Este pode ser o hábito mais simples para ter sucesso

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por Armanda Alexandre.

hábito mais simples
Liderança

Este pode ser o hábito mais simples para ter sucesso

Trata-se de uma prática que podemos implementar com facilidade, dado que envolve técnicas de competências psicológicas e manter conversas positivas com… nós próprios, de acordo com um estudo.

Pesquisa sugere que pode haver uma maneira muito simples de aumentar o nível de desempenho: basta manter uma conversa positiva de nós para nós.

Na investigação, publicada na Frontiers in Psychology, o professor britânico Andrew Lane e os colegas testaram que capacidades ajudam a melhorar a pontuação, ao analisar a forma como diferentes técnicas psicológicas afetam o sucesso durante a reprodução de um sistema de jogos online.

O estudo permitiu aferir se um método inspirador é mais eficaz na realização de uma tarefa.

A pesquisa contou com mais de 44.700 voluntários, dos 16 aos 92 anos de idade, recrutados para o projeto através do site BBC Lab UK.

Os participantes foram instruídos a usar uma de três intervenções psicológicas de competências, ou maneiras de abordarem mentalmente uma tarefa.

A primeira intervenção consistiu em usar a imaginação. Por outras palavras, os voluntários foram instruídos a imaginarem-se a ser bem-sucedidos numa dada situação.

Na segunda os participantes foram instruídos a terem uma auto conversa positiva, i.e., a dizerem a si mesmos que eram capazes de ter um alto desempenho.

O terceiro método de intervenção de competências psicológicas era constituído pelo plano “e se”, em que os voluntários foram orientados a planear como alcançar um resultado.

Em seguida as abordagens foram testadas em quatro aspetos de desempenho:

  • processo;
  • resultado;
  • excitação-controle (como controlavam as emoções); e
  • instrução (como passavam pelo processo).

A equipe de pesquisa concluiu que as grandes melhorias em termos de desempenho ocorreram quando os participantes usaram o método de auto conversa positiva, dizendo a si próprios

“eu posso bater a minha melhor pontuação da próxima vez”.

Resultado da pesquisa

A melhor estratégia a seguir foi aquela em que os voluntários disseram a si mesmos que poderiam “reagir mais depressa desta vez”.

O desfecho-imagético (imaginar-se a fazer melhor que na última vez) e o processo de visualização (imaginar-se a reagir mais rápido que da última vez) foram as melhores opções a seguir.

Em último lugar ficou o planejamento “e se”, que os investigadores consideraram não fazer diferença significativa no desempenho.

Os professores também chegaram à conclusão de que um curto vídeo de motivação pode melhorar o desempenho: os participantes assistiram a um antes de jogar.

O coach nos vídeos era nada menos que o atleta Michael Johnson, nove vezes campeão do mundo em atletismo e vencedor de quatro medalhas de ouro olímpicas, e conhecido por defender que o treino físico deve ser acompanhado por preparação mental.

Assim, e tendo em conta a próxima vez que algo parecer um pouco difícil de superar, nada como ter uma auto conversa positiva e acreditar que consegue realizar a tarefa.

Referência(s)

Portal da Liderança

3 traços psicológicos que os líderes eficazes sabem como gerir

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Três traços psicológicos que os líderes eficazes sabem como gerir

traços psicológicos que os líderes
Os grandes líderes sabem não só como gerir comportamentos mas também identificar aquilo que está na sua origem. Característica que faz toda a diferença na forma como orientam os colaboradores e conduzem a organização.Os líderes de topo têm toda uma gama de capacidades e de características, mas uma das mais subestimadas é uma excelente perceção dos aspetos relacionados com a psicologia.Assim que, enquanto responsável por uma equipe, perceba o que motiva as ações das pessoas e as suas percepções. Por exemplo, por que reagem de certa forma em determinadas situações, ou a razão pela qual têm o hábito de procrastinar – pode ajustar o estilo de gestão e a forma como lida com as causas desses problemas, em vez de apenas os seus sintomas.

Ter noções básicas de psicologia também leva os dirigentes a tornarem-se mais conscientes de si mesmos. E tal pode tornar-se num círculo virtuoso, porque ajuda-nos a ajudar os outros a alcançarem o autodomínio.

Há três traços psicológicos principais que os líderes eficazes percebem na perfeição.

1. Motivação

Na sua grande maioria, as ações das pessoas são motivadas pela recompensa e afastam-se ao máximo do que causa dor.

E, apesar de haver toda uma área de estudo dedicada a descobrir exatamente o que motiva os funcionários no local de trabalho, a dor é muitas vezes uma parte inevitável em muitas empresas à medida que estas crescem e evoluem.

Há momentos em que a pessoa tem de superar os desafios e avançar pelas dificuldades para obter a recompensa.

Os líderes inexperientes nem sempre são capazes de equilibrar estes dois aspetos porque não têm uma boa compreensão de qual é a motivação.

Por vezes estão tão empenhados em evitar a dor a curto prazo que acabam por motivar os colaboradores com incentivos superficiais. Os bons dirigentes ajudam as suas equipes a sentirem-se envolvidas e capacitadas/com poder, quaisquer que sejam os obstáculos que enfrentam.

Por norma, as pessoas estão motivadas a fazer um excelente trabalho quando sentem que este é significativo. É importante mostrar à sua equipe que o que estão a fazer tem um impacto tangível e valioso no mundo real.

 

2. Medo e ansiedade

As situações difíceis surgem, não importa quem é ou onde trabalha.

Os líderes eficazes têm de saber como lidar com as emoções decorrentes dos maus momentos – com os membros das suas equipes, bem como com eles próprios – a fim de tomarem decisões inteligentes.

Se na sua empresa apenas podem contar consigo e o seu bom senso quando tudo corre bem, então ainda não é um líder eficaz.

Tem de começar por reconhecer que o medo pode ser uma emoção devastadora em situações de negócios. Controlá-lo não é fácil, mas a experiência e concentração são fundamentais.

Os bons líderes sabem como colocar em contexto os fatores que geram ansiedade para, em seguida, pensarem racionalmente sobre a forma como lidar com eles.

O objetivo é contornar a reação automática – de luta ou fuga – que todos nós temos em situações que nos fazem sentir medo. Ou seja, dominar as reações instintivas para que possamos fazer escolhas lógicas.

Os responsáveis que conseguem controlar as suas emoções e voltar ao raciocínio lógico podem, em seguida, mostrar às suas equipes como poderão fazer o mesmo.

Claro que acreditar nos produtos/serviços e na visão da sua empresa também ajuda. Quando se acredita naquilo que está a fazer é mais fácil ultrapassar o medo e superar quaisquer obstáculos que surjam pelo caminho.

3. Incerteza

O mundo dos negócios é pautado por muita incerteza e mudança, até se pode dizer que estes dois aspetos são as únicas certezas que existem.

Ainda assim, a maioria das pessoas não gosta de mudanças.

Os seres humanos são excelentes a fazer previsões sobre o futuro, mas se estas são fiáveis já é outra história.

E a tendência de prever resultados negativos é um bom instinto de sobrevivência, dado que nos ajuda a evitar riscos desnecessários. Mas também é causadora de grande parte do medo e da ansiedade, que podem ser paralisantes.

Os bons líderes lidam com a incerteza quanto ao futuro de uma maneira que leva a boas opções, com visão, e não com decisões condicionadas pelo medo. E fazê-lo bem não é fácil, mas é um pré-requisito para a inovação.

Nas condições certas, a incerteza quanto ao que o futuro nos reserva ajuda o dirigente a ver as oportunidades e a ficar predisposto em relação à informação que o mantém no percurso constante para a frente.

Por outras palavras, os líderes eficazes podem aproveitar a incerteza para assumirem riscos calculados.

Considerações finais

Numa visão muito simplista da liderança, poderíamos dizer que os líderes são mais corajosos que as “pessoas comuns”.

Mas pode ser mais preciso afirmar que os bons dirigentes simplesmente aprenderam a compreender alguns dos fundamentos da psicologia do local de trabalho.

Como quer que se coloque, os líderes precisam de ser capazes de ver aquilo que os outros podem ter tendência a perder ou passar ao lado.

Se, enquanto responsável por uma equipe ou organização, conseguir entender os motivos, porque as pessoas pensam e se comportam de certa forma, pode tomar decisões inteligentes e manter os colaboradores envolvidos, independentemente dos obstáculos que forem surgindo.

Referência(s)

Fonte: FastCompany.com

Este artigo foi publicado inicialmente no Portal da Liderança

Autoconhecimento: primeiro passo para investir em você

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por Ronaldo Lundgren.

Autoconhecimento: primeiro passo para investir em você

Autoconhecimento: primeiro passo para investir em você

“A COMPETÊNCIA É A REGRA DEFINITIVA DA LIDERANÇA e começa com o autoconhecimento”. (Dave Ulrich)

Precisamos conhecer nossas habilidades, nossos limites, nossas capacidades. E se faz necessário direcionarmos o nosso caminhar num desenvolvimento constante.

Se você não conhece suas crenças e valores, como estará preparado para enfrentar o mundo?

Se você não é emocionalmente maduro, como poderá aprender para melhorar sua capacidade profissional e crescer como líder?

Com o autoconhecimento, você consegue extrair importantes lições de suas experiências de vida. Aplicando-as com cuidado, discernimento, energia, coragem e humanidade, você deixa de seguir aquilo que é desejo dos outros.

autoconhecimento permite você identificar suas fortalezas e fraquezas. A partir daí, começa o caminho para investir em você mesmo. Para adquirir competência.

A competência requer coragem para ousar e assumir riscos. Exige também, humildade para aprender com os colegas e compartilhar com eles os frutos do sucesso.

Já sei quem sou

Se já se conhece, passe a investir em você. Planeje-se para adquirir a competência profissional que você almeja.

Alguns aspectos são comuns para quem deseja melhorar sua competência profissional.

1. PRATIQUE A CLAREZA DE RACIOCÍNIO – a clareza de raciocínio requer superar os detalhes para enxergar as implicações mais abrangentes. Procure identificar padrões. Para enxergar padrões, ao invés de ficar preso aos detalhes, é necessário aprender a estruturar os problemas conceitualmente e comunicar objetivos mais amplos.

2. TOLERE O ESTRESSE – uma das maiores fontes de estresse é o medo do fracasso. Muitas vezes, nada parece fácil. Particularmente com as ambiguidades e complexidades inerentes ao dia a dia. Espera-se que um líder administre as emoções e expectativas dos outros assim como as dele próprio. Então, mantenha a calma, mesmo em circunstâncias difíceis.

3. CUIDE DO SEU CARÁTER E INTEGRIDADE – o seu caráter é formado pelo conjunto de qualidades que define quem você é. Sua adesão a códigos de conduta moral guia suas ações e dimensiona sua integridade. Um caráter baseado em princípios sólidos de integridade desperta a confiança.

4. CUIDE-SE – o cuidado consigo mesmo significa desenvolver a resistência. Adquira a capacidade de responder a adversidades e manter sua energia diante das dificuldades. Cuide de sua saúde física, mental, emocional e social.

Considerações finais

Autoconhecimento: primeiro passo para investir em você. Tenha em mente que a competência começa dentro de cada indivíduo.

Quando você cuida de si, torna-se mais capaz de cuidar dos outros.

Você é a força de seu pensamento

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por Ronaldo Lundgren.

Você é a força de seu pensamento

Imagine uma nova história para sua vida e acredite nela. Paulo Coelho

O que é o pensamento? Além de ser uma atividade mental, o pensamento também é eletricidade.

Vemos suas manifestações por toda parte. Quanto mais contemplamos e estudamos o pensamento, mais verificamos sua enorme força e seus poderes ilimitados.

Você é a força de seu pensamento

Olhe ao seu redor.

Se você está em um quarto, enquanto lê este post, seus olhos lhe dirão que você está vendo uma série de objetos inanimados. Mesa, cadeiras, computador, smartphone, janela, cortina, livros, etc.

Isto é verdade no que concerne à percepção visual. Mas, na realidade você está vendo pensamentos ou ideias que se materializaram através do trabalho criador de algum ser humano.

Originariamente, foi o pensamento que criou a mobília, modelou o vidro da janela, construiu o computador.

Tudo o que o homem cria tem uma única fonte: o pensamento.

Mais ainda: a origem de toda ação humana é o pensamento. Para Buda,

tudo o que somos é o resultado do que pensamos“.

Sua própria vida é o seu pensamento e o resultado dos seus processos de pensar.

Sua carne, ossos e músculos podem ser reduzidos a 70% de água e algumas substâncias químicas de pouco valor, mas é a sua mente e o que você pensa que faz você ser o que é.

O segredo do sucesso não está fora, mas dentro de seus pensamentos.

Você não come, não se veste, não corre para tomar um ônibus, não dirige seu automóvel, não sai para passear ou não lê um jornal, nem mesmo levanta um braço, sem preceder tudo isso de um impulso mental.

Pode até parecer que seus movimentos e atos são automáticos, causados por alguns reflexos físicos. Porém, a energia mental está por trás.

O próprio modo de andar, de se portar, de falar, de se vestir, tudo isso reflete sua maneira de pensar.

O que você mostra exteriormente, é internamente.

Você é o produto de seu próprio pensamento. Você é o que acredita ser.

Seus pensamentos, aqueles que predominam, determinam seu caráter, sua carreira, na verdade sua vida diária.

A mágica de acreditar

Ciente da força e da importância do pensamento, vale dizer que apenas o trabalho persistente não traz o sucesso.

O mundo está cheio de gente que trabalhou exaustivamente e que pouco conseguiu na vida. É necessário algo mais do que o trabalho.

É o pensamento criador e a firme crença na sua capacidade de executar as ideias que constituem a mágica de acreditar.

Você é a força de seu pensamento

Para se obter o sucesso é imprescindível que você saiba exatamente o que deseja da vida. Precisa saber para onde vai e deve manter um objetivo fixo em vista.

Então, determine com precisão o que você deseja. Não seja vago.

Querer ter sucesso é apenas uma ideia geral. Você deve ter um quadro bem delineado em seu cérebro. Interrogue-se:

  • Para onde desejo ir?
  • Qual é o meu objetivo?
  • Sei o que realmente desejo?
  • Quanto desejo ganhar de salário por mês?

O segredo é a alma do negócio

Depois de definir o que você deseja, não fique divulgando ou fazendo propaganda.

Quando você conta o que vai fazer, dispersa suas forças. Visualize seu desejo. Forme um quadro, uma imagem daquilo que você quer. Pense nisso. E guarde para si.

Tudo o que uma pessoa tem a fazer é acreditar, firme e sinceramente, que existe o poder da mente.

Sei que é difícil para a maioria das pessoas aceitar a ideia de que tudo existe interiormente. Mesmo o indivíduo mais materialista deve compreender que nada existe no plano exterior a não ser que ele tenha tomado conhecimento ou o tenha fixado no seu consciente.

É a imagem criada em sua mente que confere realidade ao seu mundo exterior.

E você, em que acredita?


Este post baseou-se no livro “A força mágica da vontade”, de Claude M. Bristol.

Teoria da troca entre líder e liderado – LMX: um caso real

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por Ronaldo Lundgren.

 

Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX: um caso real

O Batalhão que iria comandar nunca fora seu sonho de consumo. Nem mesmo passara em seus pensamentos. Não conhecia sequer a cidade.

Comandar uma organização militar é o coroamento da carreira de um oficial. Após uma preparação de mais de 20 anos, chega o momento de concorrer ao cargo de comandante. E aquele quartel não correspondia as suas expectativas. Ao contrário, era como se estivesse sendo penalizado por alguma coisa que desconhecia.

Será que era por ter acabado de vir de uma missão no exterior? Fazer um curso de um ano nos Estados Unidos, acompanhado da família, incomodava algumas pessoas.

Não era obrigado a aceitar o comando. Com o tempo de serviço que tinha, já podia pedir passagem para a reserva. Mesmo assim, o coronel resolveu encarar o desafio.

Ao chegar, foi recebido com formalidade pelos oficiais que, por sinal, não conhecia nenhum deles. Era um grupo totalmente novo para ele. Aliás, ele era o novo naquele batalhão.

Sua equipe de assessores, a começar pelo subcomandante, já estava lá. Ela conhecia os detalhes e as dificuldades da rotina de trabalho. E tinha a convicção de que o Exército não dava a mínima prioridade para o Batalhão.

Essa convicção produziu uma liderança muito forte, do tipo

eu conheço a realidade que vivemos, portanto não me venha enganar com histórias de papai Noel, querendo que eu me dedique a fazer algo que o próprio Exército deixou pra lá”.

Foi com esta recepção que o novo comandante chegou. O coronel se sentiu só.

Na sua cabeça vinham diversos pensamentos:

  • sentia-se desprestigiado por estar ali, afinal tinha trilhado uma carreira de sucesso até então;
  • tinha apoio da família, embora percebesse que não estavam a vontade;
  • aparentava mesmo que o Exército não dava prioridade ao Batalhão, pois em 10 anos a construção do quartel não progredira;
  • mas também pensava que não era de “fugir de missão”; e
  • aquela era a sua missão.

O que fazer?

Uma coisa era certa: tinha que agir rápido para mudar o espírito negativo no quartel.

Este é um caso real…

O que você acabou de ler é parte de um caso real. Aconteceu em meados dos anos 2000. Os nomes das pessoas e o local onde se situa o batalhão foram omitidos propositalmente. Mas acredite, é real.

Este artigo apresentará apenas uma das inúmeras ações que aquele coronel realizou para cumprir a sua missão.

Embora essa ação tenha sido planejada com base nos planejamentos militares e não em uma das teorias de liderança, ela será analisada sob o enfoque da Teoria da troca entre Líder e Liderado – Teoria LMX (Leader Member Exchange).

A teoria que surgiu na década de 1970, foi fruto do trabalho de Fred Dansereau, J. Cashman e George Graen. Após pesquisas com gerentes e supervisores, foi constatado que o líder estabelece interações diferentes com cada um de seus liderados, pois é influenciado pelas semelhanças de personalidade.

Stephen Robbins resumiu os principais conceitos desta teoria no seguinte modelo:

Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX: um caso real

Vamos entender a ação desencadeada pelo coronel.

O buraco quente

A vila militar era afastada do Batalhão. No meio do cerrado…

A estrada de acesso era de barro, sem iluminação, cortando uma densa vegetação que, dependendo da época do ano, estava seca ou com um verde bonito.

As ruas da vila não eram calçadas. Quando batia o vento, a poeira entrava e se entranhava em tudo. Uma trabalheira para as donas de casa.

Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX: um caso realFazia calor o ano inteiro. Mas não era um calorzinho qualquer. Era daqueles de mais de 40 graus.

Calor, poeira e queimadas. No período da estiagem, a fumaça dos incêndios no matagal vinha para complicar ainda mais o ambiente.

O transporte público não chegava até lá. Essas dificuldades levaram as famílias dos militares a apelidarem a vila de buraco quente. Para elas, não era uma vila militar. Era um “buraco” longe do comércio, das escolas, das farmácias, dos bancos, enfim, longe do mundo.

Uma coisa boa porém, todos reconheciam. As casas eram novas, amplas e confortáveis.

Era uma casa muito engraçada, não tinha teto, não tinha nada…

A situação do batalhão não era muito diferente da vila militar.

O quartel estava, literalmente, no meio de uma fazenda. Afastado da cidade e sem transporte público, chegava-se nele por uma estrada de barro, após passar por um presídio.

Em um pavilhão para abrigar uma companhia (cerca de 150 homens) convivia todo o batalhão. Quase 400 militares.

A música de Vinícius de Moraes costumava vir à cabeça. Não tinha [praticamente] nada.

Além do pouco espaço, também faltava equipamento para o treinamento militar.

Os recursos recebidos asseguravam apenas a manutenção mínima do quartel. Embora o batalhão fosse a única organização militar operacional do Estado, sua capacidade de atuação era muito reduzida.

Ali também prevalecia a baixa auto-estima.

O mesmo sentimento existente na vila militar era percebido no batalhão. Os assessores do comandante faziam o mínimo obrigatório. Cumprir o horário do expediente era a maior expressão do dever cumprido.

Não importava muito se os soldados não aprendessem as técnicas de combate. As autoridades que viessem inspecionar o batalhão não se importariam, pois coitados, “eles não têm condições de treinarem”.

Por outro lado, bastava que a tropa fizesse uma boa ordem-unida e cantasse as canções militares bem alto. Assim passariam a imagem de vibração e entusiasmo.

A melhor coisa que o batalhão fazia era “estar presente”. Todos os militares entendiam que o fato de o Exército se encontrar naquele local era importante para a sociedade.

Como motivar a tropa?

Com o diagnóstico na cabeça, o comandante escolheu dois caminhos para mudar aquela realidade.

De um lado, era preciso agir no ambiente interno. Reverter a curva descendente de motivação. Por outro, o batalhão tinha que entrar no radar do Exército. Tinha que entrar no mapa de investimentos da força.

No plano interno, o comandante começou com a identificação das lideranças negativas. Era um grupo de oficiais e sargentos que estavam desmotivados e que, pela antiguidade, influenciavam os demais com certa facilidade.

Ao mesmo tempo, um pequeno número de oficiais e sargentos – na verdade, um oficial e dois sargentos – chamou a atenção do comandante pelo inconformismo com aquela situação.

Foi com este pequeno grupo que o comandante firmou uma parceria. No conceito da teoria da troca entre líderes e liderados (Teoria LMX), foi estabelecido um “endogrupo” com base no comprometimento para melhorar a organização.

A parceria foi criada aos poucos.

O comandante passou a prestigiar aqueles militares. Ora pedia sugestões antes de tomar uma decisão, ora atribuía uma maior responsabilidade na condução de uma tarefa, ora dava preferência a uma opinião em detrimento de outra que vinha do “exogrupo“.

Robert Liden e George Graen afirmam que esse comportamento de selecionar liderados e formar parcerias com eles, criando o endogrupo, acaba por influir na melhoria da unidade sob a responsabilidade do líder.

“De repente”, surgiu uma Vila

No decorrer do primeiro ano de comando, o comandante e sua própria família tomaram medidas para mudar o comportamento dos moradores da vila. Uma das primeiras foi se recusar a chamar a vila militar de “buraco quente”. Parece uma coisa tola, mas funcionou.

Nas conversas informais ao longo do dia, a esposa do comandante fazia questão de ressaltar o que havia de bom na Vila Militar. O padrão das casas era o principal. Mas também havia um tapiri, com churrasqueira. Ali poderiam fazer atividades com as “senhoras da Vila”.

Foi contratada uma professora de educação física. Por adesão, as senhoras passaram a ter aula de ginástica 3 vezes por semana no tapiri. A professora vinha em transporte próprio e conduzia suas aulas de forma descontraída. A esposa do comandante sempre junta, ajudava a levantar o austral.

No tapiri também foram realizadas reuniões para comemorar as aniversariantes do mês.

O comandante, com seu endogrupo, construiu uma pequena praça na Vila Militar. Algumas plantas e uma iluminação simples ressaltaram a decoração feita com seixos colhidos na área.

No segundo semestre, logo após as férias escolares do meio do ano, foi organizado um desfile de modas no tapiri. Uma butique local cedeu os trajes para que as senhoras da Vila e suas filhas servissem como modelos. Até a Prefeita da capital compareceu. Foi uma festa.

Continuando, o endogrupo sugeriu levar um posto de saúde até a Vila. Todas as tardes, o médico do batalhão passou a atender os familiares.

Outras melhorias foram surgindo. Os sargentos prepararam um campo de futebol society. Ainda de terra, mas já dava pra jogar nos momentos de folga.

Um conjunto de pequenas medidas direcionadas para os familiares começou a mudar o clima entre os moradores. Os militares, ao retornarem do quartel, passaram a encontrar fisionomias mais alegres.

A atenção dedicada do comandante e do endogrupo, sem delirar com a irrealidade, mas trazendo esperança, acabou com o buraco quente. E de repente, surgiu uma Vila Militar.

Considerações finais

O artigo sobre a teoria da troca entre líder e liderado – LMX: um caso real apresentou algumas medidas que podem ser adotadas em outras situações e em outros lugares.

É sempre positivo a liderança conhecer os princípios das principais teorias. Quando o ambiente apresentar um novo desafio, o conhecimento e a habilidade do líder farão a diferença.

Referência(s)

Robert C. Liden &  George Bear Graen – Generalizability of the Vertical Dyad Linkage Model of Leadership. 1980.

Derly Jardim do Amaral – Teoria da Troca entre Líder Liderado (LMX): Uma teoria diádica de liderança para a identificação dos aspectos que compõem a interação líder-liderado. 2007.

Wikipedia – Liderança de troca líder-membro.

Você falhou em alguma coisa? Bom – Faça algo Diferente

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por Ronaldo Lundgren.

Este artigo é uma tradução livre de Darius Foroux – Did You Fail At Something? Good — Do Something Else

Você falhou em alguma coisa? Bom – Faça algo Diferente

Você tem planos, metas, ideais ou resultados que deseja alcançar? E você fica frustrado quando as coisas não correm de acordo com o planejado?
Se assim for, quero compartilhar uma idéia simples, mas poderosa, com você neste artigo.

Eu aprendi isso com o livro Discipline Equals Freedom, de Jocko Willink. A ideia é muito simples. Jocko acredita que lamentar quando as coisas dão errado é inútil.

Ele diz:

“… quando as coisas estão indo mal, haverá algo de bom que virá disso.”

Tenho certeza de que, se você estiver lendo este artigo, sabe que lamentar é algo ruim. É uma das primeiras coisas que você aprende nas aulas de desenvolvimento pessoal. Não há nada de revolucionário nisso.

Então deixe-me explicar por que estou compartilhando a abordagem de Jocko aqui.

Em vez de dar às pessoas o conselho de “não lamente“, Jocko percebe que precisamos mais do que isso para realmente mudar nosso comportamento.

Não sei se você já tentou evitar lamentar antes. Mas toda vez que eu tentei no passado, não fui muito longe. Eu percebi que você não pode simplesmente parar em um dia.

Lamentar é um hábito

Se você quiser parar de lamentar, você precisa abordar isso como uma mudança de hábito.

Então, se você ficar desanimado quando as coisas ficarem ruins, ou se continuar lamentando sobre todas as coisas que dão errado, experimente esse método. É assim.

Toda vez que algo dá errado, concentre-se no lado bom da situação.

Veja, Jocko não diz explicitamente para não lamentar. Em vez disso, ele diz que algo de bom pode surgir de algo ruim.

Mas isso requer que você se concentre no bem primeiro. Como você faz isso? Dizendo BOM toda vez que algo dá errado.

Jocko explica em Discipline Equals Freedom:

  • Oh, a missão foi cancelada? Boa. Podemos nos concentrar em outra.
  • Não conseguiu o novo equipamento de alta velocidade que queríamos? Boa. Nós podemos manter isso simples.
  • Não foi promovido? Boa. Mais tempo para melhorar.
  • Não foi financiado? Bom. Deixamos de nos endividar.
  • Não conseguiu o emprego que você queria? Boa. Saia, ganhe mais experiência, construa um currículo melhor.
  • Se machucou? Boa. Precisava de uma pausa no trabalho.
  • Deu uma bolada fora? Bom. É melhor errar nos treinos do que na vera.
  • Errou? Bom. Nós aprendemos.
  • Problemas inesperados? Boa. Temos a oportunidade de descobrir uma solução.

Você já pegou a idéia. Há uma vantagem para todas as desvantagens.

Se você está pensando em como pode mudar sua mentalidade, esse é o hábito perfeito para adotar.

Pratique as pequenas coisas. Enfatize as coisas grandes

Há alguns anos, queria parar de lamentar de uma vez por todas. Como todos os conselhos dizem, eu comecei pequeno. E isso foi muito bom.

Dá menos trabalho começar com as pequenas coisas, certo? Quem se importa se está chovendo hoje? Ou que sua caneca de café quebrou? Você vai comprar uma nova! Todo mundo pode fazer essas coisas menores.

Mas o problema é que muitas vezes nos esquecemos da atitude de “eu nunca vou lamentar de novo” quando coisas grandes acontecem. E esse é precisamente o problema!

Quando você quer viver um certo estilo de vida, não pode fazer isso apenas quando quiser.

É por isso que estou sempre mais interessado nas grandes coisas. Como você reage quando grandes contratempos acontecem? Você ainda lamenta? Ou você já se treinou o suficiente para se concentrar sempre no bem?

Para mim, demorou cerca de dois anos para ficar realmente bom nisso. Quando algo deu errado na minha vida pessoal ou comercial, eu ainda lamentava. Principalmente para mim mesmo.

Mas agora, quando as coisas dão errado, eu vejo isso como um gatilho para fazer outra coisa. E a maneira como você pode formar esse gatilho é a maneira pela qual Jocko o formula acima.

Treine-se para pensar:

Quando X acontece (X sendo uma coisa ruim), faça Y (Y sendo uma ação boa / útil / positiva).

Esta não é uma teoria ganhadora do prêmio Nobel nem nada. E eu não quero fingir que é a melhor coisa desde a invenção da roda.

Eu simplesmente achei este exercício muito benéfico. Isso só mostra que mesmo que você possa ler muito sobre um tópico, sempre há algo para aprender.

Eu posso ter lido dezenas de livros sobre desenvolvimento da mentalidade, mas nenhum dos conselhos funcionou até que eu encontrei isso.

Você continua até encontrar algo que realmente funcione. Quando você faz isso, você nem tem tempo para lamentar.

Referência(s)

Darius Foroux – Did You Fail At Something? Good — Do Something Else

Como ser um líder que inspira as pessoas a mudar

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por Ronaldo Lundgren.

Esta é uma tradução livre do artigo de Darius Foroux – How to be a Leader that Inspires People to Change.

Como ser um líder que inspira as pessoas a mudar

 

Como ser um líder que inspira as pessoas a mudar

Não importa quantos anos você tem ou que tipo de papel você tem na vida, há momentos em que você é um seguidor, e há momentos em que você é um líder.

Eu não ligo se você está no ensino médio ou liderando uma empresa com 500 pessoas, algumas situações exigem liderança.

  • Quando você tem problemas com seu grupo ou amigos na escola, deve haver uma pessoa que se apresenta e pede desculpas.
  • Quando sua empresa tem que lidar com um grande revés, deve haver pessoas que liderem o caminho para o crescimento.
  • Quando seu relacionamento com sua parceira está em jogo, um de vocês deve se comprometer a melhorá-lo.

Quando as pessoas falam e escrevem sobre liderança, muitas vezes assumimos que é preciso de um título para ser um líder. “Um CEO ou presidente, é um líder”, é o que a maioria de nós supõe falsamente.

Olha, ser um líder não tem nada a ver com o seu trabalho. Liderança é um traço de caráter que todos podemos cultivar. Na verdade, acredito que a liderança é uma das habilidades essenciais que toda pessoa deve ter. Ao contrário da crença popular, eu não acho que as pessoas nasçam como líderes.

Sim, algumas pessoas são naturalmente mais dominantes e assertivas. Mas a liderança é mais do que essas coisas. Conheço líderes introvertidos e de fala mansa. Mas como você lidera? Como você faz as pessoas seguirem você? Como você faz as pessoas ouvirem suas ideias?

Algumas perguntas

É algo que meus leitores costumam me perguntar. Recentemente recebi este email:

“Minha equipe é pequena, mas tem pessoas muito assertivas e opinativas. Eu me encontro atuando como mediador todo dia. Toma muito do meu tempo, mas acredito que ajuda a facilitar o trabalho das pessoas. No entanto, é mentalmente desgastante.

Eu adoraria ouvir você falando mais sobre dinâmica de equipe e como se manter positivo em relação à negatividade. Como realmente influenciar a mudança.

É disso que trata a liderança. Eu não acho que você pode fazer as pessoas fazerem qualquer coisa. Você não pode fazer as pessoas seguirem você ou ouvirem você.

Eu tive a sorte de estar perto de muitos líderes empresariais. Um dos meus mentores é uma das pessoas mais ricas da Holanda. Ele nunca me disse o que fazer e, no entanto, aprendi muitas lições excelentes com ele.

Há apenas uma estratégia de liderança

Todo mundo sabe disso. Você só pode liderar pelo exemplo. Não há outra maneira eficaz de inspirar as pessoas.

Se você quer que sua equipe seja positiva, você deve ser positivo. O mesmo acontece com sua família, parceiro e amigos. Liderança é sobre propriedade. Eu gosto de como os ex-Navy Seals, Jocko Willink e Leif Babin, colocaram isso em seu clássico livro de liderança Extreme Ownership:

“A verdade mais fundamental e importante no coração da Extreme Ownership: não há equipes ruins, apenas líderes ruins.”

Se você acha que seu time é uma porcaria, você é uma porcaria. “Mas eu não sou o líder ou o gerente”. É assim como as pessoas costumam se esconder. E daí? Lembre-se de como falamos sobre que liderança não é sobre títulos?

Isso é exatamente o que quero dizer. Então você pode tecnicamente não ser o líder em seu trabalho, família ou grupo de amigos; mas você ainda pode definir o exemplo certo.

“Como você define o exemplo certo?”

Veja como eu pessoalmente faço:

Eu só espero dos outros o que eu espero de mim mesmo.

Eu nunca vou pedir para você fazer algo que não estou fazendo. Todos os meus artigos e cursos são baseados em minhas ações e resultados reais. Mas porque tenho grandes expectativas de mim mesmo, também espero o mesmo das pessoas com quem trabalho.

Quando as coisas dão errado, tento ficar calmo.

A vida não é senão uma série de problemas resolvidos. Isso significa que nos deparamos com desafios, problemas e situações ruins o tempo todo. É importante que você mantenha a calma e reserve um tempo para pensar. Se possível, não tomo decisões rápidas. Quando fico calmo, os outros também ficam.

Quando eu erro, eu admito.

Eu sou a última pessoa que acredita que sou perfeito. Mesmo que eu tente ficar calmo e positivo – às vezes eu perco a minha calma também. Eu reconheço e depois sigo em frente. Mas eu sempre procuro aprender com isso e nunca guardo rancor. Não há lugar para o meu ego.

Eu sou claro sobre meus valores e regras.

Olhe, há certas coisas que eu não aceito. Por exemplo, pessoas preguiçosas não merecem meu respeito. E eu não sinto muito por isso. Além disso, não tenho medo de atacar idiotas. As pessoas devem levar você a sério.

Eu respeito os outros e não tento mudá-los ou dizer-lhes o que fazer.

É impossível mudar pessoas. Você só pode mudar a si mesmo. O que os outros acabam fazendo não é da sua conta. Eu posso dar o exemplo certo, mas às vezes não funciona ou leva mais tempo. Eu aceito isso.

Considerações finais

Estas são as lições que aprendi ao estudar líderes de todas as esferas da vida: de líderes empresariais a líderes espirituais. Para ser honesto, quando alguém pergunta sobre “influenciar a mudança”, a verdade é que isso pode ser feito.

O mais importante é que nós façamos nossas próprias mudanças. E quando mudamos, os outros geralmente se sentem inspirados a fazer o mesmo. Essa é a melhor coisa que se pode ver. Quando recebo e-mails de meus alunos e leitores sobre como eles fizeram grandes mudanças em suas vidas, sinto-me feliz por eles. E eu sempre escrevo de volta que a única pessoa que eles têm que agradecer é eles mesmos.

Mas e se algumas pessoas não mudarem? Isso é provavelmente uma notícia melhor do que você pensa.

Você não quer estar perto dessas pessoas. Então, liderança também é sobre auto-seleção. Não apenas os fortes – mas também os líderes – sobrevivem.

Referência(s)

Darius Foroux – How to be a Leader that Inspires People to Change.

Máximas para sua liderança

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por Ronaldo Lundgren.

Máximas para sua liderança

Uma máxima tem o poder de inspirar. Ela traduz um pensamento geral, que serve de orientação para as situações do dia-a-dia.

máximas para sua liderança

Depois de planejado, transmita suas ordens de forma clara e objetiva. Um tempo depois, veja se os integrantes da organização conhecem essas ordens.
Não basta ter um excelente planejamento. Todos têm que saber aonde você quer chegar. Para isso, faça supervisões constantes.
Existem pessoas que precisam ser mandadas, que têm dificuldade de se conduzirem sozinhas, tendo por base apenas uma orientação.
Não seja centralizador. Mas, mantenha-se bem informado sobre o que acontece em sua organização.
O líder não deve expressar aquela “cara de paisagem”. Ele tem que reagir conforme a situação.
Manter a calma não é ser indiferente.
Procure definir o que “deve” ser feito. “Como” fazer, deixe para a pessoa encarregada se preocupar.
Às vezes, temos a sensação de que algumas pessoas ficam incomodadas com a nossa presença. Procure uma aproximação com elas.
Quais as 3 coisas mais importantes que você ouviu de cada pessoa que você teve contato hoje? Saber ouvir é importantíssimo.
Conhecer sua profissão implica conhecer as atribuições de cada um de seus liderados. Isso é prá líder.
Estude e conheça muito bem sua profissão. Este é um passo importante para ser reconhecido como líder.
É hora de motivar-se. Comece com sua apresentação pessoal: roupa limpa e passada, cabelo, sapatos, etc.
Quando tudo parece estar dando errado e você começa a ter dúvidas sobre você mesmo, é hora de se apoiar nos valores que você cultua.
Todas as pessoas possuem seus próprios valores. Como solucionar um conflito de valores entre duas ou mais pessoas? Tarefa de líder.
Conflito de valores entre pessoas: qual o problema? Tome os valores da organização como referência para encontrar uma solução.
Líder: aproveite as oportunidades para melhorar você próprio, sua organização e os seus liderados.
A visão de futuro e a missão de sua organização indicam as oportunidades que interessam ao líder e a seus liderados.
Quem é o seu líder no ambiente de trabalho? E na sua vida pessoal? E na comunidade que você mora? Você interage com eles?
Conhecendo bem cada um de seus liderados, você pode formar uma equipe de alto-rendimento.
Conhecer bem vai das capacidades intelectuais e profissionais até a situação familiar, fora do ambiente de trabalho. Isso é prá líder.

Tire proveito da linguagem corporal para incrementar sua liderança

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por Ronaldo Lundgren.

proveito da linguagem corporal para incrementar sua liderança

Tire proveito da linguagem corporal para incrementar sua liderança

Este artigo é baseado no livro “Liderança e linguagem corporal”, de Paulo Sérgio de Camargo.

A linguagem corporal é uma via de mão dupla. (Paulo Sérgio Camargo)

Para começar, vamos entender o que é linguagem corporal. Uma pessoa consegue se comunicar de várias formas, destacando-se: a verbal; a não-verbal; e a com os movimentos do corpo e da face.

“Linguagem corporal refere-se aos movimentos corporais e faciais – gestos, movimentos e trejeitos pelos quais o ser humano se comunica”.

Conhecendo as mensagens que o corpo transmite, você pode passar a informação que deseja e, ao mesmo tempo, analisar as atitudes e os gestos das outras pessoas.

Os principais componentes da linguagem corporal são:

  • Movimentos das mãos
  • Fala
  • Movimentos dos olhos
  • Vestuário
  • Microexpressões faciais
  • Contatos corporais
  • Postura
  • Movimentos corporais
  • Outros

Considere suas roupas e seus movimentos como poderosas ferramentas para enviar mensagens aos que estão ao seu alcance. Este conhecimento tornará sua liderança mais eficaz.

Emoções nas pessoas

A importância dos sinais primários. Paulo Camargo ressalta que o líder trabalha com a linguagem corporal para “interpretar não somente os seus liderados como o mundo ao seu redor“.

É valioso reconhecer os principais sinais das emoções. Para o psicólogo Paul Ekman, seis emoções merecem uma maior atenção:

  • Tristeza – reconhecer os sinais de tristeza ajuda o líder a adotar medidas para melhorar a vida do(s) liderado(s).
    • Os cantos internos das sobrancelhas se levantam e se encostam.
    • Surge uma rusga vertical na testa.
    • Os cantos dos lábios se inclinam para baixo.
  • Raiva – o líder não deve demonstrar raiva. Normalmente, as pessoas veem a raiva como uma expressão negativa.
    • As sobrancelhas se aproximam e descem em direção ao nariz.
    • Rubor.
    • Os olhos ficam abertos.
  • Medo – proporciona um estado de alerta quando sentimos que estamos em risco. Todos nós sentimos medo. A maneira como lidamos com ele é o que mais importa.
    • Pálpebras superiores levantadas.
    • A testa se ergue e surgem rugas horizontais.
    • O queixo fica caído.
  • Alegria – é uma das emoções mais construtivas que podemos expressar. Quanto mais tenso o clima, menos as pessoas sorrirão.
    • Sorriso.
    • Os olhos ficam entreabertos.
    • Pés de galinha próximos aos olhos.
  • Nojo – refere-se a algo revoltante, associado a coisas percebidas como sujas, incríveis ou contagiosas. Pode ser físico ou moral, quando está relacionado a atitudes.
    • Impulso de se afastar.
    • Olhos semicerrados.
    • Ânsia de vômito.
  • Desprezo – demonstra superioridade em relação a outra pessoa ou a algo. Normalmente está ligado ao status do indivíduo.
    • O queixo se levanta.
    • Olha-se em direção ao próprio nariz.
    • Os cantos dos lábios se apertam.

Considerações finais

Tire proveito da linguagem corporal para incrementar sua liderança. Procure aprender os princípios básicos dessa linguagem. Um bom livro ajuda você a se iniciar nesse universo.

O Lado Humano da Liderança na Mudança

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por Jim Folaran.

O Lado Humano da Liderança na Mudança

As pessoas podem fazer uma mudança necessária, mas podem retornar à situação anterior em pouco tempo. Olhe para a mudança da perspectiva das pessoas e perceba que a falta de motivação nem sempre é o motivo. Identifique a resistência potencial às mudanças planejadas e crie motivação para o novo processo.

Você leu os livros e artigos que descrevem como mudar um processo. Você sabia da importância de fazer as mudanças certas e seguiu as instruções passo a passo.

Embora tenha encontrado alguma resistência, tanto explícitas quanto disfarçadas, você finalmente coloca o novo processo para funcionar.

Sabendo da importância de sustentar o novo processo, você documentou cuidadosamente os procedimentos, forneceu treinamento para todos os envolvidos e colocou os scorecards no local para monitorar o desempenho do processo.

Você atingiu a meta no prazo e abaixo do orçamento e recebeu reconhecimento pessoal e de equipe positivo por liderar o esforço de melhoria. Parabéns!

Nos próximos meses, no entanto, você percebe que as melhorias começam a evaporar.

As pessoas estão voltando à maneira antiga de fazer as coisas. A moral e a produtividade estão retornando aos níveis de pré-projeto. Sua reação, provavelmente, será aquela de quase todos gestores:

Você critica o conceito de um scorecard de monitoramento de processos e invoca a resposta usual do gerenciamento: Livre-se dos scorecards e crie uma nova equipe de melhoria.

Você culpa a sabotagem daqueles que estavam com ciúmes do seu sucesso.

Você culpa a metodologia usada ou as expectativas irrealistas da administração.

Você culpa o volume de negócios ou a falta de suporte administrativo. Você culpa as pessoas!

O que deu errado?

Claro, você teve alguns problemas para levar as pessoas a adotar as novas maneiras, mas você as convenceu de que a mudança era necessária. As mudanças funcionaram – o scorecard mostrou um salto produtividade e queda de reclamações. Mas você perdeu um elemento crucial na mudança de processo. O elemento humano.

A importância do lado humano da mudança não pode ser subestimada.

Se o elemento humano for negligenciado ou deixado ao acaso,

  • a implementação aprimorada do processo pode ser prolongada;
  • o esforço de mudança pode se tornar mais frustrante;
  • os benefícios resultantes podem ser diminuídos; e
  • a melhoria total pode ser de curta duração.

Dois aspectos importantes do comportamento humano que devem ser considerados ao planejar uma mudança envolvem a identificação da resistência potencial às mudanças planejadas e a criação de motivação para o novo processo.

Identificando a resistência potencial

Existem diferentes razões pelas quais as pessoas resistem à mudança. As que vêm logo à mente são:

Medo do desconhecido, conforto com as formas atuais ou exaustão com as constantes mudanças.

Considere estes três aspectos ao tentar avaliar as razões potenciais de resistência ou falta de apoio:

  1. Prontidão geral
  2. Prontidão emocional
  3. Capacidade versus desejo de mudar.

Prontidão geral

A prontidão para aceitar novas mudanças pode ser afetada pelo histórico pessoal de mudança que um indivíduo, equipe ou organização experimentou.

Se a mudança foi total ou bem pequena é uma consideração importante. Esses dois extremos podem suscitar respostas diferentes de pessoas diferentes.

Outro fator é se os resultados das mudanças anteriores foram positivos ou negativos.

Os indivíduos geralmente progridem através da aceitação da mudança ao longo de um continuum específico.

A primeira fase é a do “Estou Satisfeito”. É aquela na qual as pessoas não têm incentivo aparente ou desejo de mudar.

Elas pensam: “as coisas estão bem” ou “acabamos de passar por melhorias significativas; estamos indo bem o suficiente.”

Em seguida, na fase da “Negação”, uma vez reconhecida a necessidade de mudança, o nível de ansiedade aumenta e a reação usual torna-se de negação.

As pessoas pensam: “Eu reconheço a necessidade de mudar, mas não sou o problema”. Ou então, perguntam: “Por que eles não podem melhorar a qualidade das coisas que eles me dão?”

A mudança não será prontamente adotada por pessoas em uma dessas duas fases.

A terceira fase “da Confusão”, inicia depois que um indivíduo aceita a necessidade de mudança e reconhece que a mudança deve envolvê-lo.

As pessoas nesta fase pensam: “Tudo bem, precisamos mudar, mas como fazemos isso?”

Uma pessoa só entrará no estágio final “de Renovação”, no qual a mudança é adotada, uma vez que um plano é elaborado ou uma metodologia é empregada, permitindo que o processo de mudança avance.

A melhor resposta para cada fase está representada na Figura abaixo.

lado humano da liderança na mudança

como fazer

Para mover as pessoas da fase “Estou Satisfeito”, forneça uma visão do futuro (bom ou ruim). Depois que eles passarem para a Negação, use os dados para obter o apoio delas. Também é útil ouvir as preocupações de todos e focar no processo, e não no indivíduo, de modo a conseguir suporte e cooperação, ao invés de atitudes defensivas.

Para levar as pessoas a progredir durante a fase “da Confusão”, tenha um plano e cumpra-o.

Pode ser um plano de projeto bem desenvolvido, forte liderança pessoal ou o uso de uma metodologia de melhoria de qualidade estabelecida, tal como definir, medir, analisar, melhorar e controlar.

Quando as pessoas atingirem a fase “de Renovação”, planeje aproveitá-las explorando as melhorias ou envolvendo-as em outros esforços de melhoria.

Prontidão emocional

Há também a necessidade de considerar o impacto emocional da mudança.

William Bridges discute três fases pelas quais os indivíduos passam quando ocorre uma mudança significativa:

  • terminações;
  • zonas neutras; e
  • começos.

 

lado humano da liderança na mudança

Ele sugere que muitas vezes precisamos de tempo para curtir nossa tristeza e lamentar a perda dos velhos caminhos antes de abraçar e apoiar entusiasticamente os novos caminhos.

Entre a tristeza e o entusiasmo existe um período de indiferença e otimismo cauteloso. Sua duração varia de pessoa para pessoa e de situação para situação.

Para ajudar as pessoas a se movimentarem mais rapidamente nessas fases, você precisa abordar suas necessidades emocionais. Seja tolerante e dê-lhes tempo para embarcar.

Lembro-me de quando nossa equipe de trabalho da 3M foi informada de que seríamos desmembrados para uma nova empresa. Não nos foi dada a possibilidade de permanecer na empresa em que nos encontrávamos.

Passamos muito tempo na geladeira. Esperando pelos próximos rumores e lamentando a perda do nosso empregador anterior.

Com o tempo, quando começamos a nos identificar com a nova empresa e começamos a esperar construir uma nova entidade forte, nosso estado emocional melhorou.

Quanto mais cedo essa transição ocorrer, mais rápida a produtividade e a moral voltarão aos estados anteriores.

Capacidade versus desejo de mudar

Existem muitas razões para um indivíduo não aceitar a mudança imediatamente.

A administração geralmente assume que a resistência se deve à falta de desejo de mudar ou à falta de motivação. Isso nem sempre é verdade.

Só por acreditar que a resistência se deve àquelas causas, os problemas se agravam. Essa crença torna-se uma profecia auto-realizável se a causa subjacente não for abordada.

A sigla ADCOM (hAbilidade, Direção, Competência, Oportunidade, Motivação) pode ajudar a identificar possíveis razões para resistência (veja a Figura).

lado humano da liderança na mudança

Digamos que você seja solicitado a fazer uma mudança. Assim como você poderia usar seis palavras que começam com “m” (métodos, materiais, máquinas, medidas, mão de obra e mãe natureza) para estimular idéias cobrindo muitos ângulos diferentes ao tentar identificar entradas para um processo, você poderia usar o acrônimo ADCOM para avaliar sua resistência potencial a partir de perspectivas diferentes, embora às vezes sobrepostas:

hAbilidade

Você pode não ter a capacidade física ou capacidade de executar as tarefas exigidas pela mudança. Por exemplo, você pode não ser capaz de correr um quilômetro em dois minutos, ter reuniões simultâneas em dois locais ou subir 40 degraus com equipamento pesado e uma perna quebrada.

Direção

Você não terá o desempenho esperado se não tiver conhecimento das expectativas. A confusão também resultará de orientações pouco claras. Por exemplo, você não pode elaborar um relatório se não sabe o que era esperado. Ainda, pode não ter o desempenho esperado se houver três prioridades conflitantes ou interpretações não explicadas do que significa fazer um trabalho de qualidade.

Competência

Se a mudança exigir novas habilidades ou níveis mais altos de proficiência, você não conseguirá satisfazer com êxito os requisitos da mudança com seu conjunto de habilidades atual.

Talvez você não tenha as habilidades ou o conhecimento necessários para atender com êxito às novas demandas se, por exemplo, a empresa mudar para um novo aplicativo de software ou plataforma de hardware, ou se você for solicitado a liderar um projeto ou equipe para um grande público.

Oportunidade

Você pode não ter o tempo ou recursos apropriados (pessoas, materiais ou fundos), ou você pode não ter os processos, informações ou autoridade para adotar as novas alterações. Nesse caso, a percepção pode ser um ponto de resistência tão forte quanto a realidade.

Motivação

Mesmo que você tenha a habilidade, direção, competência e oportunidade adequadas, você ainda pode não aceitar as mudanças porque não tem o interesse ou a motivação para fazê-las funcionar.

Você se pergunta: “O que eu tenho com isso?”

A motivação é a mais importante das cinco características porque pode ajudar a acomodar deficiências em qualquer um dos outros quatro elementos.

Pessoas altamente motivadas encontrarão tempo, aprenderão as habilidades, buscarão orientação e correrão riscos.

A motivação é o principal fator que determina se a mudança é sustentada. Se as pessoas querem mudar, é mais provável que as mudanças durem. Se a motivação não existe, se as pessoas não entendem o que está nela para elas, o melhor que a organização pode esperar é a conformidade combativa, que desaparecerá quando o processo não for monitorado de perto. Uma pessoa motivada pode realizar grandes feitos.

O modelo ADCOM

Usar o modelo ADCOM e avaliar as possíveis razões da resistência pode ajudá-lo a reduzir a tendência normal de culpar imediatamente a resistência por falta de motivação.

Culpar a má motivação pode sufocar a cooperação daqueles que podem ter problemas legítimos que os impedem de aceitar mudanças e adotar novos comportamentos.

As pessoas listadas como menos favoráveis ​​do que o requerido muitas vezes reconhecem a lacuna no apoio uma vez que a razão para a resistência é explicada como algo diferente de motivação.

Este acordo pode levar à cooperação no desenvolvimento de uma solução sustentável e mutuamente benéfica.

exemplo: como usar o adcom

Veja como usar o ADCOM no exemplo “Por que essas notas ruins?”, e lembre-se:

  1. Falta de direção resulta em caos.
  2. Falta de habilidade ou competência resulta em baixa qualidade.
  3. Falta de oportunidade resulta em frustração.
  4. Falta de motivação resulta em letargia.
Por que essas notas ruins?

Problema: João está recebendo notas baixas em sua lição de 5ª série. Primeira avaliação: ele não está tentando ou não se importa.

Agora, examine outras possíveis razões usando o ADCOM:

  • hAbilidade: não pode ler ou ouvir atribuição; não pode executar tarefas que exijam destreza.
  • Direção: não sabia que a atribuição era devida; não recebi instruções.
  • Competência: não compreende conteúdo ou instruções; não pode usar um computador.
  • Oportunidade: não tem tempo, materiais ou acesso a sites ou locais para fazer trabalho.
  • Motivação: não vê valor nas notas; acredita que a lição de casa é de pouco valor.

Se um dos elementos do ADCOM for a causa, resolva-o diretamente e evite contestar a motivação.

É claro que, se for motivação, aborde-a usando o ACC do comportamento na Figura 4, p. 42. Lembre-se de olhar para isso da perspectiva de João.

 

Abordando a motivação usando o ACC

Quando a mudança é planejada, a equipe de melhoria de processos concentra-se principalmente nos gatilhos que incentivam um comportamento.

Elaborar novos procedimentos, fornecer treinamento e mostrar suporte de gerenciamento para as mudanças são três ações típicas projetadas para sugerir um comportamento novo e desejado (veja a Figura 4).

Esses gatilhos são efetivos apenas na primeira ou segunda vez e, geralmente, apenas quando a mudança ainda está sendo feita.

O que torna a mudança sustentável é o desejo das pessoas de continuar a fazer as coisas da maneira nova.

Esse desejo é principalmente um resultado dos efeitos ou consequências reais ou imaginários que resultam do fato de um indivíduo fazer a nova tarefa ou comportamento. (Os antecedentes, comportamento e consequências são conhecidos como os ACCs.)

lado humano da liderança na mudança

Se você for solicitado a produzir um relatório e seguir adiante, a probabilidade de você produzir um relatório no futuro depende da sua percepção de como valeu o relatório em relação à quantidade de esforço colocado nele.

Ou seja, você avaliará constantemente o valor de se fazer algo com base no que acontecerá se fizer ou não.

O filtro da natureza humana

A natureza humana passa todas as decisões de ação através do filtro “O que há para mim?”

Há muitas conseqüências que resultam do engajamento em um comportamento específico, cada um dos quais pode ser positivo ou negativo, imediato ou desligado no futuro e certo ou incerto.

Algumas conseqüências são fortes, enquanto outras são fracas. Cada pessoa filtra as consequências de maneira diferente.

Ao tentar planejar uma mudança bem-sucedida e sustentável, você precisa prever como um indivíduo responderá às mudanças. Para fazer isso, você deve examinar essas consequências através dos olhos dele ou dela.

As consequências de falar diante de um grupo grande variam conforme quem é solicitado a falar.

A realidade ou a percepção de quão imediatas, certas ou fortes essas conseqüências são também diferem de uma pessoa para outra.

O papel do agente de mudança é analisar essas consequências potenciais a partir da perspectiva da pessoa que está sendo solicitada a realizar o novo comportamento e promover o comportamento desejado por meio do ajuste dessas consequências.

O ajuste pode advir do aumento da certeza ou da incerteza, aumentando o impacto ou a força percebida ou adicionando novas consequências.

A percepção é tão importante quanto a realidade.

Por que alguém deveria produzir um relatório diário?

Se ele ou ela pensasse que o potencial de reconhecimento ou promoção era certo, seria mais provável que ele apresentasse o relatório. Se o potencial de se mudar para uma posição mais alta ou transferir para uma área diferente for um forte motivador, o comportamento terá maior probabilidade de continuar.

As conseqüências são impulsionadores mais poderosos da mudança sustentada do que os antecedentes e devem ser consideradas a partir da perspectiva da pessoa que está sendo solicitada a realizar o novo comportamento.

Além disso, o caminho de menor resistência é o mais seguido. Se a mudança deve ser sustentada, muitas vezes é muito mais eficaz concentrar-se em como remover a resistência potencial, em vez de como empurrar as mudanças.

Considerações finais

A mudança é uma realidade inevitável. Trazer com sucesso a mudança é uma habilidade que requer conhecimento e prática.

Há duas coisas que devem ser lembradas quando se tenta projetar e implementar uma mudança sustentável: Avalie a resistência potencial e projete a motivação na mudança, abordando as consequências, não apenas os antecedentes.

Ao abordar a prontidão do indivíduo ou da equipe para a mudança, identificando as possíveis razões de resistência usando o ADCOM e construindo as conseqüências corretas, você pode aumentar significativamente as chances de que as melhorias sejam sustentadas.

Muito do seu trabalho pode se revelar infrutífero se você não considerar o lado humano da equação.

Referência(s)

Jim Folaron – The Human Side of Change Leadership.