem eles eram e o que importava para eles.

Isso exigia que eles examinassem seus valores, questionassem suas suposições, aprimorassem seu julgamento. E, invariavelmente, emergiam do cadinho mais fortes e mais seguros de si mesmos e de seu propósito – mudados de alguma forma fundamental.

Cadinhos de liderança podem assumir muitas formas.

Alguns são eventos violentos, com risco de vida. Outros são episódios mais prosaicos de insegurança.

Mas seja qual for a natureza do cadinho, as pessoas com quem falamos foram capazes, como Harman, de criar uma narrativa em torno dele, uma história de como foram desafiadas, enfrentaram o desafio e se tornaram líderes melhores.

Ao estudarmos essas histórias, descobrimos que elas não apenas nos diziam como os líderes individuais são moldados, mas também apontavam para algumas características que parecem comuns a todos os líderes – características que foram formadas, ou pelo menos expostas, no cadinho.

Aprendendo com a diferença

Um cadinho é, por definição, uma experiência transformadora através da qual um indivíduo chega a um novo ou um sentido alterado de identidade.

Talvez não surpreenda que um dos tipos mais comuns de cadinhos que documentamos envolve a experiência do preconceito.

Ser vítima de preconceito é particularmente traumático porque força um indivíduo a confrontar-se com uma imagem distorcida de si mesmo, e muitas vezes desencadeia profundos sentimentos de raiva, perplexidade e até retraimento.

Apesar de todo o seu trauma, no entanto, a experiência do preconceito é, para alguns, um evento esclarecedor. Por meio dela, eles obtêm uma visão mais clara de quem são, o papel que desempenham e seu lugar no mundo.

Considere, por exemplo, Liz Altman, agora vice-presidente da Motorola, que foi transformada pelo ano que passou em uma fábrica de filmdoras da Sony na zona rural do Japão, onde enfrentou tanto o estranhamento quanto o sexismo.

Segundo ela, a experiência foi “de longe, a coisa mais difícil que já fiz”.

A cultura estrangeira – particularmente sua ênfase de que os grupos prevalecem sobre indivíduos – foi tanto um choque quanto um desafio para uma jovem americana.

Não foi só porque ela se sentiu sozinha em um mundo alienígena. Ela teve que enfrentar a perspectiva assustadora de criar um lugar para si mesma como a única mulher engenheira em uma fábrica e nação, onde as mulheres geralmente servem como assistentes e funcionárias de baixo escalão conhecidas como “senhoras do escritório”.

Outra mulher que viera ao Japão em circunstâncias semelhantes havia alertado Altman de que a única maneira de conquistar o respeito dos homens era evitar se aliar às damas do escritório.

Mas em sua primeira manhã, quando a campainha tocou para um intervalo para o café, os homens se dirigiram em uma direção e as mulheres em outra. Elas lhe reservaram um lugar à mesa, enquanto os homens a ignoravam.

O instinto disse a Altman que ignorasse o aviso em vez de insultar as mulheres, recusando o convite.

Nos dias seguintes, ela continuou a se juntar às mulheres durante os intervalos, uma escolha que lhe deu um refúgio confortável para observar a cultura de escritório desconhecida.

Mas não demorou muito para perceber que alguns dos homens passavam o intervalo em suas mesas lendo revistas. Altman percebeu que poderia fazer o mesmo de vez em quando.

Finalmente, depois de prestar muita atenção nas conversas ao seu redor, ela aprendeu que vários dos homens estavam interessados em mountain bike.

Como Altman queria comprar uma bicicleta, ela se aproximou deles para pedir conselho. Assim, ao longo do tempo, ela se estabeleceu como uma agente livre, às vezes sentada com as mulheres e outras vezes interagindo com os homens.

Uma das mulheres com quem ela se sentou no primeiro dia, a secretária do departamento, era casada com um dos engenheiros. A secretária encarregou-se de incluir Altman em reuniões sociais.

Era uma reviravolta que, provavelmente, não teria ocorrido se Altman tivesse ignorado suas colegas de trabalho naquele primeiro dia. “Se eu tivesse tentado me juntar com os homens e não tê-la como aliada, isso nunca teria acontecido”, diz ela.

Olhando para trás, Altman acredita que a experiência lhe ajudou a obter uma noção mais clara das suas forças e capacidades pessoais, preparando-a para outras situações difíceis.

Seu trabalho no Japão a ensinou a observar de perto e evitar tirar conclusões precipitadas com base em suposições culturais – habilidades inestimáveis em sua posição atual na Motorola, onde lidera esforços para suavizar alianças com outras culturas corporativas, incluindo as diferentes operações regionais da Motorola.

Altman chegou a acreditar que não teria sido capaz de fazer o trabalho da Motorola se não tivesse vivido em um país estrangeiro e experimentado a dissonância das culturas:

“… mesmo se você estiver sentado na mesma sala, ostensivamente concordando … a menos que você entenda o quadro de referência, você provavelmente está perdendo um monte de coisas que estão acontecendo”.

Altman também atribui ao seu cadinho a capacidade de construir sua confiança – ela sente que pode lidar com qualquer coisa que surja em seu caminho.

As pessoas podem sentir o estigma das diferenças culturais muito mais perto de casa também.

Siebert e Wall Street

Muriel (“Mickie”) Siebert, a primeira mulher a ter um assento na Bolsa de Valores de Nova York, encontrou seu cadinho na Wall Street dos anos 1950 e 1960.

Era uma arena tão machista que ela não conseguiu um emprego como corretora de valores. Foi preciso ela tirar seu primeiro nome do currículo e substituí-lo por uma inicial sem gênero.

Além de secretárias e analistas esporádicas, as mulheres eram poucas e distantes entre si.

O fato de ser judia era outro problema contra ela. Principalmente, porque a maioria dos grandes negócios “não era legal” para mulheres ou judeus.

Mas Siebert não desistiu nem foi derrotada. Em vez disso, ela emergiu mais forte, mais focada e mais determinada a mudar o status quo que a excluía.

Quando entrevistamos Siebert, ela descreveu seu modo de abordar o anti-semitismo. Ela desenvolveu uma técnica que abrandava os comentários ofensivos de seus colegas sem destruir os relacionamentos que ela precisava para realizar seu trabalho com eficácia.

De acordo com Siebert, na época era comum tomar alguma bebida durante o almoço. Ela lembra: “Depois de alguns drinques, a conversa passava a falar sobre os judeus.”

Para esses momentos, ela tinha um cartão de visitas que dizia assim:

“Rosas são vermelhas, Alaranjada é a Amélia, Caso não me conheça, Eu sou judia”. (Roses are reddish, Violets are bluish, In case you don’t know me, I am Jewish).

Siebert entregava o cartão à pessoa que fizera os comentários anti-semitas. No cartão que ela escrevia: “Apreciei o almoço”.

Ela conta: “Eles recebiam aquele cartão e, a partir daí, eu nunca mais tive que ouvir um desses absurdos novamente. E eu também nunca envergonhei ninguém.”

Por não obter reconhecimento de qualquer uma das grandes empresas de Wall Street que ela comprou um assento na Bolsa de Valores de Nova York e começou a trabalhar para si mesma.

Nos anos seguintes, ela fundou a Muriel Siebert & Company (hoje Siebert Financial Corporation) e se dedicou a ajudar outras pessoas a evitar algumas das dificuldades que enfrentou quando jovem profissional.

Tornou-se uma defensora proeminente de mulheres nos negócios e líder no desenvolvimento de produtos financeiros voltados para mulheres. Ela também se dedica a educar as crianças sobre oportunidades e responsabilidades financeiras.

A história de Jordan

Nós não entrevistamos o advogado e conselheiro presidencial Vernon Jordan para este artigo. Mas ele também oferece uma poderosa lembrança de como o preconceito pode ser transformador em vez de debilitante.

No artigo “Vernon pode ler! Uma memória” (Public Affairs, 2001), Jordan descreve a forma preconceituosa a que foi submetido quando jovem.

O homem que o tratou dessa maneira ofensiva foi seu empregador, Robert F. Maddox. Jordan servia ao racista ex-prefeito de Atlanta no jantar, com uma jaqueta branca e um guardanapo no braço.

Ele também trabalhava como motorista de Maddox. Sempre que Maddox podia, ele anunciava ironicamente: “Vernon sabe ler!”, como se a alfabetização de um jovem afro-americano fosse uma fonte de admiração.

Sujeito a esse tipo de abuso, um homem menor poderia ter permitido que Maddox o destruísse.

Mas em suas memórias, Jordan dá sua própria interpretação da sádica provocação de Maddox, um conto que fortaleceu Jordan em vez de amargá-lo.

Olhando para Maddox pelo espelho retrovisor, Jordan não viu um membro poderoso da classe dominante da Geórgia. Ele viu um anacronismo desesperado. Uma pessoa que atacou porque sabia que seu tempo acabara.

Como Jordan escreve sobre Maddox,

“Seus comentários meio zombeteiros e meio sérios sobre minha educação foram o estertor da morte de sua cultura. Quando ele viu que eu estava construindo uma vida para mim, que me faria um homem de boas maneiras, ele ficava profundamente enervado”.

A crueldade de Maddox foi o cadinho que, conscientemente ou não, Jordan se baseou para se superar.

Em vez de atacar ou ficar paralisado de ódio, Jordan viu a queda do Velho Sul e imaginou seu próprio futuro livre dos grilhões históricos do racismo.

Sua capacidade de organizar o significado em torno de uma crise potencial transformou-se no cadinho em torno do qual sua liderança foi forjada.

Geeks e Geezers (Nerds e Velhotes)

Nós não buscamos aprender sobre cadinhos. Nossa pesquisa para este artigo e para nosso novo livro, Geeks e Geezers, foi na projetada para descobrir as maneiras pelas quais a época influencia a motivação e as aspirações de um líder.

Entrevistamos 43 dos principais líderes atuais em negócios e no setor público. Limitamos nossos assuntos a pessoas nascidas em ou antes de 1925, ou em ou após 1970. Para nossa satisfação, aprendemos muito sobre como a idade e a época afetam o estilo de liderança.

Nossos geeks e geezers (a abreviação carinhosa que eventualmente usamos para descrever os dois grupos) tinham idéias muito diferentes sobre como pagar suas dívidas, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, o papel dos heróis e muito mais.

Mas eles também compartilhavam algumas semelhanças notáveis – entre elas o amor ao aprendizado e o forte senso de valores.

Porém, o mais intrigante é que tanto nossos geeks quanto nossos geezers nos disseram repetidas vezes como certas experiências os inspiraram, moldaram e, de fato, os ensinaram a liderar.

E assim, como a melhor pesquisa geralmente faz, nosso trabalho acabou sendo ainda mais interessante do que pensávamos. Continuamos a explorar as influências da época – nossas descobertas são descritas em nosso livro -, mas, ao mesmo tempo, investigamos histórias dessas experiências cruciais.

Estas são as histórias que compartilhamos com você aqui.

Prevalecendo sobre a escuridão

Algumas experiências de cadinho iluminam uma área escondida e suprimida da alma. Elas estão frequentemente entre os cadinhos mais duros, envolvendo, por exemplo, episódios de doença ou violência.

No caso de Sidney Rittenberg, agora com 79 anos, o cadinho tomou a forma de 16 anos de prisão injusta, em confinamento solitário, na China comunista.

Em 1949, Rittenberg foi inicialmente preso, sem explicação, por ex-amigos no governo do presidente Mao Zedong e passou seu primeiro ano na escuridão total quando não estava sendo interrogado. (Rittenberg depois soube que sua prisão ocorreu a pedido de oficiais do Partido Comunista em Moscou, que erroneamente o identificaram como um agente da CIA.)

Jogado na cadeia, confinado a uma minúscula cela escura como breu, Rittenberg não protestou nem entrou em pânico. Em vez disso, em poucos minutos, ele se lembrou de uma estrofe de verso, quatro linhas recitadas para ele quando ele era uma criança pequena:

Eles desenharam um círculo que me calou,
Herege, rebelde, uma coisa a desprezar.
Mas o amor e eu tivemos a sagacidade de vencer
Nós desenhamos um círculo que os levou! (They drew a circle that shut me out, Heretic, rebel, a thing to flout. But love and I had the wit to win, We drew a circle that took them in!)

Esse pequeno verso (adaptado de “Outwitted”, um poema de Edwin Markham) foi a chave para a sobrevivência de Rittenberg.

“Meu Deus”, ele pensou, “eu tenho minha estratégia”.

Ele atraiu os guardas da prisão para seu círculo, desenvolvendo relacionamentos que o ajudariam a se adaptar ao seu confinamento. Fluente em chinês, ele persuadiu os guardas a entregar-lhe livros e, eventualmente, fornecer uma vela para que ele pudesse ler.

Ele também decidiu, após seu primeiro ano, dedicar-se a melhorar sua mente – tornando-a mais científica, mais pura e mais dedicada ao socialismo. Ele acreditava que, se ele aumentasse sua consciência, seus captores o entenderiam melhor.

E quando, com o passar do tempo, os anos no escuro começaram a lhe causar danos intelectuais, ele achou que sua razão estava fraca. Ainda assim, podia invocar contos de fadas e histórias de sua infância. Ele poderia se consolar com suas mensagens simples.

Por outro lado, muitos dos companheiros de prisão de Rittenberg reagiram com raiva ou se acomodaram. “Eles tentavam subir a parede … Mas não conseguiam. E eu acho que o motivo é que eles não entenderam … que a felicidade … não é uma função das suas circunstâncias; é uma função da sua visão da vida.”

O compromisso de Rittenberg com seus ideais continuou após sua libertação.

A porta da sua cela se abriu repentinamente em 1955, após seu primeiro período de seis anos na prisão.

Ele relata: “Ali estava um representante do governo central me dizendo que eu havia sido injustiçado, que o governo estava me pedindo desculpas formalmente … e que eles fariam todo o possível para me restabelecer”.

Quando seus captores lhe ofereceram dinheiro para começar uma nova vida nos Estados Unidos ou viajar pela Europa, Rittenberg declinou, preferindo ficar na China e continuar seu trabalho para o Partido Comunista.

E mesmo depois de uma segunda prisão, que o colocou em confinamento solitário por dez anos como retaliação por seu apoio à democracia aberta durante a Revolução Cultural, Rittenberg não permitiu que seu espírito fosse quebrado.

Em vez disso, ele usou seu tempo na prisão como uma oportunidade para questionar seu sistema de crença – em particular, seu compromisso com o marxismo e o presidente Mao. “Nesse sentido, a prisão me emancipou”, diz ele.

Rittenberg estudou, leu, escreveu e pensou, e aprendeu algo sobre si mesmo no processo:

“Percebi que tinha esse grande medo de ser um vira-casaca, que … era tão poderoso que me impedia de sequer olhar [minhas suposições] … Até mesmo questionar foi um ato de traição. Depois que eu saí… as cortinas caíram dos meus olhos e eu entendi que… a doutrina básica de chegar à democracia através da ditadura estava errada ”.

Além do mais, Rittenberg saiu da prisão certo de que absolutamente nada em sua vida profissional poderia quebrá-lo e criou uma empresa com sua esposa.

A Rittenberg Associates é uma empresa de consultoria dedicada ao desenvolvimento de laços comerciais entre os Estados Unidos e a China.

Hoje, Rittenberg está tão comprometido com seus ideais – se não com sua visão da melhor maneira de chegar lá – quanto estava há 50 anos, quando foi severamente testado.

Reinvenção no extremo: o poder da neotenia

Todos os entrevistados descreveram seus cadinhos como oportunidades de reinvenção – para avaliar suas vidas e encontrar significado em circunstâncias que muitas pessoas considerariam assustadoras e potencialmente incapacitantes.

No limite, essa capacidade de reinvenção se assemelha à eterna juventude – uma espécie de vigor, abertura e uma capacidade duradoura de admiração que é a antítese da velhice estereotipada.

Nós emprestamos um termo da biologia – “neotenia”, que, de acordo com o American Heritage Dictionary, significa “retenção de características juvenis nos adultos de uma espécie” – para descrever essa qualidade, esse deleite na aprendizagem ao longo da vida, que todo líder que entrevistamos exibiu, independentemente da idade.

Eles estavam cheios de energia, curiosidade e confiança de que o mundo é um lugar de maravilhas espalhadas diante deles como uma festa sem fim.

Robert Galvin, ex-presidente da Motorola agora com quase 70 anos, passa seus fins de semana no windsurf.

Arthur Levitt, Jr., ex-presidente da SEC que completou 71 anos este ano, é um ávido tremer. E o arquiteto Frank Gehry é agora um jogador de hóquei no gelo de 72 anos.

Mas não é apenas uma afinidade pela atividade física que caracteriza a neotenia – é um apetite por aprendizado e autodesenvolvimento, uma curiosidade e paixão pela vida.

Para entender por que essa qualidade é tão poderosa em um líder, talvez seja útil dar uma rápida olhada no princípio científico por trás dela – a neotenia como um mecanismo evolucionário.

É a qualidade vencedora de certos lobos antigos que permitiram que eles evoluíssem para os cães.

Ao longo de milhares de anos, os seres humanos favoreceram os lobos que eram os mais amigáveis, mais acessíveis e mais curiosos.

Naturalmente, as pessoas eram mais atraídas pelos lobos menos propensos a atacar sem aviso, que olhavam para as pessoas e que pareciam quase humanos na vontade de atender às pessoas; os que, em suma, ficaram mais parecidos com filhotes.

Como os bebês humanos, eles têm certas qualidades físicas que provocam uma resposta estimulante nos adultos humanos.

Quando as crianças vêem um adulto, geralmente respondem com um sorriso que começa pequeno e lentamente se transforma em um sorriso radiante que faz o adulto se sentir no centro do universo.

Estudos recentes sobre vínculo indicam que a amamentação e outras interações íntimas com uma criança fazem com que o sistema da mãe seja inundado com oxitocina, um hormônio calmante e agradável que é um poderoso antídoto para o cortisol, o hormônio produzido pelo estresse.

A oxitocina parece ser a cola que produz ligação.

E a aparência e os comportamentos distintivos do bebê fazem com que a oxitocina seja liberada no adulto afortunado.

Essa aparência – a que puxa um “aaah” involuntário de nós sempre que vemos um bebê – e esses comportamentos induzidos pela oxitocina permitem que os bebês atraiam adultos para cuidar deles. Atitude essencial para essas criaturas vulneráveis e frágeis sobrevivam.

O poder da neotenia de recrutar protetores e provedores foi vividamente ilustrado na antiga União Soviética.

Quarenta anos atrás, um cientista soviético decidiu começar a criar raposas prateadas para neotenia em uma fazenda de peles siberiana. O objetivo era criar uma raposa dócil que iria com menos barulho ao abate do que a típica raposa prateada.

Apenas os animais menos agressivos e mais acessíveis foram criados.

O experimento continuou por 40 anos. Depois de 35 gerações, a fazenda abriga uma raça de raposas mansas que parecem e agem mais como bebês raposas ou mesmo cães do que como seus antepassados selvagens.

As mudanças físicas nos animais são notáveis (algumas têm orelhas flácidas, semelhantes a cães). Mas o que é verdadeiramente impressionante é a mudança que a neotenia provocou na resposta humana a elas.

Em vez de aproveitar o fato de que esses animais neotênicos não se rebelam e rosnam no caminho para o abate, seus tratadores humanos ficam admirados por suas caractrísticas amáveis e encantadoras.

Os guardiões e as raposas parecem ter formado laços estreitos, tão próximos que os tratadores tentam encontrar maneiras de salvar os animais do abate.

Conhecendo Grandes Expectativas

Felizmente, nem todas as experiências cruéis são traumáticas.

Na verdade, elas podem envolver uma experiência positiva, embora profundamente desafiadora, como ter um chefe ou mentor exigente.

O juiz Nathaniel R. Jones, do Tribunal de Apelações do Sexto Distrito, por exemplo, atribui muito do seu sucesso à sua interação com um esplêndido mentor.

Esse mentor foi J. Maynard Dickerson, um advogado de sucesso – o primeiro promotor público negro nos Estados Unidos – e editor de um jornal afro-americano local.

Felizmente, nem todas as experiências cruéis são traumáticas. Na verdade, eles podem envolver uma experiência positiva, embora profundamente desafiadora, como ter um chefe ou mentor exigente.

Dickerson influenciou Jones em muitos níveis. Ele conduziu Jones aos bastidores para testemunhar, em primeira mão, a grande luta pelos direitos civis dos anos 50, convidando-o para conversar com ativistas como Thurgood Marshall, Walter White, Roy Wilkins e Robert C. Weaver.

Nas palavras de Jones: “Fiquei impressionado com a vontade deles, o humor… e a determinação em não deixar o sistema defini-los. Ao invés de apenas sentirem-se abatidos, eles mudaram de opinião”.

A experiência sem dúvida influenciou as muitas opiniões importantes que o juiz Jones escreveu sobre os direitos civis.

Dickerson foi modelo e mentor. Suas lições abrangeram todos os aspectos do crescimento intelectual e do autoconhecimento de Jones, incluindo a capacitação no que hoje chamamos de “inteligência emocional”.

Dickerson estabeleceu os mais altos padrões para Jones, especialmente na área de habilidades de comunicação – uma facilidade que achamos essencial para a Liderança.

Dickerson editou as primeiras tentativas de Jones em escrever uma coluna de esportes com crueldade respeitosa, em tinta vermelha, como Jones lembra até hoje – marcando a cópia de modo que parecia, como diz Jones, “como algo que causou uma briga entre as galinhas”. Mas também, Dickerson teve tempo para explicar cada erro e por que isso importava.

Seu mentor também esperava que o adolescente Jones falasse corretamente em todos os momentos. Quando necessário, discretamente, ele o ajudava.

Grandes expectativas são uma prova de grande respeito. Como Jones aprendeu todas as complexas, muitas vezes sutis lições de como ter sucesso, ele foi motivado em pequena medida por seu desejo de não decepcionar o homem que ele ainda chama de “Sr. Dickerson”.

Dickerson deu a Jones o tipo de orientação intensiva que era o mesmo que prepará-lo para uma espécie de sucessão profissional e moral – e Jones de fato se tornou um instrumento para a profunda mudança social pela qual Dickerson lutou tão corajosamente também.

Jones encontrou um sentido de mudança de vida na atenção que Dickerson lhe prestou – atenção alimentada pela convicção de que ele também, embora fosse apenas um adolescente, tinha um papel vital a desempenhar na sociedade e um destino importante.

Outra história de um poderoso mentor veio até nós de Michael Klein, um jovem que ganhava milhões no mercado imobiliário do sul da Califórnia ainda na adolescência, só para perdê-lo quando completou 20 anos e depois começar vários outros negócios.

Seu mentor foi seu avô Max S. Klein, que criou a moda “pinte por números” que varreu os Estados Unidos nos anos 50 e 60.

Klein tinha apenas quatro ou cinco anos quando seu avô se aproximou dele e se ofereceu para compartilhar sua experiência em negócios. Ao longo dos anos, o avô de Michael Klein ensinou-o a aprender e a lidar com a mudança, e os dois falaram por telefone durante uma hora todos os dias até pouco antes da morte de Max Klein.

Os fundamentos da liderança

Em nossas entrevistas, ouvimos muitas outras histórias de experiências em cadinhos.

Tomemos Jack Coleman, ex-presidente do Haverford College na Pensilvânia, de 78 anos. Ele nos contou que um dia, durante a Guerra do Vietnã, quando soube que um grupo de estudantes estava planejando derrubar a bandeira americana e queimá-la – e que ex-membros do time de futebol da escola não deixariam que os alunos queimassem a bandeira.

Aparentemente do nada, Coleman teve a ideia de evitar a violência, sugerindo que os estudantes que protestavam pegassem a bandeira, lavassem e depois a colocassem de volta – um momento crucial que até agora provoca uma tremenda emoção em Coleman como ele descreve naquele dia.

Há também o fundador da Common Cause, John W. Gardner, que morreu no início deste ano aos 89 anos. Ele identificou seu árduo treinamento como fuzileiro naval durante a Segunda Guerra Mundial como o cadinho no qual suas habilidades de liderança emergiram.

O arquiteto Frank Gehry falou sobre os preconceitos que ele experimentou como judeu na faculdade.

Jeff Wilke, gerente geral de um grande fabricante, contou-nos sobre o dia em que soube que um funcionário havia sido morto em sua fábrica – uma experiência que o ensinou que liderança era muito mais do que fazer números trimestrais.

Então, o que permitiu que essas pessoas não apenas lidassem com essas situações difíceis, mas também aprendessem com elas?

Acreditamos que os grandes líderes possuem quatro habilidades essenciais e, ficamos surpresos ao saber, essas são as mesmas habilidades que permitem que uma pessoa encontre significado no que poderia ser uma experiência debilitante.

A primeira é a capacidade de envolver os outros em um significado compartilhado. Considere Sidney Harman, que mergulhou em um ambiente de trabalho caótico para mobilizar os funcionários em torno de uma abordagem totalmente nova para a administração.

Em segundo lugar, é uma voz distinta e convincente. Veja a capacidade de Jack Coleman de neutralizar uma situação potencialmente violenta apenas com suas palavras.

Em terceiro lugar, há uma sensação de integridade (incluindo um forte conjunto de valores). Aqui, nós apontamos novamente para Coleman, cujos valores prevaleceram mesmo durante o confronto emocionalmente carregado entre os manifestantes da paz e os ex-membros da equipe de futebol irritados (e fortes).

Mas, de longe, a habilidade mais crítica dos quatro é o que chamamos de “capacidade adaptativa”.

Essa é, em essência, criatividade aplicada – uma capacidade quase mágica de transcender a adversidade, com todas as tensões que a acompanham, e emergir mais forte do que antes.

É composta de duas qualidades primárias: a capacidade de compreender o contexto e a robustez.

A capacidade de compreender o contexto implica uma capacidade de pesar uma série de fatores, variando de quão diferentes grupos de pessoas irão interpretar um gesto para ser capaz de colocar uma situação em perspectiva.

Sem isso, os líderes estão totalmente perdidos, porque eles não podem se conectar com seus constituintes.

M. Douglas Ivester, que sucedeu a Roberto Goizueta na Coca-Cola, exibiu uma lamentável incapacidade de entender o contexto, durando apenas 28 meses no cargo.

Por exemplo, ele rebaixou seu funcionário afro-americano mais bem classificado, mesmo quando a empresa estava perdendo uma ação coletiva de US $ 200 milhões trazida por empregados negros – e isso em Atlanta, uma cidade com uma poderosa maioria afro-americana.

Contraste Ivester com Vernon Jordan. Jordan percebeu que o tempo de seu chefe havia acabado – não apenas seu tempo no poder, mas a era que o formou. E assim Jordan pôde enxergar além dos insultos e reconhecer a amargura de seu chefe pelo que era – desesperada, atacando.

A fonte da liderança

A rusticidade é exatamente o que parece – a perseverança e a resistência que permitem às pessoas emergir de circunstâncias devastadoras sem perder a esperança.

Olhe para Michael Klein, que experimentou o fracasso, mas não deixou que ele o derrotasse. Ele se encontrou com um único ativo – uma pequena empresa de software que ele havia adquirido. Klein o incorporou à Transoft Networks, que a Hewlett-Packard adquiriu em 1999.

Considere também Mickie Siebert, que usou seu senso de humor para restringir as conversas ofensivas. Ou a força de Sidney Rittenberg durante sua prisão. Ele desenhou em suas memórias pessoais e força interior para emergir de sua longa prisão sem amargura.

É a combinação de robustez e capacidade de compreender o contexto que, acima de tudo, permite que uma pessoa não apenas sobreviva a uma provação, mas aprenda com ela e surja mais forte, mais engajada e mais comprometida do que nunca.

Esses atributos permitem que os líderes cresçam a partir de seus cadinhos, em vez de serem destruídos por eles – para encontrar oportunidades onde outros possam encontrar apenas desespero. Este é o material da verdadeira liderança.

Referência(s)

Warren Bennis e Robert J. Thomas – Crucibles of Leadership

Buscando sentido no trabalho: o fluxo, a motivação e o mito de Sísifo

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Buscando sentido no trabalho: o fluxo, a motivação e o mito de Sísifo

A metáfora de Sísifo traz a essência de um trabalho sem sentido. O que o motiva a trabalhar? E como encontrar significado em seu trabalho?

buscando sentido no trabalho: o fluxo, a motivação e o mito de SísifoEle executava diariamente um trabalho rotineiro, cansativo, sempre igual, que não apresentava desafios, as horas de seu dia pareciam não ter fim. Não, não é o seu ex-colega de trabalho, trata-se de Sísifo que, na mitologia grega, desafiou os deuses e foi punido pela eternidade com a missão de empurrar uma pedra de uma montanha até o topo, sendo que a pedra rolava sempre para baixo, obrigando-o a recomeçar a tarefa. Esta é a essência de um trabalho sem sentido. Infelizmente esta condição não é exclusiva do mito e, sim, a realidade de muitos.

O que o motiva a trabalhar?

Até há pouco tempo, para a pergunta ‘o que o motiva a trabalhar?’ havia pequena variedade de respostas disponíveis. Hoje, além do dinheiro, aparecem com frequência respostas como significado, possibilidade de criação, desafios, orgulho e identidade.

Se perguntarmos para algum escalador profissional, ele certamente não fornecerá uma justificativa simplista para sua motivação. Sabemos que este tipo de trabalho é árduo, com diversos momentos difíceis e, muitas vezes, a remuneração não é suficiente. Então, por que, depois de alcançar o topo de uma montanha, ele se recupera e sobe novamente?

Experiência de fluxo

Este comportamento mostra que nos importamos em atingir um fim, que um desafio faz brilhar nosso olho. A isso o psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi chamou de experiência de fluxo.

Conforme o estudioso “em geral, os melhores momentos (de nossa vida) ocorrem quando o corpo ou a mente de uma pessoa são exigidos até o seu limite, num esforço voluntário para realizar algo difícil e de grande valor”.

Apesar do fato de o trabalho ocupar boa parte de nosso tempo, suas condições clássicas baseadas em lotes e filas de tarefas raramente conduzem ao fluxo psicológico.

Nestas condições se consegue ver apenas uma pequena parte da tarefa. Geralmente, não se recebe feedback imediato. Por fim, o trabalho exige apenas um pouquinho de nossa concentração e habilidades.

Adam Smith constatou que a fabricação de alfinetes apresentava 12 passos diferentes. Se somente uma pessoa executasse estes 12 passos, a produção seria lenta. Já se fossem pessoas diferentes para cada passo, a produção poderia aumentar substancialmente.

Esta lógica funcionou durante algum tempo. Porém, se você montou o alfinete, participando de todas as etapas do processo, é possível que você tenha mais claro seu propósito, que veja significado em seu trabalho e que esteja mais motivado para sua execução, apresentando um rendimento superior em relação à situação de quem participa apenas de uma etapa do processo.

Considerações finais

Aproveite este início de semana para prestar atenção nas suas atividades rotineiras, em como você se sente em relação a elas, tentando priorizar as que lhe trazem mais satisfação e que tenham maior potencial de produzir fluxo e, então, responda àquela pergunta inicial: o que o motiva a trabalhar?

Trace um plano de ação para que seja possível trabalhar com aquelas atividades que realmente gerem fluxo para você e que exijam mais de suas habilidades, que lhe desafiem positivamente e tragam significado ao seu trabalho. Não seja um companheiro de Sísifo. Boa sorte e bons desafios! 😉

Referência(s)

Palestra de Dan Ariely, no TEDxRiodelaPlata – What makes us feel good about our work?

 Fonte da imagem: http://www.skipprichard.com/wp-content/uploads/2012/05/I-love-my-job-583×388.jpg

 Livro: A descoberta do fluxo – a psicologia do envolvimento na vida cotidiana, de Mihály Csikszentmihalyi.

Quer se preparar para o futuro do trabalho? Pense sua carreira deste jeito

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Quer se preparar para o futuro do trabalho? Pense sua carreira deste jeito

O futuro é incerto: isso não é uma previsão apocalíptica, mas uma chance de puxar um papel em branco e se abrir para um mundo de possibilidades

Em seu relatório A Future of Jobs for All, o Fórum Econômico Mundial vai além para evidenciar a necessidade de atualização constante que chega na esteira da nova revolução tecnológica: chama este momento de “revolução de reskilling”.

Como este termo é cada vez mais frequente, acostume-se com ele: reskilling é a necessidade de atualizar suas habilidades nas áreas em que você atua. E não importa qual seja, de marketing digital a data science ou programação, há sempre espaço para avançar.

“Mesmo entre pessoas que têm bons empregos, a tecnologia disruptiva e as forças socioeconômicas ameaçam deixar seus conjuntos de habilidades e sua relevância obsoletos”, diz um trecho do relatório.

Ou seja, ninguém está e nem vai ficar numa posição confortável.

Isso não é uma previsão apocalíptica, mas uma chance de puxar um papel em branco e desenhar tudo aquilo que você deseja fazer no futuro num mundo de possibilidades cada vez mais amplas.

E este não é momento para esperar por um plano feito por outra pessoa, pela faculdade ou pela gestão de recursos humanos da sua empresa: só você sabe para onde quer ir – e não precisa ser um lugar só.

É hora de pensar em sua carreira como uma startup, como instiga Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn, e considerá-la como algo em “versão beta permanente”.

Na palestra acima, Reid Hoffman conversa com estudantes da Stanford University sobre o que significa viver em “beta permanente”

Há uma transformação estrutural em curso quando se trata de sua carreira, segundo Hoffman, porque a ideia tradicional de escolher um caminho para trilhar e subir os degraus está deixando de existir.

“Não é mais verdade porque o mundo está mudando e há duas forças por trás disso, as pessoas e a tecnologia”, fala. “É um jogo de aceleração em que essencialmente todos estão envolvidos. Não dá para esperar que as coisas se movam mais devagar.”

E o que é possível fazer com essas informações em mente? Adaptar-se e investir continuamente em si mesmo para continuar em alta no mercado mesmo quando as coisas estiverem instáveis.

Para tanto, é preciso fazer como as startups e arriscar. Ou seja, vencer o medo do fracasso – que passa a ser visto apenas uma medida de progresso e não algo atrelado à sua capacidade ou potencial pessoal – e estar disposto a errar, aprender e tentar de novo.

É isso que significa estar em “beta permanente”: manter-se interessado em novas oportunidades, aberto a feedbacks e disposto a aprender para avançar cada vez mais.

O que você pode fazer na prática

Para se destacar desde já no mercado de trabalho do futuro (que está cada vez mais próximo), há algumas dicas práticas que você pode seguir:

  • Identificar e adquirir as habilidades que estão em alta na sua área (ou na área em que você quer atuar)
  • Fortalecer suas habilidades interpessoais, como comunicação, colaboração e inteligência emocional de maneira geral
  • Preparar-se para o recrutamento digital: criar uma presença e uma rede de contatos online consistente em plataformas como LinkedIn, Behance e GitHub faz toda a diferença para atrair empregadores
  • Considerar novas maneiras de trabalho, como freelancer, autônomo e remoto
  • Internalizar a lógica do lifelong learning: seu aprendizado deve ser contínuo

Referência(s)

Exame: Carreira – Você S/A

Este artigo foi originalmente publicado pelo blog da Udacity, a Universidade do Vale do Silício.

8 sinais de que um funcionário deve ser dispensado

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por Jeff Haden.

sinais de que um funcionário deve ser dispensado

8 sinais de que um funcionário deve ser dispensado (e que não surgem nas avaliações de desempenho)

Muitos colaboradores são medíocres. Alguns são péssimos. E depois há aqueles que são completamente tóxicos mas que vão passando despercebidos no radar. No entanto há forma de os detectar.

Todos nós conseguimos perceber quando um trabalhador é fraco: o desempenho aquém do esperado, não trabalha bem em equipe, tem dificuldade em satisfazer as expetativas… mas, curiosamente, não são estes que causam sérios danos na organização. Até porque, quer sejam incompetentes ou apenas preguiçosos, são fáceis de detectar. E embora não seja divertido enveredar pela demissão, pelo menos o líder sabe que há um problema – e pode dispensá-los rapidamente e seguir em frente.

Os problemas a sério são causados ​​pelos funcionários que parecem estar a fazer um bom trabalho mas agem como o que alguém apelidou de “cancro insidioso”, dado que vão destruindo lentamente o desempenho dos colegas, atitudes e motivação – e, consequentemente, o seu negócio. Seguem-se oito sinais de que um trabalhador está a envenenar a empresa.

1 – Vibram com a má-língua.

Antes de uma reunião, alguns colegas estavam a falar dos supervisores de outro departamento quando o novo chefe disse: “Parem. A partir de agora não falamos mal de ninguém, a menos que essa pessoa esteja presente. Ponto”.

Até então, nunca tinha pensado nas fofocas como uma parte da cultura da empresa – apenas existiam. E todos o faziam. E não era nada simpático – sobretudo quando se é o alvo da má-língua. (E, com o tempo, percebi que as pessoas que fofocam também não são nada simpáticas). Ao avançarem com “soubeste o que a pessoa tal fez?” estão a dizer “não tenho nada melhor para fazer que falar sobre os outros”.

Não só os funcionários que criam uma cultura de má-língua perdem tempo que seria melhor gasto em conversas produtivas, como também levam as outras pessoas a respeitarem um pouco menos os colegas – e não deve ser tolerado o que quer que diminua a dignidade ou respeito por qualquer colaborador.

2 – Apressam-se a fazer uma reunião após a reunião

Há uma reunião. Há questões que são levantadas. Preocupações que são partilhadas. Decisões que são tomadas. E quem está presente apoia plenamente essas decisões. Mas, depois, alguém faz uma “reunião após a reunião”. E fala de problemas que não mencionou anteriormente junto do grupo. E não concorda com as decisões tomadas.

Muitas vezes estas pessoas até vão dizer às suas equipes algo como “penso que é uma péssima ideia, mas foi-nos dito que tínhamos de o fazer, pelo que acho que temos de tentar fazer”. A partir disto, o que era para acontecer nunca mais acontece.

Ao esperar para depois de uma reunião para afirmar “não vou apoiar o decidido” estão a dizer “concordo com qualquer coisa, o que não significa que vá realmente executar. Vou até trabalhar contra”. Este tipo de pessoas precisa de trabalhar noutro lugar.

3 – Dizem “essa não é a minha função”

Quanto menor for a dimensão da empresa mais importante é que os trabalhadores se adaptem de forma rápida às prioridades em constante mudança e façam o que é preciso para agilizar os processos, independentemente da função ou posição. Mesmo que tal signifique um responsável de divisão ir ajudar a carregar um caminhão, o pessoal da contabilidade ir ao armazém dar uma mão para dar resposta a um pedido urgente, ou o CEO ter de intervir numa linha de serviço ao cliente durante uma crise de produto.

Qualquer tarefa que seja pedida a um trabalhador – desde que não seja antiética, imoral ou ilegal – é uma tarefa que o funcionário deve estar disposto a fazer, mesmo que esteja “abaixo” da sua posição. Os bons colaboradores reparam que há problemas e oferecem-se logo para ajudar sem que lhes seja pedido.

Ao declarar “não é o meu trabalho” está a dizer “importo-me só comigo”. Esta atitude destrói o desempenho geral porque transforma de forma rápida o que poderia ter sido uma equipa coesa num grupo disfuncional de indivíduos.

4 – Pensam que já fizeram o que tinham a fazer – e agem como tal

Um colaborador fez um excelente trabalho o ano passado, o mês passado, ou mesmo ontem. Enquanto líder, sente-se sensibilizado. E está grato. Ainda assim, hoje é outro dia. E a única medida real do valor de qualquer trabalhador é a contribuição concreta que faz numa base diária.
Ao afirmar que “já fiz muito” está a dizer “não preciso de trabalhar tanto”. E, de repente, antes que se aperceba, há mais funcionários a sentirem que ganharam o direito de ficar “à sombra da bananeira”.

5 – Acreditam que ter experiência é um fim em si

Ter experiência é sem dúvida importante, mas tal não se traduz em melhores competências, num melhor desempenho, e torna-se inútil. Exemplo: um colega disse uma vez aos supervisores mais jovens que “o meu papel é ser um recurso”. Excelente, mas depois ficava no seu escritório o dia todo à espera que nós passássemos por lá para que ele pudesse dispensar as suas pérolas de sabedoria. Claro que ninguém o fez, porque pensávamos “respeito a tua experiência, mas gostava que o teu papel fosse mesmo fazeres o teu trabalho”.

Os anos que se trabalhou pecam por comparação com a quantidade e qualidade de coisas que se fez. Ao proferir “eu tenho mais experiência” está a dizer “não preciso de justificar as minhas decisões ou ações”. O argumento da experiência (ou posição) nunca deve ser usado para ganhar uma discussão. A sabedoria, a lógica, e o bom senso devem imperar sempre – independentemente de em quem se encontram essas qualidades.

6 – Pressionam os pares para os prejudicar

O novo funcionário está a trabalhar no duro. Fica até tarde. Está a atingir os objetivos e a superar as expetativas. É o máximo. E acaba por ouvir, de um colega mais “experiente”, que “está a trabalhar demais e a fazer com que o resto do pessoal pareça mal”. Um bom funcionário não se compara com os outros – compara-se consigo mesmo; e quer “ganhar” esta comparação ao melhorar e fazer melhor hoje face a ontem.

Os trabalhadores mais fracos não querem fazer mais, querem que os outros façam menos. Não querem ganhar, só querem que os outros se certifiquem de que eles não perdem. Ao proclamarem “estás a trabalhar em demasia” estão a dizer “ninguém deve trabalhar tanto porque eu não quero trabalhar tanto”. E em breve poucos colaboradores o fazem – e aqueles que continuam a tentar fazer mais são afastados por terem uma qualidade de que a sua organização tanto precisa.

7. São tão rápidos a ficar com os louros

Talvez aquele colega tenha feito quase todo o trabalho. Talvez tenha conseguido superar quase todos os obstáculos. Talvez, sem ele, aquela equipe de alto desempenho tivesse sido tudo menos isso. Ou talvez não. Nada de importante é alcançado sozinho, mesmo que algumas pessoas gostem de agir como tal.

Um bom funcionário e bom jogador em equipe partilha a glória. Acredita nos outros. Elogia. Dá valor. E deixa os outros brilhar. É algo que é especialmente verdade para quem se encontra em posições de liderança – e que celebra as realizações dos outros, seguro de que o sucesso deles se reflete em si.

Ao apregoar “eu fiz o trabalho todo” ou “foi tudo ideia minha” está a dizer “o mundo gira à minha volta e preciso que todos o saibam”. E mesmo que os outros não adotem a mesma filosofia, este tipo de pessoa fica sentida por ter de lutar por um reconhecimento que é dela por direito.

8. Como são ligeiros a atirar as culpas para os outros

Porque um vendedor se queixou. Porque um cliente se sentiu enganado. Porque um colega de trabalho enlouqueceu. Não importa o que aconteceu: a culpa é de outra pessoa.

Por vezes, qualquer que seja a questão, e independentemente de quem é realmente a culpa, algumas pessoas avançam e assumem as culpas (levam com as críticas porque sabem que têm estofo para aguentar, e que a pessoa realmente culpada não). Poucas atitudes são mais altruístas que assumir culpas alheias. E poucos atos cimentam mais um relacionamento. E poucas atitudes são mais egoístas que dizer “não fui eu”, sobretudo quando, pelo menos em parte, foi. Ao atirar “vais ter de falar com o colega X sobre isso” estão a dizer “não estamos todos juntos nisto”.

Nas melhores empresas estão todos no mesmo barco. E quem não estiver só tem de sair.

Referência(s)

Publicado inicialmente no Portal da Liderança.

Fonte: Inc.com


Jeff Haden, um LinkedIn Influencer, é orador, autor e colabora como editor na Inc. Escreveu mais de 50 livros de não-ficção, bem como centenas de artigos e relatórios. Entretanto, reuniu quatro anos de dicas e de conselhos no livro “TransForm: Dramatically Improve Your Career, Business, Relationships, and Life… One Simple Step at a Time”.

Mude para mudar: técnicas de coaching

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por Tainá Fantin.

mude para mudar: técnicas de coaching

Mude para mudar: técnicas de coaching que vão transformar a sua vida 

Muitas das técnicas do coaching podem ser aplicadas na sua vida e trazer resultados simplesmente incríveis!

 Se você sempre faz a mesma coisa, não espere obter resultados diferentes. É certo que você já ouviu essa frase ou alguma de suas variações, e ela faz todo o sentido.

 Muitas vezes, a nossa vida não está exatamente da forma que queríamos, seja no trabalho, na vida amorosa, na saúde ou em qualquer outra área. Porém, essa pode ser uma consequência dos nossos próprios atos.

 Quem faz sempre a mesma coisa dificilmente obterá outros resultados. É como uma receita de bolo de chocolate: se você sempre seguir a mesma receita, o resultado nunca será um bolo de abacaxi ou de coco, por exemplo.

 Para mudar essa situação de uma vez por todas, nós podemos recorrer às técnicas que são utilizadas no coaching, que é um processo muito interessante e que pode mudar radicalmente a sua vida – para melhor, é claro!

 O que é o Coaching?

 O coaching consiste em um conjunto de técnicas que, quando aplicadas, permitem que você obtenha resultados fantásticos em sua vida, e o melhor, muito mais rapidamente do que se o processo fluísse naturalmente.

 Esse conjunto abrange técnicas das mais variadas áreas, como psicologia, gestão de pessoas, recursos humanos, administração e programação neurolinguística, entre outras. A combinação dessas técnicas pode trazer resultados poderosos.

 O processo de coaching é reconhecidamente eficiente. Não à toa, muitas pessoas atuam profissionalmente como coaches e ministram palestras particulares, para grupos de pessoas ou corporações inteiras.

 É claro que todo esse processo é bastante complexo e sua aplicação na íntegra deve ser feita por pessoas que já o conheçam profundamente, mas algumas das técnicas do coaching podem – e devem! – ser aplicadas na sua vida.

 Se você começar hoje, dentro de pouco tempo já verá todos os benefícios que elas lhe trarão, além de se sentir muito mais confiante, determinado e capacitado para alcançar seus objetivos!

Técnicas de Coaching para você aplicar hoje mesmo

mude para mudar: técnicas de coaching

Cada uma dessas técnicas pode ser aplicada nas mais variadas áreas de nossas vidas: basta fazer isso e comprovar como os resultados realmente virão!

Ensaio dramático

Existem algumas ocasiões que nos deixam mais nervosos em nossas vidas, principalmente quando é necessário conversar com uma ou mais pessoas sobre um assunto muito importante.

Isso se aplica a entrevistas de emprego, apresentações de trabalhos na faculdade, reuniões corporativas importantes e até mesmo um pedido de casamento. Ainda bem que é possível chegar muito mais preparado para essas ocasiões.

Chame outra pessoa para lhe ajudar, que pode ser seu cônjuge, amigo ou parente. Vocês devem simular a ocasião pretendida: se for a apresentação de um TCC, por exemplo, você será você mesmo e a outra pessoa será um dos professores da banca examinadora.

Então, faça tudo como se estivesse realmente naquele momento. Se apresente, fale sobre o que será o trabalho, apresente os slides, abra um espaço para as perguntas e deixe a situação o mais realista possível.

É importante que a outra pessoa também entre no ensaio. No exemplo, ela deve fazer perguntas sobre o trabalho, a metodologia e eventuais dúvidas, como o professor da banca realmente faria.

Na primeira vez será mais difícil, mas depois de mais algumas tentativas, você estará muito mais preparado para aquela ocasião, já que sabe melhor o que lhe aguarda e como proceder.

Ancoragem

Sentir-se bem é fundamental na maioria das ocasiões de nossas vidas, mas nem sempre é possível estar assim, principalmente quando a situação não for propícia.

Mesmo nesses casos, é possível evocar bons sentimentos, que te farão enxergar a situação de uma outra forma e se sentir mais relaxado, o que é fundamental para manter o equilíbrio do corpo e da mente.

Lembre-se de uma coisa muito boa que aconteceu na sua vida. Pode ser a formatura da faculdade, o sim do cônjuge no altar, o nascimento de um filho ou uma conquista esportiva. Seja qual for a situação, o importante é que você tenha se sentido bem.

Então, tente recordar essa ocasião com o máximo de detalhes. Coloque-se naquele dia de novo, lembre-se do clima, do ambiente, dos aromas, dos bons sentimentos e de tudo o que puder. Faça o que for possível para se sentir ali novamente.

Quando já estiver se sentindo mais feliz e tranquilo, faça um gesto simples, como o fato de estalar os dedos, apertar as mãos, mexer no cabelo ou qualquer outro. O gesto irá ancorar aquele momento.

Assim, sempre que quiser sentir isso de novo, faça o mesmo gesto. Seu cérebro se recordará do que aconteceu naquela situação e trará novamente os bons fluídos, que podem te ajudar a manter a tranquilidade e tornar qualquer momento mais leve e alegre. 

Exercício do dia perfeito

É difícil ter um dia perfeito, já que nem tudo depende daquilo que nós fazemos, mas também das outras pessoas. Porém, é possível fazer um exercício que pode ajudar bastante a ter dias melhores.

Para isso, nós devemos pensar em como seria o nosso dia perfeito, com o maior número possível de detalhes. Por exemplo: acordar disposto pela manhã, tomar um bom café, ir para o trabalho, ser cumprimentado por todos, começar a trabalhar, manter a produtividade lá em cima e, então, ter uma pausa para o almoço.

Depois de nos alimentarmos com as comidas que mais gostamos e tirar alguns minutinhos para descansar, nós voltamos ao trabalho, damos continuidade aos processos, conseguimos resolver todas as dificuldades, somos reconhecidos pelos superiores e, então, chega o fim do expediente.

Na hora de ir para casa, não enfrentamos congestionamentos, chegamos super rápido, tomamos um banho relaxante e estamos dispostos para fazer algo descontraído, como assistir a um filme ou ler um livro.

Ao pensar bastante em como seria um dia perfeito, nós ficaremos mais ambiciosos e teremos mais poder de mudar aquilo que está em nosso alcance, até que os dias estejam da forma que imaginamos, mediante todo o esforço que investimos para isso.

Revolucione a sua vida!

Essas são apenas algumas das muitas técnicas de coaching que existem por aí. É possível perceber que elas são simples, mas muito eficientes, e podem fazer com que seus dias sejam muito melhores e você se torne uma pessoa mais motivada.

O resultado da aplicação dessas técnicas será uma vida pessoal e profissional muito melhor e mais equilibrada, em que você se sentirá no controle e, então, poderá tomar decisões mais acertadas sobre todos os assuntos.

Estudar mais sobre coaching te ajudará a entender melhor todo esse processo e saber como aplicar cada uma das técnicas e ferramentas em sua vida, além de também poder atuar profissionalmente com isso.

Todo esse conhecimento pode ser obtido através de cursos online, que são ainda mais práticos e podem ser encaixados mais facilmente no nosso cotidiano. Com certeza, os ensinamentos do coaching serão muito valiosos para toda a vida!

6 dicas de sucesso profissional e para sua vida pessoal

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por Ronaldo Lundgren.

sucesso profissional

6 dicas de sucesso profissional e para sua vida pessoal

O que é sucesso para você?

Fernando Mantovani entende que “Fazer o que gosta é liberdade. Gostar do que faz é felicidade. E esse conjunto pode, sim, ser a chave para o sucesso!”.

O que é sucesso para você?

Confira algumas dicas comprovadas que vão lhe ajudar a obter o sucesso profissional tão desejado. Vão ajudar também a sua própria vida pessoal.

Aprenda a aprender

O processo para que o adulto aprenda uma nova atitude começa com a mudança dos seus valores. Porém, não existe nenhum indivíduo predisposto a esquecer o valor que acredita ser certo. Este é o principal motivo pelo qual as mudanças são sempre muito difíceis.

Para quem quer mudar, o primeiro item é a flexibilidade. Quanto mais flexível o adulto for, mais capacidade de aprendizagem ele terá. Essa pode ser a síntese dos profissionais bem-sucedidos.

Especialize-se

Esqueça o cargo e o salário. Preocupe-se em desenvolver competências. Seja um especialista sistêmico, ou seja, um profissional que tem a sua área de competência, mas consegue entender o global.

Você conhece algum profissional que, além de dominar sua especialização, tem a visão da empresa, do negócio e de mercado? Um profissional assim é sinônimo de sucesso.

Faça seu marketing pessoal

Marketing é fundamental, mas se você não for um bom produto, por menor que seja a sua propaganda, não irá longe.

Você precisa ser 10 e ter cabeça de profissional nota 10. Você precisa ser bom mesmo, ser um especialista com visão global. Dominar informática e fala idiomas é básico.

A capacidade de comunicação é a principal ferramenta do marketing pessoal. É também decisiva para você ser um bom produto. Conheça mais em Aprender Falar Faz Parte da Arte de Bem Viver.

Arrume tempo

Para começar a pensar em sua vida e elaborar um projeto, você vai precisar de algum tempo de reflexão. Só assim vai poder definir o que quer, para pesquisar e buscar caminhos.

Depois, vai precisar de tempo para preparar e pavimentar esses possíveis caminhos.

Faça uma análise, racionalize, eleja as prioridades e entre em ação. Veja Como Utilizar Bem o Tempo Disponível.

Pratique o autoconhecimento

A teoria do QI (Quociente de Inteligência) tratava a inteligência como um elemento único, mensurável e estanque. Se você nascia com QI alto, ótimo.

Com tempo, percebeu-se que as pessoas que tinham QI alto não necessariamente alcançavam sucesso pessoal ou profissional. Surgiu então o conceito de inteligências múltiplas, que podem ser desenvolvidas.

Por isso, procure conhecer-se melhor. Descubra seus pontos fortes e os fracos também. Vá à luta. O artigo Autoconhecimento vai lhe ajudar neste aspecto. Confira.

Cultive liderança

Para ser líder, precisa-se conjugar os verbos SER – SABER – FAZER. É preciso também conjugar de forma harmônica. Em determinada situação, o Ser torna-se mais importante. Noutra, o Saber. Em outro momento, o Fazer. (para aprofundar mais, veja o artigo Líder: Ser, Saber e Fazer)

Dentre as principais características, o líder dever ter autodisciplina, energia, responsabilidade, tolerância ao estresse, poder de síntese, capacidade de assumir riscos, conhecimento, capacidade de aprender sempre. E saber delegar, ouvir, se comunicar.

Ser sensível, empreendedor, eficiente, determinado, automotivo, tolerante, criativo, dinâmico, objetivo…

Se quer uma receita, não existe nenhuma. Mas não desanime, é possível aprender.

Alimente sua rede

Não basta ser competente, é fundamental que o profissional saiba manter suas condições de empregabilidade. E um dos pilares mais importantes no mercado profissional é o networking. A rede de relacionamentos humanos.

Trata-se da ferramenta mais eficaz para realocar profissionais ou vender serviços. Se não tiver uma rede bem cultivada, será menos provável que alguém lhe ofereça uma oportunidade de emprego ou um contrato de trabalho.

Hora de agir!

Agora é momento de se auto-analisar para definir o seu próprio planejamento de vida. Costumo resumir o caminho do sucesso em duas atitudes: Trabalho e Relacionamento.

Aproveite para compartilhar este texto. Você pode ajudar outras pessoas a se desenvolverem.

Caminho de um presidiário

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por Ronaldo Lundgren.

Caminho de um presidiário

Lembrem-se dos que estão presos, como se vocês estivessem presos com eles, e dos que estão sendo maltratados, visto que vocês mesmos também estão no corpo. (Hebreus, 13,3)

Conheça o que a legislação brasileira estipula para uma pessoa que comete uma infração penal. É um caminho longo, conhecido pelos especialistas nas normas, graças ao estudo, e pelos apenados, fruto da própria experiência.

O objetivo é divulgar. Quantos mais conhecerem, mais pode ser feito para auxiliar na melhoria da segurança pública.

Sugestões são bem-vindas. Compartilhar este documento, também.

  1. Início
  2. Prisão da pessoa em flagrante delito ou por ordem judicial;
  3. Recolhimento à delegacia de polícia, civil ou federal;
  4. Registro da ocorrência;
    1. termo circunstancial de ocorrência, para os crimes de pequena monta;
    2. instauração de inquérito policial;
    3. auto de prisão em flagrante delito.
  5. Realização de exame de corpo de delito;
  6. Por decisão do Delegado de Polícia, a pessoa pode ser liberada para responder o inquérito em liberdade, desde que a infração não seja grave;
  7. A pessoa que permanece presa, devido à gravidade do crime, deve ser encaminhada para a Audiência de Custódia, conduzida por Juiz, no prazo de até 24 horas após sua prisão;
  8. O Juiz decide se a pessoa pode aguardar o andamento do procssso em liberdade ou se permanece presa;
  9. Permanecendo presa, a pessoa deixa o sistema de polícia e passa a ingressar no sistema prisional;
  10. Se não havia uma ordem de prisão anteriormente expedida, esta pessoa fica aguardando o julgamento na condição de prisão provisória;
  11. A lei estabelece que o preso provisório estará submetido ao mesmo tratamento da pessoa condenada judicialmente, com algumas exceções;
  12. Uma comissão técnica de classificação é encarregada de classificar o condenado, devendo considerar seus antecedentes e personalidade, valendo-se de um exame criminológico;
  13. Esta classificação permite individualizar a execução da pena;
  14. Se o crime cometido for de natureza grave, o condenado será submetido a um exame de identificação de DNA, de modo a permitir futuras investigações policiais;
  15. Uma vez definida a individualização da execução penal, inicia-se o cumprimento da pena, levando-se em consideração o tempo decorrido em prisão;
  16. Para o cumprimento da pena, a Lei de Execução Penal atribui os seguintes deveres ao Estado:
    1. prover assistência ao preso, visando prevenir o crime e orientar o retorno à convivência em sociedade;
    2. a assistência referida será material, saúde, jurídica, educacional, social e religiosa.
  17. A assistência material proverá alimentação, vestuário, instalações higiênicas e locais destinados à venda de produtos e objetos permitidos e não fornecidos;
  18. A assistência à saúde do preso e do internado de caráter preventivo e curativo, compreenderá atendimento médico, farmacêutico e odontológico;
    1. quando o estabelecimento penal não estiver aparelhado para prover a assistência médica necessária, esta será prestada em outro local, mediante autorização da direção do estabelecimento.
    2. será assegurado acompanhamento médico à mulher, principalmente no pré-natal e no pós-parto, extensivo ao recém-nascido.
  19. A assistência jurídica é destinada aos presos e aos internados sem recursos financeiros para constituir advogado.
    1. as Unidades da Federação deverão ter serviços de assistência jurídica, integral e gratuita, pela Defensoria Pública, dentro e fora dos estabelecimentos penais.
    2. as Unidades da Federação deverão prestar auxílio estrutural, pessoal e material à Defensoria Pública, no exercício de suas funções, dentro e fora dos estabelecimentos penais.
    3. em todos os estabelecimentos penais, haverá local apropriado destinado ao atendimento pelo Defensor Público.
    4. fora dos estabelecimentos penais, serão implementados Núcleos Especializados da Defensoria Pública para a prestação de assistência jurídica integral e gratuita aos réus, sentenciados em liberdade, egressos e seus familiares, sem recursos financeiros para constituir advogado.
  20. A assistência educacional compreenderá a instrução escolar e a formação profissional do preso e do internado.
    1. o ensino de 1º grau será obrigatório, integrando-se no sistema escolar da Unidade Federativa.
    2. o ensino médio, regular ou supletivo, com formação geral ou educação profissional de nível médio, será implantado nos presídios, em obediência ao preceito constitucional de sua universalização.
    3. o ensino ministrado aos presos e presas integrar-se-á ao sistema estadual e municipal de ensino e será mantido, administrativa e financeiramente, com o apoio da União, não só com os recursos destinados à educação, mas pelo sistema estadual de justiça ou administração penitenciária.
    4. os sistemas de ensino oferecerão aos presos e às presas cursos supletivos de educação de jovens e adultos.
    5. a União, os Estados, os Municípios e o Distrito Federal incluirão em seus programas de educação à distância e de utilização de novas tecnologias de ensino, o atendimento aos presos e às presas.
    6. o ensino profissional será ministrado em nível de iniciação ou de aperfeiçoamento técnico.
    7. a mulher condenada terá ensino profissional adequado à sua condição.
    8. as atividades educacionais podem ser objeto de convênio com entidades públicas ou particulares, que instalem escolas ou ofereçam cursos especializados.
    9. em atendimento às condições locais, dotar-se-á cada estabelecimento de uma biblioteca, para uso de todas as categorias de reclusos, provida de livros instrutivos, recreativos e didáticos.
  21. A assistência social tem por finalidade amparar o preso e o internado e prepará-los para o retorno à liberdade.
    1. Incumbe ao serviço de assistência social:
      1. conhecer os resultados dos diagnósticos ou exames;
      2. relatar, por escrito, ao Diretor do estabelecimento, os problemas e as dificuldades enfrentadas pelo assistido;
      3. acompanhar o resultado das permissões de saídas e das saídas temporárias;
      4. promover, no estabelecimento, pelos meios disponíveis, a recreação;
      5. promover a orientação do assistido, na fase final do cumprimento da pena, e do liberando, de modo a facilitar o seu retorno à liberdade;
      6. providenciar a obtenção de documentos, dos benefícios da Previdência Social e do seguro por acidente no trabalho;
      7. orientar e amparar, quando necessário, a família do preso, do internado e da vítima.
  1. A assistência religiosa, com liberdade de culto, será prestada aos presos e aos internados, permitindo-se-lhes a participação nos serviços organizados no estabelecimento penal, bem como a posse de livros de instrução religiosa.
    1. no estabelecimento haverá local apropriado para os cultos religiosos.
    2. nenhum preso ou internado poderá ser obrigado a participar de atividade religiosa.
  2. A assistência ao egresso consiste:
    1. na orientação e apoio para reintegrá-lo à vida em liberdade;
    2. na concessão, se necessário, de alojamento e alimentação, em estabelecimento adequado, pelo prazo de 2 (dois) meses.
    3. o prazo estabelecido no inciso II poderá ser prorrogado uma única vez, comprovado, por declaração do assistente social, o empenho na obtenção de emprego.
    4. considera-se egresso para os efeitos desta Lei:
      1. o liberado definitivo, pelo prazo de 1 (um) ano a contar da saída do estabelecimento;
      2. o liberado condicional, durante o período de prova.
    5. o serviço de assistência social colaborará com o egresso para a obtenção de trabalho
  3. A Lei de Execução Penal também trata das condições de trabalho, interno e externo, do condenado, dos regimes (fechado, semiaberto e aberto), do livramento condicional, da monitoração eletrônica, da prestação de serviços à comunidade, da pena de multa e da suspensão condicional.

Liderança – Caminho do Sucesso completa seu Segundo Ano

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por Ronaldo Lundgren.

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Liderança – Caminho do Sucesso completa seu Segundo Ano

Liderança Caminho do Sucesso completa seu segundo ano. Graças a você, que é um dos nossos leitores, foi possível aprimorar o trabalho de oferecer artigos de qualidade sobre o tema da liderança.

Neste segundo ano, disponibilizamos um Curso de Oratória Básico, procurando capacitar nossos alunos na arte da comunicação. Uma boa liderança depende de uma boa oratória. Sem conseguir transmitir suas ideias, o líder tem dificuldade de influenciar seus liderados.

Continuamos encarando os desafios de conhecer os recursos que o blog proporciona: poder levar conhecimento e inspiração a milhares de pessoas. Pessoas como você, que me estimula a continuar.

É para você que vão meus agradecimentos.

Você que lê os artigos; que escreve artigos; vocês que possuem seus próprios blogs e têm me apoiado; que compartilham e que curtem nossas mensagens; vocês familiares, que tanto têm me incentivado. Muito obrigado a cada um de vocês. Eu sinto como se estivesse apertando sua mão para dizer-lhe: estou agradecido.

Lider 3Sozinho ninguém chega a lugar algum.

Continuo contando com a força de vocês. De minha parte, reafirmo o compromisso de tentar atender suas expectativas sobre o tema Liderança.

Conto com vocês.

Um grande abraço. E vamos prosseguir em frente.