O laço de liderança – Chefiar, manipular ou liderar?

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por Haendel Motta.

O LAÇO DE LIDERANÇA – Chefiar, manipular ou liderar?

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Publicado na Harvard Business Review em 2004, o artigo “Why People Follow the Leader: The Power of Transference“, de Michael Maccoby, aponta a correspondência entre um dos conceitos fundamentais da psicanálise, a transferência, e o fenômeno da liderança.

E o que vem a ser isso, transferência? Nada a ver com transações bancárias ou quando sua empresa determina que você vá morar em outra cidade. Digamos que, inesperada, a necessidade de uma cirurgia se revele. Podendo escolher, por que você opta por este e não por aquele cirurgião? Trata-se de uma relação de confiança, seja no profissional, seja naquele seu conhecido que o indicou. No campo psicanalítico, Freud deu esse nome, transferência, para esse tipo de endereçamento: ou seja, se decido fazer análise com determinado psicanalista, é por conta de minha transferência para com ele (ou para com aquele que o indicou).

Lacan acrescenta a isso o que chamou de transferência de trabalho, nesse caso, o endereçamento de uma confiança não propriamente clínica, mas de cunho profissional: uma espécie de disposição favorável, alicerçada no sentimento de boa conta, para o trabalho junto a determinado sujeito (na cultura militar naval, isso parece vir expresso no jargão ‘com esse vou para a guerra‘).

No campo organizacional, um tipo peculiar de relação se observa no dia a dia de empresas e instituições, a saber, o poder de influência de determinados sujeitos sobre outros: claro que falo aqui do fenômeno da liderança – fenômeno que, conforme aponta o artigo de Maccoby, pode ser lido através do conceito de transferência.

A LIDERANÇA EM ESPECTRO

Vamos deixar de lado a transferência em termos clínicos, e nos concentrar no que Lacan definiu como transferência de trabalho. Dispostos em espectro, os sentimentos associados a esse tipo de transferência podem variar de um pequeno a um elevado grau de intensidade.

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Para efeito de ilustração, elegi alguns afetos que ordenei em graus ascendentes, sem a pretensão, contudo, de esgotar a maneira particular com que cada um os vivencia. Situei em um primeiro patamar o sentimento de respeito pela pessoa do líder, “sua presença não me é indiferente e considero com atenção aquilo que diz”. Indo além dessa condição, o sentimento de confiança, “sou capaz de lhe confiar assuntos delicados, bem como sua palavra é capaz de gerar influência sobre minha conduta”. Em um terceiro patamar, realizo de boa vontade suas exigências, “considero-o capaz e acredito que suas diretrizes irão favorecer tanto a mim quanto ao empreendimento, motivo pelo qual emprego voluntariamente minha energia de trabalho em favor dos objetivos que ele me propõe”.

Em um quarto grau de intensidade, aquele que me dirige, que, segundo Cecília Bergamini, administra o sentido do que executo, ganha minha admiração: “seu exemplo profissional aponta-me um modelo a seguir”. Alguém em semelhante posição de liderança não deve almejar, entretanto, um tipo de vínculo meramente baseado no culto e favorecimento de sua pessoa. Será preciso resistir a isso em favor do propósito de formar novos líderes – do contrário, restará ao cabeça um corpo de bajuladores e subalternos, carentes de suficiente independência pelo medo constante em desagradá-lo (ponto em que a liderança manifesta seu caráter tóxico, tal como o vemos na personagem de Meryl Streep em O diabo veste Prada).

O líder deve estimular certa competitividade contra ele mesmo, a fim de liberar a autenticidade e o talento contido nos membros de sua equipe. Se não renuncia ao culto de sua pessoa, abre campo para que a intensidade da transferência eleve-se ao patamar da adoração – por onde se diz que mexer com os poderes da liderança equivale a mexer com os poderes do átomo. Afinal, não provém senão da liderança o advento capaz de fazer com que sujeitos atirem-se do interior de aviões contra edifícios; também a barbárie imposta pelo advento nazista não encontra outro centro de referência senão o culto a um único e miserável homem. De fato, toda a história da humanidade poderia ser contada a partir do poder de influência de apenas algumas centenas de líderes.

Para além da adoração, situo o amor e o ódio. Mas alto lá, os sentimentos de transferência não seriam apenas uma disposição positiva para com o líder? Não. Freud pôde nos ensinar muito bem que o oposto de transferência diz respeito à indiferença: “trabalhei com aquele sujeito?, não me lembro…”, caso contrário, se a presença de alguém não lhe é indiferente, isso poderá ser apenas distinguível, de acordo com Freud, entre transferência positiva ou negativa – ou seja, querer bem ou querer mal, não importa, é laço de transferência.

Aqui, vale a pena voltar ao artigo da Harvard Business Review citado no início. Maccoby traz histórias que ilustram a fragilidade de uma transferência muito intensa. Cito uma: determinado executivo era querido como um pai por determinada funcionária, e não recusava alimentar esse sentimento, uma vez que lhe era garantida grande energia de cooperação por parte dela; contudo, numa oportunidade de promoção dentro da empresa, ele indica uma outra pessoa, e não ela, para o cargo. Resultado: da noite para o dia, todo aquele amor dirigido a ele se transforma em todo tipo de má vontade, sabotagem e ressentimento.

Por essa via, vale lembrar as sucessivas tentativas de assassinato que Hitler sofre, tramadas por seguidores próximos a ele, uma vez iniciada a guerra; ou seja, toda a intensidade afetiva que cunhou seu emblema de ‘Guia’ no período de reconstrução do moral alemão após a Primeira Guerra, sucumbe de uma hora para outra entre alguns de seus homens de confiança, que passam a vê-lo com a mesma intensidade afetiva, porém em sentido contrário.

Na experiência clínica da psicanálise, Freud constata que o amor de transferência é, ao mesmo tempo, a condição e o impedimento para o progresso de uma análise. De modo que, no percurso de um tratamento, espera-se que a figura do analista seja pouco a pouco deslocada de patamares muito elevados para aquilo que reste como meros respeito e confiança. Nos dizeres de Lacan: a transferência de trabalho é suscetível de vir substituir o amor de transferência – e será no nível da transferência de trabalho que um líder deverá ser hábil em se manter, recusando o culto personalista à sua pessoa, dada a fragilidade com que isso pode, da noite para o dia, se inverter.

CHEFIAR, MANIPULAR OU LIDERAR?

Coloquemos agora sobre os pratos de uma balança, de um lado o conceito de transferência, e, do outro, o cumprimento das regras que devem reger o funcionamento de qualquer organização.

Na extensa literatura de liderança, é comum o contraste entre os papéis de chefe e líder. Em relação ao chefiar, irei situá-lo aqui como o pendor da balança ao cumprimento exclusivo das regras, num apelo ao grau hierárquico, aos protocolos e à obediência funcional – face à carência, ou mesmo ausência, de um vínculo de transferência de trabalho. O papel do chefe iguala-se, nesse caso, ao de guardião das regras em um ambiente com finalidade produtiva, cabendo apenas determinar metas e cobrar resultados, valendo-se para isso do poder de sua posição.

Invertendo a disposição dos pratos, situo a manipulação. Nesse caso, o endereçamento transferencial recai de modo tão maciço sobre a figura do líder, que este passa a se considerar acima das regras, conduzindo seu grupo em detrimento do que é ético e valendo-se da boa vontade alheia para alcançar objetivos pessoais ou escusos.

chefiar manipular ou liderarCabe salientar que a condição do chefiar, como aqui definida, desenha um cotidiano mais típico ao meio corporativo e institucional, seja ele civil ou militar, em que o benefício formal do cargo de chefia impera diante da pouca atenção conferida ao estabelecimento de um vínculo de transferência. Já o manipular poderá ser mais frequentemente visto em certas pastorais religiosas ou agremiações político-partidárias, onde o peso transferencial, depositado na figura do líder, por vezes o encaminha a práticas questionáveis do ponto de vista ético, valendo-se de seu carisma para ludibriar corações e mentes. Em referência específica a isso, não são poucos os hoje interessados em ‘técnicas de liderança‘ que se encontram à procura, na verdade, de técnicas de manipulação de rebanhos.

Por fim, o caminho do liderar. Caminho, pois, como é sabido, a chefia de um grupo se obtém por meio de uma nomeação; já a liderança, apenas ao longo de um bom tempo. Nesse caminhar, o zelo pelas regras e valores éticos avança igualmente apoiado, para equilíbrio da balança, na tentativa de estabelecimento de um vínculo de transferência de trabalho, conquistada por aquele que lidera através de seu exemplo pessoal, bem como pelo norte que aponta a seu grupo: norte que não convida simplesmente a calar e obedecer, tampouco ao culto de sua pessoa, mas que estimula as muitas e variadas contribuições que cada membro da equipe possa vir a dar.

Nessa medida, observo que tanto o chefiar quanto o manipular são, apesar de distintos, posições igualmente centralizadoras. Ou seja, na ausência do cabeça, seu corpo de subordinados/seguidores sabe pouco o que fazer, posto que dependem do ‘peixe’ que só aquele que os comanda se afirma capaz de ‘pescar’. O liderar, nesse sentido, diria também respeito, de acordo com o dito popular, aos cuidados em se transmitir o ‘ensino da pesca’. Em suma, tanto o chefe quanto o líder carismático trabalham para que dependam dele, o líder legítimo trabalha para que não dependam.

CHEFIA E RECOMPENSA, LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Mas, enfim, qual a necessidade do vínculo de transferência para fazer girar a engrenagem de uma instituição, desde que ela esteja bem regrada? Para avançar nesse questionamento, relembro aqui a distinção, celebrada por Herzberg, entre motivadores extrínsecos e intrínsecos.

Um estudo sobre a motivação realizado pelo economista Daniel Pink, compilado na forma de uma prazerosa animação disponível no YouTube pelo nome “Drive: A surpreendente verdade sobre o que nos motiva“, irá nos interessar aqui. O argumento de Pink, sustentado por experimentos de campo realizados por instituições de renome (MIT, Carnegie Mellon, entre outras), aponta que o modelo de recompensa – faça isso e ganhe aquilo – funciona muito bem para trabalhos simples ou que envolvam apenas habilidades mecânicas. Nesses casos, a lógica da recompensa funciona como se espera: quanto mais se oferece melhor o resultado fica. Contudo, quando entra em jogo a execução de tarefas que envolvam o universo subjetivo/conceitual dos sujeitos, sua motivação diverge da lógica tradicional da recompensa e envereda por caminhos bem mais complexos e intangíveis.

Um programador pode, por exemplo, passar madrugadas inteiras debruçado em alguma contribuição sua para a web, sem obter em troca nenhum retorno senão a realização do feito em si. Nesse caso, o sujeito não trabalha em troca de alguma recompensa previamente oferecida (motivação extrínseca); o resultado excelente de seu trabalho, fruto do desafio de dominar aquela matéria, é de fato sua maior recompensa (motivação intrínseca). É mesmo espantoso o que se pode obter dos sujeitos, em termos de sua energia de trabalho, quando o efeito motor de sua motivação versa sobre o aprofundamento e a realização de suas aptidões.

Pink elenca três grandes motivadores que operariam no sujeito para além da lógica tradicional da recompensa extrínseca: autonomia, domínio e propósito. Quanto ao primeiro, conceder autonomia a um funcionário maduro, que trabalhe em algo que envolva seu universo conceitual e aptidões, gera mais engajamento do que a tentativa de controlar (apoiando ou corrigindo) cada um de seus passos – o que não se aplica a funcionários menos maduros, que deverão ser supervisionados, lhes sendo oferecida maior autonomia na medida em que demonstrem trabalhar não apenas em troca de algo, mas pela expressão e realização de suas habilidades. Na extensão disso, vem o conceito de domínio (mastery), isto é, o desejo de se aperfeiçoar na atividade que move o interesse íntimo do sujeito – a partir de onde, como visto antes no exemplo do programador, brota uma fonte grandiosa de energia de trabalho. Por último, o propósito, sinônimo de motivo – de cuja raiz latina moveretambém deriva a palavra motivação. Pink constata que empresas movidas apenas pelo propósito ‘maximizar os lucros’ tropeçam em um vazio de continuidade em relação a outras, capazes de gerar orgulho nos funcionários pelo sentido de contribuição que trazem à sociedade. Como é sabido, Steve Jobs se dizia movido pelo desejo de “fazer um barulhinho no universo” (rsrs), e foi capaz de atrair e se cercar de indivíduos dedicados a dar o melhor de si.

Por esse entendimento, como pode um chefe produzir efeitos de elevado empenho e engajamento valendo-se apenas dos modeladores tradicionais do comportamento, recompensa e punição, sem incluir aí a sua paixão? Será, portanto, através de sua paixão e exemplo que um vínculo de transferência de trabalho poderá advir entre ele e seus colaboradores.

Avançando um pouco mais, cito outro artigo de Cecília Bergamini, que nos aponta: “O líder não pode motivar seus liderados. Sua eficácia depende de sua competência em liberar a motivação que os liderados já trazem dentro de si“. Por conseguinte, a transferência de trabalho deverá ser lida como manifestação da motivação intrínseca do sujeito, capaz de se afeiçoar a um líder por perceber nele, entre outras coisas, condições favoráveis para a liberação e realização de suas aptidões/ habilidades.

RELACIONAMENTO E ESCUTA

Se, por uma via, o fenômeno da liderança abrange um poder de influência do líder sobre um grupo, pela via inversa, diz-se que um líder só possui o poder que lhe é concedido por seus liderados. Esse consentimento, como vimos, é transferencial.

A aceitação de um líder será tanto maior quanto mais ele for considerado como facilitador de consecução dos objetivos almejados pelos seus subordinados“, observa Bergamini. Com base nisso, entendemos que tal aceitação só poderá ser endereçada a alguém que seja percebido como capaz de escutar as questões que circulam no discurso em que está imerso. Relacionar-se com seu pessoal se torna, então, crucial para quem almeja liderar. Como conhecer as necessidades do momento, não propriamente para atendê-las, mas para interpretá-las e organizá-las em um sentido que possa produzir efeitos de influência, sem oferecer ouvidos a elas? E, ainda, como conhecer com quem se trabalha sem promover um canal de comunicação onde possam ser veiculadas as queixas, anseios, sugestões, enfim, variantes daquilo que desenha o perfil de aptidões e motivações pessoais de cada um? Só assim um gestor poderá melhor alocar e realocar seus colaboradores em funções que lhes digam respeito, bem como melhor organizar e sustentar o sentido através do qual ele, autor de suas palavras, conduz e norteia aqueles que as aceitam como palavras de um líder.

Autor: Ronaldo Lundgren

Possui graduação pela Academia Militar das Agulhas Negras; é Mestre em Estudos Estratégicos pelo US Army War College; e Doutor em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

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