Maslow, Herzberg, Lacan: indicações para a Satisfação 4.0

Share

por Haendel Motta.

Maslow, Herzberg, Lacan: indicações para a Satisfação 4.0

Pouca gente sabe, mas o próprio Maslow relativiza sua pirâmide anos mais tarde.

Sua cultuada hierarquia das necessidades é proposta, repare como faz tempo, em 1943, no artigo “A Theory of Human Motivation”. Hoje, a pirâmide de Maslow também circula numa bem humorada versão 2.0, com wifi e bateria anteriores a qualquer necessidade fisiológica:

maslow herzberg lacan: indicações para a satisfação

Curioso como esse modelo ‘original’ proposto em 1943 orienta de modo tão onipresente o tema da motivação, a despeito das considerações posteriores de Maslow, feitas em 1954. Mais adiante, em 1968, Herzberg publica na Harvard Business Review seu “One more time: how do you motivate employees?“, reimpresso em 1987, por conta do 65o. aniversário da revista, como o artigo de maior repercussão da HBR até então.

A sacada de Herzberg é mesmo inquietante. Pesquisando motivação por duas décadas em diversos setores, o psicólogo americano apresenta uma dicotomia – fatores higiênicos vs.motivacionais, conhecida como Teoria dos dois fatores – que pode muito bem ser lida como a chave que divide a pirâmide de Maslow em duas.

Fosse mesmo uma escalada única e hierarquizada, seria impossível obter a sensação de realização pessoal antes de estarem resolvidas as muitas necessidades materiais. Mas cenas como as vistas, por exemplo, em hospitais ou escolas, onde a precariedade de recursos contrasta, por vezes, com um alto grau de comprometimento e energia despendido por seus profissionais, atestam a necessidade de uma relativização (quem tiver interesse nas considerações posteriores de Maslow, o artigo de Jáder dos Reis Sampaio vai a fundo nelas).

Herzberg, por sua vez, separa a motivação em dois vieses, deixando muito claro o seguinte (e brilhante) raciocínio: fatores que nos tornam insatisfeitos no trabalho podem ser melhorados apenas a ponto de nos deixar sem insatisfações; já uma relação sem satisfaçãocom o trabalho só poderá encontrar satisfação quando a natureza do trabalho em si disser respeito ao sujeito. Fatores extrínsecos e intrínsecos.

Não restam dúvidas de que fatores extrínsecos insatisfatórios – tais como salário baixo, recursos precários, regras estúpidas ou pouco ágeis, chefias tóxicas ou despreparadas – poderão, em algum momento, acabar minando a motivação intrínseca de qualquer profissional; o que não se pode perder de vista, com Herzberg, é que a tentativa de produzir motivação intrínseca com base na melhoria exclusiva de fatores extrínsecos resultará, frequentemente, em efeitos aquém dos desejados.

Experimente oferecer um bônus polpudo a quem já goza de um bom salário, acreditando gerar com isso mais engajamento em relação a determinado projeto – em geral, você irá conseguir gerar apenas um belo constrangimento. Citando o próprio Herzberg: “Se procuro seduzir alguém para que se mova, quem está motivado sou eu”.

Nessa medida, o papel das lideranças não consiste em motivar, mas permitir que a motivação intrínseca dos sujeitos se manifeste; o líder abre passagem para que os talentos e habilidades do sujeito – e para isso irá precisar conhecer bem sua equipe – possam ser aproveitados e incentivados a se desenvolver. Isso produz ganho de sentido ao trabalho e faz dele um meio de satisfação em si – não apenas um ambiente estéril à procura de trocas ou transações de ordem extrínseca.

Em relação específica a salário e satisfação pessoal, é sempre bom ter em vista o artigo excelente de David Myers, The Funds, Friends, and Faith of Happy People, publicado em 2000. Você já deve ter tido notícias dele, através desse gráfico, em algum TED Talk:

maslow herzberg lacan: indicações para a satisfação

O estudo demonstrado por Myers constata que, sim, baixos níveis de renda geram variados tipos de infelicidade; contudo, a partir de determinado patamar financeiro, o aumento do nível de renda não produz qualquer ganho de satisfação pessoal. Alguma semelhança com a teoria dos dois fatores de Herzberg?

Além de citado no TED de Daniel Kahneman, psicólogo Nobel de Economia, esse estudo de Myers também é exposto no saboroso TED de Mihaly Csikszentmihalyi, que versa sobre a experiência do Flow, sensação de ‘fluidez’ por meio da qual o sujeito se sente inteiramente envolvido em sua atividade laboral (uma vez em flow, a hora voa e você fica irritado por ter que interromper o que está fazendo).

Não há dígito salarial que possa conduzir alguém a esse tipo de estado. A ‘moeda de valor’ aqui é o flow em si, ou o caminho de desenvolvimento que leva até ele. E claro que não há como permanecer unicamente em modo flow, pelo contrário: quem quiser provar desse filé, só o fará abraçando também o seu osso; há uma fantasia em nós que constantemente anseia separar o agradável do desagradável, numa espécie de ofício mítico – mas só aqueles capazes de suportar as adversidades de suas escolhas gozarão do prazer desse fluir.

Além do que, não há meios de escolher por ato consciente o ofício no qual ‘gostaríamos’ de fluir. É preciso se lançar no campo das experiências para checar em que tipo de atividade – sem às vezes nos darmos conta – embarcamos nesse tipo de fruição.

No contexto de mudanças aceleradas da Revolução 4.0, fica a pergunta sobre o real propósito de grande parte daqueles que buscam em suas startups de transformação massiva o tal efeito unicórnio. Quantos não operam ali movidos pela fantasia de enriquecimento exponencial, sem estar advertidos de que mesmo o máximo conforto não é resposta para a satisfação pessoal. Aqueles não movidos por uma causa que realmente lhes diga respeito, e sim por ganhos externos, tenderão a abandonar o barco na primeira ou segunda dificuldade.

Mas esses são velhos recados que precisam ser constantemente reeditados:

  1. quem acredita que pode motivar pessoas parte do pressuposto de que elas devem ser chefiadas, e não lideradas (Bergamini, 1994);
  2. mitigar insatisfações ou tentar gratificar, por si só, não faz ninguém trabalhar em ‘modo flow’; e
  3. realização pessoal e conforto material avançam em pirâmides distintas.

Quanto a esse último ponto, Jacques Lacan, psicanalista francês, fala da ética da psicanálise enquanto ética voltada para o desejo, isto é, para aquilo que comumente entendemos como busca pela realização de nossas disposições intrínsecas. A isso Lacan opõe uma ética a serviço dos bens, tipo de busca que procura encontrar nos objetos um tipo de satisfação que nunca se alcança, nunca se completa, e desliza em miragens ideais de conforto e estética, num tédio angustiante que ignora o que seja fluir.

Ficam, para esse contexto de incertezas, as indicações dos autores aqui citados para um modelo de Satisfação 4.0 🙂

Liderança autocrática também tem seu lado bom

Share

por Ronaldo Lundgren.

Liderança autocrática também tem seu lado bomLiderança autocrática também tem seu lado bom

Para os pesquisadores Annebel H.B. De Hoogh, Lindred L. Greer e Deanne N. Den Hartog,

O comportamento do líder autocrático é frequentemente visto como negativo para o moral e o desempenho da equipe.

No entanto, teorias sobre hierarquia social sugerem que a liderança autocrática também pode afetar positivamente a moral e o desempenho.

Isto se dá por meio da criação de um ambiente de previsibilidade e segurança psicologicamente atraente, ordenado hierarquicamente.

A liderança autocrática pode promover a segurança psicológica dos liderados quando os integrantes aceitarem a hierarquia dentro da equipe.

Em contraste, quando os membros desafiam a hierarquia e se envolvem em lutas de poder, o comportamento dos líderes autocráticos colidirá com a competição da equipe pelo poder. Isto irá frustrar os membros, prejudicando a segurança e o desempenho psicológico.

Quando as lutas pelo poder da equipe são baixas, a liderança autocrática está positivamente relacionada à segurança psicológica da equipe. Estando portanto, indiretamente relacionada ao desempenho da equipe.

Quando as lutas pelo poder são altas, a liderança autocrática estava negativamente relacionada à segurança psicológica da equipe. E, portanto, está indiretamente relacionada negativamente ao desempenho da equipe.

Liderança e poder

A quantidade de poder que os líderes estão dispostos a compartilhar com os membros de sua equipe é um tópico importante tanto na pesquisa quanto na prática.

A liderança autocrática é caracterizada pela centralização do poder decisório e diretivo em um único líder dominante. Ela cria uma hierarquia entre os liderados claramente definida.

Estudiosos e consultores criticam a liderança autocrática pelo efeito desmoralizador que a centralização do poder de um líder autocrático pode ter no clima da equipe e, portanto, no seu desempenho.

Ou seja, a centralização de poder pode ativar os sentimentos dos membros da equipe de serem desvalorizados, prejudicando o clima e o desempenho da equipe.

No entanto, existem evidências de que a liderança autocrática nem sempre é prejudicial e pode às vezes também facilitar o funcionamento da equipe.

A liderança autocrática pode, sob certas condições, ter o potencial de beneficiar, em vez de prejudicar o clima e o desempenho da equipe, por meio da criação de uma ordem hierárquica psicologicamente atraente dentro da equipe.

O que pode determinar a eficácia da liderança autocrática é a presença de lutas de poder ou competição dentro da equipe.

Quando os membros aceitam a estrutura de poder dentro da equipe (as lutas de poder da equipe são baixas), os comportamentos de líderes autocráticos podem facilitar uma equipe interpessoal fluida, clara e previsível. O que é positivo para o clima e para o desempenho da equipe.

Em contraste, quando a estrutura de poder dentro da equipe é desafiada, os comportamentos de poder centralizador dos líderes autocráticos vão colidir com a competição pelo poder dos membros da equipe e podem ativar os sentimentos de ressentimento e tensão da equipe.

Em tais situações, é menos provável que a liderança autocrática crie um ambiente psicologicamente seguro. Assim, ela pode prejudicar o desempenho da equipe.

Considerações finais

Embora a liderança autocrática seja frequentemente vista como negativa para o moral da equipe e, portanto, para o desempenho da equipe, os resultados do estudo indicam que a liderança autocrática também pode ter valor para criar ordem e segurança psicológica nas equipes.

Dependendo do nível de lutas de poder dentro da equipe, os líderes autocráticos podem servir como ditadores diabólicos ou como comandantes capazes.

Referência(s)

Este post é baseado no artigo de Annebel H.B. De Hoogh, Lindred L. Greer, Deanne N. Den Hartog – Diabolical dictators or capable commanders? An investigation of the differential effects of autocratic leadership on team performance.

Líder: conheça 9 habilidades para solucionar problemas

Share

por Ronaldo Lundgren.

habilidades para solucionar problemas

Líder: conheça 9 habilidades para solucionar problemas

Muitas vezes pensamos em líderes como solucionadores de problemas. Isto abre a possibilidade de os líderes aprimorarem suas habilidades de resolução de problemas por meio de treinamento.

Mas como podemos treinar líderes para resolver problemas?

Uma técnica bem eficiente é algo conhecida como “conhecimento baseado em casos”. Ela permite aos líderes resolver problemas complexos.

O conhecimento baseado em casos refere-se ao contexto do problema e a qualquer experiência anterior com problemas semelhantes. É como uma biblioteca mental de informações adaptada a um problema específico.

Mas enquanto o conhecimento baseado em casos tem o potencial de melhorar o desempenho em funções de liderança, não é necessariamente suficiente por si só.

Alguns líderes podem ficar atolados nos detalhes de uma decisão.

Ou então, achar difícil trabalhar em vários casos de uma vez porque seu conhecimento baseado em casos é armazenado em “modelos mentais” insuficientes.

Um modelo mental é uma rede de informações que ajuda as pessoas a processar e armazenar informações de forma eficiente.

Os modelos mentais afetam diretamente o comportamento de um líder e a capacidade de resolver problemas.

Para melhorar o desempenho do líder por meio de treinamento, a questão principal é:

Quais habilidades melhor ajudam os líderes a usar o conhecimento baseado em casos e modelos mentais para resolver problemas complexos?

Pesquisadores (Mumford, Todd, Higgs, & McIntosh, 2017) revisaram a literatura recente para identificar nove habilidades críticas para o desempenho da liderança.

Líder: 9 HABILIDADES PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

  • Reúna informações para definir o problema.
  • Pense na origem do problema e nas possíveis soluções; e veja como elas estão relacionadas.
  • Considere todos os fatores que podem estar restringindo as soluções.
  • Planeje a solução e considere maneiras de evitar resultados prejudiciais.
  • Preveja objetivamente quais resultados ocorrerão após a implementação do plano.
  • Use a criatividade para desenvolver planos de contingência.
  • Avalie ideias e avalie soluções. Qual será o mais eficaz?
  • Use sabedoria para avaliar soluções usando auto-reflexão objetiva, consciência e bom senso.
  • Crie uma visão e comunique, ajuste e articule planos para seguidores.

IMPLICAÇÕES PARA OS LÍDERES

Ao considerar o líder como um solucionador de problemas, as nove habilidades críticas acima ajudarão a melhorar o uso de conhecimento baseado em casos em modelos mentais de líderes.

Isso leva a uma solução de problemas mais eficaz.

Cada habilidade deve ser considerada mais ou menos importante, dependendo da situação.

Por exemplo, a criatividade pode ser importante durante crises imprevistas, mas a previsão pode ser mais crítica para problemas sociais com uma miríade de resultados possíveis.

Essas habilidades cognitivas são facilmente desenvolvidas por meio de treinamento, como intervenções instrucionais baseadas em estratégia ou exercícios de auto-reflexão.

Elas também podem ser consideradas para uso na avaliação do potencial de liderança.

No geral, essas habilidades permitem que os líderes naveguem com mais eficiência em conhecimento baseado em casos em modelos mentais, resultando em soluções de maior qualidade.

Referência(s)

Nota: este post é tradução do artigo publicado em I/O AT WORK.

Interessado em aprender mais sobre liderança?

A lacuna de liderança: como corrigir o que sua organização não tem

Share

por Jean Leslie.(*)

lacuna de liderança como corrigir o que sua organização não tem

A lacuna de liderança: como corrigir o que sua organização não tem

Faz mais de uma década desde o primeiro alarme sobre a falta de líderes. Quem pode esquecer as incontáveis ​​pesquisas que indicaram um declínio significativo na confiança na força do banco de liderança ou os relatos de que as lacunas de habilidades de liderança eram uma das principais preocupações entre os profissionais de gerenciamento de talentos e os CEOs?

Causas comuns que levaram às preocupações de falta de liderança incluíram as “guerras para recrutamento” de talentos, a aposentadoria de muitos baby boomers, mudanças na natureza do trabalho e práticas de organização inadequadas, identificando, selecionando e desenvolvendo talentos.

Infelizmente, novas pesquisas relatam que a lacuna de habilidades de liderança ainda existe.

A preocupação parece ter se espalhado por todo o mundo, e o Fórum Econômico Mundial sobre as perspectivas globais para 2015 identificou a falta de liderança como o terceiro desafio nos próximos 12 a 18 meses.

Pesquisa sobre a Agenda Global

Dos 1.767 entrevistados da Pesquisa sobre a Agenda Global, 86% concordam que ainda existe uma crise de liderança.

Este artigo compartilha os resultados de duas pesquisas projetadas para explorar a lacuna de liderança.

  • No primeiro estudo, pesquisamos 2.239 líderes de 24 organizações em 3 países. Descobrimos que as habilidades cruciais de liderança nas organizações são insuficientes para atender às necessidades atuais e futuras.
  • O segundo estudo foi conduzido pela APQC (American Productivity & Quality Center) , uma organização sem fins lucrativos com base em membros e um dos principais proponentes mundiais de benchmarking de negócios, melhores práticas e pesquisa de gerenciamento de conhecimento.

Este estudo explorou os potenciais impulsionadores da escassez contínua e mostrou que certas tendências de liderança e negócios são fatores que contribuem para esse déficit.

O relatório especial do APQC também forneceu recomendações para organizações que desejam preencher a lacuna entre o local onde estão e onde precisam estar, à medida que se ajustam e se reinventam.

Precisamos de líderes

Empresas, agências governamentais, organizações sem fins lucrativos e organizações educacionais precisam de líderes que possam efetivamente navegar por situações complexas e em constante mudança.

As organizações precisam perguntar “Quem nós temos?” E “O que eles precisam fazer?“. Bem como: “Eles estão preparados para isso?

Também conduzimos uma pesquisa para determinar se o nível atual e o tipo de habilidades de liderança são suficientes para atender às necessidades organizacionais.

O projeto foi desenhado para abordar as três perguntas a seguir:

  1. Quais habilidades e perspectivas de liderança são críticas para o sucesso, agora e no futuro?
  2. Quão fortes são os líderes atuais nessas habilidades e perspectivas críticas?
  3. Quão alinhada é a liderança de hoje com quais serão as habilidades e perspectivas mais importantes no futuro?

Lacuna de liderança

Uma lacuna ou déficit de liderança pode ter uma de duas causas: falta de domínio das competências requeridas ou falta de foco nas habilidades necessárias.

O primeiro é uma questão de grau; o segundo é uma questão de substância. Qualquer um pode ser um problema tanto a curto como a longo prazo.

Organizações – e líderes individuais – querem evitar uma discrepância entre áreas de força e áreas de necessidade. No entanto, os dados do nosso estudo indicam que as organizações hoje estão experimentando um déficit de liderança atual e podem esperar uma lacuna de liderança no futuro.

A capacidade de liderança de hoje é insuficiente para atender aos requisitos de liderança futuros.

As 4 habilidades futuras mais importantes – compromisso inspirador, funcionários líderes, planejamento estratégico e gerenciamento de mudanças – estão entre as competências mais fracas dos líderes de hoje.

compromisso inspirador, funcionários líderes, planejamento estratégico e gerenciamento de mudanças

A lacuna de liderança aparece notavelmente em áreas de alta prioridade e alto risco.

Outras áreas em que há uma lacuna significativa entre os níveis de qualificação necessários e os existentes são o desenvolvimento dos funcionários e o autoconhecimento.

O que pode ser feito

Quando as competências importantes são consideradas pontos fracos, iniciativas de desenvolvimento direcionadas podem ser implementadas.

As 24 empresas que usaram nosso Indicador de Lacuna de Liderança puderam usar seus dados específicos para entender melhor os pontos fortes, os desafios, os déficits de liderança atuais e as futuras lacunas de liderança esperadas.

A pesquisa levantou o alarme sobre as limitações das atuais habilidades de liderança, identificadas competências de alta prioridade e áreas sinalizadas de particular interesse.

Essas informações podem ajudar a gerência sênior a facilitar conversas sobre a identificação, desenvolvimento e retenção de talentos-chave de liderança.

As descobertas da pesquisa também podem ajudar as organizações a lidar com a necessidade de desenvolvimento de liderança de maneira atual e realista.

Preenchendo a lacuna

As organizações também podem realizar essas 5 etapas para ajudar a preencher a lacuna:

  • Realize uma avaliação de necessidades. Identifique os recursos que os gerentes precisam agora e no futuro para executar e sustentar a estratégia da organização. Nosso Indicador de Lacuna de Liderança é uma maneira de determinar as necessidades organizacionais e as lacunas de liderança.
  • Crie uma estratégia de liderança. Uma compreensão clara dos comportamentos de liderança e metas de negócios permite que os executivos desenvolvam uma estratégia de liderança. Por sua vez, as iniciativas de desenvolvimento podem estar alinhadas com as necessidades operacionais.
  • Desenvolver metas e estratégias claras e específicas para o desenvolvimento de lideranças individuais. Avalie os pontos fortes e fracos dos gerentes como líderes em relação às principais competências identificadas na avaliação de necessidades. Outras avaliações – incluindo ferramentas de feedback de 360 ​​graus – podem ser úteis para avaliar os pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento dos indivíduos. Não deixe de levar em consideração o feedback, o coaching e a avaliação para atingir as metas.
  • Crie sistemas. Excel no recrutamento, identificação e desenvolvimento de talentos, bem como gerenciamento de desempenho e retenção.
  • Avalie. Construir em sistemas para medir como esses esforços estão pagando? em toda a organização. Quais recursos adicionais são necessários? Quais métricas estão em vigor para avaliar o impacto?

Considerações finais

Quanto mais cedo as organizações entenderem a realidade de sua situação de liderança, mais rápido elas poderão se adaptar, redirecionando os esforços de desenvolvimento de liderança e repensando as prioridades de recrutamento.

Para aumentar a capacidade de liderança, as organizações precisam adotar uma abordagem estratégica e uma abordagem tática.

No nível individual e tático, os gerentes precisam alinhar as experiências de desenvolvimento dos gerentes aos objetivos organizacionais.

Referência(s)

(*) Jean Leslie – The Leadership Gap: How to Fix What Your Organisation Lacks.

Por que a empatia é a habilidade de liderança mais eficaz?

Share

por Ming Chan.(*)

empatia é a habilidade de liderança mais eficaz

Por que a empatia é a habilidade de liderança mais eficaz?

Se aprendi alguma coisa desde o início da minha própria empresa, é que o empreendedorismo começa com o desejo de um indivíduo de resolver um problema ou problemas.

Mas à medida que a empresa cresce, também é preciso crescer muito mais do que apenas um empreendedor.

Para ter sucesso como empresa, aprendi que é menos sobre sua necessidade ou desejo individual, mas mais sobre como se cercar de pessoas talentosas e juntas, como uma tribo, trabalhando em direção a algo que de outra forma não poderia ser alcançado individualmente.

É provavelmente por isso que o autor e especialista em liderança Tom Peters disse: “Os líderes não criam seguidores, eles criam mais líderes.”

Mais do que nunca, com o número de startups e oportunidades disponíveis para essa geração, um líder efetivo percebe que precisa cercar-se não apenas de pessoas que trabalham para eles, mas também de colegas, conselheiros e mentores para obter sucesso.

É precisamente por isso que me uno às organizações de pares: para facilitar e construir uma comunidade dos melhores e mais brilhantes fundadores e empreendedores de startups.

Ao trabalhar com essas comunidades, aprendi os muitos benefícios de líderes atuando como mentores de outros líderes, resultando em melhores negócios que, por sua vez, ajudam a criar uma sociedade melhor para todos.

Mentoria espalha empatia

Discussões sobre empatia nos negócios podem parecer modernas, mas isso não significa que a empatia não seja importante.

Na verdade, a empatia é a habilidade número um que qualquer líder eficaz precisa para realmente inspirar as pessoas que trabalham com elas.

Uma das melhores ferramentas de liderança de um mentor é sua empatia, o que lhes dá a capacidade de entender e se conectar com outros líderes.

Essas qualidades empáticas são então transmitidas, construindo líderes que não estão divorciados das necessidades e das pessoas ao seu redor.

Para promover uma nova geração de líderes e, no processo, construir uma comunidade próspera e um senso de propósito em torno dela, o primeiro passo deve ser sempre desenvolver um senso de empatia. Isso, por sua vez, motiva-os a se tornarem os catalisadores da mudança como líderes, pioneiros e pioneiros do amanhã.

Mentoria cria impacto social

Como Malcolm Gladwell apontou em The Tipping Point, para que qualquer ideia crie verdadeiro impacto social, ela deve atingir o ponto de inflexão quando cruzar um limiar e se espalhar como um incêndio.

Os líderes podem ajudar outros líderes a alcançar esse ponto de inflexão. Pode ser fácil para os CEOs iniciantes ficarem presos no ciclo de construção de um negócio sem um propósito verdadeiro, mas os líderes experientes sabem que o sucesso real vem da construção de algo que mudará a vida das pessoas.

Em primeiro lugar, um negócio só é bem-sucedido se fornecer um produto ou serviço que não apenas solucione um problema para os usuários, mas também os inspire a fazer mais do que a ideia foi projetada para fazer.

Ao reforçar uma mensagem orientada por objetivos, os CEOs experientes influenciam a nova geração de empreendedores e líderes empresariais, ajudando-os a entender que as ideias que realmente impactam as pessoas emocionalmente são aquelas que criarão um verdadeiro impacto social.

Mentoria promove tecnologia para o bem

Como as tecnologias continuam a evoluir rapidamente, essa nova geração de líderes empresariais não é apenas conhecedora de tecnologia, mas está aproveitando a tecnologia emergente de maneiras que nunca foram consideradas possíveis.

É por isso que é importante criar comunidades onde os CEOs possam debater e aprender com os mentores sobre a melhor forma de usar essas tecnologias para o bem de todos.

As organizações já estão fazendo muito para criar fóruns e ferramentas para que os empreendedores possam aplicar a tecnologia de maneira mais criteriosa.

A conversa contínua entre esses líderes é encorajadora e ajuda a propagar a ideia de que o mundo continuará a melhorar quando as tecnologias forem usadas apropriadamente para melhorar todas as nossas vidas.

Uma comunidade de líderes pode afetar a mudança

A nova geração de fundadores e empreendedores é extremamente inteligente e engenhosa. Eles têm acesso fácil a centenas de recursos on-line gratuitos para ajudar em suas startups e sabem como encontrá-los.

Mas eles também acreditam que suas necessidades e desafios são únicos e, o mais importante, oportunos e urgentes.

É por isso que promover uma comunidade entre os CEOs – seja por meio de plataformas digitais, redes sociais ou reuniões e eventos físicos – é tão importante.

Ele cumpre uma necessidade crucial para os empreendedores que buscam um envolvimento mais profundo com outros que estão tendo os mesmos desafios e aqueles que superaram com sucesso esses desafios.

Referência(s)

(*) Ming Chan – Why Empathy is the Most Effective Leadership Skill

O laço de liderança – Chefiar, manipular ou liderar?

Share

por Haendel Motta.

O LAÇO DE LIDERANÇA – Chefiar, manipular ou liderar?

chefiar manipular ou liderar

Publicado na Harvard Business Review em 2004, o artigo “Why People Follow the Leader: The Power of Transference“, de Michael Maccoby, aponta a correspondência entre um dos conceitos fundamentais da psicanálise, a transferência, e o fenômeno da liderança.

E o que vem a ser isso, transferência? Nada a ver com transações bancárias ou quando sua empresa determina que você vá morar em outra cidade. Digamos que, inesperada, a necessidade de uma cirurgia se revele. Podendo escolher, por que você opta por este e não por aquele cirurgião? Trata-se de uma relação de confiança, seja no profissional, seja naquele seu conhecido que o indicou. No campo psicanalítico, Freud deu esse nome, transferência, para esse tipo de endereçamento: ou seja, se decido fazer análise com determinado psicanalista, é por conta de minha transferência para com ele (ou para com aquele que o indicou).

Lacan acrescenta a isso o que chamou de transferência de trabalho, nesse caso, o endereçamento de uma confiança não propriamente clínica, mas de cunho profissional: uma espécie de disposição favorável, alicerçada no sentimento de boa conta, para o trabalho junto a determinado sujeito (na cultura militar naval, isso parece vir expresso no jargão ‘com esse vou para a guerra‘).

No campo organizacional, um tipo peculiar de relação se observa no dia a dia de empresas e instituições, a saber, o poder de influência de determinados sujeitos sobre outros: claro que falo aqui do fenômeno da liderança – fenômeno que, conforme aponta o artigo de Maccoby, pode ser lido através do conceito de transferência.

A LIDERANÇA EM ESPECTRO

Vamos deixar de lado a transferência em termos clínicos, e nos concentrar no que Lacan definiu como transferência de trabalho. Dispostos em espectro, os sentimentos associados a esse tipo de transferência podem variar de um pequeno a um elevado grau de intensidade.

chefiar manipular ou liderar

Para efeito de ilustração, elegi alguns afetos que ordenei em graus ascendentes, sem a pretensão, contudo, de esgotar a maneira particular com que cada um os vivencia. Situei em um primeiro patamar o sentimento de respeito pela pessoa do líder, “sua presença não me é indiferente e considero com atenção aquilo que diz”. Indo além dessa condição, o sentimento de confiança, “sou capaz de lhe confiar assuntos delicados, bem como sua palavra é capaz de gerar influência sobre minha conduta”. Em um terceiro patamar, realizo de boa vontade suas exigências, “considero-o capaz e acredito que suas diretrizes irão favorecer tanto a mim quanto ao empreendimento, motivo pelo qual emprego voluntariamente minha energia de trabalho em favor dos objetivos que ele me propõe”.

Em um quarto grau de intensidade, aquele que me dirige, que, segundo Cecília Bergamini, administra o sentido do que executo, ganha minha admiração: “seu exemplo profissional aponta-me um modelo a seguir”. Alguém em semelhante posição de liderança não deve almejar, entretanto, um tipo de vínculo meramente baseado no culto e favorecimento de sua pessoa. Será preciso resistir a isso em favor do propósito de formar novos líderes – do contrário, restará ao cabeça um corpo de bajuladores e subalternos, carentes de suficiente independência pelo medo constante em desagradá-lo (ponto em que a liderança manifesta seu caráter tóxico, tal como o vemos na personagem de Meryl Streep em O diabo veste Prada).

O líder deve estimular certa competitividade contra ele mesmo, a fim de liberar a autenticidade e o talento contido nos membros de sua equipe. Se não renuncia ao culto de sua pessoa, abre campo para que a intensidade da transferência eleve-se ao patamar da adoração – por onde se diz que mexer com os poderes da liderança equivale a mexer com os poderes do átomo. Afinal, não provém senão da liderança o advento capaz de fazer com que sujeitos atirem-se do interior de aviões contra edifícios; também a barbárie imposta pelo advento nazista não encontra outro centro de referência senão o culto a um único e miserável homem. De fato, toda a história da humanidade poderia ser contada a partir do poder de influência de apenas algumas centenas de líderes.

Para além da adoração, situo o amor e o ódio. Mas alto lá, os sentimentos de transferência não seriam apenas uma disposição positiva para com o líder? Não. Freud pôde nos ensinar muito bem que o oposto de transferência diz respeito à indiferença: “trabalhei com aquele sujeito?, não me lembro…”, caso contrário, se a presença de alguém não lhe é indiferente, isso poderá ser apenas distinguível, de acordo com Freud, entre transferência positiva ou negativa – ou seja, querer bem ou querer mal, não importa, é laço de transferência.

Aqui, vale a pena voltar ao artigo da Harvard Business Review citado no início. Maccoby traz histórias que ilustram a fragilidade de uma transferência muito intensa. Cito uma: determinado executivo era querido como um pai por determinada funcionária, e não recusava alimentar esse sentimento, uma vez que lhe era garantida grande energia de cooperação por parte dela; contudo, numa oportunidade de promoção dentro da empresa, ele indica uma outra pessoa, e não ela, para o cargo. Resultado: da noite para o dia, todo aquele amor dirigido a ele se transforma em todo tipo de má vontade, sabotagem e ressentimento.

Por essa via, vale lembrar as sucessivas tentativas de assassinato que Hitler sofre, tramadas por seguidores próximos a ele, uma vez iniciada a guerra; ou seja, toda a intensidade afetiva que cunhou seu emblema de ‘Guia’ no período de reconstrução do moral alemão após a Primeira Guerra, sucumbe de uma hora para outra entre alguns de seus homens de confiança, que passam a vê-lo com a mesma intensidade afetiva, porém em sentido contrário.

Na experiência clínica da psicanálise, Freud constata que o amor de transferência é, ao mesmo tempo, a condição e o impedimento para o progresso de uma análise. De modo que, no percurso de um tratamento, espera-se que a figura do analista seja pouco a pouco deslocada de patamares muito elevados para aquilo que reste como meros respeito e confiança. Nos dizeres de Lacan: a transferência de trabalho é suscetível de vir substituir o amor de transferência – e será no nível da transferência de trabalho que um líder deverá ser hábil em se manter, recusando o culto personalista à sua pessoa, dada a fragilidade com que isso pode, da noite para o dia, se inverter.

CHEFIAR, MANIPULAR OU LIDERAR?

Coloquemos agora sobre os pratos de uma balança, de um lado o conceito de transferência, e, do outro, o cumprimento das regras que devem reger o funcionamento de qualquer organização.

Na extensa literatura de liderança, é comum o contraste entre os papéis de chefe e líder. Em relação ao chefiar, irei situá-lo aqui como o pendor da balança ao cumprimento exclusivo das regras, num apelo ao grau hierárquico, aos protocolos e à obediência funcional – face à carência, ou mesmo ausência, de um vínculo de transferência de trabalho. O papel do chefe iguala-se, nesse caso, ao de guardião das regras em um ambiente com finalidade produtiva, cabendo apenas determinar metas e cobrar resultados, valendo-se para isso do poder de sua posição.

Invertendo a disposição dos pratos, situo a manipulação. Nesse caso, o endereçamento transferencial recai de modo tão maciço sobre a figura do líder, que este passa a se considerar acima das regras, conduzindo seu grupo em detrimento do que é ético e valendo-se da boa vontade alheia para alcançar objetivos pessoais ou escusos.

chefiar manipular ou liderarCabe salientar que a condição do chefiar, como aqui definida, desenha um cotidiano mais típico ao meio corporativo e institucional, seja ele civil ou militar, em que o benefício formal do cargo de chefia impera diante da pouca atenção conferida ao estabelecimento de um vínculo de transferência. Já o manipular poderá ser mais frequentemente visto em certas pastorais religiosas ou agremiações político-partidárias, onde o peso transferencial, depositado na figura do líder, por vezes o encaminha a práticas questionáveis do ponto de vista ético, valendo-se de seu carisma para ludibriar corações e mentes. Em referência específica a isso, não são poucos os hoje interessados em ‘técnicas de liderança‘ que se encontram à procura, na verdade, de técnicas de manipulação de rebanhos.

Por fim, o caminho do liderar. Caminho, pois, como é sabido, a chefia de um grupo se obtém por meio de uma nomeação; já a liderança, apenas ao longo de um bom tempo. Nesse caminhar, o zelo pelas regras e valores éticos avança igualmente apoiado, para equilíbrio da balança, na tentativa de estabelecimento de um vínculo de transferência de trabalho, conquistada por aquele que lidera através de seu exemplo pessoal, bem como pelo norte que aponta a seu grupo: norte que não convida simplesmente a calar e obedecer, tampouco ao culto de sua pessoa, mas que estimula as muitas e variadas contribuições que cada membro da equipe possa vir a dar.

Nessa medida, observo que tanto o chefiar quanto o manipular são, apesar de distintos, posições igualmente centralizadoras. Ou seja, na ausência do cabeça, seu corpo de subordinados/seguidores sabe pouco o que fazer, posto que dependem do ‘peixe’ que só aquele que os comanda se afirma capaz de ‘pescar’. O liderar, nesse sentido, diria também respeito, de acordo com o dito popular, aos cuidados em se transmitir o ‘ensino da pesca’. Em suma, tanto o chefe quanto o líder carismático trabalham para que dependam dele, o líder legítimo trabalha para que não dependam.

CHEFIA E RECOMPENSA, LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Mas, enfim, qual a necessidade do vínculo de transferência para fazer girar a engrenagem de uma instituição, desde que ela esteja bem regrada? Para avançar nesse questionamento, relembro aqui a distinção, celebrada por Herzberg, entre motivadores extrínsecos e intrínsecos.

Um estudo sobre a motivação realizado pelo economista Daniel Pink, compilado na forma de uma prazerosa animação disponível no YouTube pelo nome “Drive: A surpreendente verdade sobre o que nos motiva“, irá nos interessar aqui. O argumento de Pink, sustentado por experimentos de campo realizados por instituições de renome (MIT, Carnegie Mellon, entre outras), aponta que o modelo de recompensa – faça isso e ganhe aquilo – funciona muito bem para trabalhos simples ou que envolvam apenas habilidades mecânicas. Nesses casos, a lógica da recompensa funciona como se espera: quanto mais se oferece melhor o resultado fica. Contudo, quando entra em jogo a execução de tarefas que envolvam o universo subjetivo/conceitual dos sujeitos, sua motivação diverge da lógica tradicional da recompensa e envereda por caminhos bem mais complexos e intangíveis.

Um programador pode, por exemplo, passar madrugadas inteiras debruçado em alguma contribuição sua para a web, sem obter em troca nenhum retorno senão a realização do feito em si. Nesse caso, o sujeito não trabalha em troca de alguma recompensa previamente oferecida (motivação extrínseca); o resultado excelente de seu trabalho, fruto do desafio de dominar aquela matéria, é de fato sua maior recompensa (motivação intrínseca). É mesmo espantoso o que se pode obter dos sujeitos, em termos de sua energia de trabalho, quando o efeito motor de sua motivação versa sobre o aprofundamento e a realização de suas aptidões.

Pink elenca três grandes motivadores que operariam no sujeito para além da lógica tradicional da recompensa extrínseca: autonomia, domínio e propósito. Quanto ao primeiro, conceder autonomia a um funcionário maduro, que trabalhe em algo que envolva seu universo conceitual e aptidões, gera mais engajamento do que a tentativa de controlar (apoiando ou corrigindo) cada um de seus passos – o que não se aplica a funcionários menos maduros, que deverão ser supervisionados, lhes sendo oferecida maior autonomia na medida em que demonstrem trabalhar não apenas em troca de algo, mas pela expressão e realização de suas habilidades. Na extensão disso, vem o conceito de domínio (mastery), isto é, o desejo de se aperfeiçoar na atividade que move o interesse íntimo do sujeito – a partir de onde, como visto antes no exemplo do programador, brota uma fonte grandiosa de energia de trabalho. Por último, o propósito, sinônimo de motivo – de cuja raiz latina moveretambém deriva a palavra motivação. Pink constata que empresas movidas apenas pelo propósito ‘maximizar os lucros’ tropeçam em um vazio de continuidade em relação a outras, capazes de gerar orgulho nos funcionários pelo sentido de contribuição que trazem à sociedade. Como é sabido, Steve Jobs se dizia movido pelo desejo de “fazer um barulhinho no universo” (rsrs), e foi capaz de atrair e se cercar de indivíduos dedicados a dar o melhor de si.

Por esse entendimento, como pode um chefe produzir efeitos de elevado empenho e engajamento valendo-se apenas dos modeladores tradicionais do comportamento, recompensa e punição, sem incluir aí a sua paixão? Será, portanto, através de sua paixão e exemplo que um vínculo de transferência de trabalho poderá advir entre ele e seus colaboradores.

Avançando um pouco mais, cito outro artigo de Cecília Bergamini, que nos aponta: “O líder não pode motivar seus liderados. Sua eficácia depende de sua competência em liberar a motivação que os liderados já trazem dentro de si“. Por conseguinte, a transferência de trabalho deverá ser lida como manifestação da motivação intrínseca do sujeito, capaz de se afeiçoar a um líder por perceber nele, entre outras coisas, condições favoráveis para a liberação e realização de suas aptidões/ habilidades.

RELACIONAMENTO E ESCUTA

Se, por uma via, o fenômeno da liderança abrange um poder de influência do líder sobre um grupo, pela via inversa, diz-se que um líder só possui o poder que lhe é concedido por seus liderados. Esse consentimento, como vimos, é transferencial.

A aceitação de um líder será tanto maior quanto mais ele for considerado como facilitador de consecução dos objetivos almejados pelos seus subordinados“, observa Bergamini. Com base nisso, entendemos que tal aceitação só poderá ser endereçada a alguém que seja percebido como capaz de escutar as questões que circulam no discurso em que está imerso. Relacionar-se com seu pessoal se torna, então, crucial para quem almeja liderar. Como conhecer as necessidades do momento, não propriamente para atendê-las, mas para interpretá-las e organizá-las em um sentido que possa produzir efeitos de influência, sem oferecer ouvidos a elas? E, ainda, como conhecer com quem se trabalha sem promover um canal de comunicação onde possam ser veiculadas as queixas, anseios, sugestões, enfim, variantes daquilo que desenha o perfil de aptidões e motivações pessoais de cada um? Só assim um gestor poderá melhor alocar e realocar seus colaboradores em funções que lhes digam respeito, bem como melhor organizar e sustentar o sentido através do qual ele, autor de suas palavras, conduz e norteia aqueles que as aceitam como palavras de um líder.

Saiba como se aprimorar para o ambiente corporativo

Share

Saiba como se aprimorar para o ambiente corporativo

aprimorar para o ambiente corporativo

Veja o que fazer para estar melhor preparado para o mundo empresarial!

O ambiente corporativo é cada vez mais competitivo. Seja para profissionais recém-formados ou aqueles com anos de experiência, é preciso buscar alternativas para conseguir superar a concorrência.

Isso faz com que os colaboradores procurem por caminhos de capacitação profissional. Mas com tantas opções disponíveis, fica difícil escolher aquele que realmente possa fazer a diferença.

Uma área que pode contribuir positiva e poderosamente para a carreira desses colaboradores é o marketing pessoal.

O marketing, com ensinamentos, estratégias e técnicas que proporciona crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional.

Aprenda melhor o que é o marketing pessoal, como ele pode ajudar na carreira e na vida e quais são os benefícios de investir nessa metodologia.

O que é o marketing pessoal?

É um conjunto de estratégias que tem como objetivo potencializar suas características pessoais e profissionais, de modo a passar uma imagem melhor para o mercado.

Pode-se considerar que o conceito de marketing pessoal seja uma evolução da autoajuda. Isto porque as técnicas derivam entre as áreas intelectual, econômica, emocional e espiritual e visam criar uma melhor imagem para as outras pessoas e empresas.

O processo não tem por finalidade estabelecer um perfil ou uma identidade falsa, mas sim destacar os aspectos que são mais relevantes a respeito da pessoa e do trabalho que ela realiza.

Além disso, o intuito é desenvolver habilidades importantes para a vida corporativa, como liderança, percepção, convívio pessoal e carisma.

Quando as técnicas tiverem sido postas em prática, quem as aplicou passará a ser percebido como uma referência, seja em sua área de atuação profissional ou mesmo sob o viés pessoal.

Com as estratégias certas de marketing pessoal, é possível se destacar perante a concorrência, não importa qual seja o seu ramo de atuação ou mesmo o tempo de experiência no mercado.

Ao desenvolver essa habilidade, o colaborador conseguirá iniciar e manter relacionamentos profissionais e pessoais saudáveis com outras pessoas, como amigos, colegas, colegas de trabalho, diretores, gestores e até mesmo familiares.

Quem pode aplicar o marketing pessoal na vida?

Todas as pessoas! Não existe restrição de idade, formação acadêmica, ocupação profissional ou qualquer outro impeditivo para o aprendizado e aplicação de tais técnicas.

Muitas celebridades aplicaram e aplicam os conceitos de marketing pessoal em suas carreiras, como Michael Jordan, Oprah Winfrey, Donald Trump, David Beckham, Ellen DeGeneres e outras, e o sucesso dessa decisão é evidente.

Isso, porém, não quer dizer que sua aplicação seja restrita às celebridades. É bem provável que você conheça alguém que é referência de mercado em determinada área, e tal pessoa pode ser um exemplo de sucesso do marketing pessoal.

Como trabalhar o marketing pessoal?

Através da aplicação contínua dos conceitos que o formam. Assim, o desenvolvimento será constante e os resultados tendem a ser os melhores possíveis na vida dessa pessoa.

Existe todo um planejamento para que seja possível executar o marketing pessoal, assim como quando uma empresa investe em estratégias de marketing para que consiga divulgar seus produtos e serviços.

É importante ressaltar que o marketing pessoal não consiste apenas de uma ação, mas sim de um conjunto de hábitos e costumes que devem ser aplicados continuamente.

Se você deseja melhorar o seu marketing pessoal, as seguintes iniciativas são recomendadas para mudar sua mentalidade e trabalhar pontos fundamentais na vida:

1 – Participe de eventos em sua área

Se você deseja se destacar profissionalmente, é de suma importância marcar presença em eventos que sejam ligados à sua área de atuação, onde é possível criar relacionamentos profissionais que podem lhe considerar como uma referência no futuro.

Quando souber que haverá algum evento do tipo, participe e promova-o em suas mídias sociais. É possível até mesmo conseguir parcerias profissionais com esse tipo de iniciativa.

2 – Cuidado com as suas redes sociais

É claro que você ainda terá liberdade para compartilhar conteúdos pessoais em suas redes sociais, mas elas devem ser vistas como uma oportunidade de ouro para vender a sua imagem.

Cabe aqui uma observação especial para o LinkedIn, que é uma rede estritamente profissional, onde você pode compartilhar conteúdos interessantes e relevantes sobre a sua área de atuação e, assim, se mostrar como um verdadeiro conhecedor do assunto.

Porém, ainda assim, cabe analisar bem o que é compartilhado em suas redes sociais, de modo a não fugir do objetivo proposto.

3 – Compartilhe seus conhecimentos em um blog

Blogs são ferramentas sensacionais para oferecer seus conhecimentos, insights e ideias para o público. Comece um blog e crie conteúdos relevantes, realmente capazes de chamar a atenção da audiência.

Quanto mais valor você gerar para seus leitores, melhor será a imagem transmitida em sua área de atuação.

4 – Invista nas soft skills

Você já ouviu falar em soft e hard skills? Esses são dois grupos de habilidades fundamentais para quem deseja trabalhar seu marketing pessoal.

As hard skills são as habilidades técnicas, como as obtidas em faculdades, cursos e com a vivência profissional, enquanto as soft skills são as habilidades comportamentais, como atitude, capacidade de resolver problemas, comunicação, motivação e pensamento crítico.

Quando se imagina o estabelecimento de uma referência em determinada área, as hard skills são as mais lembradas, mas sem as soft skills, é quase impossível atingir esse patamar. Invista em ambas e colha os bons frutos dessa decisão.

5 – Procure se especializar constantemente

Conhecimento nunca é suficiente. Sempre há coisas novas a aprender, processos a melhorar e metodologias a complementar para se tornar um profissional mais completo, e isso tem um peso muito grande no marketing pessoal.

Nunca fique parado. Seja uma nova graduação, uma pós-graduação, um curso técnico, profissionalizante ou até mesmo através de livros ricos em conteúdo, aumente sua biblioteca de conhecimentos sempre que puder e mantenha a constância no crescimento.

Esteja melhor preparado para o mercado corporativo!

Reuniões, projetos, decisões, atitudes, escolhas… Há muitos pontos envolvidos na carreira corporativa, e quem deseja estar em uma posição de destaque precisa buscar o desenvolvimento diário.

O marketing pessoal é um ótimo caminho para se alcançar esse patamar, já que pode trazer resultados palpáveis e, felizmente, ainda não é utilizado por tantas pessoas, o que faz com que a diferença seja mais visível.

Aproveite a oportunidade e comece a se capacitar hoje mesmo, seja através de eventos, presença nas redes sociais, compartilhamento de conhecimentos ou realização de cursos online para aprender mais. Acredite: isso pode fazer toda a diferença, positivamente, em sua carreira.

Professora contrata mercenários e salva doutorando do Estado Islâmico

Share

Professora contrata mercenários e salva doutorando do Estado Islâmico

Charlotta Turner não queria que seu aluno Firas Mohsin Jumaah deixasse de entregar sua tese. Ele era perseguido no Iraque.

 

Professora contrata mercenários e salva doutorando do Estado Islâmico

Professora de química na sueca Universidade Lund, Charlotta Turner ajudou um dos alunos de doutorado a entregar sua tese em meio a uma situação desesperadora.

Firas Mohsin Jumaah faz parte de uma minoria perseguida em seu país natal, o Iraque, pelo Estado Islâmico, e ia desistir de seu sonho. Para resolver a situação, a educadora contratou mercenários.

Segundo a reportagem, Charlotta Turner não quis nem saber: o aluno ia, sim, concluir seus estudos, nem que para isso ela precisasse contratar mercenários para livrar seu orientando das garras do Estado Islâmico. E assim foi.

Esta é uma das principais características de um líder: espírito de cumprimento de missão.

Firas foi para o Iraque dias antes de escrever à orientadora, preocupado com a segurança da esposa e seus dois filhos pequenos.

Eles tinham viajado para o casamento de um parente, e o estudante ficou na Suécia, pois devia entregar o trabalho acadêmico.

No entanto, Firas correu atrás da família e, uma vez no Iraque, escreveu a Charlotta: se não voltasse em uma semana, ela deveria excluí-lo do programa de doutorado.

“Na Suécia, temos uma regra, que inclusive é uma lei, que diz que você tem o direito de defender sua tese de doutorado enquanto viver, por sua vida inteira. A pesquisa tem sua integridade própria. Achei inaceitável cumprir o que Firas sugeriu, chutá-lo do doutorado só por ele estar preso na guerra do Iraque. Nenhum conflito político-religioso deve impedir a ciência de avançar”, disse a professora à Folha.

De acordo com o jornal, a história aconteceu em 2014 e veio a público agora, após uma amiga jornalista de Charlotta fazer um documentário sobre o caso. Nada veio à tona antes pois, segundo Charlotta, Firas e a família estavam traumatizados e ainda temiam por suas vidas.

Desafio

Assim que recebeu o triste recado do doutorando, o primeiro passo da professora foi ligar e entender a história.

Firas, nervoso, chorava.

Ela então entendeu que era um caso de vida ou morte. A família dele desembarcou no Iraque dias antes da facção terrorista se autodeclarar um califado, o Estado Islâmico.

Os terroristas atacaram uma cidade vizinha à que a esposa de Firas estava com os filhos do casal.

Mataram milhares de yazadis e escravizaram outros tantos no que ficou conhecido como Massacre de Sinjar.

Por isso, Firas foi até eles, mas não conseguiu mais voltar. A certa altura, o Estado Islâmico chegou a dominar uma área a 20 quilômetros da casa onde a família estava.

Após ouvir os relatos de terror, Charlotta acionou o chefe de segurança da Lund, que a ajudou a achar uma companhia que topasse a operação de resgate. Dias depois, Faris e a família foram encontrados por seis mercenários armados. Com coletes a prova de balas, eles foram retirados de uma cidade no norte iraquiano, passando por vários postos de controle até um aeroporto.

Segundo a Folha, a professora pagou cerca de 60 mil coroas suecas (R$ 25 mil) para a equipe de segurança que o socorreu, dinheiro depois debitado do salário do estudante. Na Suécia, doutorandos são remunerados com até 30 mil coroas suecas por mês.

Referência(s)

Metrópoles.

Medir o desempenho? Siga 5 métricas cruciais

Share

Medir o desempenho? Siga 5 métricas cruciais

Quer multiplicar o impacto do modo como lidera de forma exponencial? É começar a medir o que realmente importa.

1.ª – Média sim-não

Quando se inicia um negócio de risco vale a pena dizer sim a tudo:

  • aos clientes (mesmo aos mais exigentes) prontos a fazer negócio conosco;
  • aos funcionários dispostos a trabalhar com a nossa empresa;
  • aos potenciais parceiros e investidores que querem juntar-se a nós.

Mas, assim que a estratégia estiver definida, devemos dar mais respostas negativas. Negar mais oportunidades do que as que respondemos de forma positiva.

É apontar para uma média de 20-para-1 em termos de “não” e “sim” no sentido de conseguirmos obter o enfoque de que precisamos para vencer a competição.

2.ª – Número de refeições com influenciadores

Uma das funções mais importantes do líder é potencializar e nutrir relacionamentos com as pessoas que têm a capacidade de erguer ou mandar abaixo o seu negócio.

Defina uma meta semanal para o número de cafés, almoços e jantares a ter com os 250 maiores influenciadores na sua área, e verá que a capacidade de conseguir que as coisas avancem vai melhorar de forma significativa.

Precisa de uma boa razão para entrar em contato com estas pessoas? Pode, por exemplo, configurar alertas nos motores de busca com os seus nomes para se manter atualizado sobre aquilo em que estão a trabalhar. 

3.ª – Horas no “fluxo”

Há que parar de deixar que as “minudências” surjam no caminho do trabalho real – aquele que acrescenta valor ao negócio, e estabelecer no calendário quais são as prioridades.

Dedique cerca de 90 minutos (seguidos) todos os dias, ou um dia por semana, a entrar no estado de “fluxo” e tratar dos assuntos que estão a criar maior atrito e com os quais tem de lidar para fazer a organização ir para a frente.

Só este pequeno passo vai melhorar os resultados de forma drástica.

4.ª – Cérebros utilizados

A razão pela qual a maioria das empresas unicórnios ganha dimensão deve-se ao fato de atraírem as pessoas no sentido de lhes darem contributos e ideias todos os dias, seja através de comentários sobre os produtos ou com posts de conteúdos.

Quanto mais “cérebros” o líder recrutar, dentro ou fora da empresa, para o ajudar a lidar com qualquer que seja a oportunidade ou desafio que estiver a enfrentar – seja via crowdfunding, fazer uma pergunta na página de Facebook, ou pedir opiniões aos clientes – maiores são as probabilidades de agitar o seu setor.

5.ª – Tempo dedicado a pensar

Os seus esforços não vão resultar em nada de criativo se não permitir que as suas melhores ideias incubem. Siga o exemplo de Warren Buffett e dedique todos os dias algum tempo a uma leitura calma e a pensar.

É recomendável dedicar pelo menos uma hora diária à aprendizagem, como fazia Ben Franklin. Não consegue ter tempo?

Enquanto estiver a caminho de reuniões, por exemplo, pare de olhar para o telemóvel e ouça um podcast ou contemple o que tem estado a ler. Vai ficar surpreendido com o que sai do seu cérebro se por vezes lhe der um descanso.

Referência(s)

Este texto foi publicado no Portal da Liderança. Fonte: Fortune

Liderança não é apenas sobre grandes atitudes

Share

por Ronaldo Lundgren.

Liderança não é apenas sobre grandes atitudes

Liderança não é apenas sobre grandes atitudes

Muitas pessoas ficam paralisadas quando têm um problema grande pela frente. O que fazer? Como fazer?

Este tipo de comportamento é bem comum. Acontece até mesmo com pessoas que ocupam cargos de liderança.

Para enfrentar momentos como esses, é importante entender a situação, definir seus objetivos e enfrentar o problema fazendo primeiro aquilo que está a seu alcance.

Dizendo de outra maneira, sabendo o que você quer, passe a fazer as coisas mais simples e fáceis. As mais complexas, que precisam do envolvimento de outras pessoas, que têm seus próprios interesses, é necessário negociação. Portanto, deixe para depois, mas não esqueça.

- defino o meu objetivo
- busco forças em mim mesmo
- procuro manter a calma, sem desesperar
- planejo o que vou fazer
- primeiro, as coisas mais simples e fáceis
- procuro identificar aquilo que eu tenho ou que estou fazendo que pode estar aumentando o problema
- vejo como está minha vida e como quero que ela fique depois do problema resolvido
- busco apoio de pessoas de minha confiança
- fico atento a meu comportamento, para não esmorecer

Este é um modo de encarar a vida que eu procurei transformar em um princípio, de maneira que possa utilizar em várias situações.

Para reforçar este princípio, costumo recorrer a algumas frases que me ajudam a agir, sem ficar parado, esperando que as coisas se resolvam por elas próprias.

Frases para não esmorecer

  1. Liderança não é apenas sobre grandes atitudes, sobre mudar o mundo. Pensar desse modo só contribui para cercear a própria liderança.
  2. A liderança acontece nas pequenas coisas e atitudes. Ela é para todos, impactando positivamente alguém ou ajudando a compreender o mundo.
  3. Todos têm algo a ensinar e algo a aprender.
  4. Devemos reconhecer pequenos atos de liderança.
  5. Liderança é sobre encorajar e agregar pontos de vista.
  6. Liderança facilita o ambiente para que as pessoas possam ser criativas.

Passar para a ação

Essas frases me ajudam a lembrar que os problemas não são tão grandes que não possam ser resolvidos. E a solução começa pelo mais simples e o mais fácil.

Ao reler que “todos têm algo a ensinar…”, busco apoio nas pessoas que mais confio. Elas sempre ajudam com conselhos simples e fáceis que eu não havia pensado.

A liderança ajuda a me dar coragem a enfrentar os problemas. Fico imaginando o que a minha equipe espera que eu faça. Por certo, ela não imagina que eu vou ficar paralisado, sem nada fazer.

Saber o que quer – definir seu objetivo – fazer o mais fácil e mais simples primeiro – praticar a liderança de você próprio. Este é o princípio que tenho para aplicar aos problemas que a vida me coloca pela frente.

E você? Tem seu princípio? Quer compartilhar?