Autoaceitação é o antídoto para o auto-julgamento

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Autoaceitação é o antídoto para o auto-julgamento

Aprendendo a ser verdadeiramente livre e feliz

Autoaceitação é o antídoto para o auto-julgamento

por Thomas Oppong.

Mark Twain disse uma vez:

“A pior solidão é não se sentir confortável consigo mesmo”.

Ele não podia estar mais certo.

Se você finalmente aceitar a si mesmo e suas vulnerabilidades, sua vida será muito mais libertadora.

De acordo com a Dra. Tara Brach, autora da Radical Self Acceptance, os sentimentos de vergonha e indignidade são a fonte de muitos problemas que experimentamos com nossos relacionamentos, carreiras e empreendimentos criativos.

Autoaceitação é a capacidade de aceitar a si mesmo como você é, em vez de como você gostaria que fosse, ou como gostaria que os outros o percebessem.

Isso o liberta de uma preocupação excessivamente alta com o que as outras pessoas pensam sobre você.

Autoaceitação é o sentimento de satisfação consigo mesmo, apesar de suas fraquezas e independentemente de seus comportamentos e escolhas passados. É necessário para uma boa saúde mental.

Quando nos aceitamos, somos capazes de abraçar todas as facetas de nós mesmos – não apenas as partes positivas. A autoaceitação pode ser a chave para uma vida mais feliz. Mas é o hábito feliz que muitas pessoas praticam menos.

Como Robert Holden coloca em seu livro Happiness Now!

“Felicidade e autoaceitação andam de mãos dadas. De fato, seu nível de auto-aceitação determina seu nível de felicidade. Quanto mais autoaceitação você tiver, mais felicidade você se permitirá aceitar, receber e desfrutar. Em outras palavras, você desfruta de tanta felicidade quanto acredita que merece”.

Se você não sabe o que os outros pensam de você e não se julga em muitas situações da vida, a autoaceitação provavelmente é irrelevante.

Mas para muitas pessoas, a autoaceitação é uma luta diária. Elas sempre duvidam de si mesmas.

Pensamentos negativos

E com mais dúvidas surgem ainda mais pensamentos negativos sobre si mesmas. E pensamentos mais negativos podem rapidamente se tornar sua realidade.

O amargo é que nunca estaremos livres dos sentimentos de desespero ou de auto-aversão.

A boa notícia é que não precisamos nos identificar com esses sentimentos emocionais. Você pode aceitá-los e ainda se concentrar em ser a melhor versão de si mesmo.

Nass – professor de comunicação da Universidade de Stanford – explica:

“Emoções negativas geralmente exigem mais pensamento, e as informações são processadas mais minuciosamente do que emoções positivas”.

O comportamento humano típico concentra-se em qualidades negativas. As pessoas que se julgam severamente processam emoções negativas mais do que negativas. Isso significa que eles passam mais tempo contemplando as coisas ruins e menos tempo nas coisas boas.

Somos muito melhores coletores de nossas falhas do que nossos pontos fortes, de acordo com Ryan Howes, PhD, psicólogo em Pasadena, Califórnia.

Isso pode facilmente se tornar um ciclo difícil de quebrar.

Passar a vida feliz exige que compreendamos o equilíbrio de emoções positivas e negativas e trabalhemos para nos aceitarmos e ainda nos tornemos as melhores versões de nós mesmos.

Praticar a autoaceitação requer que você desenvolva mais auto-compaixão

A autoaceitação começa com a intenção, de acordo com o psicoterapeuta Jeffrey Sumber, MA.

“É vital que tenhamos a intenção de mudar os paradigmas de um mundo de culpa, dúvida e vergonha para um mundo de tolerância, aceitação e confiança”, disse ele.

Auto-aversão ou má autoaceitação não levam a uma vida satisfatória. A vida com autoaceitação é muito melhor do que uma vida de auto-ódio.

Felizmente, a autoaceitação é algo que podemos nutrir. Veja isso como uma habilidade que você pode praticar versus uma característica inata que você possui ou não.

Aprender a autoaceitação ensina você a concentrar sua mente para fornecer auto-perdão, em vez de repetir o auto-julgamento de hábitos que provocam medo.

Se você está tendo dificuldades para se aceitar, aprimore seus pontos fortes. Preste mais atenção às coisas em que você é bom.

Você pode ir além, anotando suas habilidades. Isso coloca as coisas em perspectiva para você. Comece com algo básico como “Eu sou uma pessoa gentil”.

Se você estiver com problemas para identificar coisas excelentes, peça a seus amigos e colegas para ajudá-lo. Às vezes, as pessoas próximas a nós são melhores em perceber nossas maiores forças.

Não force a escrever tudo de uma só vez. Normalmente, as listas evoluem com o tempo.

Howes sugere que você faça outro tipo de lista para aumentar sua confiança e apreciar até onde você chegou.

Ele diz: “Faça uma lista de todas as dificuldades que você superou, de todos os objetivos que alcançou, de todas as conexões que fez e de todas as vidas em que tocou para melhor. Mantenha-o próximo, revise-o com frequência e adicione-o com frequência”.

Com prática suficiente e uma mudança de perspectiva sobre si mesmo, você pode parar de se julgar e se machucar com o impacto severo do auto-julgamento negativo.

Aprendendo a se aceitar

O caminho para a autoaceitação levará tempo.

Nossas circunstâncias externas, experiências passadas e como fomos criados podem dificultar a aceitação de nós mesmos.

Mas não é impossível.

Com o tempo, você pode evoluir gradualmente para um estado de auto-aceitação incondicional.

Às vezes vale a pena procurar ajuda – de nossos entes queridos ou um profissional – quando as coisas ficam muito difíceis.

Um dos maiores presentes que você pode dar a si mesmo é a auto-aceitação.

Nas palavras da psicóloga Tara Brach:

“A imperfeição não é um problema pessoal – é uma parte natural da existência. O limite para o que podemos aceitar é o limite para a nossa liberdade”.

A famosa expressão francesa, “tout comprendre, cout tus desculpador” (“entender tudo é perdoar tudo”) é um ditado que devemos aplicar a nós mesmos.

Referência(s)

Thomas Oppong. Este artigo foi publicado em Medium.

Como ajudar o cérebro a tomar melhores decisões

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Como ajudar o cérebro a tomar melhores decisões

Como ajudar o cérebro a tomar melhores decisões

Moll Flanders” por Cowan Dobson (1894-1980)

Por Ana Carolina Prado.

Você é capaz de imaginar o que acontece com o seu cérebro quando você está prestes a tomar uma decisão importante?

O que nos leva a escolher aquele produto mais caro no supermercado ou qual filme assistir na sexta à noite?

A ciência tem se esforçado para entender melhor o processo de tomada de decisões. Um artigo na Scientific American trouxe estudos revelando que, ao contrário do que muita gente pensava, ter muitas opções de escolha nos leva a tomar decisões piores – ou não tomar decisão nenhuma.

O mais divertido deles foi um realizado pelos pesquisadores Alison P. Lenton, da Universidade de Edimburgo, e Marco Francesconi, da Universidade de Essex.

Eles analisaram as escolhas feitas em 84 speed-dates (eventos em que a pessoa participa de vários miniencontros com desconhecidos, um após o outro, para no final escolher – ou não – os parceiros de que mais gostou).

O resultado mostrou que os participantes fizeram menos propostas (muitas vezes, nenhuma!) para um segundo encontro quando tinham maior variedade de opções. Essa variedade, em vez de possibilitar melhores decisões, na verdade confunde e prejudica a qualidade da escolha.

Mostramos esse estudo para Camile Maria Costa Corrêa, que estuda fatores que influenciam a tomada de decisão no Laboratório de Neurociência e Comportamento da USP, e batemos um papo com ela sobre isso.

Quer saber como você pode dar uma forcinha para o seu cérebro tomar decisões mais acertadas? A Camile deu boas dicas.

O que a ciência já sabe sobre a maneira como tomamos decisões?

Sabe-se que a maioria das nossas decisões são automáticas, pois são fruto de processamento inconsciente.

Descer uma escada ou retirar a mão de uma chapa quente são decisões que precisam ser rápidas, sem interferência da verbalização interna.

Mas há decisões complexas que envolvem situações de risco e exigem racionalização.

Em tomada de decisões, simples ou complexas, é o sistema nervoso que avalia as alternativas possíveis, geralmente de forma a maximizar os ganhos e minimizar as perdas.

A neurociência vem desenvolvendo métodos para avaliar como a cognição, emoção, atenção e memória e outras variáveis contribuem para o processo.

A decisão não é uma simples escolha entre alternativas, mas um processo que depende da experiência do indivíduo e de sua capacidade de identificar os principais fatores da situação.

Como o cérebro atua nesse processo?

Processos inconscientes, expressos no estado de motivação de um indivíduo, dependem, grosso modo, do funcionamento do tronco encefálico e dos gânglios da base.

Já as reações emocionais são fruto de processamento do sistema límbico: elas são o pano de fundo, o cenário em relação ao qual as decisões são tomadas.

Finalmente a atividade de áreas frontais (córtex pré-frontal) é associada ao planejamento decisório, ao controle dos impulsos e à decisão racional.

Mas é importante lembrar que não existe essa aparente compartimentalização do cérebro na hora de decidir. Todas as áreas têm sua contribuição relativa e interdependente, só que umas são mais recrutadas do que outras

O estudo indicou que ter muitas opções pode nos atrapalhar. Por que isso acontece?

Antes se pensava que quanto mais alternativas tivéssemos, melhor seria a nossa decisão. As opções eram vistas como promotoras da nossa liberdade de avaliar a melhor opção.

Entretanto, escolher dentre inúmeras alternativas de marcas de produtos no supermercado, celulares, carros etc. virou um processo tão custoso que as pessoas sentem-se aliviadas quando não precisam decidir.

Quando temos que escolher uma alternativa, é necessário abrir mão de muitas outras potencialmente boas também. Isso gera um sentimento de perda e situações de impasse cuja resolução é tão difícil que pode ser mais fácil desistir.

Como o estresse afeta a tomada de decisões?

O estado de estresse claramente prejudica várias funções cognitivas, como memória, atenção e a tomada de decisões.

O estresse pode levar a decisões impulsivas ou mesmo perseverativas. Pode restringir a busca por soluções, pode impedir a flexibilização do raciocínio.

Que outros fatores dificultam o ato de fazer escolhas?

Geralmente, acreditamos que não somos responsáveis por decisões tomadas em situações de coerção, ignorância, intoxicação involuntária, insanidade ou ausência de controle.

Além dessas situações, o excesso de opções, pouco tempo para decidir, falta de atenção, existência de distrações, apelos por decisões impulsivas, vieses emocionais ou excesso de racionalização, são empecilhos à decisão.

Como as propagandas e outras influências externas podem afetar as nossas escolhas e o que podemos fazer para não sermos tão influenciáveis?

As propagandas sabem usar elementos que apelam às nossas motivações.

O que se vende numa propaganda geralmente é só contexto e as promessas de bem-estar associadas a um produto. Oferecê-lo pode ser satisfatório por dois motivos: suprir uma necessidade ou suprir um desejo.

Para não sermos tão influenciáveis, mais importante do que saber que essas estratégias existem é conhecer os seus valores pessoais.

A instrospecção (exercício de saber sobre si mesmo) pode ajudar a filtrar o bombardeamento de oportunidades imperdíveis, promoções e liquidações.

Valorizar mais objetivos a longo-prazo do que os imediatos são escolhas geralmente conservadoras, mas que impedem ceder à tentação das propagandas.

Que outras atitudes ajudam a tomar decisões melhores?

Ser capaz de prever eventos fornece tempo para preparar reações, de forma a melhorar as escolhas que se venha a fazer no futuro.

Por outro lado, raciocinar sobre as próprias decisões, exercitar a introspecção pode ser uma boa estratégia para identificar valores e objetivos a curto e longo prazo, ajudando a construir critérios sobre suas necessidades e motivações.

Deixar a “intuição” falar também pode ser uma boa opção em vários casos.

Saber que, em alguns casos, as decisões “impensadas” geram resultados melhores não significa necessariamente agir impulsivamente. A força da intuição está nas experiências. Às vezes elas bastam, às vezes não.

Referência(s)

Artigo publicado em Papeando com a Psicologia.

FONTE: Revista Superinteressante.

Como abandonar o organograma [HOLOCRACIA]

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COMO ABANDONAR O ORGANOGRAMA PODE LEVAR SUA EMPRESA MAIS LONGE – E DEIXAR SEUS FUNCIONÁRIOS MAIS FELIZES

Saiba mais sobre a holacracia, que deixa a estrutura em pirâmide de lado e aposta em times autônomos e estilo horizontal de liderança

Por Adriano Lira, de Gramado (RS)

Como abandonar o organograma

Na hora de definir os papéis e as hierarquias de uma empresa, normalmente os empreendedores usam organogramas. No entanto, no mundo de hoje, nem sempre as pessoas fazem apenas o que está na descrição dos seus cargos. Além disso, já há negócios que apostam em outras estruturas organizacionais.

Uma dessas alternativas é a holocracia, em que os colaboradores de uma empresa desenvolvem diversos papéis e podem atuar em diversos grupos. A liderança, em vez de concentrada em uma única pessoa, é mais distribuída.

Na quinta-feira (5/9/2019), essa estrutura organizacional alternativa foi um dos assuntos discutidos no Encontro Nacional das Empresas Juniores (ENEJ), evento que está sendo realizado em Gramado (RS).

Eduardo Araujo, sócio da Target Teal, uma consultoria especializada em cultura organizacional, deu mais detalhes sobre a holacracia e mostrou razões para empreendedores a adotarem em seus negócios.

Segundo Araujo, a organização tradicional da empresa é incompatível com o mundo em que vivemos.

VUCA

Especialistas em inovação costumam usar o acrônimo VUCA para sintetizar esse momento. Cada letra da expressão corresponde à inicial, em inglês, de características do mundo atual:

  • volátil;
  • incerto;
  • complexo; e
  • ambíguo.

O mundo corporativo, vale dizer, nunca foi simples, mas ficou mais complexo com o passar dos anos.

Para exemplificar as mudanças, Araujo fez uma analogia que, em um primeiro momento, pode não fazer sentido, mas que mostra claramente o que vivemos hoje: ele comparou um motor de uma Lamborghini a uma tempestade.

“Se o motor der problema, você pode contar com um especialista para entender o que está acontecendo e propor uma solução. Já uma tempestade é imprevisível. Especialistas até têm um resultado aproximado do que vai acontecer, mas entregam apenas tendências que podem não corresponder às realidade. É exatamente isso que estamos vivendo.”

Como abandonar o organograma

Os organogramas tradicionais, segundo o sócio da Target Teal, eram o suficiente para “consertar a Lamborghini”, mas não para “enfrentar a tempestade”.

Um sinal dessa incompatibilidade é uma pesquisa da Gallup, que mostra que 87% dos trabalhadores estão desengajados com o trabalho.

“As empresas tradicionais são baseadas em uma liderança centralizadora, que nem sempre agrada as pessoas. Além disso, usa a coação e a necessidade dos colaboradores pelo salário para fazê-los tomar decisões que não concordam, o que gera infelicidade.”

De acordo com o empreendedor e especialista, há funcionários que não se adaptam às estruturas antigas e acabam prejudicados.

“As empresas culpabilizam a pessoa em vez do sistema de trabalho em que estão inseridas. Essas estruturas precisam ser repensadas.”

A holacracia é, segundo Araujo, uma forma de engajar os colaboradores e mantê-los satisfeitos, bem como trazer resultados mais satisfatórios para a empresa.

Autogestão

Essa nova forma de estruturar a empresa se baseia em três grandes pilares:

  • autogestão;
  • agilidade; e
  • cultura.

“Nesse novo design organizacional, há times autônomos e responsáveis pelo seu próprio trabalho, formas mais colaborativas e rápidas de organizar o trabalho e coerência entre o que as pessoas falam e o que elas fazem na empresa”, disse.

Ele propõe que, em vez de um organograma em forma de pirâmide, com os gestores acima e os comandados na base, a estrutura da empresa tenha diversos times, responsáveis pela resolução de diversos desafios.

Neles, não há uma hierarquia definida e a gestão dos projetos é mais horizontal.

“Além disso, cada pessoa pode ter diferentes papéis e participar de vários times. Afinal, uma pessoa do marketing pode adorar o trabalho do financeiro e também ajudar esse departamento, por exemplo. Em vez dos cargos estáticos de outros tempos, os colaboradores adotam papéis adaptáveis”, afirmou Araujo.

Os próprios times, aliás, não são imutáveis.

Podem ser fundidos ou excluídos, bem como outros podem ser criados, de acordo com as necessidades do negócio.

“Eles devem ser adaptados para responder melhor ao mercado.”

Considerações finais

A Target Teal não revela seu faturamento, mas tem trabalhos para empresas como Nubank, LinkedIn, Globosat, Raízen e Riot Games em seu portfólio.

“Boa parte dessas empresas ainda não aposta na autogestão, mas já está experimentando uma estrutura organizacional diferente, porque sabem que a mudança pode ser importante no futuro”, afirmou Araujo.

Referência(s)

Este artigo foi publicado na Revista PEGN.

Como escolher o líder para a transformação pós digital da empresa

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Como escolher o líder para a transformação pós digital da empresa

escolher o líder para a transformação pós digital

Uma pesquisa do IMD analisou a carreira de 508 líderes digitais, de 28 países, e observou que 70% foram contratados fora da organização

por Juan Pablo D. Boeira.(*)

Transformação Pós Digital está no topo das agendas em inúmeras salas de reuniões atualmente.

Mas afinal, quem deve liderar este processo?

Muitas empresas estão atribuindo esta tarefa aos Chief Digital Officer (CDOs). Mas encontrar o candidato adequado para esta posição não tem sido tarefa simples, e os mandatos tendem a ser curtos.

Como convivo e atuo em um gigantesco ecossistema de inovação há anos, percebi que o sucesso no papel de CDO passou, nos últimos anos, a ser altamente influenciado por dois fatores: competência e credibilidade.

Competência é um termo genérico para a combinação de conhecimento, habilidades e experiência digital.

Credibilidade é a crença dentro de uma organização de que o executivo pode alcançar os objetivos estabelecidos, importantes para o crescimento do EBITA.

A contratação de um CDO de dentro ou fora é uma decisão importante.

Candidato de dentro ou de fora?

As organizações costumam pensar que competência e credibilidade podem ser melhor combinadas em um candidato externo.

Uma pesquisa do IMD analisou a carreira de 508 CDOs e outros líderes digitais de 28 países, de uma ampla gama de indústrias, e observou que 70% foram contratados fora da organização.

Por exemplo, o CDO da seguradora alemã ERGO Group disse que foi contratado especificamente por sua competência e experiência digital. Neste caso, a empresa concluiu que ela mesma o ajudaria a construir a confiança e credibilidade também necessárias para o bom desempenho de seu trabalho.

O tempo médio de atuação dos CDOs tem sido relativamente curto — meros 2,5 anos, de acordo com dados do MIT.

Encontrar o equilíbrio certo entre competência e credibilidade depende muito de como o papel do CDO é definido em cada empresa específica, uma vez que as funções e responsabilidades de um CDO, diferem amplamente entre as organizações.

Em um extremo, estão aqueles que enfatizam áreas táticas como marketing digital ou tecnologia. No outro extremo, perfis que atuam com um foco multifuncional e bastante ambíguo na estratégia e na transformação digital.

A maioria dos CDOs que vejo no Brasil, embora tentem atuar de forma eficaz nas duas frentes, na realidade, acabam concentrando seus direcionamentos em um dos campos conforme suas habilidades hereditárias.

Perfis mais comuns

Um dos perfis gira em torno de marketing, comunicações, comércio eletrônico, engajamento de clientes e desenvolvimento de produtos.

Executivos digitais com esse foco tendem a vir das indústrias de publicidade e criatividade, com formação em marketing digital.

A segunda área de foco é a tecnologia, particularmente as ferramentas, sistemas e software digitais que sustentam o cenário de tecnologia da informação de uma organização. Para esses CDOs, é comum uma formação mais técnica e experiência de trabalho em funções corporativas de TI.

Mas de fato, a questão operante é que os CDOs, tanto oriundos de marketing como de TI, lidam rotineiramente com tarefas extremamente difíceis de gerenciar.

Para os CDOs nessas funções, a necessidade de competência digital — conhecimento, habilidades e experiência — é extremamente alta. Sem essas habilidades, não tem como lidar de forma eficaz com a natureza profunda e específica de domínio da sua posição.

Embora parte do job description de um CDO seja definir a estratégia digital de uma organização, este objetivo pode ser nebuloso, e os meios para alcançá-lo, podem não ser bem especificados.

Estratégia digital

O CDO de uma empresa de serviços de petróleo e gás com sede no Reino Unido escreveu, em um artigo do Gartner, que o amplo escopo de seu papel dificultava a definição de como seria um resultado positivo.

Nessas situações, os CDOs recém-contratados e como estes cargos são relativamente novos nas organizações, geralmente acabam gastando uma quantidade considerável de tempo para desenvolver suas próprias descrições de funções, incluindo a definição de metas e medidas de sucesso.

Esse tipo de função em uma organização, que denomino Changemaker, pode ser severamente complicada pela resistência organizacional, especialmente se a organização estiver com um bom desempenho. No fim das contas, o que importa é que os CDOs precisam obter influência por resultados, e não por autoridade formal.

Consequentemente, construir credibilidade interna é fundamental para esses executivos. Sem credibilidade, o CDO pode rapidamente se tornar marginalizado ou ignorado dentro da organização, com suas chances de sucesso diminuindo significativamente.

Entretanto, a questão mais relevante a ser ponderada é que a escolha do melhor líder digital possível dentro de cada contexto, se tornará cada vez mais importante à medida que mais empresas sentirem o impacto da Transformação Digital.

Diante deste cenário e para esclarecer esse importante papel, apresento a seguir o resultado de uma pesquisa realizada pelo MIT com 211 líderes digitais em empresas de manufatura na Alemanha, Áustria e Suíça, que explorou as características de CDOs bem-sucedidas e as condições que levam ao sucesso.

O estudo apontou quatro tipos de CDOs eficazes que assumem papéis distintos de liderança e demonstram diferentes níveis de sucesso em peculiares situações de transformação digital. São eles:

1. CDO Catalisador:

Estes têm três características principais.

  • Primeiro, eles lideram a transformação digital, apoiando a inovação de outros e criando um ambiente de trabalho que promove a criatividade.
  • Segundo, eles têm uma rede diversificada dentro da empresa e também de contatos externos, como clientes, fornecedores ou consultores.
  • Terceiro, eles têm fortes habilidades com as pessoas e são capazes de entender os comportamentos de consumo para influenciar e envolver a organização em prol dos seus apontamentos.

2. CDO Especialista em Informações Privilegiadas:

Este possui fortes habilidades interpessoais, além de uma rede grande e diversificada dentro da empresa.

No entanto, esses CDOs também desenvolveram conhecimento estratégico e de negócios muito profundo e estratégico.

Seu alto nível de competência e conhecimento se reflete no fato de que mais de 19% dos executivos dessa categoria possuem doutorado.

Comparados aos três outros tipos de executivos digitais, esses CDOs têm o maior tempo médio de permanência na empresa — 16 anos. Não é de surpreender que a rede deles esteja principalmente dentro da organização.

Com base em sua reconhecida experiência profissional, utilizam suas redes bem desenvolvidas para inovar ou para aconselhar e orientar outros inovadores.

Eles educam as equipes sobre as funcionalidades e as aplicações das tecnologias digitais de ponta no contexto comercial, reduzindo as reservas decorrentes da falta de conhecimento e facilitando a adoção e difusão dessas tecnologias em toda a empresa.

3. CDO Evangelista da Inovação:

Em contraste com os dois anteriores, os evangelistas da inovação impulsionam a digitalização por seu envolvimento direto e pessoal em iniciativas e projetos de inovação.

Esse tipo de CDO contribui para a transformação digital, trabalhando como guardião — introduzindo novas ideias de fontes externas, desafiando perspectivas e estruturas mentais estabelecidas e redefinindo a visão da empresa, assim como sua lógica comercial subjacente.

Com a maior rede externa entre os tipos de CDO, eles são os que melhor promovem inovações digitais fertilizando e recombinando ideias, experiências e soluções.

4. CDO Quebra Gelo Solitário:

72% destes estudaram engenharia e ciência. Em média, passaram 47% de sua carreira em TI e infraestrutura, 25% em P&D e 22% em operações.

Em outras palavras, os CDOs desse tipo são executivos geeks, bits e bytes com um nível muito alto de conhecimento em tecnologias digitais.

Consequentemente, tendem a estar diretamente envolvidos em importantes projetos de inovação e a desempenhar um papel central nas principais iniciativas de digitalização.

No entanto, estes CDOs têm níveis razoavelmente baixos de consciência social, influência interpessoal e capacidade de criar redes.

Embora tenham em média cerca de 11 anos de posse na empresa, sua rede informal dentro da empresa é subdesenvolvida (portanto, “solitária”).

Essa falta de suporte interno é uma diferença fundamental entre eles e os demais tipos de CDOs descritos anteriormente.

Referência(s)

*Juan Pablo D. Boeira é CPO do Innovation Center, Mestre e Doutorando em Design Estratégico e Inovação pela UNISINOS e Professor de Inovação e Tópicos Avançados de Marketing na UNISINOS E ESPM.

A importância de trabalhar para um chefe que te apoia

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A importância de trabalhar para um chefe que te apoia

A importância de trabalhar para um chefe que te apoia

por Sarah Landrum.

Os empregadores buscam lealdade e dedicação de seus funcionários. Porém, nem sempre a recíproca é verdadeira. O que deixa os trabalhadores sentindo-se abandonados e sem apoio.

Relacionamentos profissionais são construídos com confiança e comprometimento. Trabalhar para um chefe que o apoia é vital para o sucesso profissional e da empresa.

Os funcionários que acreditam que sua empresa cuida deles têm um desempenho melhor.

  • Que valor um empregador coloca em você como empregado?
  • Você está lá para fazer as tarefas e ir para casa?
  • Você é pago de forma justa, bem treinada e tem segurança no emprego?
  • Você trabalha sob boas condições de trabalho?
  • Você recebe um feedback construtivo ou se sente deprimido ou invisível?

Quando os funcionários se sentem apoiados pelo chefe, a felicidade deles no trabalho aumenta – e o sucesso da empresa também aumenta.

Construir um relacionamento saudável envolve os esforços de ambas as partes – chefe e empregado. Como resultado, não apenas melhora o sucesso da empresa, mas também a qualidade das políticas, feedback e cultura de trabalho.

Investir em um relacionamento com seu chefe

Quando você é contratado pela primeira vez, deve conhecer a cultura de sua empresa. Procure observar atentamente seu chefe enquanto aprende os detalhes da função.

É melhor esclarecer todas as dúvidas que você tiver, em vez de encarar um projeto e acabar falhando com um cliente valioso.

Independentemente do estilo de comunicação de seu chefe, falar sobre problemas antes que fiquem fora de seu controle gera confiança e estabelece uma comunicação saudável.

Conhecer seus chefes começa com o conhecimento de como eles se movimentam durante o dia de trabalho. Incluindo humor,como eles preferem se comunicare estilo de liderança.

Humor

Talvez seu chefe precise de uma xícara de café para começar o dia. Se você vir outros funcionários fugindo antes que o chefe beba seu café, espere também.

Comunicação

O estilo de comunicação do chefe também é influenciado por seu humor.Não espere muito para dar notícias importantes.

Tópicos podem ser agendados para uma reunião por meio de um telefonema ou e-mail. Assim, você mostra que respeita o tempo do seu chefe. Em troca, seu tempo será respeitado também.

Alguns profissionais são mais emocionais que outros. Alguns podem parecer frios, mas, na realidade, preferem se basear em dados, adotando um estilo analítico.

Se você está mais focado em relacionamentos interpessoais, essa é a sua força. Mas precisa aprender e respeitar o estilo de comunicação de seu chefe.

Liderança

Que tipo de líder é o chefe?

Vários estilos de comunicação se encaixam melhor em uma organização, dependendo de seus objetivos e cultura. Com vantagens e desvantagens.

Líderes autocráticosassumem autoridade total na tomada de decisões sem contribuição ou desafio de outros.

Os líderes participativosvalorizam a contribuição democrática dos membros da equipe, mas as decisões finais permanecem com o chefe.

Em comparação, líderes autocráticos costumam estar melhor equipados para lidar com decisões de emergência sobre líderes participativos.

Embora o chefe exerça uma posição de poder sobre os funcionários, é importante que os líderes não assumam a responsabilidade dos funcionários.

Respeito é ganho mutuamente. Um relacionamento saudável entre líderes e funcionários é bom para todo mundo.

Um relacionamento saudável com os líderes melhora a empresa

Um relatório da Gallup revela que a felicidade com a carreira está em baixa enquanto o desengajamento no trabalho sobe. 71% dos millennials não estão engajados no trabalho e metade de todos os empregados planejam sair dentro de um ano.

Qual é a causa?

Os chefes são responsáveis ​​por 70% das variações de envolvimento dos funcionários. Por outro lado, os chefes envolvidos são 59% mais propensos a ter e manter funcionários engajados.

Os comportamentos de apoio desses gerentes para engajar seus funcionários incluem

  • estarem disponíveis para discussão;
  • incentivando para aumentar a motivação; e
  • ajudando a estabelecer metas.

De acordo com o relatório da Gallup, o principal responsável pela retenção e engajamento de funcionários é aquele em posição de liderança.

O chefe afeta diretamente a felicidade, a satisfação, a produtividade e o desempenho dos funcionários.

O mesmo relatório revela que apenas 21% dos funcionários da geração do milênio se reúnem semanalmente com seu chefe e 17% recebem um feedback significativo.

Quem mais obteve um engajamento positivo foram gerentes que se concentraram nos pontos fortes dos funcionários.

Um em cada dois funcionários deixará seu emprego por falta de apoio de seu chefe.

Considerações finais

Os millennials estão assumindo a força de trabalho. Um terço dos empregados são millennials, e logo esses números vão assumir a liderança.

A geração do milênio é importante para as empresas à medida que a tecnologia continua a mudar e crescer. Eles são apaixonados por oferecer seus talentos aos seus empregadores.

É vital que os millennials tenham acesso a chefes que ofereçam apoio e envolvam sua equipe por meio de feedback significativo, acessibilidade e ajuda com metas.

Em troca, a felicidade e a satisfação no trabalho aumentam. Impactando positivamente a produtividade, o desempenho, a política e a cultura de trabalho.

Um relacionamento saudável entre o chefe e o funcionário é vital para o sucesso da empresa. Também para o crescimento das carreiras dos funcionários.

Os chefes não devem ser a razão pela qual os funcionários saem. Eles devem ser a razão pela qual os millennials permanecem e prosperam no ambiente de trabalho, levando-os a um maior sucesso.

Referência(s)

Sarah Landrum. Artigo publicado na revista Forbes.

12 hábitos de pessoas genuínas

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12 hábitos de pessoas genuínas

hábitos de pessoas genuínas

de Travis Bradberry.

Há uma enorme quantidade de pesquisas sugerindo que a inteligência emocional é fundamental para o seu desempenho no trabalho.

Pessoas com IE altos ganham US $ 29.000 a mais por ano do que pessoas com IE baixos. Noventa por cento dos melhores desempenhos têm altos QE, e um aumento de um ponto no seu QE adiciona US $ 1.300 ao seu salário.

A inteligência emocional é uma maneira poderosa de concentrar sua energia em uma direção, com tremendos resultados.

Mas há um problema. A inteligência emocional não fará nada por você, se você não for genuíno.

Um estudo recente da Foster School of Business da Universidade de Washington descobriu que as pessoas não aceitam demonstrações de inteligência emocional pelo valor de face.

Elas são céticos demais para isso. Elas não querem apenas ver sinais de inteligência emocional. Elas querem saber que é genuíno – que suas emoções são autênticas.

De acordo com a pesquisadora Christina Fong, quando se trata de seus colegas de trabalho,

“Eles não são apenas autômatos irracionais. Eles pensam nas emoções que veem e se importam se são sinceras ou manipuladoras”.

Sinceridade e liderança

O mesmo estudo constatou que líderes sinceros são muito mais eficazes em motivar as pessoas, porque inspiram confiança e admiração por meio de suas ações, não apenas por suas palavras.

Muitos líderes dizem que a autenticidade é importante para eles, mas líderes genuínos vivem o que pregam todos os dias.

Não basta seguir os movimentos, tentando demonstrar qualidades associadas à inteligência emocional. Você tem que ser genuíno.

Você pode fazer uma auto-verificação para descobrir quão genuíno você é, comparando seu próprio comportamento ao das pessoas que são altamente genuínas. Considere os hábitos de pessoas genuínas e veja como você se comporta.

“A autenticidade requer uma certa medida de vulnerabilidade, transparência e integridade”. (Janet Louise Stephenson)

1. Pessoas genuínas não tentam fazer as pessoas gostar delas.

Pessoas genuínas são quem são.

Elas sabem que algumas pessoas vão gostar delas, e outras não. E elas estão bem com isso.

Não é que elas não se importem se as outras pessoas gostarão ou não, mas simplesmente não permitirão que isso atrapalhe a maneira correta de fazer a coisa certa.

Elas estão dispostas a tomar decisões impopulares e a assumir posições impopulares, se é isso que precisa ser feito.

Como as pessoas genuínas não estão desesperadas por atenção, elas não tentam se exibir.

Elas sabem que quando falam de maneira amigável, confiante e concisa, as pessoas ficam muito mais atentas e interessadas no que têm a dizer do que se tentarem mostrar que são importantes.

As pessoas percebem sua atitude rapidamente e são mais atraídas pela atitude correta do que por sua inteligência ou por quantas pessoas você conhece.

2. Elas não julgam.

As pessoas genuínas têm a mente aberta, o que as torna acessíveis e interessantes para os outros. Ninguém quer conversar com alguém que já formou uma opinião e não está disposto a ouvir.

Ter uma mente aberta é crucial no local de trabalho, pois acessibilidade significa acesso a novas ideias e ajuda.

Para eliminar noções e julgamentos preconcebidos, você precisa ver o mundo através dos olhos de outras pessoas.

Isso não exige que você acredite no que elas acreditam ou tolerar o comportamento delas. Significa simplesmente que você deixa de julgar por tempo suficiente para entender realmente o que as faz funcionar.

Só então você pode deixá-las ser quem são.

3. Elas criam seus próprios caminhos.

Pessoas genuínas não derivam seu senso de prazer e satisfação das opiniões dos outros. Isso as libera para seguir suas próprias bússolas internas.

Elas sabem quem são e não pretendem ser mais nada.

Sua direção vem de dentro, de seus próprios princípios e valores.

Elas fazem o que acreditam ser a coisa certa e não são influenciadas pelo fato de que alguém pode não gostar.

4. Elas são generosas.

Todos trabalhamos com pessoas que constantemente escondem algo, seja conhecimento ou recursos.

Elas agem como se tivessem medo que você as ofuscassem se lhe derem acesso a tudo o que você precisa para fazer seu trabalho.

As pessoas genuínas são sempre generosas com o que sabem e os recursos a que têm acesso. Elas querem que você faça muito mais do que qualquer outra coisa porque são jogadoras de equipe e confiantes o suficiente para nunca se preocupar que seu sucesso possa torná-las ruins.

De fato, elas acreditam que seu sucesso é o sucesso delas.

5. Elas tratam todos com respeito.

Seja interagindo com seus maiores clientes ou garçons recebendo pedidos de bebidas, pessoas genuínas são educadas e respeitosas.

Elas entendem que, por mais gentil que sejam com as pessoas com quem almoçam, é inútil que essas pessoas as testemunhem se comportando mal com outras pessoas.

Pessoas genuínas tratam todos com respeito porque acreditam que não são melhores que ninguém.

6. Elas não são motivadas por coisas materiais.

Pessoas genuínas não precisam de coisas brilhantes e sofisticadas para se sentirem bem.

Não é que elas achem errado sair e comprar os melhores e mais recentes itens para mostrar seu status. Elas simplesmente não precisam fazer isso para serem felizes.

A felicidade delas vem de dentro. E também dos prazeres mais simples – como amigos, família e senso de propósito – que enriquecem a vida.

7. Elas são confiáveis.

As pessoas gravitam em direção àqueles que são genuínos porque sabem que podem confiar neles. É difícil gostar de alguém quando você não sabe quem eles realmente são e como eles realmente se sentem.

Pessoas genuínas querem dizer o que dizem e, se assumem um compromisso, mantêm-no.

Você nunca ouvirá uma pessoa verdadeiramente genuína dizer: “Acabei de dizer isso para tornar a reunião mais rápida”. Você sabe que, se elas dizem algo, é porque acreditam que é verdade.

8. Elas são de pele grossa.

As pessoas genuínas têm um senso de identidade forte o suficiente para não sair por aí vendo ofensas que não existem.

Se alguém critica uma de suas idéias, não a trata como um ataque pessoal.

Não há necessidade de tirar conclusões precipitadas, sentir-se insultada e começar a planejar sua vingança. Elas são capazes de avaliar objetivamente o feedback negativo e construtivo, aceitar o que funciona, colocá-lo em prática e deixar o resto para trás sem desenvolver ressentimentos.

9. Elas guardam seus telefones.

Nada desagrada alguém como uma mensagem de texto no meio da conversa ou mesmo uma rápida olhada no seu telefone.

Quando pessoas genuínas se comprometem com uma conversa, concentram toda a sua energia na conversa.

Você descobrirá que as conversas são mais agradáveis ​​e eficazes quando você mergulha nelas. Quando você aborda roboticamente pessoas com conversa fiada e está conectada ao telefone, isso coloca o cérebro no piloto automático e impede que elas tenham qualquer afinidade real com você.

Pessoas genuínas criam conexões e encontram profundidade, mesmo em conversas curtas e cotidianas.

O interesse genuíno delas por outras pessoas facilita que façam boas perguntas e relacionem o que disseram a outras facetas importantes da vida do palestrante.

10. Elas não são movidas pelo ego.

Pessoas genuínas não tomam decisões com base em seus egos porque não precisam da admiração dos outros para se sentirem bem consigo mesmas.

Da mesma forma, elas não procuram o centro das atenções nem tentam levar o crédito pelas realizações de outras pessoas. Elas simplesmente fazem o que precisa ser feito sem dizer: “Ei, olhe para mim!”

11. Elas não são hipócritas.

Pessoas genuínas praticam o que pregam.

Elas não dizem para você fazer uma coisa e depois fazem o contrário. Isso se deve em grande parte à autoconsciência.

Muitos hipócritas nem reconhecem seus erros. Eles são cegos para suas próprias fraquezas. Pessoas genuínas, por outro lado, corrigem seus próprios problemas primeiro.

12. Elas não se gabam.

Todos nós trabalhamos com pessoas que não conseguem parar de falar de si mesmas e de suas realizações.

Você já se perguntou por quê?

Elas se gabam porque são inseguras e preocupadas que, se não apontarem suas realizações, ninguém notará. Pessoas genuínas não precisam se gabar. Elas confiam em suas realizações, mas também percebem que quando você realmente faz algo que importa, tem seus próprios méritos, independentemente de quantas pessoas percebam ou apreciam isso.

Juntando Tudo

Pessoas genuínas sabem quem são.

Elas estão confiantes o suficiente para se sentirem confortáveis ​​em sua própria pele. Elas estão firmemente fundamentadas na realidade e estão realmente presentes a cada momento porque não estão tentando descobrir a agenda de outra pessoa ou se preocupando com a sua.

Que outras qualidades você vê em pessoas genuínas? Existem outros hábitos  de pessoas genuínas que você conhece?

Compartilhe seus pensamentos na seção de comentários abaixo, pois eu aprendo tanto de você quanto de mim.

Referência(s)

Travis Bradberry. Artigo publicado na revista Forbes.

Você dormindo no trabalho? [PAPEL HUMANO DO LÍDER]

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Você dormindo no trabalho? [PAPEL HUMANO DO LÍDER]

Você dormindo no trabalho

Não é sobre quanta experiência você tem. É sobre dedicação e compromisso como líder.

Por que você permanece no seu trabalho?

O empresário Ben Ramedani conta uma situação interessante vivida por ele.

Tínhamos um novo funcionário que sempre dormia no trabalho. Os resultados mostravam que ele estava abaixo dos companheiros. Eu estava preocupado porque ele era muito experiente mas também uma pessoa muito quieta.

Falei com meu sócio e ele me disse que já havia notado muitas vezes.

Fiquei um pouco confuso. O que você quer dizer? Ele explicou como tentou ajudá-lo, mas que foi inútil.

Como o líder deve agir

Ben Ramedani resolveu agir. Convidou o funcionário para almoçar.

Ele parecia muito cansado e fraco. Perguntei por que ele estava sempre dormindo no trabalho. Ele não disse nada. Perguntei se ele estava farto da nossa empresa. Talvez se houver algo que estamos fazendo errado…

Eu lhe disse que não queríamos demiti-lo. Aí, ele finalmente se abriu.

Disse que estava sofrendo de uma doença e tomando remédios por um tempo que o deixava cansado. O médico aconselhou-o a ficar de folga por 2 meses. Mas ele não podia, pois tinha que cumprir o contrato, e não tinha outra fonte de renda para se sustentar.

Perguntei por que ele não contou ao meu sócio ou a mim. Ele disse que temia perder o contrato.

Eu disse a ele: primeiro se trate. Seu trabalho não é sua vida. Não vale a pena morrer por nenhum trabalho. Sua saúde é primordial.

Demos-lhe 2 meses de intervalo e garantimos o seu lugar quando ele voltar.

Ele saiu em lágrimas. Achou que estava sendo demitido. Voltou curado e melhor.

Considerações finais

Negócios morrem quando o fator humano é negligenciado. Os funcionários são humanos.

O que você faria? Deixe seu comentário. Ele é importante para nós e ajuda outras pessoas.

Inteligência emocional é uma das habilidades em crescimento

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7 razões pelas quais a inteligência emocional é uma das habilidades em crecimento

É por isso que os gerentes de contratação dizem que muitas vezes valorizam mais a inteligência emocional do que o QI.

Inteligência emocional é uma das habilidades em crescimento

por Harvey Deutschendorf.

De acordo com o Relatório do Futuro dos Empregos do Fórum Econômico Mundial, a inteligência emocional é uma das 10 habilidades profissionais em ascensão no Brasil.

A consciência de que a inteligência emocional é uma importante habilidade profissional, em alguns casos até superando a capacidade técnica, vem crescendo nos últimos anos.

Em uma pesquisa de 2011 sobre o recrutamento de mais de 2.600 gerentes de contratação e profissionais de recursos humanos,

  • 71% afirmaram que valorizavam a inteligência emocional de um funcionário em relação ao QI;
  • 75% disseram que eram mais propensos a promover um trabalhador altamente emocionalmente inteligente; e
  • 59% afirmaram que perderiam um candidato com QI alto, mas baixa inteligência emocional.

Por que as empresas estão colocando um prêmio tão alto na inteligência emocional? Aqui estão sete das principais razões pelas quais os candidatos emocionalmente inteligentes são tão valiosos.

1. Eles suportam a pressão no ambiente de trabalho

Lidar com pressões no local de trabalho e funcionar bem sob estresse exige uma capacidade de gerenciar nossas emoções.

Pessoas com níveis mais altos de inteligência emocional são mais conscientes de seu termômetro interno. Portanto, mais capazes de gerenciar seus níveis de estresse.

Elas tendem a ter mecanismos de enfrentamento mais desenvolvidos. Seus sistemas de suporte continuam funcionando de forma eficaz mesmo em situações difíceis.

A crescente rotatividade no local de trabalho provavelmente aumentará o estresse e elevará o valor daqueles que podem gerenciá-lo.

2. Entendem e cooperam com os outros

Pessoas com inteligência emocional altamente desenvolvida são menos defensivas e mais abertas ao feedback. Especialmente quando envolvem áreas de melhoria.

À medida que o trabalho em equipe se torna cada vez mais importante, as pessoas que são capazes de entender e conviver com os outros serão mais procuradas.

Pessoas emocionalmente inteligentes têm habilidades bem desenvolvidas.

O que lhes permitem construir relacionamentos com uma gama diversificada de pessoas de muitas culturas e origens. Isso é um ativo em um ambiente de trabalho cada vez mais globalizado.

3. São bons ouvintes

Todo mundo quer ser ouvido e entendido.

A capacidade de ouvir bem e responder aos outros é crucial para o desenvolvimento de fortes relações de trabalho.

Muitos de nós, no entanto, não somos tão bons em ouvir realmente o que os outros estão dizendo.

Por causa de sua capacidade de entender os outros, pessoas emocionalmente inteligentes estão em uma posição melhor para colocar suas próprias emoções e desejos de lado e levar os outros em consideração.

Sua capacidade de captar as emoções das pessoas, por meio do tom de voz e da linguagem corporal, é útil nas configurações da equipe.

4. Estão mais abertos ao feedback

Feedback aberto, oportuno e honesto é essencial para o desempenho no trabalho. Especialmente em um momento em que as análises anuais de desempenho estão em declínio.

Pessoas com inteligência emocional desenvolvida são menos defensivas e mais abertas ao feedback. Principalmente quando envolvem áreas de melhoria.

Seu elevado nível de auto-estima permite que olhem positivamente para as críticas, ao invés de levar o feedback para o lado pessoal.

5. Eles são empáticos

Pessoas emocionalmente inteligentes estão em uma posição melhor para colocar suas próprias emoções e desejos de lado e levar os outros em consideração.

A colaboração com os outros não se limita apenas a problemas logísticos, mas também responde aos sentimentos dos colegas de equipe.

Pessoas com alta inteligência emocional são capazes de usar sua sensibilidade para construir confiança e coesão.

Isso permite que as equipes se concentrem na tarefa em questão, em vez de se envolverem em brigas e políticas internas. Sua sensibilidade às necessidades dos outros age como um lubrificante que ajuda os membros da equipe a trabalharem juntos.

6. Eles definiram um exemplo para os outros seguirem

Pessoas emocionalmente inteligentes não ficam facilmente confusas quando as coisas não correm de acordo com o planejado.

Seu jeito de se relacionar torna mais provável que os outros tentem imitá-las. É por isso que a inteligência emocional é a chave para influenciar as pessoas em uma organização, independentemente do título oficial.

A capacidade de superar as irritações diárias leva as pessoas com inteligência emocional a respeitar as pessoas que estão acima delas, bem como de seus colegas.

7. Tomam decisões mais elaboradas e completas

Por causa de sua capacidade de ver as coisas do ponto de vista do outro, pessoas inteligentes emocionalmente são capazes de fazer melhores julgamentos sobre como suas decisões afetarão os outros.

Isso não apenas resulta em melhores tomadas de decisão em geral. Também ajuda a gerenciar o controle de danos quando certas decisões levam a consequências negativas.

Ser capaz de julgar os resultados de suas escolhas permite que pessoas emocionalmente inteligentes se comportem de maneira mais proativa.

Considerações finais

As pessoas que demonstram uma capacidade aprimorada de se adaptar à mudança, gerenciar suas emoções e trabalhar bem com uma gama diversificada de pessoas já são valiosas na maioria dos locais de trabalho.

Mas com as taxas de rotatividade e pressões no local de trabalho crescendo, elas se tornarão ainda mais procuradas do que nunca.

Referência(s)

Harvey Deutschendorf -7 Reasons Why Emotional Intelligence Is One Of The Fastest-Growing Job Skills.

Recurso humano: você está demitida!

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Recurso humano: você está demitida!

recurso humano você está demitida

É desse jeito que a liderança deve agir?

por Ronaldo Lundgren.

Nós demitimos nossa RH por chamar um membro da nossa equipe de “estúpido”.

Eu estava andando pelos escritórios quando ouvi alguém falando com raiva: "suas performances caíram, e você não tem nenhuma explicação razoável para isso."

Entrei e vi nossa secretária chorando.

Perguntei o que estava acontecendo e a RH disse que a secretária não estava rendendo ultimamente por algumas razões estúpidas.

Olhei para a secretária; seus olhos estavam vermelhos. Nossa RH ameaçou demiti-la.

Esta foi uma mulher que acabou de perder o marido há alguns meses. Nossa RH esperava que ela entregasse no mesmo nível.
Isso é desumano. Eu pensei comigo.

Convidei as duas para o escritório com o meu sócio para investigar mais.

A secretária achava difícil superar o choque da morte do marido. Mas nossa RH estava preocupada apenas com resultados.

Outras investigações mostraram que a RH foi rude com outros membros da equipe.

Nós demitimos ela.

Não queremos trabalhar com pessoas que não respeitam o bem-estar dos outros.

Reduzimos o horário de trabalho de nossa secretária e perguntamos se ela precisava de mais folga. Suas performances melhoraram significativamente e ela voltou ao seu melhor.

Se você não entende que o negócio é mais sobre pessoas, então você não tem nenhum negócio para liderá-las.

O bem-estar dos trabalhadores vem em primeiro lugar. Todo o resto segue depois.

Este caso aconteceu com Ben Ramedani, Diretor da empresa canadense Unlimited Exposure Online, voltada para E-commerce.

É desse jeito que a liderança deve agir?

Recurso humano: você está demitida.

A demissão aconteceu por dois motivos:

  1. A RH não respeitou o bem-estar da secretária; e
  2. Isto já tinha acontecido com outros funcionários.

Para Christine Porath, da Universidade Georgetown, o respeito é o comportamento de liderança mais importante. No entanto, os funcionários relatam que acontece o contrário. Ou seja, a cada ano o comportamento desrespeitoso aumenta nas empresas.

O que explica a desconexão?

Estudos apontam que os líderes podem simplesmente não ter consciência do problema. Depois de definirem os valores da organização e melhorarem o ambiente físico do trabalho, geralmente, deixam de acompanhar os bastidores do negócio. Quando se dão conta, têm que agir rápido e com energia.

Em regra, os funcionários valorizam dois tipos distintos de respeito:

  • O respeito devido – que atende à necessidade universal de se sentir incluído. É sinalizado por civilidade e uma atmosfera sugerindo que cada membro do grupo é inerentemente valioso.
  • Respeito ganho – que reconhece aqueles funcionários que exibem qualidades ou comportamentos valiosos. Ele distingue os funcionários que superaram as expectativas. Respeito ganho atende a necessidade de ser valorizado por fazer um bom trabalho.

São necessárias ações que contemplem esses dois tipos de respeito. Por todos líderes na cadeia de comando da empresa. Quando assim não acontece, situações como a da demissão da chefe dos recursos humanos podem ser necessárias.

Considerações finais

Foi correta a decisão? Poderia ser dado uma outra chance à RH? O que você faria?

Referência(s)

Ben Ramedani – LinkedIn

Kristie Rogers – Seus funcionários se sentem respeitados?

Como dominar suas emoções

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Para alcançar seu potencial, você deve aprender a dominar suas emoções

como dominar suas emoções

Uma introdução à arte do gerenciamento de emoções

por Nick Wignall(*)

Aqui está uma opinião impopular: a maioria dos nossos problemas com produtividade tem muito pouco a ver com ferramentas, técnicas ou até ideias.

Pense um pouco: temos mais acesso a boas ideias e técnicas para sermos produtivos do que nunca. No entanto, parece que estamos sempre lutando para fazer as coisas.

Este é certamente o meu caso:

Tenho pelo menos 4 aplicativos de gerenciamento de tarefas diferentes no meu telefone, mas ainda procrastino quase todos os dias.

Eu sei que, dificilmente, um email importante tenha chegado para mim desde a última vez que verifiquei há dois minutos. Mas, eu verifico meu e-mail de qualquer maneira.

Já li dezenas de livros sobre produtividade e organização pessoal. Porém, ainda perco tempo com tarefas sem importância e ignoro as mais importantes.

Comprei vários cadernos, organizadores, planejadores e outros materiais artesanais de produtividade, nenhum dos quais faz meu trabalho ser concluído mais rápido ou melhor.

O que está acontecendo aqui?

Acho que parte do problema é a distração digital.

Nos últimos 15 anos, a frequência e a intensidade das distrações em nossas vidas explodiram. Principalmente graças ao smartphone sempre conectado, com sua infinita oferta de entretenimento barato.

Mas não acho que seja a única fonte de baixa produtividade, ou mesmo a mais importante.

Depois de muita introspecção e anos como terapeuta ajudando as pessoas a superar suas lutas com procrastinação e baixa produtividade, cheguei a uma grande conclusão:

o maior obstáculo à produtividade é o mau gerenciamento de emoções.

O que é gerenciamento de emoções, exatamente?

Gerenciamento de emoções é como você reage quando é atingido por emoções fortes.

  • Como você lida com um pico súbito de ansiedade?
  • Qual é a sua estratégia quando você está se sentindo deprimido?
  • Quais pensamentos automáticos surgem quando você é criticado?

Se essas perguntas o deixarem desconfortável, você não está sozinho.

Embora a maioria de nós tenha sido treinada desde criança a cultivar táticas eficazes para administrar ideias intelectuais, saúde física, finanças ou até mesmo outras pessoas, quase ninguém aprende formalmente como administrar suas emoções.

Na verdade, a maioria de nós não aprende muito sobre o lado emocional.

O que aprendemos tende a ser uma imitação inconsciente do que vemos como crianças. Em outras palavras, fazemos o que nossos pais faziam quando ficavam estressados, ansiosos, loucos etc.

Tudo isso para dizer que nossas habilidades de gerenciamento de emoções são muito rudimentares e sem sofisticação. Provavelmente, apenas ignoramos ou recorremos a um remédio.

Novamente, isso não é surpreendente, dado o estado empobrecido de educação emocional e treinamento em nossa sociedade. Mas isso é um problema.

Em áreas tão diversas como cuidados de saúde, criação de filhos e investimentos, as emoções difíceis são obrigadas a aparecer.

Nosso sucesso a longo prazo em qualquer área importante da vida depende da nossa capacidade de gerenciar efetivamente nossas emoções. Especialmente as grandes e assustadoras. A produtividade pessoal não é exceção.

Como a má gestão das emoções sabota o nosso desempenho

Como um exemplo de como o fraco gerenciamento de emoções prejudica nossa produtividade e desempenho, vamos falar da procrastinação.

Se formos honestos conosco mesmos, todos lidaremos com a procrastinação em nosso trabalho de vez em quando.

O que é menos óbvio é por que isso acontece. E continua acontecendo apesar de todos esses grandes livros que continuamos lendo.

Por exemplo, eu procrastinei ontem ao escrever este artigo. Sentei à mesa e abri meu computador. Escrevi algumas frases, mas não gostei. Apaguei e tentei novamente. Depois de mais uma sequência de parágrafos, não estava mais me sentindo tão entusiasmado. Então abri o e-mail, distraído, e não voltei ao artigo.

Embora eu escreva sobre barreiras emocionais à produtividade o tempo todo – e estava literalmente escrevendo um artigo sobre esse mesmo tópico! – não passou pela minha cabeça que algo psicológico foi a causa da procrastinação.

Meu grande erro foi:

sentar para trabalhar em algo importante sem estar ciente do fato de que posso sentir o desejo de procrastinar.

Mesmo que eu saiba que minha mente muitas vezes me engana quando escrevo, por não estar alerta para isso, deixei ser enganado.

Então, quando comecei a escrever novamente, fiz questão de acompanhar o que minha mente estava fazendo. Veja só:

  • Enquanto eu analisava algumas frases e as lia, minha mente dizia “isso não funciona”, seguido por um pouco de desapontamento.
  • Tentei com uma abordagem diferente. Depois de uma breve pausa, pude ouvir minha mente dizendo “isso não é uma boa ideia para um artigo …”, seguido por mais desapontamento. E também, uma dose considerável de ansiedade.
  • Voltei a digitar. Mas a mente divagou com “pare de perder tempo e apenas faça algo diferente”. Seguiu ainda mais ansiedade e alguma frustração.
  • Nesse ponto, havia um pouco de emoção desconfortável e negativa acontecendo. Curiosamente, quanto maior o meu nível de desconforto emocional, mais comecei a perceber e pensar em distrações: me vi olhando para o telefone, pensando no que meus amigos falavam nas redes, sentindo o desejo de pular para a ESPN e verificar os resultados da noite passada, etc. Era como se minha mente estivesse tentando me fazer sair da situação atual porque era muito desconfortável.
  • Mas não saí. E não chequei meu telefone. Pude empregar uma técnica que recomendo aos meus clientes o tempo todo: reconheci que não me sentia bem sobre o artigo. Lembrei de que era normal sentir-me ansioso e desanimado ao escrever. Depois coloquei meus dedos de volta no teclado e continuei.
  • Desta vez as coisas começaram a fluir. Encontrei uma abordagem que funcionou e foi capaz de continuar trabalhando por 45 minutos ou mais. Terminei um rascunho sem mais interrupções significativas da minha mente.

Então, o que isso nos diz sobre produtividade, procrastinação e gerenciamento de emoções?

Algumas observações:

  1. Falta de atenção ou falta de autoconsciência é sempre o Inimigo Número 1. Se você não está vigilante – especialmente durante tarefas difíceis – é provável que suas emoções tirem o melhor de você. Por outro lado, se você ficar atento a sua própria mente e emoções durante tarefas desafiadoras, terá uma chance muito maior de gerenciar e acompanhar seu trabalho.
  2. A mente sempre resistirá ao trabalho desafiador. Isso não significa que algo está errado. De fato, por causa de nossa herança evolucionária, sua mente deliberadamente tenta conservar energia mental e física. Então, quando sentir uma mensagem negativa empurrando você para desistir, ou procrastinar, não se culpe. O desejo de procrastinar é normal.
  3. O que levou a minha procrastinação no primeiro exemplo foi uma emoção negativa e desconfortável. Isto é, ao procrastinar, eu estava obtendo alívio rápido da emoção desconfortável gerada por minha conversa interna bastante crítica e cética.
  4. Especialmente com trabalhos criativos e exigentes como a escrita, as soluções não estarão disponíveis o tempo todo. É normal que demore um pouco para aparecerem. Nesse sentido, a procrastinação é uma forma de impaciência que diz que, se você não está conseguindo imediatamente, isso significa que é impossível. O que é um absurdo. Desde que tenhamos a presença de espírito para ver o que nossa mente e emoções estão tentando fazer e estarmos dispostos a superá-las.
  5. Finalmente, este exemplo ilustra que a procrastinação não é uma doença ou falha de caráter. O desejo de escapar de uma emoção desconfortável como resultado de um trabalho desafiador é perfeitamente normal. Por estar mais consciente da nossa mente e emoções, podemos ver a procrastinação pelo que é – um conjunto bastante simples de mecânicas mentais-emocionais – e ficarmos menos vulnerável a ela.

Para resumir:

tenho a tendência de procrastinar. E dificuldade para fazer meu trabalho quando não estou prestando atenção a minha própria mente e emoções. Por outro lado, quando me lembro de acompanhar meus pensamentos e administrar bem minhas emoções, a procrastinação ainda surge, mas ela é muito menos potente e mais fácil de superar.

Isto é verdade para a procrastinação. Mas é válido para outros desafios como perfeccionismo, distração digital, preocupação, ruminação e muitos outros. Se você está sempre lutando para trabalhar bem, há uma boa chance de que o gerenciamento de emoções ruins esteja no centro disso.

Como dominar suas emoções e melhorar suas habilidades de gerenciá-las e aumentar sua produtividade

O gerenciamento de emoções é um desafio enorme. E fazê-lo bem depende de diferenças pessoais (personalidade, história), suas lutas únicas (procrastinação, perfeccionismo) e o tipo de trabalho (escrita, falar em público).

Dito isto, existem alguns princípios gerais de gestão de emoções que são benéficos, independentemente dos detalhes da sua situação.

1. Preste atenção ao seu auto-falar

A cognição sempre precede a emoção. Em termos práticos, isso significa que, se sua produtividade está sendo prejudicada pela emoção negativa, há uma conversa interna sutil, mas poderosa, operando nos bastidores. Aprender a identificar sua auto-fala e depois mudar seus hábitos inúteis de pensar é uma parte importante do gerenciamento eficaz das emoções.

2. Melhore seu vocabulário emocional

A maioria de nós tem consciência emocional relativamente fraca pelo simples fato de não termos um vocabulário e uma estrutura sofisticados para sequer pensarmos sobre nossos estados emocionais. Ao expandir e refinar seu vocabulário emocional, você pode se tornar mais autoconsciente e melhorar sua capacidade de tolerar e gerenciar emoções difíceis.

3. Pratique a atenção plena

Eu sei, eu sei… O termo mindfulness é usado em todo lugar nos dias de hoje. Tanto é assim que corre o risco de perder qualquer significado. Porém, poucas coisas são tão benéficas para construir suas habilidades de gerenciamento de emoções e saúde mental do que uma prática consistente de atenção plena. A atenção plena é simplesmente a arte de treinar sua atenção. Quanto mais forte for sua capacidade de regular sua atenção, melhor você estará em navegar seus pensamentos e sentimentos difíceis que põem em risco sua produtividade (e bem-estar).

4. Trabalhe com um terapeuta ou coach

Não estamos mais em 1953. O que significa que você não precisa ter vergonha de ver um terapeuta, conselheiro ou coach. Embora esses profissionais sejam associados a problemas de saúde mental, eles podem ser úteis para alguém que quer melhorar seu desempenho do ponto de vista psicológico.

Resumo e pontos-chave

A maioria das lutas de produtividade tem muito pouco a ver com ferramentas, técnicas ou até idéias e tudo a ver com emoções. Porque a maioria de nós não é treinada para identificar e gerenciar efetivamente nossas emoções difíceis, muitas vezes nos desviamos delas e nosso trabalho – para não mencionar nosso bem-estar – pode ser prejudicado.

A chave para melhorar nosso trabalho e produtividade a longo prazo é desenvolver melhores habilidades de gerenciamento de emoções, como uma conversa interna realista, um vocabulário emocional melhorado e treinamento de atenção por meio da atenção plena.

Referência(s)

Nick Wignall -To Achieve Your Potential, You Must Learn to Master Your Emotions.