Dominando serendipity para liderança

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por Ronaldo Lundgren.

O acaso só favorece a mente preparada. Louis Pasteur

Serendipity é uma palavra em inglês que significa uma feliz descoberta ao acaso.

Dizendo de outro modo: é a sorte de encontrar algo precioso onde não estávamos procurando. (Significados)

Serenpidity foi aportuguesado.

Na Wikipedia, descobrimos que Serendiptismo se origina da palavra inglesa Serendipity. Ela foi criada pelo escritor britânico Horace Walpole em 1754, a partir do conto persa infantil “Os três príncipes de Serendip”.

Esta história de Walpole conta as aventuras de três príncipes do Ceilão, actual Sri Lanka, que viviam fazendo descobertas inesperadas, cujos resultados eles não estavam procurando realmente.

Graças à capacidade deles de observação e sagacidade, descobriam “acidentalmente” a solução para dilemas impensados.

Esta característica tornava-os especiais e importantes, não apenas por terem um dom especial, mas por terem a mente aberta para as múltiplas possibilidades.

Acaso e conhecimento

Valeria Mecozzi entende que Serendipipity é a centelha da magia causada pelo simples acaso, um momento no tempo que não pode ser previsto.

Mais do que uma simples casualidade, serendipity combina o acaso com o conhecimento adquirido. É um acidente que cria oportunidade.

Serendipity, portanto, é uma capacidade. E, como tal, deve ser treinada para reforçar seu propósito e probabilidade de sua ocorrência. Portanto, não se trata de sorte. Na verdade é resultado.

E o resultado surge quando você sai de sua “bolha”. Ficar trocando ideias com pessoas de perfil semelhante ou do mesmo ambiente de trabalho não ajuda muito. As diferenças ajudam mais.

Falar da importância da diversidade virou lugar comum. O neo-zelandês Peter Mandeno, criador dos eventos “Wok+Wine“, chegou à conclusão:

“Todos falam sobre diversidade e convidam a diferentes perspectivas, mas muitas vezes retornam aos mesmos lugares para fazer as mesmas coisas e conhecer os mesmos tipos de pessoas”.

Pensando em proporcionar condições para o acaso e o conhecimento se encontrarem, Peter criou um modelo de eventos que reúne um grupo de pessoas tão diversificado quanto possível em uma sala.

Essas pessoas têm uma boa comida, acompanhada por um bom vinho. Durante 3 horas, elas podem interagir e aumentar suas redes de contato.

Wok + Wine é um encontro em pé. Profissionais de várias áreas se encontram para comer camarão e beber vinho. Eles não perdem tempo fazendo escolhas de cardápio. Com isso, concentram suas mentes no que interessa: as outras pessoas que têm um conhecimento que você não possui.

 

É possível planejar momentos serendipity

Para começar, é necessário ter uma mentalidade curiosa. Aumente sua disposição para assumir riscos.  Seja empático, ou seja, tenha a “capacidade de deliberar sobre os estados mentais de outras pessoas”.

Compartilhar experiências profissionais com pessoas de históricos distintos, mesmo por curtos períodos, ajuda a encontrar novas soluções. Porém, as pessoas precisam estar com a mente aberta para adquirir os conhecimentos que “estão no ar“.

Quando todos estão no mesmo barco, aumentam as conexões por terem feito algo juntos.

Para que essas conexões aconteçam, Peter Mandeno acredita que a “conectividade humana” se dá em torno da tríade:

  • Mentalidade
  • Conexões
  • Ativação

Sem a mentalidade certa, conexões inesperadas provavelmente não acontecerão. E o valor inerente a essas conexões é insignificante até que seja ativado.

Quando você projeta os ambientes ao redor para que a oportunidade surja, você cria maiores chances de que isso aconteça.

Considerações finais

Encontrar pessoas para levá-lo mais longe é uma habilidade altamente casual.

Esteja preparado para fazer conexões. Em seguida, certifique-se de que irá encontrar o tipo certo de pessoa que irá complementar seu conhecimento.

Pergunte a si mesmo:

“Como me preparo para conexões improváveis, como posso me colocar em ambientes que criam conexões mais profundas e mais divergentes?”

Referência(s)

Significados – Serendipity.

Wikipedia – Serendipidade.

THNK – Serendipity.

Será que somos destruidores de heróis?

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Será que somos destruidores de heróis?

destruidores de heróis

por Ronaldo Lundgren.

A resposta a essa pergunta passa por entender quem somos.

A imagem que o povo brasileiro tem de si mesmo varia muito. Não há consenso. O Brasil é um dos países mais miscigenados do mundo.

Vários povos contribuíram na formação da nossa identidade. Os índios, os primeiros colonizadores (os portugueses) e imigrantes (franceses, holandeses, italianos, japoneses, alemães entre outros), e os negros vindos da África.(1)

A assimilação da nossa identidade ocorreu de modo a continuar dividindo a sociedade em superiores e inferiores de acordo com a raça.

O Brasil é um dos países mais miscigenados do mundo.

Positivas

Os brasileiros são conhecidos por transmitirem sua essência nas pequenas atitudes. Suas características não são nem um pouco homogêneas, pelo contrário, há uma grande diversidade no nosso povo.(2)

Algumas características positivas, que são facilmente reconhecidas por um estrangeiro no Brasil, são:

  • espontaneidade
  • alegria
  • irreverência
  • simpatia
  • expansividade
  • dinamismo

Outras características

Por outro lado, algumas outras características dificilmente são mencionadas. É preciso recorrer a Mário de Andrade:

“o brasileiro não tem caráter”. O autor completa:

E com a palavra caráter não determino apenas uma realidade moral, não. Em vez, entendo a entidade psíquica permanente, se manifestando por tudo, nos costumes na ação exterior no sentimento na língua na História na andadura, tanto no bem como no mal. (...). Dessa falta de caráter psicológico creio otimistamente, deriva a nossa falta de caráter moral.(3)

Para alguns estudiosos e historiadores que analisam o livro de Darcy Ribeiro (O Povo Brasileiro – A formação e o sentido do Brasil), uma das questões importante para entender porque o Brasil não deu certo é o fato de o brasileiro não se orgulhar totalmente de ser brasileiro.

Uma viagem e certo pecado capital

Viajando pelo interior da França, parei para conhecer Limoges.

O Imperador César Augusto, por volta do século 10 a.C., fundou a cidade. Diversos monumentos romanos foram construídos: termas, um anfiteatro, uma ponte de pedra, um fórum, um teatro, aquedutos subterrâneos, ruas no formato ortogonal e moradias luxuosas.

destruidores de heróisAo final do século XVIII, foi descoberta um tipo de argila especial, próprio para a produção de porcelana. Cem anos depois, a porcelana de Limoges começou a caminhada rumo ao reconhecimento internacional.

Mas não é apenas porcelana que Limoges oferece aos turistas.

A igreja de Saint Pierre du Queyroix é um ótimo lugar para se esconder para um pouco de paz no centro da cidade. Possui lindos vitrais com cores bonitas. Todas as partes da igreja são cheias de detalhes da história. Uma estátua de Joana d’Arc chama atenção pela riqueza de seus detalhes.

Quando a visitei, havia poucas pessoas em seu interior. Percorri a igreja para ver os altares e as imagens de santos que são verdadeiras obras de arte.

No fundo da igreja, me deparei com uma série de cartazes bem acabados, de design moderno, contrastando com todo o restante. Como tinha pouca claridade, demorou um tempo para entender do que se tratava.

7 pecados

Eram posters sobre os Sete Pecados Capitais. Bem feitos, modernos, sem aquele enfoque de acusação.

Um deles me lembrou de Ozires Silva: “será que  somos destruidores de heróis?“.destruidores de heróis

Inveja é o desejo de possuir um bem que pertence ao outro. É um sentimento de inferioridade e de desgosto diante da felicidade do outro. É um sentimento de cobiça da riqueza, do brilho e da prosperidade alheia.(4)

Inveja nos dá uma tristeza por querer aquilo que o outro possui. Uma tristeza por querer ser o outro.

Algumas pessoas, quando percebem que não conseguirão satisfazer sua obsessão, escolhem denegrir o outro.

Por que não temos um “Nobel” brasileiro?

Geralmente, as entrevistas do Programa Roda Viva, da Rede Cultura, são muito boas.

No dia 18/6/2018, o entrevistado foi o engenheiro Ozires Silva. Ele é um dos fundadores e ex-presidente da Embraer. Coordenador da equipe que produziu o avião Bandeirante, o primeiro avião de transporte projetado e produzido em série no Brasil. Ozires também presidiu a Petrobras, foi ministro da Infra-Estrutura e das Comunicações.

Por que um brasileiro ainda não ganhou o Nobel?

O Brasil não ganhou um prêmio por conta da ciumeira dos próprios brasileiros, que derruba os candidatos (“vocês destroem seus heróis”).

Quando aparece um candidato brasileiro, “todo mundo joga pedra”.

Comenta Ozires que a questão é que nós brasileiros tendemos a não apoiar os heróis, os grandes homens e mulheres que fazem a diferença pelo nosso país da devida forma. Isto é, apesar de se tornarem conhecidos, nós tendemos a criticar tudo quanto é feito de uma forma ou outra. Está no DNA brasileiro.(5)

Se várias pessoas, competentes em suas respectivas áreas, concorrem a um prêmio, é de se esperar que a população de seu país a apoie. Pelo jeito, nós jogamos pedras.

Considerações finais

Será que a “falta de caráter” apontada por Mário de Andrade é o que nos torna destruidores de heróis?

Será o ciúme, a inveja e a crítica mordaz que esvazia as candidaturas dos brasileiros ao Prêmio Nobel?

Será que somos destruidores de heróis? O que você acha?

Referência(s)

(1) (UOL – Vestibular)

(2) (SEBRAE)

(3) Mário de Andrade. Macunaíma, O Herói Sem Nenhum Caráter. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora Agir, 2007. p.217.

Fernando Castro de Campos Roriz. Características Morais do Povo Brasileiro e Seus Efeitos Sobre a Economia: Uma Análise de Macunaíma.

(4) Significados – Inveja.

(5) Quora – Por que o Brasil não tem Prêmio Nobel?

Pesquisa de clima organizacional

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Pesquisa de clima organizacional: 7 benefícios para a motivação de equipes

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para diagnosticar problemas de relacionamento entre os membros de um time e analisar os níveis de satisfação e motivação dos colaboradores.

Ela permite uma avaliação objetiva, de forma a compreender o que prejudica o equilíbrio e a produtividade no negócio.

Esse recurso traz uma série de vantagens, possibilitando que os gestores possam conhecer melhor o time e a dinâmica dos processos. Quer saber quais os benefícios da pesquisa de clima organizacional para a motivação de equipes? Confira o nosso post e entenda!

Como o clima organizacional influencia na produtividade da equipe?

O clima organizacional é a percepção subjetiva dos profissionais em relação ao ambiente de trabalho — e pode ser influenciado por múltiplos fatores.

A relação com os colegas e líderes, a remuneração, benefícios, presença de conflitos, contato com clientes e condições de trabalho são apenas alguns dos elementos que interferem nesse sentimento dos colaboradores em relação à companhia.

A influência do clima sobre a produtividade é decisiva. Em uma corporação onde as relações são positivas e há cooperação, todos se sentem acolhidos e produzem mais.

Ter segurança entre os colegas e saber que pode contar com o apoio do time são fatores que ajudam no desenvolvimento de um bom trabalho.

pesquisa de clima organizacional

Além disso, o bom clima organizacional incentiva o comprometimento, a motivação e o engajamento. Com isso, o desempenho melhora, trazendo bons resultados e gerando um ciclo positivo em que a equipe produz mais e com maior qualidade.

Quais os benefícios da pesquisa de clima organizacional?

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que permite avaliar a percepção dos colaboradores sobre a empresa. É o primeiro passo para diagnosticar problemas e propor soluções para as questões. Confira a seguir os benefícios dessa pesquisa na organização:

1. Favorecimento da tomada de decisões sólidas

A pesquisa de clima organizacional permite realizar um diagnóstico completo e objetivo da percepção dos profissionais sobre diversos fatores do ambiente laboral.

Com ela, você pode desenvolver estratégias para manter aqueles aspectos considerados positivos e modificar as questões que foram apontadas como negativas.

Com o resultado da pesquisa, é possível ter parâmetros sólidos para embasar as suas análises, o que possibilita formular estratégias mais efetivas. Com essas medidas, você poderá tomar decisões maduras e acertadas para o pleno desenvolvimento do negócio.

2. Aumento da motivação e do engajamento

Apenas a realização da pesquisa já é um fator de motivação. Afinal, o colaborador ficará satisfeito em ser ouvido e saber que a corporação se interessa por sua opinião.

E as ações tomadas com base nos resultados do questionário são, também, um grande fator de engajamento. Assim, o trabalhador perceberá a sua importância para a organização e se sentirá valorizado.

Nesse contexto, o time tende a se engajar mais, tanto pelo sentimento de valorização quanto pelas próprias modificações após a pesquisa. Esses fatores contribuem para o aumento da produtividade e para a elevação na qualidade do trabalho.

3. Melhoria da comunicação e do ambiente de trabalho

A pesquisa de clima organizacional é uma excelente estratégia de comunicação. Ela permite que os colaboradores apresentem suas opiniões com sinceridade, já que é possível manter o anonimato. Assim, você pode ter consciência da percepção dos profissionais, mas sem informações desnecessárias.

Com a análise, você tem a oportunidade de aprimorar a comunicação na empresa, esclarecendo melhor os objetivos da companhia, as demandas e as regras necessárias.

Além disso, há uma melhoria contínua do ambiente de trabalho, pois, com esse mecanismo, é possível perceber os pontos em que estão ocorrendo falhas. Dessa forma, será mais fácil saber o que deve ser feito para melhorar.

4. Redução da rotatividade e do absenteísmo

Ter uma alta rotatividade no empreendimento ou um elevado índice de absenteísmo é extremamente desfavorável para a corporação. O alto índice de turnover e as ausências dos profissionais geram diversos prejuízos para a produtividade.

Mas esses indicadores não se acentuam por acaso. Diversos fatores na empresa podem provocar os desligamentos e ausências. Um clima organizacional ruim é um desses elementos. Os colaboradores sentem-se desmotivados, começam a adoecer e a procurar outros locais para trabalhar.

Logo, com a pesquisa sobre o clima no ambiente de trabalho, você consegue identificar esses problemas e desenvolver soluções antes que os pedidos de demissão aumentem. Dessa forma, você consegue reduzir a rotatividade e os índices de absenteísmo.

5. Boa imagem da empresa no mercado

Uma corporação que utiliza a pesquisa de clima organizacional mostra que se preocupa com seus profissionais e que está empenhada na melhoria contínua dos processos.

Isso traz uma imagem positiva para o empreendimento diante de clientes e stakeholders, favorecendo também a atração de talentos.

E até mesmo os próprios membros da companhia têm uma percepção positiva do empregador.

Isso porque, ao escutar seus colaboradores, a empresa apresenta uma cultura organizacional de maturidade e disposição para a aprendizagem, propiciando uma dinâmica mais interativa e cooperativa.

6. Aperfeiçoamento das lideranças

Com a pesquisa de clima organizacional, você consegue obter informações sobre como está o desempenho dos líderes diante dos colaboradores.

Os gestores são figuras fundamentais para que a equipe possa manter a motivação e realizar bem o trabalho. Bons líderes devem oferecer orientaçãoe direcionamento — e ser uma fonte de inspiração.

Os resultados da pesquisa dirão o que o time pensa dos dirigentes, favorecendo a promoção de melhorias e a manutenção dos comportamentos exemplares. Ou seja, o gestor também tem um feedback, o que é fundamental para o aperfeiçoamento contínuo de sua postura no trabalho.

7. Melhoria contínua do ambiente de trabalho

O ideal é que a aplicação de pesquisas de clima organizacional seja regular, feita pelo menos uma vez por ano. Se você realizar esse processo, você tem a possibilidade de fazer vários diagnósticos ao longo do tempo e, a partir daí, continuar a promover melhorias.

Com isso, haverá oportunidades de crescimento tanto para os trabalhadores, quanto para a corporação. A cada avaliação realizada, medidas de aperfeiçoamento são tomadas, de forma que o negócio tenha um desempenho cada vez melhor.

Com essas intervenções, os profissionais estarão satisfeitos com o empreendimento, gerando motivação, engajamento e disposição para as tarefas diárias.

E então? Gostou de saber os benefícios da pesquisa de clima organizacional para a motivação do time e para a produtividade? Acompanhe nosso blog e fique por dentro das novidades que estão a caminho!

Referência(s)

Este artigo foi publicado inicialmente no portal fSense.

A liderança é um risco – esteja preparado

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por Renée Gendron.(*)

A liderança é um risco – esteja preparado

liderança é um risco

 

Líder que é líder tem de estar apto a lidar com a mudança. Só assim é capaz de reconhecer os riscos que pode assumir para, em seguida, nortear a organização pelos mesmos, superando-os.

Quando os tempos são prósperos as pessoas estão dispostas a assumir todos os tipos de riscos. Fazem experiências com os processos de negócio. Tentam diferentes configurações de produto. Procuram mercados que não tinham sido considerados até então. A confiança e a abundância parecem estimular a vontade de experimentar. E liderar neste contexto pode ser rápido, emocionante e frenético, numa corrida constante para a próxima novidade. Todas estas atividades comportam riscos, mas a perceção é que não há muito a perder ou muito mais a ganhar, então, por que não tentar?

Já liderar com os mercados em baixo, com o medo da perda de postos de trabalho e a incerteza em relação ao crescimento, requer um tipo de risco diferente.

Quando as equipes são tolhidas por dúvidas dá-se uma mudança, da criação para a preservação.

Neste ambiente, os riscos tornam-se perigosos. E, para não balançar em demasia o barco já com água a entrar, os processos sub-ótimos tornam-se sacrossantos. E quanto mais o barco afunda menos alternativas são apresentadas e experimentadas.

No entanto, os momentos mais difíceis exigem uma profunda reflexão e análise dos riscos que estão a ser evitados, e quais os que devem ser assumidos (na medida em que podem significar maior robustez, a médio e longo prazo).

Eis alguns aspetos que o líder tem de considerar em tempos de menor abundância:

Deixar ir antes de adotar

A mudança, rápida e profunda, pode ser imposta ou aceita. Para que as alterações tenham impacto e se possa beneficiar com as mesmas, há que deixar ir o status quo anterior e conseguir reconhecer o potencial da realidade que está a emergir.

Basicamente, o mundo não pode ficar parado só porque as circunstâncias atuais são benéficas para o líder e a sua empresa. O mundo avança e a liderança tem de mudar as perceções, ações e interações.

A identidade é fluida

A ideia que o líder tem de si próprio e a marca de uma empresa não estão gravadas a ouro.

Pode permanecer fiel aos seus valores e interesses e, em simultâneo, incorporar alguns dos elementos emergentes.

Há muitas maneiras de o líder ser consistente e expressar a própria identidade – ficar preso a apenas uma cria rigidez desnecessária que pode paralisar a sua capacidade de se adaptar e de reagir.

O passado não é sempre prólogo

Muito importante: a experiência conta, mas nem toda a experiência significa algo.

Por exemplo, as disrupções profundas causadas pelo avanço tecnológico ainda não foram totalmente compreendidas e as suas consequências fazem-se sentir.

A totalidade supera a singularidade

Quando os líderes paralisam com o receio de correr riscos veem apenas os obstáculos à frente, e não conseguem vislumbrar mais nada.

Veem que o processo sub-ótimo já não está a ter os resultados pretendidos; percebem as mudanças nas expetativas veiculadas pelos clientes… Ou seja, veem partes – não avistam o todo.

E o risco não está nas partes, que são pequenas flutuações, variações. É que, ao não verem o cenário na totalidade, evitam riscos necessários.

Daí ser determinante a liderança estar preparada para a mudança – só assim está apta a reconhecer os riscos que pode tomar e conduzir a organização pelos mesmos quando necessário.

Referência(s)

Este artigo foi publicado originalmente no Portal da Liderança.

Fonte: CEO.com


Renée Gendron, investigadora com trabalho publicado, dá formação e faz palestras. Apoia organizações e trabalhadores para que se tornem mais resilientes e reajam de forma rápida às condições de mercado em constante mudança.

Por um novo modelo de liderança no serviço público

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por Germana Belchior.(*)

Por um novo modelo de liderança no serviço público

A crescente exigência da sociedade brasileira quanto à necessidade de melhorias na gestão pública, voltadas para maior celeridade, eficiência e eficácia dos serviços prestados alerta a administração pública para a necessidade de modernização de suas práticas de gestão.

Liderar é um exercício que exige autoconhecimento e constante aprimoramento de habilidades e competências. Para conseguir o máximo de uma equipe em um ambiente de colaboração e confiança, o líder precisa entender como o seu estilo de liderança interfere no desempenho da equipe, na organização e na sociedade, cuja responsabilidade é ainda maior quando se trata da coisa pública.

A permanência de pessoas em cargos de gestão por muito tempo tende a não ser saudável para as organizações. Nem tão pouco para o próprio gestor. Ele pode ficar em uma situação de conforto e perder a reflexão crítica de suas condutas e da própria identidade individual e institucional.

Há uma dificuldade de se “desapegar” da função e das atividades a ela inerentes. É comum que o gestor deixe de perceber que essas funções são e devem ser provisórias. Isto é um paradoxo, tomando-se em conta as mudanças ocorridas na sociedade e os novos paradigmas de gestão pública.

Quando o gestor não se renova e se enclausura no seu modelo mental, há um risco de comprometer todo o seu legado de trabalho, o que pode causar consequências negativas para a instituição e para ele mesmo, uma vez que pode tornar sua gestão engessada e limitada por suas verdades, tidas como dogmas.

As organizações públicas devem, portanto, modernizar seu sistema de gestão, tendo, necessariamente, que realizar uma análise crítica de suas práticas de desenvolvimento de gestores, na medida em que desempenham papel estratégico no alcance de objetivos institucionais, o que contribui, sem dúvida, para a qualidade do gasto público.

Referência(s)

(*) Germana Belchior – germana_belchior@yahoo.com.br. Servidora Pública e Professora universitária.

Este post foi publicado primeiramente em O Povo.

Teoria da liderança servidora

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por Ronaldo Lundgren.

Teoria da liderança servidora

“The servant-leader is servant first…” (Robert Greenleaf)

teoria da liderança servidora

Depois DA MISSA das sete e meia, resolvi ir até o quarto para buscar um agasalho antes do café da manhã. Quando entrei, ouvi barulho no pequeno banheiro e por isso gritei: - Tudo bem, Lee?

- Não é Lee - veio a resposta. - Estou apenas tentando consertar o vazamento do vaso sanitário.

Meti a cabeça para dentro do banheiro e me deparei com um frade idoso, de quatro no chão, mexendo nos canos do vaso sanitário. Levantou-se vagarosamente e me vi frente a um homem no mínimo uns dez centímetros mais alto do que eu. Com um trapo, ele limpou a mão e a estendeu para mim. - Olá, sou o irmão Simeão. Prazer em conhecê-lo, John.

Era Len Hoffman, mais velho do que na foto da Internet, com o rosto enrugado, maçãs do rosto salientes, queixo e nariz proeminentes e cabelos brancos um pouco compridos.

Minha mão se sentiu pequena em sua mão enorme e poderosa, e eu abaixei os olhos para o chão, embaraçado. Ali estava uma lenda do mundo dos negócios, alguém que ganhava uma fortuna por ano no auge de sua carreira, consertando meu vaso sanitário! (trecho do livro O Monge e o Executivo)

Como conciliar a liderança com o “servir” a um grupo? A teoria da liderança servidora explica este estilo de liderar. Ela representa uma mudança radical no modo como um líder é percebido pelo grupo. Aquela figura de que tudo sabe para uma atitude de servir.

Sucesso em uma organização

Para uma organização ter sucesso, as pessoas precisam ter poder (empowerment). O bem-estar dos seguidores deve estar em primeiro lugar.  Esta é a base da liderança servidora.

A própria liderança servidora é um conceito paradoxal. Normalmente, as pessoas vêem os servidores e líderes como pessoas totalmente diferentes. É mesmo difícil conceituar um indivíduo como sendo ambos ao mesmo tempo.

A raiz desse tipo de liderança está fundamentada nos trabalhos de Robert Greenleaf. Segundo Greenleaf,

“O líder-servidor é primeiro servidor … Começa com o sentimento natural de alguém que quer servir. Com o tempo, esse indivíduo aspira assumir um papel de liderança. Essa pessoa é diferente de alguém que é líder e talvez,  por necessidade em atenuar seu poder, adota uma postura  mais voltada para os interesses dos colaboradores”.

De acordo com Greenleaf, os líderes servidores colocam seu serviço diante do interesse próprio. Ganham confiança por serem confiáveis. Ajudam os outros a se descobrirem. Ouvem ativamente os problemas do grupo, em vez de impor sua vontade aos outros.

Características de um líder servidor

Tem havido um interesse crescente na aceitação da teoria de liderança servidora proposta por Greenleaf. São dez as características identificadas de um líder servidor:

  • Escutar
  • Empatia
  • Recuperar
  • Consciência
  • Persuasão
  • Contextualização
  • Previsão
  • Assistência
  • Compromisso com o crescimento das pessoas
  • Criação de sentimento de comunidade

Liderança transformacional X Liderança servidora

Muitos pesquisadores argumentam que a liderança servidora é essencial para o sucesso organizacional.

Para os autores, a liderança servidora é mais eficaz do que a liderança transformacional em ambientes estáveis. Como exemplo, nas organizações religiosas, voluntárias e sem fins lucrativos.

Eles também argumentaram que a eficácia da liderança servidora é baseada no estágio do ciclo de vida da organização.

No estágio de maturidade, quando a preocupação com os funcionários e o crescimento pessoal é primordial, a liderança servidora é a forma mais eficaz de liderança.

A falta de liderança servidora criará um ambiente de trabalho disfuncional e improdutivo. Os pesquisadores Sen Sendjaya e James Sarros examinaram o fundamento filosófico da liderança servidora e sugeriram que os líderes servidores assumissem tanto o papel quanto a natureza de um servidor. Eles refutaram a afirmação de outros pesquisadores de que a liderança servidora não é ideal nas organizações, afirmando que ela existe e continuará a fazê-lo.

Críticas

Embora esse tipo de liderança tenha sido reconhecido na literatura, não há evidências empíricas suficientes que justifiquem sua validade.

O professor Gary Yukl argumenta que a maioria das evidências sobre o impacto da liderança servidora consiste em relatos e estudos de caso de líderes históricos. Segundo Peter Northouse, a maioria dos relatos é descritiva e não foi testada por metodologias qualitativas ou quantitativas de pesquisa.

Como resultado, os pesquisadores desenvolveram diferentes construções para definir a liderança servidora (por exemplo, Barbuto e Wheeler, 2006; Laub et al., 1999; Liden et al., 2008; e Page e Wong, 2000). Os numerosos construtos desenvolvidos são prova de que os pesquisadores conceitualizam e medem a liderança servidora de maneira diferente. Isto apenas aumenta a necessidade de uma abordagem uniforme para medir o fenômeno.

A eficácia da liderança servidora em todos os contextos tem gerado controvérsia entre os pesquisadores. Gill (2011) argumenta que as teorias de liderança servidora ignoram as muitas demandas que uma organização apresenta, especialmente nos negócios, onde o bem-estar e a satisfação dos stakeholders vêm antes dos interesses dos funcionários.

A liderança servidora também falha em explicar claramente como tal líder lidará com medidas drásticas, como redução de pessoal, que devem ser realizadas para melhorar a organização.

Considerações finais

Com organizações lidando com mudanças e turbulências, a liderança servidora pode não ser adequada em um contexto dinâmico. No entanto,  Russell e Stone (2002, p. 154) entendem que “a liderança servidora é um conceito que, potencialmente, muda organizações e sociedades, porque estimula a metamorfose pessoal e organizacional”.

Referências

Christian Harrison. Leadership Theory and Research: A Critical Approach to New and Existing Paradigms.

As 10 qualidades que todo líder deve possuir

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As 10 qualidades que todo líder deve possuir

qualidades que todo líder deve possuir

O texto a seguir foi publicado em The Art of Manliness. É um trecho do Manual de Infantaria do Centro de Preparação dos Oficiais da Reserva dos EUA(*), do ano de 1942. Seria difícil encontrar um melhor resumo das principais qualidades de um líder.

Quais são as qualidades que todo líder deve possuir?

Há muitas tentativas de listar as boas qualidades que um líder deve possuir. Também, pesquisadores buscam as características indesejáveis. Aquelas ​​que o líder não deveria ter ou, se as tiver, pelo menos, minimizá-las.

Geralmente, essas listas servem apenas para desencorajar o aspirante à liderança. Isto porque, em suma, elas descrevem um ideal inatingível. No entanto, para moldar os esforços em seu auto-desenvolvimento, é necessário um guia a seguir. Só assim, é possível acompanhar o progresso na sua preparação para liderar, orientar e dirigir seus colaboradores. As qualidades aqui apresentadas são comprovadas por jovens que as seguiram e tiveram a oportunidade de testá-las em combate.

As qualidades do líder podem ser agrupadas de acordo com métodos diferentes. Elas podem ser separadas em características pessoais e capacidades profissionais. Podem também, ser classificadas como qualidades físicas, mentais e morais. E ainda, serem consideradas como aquelas qualidades relacionadas ao próprio líder e aquelas relacionadas aos indivíduos que ele aspira liderar.

Apenas listar as qualidades desejáveis ​​de um líder seria pouco efetivo. Porém, entender o conceito de algumas dessas qualidades servirá para dois propósitos importantes:

  • ilustrar as características pelas quais devemos observar nos outros; e
  • nos esforçar para desenvolvê-las em nós mesmos, a fim de nos prepararmos para sermos melhores líderes.

Vejamos então, essas qualidades

Lealdade

Nenhuma qualidade é mais importante que a lealdade. É essencial tanto para o líder quanto para o seguidor, pois funciona dos dois lados do indivíduo. A lealdade para baixo não é menos importante do que a lealdade para cima.

A lealdade gera lealdade. Um evidente senso de devoção aos interesses de seus seguidores por parte de um líder é garantia de cooperação fiel e voluntária de sua parte.

Simplicidade

Ser simples é não complicar. Muitas vezes, a falta de simplicidade é fruto da ignorância profissional. É falta de autoconfiança. E ela se manifesta por uma tentativa de escondê-las por ordens, explicações ou condutas vagas e complicadas.

Os melhores resultados no desempenho de uma tarefa são obtidos por métodos simples e diretos. Onde o fim a ser alcançado e os meios para esse fim são claramente entendidos pelo líder. E, depois, através de seus esforços, claramente compreendidos por seus homens.

Autocontrole

Ninguém pode liderar os outros até que ele possa se controlar adequadamente. Somos rápidos em perceber a maestria no homem que pode dominar a si mesmo. O líder que, quando comete erros, perde a paciência e grita com seus subordinados, sacrifica em grande medida a cooperação voluntária deles no trabalho em equipe.

Tato

Ter tato é possuir um senso de adequação das coisas, de quando e como agir. É um lubrificante inestimável para a conduta das relações humanas. Quando falta tato, desenvolve-se fricção na equipe, tornando-a menos eficiente. Para ter tato, necessita-se da simpatia, gentileza, generosidade e respeito aos direitos dos outros. O tato contribui para obter o desempenho alegre e sincero dos colaboradores.

Energia, Entusiasmo, Diligência

A inação diante de uma situação que requer medidas positivas produz fracasso. Ter capacidade e não possuir vontade acarreta insucesso. Muitos líderes medíocres conseguiram êxito por pura energia e perseverança. Esta qualidade permite liderar os outros na realização de um fim comum.

O entusiasmo gera entusiasmo. Também incita outros a esforços dos quais, de outra forma, não se sentiriam capazes. Um homem só está derrotado quando ele assim se sente. Frequentemente, a derrota iminente foi transformada em vitória através da inspiração enérgica e entusiástica fornecida pelo líder.

Senso Comum, Julgamento, Perspicácia

Costuma-se dizer que o senso comum é um dos atributos mais incomuns do indivíduo. Mas o exercício do bom senso é, em grande parte, a base da liderança ativa. Conhecimento é o pano de fundo do senso comum e julgamento. A perspicácia denota rapidez de percepção, agudeza de discernimento e talento na dedução. O líder que antecipa o que seus companheiros farão sob certas circunstâncias, possui qualidades que o colocam em um alto nível de liderança.

Sinceridade

Sinceridade de propósito, como entusiasmo, em um líder é logo transmitida àqueles a quem ele deseja liderar. Falsidade, hipocrisia e blefe são facilmente desmascarados. Aquele que tenta esconder sua ignorância ou ocultar seus erros logo será “destronado”. E pior, deixará de ser aceito pelos companheiros de equipe.

Justiça e imparcialidade

Um senso de justiça e a vontade de ser justo e imparcial com todos os colaboradores são essenciais ao líder. O grau de respeito, de admiração e até mesmo de afeição que os liderados dedicam ao líder, é medido pela fé que eles têm nele.

Essa dedicação  é, em grande medida, determinada por seu senso de justiça e de imparcialidade. Em pequenas coisas, mais do que em grandes coisas, o efeito desmoralizante da parcialidade ou injustiça se faz sentir. A justiça, no entanto, não exige uma tirania dominadora, intimidadora ou agressiva.

Geralmente, essas são indicações de incompetência ou falta de fé secretamente admitidas em seu próprio julgamento ou decisão. Tais medidas são destrutivas em vez de corretivas. Nem é necessário ou desejável, a fim de ser justo, ser excessivamente tolerante, negligente ou persuasivo, pois essas qualidades corromperão rapidamente uma organização por falta de respeito. Mesmo um tolo pode derrubar, mas é preciso um homem de mente e caráter para construir.

Disposição para aceitar a responsabilidade

A vontade de aceitar a responsabilidade é o principal traço de liderança. Responsabilidade em agir, mesmo que o resultado não seja o melhor. Todo líder deve sempre lembrar que a inação e a perda de oportunidades são piores do que um erro na execução de uma decisão tomada. O critério pelo qual um líder julga a solidez de sua própria decisão é se ele irá promover as intenções do seu líder superior.

Iniciativa e Visão

A fim de ter uma disposição para aceitar a responsabilidade, o indivíduo deve ter iniciativa e visão. Muitas causas foram perdidas por falta de previsão e visão por parte dos responsáveis ​​pela programação do caminho a ser seguido. Muitos insucessos acontecem porque o encarregado não fez nada. É muito melhor fazer qualquer coisa inteligente, com vontade, do que esperar pela solução ideal. Isto exige iniciativa, bem como a disposição para aceitar a responsabilidade e agir.

Organizações e grupos de indivíduos, freqüentemente, exibem uma acomodação com a situação. Não querem mudanças. Permanecem em repouso ou continuam na mesma direção. Só acontece alteração quando o líder a provoca. Imaginação e criatividade da mente são atributos que facilitam o exercício da iniciativa e visão.

Considerações finais

As qualidades apresentadas servem para o estudo do indivíduo que aspira a se tornar um líder. Esta é apenas uma abordagem. Existem centenas de abordagens. Contudo, acredito que, uma análise cuidadosa e a aplicação dessas qualidades, permitirão que você se torne um líder. 

Em suma, cada indivíduo possui qualidades inerentes que podem ser moldadas em liderança. Alguns acham mais difícil alcançar do que outros, mas todos os líderes têm uma característica em comum: o desejo inalterável de se tornar um líder.

Referências

The Art of Manliness – “The 45 Qualities Every True Leader Must Have”.

(*) ROTC – Reserve Officers’ Training Corps (ROTC) are a group of college and university-based officer training programs for training commissioned officers of the United States Armed Forces. (Os Corpos de Treinamento de Oficiais de Reserva (ROTC) são um grupo de programas de preparação de estudantes universitários para se tornarem oficiais comissionados das Forças Armadas dos Estados Unidos).

O que torna um líder eficaz?

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por Ronaldo Lundgren.

O que torna um líder eficaz?

Como formar a próxima geração de líderes

o que torna um líder eficaz

A liderança faz a diferença. E ela é boa quando um líder consegue nos inspirar. Quando ele nos empolga ou até mesmo quando temos autonomia para trabalhar. Embora seja fácil identificar uma boa liderança, é mais difícil responder a esta pergunta: “O que torna um líder eficaz?“.

A eficácia de um líder começa com ele próprio. Todos conhecemos uma série de capacidades relacionadas ao líder. Ele precisa construir boas redes de relacionamento. Também precisa inovar. E não basta orientar como fazer, ele precisa executar. Outras capacidades envolvem:

  • formar equipes;
  • gerenciar pessoas;
  • comunicar;
  • ter bom senso;
  • agir com inteligência emocional; e
  • ter um caráter ilibado.

Seus colaboradores esperam que você deixe claro o que deseja que eles saibam e façam. Mesmo sem esgotar o rol de capacidades, você deve ajudar outros a liderar.

É comum identificar líderes que possuem algumas dessas características. Normalmente, eles priorizam um grupo delas. Muitos seguem modismos, sem garantir o sucesso de sua liderança. No entanto, existe algo de comum entre os líderes? Se há, é possível reuni-los em um modelo?

Modelo comum a todos os líderes

Será que existe um modelo de conhecimento, habilidades e valores comuns a todos os líderes eficazes? Para responder a esta pergunta, é importante conhecer a sua evolução histórica. O fato de a liderança evoluir com o tempo, onde cada novo estágio surge com base no estágio anterior, é confirmado por estudos sobre o tema.

Esta evolução caminhou ao longo da seguinte estrada:

  • identificação das principais características físicas do líder;
  • o estilo de liderança;
  • a situação vivida determina a maneira de liderar;
  • as competências são fatores fundamentais para o exercício da liderança;
  • os resultados são mais importantes do que as competências; e
  • o comportamento dos funcionários reflete a marca da liderança.

Durante esta evolução, inúmeros livros foram escritos. Diversas teorias foram propostas. Um sem número de pesquisas foram realizadas. Do estudo de todo esse material, verificou-se que a liderança envolve duas partes principais. A primeira considera que os líderes possuem, entre 60 a 70%, de  comportamentos comuns. E a segunda afirma que, os 30 a 40% restantes, são compostos pelos diferenciadores (*). Ou seja, o que diferencia são a estratégia e a visão da empresa, bem como os requisitos específicos de cada tarefa.

Os 70% de comportamentos comuns

Os comportamentos comuns aos líderes foram estruturados por Dave Ulrich (e outros) no livro Definindo o Código da Liderança. Para os autores, tais comportamentos se estruturam em duas dimensões:

  1. Tempo; e
  2. Atenção.

Por que tempo? Porque os líderes eficazes conseguem agir tanto no curto prazo quanto a longo prazo”. Os autores identificaram que os líderes eficazes planejam o futuro. Também, que definem o contexto em que a empresa e o seu pessoal vencerão.

Esse planejamento do futuro “pode assumir a forma de uma visão, intenção, propósito, missão, estratégia, meta, objetivo ou plano”. Os autores consideram ainda, que “os líderes criam uma imagem confiável e otimista de um futuro” para todos aqueles que se relacionam com a empresa. Os líderes estabelecem uma relação entre o futuro e o presente, transformando aspirações em ações.

Por que atenção? Porque “os líderes eficazes sabem quando precisam se concentrar na construção da empresa e de suas capacidades e quando precisam mudar o foco para os indivíduos e as suas habilidades. Também conseguem combinar esses dois aspectos”.

Por vezes, os líderes dedicam sua atenção aos talentos de seus colaboradores. Com isso, formam equipes de estrelas. Em geral, tais equipes, não conseguem superar equipes de alto desempenho. Portanto, é tarefa do líder transformar os talentos individuais em capacidades empresariais.

Em termos de indivíduos, é importante que o líder defina seu modelo, de forma a ser percebido e adotado pelos colaboradores. Afinal, a liderança começa pelo próprio indivíduo. Quem tem autocontrole terá melhor condição de liderar.

E agora, o que fazer?

Líderes precisam formar novos líderes. As competências de liderança representam as habilidades e o conhecimento. Também, representam a perspectiva necessária para que os líderes façam a passagem rumo à alta liderança.

Dave Ulrich defende que o caminho de preparação de novos líderes tem como farol:

  • O coaching fornecido pelo gerente direto do líder;
  • Rotatividade no trabalho e designação de tarefas; e
  • Aprendizado em ação.

No entanto, para alcançar o resultado desejado, é fundamental o acompanhamento de perto. Para sustentar a liderança ao longo do tempo, um processo de acompanhamento deve ser estruturado. Só assim será possível que as práticas empresariais estejam alinhadas para o sucesso.

Referência(s)

(*) Este post tomou por base o livro de Dave Ulrich, Norm Smallwood, Kate Sweetman: O Código da Liderança – Editora BestSeller.

Liderança na administração pública

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por Ronaldo Lundgren.liderança no serviço público

Liderança na administração pública

As livrarias estão abarrotadas de teorias sobre Liderança. Muitos textos são publicados e mesmo assim ainda não há uma compreensão simples e aceita sobre o assunto.

Não resta dúvida que o fenômeno “liderança” é fundamental para a prática da Administração.

A liderança foi se repensando à medida que a sociedade vivenciava transformações, nos seus mais diversos planos:

  • social;
  • tecnológico;
  • político;
  • econômico;
  • cultural;
  • ecológico; e
  • ético.

Apesar de dispormos de grande variedade de estudos relacionados à liderança, pouco se encontra a respeito da liderança dentro do serviço público.

Essa escassez de estudos talvez possa estar associada ao imaginário de que burocracias são movidas por forças que se encontram além do controle de líderes.

A temática da liderança no serviço público passa a ter maior importância. Afinal, as forças que atuam além do controle dos líderes, os impedindo de agir e tornando a administração rígida, tendem a diminuir.

Evolução da liderança

Ao realizar um breve resgate histórico sobre liderança, verifica-se que o início dos estudos científicos sobre o assunto aconteceu no século XX. Desde então, algumas teorias foram propostas.

A teoria do grande homem e a teoria de características embasaram todo o desenvolvimento teórico sobre o tema até a metade da década de 1940.

A primeira, fundamentada no pensamento aristotélico, defendia a ideia de que alguns seres humanos nascem líderes e outros para serem liderados.

Já a segunda, apresentava a ideia de que alguns indivíduos têm determinadas características ou traços de personalidade que lhes permitem serem melhores líderes que outros.

Essas teorias sofrem oposição nos dias de hoje. Acredita-se que a liderança é uma competência que pode ser desenvolvida.

As teorias que tratam de liderança em são grupadas em três grupos:

  1. Teoria de traços de personalidade;
  2. Teorias sobre estilos de liderança; e
  3. Teorias situacionais de liderança.

A Teoria dos Traços de Personalidade

Esta teoria distinguia o líder dos liderados por meio de características de personalidade (físicas ou habilidades cognitivas).

Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Pode ser um traço físico, intelectual, emocional ou cognitivo.

As teorias comportamentais de liderança

Elas surgiram com a Segunda Guerra Mundial. São as teorias que estudam os possíveis estilos de comportamento do líder em relação aos subordinados. Ou seja, as maneiras pelas quais orienta sua conduta.

Enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem dos estilos se refere aquilo que o líder faz. Assim, o líder seria predominantemente autocrático, liberal ou democrático.

As teorias situacionais de liderança

Elas argumentam que o líder deve agir conforme a situação se apresenta. Ele deve refletir se o caso necessita de uma posição mais autocrática, mais democrática ou até mesmo mais liberal.

Para os pressupostos da liderança situacional, não existe um estilo de liderança que possa ser considerado o melhor ou predominante, de forma a produzir sempre os melhores resultados, mas sim um estilo mais adequado para cada situação.

Administração Pública no Brasil

É possível identificar três momentos pelos quais passou a administração pública brasileira:

  • a Administração Patrimonialista, anterior a 1937;
  • a Administração Burocrática, entre 1937 e 1995; e
  • a Administração Gerencial, pós 1995 até o presente momento.

A evolução destes modelos foi gradual e não excludente, percebendo-se ainda hoje as três influências na Administração Pública.

Administração patrimonialista

Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei.

O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma.

Esse tipo de administração revelar-se-á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX.

É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado. A democracia só pode existir quando a sociedade distingue-se do Estado ao mesmo tempo em que o controla.

Tornou-se assim necessário desenvolver um tipo de administração que partisse não apenas da clara distinção entre o público e o privado, mas também da separação entre o político e o administrador público.

Administração burocrática

Surge assim a administração burocrática moderna.

A administração burocrática, proposta por Weber, passou a ser, então, o modelo adotado, afinal era uma alternativa muito superior à administração patrimonialista.

O modelo burocrático trouxe grande evolução à administração pública brasileira, pois enfatizava os procedimentos e tinha como foco o controle das atividades, tentando desta forma extirpar os traços da administração patrimonialista do estado brasileiro.

A administração burocrática buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito e a separação entre o público e o privado, visando constituir uma administração pública mais racional e eficiente.

No momento em que o pequeno Estado liberal do século XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econômico do século XX, verificou-se que a administração burocrática não garantia nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os serviços prestados ao público.

Na verdade, a administração burocrática era lenta, cara, autorreferida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos.

O reconhecimento de que a administração burocrática não mais correspondia às demandas que a sociedade apresentava aos governos impulsionou a busca por um novo modelo de administração.

Administração gerencial

Era necessário um novo modelo de administração para as organizações públicas. Daí, veio a administração gerencial a partir do aperfeiçoamento do modelo burocrático.

Este novo modelo baseia-se em um conjunto de novas iniciativas firmadas nos conceitos de eficiência, eficácia, produtividade, qualidade total, clientes, metas, resultados e parcerias.

A administração gerencial deve ser construída sobre a administração pública burocrática. Não se trata de exterminar de vez a administração burocrática, mas aproveitar suas conquistas e seus aspectos positivos.

A superação da administração burocrática e dos traços do patrimonialismo existentes no setor público foi obtida com a introdução da administração gerencial, contemplando:

  1. autonomia gerencial, com flexibilidade de gestão;
  2. alcance de resultados sob a ótica da eficiência, eficácia e efetividade, com a reorientação dos mecanismos de controle, no caso, de procedimentos para resultados;
  3. foco no cidadão, ao invés de autorreferida; e
  4. controle social, com a introdução de mecanismos e instrumentos que garantam a transparência e a publicidade da política e da ação governamental, assim como a participação e controle por parte do cidadão.

em direção ao setor privado

Sendo assim, podemos dizer que com o advento da administração gerencial, o setor público caminha para um estilo de gestão mais parecido com o do setor privado.

Os gestores e líderes das organizações públicas passam a não apenas controlar os processos existentes, mas também a buscar alcançar os resultados esperados com maior eficiência, eficácia e efetividade, levando sempre em consideração o cliente final, o cidadão.

Não se pode mais vislumbrar uma administração autorreferida, desatenta com os custos, sem enxergar a satisfação do usuário do serviço público.

Isso nos leva a discutir um dos principais fatores que impactam na busca pelo melhor resultado – as pessoas, ou seja, os servidores que executarão os serviços públicos.

A liderança no serviço público passa a ser assunto importante na administração pública gerencial. Afinal, a chave para melhorar o desempenho dos governos é a formação, desenvolvimento e manutenção de equipes de trabalho motivadas e comprometidas com as instituições. Ainda, comprometidas com as missões primordiais do Estado: prestar serviços de qualidade à população e induzir o crescimento econômico do país.

E é aí que vislumbramos o papel da liderança no serviço público.

Liderança na administração pública gerencial

Ao longo dos anos, instituem-se nas organizações públicas, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas.

Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens; a flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade de trabalho era ditada de cima para baixo.

Maior autonomia

Hoje, com a administração gerencial, as pessoas assumem maior autonomia e maior flexibilidade de gestão.

A verticalização deu espaço aos organogramas horizontais. Os resultados não são mais vistos apenas como fruto da somatória dos bons desempenhos pessoais, é preciso que toda uma equipe se motive e conquiste objetivos comuns.

A figura do profissional centralizado foi substituída pelos líderes, capazes de interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os melhores resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando o autodesenvolvimento.

Administração pública X Administração corporativa

Um traço parece caracterizar a gestão pública brasileira contemporânea: a adoção de conceitos, discursos e práticas gerenciais típicas do mundo corporativo.

Criatividade, postura empreendedora, inovação gerencial, gestão por resultados, contratos de gestão, gestão por competências são alguns dos termos e expressões que, paulatinamente, aderem ao vocabulário cotidiano das diversas instâncias da gestão pública nacional.

Influenciadas pela disseminação de concepções neoliberais, calcadas nas noções de estado mínimo e gestão por resultados, as instituições públicas cada vez mais aparentam aderirem à lógica de mercado, concebendo o cidadão como cliente e adotando novas políticas e práticas de gestão, conforme disseminadas na esfera privada.

Nesse sentido, as organizações públicas se veem pressionadas a reverem suas estruturas e dinâmicas de funcionamento, a fim de otimizarem seus processos e rotinas, assegurando melhor desempenho e resultados mais efetivos.

Como resultante, a demanda por reformas no setor passa a se constituir como importante elemento da agenda política nacional, inserindo-se de forma sistemática nos discursos das lideranças e gestores públicos, que cada vez mais deveriam assumir um perfil empresarial e gerencial.

Administração gerencial e a liderança

Passamos então a relacionar a administração gerencial com os conceitos de liderança.

Os modelos de administração outrora aplicados dificultavam sobremaneira a influência do líder nas instituições.

Na administração patrimonialista

O bem público se confundia com o privado. Reinava o nepotismo e o empreguismo. Restava pouco ou quase nenhum espaço para aplicação dos conceitos relativos à liderança.

Na administração burocrática

Pouca liberdade se dava ao gestor. Os processos eram engessados e mecânicos, diminuindo a necessidade de líderes que levassem as instituições aos melhores resultados.

Na era da administração gerencial

A flexibilidade dos governos aumenta. Os gestores têm uma maior autonomia. Eles devem encontrar os melhores meios de atingir os resultados. Bem como atender ao cidadão de forma mais efetiva.

Assim, as teorias situacionais de liderança podem estabelecer uma relação mais forte com a administração gerencial, haja vista a convergência de suas características.

Tanto a administração gerencial quanto a liderança situacional são dinâmicas, flexíveis, autônomas, situacionais e voltadas ao resultado. Diferentemente das teorias de traços de personalidade e estilos de liderança, que têm conotação mais fixa, permanente e imutável.

Considerações finais

Este texto teve como foco evidenciar a crescente importância da liderança no serviço público brasileiro.

Apresentou-se a evolução dos pensamentos acerca da liderança e a evolução dos modelos de administração pública no Brasil. A liderança passou a ser peça fundamental para que as organizações públicas possam atingir os resultados esperados.

Foram identificadas as características da administração gerencial. Foi visto que os conceitos e estudos sobre liderança podem e devem ultrapassar a seara das corporações privadas e serem aplicados na esfera pública.

Referência(s)

Este post baseou-se no artigo de Daniel Cabral de Almeida – Liderança no setor público: algumas reflexões

Uma das prioridades do líder é cultivar o talento. E retê-lo

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Uma das prioridades do líder é cultivar o talento. E retê-lo

prioridades do líder é cultivar o talento

 

Os trabalhadres são o centro de uma organização.

Sem pessoas talentosas, o negócio entra em dificuldades e acaba por colapsar. As organizações colocam, cada vez mais, o enfoque no talento.

Em Silicon Valley, por exemplo, as empresas apostam em formas diferentes e inovadoras de contratar talento de topo nas suas áreas. Para os grandes players, nada se pode intrometer entre o recrutador e os candidatos em que estão mais interessados.

Mas cultivar uma base de talento requer um grande investimento. São demasiadas as companhias que esperam até terem uma necessidade premente para se decidirem a ir à procura de um novo colaborador.

Nestes casos, a empresa fica desesperada para encontrar o melhor candidato o mais rapidamente possível a partir de um leque de opções que não é tão bem pensado como deveria ser.

No sentido de criar um repositório de talentos adequado para a sua empresa, precisa de ter uma compilação constante de potenciais candidatos qualificados. Quando se tem uma base de talentos sólida, tem-se acesso aos melhores profissionais sem ter de andar a ver candidatos que não são certos para a função.


Como fazer isto então? Como o líder deve cultivar o talento na sua empresa? Como retê-lo?

Confira 4 passos simples, mas eficientes.


Determinar as necessidades

Antes de começar a construir a sua base de talentos, tem de pensar bem qual o tipo de talento de que necessita, agora e no futuro.

É essencial que identifique o que precisa num candidato. Se não sabe o que procura, não vai necessariamente reconhecê-lo quando o vir.

Também é crucial ter a visão do seu futuro repositório de talentos. Se conseguir prever o tipo de talento de que vai precisar mais à frente, evita ficar para trás e sair a perder em relação à concorrência.

Encontrar o talento

Uma vez definidas as suas necessidades, precisa de ir à procura de talentos. Neste âmbito, vai querer contar com vários métodos de recrutamento para o seu repositório. Vai querer encontrar uma boa miscelânea de pessoas em eventos de recrutamento, por exemplo. E também vai querer incentivar o encaminhar de referências para a sua empresa.

Precisa ainda de ter uma boa presença online, nas redes sociais. É importante que as pessoas saibam como se candidatar a um emprego na sua organização – quanto mais evasivo parecer mais candidatos adequados pode estar a perder.

Este passo requer que a sua equipe crie e execute campanhas envolventes para atrair candidatos. O mercado mudou de forma significativa quanto ao modo como as empresas recrutam talento.

Já não pode ficar à espera que os candidatos perfeitos venham ter consigo; enquanto líder, precisa de vender a sua empresa junto dos candidatos se quiser competir no seu setor.

A melhor maneira de o fazer é vender a sua empresa a um tipo específico de candidato.

Há poucas coisas piores que um anúncio de emprego que é tão vago que ninguém sabe que tipo de pessoa está à procura – não só não vai atrair o talento que quer, como vai atrair o tipo de talento em que não está interessado.

Não negligenciar o talento interno

Embora a maior parte do trabalho de desenvolvimento da sua base de talento seja feita fora da empresa, é importante que não se esqueça do talento que já tem na organização.

É tão importante apostar em promoções a nível interno como é a contratação para cargos de topo.

Ao lembrar-se do talento que já tem está a fazer mais do que poupar tempo e dinheiro. Se os seus funcionários não sentirem que podem ir mais além dentro da empresa porque se contrata fora em vez de promover a nível interno, vão pegar no seu talento e levam-no para outras organizações, e até podem incentivar outros colegas a saírem com eles.

Para evitar este tipo de situação, é importante que tenha programas de formação para os seus trabalhadores. E dar feedback, fazer mentoring ou coaching são oportunidades que os atuais funcionários vão apreciar. Além de que este tipo de cultura também atrai novos colaboradores.

Reter

Entretanto, está numa fase em que já atingiu o aspeto final de fazer crescer a sua base de talento: a retenção.

Agora precisa de fazer o acompanhamento da quantidade de promoções e de rotatividade na sua empresa antes de começar a pensar em novos talentos.

Se as novas contratações permanecem na sua empresa, em média, apenas 18 meses, precisa de saber porquê. Não faz muito sentido cultivar uma base de talento que não tem qualquer interesse em ficar na sua organização.

Assim, precisa de descobrir se a curta permanência é o resultado de erros internos ou se está a atrair candidatos que veem a sua empresa como trampolim para outras companhias. Por vezes estes dois aspetos andam de mãos dadas.

Considerações finais

Lembre-se: as pessoas são o centro da sua organização. Mesmo que se encontre entre as alturas deslumbrantes de algumas das maiores marcas do mercado, os seus clientes e a concorrência vão julgá-lo pela forma como trata o seu talento de topo.

Referência

Este artigo foi publicado inicialmente pelo Portal da Liderança.

Fonte: AllBusiness.com