A inteligência emocional pode ser trabalhada de 3 formas

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A inteligência emocional pode ser trabalhada de 3 formas

inteligência emocional pode ser trabalhada de 3 formas

Há três competências que as pessoas emocionalmente inteligentes dominam na perfeição, o que traz benefícios, explica Chade-Meng Tan, pioneiro da Google, engenheiro premiado e autor best seller.

Como podemos melhorar a nossa inteligência emocional e quais são os benefícios?

Foi a pergunta colocada na Quora (rede social de pergunta e resposta desenvolvida por ex-funcionários do Facebook) a Chade-Meng Tan – pioneiro da Google, engenheiro premiado, autor best seller do New York Times, um líder de pensamento e filantropo cujo trabalho foi nomeado oito vezes para o Prémio Nobel da Paz.

A inteligência emocional (IE) consiste num conjunto de competências mentais e emocionais.

No sentido de treinar a IE temos de trabalhar a nossa mente para adquirir essas capacidades.

Chade-Meng Tan explica que, no popular curso da Google “Search Inside Yourself” (concebido pelo engenheiro, em que um conjunto de ferramentas e práticas comprovadas permitem que qualquer pessoa possa aprender e desenvolver a IE) podemos treinar a nossa mente em três passos.

1.ª Treinar a atenção.

A atenção é a base de todas as capacidades cognitivas e emocionais mais elevadas. A ideia é treiná-la para atingir um estado de espírito calmo e claro ao mesmo tempo.

Esta qualidade da mente constitui a base para a inteligência emocional.

2.ª Autoconhecimento e autodomínio.

Use a sua atenção entretanto aprimorada para criar a perceção de alta resolução dos seus processos cognitivos e emotivos.

Assim torna-se capaz de observar o fluir do seu pensamento e o processo de emoções com elevada clareza, de forma objetiva, como se fosse uma terceira pessoa a observar-se.

Tão logo o consiga fazer cria o tipo de autoconhecimento profundo que irá permitir o autodomínio.

3.ª Criar hábitos mentais pró-sociais.

Qualidades como a bondade e a compaixão podem ser criadas como hábitos mentais.

Por exemplo, imagine que, sempre que encontrar alguém, o seu o primeiro pensamento instintivo é: “desejo que esta pessoa seja feliz”.

Este é um hábito mental de bondade que é passível de ser treinado, da mesma forma que treina outros hábitos mentais.

Benefícios da Inteligência Emocional

Há muito que os benefícios da IE vêm sendo debatidos.

Nos negócios

No mundo dos negócios, por exemplo, a inteligência emocional tem pelo menos três benefícios atrativos.

Em primeiro lugar, está altamente correlacionada com o desempenho exemplar.

Estudos mostram que as competências emocionais são duas vezes mais importantes que as competências cognitivas para fazer um excelente trabalho, mesmo entre engenheiros.

Em segundo lugar, os líderes e gestores emocionalmente inteligentes são muito mais eficazes que aqueles cuja IE é baixa.

Finalmente, a inteligência emocional cria as condições para a felicidade pessoal, e trabalhadores felizes são um grande ativo, porque trabalham melhor em equipe, prestam um melhor serviço aos clientes (que regressam e gastam mais dinheiro), e são geralmente mais criativos e produtivos.

Nas relações pessoais

Os benefícios pessoais se dão em três categorias:

  • calma e clareza de espírito;
  • resiliência; e
  • relacionamentos mais satisfatórios.

Primeiro, tornamo-nos cada vez mais hábeis a acalmar o corpo e a mente e a ver as coisas com clareza e objetividade, mesmo em situações difíceis.

Há estudos que mostram que apenas algumas semanas de mindfulness podem reduzir a atividade da área do cérebro associada ao medo e ao pânico.

Há uma investigação de 2014 que mostra que com uns meros 15 minutos de meditação mindfulness pode começar a superar as ideias pré-concebidas na tomada de decisão.

Mindfulness é um treino baseado na conexão mente-corpo que ajuda a observar a forma como se pensa e sente acerca da vida, das experiências, seja bom ou negativo; consiste em prestar atenção ao momento presente sem ficar apegado ao passado ou se preocupar com o futuro.

À medida que se torna mais hábil a atingir a calma e clareza, também se torna cada vez mais resistente face às dificuldades.

Tal como um lutador de kung fu que consegue derrotar os adversários mais poderosos à medida que vai melhorando em artes marciais, também pode gerir os problemas da vida com maior facilidade enquanto a sua prática se aprofunda.

Por fim, começa a notar que age com mais bondade, e começa a ver todos à sua volta com maior benevolência e, como consequência, os bons relacionamentos tornam-se melhores, as relações neutras tornam-se mais felizes, e os relacionamentos infelizes tornam-se mais fáceis de gerir, assegura Chade-Meng Tan.

Referência(s)

Este artigo foi publicado no Portal da Liderança.

Por que a empatia é a habilidade de liderança mais eficaz?

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por Ming Chan.(*)

empatia é a habilidade de liderança mais eficaz

Por que a empatia é a habilidade de liderança mais eficaz?

Se aprendi alguma coisa desde o início da minha própria empresa, é que o empreendedorismo começa com o desejo de um indivíduo de resolver um problema ou problemas.

Mas à medida que a empresa cresce, também é preciso crescer muito mais do que apenas um empreendedor.

Para ter sucesso como empresa, aprendi que é menos sobre sua necessidade ou desejo individual, mas mais sobre como se cercar de pessoas talentosas e juntas, como uma tribo, trabalhando em direção a algo que de outra forma não poderia ser alcançado individualmente.

É provavelmente por isso que o autor e especialista em liderança Tom Peters disse: “Os líderes não criam seguidores, eles criam mais líderes.”

Mais do que nunca, com o número de startups e oportunidades disponíveis para essa geração, um líder efetivo percebe que precisa cercar-se não apenas de pessoas que trabalham para eles, mas também de colegas, conselheiros e mentores para obter sucesso.

É precisamente por isso que me uno às organizações de pares: para facilitar e construir uma comunidade dos melhores e mais brilhantes fundadores e empreendedores de startups.

Ao trabalhar com essas comunidades, aprendi os muitos benefícios de líderes atuando como mentores de outros líderes, resultando em melhores negócios que, por sua vez, ajudam a criar uma sociedade melhor para todos.

Mentoria espalha empatia

Discussões sobre empatia nos negócios podem parecer modernas, mas isso não significa que a empatia não seja importante.

Na verdade, a empatia é a habilidade número um que qualquer líder eficaz precisa para realmente inspirar as pessoas que trabalham com elas.

Uma das melhores ferramentas de liderança de um mentor é sua empatia, o que lhes dá a capacidade de entender e se conectar com outros líderes.

Essas qualidades empáticas são então transmitidas, construindo líderes que não estão divorciados das necessidades e das pessoas ao seu redor.

Para promover uma nova geração de líderes e, no processo, construir uma comunidade próspera e um senso de propósito em torno dela, o primeiro passo deve ser sempre desenvolver um senso de empatia. Isso, por sua vez, motiva-os a se tornarem os catalisadores da mudança como líderes, pioneiros e pioneiros do amanhã.

Mentoria cria impacto social

Como Malcolm Gladwell apontou em The Tipping Point, para que qualquer ideia crie verdadeiro impacto social, ela deve atingir o ponto de inflexão quando cruzar um limiar e se espalhar como um incêndio.

Os líderes podem ajudar outros líderes a alcançar esse ponto de inflexão. Pode ser fácil para os CEOs iniciantes ficarem presos no ciclo de construção de um negócio sem um propósito verdadeiro, mas os líderes experientes sabem que o sucesso real vem da construção de algo que mudará a vida das pessoas.

Em primeiro lugar, um negócio só é bem-sucedido se fornecer um produto ou serviço que não apenas solucione um problema para os usuários, mas também os inspire a fazer mais do que a ideia foi projetada para fazer.

Ao reforçar uma mensagem orientada por objetivos, os CEOs experientes influenciam a nova geração de empreendedores e líderes empresariais, ajudando-os a entender que as ideias que realmente impactam as pessoas emocionalmente são aquelas que criarão um verdadeiro impacto social.

Mentoria promove tecnologia para o bem

Como as tecnologias continuam a evoluir rapidamente, essa nova geração de líderes empresariais não é apenas conhecedora de tecnologia, mas está aproveitando a tecnologia emergente de maneiras que nunca foram consideradas possíveis.

É por isso que é importante criar comunidades onde os CEOs possam debater e aprender com os mentores sobre a melhor forma de usar essas tecnologias para o bem de todos.

As organizações já estão fazendo muito para criar fóruns e ferramentas para que os empreendedores possam aplicar a tecnologia de maneira mais criteriosa.

A conversa contínua entre esses líderes é encorajadora e ajuda a propagar a ideia de que o mundo continuará a melhorar quando as tecnologias forem usadas apropriadamente para melhorar todas as nossas vidas.

Uma comunidade de líderes pode afetar a mudança

A nova geração de fundadores e empreendedores é extremamente inteligente e engenhosa. Eles têm acesso fácil a centenas de recursos on-line gratuitos para ajudar em suas startups e sabem como encontrá-los.

Mas eles também acreditam que suas necessidades e desafios são únicos e, o mais importante, oportunos e urgentes.

É por isso que promover uma comunidade entre os CEOs – seja por meio de plataformas digitais, redes sociais ou reuniões e eventos físicos – é tão importante.

Ele cumpre uma necessidade crucial para os empreendedores que buscam um envolvimento mais profundo com outros que estão tendo os mesmos desafios e aqueles que superaram com sucesso esses desafios.

Referência(s)

(*) Ming Chan – Why Empathy is the Most Effective Leadership Skill

Você falhou em alguma coisa? Bom – Faça algo Diferente

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por Ronaldo Lundgren.

Este artigo é uma tradução livre de Darius Foroux – Did You Fail At Something? Good — Do Something Else

Você falhou em alguma coisa? Bom – Faça algo Diferente

Você tem planos, metas, ideais ou resultados que deseja alcançar? E você fica frustrado quando as coisas não correm de acordo com o planejado?
Se assim for, quero compartilhar uma idéia simples, mas poderosa, com você neste artigo.

Eu aprendi isso com o livro Discipline Equals Freedom, de Jocko Willink. A ideia é muito simples. Jocko acredita que lamentar quando as coisas dão errado é inútil.

Ele diz:

“… quando as coisas estão indo mal, haverá algo de bom que virá disso.”

Tenho certeza de que, se você estiver lendo este artigo, sabe que lamentar é algo ruim. É uma das primeiras coisas que você aprende nas aulas de desenvolvimento pessoal. Não há nada de revolucionário nisso.

Então deixe-me explicar por que estou compartilhando a abordagem de Jocko aqui.

Em vez de dar às pessoas o conselho de “não lamente“, Jocko percebe que precisamos mais do que isso para realmente mudar nosso comportamento.

Não sei se você já tentou evitar lamentar antes. Mas toda vez que eu tentei no passado, não fui muito longe. Eu percebi que você não pode simplesmente parar em um dia.

Lamentar é um hábito

Se você quiser parar de lamentar, você precisa abordar isso como uma mudança de hábito.

Então, se você ficar desanimado quando as coisas ficarem ruins, ou se continuar lamentando sobre todas as coisas que dão errado, experimente esse método. É assim.

Toda vez que algo dá errado, concentre-se no lado bom da situação.

Veja, Jocko não diz explicitamente para não lamentar. Em vez disso, ele diz que algo de bom pode surgir de algo ruim.

Mas isso requer que você se concentre no bem primeiro. Como você faz isso? Dizendo BOM toda vez que algo dá errado.

Jocko explica em Discipline Equals Freedom:

  • Oh, a missão foi cancelada? Boa. Podemos nos concentrar em outra.
  • Não conseguiu o novo equipamento de alta velocidade que queríamos? Boa. Nós podemos manter isso simples.
  • Não foi promovido? Boa. Mais tempo para melhorar.
  • Não foi financiado? Bom. Deixamos de nos endividar.
  • Não conseguiu o emprego que você queria? Boa. Saia, ganhe mais experiência, construa um currículo melhor.
  • Se machucou? Boa. Precisava de uma pausa no trabalho.
  • Deu uma bolada fora? Bom. É melhor errar nos treinos do que na vera.
  • Errou? Bom. Nós aprendemos.
  • Problemas inesperados? Boa. Temos a oportunidade de descobrir uma solução.

Você já pegou a idéia. Há uma vantagem para todas as desvantagens.

Se você está pensando em como pode mudar sua mentalidade, esse é o hábito perfeito para adotar.

Pratique as pequenas coisas. Enfatize as coisas grandes

Há alguns anos, queria parar de lamentar de uma vez por todas. Como todos os conselhos dizem, eu comecei pequeno. E isso foi muito bom.

Dá menos trabalho começar com as pequenas coisas, certo? Quem se importa se está chovendo hoje? Ou que sua caneca de café quebrou? Você vai comprar uma nova! Todo mundo pode fazer essas coisas menores.

Mas o problema é que muitas vezes nos esquecemos da atitude de “eu nunca vou lamentar de novo” quando coisas grandes acontecem. E esse é precisamente o problema!

Quando você quer viver um certo estilo de vida, não pode fazer isso apenas quando quiser.

É por isso que estou sempre mais interessado nas grandes coisas. Como você reage quando grandes contratempos acontecem? Você ainda lamenta? Ou você já se treinou o suficiente para se concentrar sempre no bem?

Para mim, demorou cerca de dois anos para ficar realmente bom nisso. Quando algo deu errado na minha vida pessoal ou comercial, eu ainda lamentava. Principalmente para mim mesmo.

Mas agora, quando as coisas dão errado, eu vejo isso como um gatilho para fazer outra coisa. E a maneira como você pode formar esse gatilho é a maneira pela qual Jocko o formula acima.

Treine-se para pensar:

Quando X acontece (X sendo uma coisa ruim), faça Y (Y sendo uma ação boa / útil / positiva).

Esta não é uma teoria ganhadora do prêmio Nobel nem nada. E eu não quero fingir que é a melhor coisa desde a invenção da roda.

Eu simplesmente achei este exercício muito benéfico. Isso só mostra que mesmo que você possa ler muito sobre um tópico, sempre há algo para aprender.

Eu posso ter lido dezenas de livros sobre desenvolvimento da mentalidade, mas nenhum dos conselhos funcionou até que eu encontrei isso.

Você continua até encontrar algo que realmente funcione. Quando você faz isso, você nem tem tempo para lamentar.

Referência(s)

Darius Foroux – Did You Fail At Something? Good — Do Something Else

Quer ser chefe? Então comece a se planejar hoje com estas dicas

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Quer ser chefe? Então comece a se planejar hoje com estas dicas

Não é só ambição! Para conseguir um cargo de liderança hoje, é preciso seguir uma estratégia e traçar um plano

Quer subir na carreira e conquistar um cargo de liderança? Então é melhor começar a traçar seu plano hoje. Segundo Elaine Tavares, diretora do Coppead, a escola de negócio da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), conseguir a desejada promoção exige pensamento estratégico.

“Você precisa ter objetivos e direcionar sua carreira nesse sentido. Hoje, ser um especialista na parte técnica pode ser um fator propulsor na carreira, mas elementos comportamentais favorecem a escolha do profissional”, comenta ela.

O perfil do chefe não é mais estático, o profissional deve ter a capacidade de se adaptar a novos modelos de trabalho, com novas tecnologias e uma nova geração de funcionários que entra no mercado.

Como diretor de negócio da Randstad, Juliano Gonçalves tem contato com o recrutamento de profissionais para alta e média gerência e tem observado mudanças quase diárias nos requerimentos para o cargo.

“O mercado exige mudanças mais rápidas e a transformação tem sido mais acentuada. Sou gestor há 10 anos e todos os dias aprendo algo novo no meu negócio. Cada pequena demanda molda um cenário novo”, diz ele.

O especialista aponta que o funcionário entrando no mercado hoje espera uma relação diferente com o trabalho, com relações sinceras, próximas das familiares. Isso se mostra na necessidade de feedback personalizado para cada perfil, espaços de convivência no escritório e horário mais flexível. Coordenar as novas demandas vira uma responsabilidade do gestor.

Apesar da mutabilidade da função, Gonçalves consegue distinguir três características importantes para desenvolver para alcançar a posição de chefia: a inteligência emocional, a boa comunicação e organização.

De acordo com a diretora do Coppead, não basta ter ambição, é preciso planejamento e postura. “Dentro do planejamento entra o preparo para adquirir as competências que vai precisar. A postura é ter a iniciativa de procurar oportunidades. Ir atrás das ambições garante a vaga com mais facilidade do que esperar por um convite”, fala ela.

Hora da ação

Enquanto as habilidades são importantes para o cargo, todo o planejamento deve vir acompanhado de um plano de ação. Para encontrar oportunidades, os especialistas recomendam duas estratégias.

O diretor da Randstad lembra que posições de gestão são cargos de confiança. Assim, embora o profissional não precise limitar suas opções, buscar uma oportunidade dentro da empresa onde trabalha é o melhor caminho.

Então, a estratégia deve ser a manutenção constante do seu networking. “É um passo natural da transição entre um cargo de analista e funções de gestão, profissionais mais experientes em suas áreas vão buscar pessoas que possam confiar para o trabalho”, diz ele.

Elaine Tavares também indica que uma rede de relacionamento forte dentro da empresa é um fator decisivo, visto que muitos preferem contratar pessoas com quem já trabalharam.

“Se fazer aparecer dentro da rede e demonstrar liderança ao mesmo tempo. Não fique focado só em quem está mais próximo dentro da empresa, procure trabalhar com pessoas fora da sua equipe e esteja aberto a propostas que ampliem sua atuação”, aconselha.

Saber demonstrar seu interesse na liderança é a segunda ação essencial aos olhos dos dois especialistas. O desenvolvimento das habilidades é um exercício diário e desafiador que vai refletir nos resultados do funcionário.

Para melhor se desenvolver na empresa, a recomendação é que profissional não esconda suas ambições, indicando que almeja avançar na carreira e até buscando um mentor dentro da empresa para auxiliar sua jornada, mostrando opções e abrindo novas portas.

“Você pode ter planos de curto e médio prazo, mas não precisa fechar a porta para novas oportunidades. Dentro da empresa, é possível navegar em um rumo consistente, mas mudando de área ou função”, diz a diretora.

[Crucibles leadership] O cadinho da liderança

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por Warren Bennis e Robert J. Thomas.

Esta é uma tradução livre de Crucibles of Leadership, publicado na Havard Business Review.

cadinho da liderança

O cadinho da liderança

Como estudantes de liderança ao longo da vida, somos fascinados com a questão do que faz uma pessoa tornar-se um líder.

Por que certas pessoas parecem naturalmente inspirar confiança, lealdade e trabalho árduo, enquanto outras (que podem ter tanta visão e esperteza) tropeçam repetidas vezes?

É uma questão atemporal e não há uma resposta simples. Mas chegamos a acreditar que tem algo a ver com as diferentes maneiras pelas quais as pessoas lidam com a adversidade.

De fato, nossa pesquisa recente nos levou a concluir que um dos indicadores e preditores mais confiáveis da verdadeira liderança é a capacidade de um indivíduo encontrar significado em eventos negativos e aprender até mesmo das circunstâncias mais difíceis.

Em outras palavras, as habilidades necessárias para vencer as adversidades e emergir mais fortes e comprometidas do que nunca são as mesmas que resultam em líderes extraordinários.

As habilidades necessárias para vencer a adversidade e emergir mais fortes e comprometidas do que nunca são as mesmas que resultam em líderes extraordinários.

O exemplo de Harman

Tome como exemplo Sidney Harman. Trinta e quatro anos atrás, o empresário de 48 anos de idade estava mantendo duas posições executivas.

Ele era o diretor executivo da Harman Kardon (agora Harman International), a empresa de componentes de áudio que ele fundou, e estava servindo como reitor do Friends World College, agora Friends World Program, uma escola Quaker experimental em Long Island cuja filosofia essencial é que os alunos, não os seus professores, são responsáveis pela sua educação.

Fazendo malabarismos com os dois empregos, Harman estava vivendo o que ele chama de “vida bifurcada”, trocando de roupa em seu carro e almoçando enquanto dirigia entre os escritórios e fábricas da Harman Kardon e o campus da Friends World.

Um dia, enquanto estava na faculdade, ele foi informado de que a fábrica de sua empresa em Bolivar, no Tennessee, estava tendo uma crise.

Imediatamente correu para a fábrica de Bolivar, uma instalação que era, como Harman agora lembra, “crua, feia e, em muitos aspectos, humilhante”.

O problema acontecera no departamento de polimento, onde uma equipe de uma dúzia de trabalhadores, a maioria afro-americanos, faziam o duro trabalho de polir espelhos e outras partes. Muitas vezes em condições insalubres.

Os homens do turno da noite deveriam fazer um coffee break às 10 da noite.

Quando a campainha que anunciava o intervalo dos trabalhadores quebrou, a gerência arbitrariamente decidiu adiar a pausa por dez minutos, quando outra campainha estava programada para soar.

Porém, um trabalhador, com um nome quase bíblico, Noah B. Cross, não se conformou. Ele disse, literalmente, para seus colegas de trabalho:

‘Eu não trabalho sem campainha. A campainha funciona para mim. Eu tenho meu relógio e já são 10 horas. Não vou esperar mais dez minutos. Vou para o meu intervalo’.

E todos os 12 rapazes pararam. Daí, todo o inferno começou.

A principal causa da rebelião daquele trabalhador – sua recusa em seguir uma decisão sem sentido do gerente – foi, por sua vez, uma revelação para Harman:

“A tecnologia está lá para servir aos homens, não o contrário”.

“De repente tive esse despertar de que tudo o que eu fazia na faculdade tinha aplicações apropriadas nos negócios.”

Nos anos seguintes, Harman reformulou a fábrica e seus trabalhos, transformando-a em uma espécie de campus.

Passou a oferecer aulas nas instalações, incluindo lições de piano e encorajando os trabalhadores a assumirem a maior parte da responsabilidade pela gestão do seu local de trabalho.

Além disso, ele criou um ambiente onde a dissensão não era apenas tolerada, mas também encorajada.

O animado jornal independente da fábrica, o Bolivar Mirror, deu aos trabalhadores uma saída criativa e emocional – e eles entusiasticamente criticavam Harman em suas páginas.

Harman, inesperadamente, tornou-se um pioneiro da gestão participativa, um movimento que continua a influenciar a forma dos locais de trabalho em todo o mundo.

O conceito não foi uma grande ideia concebida no escritório do CEO e imposta à fábrica, diz Harman. Ele cresceu organicamente a partir da crise na fábrica em Bolivar para, em suas palavras, “apagar esse incêndio”.

A transformação de Harman foi, acima de tudo, criativa.

Ele havia conectado duas ideias aparentemente não relacionadas e criado uma abordagem radicalmente diferente à administração, que reconhecia os benefícios econômicos e humanos de um local de trabalho mais colegiado.

Harman passou a realizar muito mais durante sua carreira. Além de fundar a Harman International, ele serviu como vice-secretário de comércio de Jimmy Carter. Mas ele sempre olhou para o incidente em Bolivar como o evento formativo em sua vida profissional. A partir dali, ele se estabeleceu como líder.

Os detalhes da história de Harman são únicos, mas o significado deles não.

Os cadinhos

Ao entrevistar mais de 40 líderes nos negócios e no setor público nos últimos três anos, ficamos surpresos ao descobrir que todos eles – jovens e mais velhos – foram capazes de apontar para experiências intensas, muitas vezes traumáticas, sempre não planejadas, que os transformaram e se tornaram as fontes de suas habilidades de liderança distintas.

Chegamos a chamar as experiências que moldam os líderes “cadinhos”, como aqueles vasos que os alquimistas medievais usavam em suas tentativas de transformar metais básicos em ouro.

Para os líderes que entrevistamos, a experiência do “cadinho” foi um julgamento e um teste, um ponto de profunda auto-reflexão que os forçou a questionar quem eles eram e o que importava para eles.

Isso exigia que eles examinassem seus valores, questionassem suas suposições, aprimorassem seu julgamento. E, invariavelmente, emergiam do cadinho mais fortes e mais seguros de si mesmos e de seu propósito – mudados de alguma forma fundamental.

Cadinhos de liderança podem assumir muitas formas.

Alguns são eventos violentos, com risco de vida. Outros são episódios mais prosaicos de insegurança.

Mas seja qual for a natureza do cadinho, as pessoas com quem falamos foram capazes, como Harman, de criar uma narrativa em torno dele, uma história de como foram desafiadas, enfrentaram o desafio e se tornaram líderes melhores.

Ao estudarmos essas histórias, descobrimos que elas não apenas nos diziam como os líderes individuais são moldados, mas também apontavam para algumas características que parecem comuns a todos os líderes – características que foram formadas, ou pelo menos expostas, no cadinho.

Aprendendo com a diferença

Um cadinho é, por definição, uma experiência transformadora através da qual um indivíduo chega a um novo ou um sentido alterado de identidade.

Talvez não surpreenda que um dos tipos mais comuns de cadinhos que documentamos envolve a experiência do preconceito.

Ser vítima de preconceito é particularmente traumático porque força um indivíduo a confrontar-se com uma imagem distorcida de si mesmo, e muitas vezes desencadeia profundos sentimentos de raiva, perplexidade e até retraimento.

Apesar de todo o seu trauma, no entanto, a experiência do preconceito é, para alguns, um evento esclarecedor. Por meio dela, eles obtêm uma visão mais clara de quem são, o papel que desempenham e seu lugar no mundo.

Considere, por exemplo, Liz Altman, agora vice-presidente da Motorola, que foi transformada pelo ano que passou em uma fábrica de filmdoras da Sony na zona rural do Japão, onde enfrentou tanto o estranhamento quanto o sexismo.

Segundo ela, a experiência foi “de longe, a coisa mais difícil que já fiz”.

A cultura estrangeira – particularmente sua ênfase de que os grupos prevalecem sobre indivíduos – foi tanto um choque quanto um desafio para uma jovem americana.

Não foi só porque ela se sentiu sozinha em um mundo alienígena. Ela teve que enfrentar a perspectiva assustadora de criar um lugar para si mesma como a única mulher engenheira em uma fábrica e nação, onde as mulheres geralmente servem como assistentes e funcionárias de baixo escalão conhecidas como “senhoras do escritório”.

Outra mulher que viera ao Japão em circunstâncias semelhantes havia alertado Altman de que a única maneira de conquistar o respeito dos homens era evitar se aliar às damas do escritório.

Mas em sua primeira manhã, quando a campainha tocou para um intervalo para o café, os homens se dirigiram em uma direção e as mulheres em outra. Elas lhe reservaram um lugar à mesa, enquanto os homens a ignoravam.

O instinto disse a Altman que ignorasse o aviso em vez de insultar as mulheres, recusando o convite.

Nos dias seguintes, ela continuou a se juntar às mulheres durante os intervalos, uma escolha que lhe deu um refúgio confortável para observar a cultura de escritório desconhecida.

Mas não demorou muito para perceber que alguns dos homens passavam o intervalo em suas mesas lendo revistas. Altman percebeu que poderia fazer o mesmo de vez em quando.

Finalmente, depois de prestar muita atenção nas conversas ao seu redor, ela aprendeu que vários dos homens estavam interessados em mountain bike.

Como Altman queria comprar uma bicicleta, ela se aproximou deles para pedir conselho. Assim, ao longo do tempo, ela se estabeleceu como uma agente livre, às vezes sentada com as mulheres e outras vezes interagindo com os homens.

Uma das mulheres com quem ela se sentou no primeiro dia, a secretária do departamento, era casada com um dos engenheiros. A secretária encarregou-se de incluir Altman em reuniões sociais.

Era uma reviravolta que, provavelmente, não teria ocorrido se Altman tivesse ignorado suas colegas de trabalho naquele primeiro dia. “Se eu tivesse tentado me juntar com os homens e não tê-la como aliada, isso nunca teria acontecido”, diz ela.

Olhando para trás, Altman acredita que a experiência lhe ajudou a obter uma noção mais clara das suas forças e capacidades pessoais, preparando-a para outras situações difíceis.

Seu trabalho no Japão a ensinou a observar de perto e evitar tirar conclusões precipitadas com base em suposições culturais – habilidades inestimáveis em sua posição atual na Motorola, onde lidera esforços para suavizar alianças com outras culturas corporativas, incluindo as diferentes operações regionais da Motorola.

Altman chegou a acreditar que não teria sido capaz de fazer o trabalho da Motorola se não tivesse vivido em um país estrangeiro e experimentado a dissonância das culturas:

“… mesmo se você estiver sentado na mesma sala, ostensivamente concordando … a menos que você entenda o quadro de referência, você provavelmente está perdendo um monte de coisas que estão acontecendo”.

Altman também atribui ao seu cadinho a capacidade de construir sua confiança – ela sente que pode lidar com qualquer coisa que surja em seu caminho.

As pessoas podem sentir o estigma das diferenças culturais muito mais perto de casa também.

Siebert e Wall Street

Muriel (“Mickie”) Siebert, a primeira mulher a ter um assento na Bolsa de Valores de Nova York, encontrou seu cadinho na Wall Street dos anos 1950 e 1960.

Era uma arena tão machista que ela não conseguiu um emprego como corretora de valores. Foi preciso ela tirar seu primeiro nome do currículo e substituí-lo por uma inicial sem gênero.

Além de secretárias e analistas esporádicas, as mulheres eram poucas e distantes entre si.

O fato de ser judia era outro problema contra ela. Principalmente, porque a maioria dos grandes negócios “não era legal” para mulheres ou judeus.

Mas Siebert não desistiu nem foi derrotada. Em vez disso, ela emergiu mais forte, mais focada e mais determinada a mudar o status quo que a excluía.

Quando entrevistamos Siebert, ela descreveu seu modo de abordar o anti-semitismo. Ela desenvolveu uma técnica que abrandava os comentários ofensivos de seus colegas sem destruir os relacionamentos que ela precisava para realizar seu trabalho com eficácia.

De acordo com Siebert, na época era comum tomar alguma bebida durante o almoço. Ela lembra: “Depois de alguns drinques, a conversa passava a falar sobre os judeus.”

Para esses momentos, ela tinha um cartão de visitas que dizia assim:

“Rosas são vermelhas, Alaranjada é a Amélia, Caso não me conheça, Eu sou judia”. (Roses are reddish, Violets are bluish, In case you don’t know me, I am Jewish).

Siebert entregava o cartão à pessoa que fizera os comentários anti-semitas. No cartão que ela escrevia: “Apreciei o almoço”.

Ela conta: “Eles recebiam aquele cartão e, a partir daí, eu nunca mais tive que ouvir um desses absurdos novamente. E eu também nunca envergonhei ninguém.”

Por não obter reconhecimento de qualquer uma das grandes empresas de Wall Street que ela comprou um assento na Bolsa de Valores de Nova York e começou a trabalhar para si mesma.

Nos anos seguintes, ela fundou a Muriel Siebert & Company (hoje Siebert Financial Corporation) e se dedicou a ajudar outras pessoas a evitar algumas das dificuldades que enfrentou quando jovem profissional.

Tornou-se uma defensora proeminente de mulheres nos negócios e líder no desenvolvimento de produtos financeiros voltados para mulheres. Ela também se dedica a educar as crianças sobre oportunidades e responsabilidades financeiras.

A história de Jordan

Nós não entrevistamos o advogado e conselheiro presidencial Vernon Jordan para este artigo. Mas ele também oferece uma poderosa lembrança de como o preconceito pode ser transformador em vez de debilitante.

No artigo “Vernon pode ler! Uma memória” (Public Affairs, 2001), Jordan descreve a forma preconceituosa a que foi submetido quando jovem.

O homem que o tratou dessa maneira ofensiva foi seu empregador, Robert F. Maddox. Jordan servia ao racista ex-prefeito de Atlanta no jantar, com uma jaqueta branca e um guardanapo no braço.

Ele também trabalhava como motorista de Maddox. Sempre que Maddox podia, ele anunciava ironicamente: “Vernon sabe ler!”, como se a alfabetização de um jovem afro-americano fosse uma fonte de admiração.

Sujeito a esse tipo de abuso, um homem menor poderia ter permitido que Maddox o destruísse.

Mas em suas memórias, Jordan dá sua própria interpretação da sádica provocação de Maddox, um conto que fortaleceu Jordan em vez de amargá-lo.

Olhando para Maddox pelo espelho retrovisor, Jordan não viu um membro poderoso da classe dominante da Geórgia. Ele viu um anacronismo desesperado. Uma pessoa que atacou porque sabia que seu tempo acabara.

Como Jordan escreve sobre Maddox,

“Seus comentários meio zombeteiros e meio sérios sobre minha educação foram o estertor da morte de sua cultura. Quando ele viu que eu estava construindo uma vida para mim, que me faria um homem de boas maneiras, ele ficava profundamente enervado”.

A crueldade de Maddox foi o cadinho que, conscientemente ou não, Jordan se baseou para se superar.

Em vez de atacar ou ficar paralisado de ódio, Jordan viu a queda do Velho Sul e imaginou seu próprio futuro livre dos grilhões históricos do racismo.

Sua capacidade de organizar o significado em torno de uma crise potencial transformou-se no cadinho em torno do qual sua liderança foi forjada.

Geeks e Geezers (Nerds e Velhotes)

Nós não buscamos aprender sobre cadinhos. Nossa pesquisa para este artigo e para nosso novo livro, Geeks e Geezers, foi na projetada para descobrir as maneiras pelas quais a época influencia a motivação e as aspirações de um líder.

Entrevistamos 43 dos principais líderes atuais em negócios e no setor público. Limitamos nossos assuntos a pessoas nascidas em ou antes de 1925, ou em ou após 1970. Para nossa satisfação, aprendemos muito sobre como a idade e a época afetam o estilo de liderança.

Nossos geeks e geezers (a abreviação carinhosa que eventualmente usamos para descrever os dois grupos) tinham idéias muito diferentes sobre como pagar suas dívidas, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, o papel dos heróis e muito mais.

Mas eles também compartilhavam algumas semelhanças notáveis – entre elas o amor ao aprendizado e o forte senso de valores.

Porém, o mais intrigante é que tanto nossos geeks quanto nossos geezers nos disseram repetidas vezes como certas experiências os inspiraram, moldaram e, de fato, os ensinaram a liderar.

E assim, como a melhor pesquisa geralmente faz, nosso trabalho acabou sendo ainda mais interessante do que pensávamos. Continuamos a explorar as influências da época – nossas descobertas são descritas em nosso livro -, mas, ao mesmo tempo, investigamos histórias dessas experiências cruciais.

Estas são as histórias que compartilhamos com você aqui.

Prevalecendo sobre a escuridão

Algumas experiências de cadinho iluminam uma área escondida e suprimida da alma. Elas estão frequentemente entre os cadinhos mais duros, envolvendo, por exemplo, episódios de doença ou violência.

No caso de Sidney Rittenberg, agora com 79 anos, o cadinho tomou a forma de 16 anos de prisão injusta, em confinamento solitário, na China comunista.

Em 1949, Rittenberg foi inicialmente preso, sem explicação, por ex-amigos no governo do presidente Mao Zedong e passou seu primeiro ano na escuridão total quando não estava sendo interrogado. (Rittenberg depois soube que sua prisão ocorreu a pedido de oficiais do Partido Comunista em Moscou, que erroneamente o identificaram como um agente da CIA.)

Jogado na cadeia, confinado a uma minúscula cela escura como breu, Rittenberg não protestou nem entrou em pânico. Em vez disso, em poucos minutos, ele se lembrou de uma estrofe de verso, quatro linhas recitadas para ele quando ele era uma criança pequena:

Eles desenharam um círculo que me calou,
Herege, rebelde, uma coisa a desprezar.
Mas o amor e eu tivemos a sagacidade de vencer
Nós desenhamos um círculo que os levou! (They drew a circle that shut me out, Heretic, rebel, a thing to flout. But love and I had the wit to win, We drew a circle that took them in!)

Esse pequeno verso (adaptado de “Outwitted”, um poema de Edwin Markham) foi a chave para a sobrevivência de Rittenberg.

“Meu Deus”, ele pensou, “eu tenho minha estratégia”.

Ele atraiu os guardas da prisão para seu círculo, desenvolvendo relacionamentos que o ajudariam a se adaptar ao seu confinamento. Fluente em chinês, ele persuadiu os guardas a entregar-lhe livros e, eventualmente, fornecer uma vela para que ele pudesse ler.

Ele também decidiu, após seu primeiro ano, dedicar-se a melhorar sua mente – tornando-a mais científica, mais pura e mais dedicada ao socialismo. Ele acreditava que, se ele aumentasse sua consciência, seus captores o entenderiam melhor.

E quando, com o passar do tempo, os anos no escuro começaram a lhe causar danos intelectuais, ele achou que sua razão estava fraca. Ainda assim, podia invocar contos de fadas e histórias de sua infância. Ele poderia se consolar com suas mensagens simples.

Por outro lado, muitos dos companheiros de prisão de Rittenberg reagiram com raiva ou se acomodaram. “Eles tentavam subir a parede … Mas não conseguiam. E eu acho que o motivo é que eles não entenderam … que a felicidade … não é uma função das suas circunstâncias; é uma função da sua visão da vida.”

O compromisso de Rittenberg com seus ideais continuou após sua libertação.

A porta da sua cela se abriu repentinamente em 1955, após seu primeiro período de seis anos na prisão.

Ele relata: “Ali estava um representante do governo central me dizendo que eu havia sido injustiçado, que o governo estava me pedindo desculpas formalmente … e que eles fariam todo o possível para me restabelecer”.

Quando seus captores lhe ofereceram dinheiro para começar uma nova vida nos Estados Unidos ou viajar pela Europa, Rittenberg declinou, preferindo ficar na China e continuar seu trabalho para o Partido Comunista.

E mesmo depois de uma segunda prisão, que o colocou em confinamento solitário por dez anos como retaliação por seu apoio à democracia aberta durante a Revolução Cultural, Rittenberg não permitiu que seu espírito fosse quebrado.

Em vez disso, ele usou seu tempo na prisão como uma oportunidade para questionar seu sistema de crença – em particular, seu compromisso com o marxismo e o presidente Mao. “Nesse sentido, a prisão me emancipou”, diz ele.

Rittenberg estudou, leu, escreveu e pensou, e aprendeu algo sobre si mesmo no processo:

“Percebi que tinha esse grande medo de ser um vira-casaca, que … era tão poderoso que me impedia de sequer olhar [minhas suposições] … Até mesmo questionar foi um ato de traição. Depois que eu saí… as cortinas caíram dos meus olhos e eu entendi que… a doutrina básica de chegar à democracia através da ditadura estava errada ”.

Além do mais, Rittenberg saiu da prisão certo de que absolutamente nada em sua vida profissional poderia quebrá-lo e criou uma empresa com sua esposa.

A Rittenberg Associates é uma empresa de consultoria dedicada ao desenvolvimento de laços comerciais entre os Estados Unidos e a China.

Hoje, Rittenberg está tão comprometido com seus ideais – se não com sua visão da melhor maneira de chegar lá – quanto estava há 50 anos, quando foi severamente testado.

Reinvenção no extremo: o poder da neotenia

Todos os entrevistados descreveram seus cadinhos como oportunidades de reinvenção – para avaliar suas vidas e encontrar significado em circunstâncias que muitas pessoas considerariam assustadoras e potencialmente incapacitantes.

No limite, essa capacidade de reinvenção se assemelha à eterna juventude – uma espécie de vigor, abertura e uma capacidade duradoura de admiração que é a antítese da velhice estereotipada.

Nós emprestamos um termo da biologia – “neotenia”, que, de acordo com o American Heritage Dictionary, significa “retenção de características juvenis nos adultos de uma espécie” – para descrever essa qualidade, esse deleite na aprendizagem ao longo da vida, que todo líder que entrevistamos exibiu, independentemente da idade.

Eles estavam cheios de energia, curiosidade e confiança de que o mundo é um lugar de maravilhas espalhadas diante deles como uma festa sem fim.

Robert Galvin, ex-presidente da Motorola agora com quase 70 anos, passa seus fins de semana no windsurf.

Arthur Levitt, Jr., ex-presidente da SEC que completou 71 anos este ano, é um ávido tremer. E o arquiteto Frank Gehry é agora um jogador de hóquei no gelo de 72 anos.

Mas não é apenas uma afinidade pela atividade física que caracteriza a neotenia – é um apetite por aprendizado e autodesenvolvimento, uma curiosidade e paixão pela vida.

Para entender por que essa qualidade é tão poderosa em um líder, talvez seja útil dar uma rápida olhada no princípio científico por trás dela – a neotenia como um mecanismo evolucionário.

É a qualidade vencedora de certos lobos antigos que permitiram que eles evoluíssem para os cães.

Ao longo de milhares de anos, os seres humanos favoreceram os lobos que eram os mais amigáveis, mais acessíveis e mais curiosos.

Naturalmente, as pessoas eram mais atraídas pelos lobos menos propensos a atacar sem aviso, que olhavam para as pessoas e que pareciam quase humanos na vontade de atender às pessoas; os que, em suma, ficaram mais parecidos com filhotes.

Como os bebês humanos, eles têm certas qualidades físicas que provocam uma resposta estimulante nos adultos humanos.

Quando as crianças vêem um adulto, geralmente respondem com um sorriso que começa pequeno e lentamente se transforma em um sorriso radiante que faz o adulto se sentir no centro do universo.

Estudos recentes sobre vínculo indicam que a amamentação e outras interações íntimas com uma criança fazem com que o sistema da mãe seja inundado com oxitocina, um hormônio calmante e agradável que é um poderoso antídoto para o cortisol, o hormônio produzido pelo estresse.

A oxitocina parece ser a cola que produz ligação.

E a aparência e os comportamentos distintivos do bebê fazem com que a oxitocina seja liberada no adulto afortunado.

Essa aparência – a que puxa um “aaah” involuntário de nós sempre que vemos um bebê – e esses comportamentos induzidos pela oxitocina permitem que os bebês atraiam adultos para cuidar deles. Atitude essencial para essas criaturas vulneráveis e frágeis sobrevivam.

O poder da neotenia de recrutar protetores e provedores foi vividamente ilustrado na antiga União Soviética.

Quarenta anos atrás, um cientista soviético decidiu começar a criar raposas prateadas para neotenia em uma fazenda de peles siberiana. O objetivo era criar uma raposa dócil que iria com menos barulho ao abate do que a típica raposa prateada.

Apenas os animais menos agressivos e mais acessíveis foram criados.

O experimento continuou por 40 anos. Depois de 35 gerações, a fazenda abriga uma raça de raposas mansas que parecem e agem mais como bebês raposas ou mesmo cães do que como seus antepassados selvagens.

As mudanças físicas nos animais são notáveis (algumas têm orelhas flácidas, semelhantes a cães). Mas o que é verdadeiramente impressionante é a mudança que a neotenia provocou na resposta humana a elas.

Em vez de aproveitar o fato de que esses animais neotênicos não se rebelam e rosnam no caminho para o abate, seus tratadores humanos ficam admirados por suas caractrísticas amáveis e encantadoras.

Os guardiões e as raposas parecem ter formado laços estreitos, tão próximos que os tratadores tentam encontrar maneiras de salvar os animais do abate.

Conhecendo Grandes Expectativas

Felizmente, nem todas as experiências cruéis são traumáticas.

Na verdade, elas podem envolver uma experiência positiva, embora profundamente desafiadora, como ter um chefe ou mentor exigente.

O juiz Nathaniel R. Jones, do Tribunal de Apelações do Sexto Distrito, por exemplo, atribui muito do seu sucesso à sua interação com um esplêndido mentor.

Esse mentor foi J. Maynard Dickerson, um advogado de sucesso – o primeiro promotor público negro nos Estados Unidos – e editor de um jornal afro-americano local.

Felizmente, nem todas as experiências cruéis são traumáticas. Na verdade, eles podem envolver uma experiência positiva, embora profundamente desafiadora, como ter um chefe ou mentor exigente.

Dickerson influenciou Jones em muitos níveis. Ele conduziu Jones aos bastidores para testemunhar, em primeira mão, a grande luta pelos direitos civis dos anos 50, convidando-o para conversar com ativistas como Thurgood Marshall, Walter White, Roy Wilkins e Robert C. Weaver.

Nas palavras de Jones: “Fiquei impressionado com a vontade deles, o humor… e a determinação em não deixar o sistema defini-los. Ao invés de apenas sentirem-se abatidos, eles mudaram de opinião”.

A experiência sem dúvida influenciou as muitas opiniões importantes que o juiz Jones escreveu sobre os direitos civis.

Dickerson foi modelo e mentor. Suas lições abrangeram todos os aspectos do crescimento intelectual e do autoconhecimento de Jones, incluindo a capacitação no que hoje chamamos de “inteligência emocional”.

Dickerson estabeleceu os mais altos padrões para Jones, especialmente na área de habilidades de comunicação – uma facilidade que achamos essencial para a Liderança.

Dickerson editou as primeiras tentativas de Jones em escrever uma coluna de esportes com crueldade respeitosa, em tinta vermelha, como Jones lembra até hoje – marcando a cópia de modo que parecia, como diz Jones, “como algo que causou uma briga entre as galinhas”. Mas também, Dickerson teve tempo para explicar cada erro e por que isso importava.

Seu mentor também esperava que o adolescente Jones falasse corretamente em todos os momentos. Quando necessário, discretamente, ele o ajudava.

Grandes expectativas são uma prova de grande respeito. Como Jones aprendeu todas as complexas, muitas vezes sutis lições de como ter sucesso, ele foi motivado em pequena medida por seu desejo de não decepcionar o homem que ele ainda chama de “Sr. Dickerson”.

Dickerson deu a Jones o tipo de orientação intensiva que era o mesmo que prepará-lo para uma espécie de sucessão profissional e moral – e Jones de fato se tornou um instrumento para a profunda mudança social pela qual Dickerson lutou tão corajosamente também.

Jones encontrou um sentido de mudança de vida na atenção que Dickerson lhe prestou – atenção alimentada pela convicção de que ele também, embora fosse apenas um adolescente, tinha um papel vital a desempenhar na sociedade e um destino importante.

Outra história de um poderoso mentor veio até nós de Michael Klein, um jovem que ganhava milhões no mercado imobiliário do sul da Califórnia ainda na adolescência, só para perdê-lo quando completou 20 anos e depois começar vários outros negócios.

Seu mentor foi seu avô Max S. Klein, que criou a moda “pinte por números” que varreu os Estados Unidos nos anos 50 e 60.

Klein tinha apenas quatro ou cinco anos quando seu avô se aproximou dele e se ofereceu para compartilhar sua experiência em negócios. Ao longo dos anos, o avô de Michael Klein ensinou-o a aprender e a lidar com a mudança, e os dois falaram por telefone durante uma hora todos os dias até pouco antes da morte de Max Klein.

Os fundamentos da liderança

Em nossas entrevistas, ouvimos muitas outras histórias de experiências em cadinhos.

Tomemos Jack Coleman, ex-presidente do Haverford College na Pensilvânia, de 78 anos. Ele nos contou que um dia, durante a Guerra do Vietnã, quando soube que um grupo de estudantes estava planejando derrubar a bandeira americana e queimá-la – e que ex-membros do time de futebol da escola não deixariam que os alunos queimassem a bandeira.

Aparentemente do nada, Coleman teve a ideia de evitar a violência, sugerindo que os estudantes que protestavam pegassem a bandeira, lavassem e depois a colocassem de volta – um momento crucial que até agora provoca uma tremenda emoção em Coleman como ele descreve naquele dia.

Há também o fundador da Common Cause, John W. Gardner, que morreu no início deste ano aos 89 anos. Ele identificou seu árduo treinamento como fuzileiro naval durante a Segunda Guerra Mundial como o cadinho no qual suas habilidades de liderança emergiram.

O arquiteto Frank Gehry falou sobre os preconceitos que ele experimentou como judeu na faculdade.

Jeff Wilke, gerente geral de um grande fabricante, contou-nos sobre o dia em que soube que um funcionário havia sido morto em sua fábrica – uma experiência que o ensinou que liderança era muito mais do que fazer números trimestrais.

Então, o que permitiu que essas pessoas não apenas lidassem com essas situações difíceis, mas também aprendessem com elas?

Acreditamos que os grandes líderes possuem quatro habilidades essenciais e, ficamos surpresos ao saber, essas são as mesmas habilidades que permitem que uma pessoa encontre significado no que poderia ser uma experiência debilitante.

A primeira é a capacidade de envolver os outros em um significado compartilhado. Considere Sidney Harman, que mergulhou em um ambiente de trabalho caótico para mobilizar os funcionários em torno de uma abordagem totalmente nova para a administração.

Em segundo lugar, é uma voz distinta e convincente. Veja a capacidade de Jack Coleman de neutralizar uma situação potencialmente violenta apenas com suas palavras.

Em terceiro lugar, há uma sensação de integridade (incluindo um forte conjunto de valores). Aqui, nós apontamos novamente para Coleman, cujos valores prevaleceram mesmo durante o confronto emocionalmente carregado entre os manifestantes da paz e os ex-membros da equipe de futebol irritados (e fortes).

Mas, de longe, a habilidade mais crítica dos quatro é o que chamamos de “capacidade adaptativa”.

Essa é, em essência, criatividade aplicada – uma capacidade quase mágica de transcender a adversidade, com todas as tensões que a acompanham, e emergir mais forte do que antes.

É composta de duas qualidades primárias: a capacidade de compreender o contexto e a robustez.

A capacidade de compreender o contexto implica uma capacidade de pesar uma série de fatores, variando de quão diferentes grupos de pessoas irão interpretar um gesto para ser capaz de colocar uma situação em perspectiva.

Sem isso, os líderes estão totalmente perdidos, porque eles não podem se conectar com seus constituintes.

M. Douglas Ivester, que sucedeu a Roberto Goizueta na Coca-Cola, exibiu uma lamentável incapacidade de entender o contexto, durando apenas 28 meses no cargo.

Por exemplo, ele rebaixou seu funcionário afro-americano mais bem classificado, mesmo quando a empresa estava perdendo uma ação coletiva de US $ 200 milhões trazida por empregados negros – e isso em Atlanta, uma cidade com uma poderosa maioria afro-americana.

Contraste Ivester com Vernon Jordan. Jordan percebeu que o tempo de seu chefe havia acabado – não apenas seu tempo no poder, mas a era que o formou. E assim Jordan pôde enxergar além dos insultos e reconhecer a amargura de seu chefe pelo que era – desesperada, atacando.

A fonte da liderança

A rusticidade é exatamente o que parece – a perseverança e a resistência que permitem às pessoas emergir de circunstâncias devastadoras sem perder a esperança.

Olhe para Michael Klein, que experimentou o fracasso, mas não deixou que ele o derrotasse. Ele se encontrou com um único ativo – uma pequena empresa de software que ele havia adquirido. Klein o incorporou à Transoft Networks, que a Hewlett-Packard adquiriu em 1999.

Considere também Mickie Siebert, que usou seu senso de humor para restringir as conversas ofensivas. Ou a força de Sidney Rittenberg durante sua prisão. Ele desenhou em suas memórias pessoais e força interior para emergir de sua longa prisão sem amargura.

É a combinação de robustez e capacidade de compreender o contexto que, acima de tudo, permite que uma pessoa não apenas sobreviva a uma provação, mas aprenda com ela e surja mais forte, mais engajada e mais comprometida do que nunca.

Esses atributos permitem que os líderes cresçam a partir de seus cadinhos, em vez de serem destruídos por eles – para encontrar oportunidades onde outros possam encontrar apenas desespero. Este é o material da verdadeira liderança.

Referência(s)

Warren Bennis e Robert J. Thomas – Crucibles of Leadership

Buscando sentido no trabalho: o fluxo, a motivação e o mito de Sísifo

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Buscando sentido no trabalho: o fluxo, a motivação e o mito de Sísifo

A metáfora de Sísifo traz a essência de um trabalho sem sentido. O que o motiva a trabalhar? E como encontrar significado em seu trabalho?

buscando sentido no trabalho: o fluxo, a motivação e o mito de SísifoEle executava diariamente um trabalho rotineiro, cansativo, sempre igual, que não apresentava desafios, as horas de seu dia pareciam não ter fim. Não, não é o seu ex-colega de trabalho, trata-se de Sísifo que, na mitologia grega, desafiou os deuses e foi punido pela eternidade com a missão de empurrar uma pedra de uma montanha até o topo, sendo que a pedra rolava sempre para baixo, obrigando-o a recomeçar a tarefa. Esta é a essência de um trabalho sem sentido. Infelizmente esta condição não é exclusiva do mito e, sim, a realidade de muitos.

O que o motiva a trabalhar?

Até há pouco tempo, para a pergunta ‘o que o motiva a trabalhar?’ havia pequena variedade de respostas disponíveis. Hoje, além do dinheiro, aparecem com frequência respostas como significado, possibilidade de criação, desafios, orgulho e identidade.

Se perguntarmos para algum escalador profissional, ele certamente não fornecerá uma justificativa simplista para sua motivação. Sabemos que este tipo de trabalho é árduo, com diversos momentos difíceis e, muitas vezes, a remuneração não é suficiente. Então, por que, depois de alcançar o topo de uma montanha, ele se recupera e sobe novamente?

Experiência de fluxo

Este comportamento mostra que nos importamos em atingir um fim, que um desafio faz brilhar nosso olho. A isso o psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi chamou de experiência de fluxo.

Conforme o estudioso “em geral, os melhores momentos (de nossa vida) ocorrem quando o corpo ou a mente de uma pessoa são exigidos até o seu limite, num esforço voluntário para realizar algo difícil e de grande valor”.

Apesar do fato de o trabalho ocupar boa parte de nosso tempo, suas condições clássicas baseadas em lotes e filas de tarefas raramente conduzem ao fluxo psicológico.

Nestas condições se consegue ver apenas uma pequena parte da tarefa. Geralmente, não se recebe feedback imediato. Por fim, o trabalho exige apenas um pouquinho de nossa concentração e habilidades.

Adam Smith constatou que a fabricação de alfinetes apresentava 12 passos diferentes. Se somente uma pessoa executasse estes 12 passos, a produção seria lenta. Já se fossem pessoas diferentes para cada passo, a produção poderia aumentar substancialmente.

Esta lógica funcionou durante algum tempo. Porém, se você montou o alfinete, participando de todas as etapas do processo, é possível que você tenha mais claro seu propósito, que veja significado em seu trabalho e que esteja mais motivado para sua execução, apresentando um rendimento superior em relação à situação de quem participa apenas de uma etapa do processo.

Considerações finais

Aproveite este início de semana para prestar atenção nas suas atividades rotineiras, em como você se sente em relação a elas, tentando priorizar as que lhe trazem mais satisfação e que tenham maior potencial de produzir fluxo e, então, responda àquela pergunta inicial: o que o motiva a trabalhar?

Trace um plano de ação para que seja possível trabalhar com aquelas atividades que realmente gerem fluxo para você e que exijam mais de suas habilidades, que lhe desafiem positivamente e tragam significado ao seu trabalho. Não seja um companheiro de Sísifo. Boa sorte e bons desafios! 😉

Referência(s)

Palestra de Dan Ariely, no TEDxRiodelaPlata – What makes us feel good about our work?

 Fonte da imagem: http://www.skipprichard.com/wp-content/uploads/2012/05/I-love-my-job-583×388.jpg

 Livro: A descoberta do fluxo – a psicologia do envolvimento na vida cotidiana, de Mihály Csikszentmihalyi.

Quer se preparar para o futuro do trabalho? Pense sua carreira deste jeito

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Quer se preparar para o futuro do trabalho? Pense sua carreira deste jeito

O futuro é incerto: isso não é uma previsão apocalíptica, mas uma chance de puxar um papel em branco e se abrir para um mundo de possibilidades

Em seu relatório A Future of Jobs for All, o Fórum Econômico Mundial vai além para evidenciar a necessidade de atualização constante que chega na esteira da nova revolução tecnológica: chama este momento de “revolução de reskilling”.

Como este termo é cada vez mais frequente, acostume-se com ele: reskilling é a necessidade de atualizar suas habilidades nas áreas em que você atua. E não importa qual seja, de marketing digital a data science ou programação, há sempre espaço para avançar.

“Mesmo entre pessoas que têm bons empregos, a tecnologia disruptiva e as forças socioeconômicas ameaçam deixar seus conjuntos de habilidades e sua relevância obsoletos”, diz um trecho do relatório.

Ou seja, ninguém está e nem vai ficar numa posição confortável.

Isso não é uma previsão apocalíptica, mas uma chance de puxar um papel em branco e desenhar tudo aquilo que você deseja fazer no futuro num mundo de possibilidades cada vez mais amplas.

E este não é momento para esperar por um plano feito por outra pessoa, pela faculdade ou pela gestão de recursos humanos da sua empresa: só você sabe para onde quer ir – e não precisa ser um lugar só.

É hora de pensar em sua carreira como uma startup, como instiga Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn, e considerá-la como algo em “versão beta permanente”.

Na palestra acima, Reid Hoffman conversa com estudantes da Stanford University sobre o que significa viver em “beta permanente”

Há uma transformação estrutural em curso quando se trata de sua carreira, segundo Hoffman, porque a ideia tradicional de escolher um caminho para trilhar e subir os degraus está deixando de existir.

“Não é mais verdade porque o mundo está mudando e há duas forças por trás disso, as pessoas e a tecnologia”, fala. “É um jogo de aceleração em que essencialmente todos estão envolvidos. Não dá para esperar que as coisas se movam mais devagar.”

E o que é possível fazer com essas informações em mente? Adaptar-se e investir continuamente em si mesmo para continuar em alta no mercado mesmo quando as coisas estiverem instáveis.

Para tanto, é preciso fazer como as startups e arriscar. Ou seja, vencer o medo do fracasso – que passa a ser visto apenas uma medida de progresso e não algo atrelado à sua capacidade ou potencial pessoal – e estar disposto a errar, aprender e tentar de novo.

É isso que significa estar em “beta permanente”: manter-se interessado em novas oportunidades, aberto a feedbacks e disposto a aprender para avançar cada vez mais.

O que você pode fazer na prática

Para se destacar desde já no mercado de trabalho do futuro (que está cada vez mais próximo), há algumas dicas práticas que você pode seguir:

  • Identificar e adquirir as habilidades que estão em alta na sua área (ou na área em que você quer atuar)
  • Fortalecer suas habilidades interpessoais, como comunicação, colaboração e inteligência emocional de maneira geral
  • Preparar-se para o recrutamento digital: criar uma presença e uma rede de contatos online consistente em plataformas como LinkedIn, Behance e GitHub faz toda a diferença para atrair empregadores
  • Considerar novas maneiras de trabalho, como freelancer, autônomo e remoto
  • Internalizar a lógica do lifelong learning: seu aprendizado deve ser contínuo

Referência(s)

Exame: Carreira – Você S/A

Este artigo foi originalmente publicado pelo blog da Udacity, a Universidade do Vale do Silício.

8 sinais de que um funcionário deve ser dispensado

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por Jeff Haden.

sinais de que um funcionário deve ser dispensado

8 sinais de que um funcionário deve ser dispensado (e que não surgem nas avaliações de desempenho)

Muitos colaboradores são medíocres. Alguns são péssimos. E depois há aqueles que são completamente tóxicos mas que vão passando despercebidos no radar. No entanto há forma de os detectar.

Todos nós conseguimos perceber quando um trabalhador é fraco: o desempenho aquém do esperado, não trabalha bem em equipe, tem dificuldade em satisfazer as expetativas… mas, curiosamente, não são estes que causam sérios danos na organização. Até porque, quer sejam incompetentes ou apenas preguiçosos, são fáceis de detectar. E embora não seja divertido enveredar pela demissão, pelo menos o líder sabe que há um problema – e pode dispensá-los rapidamente e seguir em frente.

Os problemas a sério são causados ​​pelos funcionários que parecem estar a fazer um bom trabalho mas agem como o que alguém apelidou de “cancro insidioso”, dado que vão destruindo lentamente o desempenho dos colegas, atitudes e motivação – e, consequentemente, o seu negócio. Seguem-se oito sinais de que um trabalhador está a envenenar a empresa.

1 – Vibram com a má-língua.

Antes de uma reunião, alguns colegas estavam a falar dos supervisores de outro departamento quando o novo chefe disse: “Parem. A partir de agora não falamos mal de ninguém, a menos que essa pessoa esteja presente. Ponto”.

Até então, nunca tinha pensado nas fofocas como uma parte da cultura da empresa – apenas existiam. E todos o faziam. E não era nada simpático – sobretudo quando se é o alvo da má-língua. (E, com o tempo, percebi que as pessoas que fofocam também não são nada simpáticas). Ao avançarem com “soubeste o que a pessoa tal fez?” estão a dizer “não tenho nada melhor para fazer que falar sobre os outros”.

Não só os funcionários que criam uma cultura de má-língua perdem tempo que seria melhor gasto em conversas produtivas, como também levam as outras pessoas a respeitarem um pouco menos os colegas – e não deve ser tolerado o que quer que diminua a dignidade ou respeito por qualquer colaborador.

2 – Apressam-se a fazer uma reunião após a reunião

Há uma reunião. Há questões que são levantadas. Preocupações que são partilhadas. Decisões que são tomadas. E quem está presente apoia plenamente essas decisões. Mas, depois, alguém faz uma “reunião após a reunião”. E fala de problemas que não mencionou anteriormente junto do grupo. E não concorda com as decisões tomadas.

Muitas vezes estas pessoas até vão dizer às suas equipes algo como “penso que é uma péssima ideia, mas foi-nos dito que tínhamos de o fazer, pelo que acho que temos de tentar fazer”. A partir disto, o que era para acontecer nunca mais acontece.

Ao esperar para depois de uma reunião para afirmar “não vou apoiar o decidido” estão a dizer “concordo com qualquer coisa, o que não significa que vá realmente executar. Vou até trabalhar contra”. Este tipo de pessoas precisa de trabalhar noutro lugar.

3 – Dizem “essa não é a minha função”

Quanto menor for a dimensão da empresa mais importante é que os trabalhadores se adaptem de forma rápida às prioridades em constante mudança e façam o que é preciso para agilizar os processos, independentemente da função ou posição. Mesmo que tal signifique um responsável de divisão ir ajudar a carregar um caminhão, o pessoal da contabilidade ir ao armazém dar uma mão para dar resposta a um pedido urgente, ou o CEO ter de intervir numa linha de serviço ao cliente durante uma crise de produto.

Qualquer tarefa que seja pedida a um trabalhador – desde que não seja antiética, imoral ou ilegal – é uma tarefa que o funcionário deve estar disposto a fazer, mesmo que esteja “abaixo” da sua posição. Os bons colaboradores reparam que há problemas e oferecem-se logo para ajudar sem que lhes seja pedido.

Ao declarar “não é o meu trabalho” está a dizer “importo-me só comigo”. Esta atitude destrói o desempenho geral porque transforma de forma rápida o que poderia ter sido uma equipa coesa num grupo disfuncional de indivíduos.

4 – Pensam que já fizeram o que tinham a fazer – e agem como tal

Um colaborador fez um excelente trabalho o ano passado, o mês passado, ou mesmo ontem. Enquanto líder, sente-se sensibilizado. E está grato. Ainda assim, hoje é outro dia. E a única medida real do valor de qualquer trabalhador é a contribuição concreta que faz numa base diária.
Ao afirmar que “já fiz muito” está a dizer “não preciso de trabalhar tanto”. E, de repente, antes que se aperceba, há mais funcionários a sentirem que ganharam o direito de ficar “à sombra da bananeira”.

5 – Acreditam que ter experiência é um fim em si

Ter experiência é sem dúvida importante, mas tal não se traduz em melhores competências, num melhor desempenho, e torna-se inútil. Exemplo: um colega disse uma vez aos supervisores mais jovens que “o meu papel é ser um recurso”. Excelente, mas depois ficava no seu escritório o dia todo à espera que nós passássemos por lá para que ele pudesse dispensar as suas pérolas de sabedoria. Claro que ninguém o fez, porque pensávamos “respeito a tua experiência, mas gostava que o teu papel fosse mesmo fazeres o teu trabalho”.

Os anos que se trabalhou pecam por comparação com a quantidade e qualidade de coisas que se fez. Ao proferir “eu tenho mais experiência” está a dizer “não preciso de justificar as minhas decisões ou ações”. O argumento da experiência (ou posição) nunca deve ser usado para ganhar uma discussão. A sabedoria, a lógica, e o bom senso devem imperar sempre – independentemente de em quem se encontram essas qualidades.

6 – Pressionam os pares para os prejudicar

O novo funcionário está a trabalhar no duro. Fica até tarde. Está a atingir os objetivos e a superar as expetativas. É o máximo. E acaba por ouvir, de um colega mais “experiente”, que “está a trabalhar demais e a fazer com que o resto do pessoal pareça mal”. Um bom funcionário não se compara com os outros – compara-se consigo mesmo; e quer “ganhar” esta comparação ao melhorar e fazer melhor hoje face a ontem.

Os trabalhadores mais fracos não querem fazer mais, querem que os outros façam menos. Não querem ganhar, só querem que os outros se certifiquem de que eles não perdem. Ao proclamarem “estás a trabalhar em demasia” estão a dizer “ninguém deve trabalhar tanto porque eu não quero trabalhar tanto”. E em breve poucos colaboradores o fazem – e aqueles que continuam a tentar fazer mais são afastados por terem uma qualidade de que a sua organização tanto precisa.

7. São tão rápidos a ficar com os louros

Talvez aquele colega tenha feito quase todo o trabalho. Talvez tenha conseguido superar quase todos os obstáculos. Talvez, sem ele, aquela equipe de alto desempenho tivesse sido tudo menos isso. Ou talvez não. Nada de importante é alcançado sozinho, mesmo que algumas pessoas gostem de agir como tal.

Um bom funcionário e bom jogador em equipe partilha a glória. Acredita nos outros. Elogia. Dá valor. E deixa os outros brilhar. É algo que é especialmente verdade para quem se encontra em posições de liderança – e que celebra as realizações dos outros, seguro de que o sucesso deles se reflete em si.

Ao apregoar “eu fiz o trabalho todo” ou “foi tudo ideia minha” está a dizer “o mundo gira à minha volta e preciso que todos o saibam”. E mesmo que os outros não adotem a mesma filosofia, este tipo de pessoa fica sentida por ter de lutar por um reconhecimento que é dela por direito.

8. Como são ligeiros a atirar as culpas para os outros

Porque um vendedor se queixou. Porque um cliente se sentiu enganado. Porque um colega de trabalho enlouqueceu. Não importa o que aconteceu: a culpa é de outra pessoa.

Por vezes, qualquer que seja a questão, e independentemente de quem é realmente a culpa, algumas pessoas avançam e assumem as culpas (levam com as críticas porque sabem que têm estofo para aguentar, e que a pessoa realmente culpada não). Poucas atitudes são mais altruístas que assumir culpas alheias. E poucos atos cimentam mais um relacionamento. E poucas atitudes são mais egoístas que dizer “não fui eu”, sobretudo quando, pelo menos em parte, foi. Ao atirar “vais ter de falar com o colega X sobre isso” estão a dizer “não estamos todos juntos nisto”.

Nas melhores empresas estão todos no mesmo barco. E quem não estiver só tem de sair.

Referência(s)

Publicado inicialmente no Portal da Liderança.

Fonte: Inc.com


Jeff Haden, um LinkedIn Influencer, é orador, autor e colabora como editor na Inc. Escreveu mais de 50 livros de não-ficção, bem como centenas de artigos e relatórios. Entretanto, reuniu quatro anos de dicas e de conselhos no livro “TransForm: Dramatically Improve Your Career, Business, Relationships, and Life… One Simple Step at a Time”.

Mude para mudar: técnicas de coaching

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por Tainá Fantin.

mude para mudar: técnicas de coaching

Mude para mudar: técnicas de coaching que vão transformar a sua vida 

Muitas das técnicas do coaching podem ser aplicadas na sua vida e trazer resultados simplesmente incríveis!

 Se você sempre faz a mesma coisa, não espere obter resultados diferentes. É certo que você já ouviu essa frase ou alguma de suas variações, e ela faz todo o sentido.

 Muitas vezes, a nossa vida não está exatamente da forma que queríamos, seja no trabalho, na vida amorosa, na saúde ou em qualquer outra área. Porém, essa pode ser uma consequência dos nossos próprios atos.

 Quem faz sempre a mesma coisa dificilmente obterá outros resultados. É como uma receita de bolo de chocolate: se você sempre seguir a mesma receita, o resultado nunca será um bolo de abacaxi ou de coco, por exemplo.

 Para mudar essa situação de uma vez por todas, nós podemos recorrer às técnicas que são utilizadas no coaching, que é um processo muito interessante e que pode mudar radicalmente a sua vida – para melhor, é claro!

 O que é o Coaching?

 O coaching consiste em um conjunto de técnicas que, quando aplicadas, permitem que você obtenha resultados fantásticos em sua vida, e o melhor, muito mais rapidamente do que se o processo fluísse naturalmente.

 Esse conjunto abrange técnicas das mais variadas áreas, como psicologia, gestão de pessoas, recursos humanos, administração e programação neurolinguística, entre outras. A combinação dessas técnicas pode trazer resultados poderosos.

 O processo de coaching é reconhecidamente eficiente. Não à toa, muitas pessoas atuam profissionalmente como coaches e ministram palestras particulares, para grupos de pessoas ou corporações inteiras.

 É claro que todo esse processo é bastante complexo e sua aplicação na íntegra deve ser feita por pessoas que já o conheçam profundamente, mas algumas das técnicas do coaching podem – e devem! – ser aplicadas na sua vida.

 Se você começar hoje, dentro de pouco tempo já verá todos os benefícios que elas lhe trarão, além de se sentir muito mais confiante, determinado e capacitado para alcançar seus objetivos!

Técnicas de Coaching para você aplicar hoje mesmo

mude para mudar: técnicas de coaching

Cada uma dessas técnicas pode ser aplicada nas mais variadas áreas de nossas vidas: basta fazer isso e comprovar como os resultados realmente virão!

Ensaio dramático

Existem algumas ocasiões que nos deixam mais nervosos em nossas vidas, principalmente quando é necessário conversar com uma ou mais pessoas sobre um assunto muito importante.

Isso se aplica a entrevistas de emprego, apresentações de trabalhos na faculdade, reuniões corporativas importantes e até mesmo um pedido de casamento. Ainda bem que é possível chegar muito mais preparado para essas ocasiões.

Chame outra pessoa para lhe ajudar, que pode ser seu cônjuge, amigo ou parente. Vocês devem simular a ocasião pretendida: se for a apresentação de um TCC, por exemplo, você será você mesmo e a outra pessoa será um dos professores da banca examinadora.

Então, faça tudo como se estivesse realmente naquele momento. Se apresente, fale sobre o que será o trabalho, apresente os slides, abra um espaço para as perguntas e deixe a situação o mais realista possível.

É importante que a outra pessoa também entre no ensaio. No exemplo, ela deve fazer perguntas sobre o trabalho, a metodologia e eventuais dúvidas, como o professor da banca realmente faria.

Na primeira vez será mais difícil, mas depois de mais algumas tentativas, você estará muito mais preparado para aquela ocasião, já que sabe melhor o que lhe aguarda e como proceder.

Ancoragem

Sentir-se bem é fundamental na maioria das ocasiões de nossas vidas, mas nem sempre é possível estar assim, principalmente quando a situação não for propícia.

Mesmo nesses casos, é possível evocar bons sentimentos, que te farão enxergar a situação de uma outra forma e se sentir mais relaxado, o que é fundamental para manter o equilíbrio do corpo e da mente.

Lembre-se de uma coisa muito boa que aconteceu na sua vida. Pode ser a formatura da faculdade, o sim do cônjuge no altar, o nascimento de um filho ou uma conquista esportiva. Seja qual for a situação, o importante é que você tenha se sentido bem.

Então, tente recordar essa ocasião com o máximo de detalhes. Coloque-se naquele dia de novo, lembre-se do clima, do ambiente, dos aromas, dos bons sentimentos e de tudo o que puder. Faça o que for possível para se sentir ali novamente.

Quando já estiver se sentindo mais feliz e tranquilo, faça um gesto simples, como o fato de estalar os dedos, apertar as mãos, mexer no cabelo ou qualquer outro. O gesto irá ancorar aquele momento.

Assim, sempre que quiser sentir isso de novo, faça o mesmo gesto. Seu cérebro se recordará do que aconteceu naquela situação e trará novamente os bons fluídos, que podem te ajudar a manter a tranquilidade e tornar qualquer momento mais leve e alegre. 

Exercício do dia perfeito

É difícil ter um dia perfeito, já que nem tudo depende daquilo que nós fazemos, mas também das outras pessoas. Porém, é possível fazer um exercício que pode ajudar bastante a ter dias melhores.

Para isso, nós devemos pensar em como seria o nosso dia perfeito, com o maior número possível de detalhes. Por exemplo: acordar disposto pela manhã, tomar um bom café, ir para o trabalho, ser cumprimentado por todos, começar a trabalhar, manter a produtividade lá em cima e, então, ter uma pausa para o almoço.

Depois de nos alimentarmos com as comidas que mais gostamos e tirar alguns minutinhos para descansar, nós voltamos ao trabalho, damos continuidade aos processos, conseguimos resolver todas as dificuldades, somos reconhecidos pelos superiores e, então, chega o fim do expediente.

Na hora de ir para casa, não enfrentamos congestionamentos, chegamos super rápido, tomamos um banho relaxante e estamos dispostos para fazer algo descontraído, como assistir a um filme ou ler um livro.

Ao pensar bastante em como seria um dia perfeito, nós ficaremos mais ambiciosos e teremos mais poder de mudar aquilo que está em nosso alcance, até que os dias estejam da forma que imaginamos, mediante todo o esforço que investimos para isso.

Revolucione a sua vida!

Essas são apenas algumas das muitas técnicas de coaching que existem por aí. É possível perceber que elas são simples, mas muito eficientes, e podem fazer com que seus dias sejam muito melhores e você se torne uma pessoa mais motivada.

O resultado da aplicação dessas técnicas será uma vida pessoal e profissional muito melhor e mais equilibrada, em que você se sentirá no controle e, então, poderá tomar decisões mais acertadas sobre todos os assuntos.

Estudar mais sobre coaching te ajudará a entender melhor todo esse processo e saber como aplicar cada uma das técnicas e ferramentas em sua vida, além de também poder atuar profissionalmente com isso.

Todo esse conhecimento pode ser obtido através de cursos online, que são ainda mais práticos e podem ser encaixados mais facilmente no nosso cotidiano. Com certeza, os ensinamentos do coaching serão muito valiosos para toda a vida!

6 dicas de sucesso profissional e para sua vida pessoal

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por Ronaldo Lundgren.

sucesso profissional

6 dicas de sucesso profissional e para sua vida pessoal

O que é sucesso para você?

Fernando Mantovani entende que “Fazer o que gosta é liberdade. Gostar do que faz é felicidade. E esse conjunto pode, sim, ser a chave para o sucesso!”.

O que é sucesso para você?

Confira algumas dicas comprovadas que vão lhe ajudar a obter o sucesso profissional tão desejado. Vão ajudar também a sua própria vida pessoal.

Aprenda a aprender

O processo para que o adulto aprenda uma nova atitude começa com a mudança dos seus valores. Porém, não existe nenhum indivíduo predisposto a esquecer o valor que acredita ser certo. Este é o principal motivo pelo qual as mudanças são sempre muito difíceis.

Para quem quer mudar, o primeiro item é a flexibilidade. Quanto mais flexível o adulto for, mais capacidade de aprendizagem ele terá. Essa pode ser a síntese dos profissionais bem-sucedidos.

Especialize-se

Esqueça o cargo e o salário. Preocupe-se em desenvolver competências. Seja um especialista sistêmico, ou seja, um profissional que tem a sua área de competência, mas consegue entender o global.

Você conhece algum profissional que, além de dominar sua especialização, tem a visão da empresa, do negócio e de mercado? Um profissional assim é sinônimo de sucesso.

Faça seu marketing pessoal

Marketing é fundamental, mas se você não for um bom produto, por menor que seja a sua propaganda, não irá longe.

Você precisa ser 10 e ter cabeça de profissional nota 10. Você precisa ser bom mesmo, ser um especialista com visão global. Dominar informática e fala idiomas é básico.

A capacidade de comunicação é a principal ferramenta do marketing pessoal. É também decisiva para você ser um bom produto. Conheça mais em Aprender Falar Faz Parte da Arte de Bem Viver.

Arrume tempo

Para começar a pensar em sua vida e elaborar um projeto, você vai precisar de algum tempo de reflexão. Só assim vai poder definir o que quer, para pesquisar e buscar caminhos.

Depois, vai precisar de tempo para preparar e pavimentar esses possíveis caminhos.

Faça uma análise, racionalize, eleja as prioridades e entre em ação. Veja Como Utilizar Bem o Tempo Disponível.

Pratique o autoconhecimento

A teoria do QI (Quociente de Inteligência) tratava a inteligência como um elemento único, mensurável e estanque. Se você nascia com QI alto, ótimo.

Com tempo, percebeu-se que as pessoas que tinham QI alto não necessariamente alcançavam sucesso pessoal ou profissional. Surgiu então o conceito de inteligências múltiplas, que podem ser desenvolvidas.

Por isso, procure conhecer-se melhor. Descubra seus pontos fortes e os fracos também. Vá à luta. O artigo Autoconhecimento vai lhe ajudar neste aspecto. Confira.

Cultive liderança

Para ser líder, precisa-se conjugar os verbos SER – SABER – FAZER. É preciso também conjugar de forma harmônica. Em determinada situação, o Ser torna-se mais importante. Noutra, o Saber. Em outro momento, o Fazer. (para aprofundar mais, veja o artigo Líder: Ser, Saber e Fazer)

Dentre as principais características, o líder dever ter autodisciplina, energia, responsabilidade, tolerância ao estresse, poder de síntese, capacidade de assumir riscos, conhecimento, capacidade de aprender sempre. E saber delegar, ouvir, se comunicar.

Ser sensível, empreendedor, eficiente, determinado, automotivo, tolerante, criativo, dinâmico, objetivo…

Se quer uma receita, não existe nenhuma. Mas não desanime, é possível aprender.

Alimente sua rede

Não basta ser competente, é fundamental que o profissional saiba manter suas condições de empregabilidade. E um dos pilares mais importantes no mercado profissional é o networking. A rede de relacionamentos humanos.

Trata-se da ferramenta mais eficaz para realocar profissionais ou vender serviços. Se não tiver uma rede bem cultivada, será menos provável que alguém lhe ofereça uma oportunidade de emprego ou um contrato de trabalho.

Hora de agir!

Agora é momento de se auto-analisar para definir o seu próprio planejamento de vida. Costumo resumir o caminho do sucesso em duas atitudes: Trabalho e Relacionamento.

Aproveite para compartilhar este texto. Você pode ajudar outras pessoas a se desenvolverem.