Professora contrata mercenários e salva doutorando do Estado Islâmico

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Professora contrata mercenários e salva doutorando do Estado Islâmico

Charlotta Turner não queria que seu aluno Firas Mohsin Jumaah deixasse de entregar sua tese. Ele era perseguido no Iraque.

 

Professora contrata mercenários e salva doutorando do Estado Islâmico

Professora de química na sueca Universidade Lund, Charlotta Turner ajudou um dos alunos de doutorado a entregar sua tese em meio a uma situação desesperadora.

Firas Mohsin Jumaah faz parte de uma minoria perseguida em seu país natal, o Iraque, pelo Estado Islâmico, e ia desistir de seu sonho. Para resolver a situação, a educadora contratou mercenários.

Segundo a reportagem, Charlotta Turner não quis nem saber: o aluno ia, sim, concluir seus estudos, nem que para isso ela precisasse contratar mercenários para livrar seu orientando das garras do Estado Islâmico. E assim foi.

Esta é uma das principais características de um líder: espírito de cumprimento de missão.

Firas foi para o Iraque dias antes de escrever à orientadora, preocupado com a segurança da esposa e seus dois filhos pequenos.

Eles tinham viajado para o casamento de um parente, e o estudante ficou na Suécia, pois devia entregar o trabalho acadêmico.

No entanto, Firas correu atrás da família e, uma vez no Iraque, escreveu a Charlotta: se não voltasse em uma semana, ela deveria excluí-lo do programa de doutorado.

“Na Suécia, temos uma regra, que inclusive é uma lei, que diz que você tem o direito de defender sua tese de doutorado enquanto viver, por sua vida inteira. A pesquisa tem sua integridade própria. Achei inaceitável cumprir o que Firas sugeriu, chutá-lo do doutorado só por ele estar preso na guerra do Iraque. Nenhum conflito político-religioso deve impedir a ciência de avançar”, disse a professora à Folha.

De acordo com o jornal, a história aconteceu em 2014 e veio a público agora, após uma amiga jornalista de Charlotta fazer um documentário sobre o caso. Nada veio à tona antes pois, segundo Charlotta, Firas e a família estavam traumatizados e ainda temiam por suas vidas.

Desafio

Assim que recebeu o triste recado do doutorando, o primeiro passo da professora foi ligar e entender a história.

Firas, nervoso, chorava.

Ela então entendeu que era um caso de vida ou morte. A família dele desembarcou no Iraque dias antes da facção terrorista se autodeclarar um califado, o Estado Islâmico.

Os terroristas atacaram uma cidade vizinha à que a esposa de Firas estava com os filhos do casal.

Mataram milhares de yazadis e escravizaram outros tantos no que ficou conhecido como Massacre de Sinjar.

Por isso, Firas foi até eles, mas não conseguiu mais voltar. A certa altura, o Estado Islâmico chegou a dominar uma área a 20 quilômetros da casa onde a família estava.

Após ouvir os relatos de terror, Charlotta acionou o chefe de segurança da Lund, que a ajudou a achar uma companhia que topasse a operação de resgate. Dias depois, Faris e a família foram encontrados por seis mercenários armados. Com coletes a prova de balas, eles foram retirados de uma cidade no norte iraquiano, passando por vários postos de controle até um aeroporto.

Segundo a Folha, a professora pagou cerca de 60 mil coroas suecas (R$ 25 mil) para a equipe de segurança que o socorreu, dinheiro depois debitado do salário do estudante. Na Suécia, doutorandos são remunerados com até 30 mil coroas suecas por mês.

Referência(s)

Metrópoles.

3 traços psicológicos que os líderes eficazes sabem como gerir

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Três traços psicológicos que os líderes eficazes sabem como gerir

traços psicológicos que os líderes
Os grandes líderes sabem não só como gerir comportamentos mas também identificar aquilo que está na sua origem. Característica que faz toda a diferença na forma como orientam os colaboradores e conduzem a organização.Os líderes de topo têm toda uma gama de capacidades e de características, mas uma das mais subestimadas é uma excelente perceção dos aspetos relacionados com a psicologia.Assim que, enquanto responsável por uma equipe, perceba o que motiva as ações das pessoas e as suas percepções. Por exemplo, por que reagem de certa forma em determinadas situações, ou a razão pela qual têm o hábito de procrastinar – pode ajustar o estilo de gestão e a forma como lida com as causas desses problemas, em vez de apenas os seus sintomas.

Ter noções básicas de psicologia também leva os dirigentes a tornarem-se mais conscientes de si mesmos. E tal pode tornar-se num círculo virtuoso, porque ajuda-nos a ajudar os outros a alcançarem o autodomínio.

Há três traços psicológicos principais que os líderes eficazes percebem na perfeição.

1. Motivação

Na sua grande maioria, as ações das pessoas são motivadas pela recompensa e afastam-se ao máximo do que causa dor.

E, apesar de haver toda uma área de estudo dedicada a descobrir exatamente o que motiva os funcionários no local de trabalho, a dor é muitas vezes uma parte inevitável em muitas empresas à medida que estas crescem e evoluem.

Há momentos em que a pessoa tem de superar os desafios e avançar pelas dificuldades para obter a recompensa.

Os líderes inexperientes nem sempre são capazes de equilibrar estes dois aspetos porque não têm uma boa compreensão de qual é a motivação.

Por vezes estão tão empenhados em evitar a dor a curto prazo que acabam por motivar os colaboradores com incentivos superficiais. Os bons dirigentes ajudam as suas equipes a sentirem-se envolvidas e capacitadas/com poder, quaisquer que sejam os obstáculos que enfrentam.

Por norma, as pessoas estão motivadas a fazer um excelente trabalho quando sentem que este é significativo. É importante mostrar à sua equipe que o que estão a fazer tem um impacto tangível e valioso no mundo real.

 

2. Medo e ansiedade

As situações difíceis surgem, não importa quem é ou onde trabalha.

Os líderes eficazes têm de saber como lidar com as emoções decorrentes dos maus momentos – com os membros das suas equipes, bem como com eles próprios – a fim de tomarem decisões inteligentes.

Se na sua empresa apenas podem contar consigo e o seu bom senso quando tudo corre bem, então ainda não é um líder eficaz.

Tem de começar por reconhecer que o medo pode ser uma emoção devastadora em situações de negócios. Controlá-lo não é fácil, mas a experiência e concentração são fundamentais.

Os bons líderes sabem como colocar em contexto os fatores que geram ansiedade para, em seguida, pensarem racionalmente sobre a forma como lidar com eles.

O objetivo é contornar a reação automática – de luta ou fuga – que todos nós temos em situações que nos fazem sentir medo. Ou seja, dominar as reações instintivas para que possamos fazer escolhas lógicas.

Os responsáveis que conseguem controlar as suas emoções e voltar ao raciocínio lógico podem, em seguida, mostrar às suas equipes como poderão fazer o mesmo.

Claro que acreditar nos produtos/serviços e na visão da sua empresa também ajuda. Quando se acredita naquilo que está a fazer é mais fácil ultrapassar o medo e superar quaisquer obstáculos que surjam pelo caminho.

3. Incerteza

O mundo dos negócios é pautado por muita incerteza e mudança, até se pode dizer que estes dois aspetos são as únicas certezas que existem.

Ainda assim, a maioria das pessoas não gosta de mudanças.

Os seres humanos são excelentes a fazer previsões sobre o futuro, mas se estas são fiáveis já é outra história.

E a tendência de prever resultados negativos é um bom instinto de sobrevivência, dado que nos ajuda a evitar riscos desnecessários. Mas também é causadora de grande parte do medo e da ansiedade, que podem ser paralisantes.

Os bons líderes lidam com a incerteza quanto ao futuro de uma maneira que leva a boas opções, com visão, e não com decisões condicionadas pelo medo. E fazê-lo bem não é fácil, mas é um pré-requisito para a inovação.

Nas condições certas, a incerteza quanto ao que o futuro nos reserva ajuda o dirigente a ver as oportunidades e a ficar predisposto em relação à informação que o mantém no percurso constante para a frente.

Por outras palavras, os líderes eficazes podem aproveitar a incerteza para assumirem riscos calculados.

Considerações finais

Numa visão muito simplista da liderança, poderíamos dizer que os líderes são mais corajosos que as “pessoas comuns”.

Mas pode ser mais preciso afirmar que os bons dirigentes simplesmente aprenderam a compreender alguns dos fundamentos da psicologia do local de trabalho.

Como quer que se coloque, os líderes precisam de ser capazes de ver aquilo que os outros podem ter tendência a perder ou passar ao lado.

Se, enquanto responsável por uma equipe ou organização, conseguir entender os motivos, porque as pessoas pensam e se comportam de certa forma, pode tomar decisões inteligentes e manter os colaboradores envolvidos, independentemente dos obstáculos que forem surgindo.

Referência(s)

Fonte: FastCompany.com

Este artigo foi publicado inicialmente no Portal da Liderança

Teoria da troca entre líder e liderado – LMX: um caso real

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por Ronaldo Lundgren.

 

Teoria da Troca entre Líder e Liderado – LMX: um caso real

O Batalhão que iria comandar nunca fora seu sonho de consumo. Nem mesmo passara em seus pensamentos. Não conhecia sequer a cidade.

Comandar uma organização militar é o coroamento da carreira de um oficial. Após uma preparação de mais de 20 anos, chega o momento de concorrer ao cargo de comandante. E aquele quartel não correspondia as suas expectativas. Ao contrário, era como se estivesse sendo penalizado por alguma coisa que desconhecia.

Será que era por ter acabado de vir de uma missão no exterior? Fazer um curso de um ano nos Estados Unidos, acompanhado da família, incomodava algumas pessoas.

Não era obrigado a aceitar o comando. Com o tempo de serviço que tinha, já podia pedir passagem para a reserva. Mesmo assim, o coronel resolveu encarar o desafio.

Ao chegar, foi recebido com formalidade pelos oficiais que, por sinal, não conhecia nenhum deles. Era um grupo totalmente novo para ele. Aliás, ele era o novo naquele batalhão.

Sua equipe de assessores, a começar pelo subcomandante, já estava lá. Ela conhecia os detalhes e as dificuldades da rotina de trabalho. E tinha a convicção de que o Exército não dava a mínima prioridade para o Batalhão.

Essa convicção produziu uma liderança muito forte, do tipo

eu conheço a realidade que vivemos, portanto não me venha enganar com histórias de papai Noel, querendo que eu me dedique a fazer algo que o próprio Exército deixou pra lá”.

Foi com esta recepção que o novo comandante chegou. O coronel se sentiu só.

Na sua cabeça vinham diversos pensamentos:

  • sentia-se desprestigiado por estar ali, afinal tinha trilhado uma carreira de sucesso até então;
  • tinha apoio da família, embora percebesse que não estavam a vontade;
  • aparentava mesmo que o Exército não dava prioridade ao Batalhão, pois em 10 anos a construção do quartel não progredira;
  • mas também pensava que não era de “fugir de missão”; e
  • aquela era a sua missão.

O que fazer?

Uma coisa era certa: tinha que agir rápido para mudar o espírito negativo no quartel.

Este é um caso real…

O que você acabou de ler é parte de um caso real. Aconteceu em meados dos anos 2000. Os nomes das pessoas e o local onde se situa o batalhão foram omitidos propositalmente. Mas acredite, é real.

Este artigo apresentará apenas uma das inúmeras ações que aquele coronel realizou para cumprir a sua missão.

Embora essa ação tenha sido planejada com base nos planejamentos militares e não em uma das teorias de liderança, ela será analisada sob o enfoque da Teoria da troca entre Líder e Liderado – Teoria LMX (Leader Member Exchange).

A teoria que surgiu na década de 1970, foi fruto do trabalho de Fred Dansereau, J. Cashman e George Graen. Após pesquisas com gerentes e supervisores, foi constatado que o líder estabelece interações diferentes com cada um de seus liderados, pois é influenciado pelas semelhanças de personalidade.

Stephen Robbins resumiu os principais conceitos desta teoria no seguinte modelo:

Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX: um caso real

Vamos entender a ação desencadeada pelo coronel.

O buraco quente

A vila militar era afastada do Batalhão. No meio do cerrado…

A estrada de acesso era de barro, sem iluminação, cortando uma densa vegetação que, dependendo da época do ano, estava seca ou com um verde bonito.

As ruas da vila não eram calçadas. Quando batia o vento, a poeira entrava e se entranhava em tudo. Uma trabalheira para as donas de casa.

Teoria da Troca entre Líder e Liderado - LMX: um caso realFazia calor o ano inteiro. Mas não era um calorzinho qualquer. Era daqueles de mais de 40 graus.

Calor, poeira e queimadas. No período da estiagem, a fumaça dos incêndios no matagal vinha para complicar ainda mais o ambiente.

O transporte público não chegava até lá. Essas dificuldades levaram as famílias dos militares a apelidarem a vila de buraco quente. Para elas, não era uma vila militar. Era um “buraco” longe do comércio, das escolas, das farmácias, dos bancos, enfim, longe do mundo.

Uma coisa boa porém, todos reconheciam. As casas eram novas, amplas e confortáveis.

Era uma casa muito engraçada, não tinha teto, não tinha nada…

A situação do batalhão não era muito diferente da vila militar.

O quartel estava, literalmente, no meio de uma fazenda. Afastado da cidade e sem transporte público, chegava-se nele por uma estrada de barro, após passar por um presídio.

Em um pavilhão para abrigar uma companhia (cerca de 150 homens) convivia todo o batalhão. Quase 400 militares.

A música de Vinícius de Moraes costumava vir à cabeça. Não tinha [praticamente] nada.

Além do pouco espaço, também faltava equipamento para o treinamento militar.

Os recursos recebidos asseguravam apenas a manutenção mínima do quartel. Embora o batalhão fosse a única organização militar operacional do Estado, sua capacidade de atuação era muito reduzida.

Ali também prevalecia a baixa auto-estima.

O mesmo sentimento existente na vila militar era percebido no batalhão. Os assessores do comandante faziam o mínimo obrigatório. Cumprir o horário do expediente era a maior expressão do dever cumprido.

Não importava muito se os soldados não aprendessem as técnicas de combate. As autoridades que viessem inspecionar o batalhão não se importariam, pois coitados, “eles não têm condições de treinarem”.

Por outro lado, bastava que a tropa fizesse uma boa ordem-unida e cantasse as canções militares bem alto. Assim passariam a imagem de vibração e entusiasmo.

A melhor coisa que o batalhão fazia era “estar presente”. Todos os militares entendiam que o fato de o Exército se encontrar naquele local era importante para a sociedade.

Como motivar a tropa?

Com o diagnóstico na cabeça, o comandante escolheu dois caminhos para mudar aquela realidade.

De um lado, era preciso agir no ambiente interno. Reverter a curva descendente de motivação. Por outro, o batalhão tinha que entrar no radar do Exército. Tinha que entrar no mapa de investimentos da força.

No plano interno, o comandante começou com a identificação das lideranças negativas. Era um grupo de oficiais e sargentos que estavam desmotivados e que, pela antiguidade, influenciavam os demais com certa facilidade.

Ao mesmo tempo, um pequeno número de oficiais e sargentos – na verdade, um oficial e dois sargentos – chamou a atenção do comandante pelo inconformismo com aquela situação.

Foi com este pequeno grupo que o comandante firmou uma parceria. No conceito da teoria da troca entre líderes e liderados (Teoria LMX), foi estabelecido um “endogrupo” com base no comprometimento para melhorar a organização.

A parceria foi criada aos poucos.

O comandante passou a prestigiar aqueles militares. Ora pedia sugestões antes de tomar uma decisão, ora atribuía uma maior responsabilidade na condução de uma tarefa, ora dava preferência a uma opinião em detrimento de outra que vinha do “exogrupo“.

Robert Liden e George Graen afirmam que esse comportamento de selecionar liderados e formar parcerias com eles, criando o endogrupo, acaba por influir na melhoria da unidade sob a responsabilidade do líder.

“De repente”, surgiu uma Vila

No decorrer do primeiro ano de comando, o comandante e sua própria família tomaram medidas para mudar o comportamento dos moradores da vila. Uma das primeiras foi se recusar a chamar a vila militar de “buraco quente”. Parece uma coisa tola, mas funcionou.

Nas conversas informais ao longo do dia, a esposa do comandante fazia questão de ressaltar o que havia de bom na Vila Militar. O padrão das casas era o principal. Mas também havia um tapiri, com churrasqueira. Ali poderiam fazer atividades com as “senhoras da Vila”.

Foi contratada uma professora de educação física. Por adesão, as senhoras passaram a ter aula de ginástica 3 vezes por semana no tapiri. A professora vinha em transporte próprio e conduzia suas aulas de forma descontraída. A esposa do comandante sempre junta, ajudava a levantar o austral.

No tapiri também foram realizadas reuniões para comemorar as aniversariantes do mês.

O comandante, com seu endogrupo, construiu uma pequena praça na Vila Militar. Algumas plantas e uma iluminação simples ressaltaram a decoração feita com seixos colhidos na área.

No segundo semestre, logo após as férias escolares do meio do ano, foi organizado um desfile de modas no tapiri. Uma butique local cedeu os trajes para que as senhoras da Vila e suas filhas servissem como modelos. Até a Prefeita da capital compareceu. Foi uma festa.

Continuando, o endogrupo sugeriu levar um posto de saúde até a Vila. Todas as tardes, o médico do batalhão passou a atender os familiares.

Outras melhorias foram surgindo. Os sargentos prepararam um campo de futebol society. Ainda de terra, mas já dava pra jogar nos momentos de folga.

Um conjunto de pequenas medidas direcionadas para os familiares começou a mudar o clima entre os moradores. Os militares, ao retornarem do quartel, passaram a encontrar fisionomias mais alegres.

A atenção dedicada do comandante e do endogrupo, sem delirar com a irrealidade, mas trazendo esperança, acabou com o buraco quente. E de repente, surgiu uma Vila Militar.

Considerações finais

O artigo sobre a teoria da troca entre líder e liderado – LMX: um caso real apresentou algumas medidas que podem ser adotadas em outras situações e em outros lugares.

É sempre positivo a liderança conhecer os princípios das principais teorias. Quando o ambiente apresentar um novo desafio, o conhecimento e a habilidade do líder farão a diferença.

Referência(s)

Robert C. Liden &  George Bear Graen – Generalizability of the Vertical Dyad Linkage Model of Leadership. 1980.

Derly Jardim do Amaral – Teoria da Troca entre Líder Liderado (LMX): Uma teoria diádica de liderança para a identificação dos aspectos que compõem a interação líder-liderado. 2007.

Wikipedia – Liderança de troca líder-membro.

Como ser um líder que inspira as pessoas a mudar

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por Ronaldo Lundgren.

Esta é uma tradução livre do artigo de Darius Foroux – How to be a Leader that Inspires People to Change.

Como ser um líder que inspira as pessoas a mudar

 

Como ser um líder que inspira as pessoas a mudar

Não importa quantos anos você tem ou que tipo de papel você tem na vida, há momentos em que você é um seguidor, e há momentos em que você é um líder.

Eu não ligo se você está no ensino médio ou liderando uma empresa com 500 pessoas, algumas situações exigem liderança.

  • Quando você tem problemas com seu grupo ou amigos na escola, deve haver uma pessoa que se apresenta e pede desculpas.
  • Quando sua empresa tem que lidar com um grande revés, deve haver pessoas que liderem o caminho para o crescimento.
  • Quando seu relacionamento com sua parceira está em jogo, um de vocês deve se comprometer a melhorá-lo.

Quando as pessoas falam e escrevem sobre liderança, muitas vezes assumimos que é preciso de um título para ser um líder. “Um CEO ou presidente, é um líder”, é o que a maioria de nós supõe falsamente.

Olha, ser um líder não tem nada a ver com o seu trabalho. Liderança é um traço de caráter que todos podemos cultivar. Na verdade, acredito que a liderança é uma das habilidades essenciais que toda pessoa deve ter. Ao contrário da crença popular, eu não acho que as pessoas nasçam como líderes.

Sim, algumas pessoas são naturalmente mais dominantes e assertivas. Mas a liderança é mais do que essas coisas. Conheço líderes introvertidos e de fala mansa. Mas como você lidera? Como você faz as pessoas seguirem você? Como você faz as pessoas ouvirem suas ideias?

Algumas perguntas

É algo que meus leitores costumam me perguntar. Recentemente recebi este email:

“Minha equipe é pequena, mas tem pessoas muito assertivas e opinativas. Eu me encontro atuando como mediador todo dia. Toma muito do meu tempo, mas acredito que ajuda a facilitar o trabalho das pessoas. No entanto, é mentalmente desgastante.

Eu adoraria ouvir você falando mais sobre dinâmica de equipe e como se manter positivo em relação à negatividade. Como realmente influenciar a mudança.

É disso que trata a liderança. Eu não acho que você pode fazer as pessoas fazerem qualquer coisa. Você não pode fazer as pessoas seguirem você ou ouvirem você.

Eu tive a sorte de estar perto de muitos líderes empresariais. Um dos meus mentores é uma das pessoas mais ricas da Holanda. Ele nunca me disse o que fazer e, no entanto, aprendi muitas lições excelentes com ele.

Há apenas uma estratégia de liderança

Todo mundo sabe disso. Você só pode liderar pelo exemplo. Não há outra maneira eficaz de inspirar as pessoas.

Se você quer que sua equipe seja positiva, você deve ser positivo. O mesmo acontece com sua família, parceiro e amigos. Liderança é sobre propriedade. Eu gosto de como os ex-Navy Seals, Jocko Willink e Leif Babin, colocaram isso em seu clássico livro de liderança Extreme Ownership:

“A verdade mais fundamental e importante no coração da Extreme Ownership: não há equipes ruins, apenas líderes ruins.”

Se você acha que seu time é uma porcaria, você é uma porcaria. “Mas eu não sou o líder ou o gerente”. É assim como as pessoas costumam se esconder. E daí? Lembre-se de como falamos sobre que liderança não é sobre títulos?

Isso é exatamente o que quero dizer. Então você pode tecnicamente não ser o líder em seu trabalho, família ou grupo de amigos; mas você ainda pode definir o exemplo certo.

“Como você define o exemplo certo?”

Veja como eu pessoalmente faço:

Eu só espero dos outros o que eu espero de mim mesmo.

Eu nunca vou pedir para você fazer algo que não estou fazendo. Todos os meus artigos e cursos são baseados em minhas ações e resultados reais. Mas porque tenho grandes expectativas de mim mesmo, também espero o mesmo das pessoas com quem trabalho.

Quando as coisas dão errado, tento ficar calmo.

A vida não é senão uma série de problemas resolvidos. Isso significa que nos deparamos com desafios, problemas e situações ruins o tempo todo. É importante que você mantenha a calma e reserve um tempo para pensar. Se possível, não tomo decisões rápidas. Quando fico calmo, os outros também ficam.

Quando eu erro, eu admito.

Eu sou a última pessoa que acredita que sou perfeito. Mesmo que eu tente ficar calmo e positivo – às vezes eu perco a minha calma também. Eu reconheço e depois sigo em frente. Mas eu sempre procuro aprender com isso e nunca guardo rancor. Não há lugar para o meu ego.

Eu sou claro sobre meus valores e regras.

Olhe, há certas coisas que eu não aceito. Por exemplo, pessoas preguiçosas não merecem meu respeito. E eu não sinto muito por isso. Além disso, não tenho medo de atacar idiotas. As pessoas devem levar você a sério.

Eu respeito os outros e não tento mudá-los ou dizer-lhes o que fazer.

É impossível mudar pessoas. Você só pode mudar a si mesmo. O que os outros acabam fazendo não é da sua conta. Eu posso dar o exemplo certo, mas às vezes não funciona ou leva mais tempo. Eu aceito isso.

Considerações finais

Estas são as lições que aprendi ao estudar líderes de todas as esferas da vida: de líderes empresariais a líderes espirituais. Para ser honesto, quando alguém pergunta sobre “influenciar a mudança”, a verdade é que isso pode ser feito.

O mais importante é que nós façamos nossas próprias mudanças. E quando mudamos, os outros geralmente se sentem inspirados a fazer o mesmo. Essa é a melhor coisa que se pode ver. Quando recebo e-mails de meus alunos e leitores sobre como eles fizeram grandes mudanças em suas vidas, sinto-me feliz por eles. E eu sempre escrevo de volta que a única pessoa que eles têm que agradecer é eles mesmos.

Mas e se algumas pessoas não mudarem? Isso é provavelmente uma notícia melhor do que você pensa.

Você não quer estar perto dessas pessoas. Então, liderança também é sobre auto-seleção. Não apenas os fortes – mas também os líderes – sobrevivem.

Referência(s)

Darius Foroux – How to be a Leader that Inspires People to Change.

Máximas para sua liderança

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por Ronaldo Lundgren.

Máximas para sua liderança

Uma máxima tem o poder de inspirar. Ela traduz um pensamento geral, que serve de orientação para as situações do dia-a-dia.

máximas para sua liderança

Depois de planejado, transmita suas ordens de forma clara e objetiva. Um tempo depois, veja se os integrantes da organização conhecem essas ordens.
Não basta ter um excelente planejamento. Todos têm que saber aonde você quer chegar. Para isso, faça supervisões constantes.
Existem pessoas que precisam ser mandadas, que têm dificuldade de se conduzirem sozinhas, tendo por base apenas uma orientação.
Não seja centralizador. Mas, mantenha-se bem informado sobre o que acontece em sua organização.
O líder não deve expressar aquela “cara de paisagem”. Ele tem que reagir conforme a situação.
Manter a calma não é ser indiferente.
Procure definir o que “deve” ser feito. “Como” fazer, deixe para a pessoa encarregada se preocupar.
Às vezes, temos a sensação de que algumas pessoas ficam incomodadas com a nossa presença. Procure uma aproximação com elas.
Quais as 3 coisas mais importantes que você ouviu de cada pessoa que você teve contato hoje? Saber ouvir é importantíssimo.
Conhecer sua profissão implica conhecer as atribuições de cada um de seus liderados. Isso é prá líder.
Estude e conheça muito bem sua profissão. Este é um passo importante para ser reconhecido como líder.
É hora de motivar-se. Comece com sua apresentação pessoal: roupa limpa e passada, cabelo, sapatos, etc.
Quando tudo parece estar dando errado e você começa a ter dúvidas sobre você mesmo, é hora de se apoiar nos valores que você cultua.
Todas as pessoas possuem seus próprios valores. Como solucionar um conflito de valores entre duas ou mais pessoas? Tarefa de líder.
Conflito de valores entre pessoas: qual o problema? Tome os valores da organização como referência para encontrar uma solução.
Líder: aproveite as oportunidades para melhorar você próprio, sua organização e os seus liderados.
A visão de futuro e a missão de sua organização indicam as oportunidades que interessam ao líder e a seus liderados.
Quem é o seu líder no ambiente de trabalho? E na sua vida pessoal? E na comunidade que você mora? Você interage com eles?
Conhecendo bem cada um de seus liderados, você pode formar uma equipe de alto-rendimento.
Conhecer bem vai das capacidades intelectuais e profissionais até a situação familiar, fora do ambiente de trabalho. Isso é prá líder.

Tire proveito da linguagem corporal para incrementar sua liderança

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por Ronaldo Lundgren.

proveito da linguagem corporal para incrementar sua liderança

Tire proveito da linguagem corporal para incrementar sua liderança

Este artigo é baseado no livro Liderança e linguagem corporal“, de Paulo Sérgio de Camargo.

A linguagem corporal é uma via de mão dupla. (Paulo Sérgio Camargo)

Para começar, vamos entender o que é linguagem corporal. Uma pessoa consegue se comunicar de várias formas, destacando-se: a verbal; a não-verbal; e a com os movimentos do corpo e da face.

“Linguagem corporal refere-se aos movimentos corporais e faciais – gestos, movimentos e trejeitos pelos quais o ser humano se comunica”.

Conhecendo as mensagens que o corpo transmite, você pode passar a informação que deseja e, ao mesmo tempo, analisar as atitudes e os gestos das outras pessoas.

Os principais componentes da linguagem corporal são:

  • Movimentos das mãos
  • Fala
  • Movimentos dos olhos
  • Vestuário
  • Microexpressões faciais
  • Contatos corporais
  • Postura
  • Movimentos corporais
  • Outros

Considere suas roupas e seus movimentos como poderosas ferramentas para enviar mensagens aos que estão ao seu alcance. Este conhecimento tornará sua liderança mais eficaz.

Emoções nas pessoas

A importância dos sinais primários. Paulo Camargo ressalta que o líder trabalha com a linguagem corporal para “interpretar não somente os seus liderados como o mundo ao seu redor“.

É valioso reconhecer os principais sinais das emoções. Para o psicólogo Paul Ekman, seis emoções merecem uma maior atenção:

  • Tristeza – reconhecer os sinais de tristeza ajuda o líder a adotar medidas para melhorar a vida do(s) liderado(s).
    • Os cantos internos das sobrancelhas se levantam e se encostam.
    • Surge uma rusga vertical na testa.
    • Os cantos dos lábios se inclinam para baixo.
  • Raiva – o líder não deve demonstrar raiva. Normalmente, as pessoas veem a raiva como uma expressão negativa.
    • As sobrancelhas se aproximam e descem em direção ao nariz.
    • Rubor.
    • Os olhos ficam abertos.
  • Medo – proporciona um estado de alerta quando sentimos que estamos em risco. Todos nós sentimos medo. A maneira como lidamos com ele é o que mais importa.
    • Pálpebras superiores levantadas.
    • A testa se ergue e surgem rugas horizontais.
    • O queixo fica caído.
  • Alegria – é uma das emoções mais construtivas que podemos expressar. Quanto mais tenso o clima, menos as pessoas sorrirão.
    • Sorriso.
    • Os olhos ficam entreabertos.
    • Pés de galinha próximos aos olhos.
  • Nojo – refere-se a algo revoltante, associado a coisas percebidas como sujas, incríveis ou contagiosas. Pode ser físico ou moral, quando está relacionado a atitudes.
    • Impulso de se afastar.
    • Olhos semicerrados.
    • Ânsia de vômito.
  • Desprezo – demonstra superioridade em relação a outra pessoa ou a algo. Normalmente está ligado ao status do indivíduo.
    • O queixo se levanta.
    • Olha-se em direção ao próprio nariz.
    • Os cantos dos lábios se apertam.

Considerações finais

Tire proveito da linguagem corporal para incrementar sua liderança. Procure aprender os princípios básicos dessa linguagem. Um bom livro ajuda você a se iniciar nesse universo.

O Lado Humano da Liderança na Mudança

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por Jim Folaran.

O Lado Humano da Liderança na Mudança

As pessoas podem fazer uma mudança necessária, mas podem retornar à situação anterior em pouco tempo. Olhe para a mudança da perspectiva das pessoas e perceba que a falta de motivação nem sempre é o motivo. Identifique a resistência potencial às mudanças planejadas e crie motivação para o novo processo.

Você leu os livros e artigos que descrevem como mudar um processo. Você sabia da importância de fazer as mudanças certas e seguiu as instruções passo a passo.

Embora tenha encontrado alguma resistência, tanto explícitas quanto disfarçadas, você finalmente coloca o novo processo para funcionar.

Sabendo da importância de sustentar o novo processo, você documentou cuidadosamente os procedimentos, forneceu treinamento para todos os envolvidos e colocou os scorecards no local para monitorar o desempenho do processo.

Você atingiu a meta no prazo e abaixo do orçamento e recebeu reconhecimento pessoal e de equipe positivo por liderar o esforço de melhoria. Parabéns!

Nos próximos meses, no entanto, você percebe que as melhorias começam a evaporar.

As pessoas estão voltando à maneira antiga de fazer as coisas. A moral e a produtividade estão retornando aos níveis de pré-projeto. Sua reação, provavelmente, será aquela de quase todos gestores:

Você critica o conceito de um scorecard de monitoramento de processos e invoca a resposta usual do gerenciamento: Livre-se dos scorecards e crie uma nova equipe de melhoria.

Você culpa a sabotagem daqueles que estavam com ciúmes do seu sucesso.

Você culpa a metodologia usada ou as expectativas irrealistas da administração.

Você culpa o volume de negócios ou a falta de suporte administrativo. Você culpa as pessoas!

O que deu errado?

Claro, você teve alguns problemas para levar as pessoas a adotar as novas maneiras, mas você as convenceu de que a mudança era necessária. As mudanças funcionaram – o scorecard mostrou um salto produtividade e queda de reclamações. Mas você perdeu um elemento crucial na mudança de processo. O elemento humano.

A importância do lado humano da mudança não pode ser subestimada.

Se o elemento humano for negligenciado ou deixado ao acaso,

  • a implementação aprimorada do processo pode ser prolongada;
  • o esforço de mudança pode se tornar mais frustrante;
  • os benefícios resultantes podem ser diminuídos; e
  • a melhoria total pode ser de curta duração.

Dois aspectos importantes do comportamento humano que devem ser considerados ao planejar uma mudança envolvem a identificação da resistência potencial às mudanças planejadas e a criação de motivação para o novo processo.

Identificando a resistência potencial

Existem diferentes razões pelas quais as pessoas resistem à mudança. As que vêm logo à mente são:

Medo do desconhecido, conforto com as formas atuais ou exaustão com as constantes mudanças.

Considere estes três aspectos ao tentar avaliar as razões potenciais de resistência ou falta de apoio:

  1. Prontidão geral
  2. Prontidão emocional
  3. Capacidade versus desejo de mudar.

Prontidão geral

A prontidão para aceitar novas mudanças pode ser afetada pelo histórico pessoal de mudança que um indivíduo, equipe ou organização experimentou.

Se a mudança foi total ou bem pequena é uma consideração importante. Esses dois extremos podem suscitar respostas diferentes de pessoas diferentes.

Outro fator é se os resultados das mudanças anteriores foram positivos ou negativos.

Os indivíduos geralmente progridem através da aceitação da mudança ao longo de um continuum específico.

A primeira fase é a do “Estou Satisfeito”. É aquela na qual as pessoas não têm incentivo aparente ou desejo de mudar.

Elas pensam: “as coisas estão bem” ou “acabamos de passar por melhorias significativas; estamos indo bem o suficiente.”

Em seguida, na fase da “Negação”, uma vez reconhecida a necessidade de mudança, o nível de ansiedade aumenta e a reação usual torna-se de negação.

As pessoas pensam: “Eu reconheço a necessidade de mudar, mas não sou o problema”. Ou então, perguntam: “Por que eles não podem melhorar a qualidade das coisas que eles me dão?”

A mudança não será prontamente adotada por pessoas em uma dessas duas fases.

A terceira fase “da Confusão”, inicia depois que um indivíduo aceita a necessidade de mudança e reconhece que a mudança deve envolvê-lo.

As pessoas nesta fase pensam: “Tudo bem, precisamos mudar, mas como fazemos isso?”

Uma pessoa só entrará no estágio final “de Renovação”, no qual a mudança é adotada, uma vez que um plano é elaborado ou uma metodologia é empregada, permitindo que o processo de mudança avance.

A melhor resposta para cada fase está representada na Figura abaixo.

lado humano da liderança na mudança

como fazer

Para mover as pessoas da fase “Estou Satisfeito”, forneça uma visão do futuro (bom ou ruim). Depois que eles passarem para a Negação, use os dados para obter o apoio delas. Também é útil ouvir as preocupações de todos e focar no processo, e não no indivíduo, de modo a conseguir suporte e cooperação, ao invés de atitudes defensivas.

Para levar as pessoas a progredir durante a fase “da Confusão”, tenha um plano e cumpra-o.

Pode ser um plano de projeto bem desenvolvido, forte liderança pessoal ou o uso de uma metodologia de melhoria de qualidade estabelecida, tal como definir, medir, analisar, melhorar e controlar.

Quando as pessoas atingirem a fase “de Renovação”, planeje aproveitá-las explorando as melhorias ou envolvendo-as em outros esforços de melhoria.

Prontidão emocional

Há também a necessidade de considerar o impacto emocional da mudança.

William Bridges discute três fases pelas quais os indivíduos passam quando ocorre uma mudança significativa:

  • terminações;
  • zonas neutras; e
  • começos.

 

lado humano da liderança na mudança

Ele sugere que muitas vezes precisamos de tempo para curtir nossa tristeza e lamentar a perda dos velhos caminhos antes de abraçar e apoiar entusiasticamente os novos caminhos.

Entre a tristeza e o entusiasmo existe um período de indiferença e otimismo cauteloso. Sua duração varia de pessoa para pessoa e de situação para situação.

Para ajudar as pessoas a se movimentarem mais rapidamente nessas fases, você precisa abordar suas necessidades emocionais. Seja tolerante e dê-lhes tempo para embarcar.

Lembro-me de quando nossa equipe de trabalho da 3M foi informada de que seríamos desmembrados para uma nova empresa. Não nos foi dada a possibilidade de permanecer na empresa em que nos encontrávamos.

Passamos muito tempo na geladeira. Esperando pelos próximos rumores e lamentando a perda do nosso empregador anterior.

Com o tempo, quando começamos a nos identificar com a nova empresa e começamos a esperar construir uma nova entidade forte, nosso estado emocional melhorou.

Quanto mais cedo essa transição ocorrer, mais rápida a produtividade e a moral voltarão aos estados anteriores.

Capacidade versus desejo de mudar

Existem muitas razões para um indivíduo não aceitar a mudança imediatamente.

A administração geralmente assume que a resistência se deve à falta de desejo de mudar ou à falta de motivação. Isso nem sempre é verdade.

Só por acreditar que a resistência se deve àquelas causas, os problemas se agravam. Essa crença torna-se uma profecia auto-realizável se a causa subjacente não for abordada.

A sigla ADCOM (hAbilidade, Direção, Competência, Oportunidade, Motivação) pode ajudar a identificar possíveis razões para resistência (veja a Figura).

lado humano da liderança na mudança

Digamos que você seja solicitado a fazer uma mudança. Assim como você poderia usar seis palavras que começam com “m” (métodos, materiais, máquinas, medidas, mão de obra e mãe natureza) para estimular idéias cobrindo muitos ângulos diferentes ao tentar identificar entradas para um processo, você poderia usar o acrônimo ADCOM para avaliar sua resistência potencial a partir de perspectivas diferentes, embora às vezes sobrepostas:

hAbilidade

Você pode não ter a capacidade física ou capacidade de executar as tarefas exigidas pela mudança. Por exemplo, você pode não ser capaz de correr um quilômetro em dois minutos, ter reuniões simultâneas em dois locais ou subir 40 degraus com equipamento pesado e uma perna quebrada.

Direção

Você não terá o desempenho esperado se não tiver conhecimento das expectativas. A confusão também resultará de orientações pouco claras. Por exemplo, você não pode elaborar um relatório se não sabe o que era esperado. Ainda, pode não ter o desempenho esperado se houver três prioridades conflitantes ou interpretações não explicadas do que significa fazer um trabalho de qualidade.

Competência

Se a mudança exigir novas habilidades ou níveis mais altos de proficiência, você não conseguirá satisfazer com êxito os requisitos da mudança com seu conjunto de habilidades atual.

Talvez você não tenha as habilidades ou o conhecimento necessários para atender com êxito às novas demandas se, por exemplo, a empresa mudar para um novo aplicativo de software ou plataforma de hardware, ou se você for solicitado a liderar um projeto ou equipe para um grande público.

Oportunidade

Você pode não ter o tempo ou recursos apropriados (pessoas, materiais ou fundos), ou você pode não ter os processos, informações ou autoridade para adotar as novas alterações. Nesse caso, a percepção pode ser um ponto de resistência tão forte quanto a realidade.

Motivação

Mesmo que você tenha a habilidade, direção, competência e oportunidade adequadas, você ainda pode não aceitar as mudanças porque não tem o interesse ou a motivação para fazê-las funcionar.

Você se pergunta: “O que eu tenho com isso?”

A motivação é a mais importante das cinco características porque pode ajudar a acomodar deficiências em qualquer um dos outros quatro elementos.

Pessoas altamente motivadas encontrarão tempo, aprenderão as habilidades, buscarão orientação e correrão riscos.

A motivação é o principal fator que determina se a mudança é sustentada. Se as pessoas querem mudar, é mais provável que as mudanças durem. Se a motivação não existe, se as pessoas não entendem o que está nela para elas, o melhor que a organização pode esperar é a conformidade combativa, que desaparecerá quando o processo não for monitorado de perto. Uma pessoa motivada pode realizar grandes feitos.

O modelo ADCOM

Usar o modelo ADCOM e avaliar as possíveis razões da resistência pode ajudá-lo a reduzir a tendência normal de culpar imediatamente a resistência por falta de motivação.

Culpar a má motivação pode sufocar a cooperação daqueles que podem ter problemas legítimos que os impedem de aceitar mudanças e adotar novos comportamentos.

As pessoas listadas como menos favoráveis ​​do que o requerido muitas vezes reconhecem a lacuna no apoio uma vez que a razão para a resistência é explicada como algo diferente de motivação.

Este acordo pode levar à cooperação no desenvolvimento de uma solução sustentável e mutuamente benéfica.

exemplo: como usar o adcom

Veja como usar o ADCOM no exemplo “Por que essas notas ruins?”, e lembre-se:

  1. Falta de direção resulta em caos.
  2. Falta de habilidade ou competência resulta em baixa qualidade.
  3. Falta de oportunidade resulta em frustração.
  4. Falta de motivação resulta em letargia.
Por que essas notas ruins?

Problema: João está recebendo notas baixas em sua lição de 5ª série. Primeira avaliação: ele não está tentando ou não se importa.

Agora, examine outras possíveis razões usando o ADCOM:

  • hAbilidade: não pode ler ou ouvir atribuição; não pode executar tarefas que exijam destreza.
  • Direção: não sabia que a atribuição era devida; não recebi instruções.
  • Competência: não compreende conteúdo ou instruções; não pode usar um computador.
  • Oportunidade: não tem tempo, materiais ou acesso a sites ou locais para fazer trabalho.
  • Motivação: não vê valor nas notas; acredita que a lição de casa é de pouco valor.

Se um dos elementos do ADCOM for a causa, resolva-o diretamente e evite contestar a motivação.

É claro que, se for motivação, aborde-a usando o ACC do comportamento na Figura 4, p. 42. Lembre-se de olhar para isso da perspectiva de João.

 

Abordando a motivação usando o ACC

Quando a mudança é planejada, a equipe de melhoria de processos concentra-se principalmente nos gatilhos que incentivam um comportamento.

Elaborar novos procedimentos, fornecer treinamento e mostrar suporte de gerenciamento para as mudanças são três ações típicas projetadas para sugerir um comportamento novo e desejado (veja a Figura 4).

Esses gatilhos são efetivos apenas na primeira ou segunda vez e, geralmente, apenas quando a mudança ainda está sendo feita.

O que torna a mudança sustentável é o desejo das pessoas de continuar a fazer as coisas da maneira nova.

Esse desejo é principalmente um resultado dos efeitos ou consequências reais ou imaginários que resultam do fato de um indivíduo fazer a nova tarefa ou comportamento. (Os antecedentes, comportamento e consequências são conhecidos como os ACCs.)

lado humano da liderança na mudança

Se você for solicitado a produzir um relatório e seguir adiante, a probabilidade de você produzir um relatório no futuro depende da sua percepção de como valeu o relatório em relação à quantidade de esforço colocado nele.

Ou seja, você avaliará constantemente o valor de se fazer algo com base no que acontecerá se fizer ou não.

O filtro da natureza humana

A natureza humana passa todas as decisões de ação através do filtro “O que há para mim?”

Há muitas conseqüências que resultam do engajamento em um comportamento específico, cada um dos quais pode ser positivo ou negativo, imediato ou desligado no futuro e certo ou incerto.

Algumas conseqüências são fortes, enquanto outras são fracas. Cada pessoa filtra as consequências de maneira diferente.

Ao tentar planejar uma mudança bem-sucedida e sustentável, você precisa prever como um indivíduo responderá às mudanças. Para fazer isso, você deve examinar essas consequências através dos olhos dele ou dela.

As consequências de falar diante de um grupo grande variam conforme quem é solicitado a falar.

A realidade ou a percepção de quão imediatas, certas ou fortes essas conseqüências são também diferem de uma pessoa para outra.

O papel do agente de mudança é analisar essas consequências potenciais a partir da perspectiva da pessoa que está sendo solicitada a realizar o novo comportamento e promover o comportamento desejado por meio do ajuste dessas consequências.

O ajuste pode advir do aumento da certeza ou da incerteza, aumentando o impacto ou a força percebida ou adicionando novas consequências.

A percepção é tão importante quanto a realidade.

Por que alguém deveria produzir um relatório diário?

Se ele ou ela pensasse que o potencial de reconhecimento ou promoção era certo, seria mais provável que ele apresentasse o relatório. Se o potencial de se mudar para uma posição mais alta ou transferir para uma área diferente for um forte motivador, o comportamento terá maior probabilidade de continuar.

As conseqüências são impulsionadores mais poderosos da mudança sustentada do que os antecedentes e devem ser consideradas a partir da perspectiva da pessoa que está sendo solicitada a realizar o novo comportamento.

Além disso, o caminho de menor resistência é o mais seguido. Se a mudança deve ser sustentada, muitas vezes é muito mais eficaz concentrar-se em como remover a resistência potencial, em vez de como empurrar as mudanças.

Considerações finais

A mudança é uma realidade inevitável. Trazer com sucesso a mudança é uma habilidade que requer conhecimento e prática.

Há duas coisas que devem ser lembradas quando se tenta projetar e implementar uma mudança sustentável: Avalie a resistência potencial e projete a motivação na mudança, abordando as consequências, não apenas os antecedentes.

Ao abordar a prontidão do indivíduo ou da equipe para a mudança, identificando as possíveis razões de resistência usando o ADCOM e construindo as conseqüências corretas, você pode aumentar significativamente as chances de que as melhorias sejam sustentadas.

Muito do seu trabalho pode se revelar infrutífero se você não considerar o lado humano da equação.

Referência(s)

Jim Folaron – The Human Side of Change Leadership.

O que é um líder do futuro?

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por Matheus Guimarães.

Palestra de liderança: o que é um líder do futuro?

A liderança é um atributo cada vez mais buscado na contratação de colaboradores. Também no crescimento de profissionais dentro de organizações. Nesse cenário, investir em técnicas que aprimoram os atributos do líder, como a palestra de liderança, consiste em um diferencial relevante.

A palestra de liderança é uma entre as diferentes estratégias que podem ser desenvolvidas nas empresas com o objetivo de despertar e motivar a atitude das lideranças. Atualmente, todo profissional comprometido com o desenvolvimento da carreira deve avaliar como tornar-se um líder do futuro.

Qual a importância da liderança no atual contexto corporativo?

Cada vez mais a liderança torna-se um atributo fundamental nos processos de seleção e nas possibilidades de promoção e crescimento dentro das empresas. Essa tendência é observada devido a crescente necessidade de equipes mais engajadas, motivadas e com resultados sólidos.

O papel do líder no contexto corporativo também mudou. De profissional responsável pelas cobranças e manutenção da ordem, passou para de gestor estratégico, comunicativo e que utiliza as aptidões sociais para conquistar a confiança e fazer o time caminhar unido.

Assim, novos requisitos são solicitados para profissionais que desejam desempenhar funções de liderança. O rigor deixou de ser o elemento determinante nesse profissional.

Quais características deve ter um líder do futuro?

O líder do futuro, por meio da palestra de liderança, cursos, coaching e outras técnicas deve desenvolver uma série de atributos que possibilitem que ele extraia o melhor do time. Entre as características valorizadas estão:

  • Inteligência emocional: esse quesito refere-se à capacidade do profissional de tomar decisões com base em um sistema racional e emocional que faça com que as ações possam ser tanto humanizadas quanto eficazes;
  • Boa comunicação: garante que haja um diálogo positivo com a equipe, o que é a base para a construção da confiança e do bom relacionamento;
  • Empatia: permite que o profissional coloque-se no lugar dos demais, liderando com mais humanidade a equipe;
  • Curiosidade: garante que o profissional esteja sempre disposto à inovação, conhecendo e buscando novas tecnologias e recursos que permitam otimizar e melhorar o desenvolvimento do trabalho;
  • Diplomacia: o líder deve ser capaz de mediar conflitos com imparcialidade e encontrar soluções que satisfaçam ambas as partes, assim como dar feedbacks construtivos, mas que não gerem insatisfação e desmotivação no time;
  • Motivaçãoé papel do líder do futuro manter a equipe motivada e engajada para alcançar novos desafios.

Essas características do líder do futuro permitem que esse profissional agregue valor aos processos e relacionamentos na empresa, o que impacta diretamente os resultados que podem ser alcançados pelos colaboradores.

Como uma palestra de liderança ajuda na formação dos líderes?

Muitas pessoas acreditam que o líder já nasce com esse perfil. Entretanto, observamos que esses requisitos dependem muito mais de dedicação, estudo e preparo do que necessariamente de aptidões previamente estabelecidas. Elas só precisam ser adequadamente trabalhadas, como por meio da palestra de liderança.

Esse tipo de recurso permite que os gestores, diretores e executivos da empresa tenham contato com as novas tendências do perfil do líder do futuro e como trabalhar as competências necessárias para formar bons líderes.

A palestra de liderança, portanto, é uma estratégia essencial para empresas e profissionais que buscam diferenciais no mercado corporativo e veem nessas novas habilidades a chances de se consolidar em um mercado altamente competitivo.

Considerações finais

A liderança tem quatro características simples:

  1. A única definição de líder aceita por todos é “alguém que possui seguidores”.
  2. Um líder eficaz não é necessariamente alguém amado e admirado. Popularidade não é liderança; resultados, sim.
  3. Como os líderes são bastante visíveis, servem de exemplo o tempo todo.
  4. Liderança não quer dizer cargo, privilégios, título e dinheiro. Significa responsabilidade.

Como os líderes são bastante visíveis, servem de exemplo o tempo todo.

A partir dessas características, independente da diversidade quase ilimitada de personalidade, estilo, capacidade e objetivos, os líderes eficazes se comportam de forma muito semelhante:

  1. Não começam com pergunta “O que eu quero?”. Começam perguntando “O que precisa ser feito?”.
  2. Depois questionam “O que posso e devo fazer de importante?”.
  3. Constantemente questionam se os projetos em andamento vão contribuir para a missão da organização, suas metas e resultados esperados.
  4. São tolerantes à diversidade das pessoas, e intolerantes quando se trata de desempenho, padrões e valores.
  5. Não temem a competência de seus seguidores. Pelo contrário, atraem talentos para ajudá-los.
  6. Fazem questão de ser um exemplo vivo daquilo que pregam.

Referência(s)

Jerônimo Lima.

Liderança: na prática, a teoria é outra

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por Ronaldo Lundgren.

 

Liderança: na prática, a teoria é outra

As relações entre a teoria, a prática e o desenvolvimento da liderança.

(Este artigo é baseado no trabalho de Robin Middlehurst – “Not Enough Science or Not Enough Learning? Exploring the Gaps between Leadership Theory and Practice”).

Por que desafios e problemas existem dentro da teoria da liderança? Por que, após mais de um século de pesquisa, ainda existem lacunas entre teoria e prática?

Que fatores contribuem para tantas ‘contestações’ teóricas? Que desafios os profissionais de liderança enfrentam nos seus ambientes operacionais?

Para responder essas questões, Robin Middlehurst destaca três áreas em que as ligações entre teoria e prática são necessárias:

  • na fase de entrada, ligando os estudos provenientes da pesquisa e as práticas de recrutamento;
  • em termos de resultados, pesquisando ligações entre líderes, liderança e desempenho; e
  • em termos de processo, examinando a dinâmica da liderança em ação.

Middlehurst também oferece sugestões para um alinhamento mais próximo entre teoria, prática e desenvolvimento da liderança.

Uma ênfase mais forte no “aprendizado de liderança” deve fornecer tanto melhor ciência quanto melhores resultados para os líderes.

Lacunas entre a Teoria e a Prática da Liderança

A relação entre a teoria da liderança e a prática de liderança apresenta um enigma.

A cada ano, há mais pesquisas publicadas e mais livros escritos sobre o assunto.

Uma rápida consulta de livros sobre “Leadership” no site da Amazon mostrou 11.000 títulos em 2003; 25.784 no ano de 2008; e +60.000 em 2018.

Período Quantidade de Títulos 
2003 11.000
2008 25.784
2018 +60.000

Na imprensa especializada, não faltam pedidos por mais liderança, nova liderança ou liderança fortalecida.

A atividade de desenvolvimento de liderança claramente se expandiu para atender a demanda.

No entanto, apesar de toda essa atividade e pressão para encontrar “a mágica da liderança”, desafios permanecem, como Richard Bolden sugeriu:

“Não há [ainda] nenhuma definição amplamente aceita de liderança, nenhum consenso comum, sobre a melhor forma de desenvolver liderança e líderes. Também há pouca evidência do impacto da liderança ou do desenvolvimento da liderança no desempenho e na produtividade.”

Este artigo procura explorar este enigma. Por que esses problemas e desafios existem tanto na teoria e na prática da liderança quanto na relação entre os dois? O que mais deve ser feito ou feito de maneira diferente para mudar essa situação?

A pesquisa em liderança

É pela pesquisa científica que se desenvolvem as teorias. O primeiro, e sem dúvida o ponto mais importante sobre a pesquisa em liderança é que ela está claramente associada ao seu contexto.

A pesquisa científica sobre liderança emergiu fortemente no início do século XX (embora o estudo da liderança tenha uma história muito mais longa).

Os cenários para os estudos que lançaram as bases do campo foram organizações empresariais, militares e governamentais. A pesquisa foi localizada em uma faixa relativamente estreita de disciplinas, a maioria sendo em ciência política e administração de empresas (política, psicologia e comportamento organizacional).

O foco dos estudos tendia a ser daqueles que ocupavam posições de liderança. O contexto cultural dos primeiros estudos foi os EUA. E é lá que continua havendo a maior produção de pesquisa e literatura sobre liderança.

A maioria das pesquisas até a última parte do século XX foi realizada usando um paradigma de pesquisa positivista. O objetivo era buscar características de liderança universais. Que fossem comuns a qualquer líder.

Contexto para a prática e a teoria

O contexto não é menos significativo para a prática de liderança. Vários autores notaram a forte influência das ideias predominantes sobre liderança  e sobre a sua prática.

Richard Bolden argumenta que as teorias tradicionais e contemporâneas de liderança influenciam fortemente a prática atual, a educação e a política. O desenvolvimento de liderança também é influenciado pelo ambiente socioeconômico predominante.

Há alguns pontos que podem ser extraídos desses achados e observações.

  1. Tanto a teoria da liderança quanto a prática de liderança são “interdependentes” em vários níveis.
  2. Teoria e prática em um determinado momento (geralmente em uma ou mais décadas) estão associadas a um contexto histórico e cultural. Por outro lado, as pesquisas são mais restritas e são enquadradas pelas abordagens e perspectivas metodológicas de disciplinas particulares.
  3. Em um nível individual, as teorias de contingência(*) também incentivam os líderes a combinar e adaptar seus estilos e comportamentos a determinadas tarefas, circunstâncias e pessoas com as quais devem interagir.
(*) A teoria da contingência enfatiza a importância da personalidade do líder e da situação em que o líder opera.

A liderança depende do contexto

Existem muitos exemplos óbvios da prática de como o contexto pode ser significativo em relação à liderança.

Um reitor anglo-saxão de uma instituição de ensino superior do Reino Unido reconheceria instantaneamente, sem dúvida, a necessidade de diferentes abordagens à liderança em relação às de um reitor de uma universidade chinesa.

Um líder do setor corporativo que se transfere para assumir o papel de vice-reitor de universidade notaria o impacto do contexto sobre o que pode ou não ser feito; ou a rapidez com que isso pode ser feito.

Comportamentos e ações bem-sucedidos não atingem necessariamente os mesmos resultados em um lugar diferente.

Eficácia da liderança

Mesmo onde alguns aspectos do contexto permanecem os mesmos, as diferenças podem ser a chave para a eficácia da liderança. Por exemplo, quando um indivíduo é promovido na hierarquia da organização, aparentemente, “ele alcança os limites de sua competência”.

As diferenças de situação e expectativas também podem ser a causa básica dos déficits de liderança quando alguém descobre, ao mudar de liderança disciplinar e acadêmica para liderança gerencial e institucional, que as habilidades e conhecimentos especializados são inadequados ou inadequados no novo contexto.

Os resultados desses estudos demonstram a necessidade de levar a questão do contexto a sério nos domínios da teoria e prática da liderança, assim como em seu desenvolvimento.

Eles também sugerem a necessidade de considerar a correspondência entre indivíduos e “contexto” com muito mais cuidado no recrutamento, seleção, promoção e desenvolvimento de carreira.

Liderança: um conceito contestado

Embora o contexto e a situação afetem claramente a compreensão e a prática da liderança, também há algumas questões conceituais fundamentais a serem consideradas.

Apesar do acúmulo de conhecimento, muitos estudiosos acreditam que a liderança é o tópico mais estudado e menos compreendido nas ciências sociais.

A liderança continua sendo “um conceito contestado” por vários motivos. Vejamos alguns deles:

Suposições diferentes

A base para o projeto de pesquisa varia consideravelmente se a suposição inicial é de que “os líderes nascem”, como sugerem as teorias de traço. Ou então, que as capacidades de liderança emergem ou se desenvolvem como conseqüência da educação, experiência e eventos que moldam indivíduos em circunstâncias específicas.

Teorias de traços procuram identificar uma lista definitiva de características associadas a líderes bem sucedidos.

As teorias comportamentais, enfocando o que os líderes fazem para serem eficazes, surgiram das teorias de traços.

Por sua vez, as teorias comportamentais foram influenciadas pelas teorias da “contingência”. Estas últimas moldaram a busca por comportamentos de liderança e estilos que eram mais apropriados para situações particulares, tarefas e seguidores.

A mudança de características para comportamentos também abriu o potencial para a liderança ser vista como um processo ou função (que atende a determinados propósitos organizacionais ou atende a necessidades humanas específicas) ao invés de ser propriedade de um indivíduo.

Foco diferente

A pesquisa de liderança tem sido dominada por um foco nas pessoas que ocupam um cargo formal. Que exercem uma “liderança formal”.

Tem havido menos atenção à “liderança informal e emergente”. Isto é, a liderança exercida por indivíduos e grupos fora das posições formais.

Uma grande mudança na pesquisa de liderança ocorreu quando o foco passou de estudos “centrados no líder” para uma investigação de “seguidores” e a dinâmica da relação entre líderes e seguidores.

As teorias de poder e influência descreviam a liderança não como um traço, mas como um “processo de troca social”, caracterizado pela aquisição e demonstração do poder.

Abordagens alternativas (e combinadas) dessa troca de poder são tratadas em duas teorias bem conhecidas: liderança transacional e liderança transformacional.

Ligações causais diferentes

As teorias cognitivas lançaram nova luz (bem como dúvida) sobre a liderança. Afinal, as circunstâncias criam ou não líderes, ou o contrário?

As teorias cognitivas mudaram a forma de a liderança ser interpretada. Ela deixou de ser um fenômeno objetivo para ser um conceito que era visto como socialmente construído.

Um conjunto interessante de estudos dentro da teoria cognitiva enfocou os “substitutos da liderança”. Foram examinadas estruturas, grupos e situações que poderiam atuar como substitutos de fontes sociais de liderança. Mais recentemente, essas teorias formaram parte das bases para investigações de “liderança compartilhada”.

Lentes diferentes

Ganhando proeminência no final do século XX e no século XXI, as teorias culturais e simbólicas têm como premissa o fato de que a liderança ocorre em sistemas sociais complexos.

A liderança é vista como um constructo social que difere em contextos culturais. As teorias destacaram a importância do significado.

O significado é compartilhado através de

  • valores
  • normas culturais
  • histórias comuns
  • identidades e crenças

As teorias culturais e simbólicas também examinaram o papel dos líderes e o uso de processos simbólicos, como rituais e histórias para “criar significado compartilhado”.

Estudos de gênero contribuíram com outra lente valiosa para examinar a teoria da liderança. Esses estudos lançaram luz sobre a ‘dissonância cognitiva’ experimentada por muitas lideranças femininas.

O tempo e a distância ofereceram outras lentes para ver a liderança. Howard Gardner (Autor de Leading Minds: an Anatomy of Leadership) oferece um exemplo em seu estudo de líderes políticos e de pensamento que exerceram influência sobre o tempo e a distância através de uma variedade de meios de comunicação.

A professora Beverly Alimo-Metcalfe ofereceu uma distinção útil entre a liderança “direta” em equipes e grupos, e a “liderança indireta” no contexto de grandes organizações. Outros estudiosos exploraram o impacto da distância e separação entre líderes e seguidores em relação à liderança de equipes virtuais.

Valores diferentes

Perguntas sobre a base de valor da liderança interessam tanto às teorias quanto a sua prática.

Tanto historiadores quanto acadêmicos de liderança têm discutido o legado de líderes como Hitler, Stalin, Mao Tse-Tung ou Pol Pot. Onde os conceitos de liderança incluem hierarquia, atos heróicos, domínio nas relações de poder e separação de “líder” e “liderado”, esses líderes ganham seu lugar.

No entanto, estudos com uma base de valor diferente, como o estudo de Greenleaf sobre a liderança servidora, definem e avaliam a liderança de outra maneira.

À medida que os estudos de poder e as intenções e ações dos líderes estão sendo examinados, tanto na prática quanto na teoria, novas avenidas de pesquisa têm procurado discriminar entre as intenções e resultados das ações, e comportamentos dos líderes, positivo ou negativo.

Padilla, Hogan e Kaiser (The Toxic Triangle), por exemplo, examinaram a liderança destrutiva ou coerciva com base no “triângulo tóxico de líderes destrutivos, seguidores suscetíveis e ambientes propícios”.

Os teóricos críticos entendem que as teorias iniciais da liderança desconsideram os valores. Ao contrário, para eles o processo social e cultural da liderança é carregado de valores.

Além disso, os teóricos culturais se concentram em como os líderes trazem valores para o processo de liderança. Focam também na natureza das interações de liderança com grupos com diferentes conjuntos de valores.

Terminologia diferente, diferentes construções

Alguns estudiosos argumentam que “líder” e “gerente” são tipos de papéis fundamentalmente diferentes. São destinados a pessoas diferentes ou ocupados por pessoas com características e conhecimentos diferentes.

Outros estudiosos notaram diferenças, mas também conexões, entre liderança e gestão. Outros viram os dois conceitos como parte de um todo, com distinções rígidas sendo inúteis na prática.

Em estudos na Europa continental, o termo ‘governança’ também é usado como um termo genérico para cobrir liderança, gestão e administração.

É improvável que as dificuldades terminológicas retrocedam se a liderança for cada vez mais vista “em contexto” e em “termos relacionais”.

Outras tentativas de esclarecer a terminologia foram feitas buscando separar conceitualmente o termo “líder” (um papel individual) e liderança (uma função compartilhada e responsabilidade coletiva).

Tal distinção mais uma vez deslocou o foco da pesquisa. Desta vez, o foco passou do exame dos modelos tradicionais de líder-seguidor para a investigação de “ação relativa”, que é mais do que a soma de suas partes,  e liderança distribuída, que é moldado nas interações entre as pessoas e sua situação.

Perspectivas diferentes

Desafios para os princípios básicos da teoria da liderança vieram não apenas de teóricos críticos e acadêmicos feministas, mas também de avanços nas ciências físicas.

O trabalho de Margaret Wheatley sobre liderança e novas ciências sinalizou uma mudança das noções científicas clássicas de causalidade linear, previsibilidade, ordem e controle, onde o trabalho de um líder era ter impacto nos eventos através do estabelecimento de metas, controle da execução e resultados de monitoramento.

Essa perspectiva de liderança pode ser adequada para ambientes estáveis, com baixos níveis de complexidade e onde os processos podem ser mecanizados.

Em condições de ambigüidade, mudança rápida, alta complexidade, informações incompletas, e onde os processos centrais não podem ser facilmente automatizados, a tarefa de liderança é significativamente diferente.

Os problemas de rotina não requerem liderança. O foco real da liderança é em problemas que são difíceis de definir.

Desafios adaptativos requerem experimentos, descobertas e ajustes de muitas partes de uma organização. A tarefa de liderança é mobilizar expertise e gerar novas soluções.

Desafios para pesquisar a partir da prática

Há uma variedade de desafios que enfrentam líderes como indivíduos e liderança em um sentido coletivo em diferentes momentos e em diferentes circunstâncias no século XXI.

Os desafios são multidimensionais e interconectados. Eles vêm de mudanças no ambiente operacional, bem como mudanças que surgem da dinâmica interna da organização.

Esses desafios exigem diferentes concepções e diferentes modelos de liderança a serem testados e aplicados em pesquisa, prática e desenvolvimento. Confira na Tabela abaixo, a Fonte – o Desafio – e o Impacto na liderança.

Fonte Desafio Impacto/Consequência
Ambiente político, econômico e social Expansão das expectativas das partes interessadas e dos consumidores em relação aos líderes Liderança mais difícil e onerosa
Ambiente político, social e econômico Dados excessivos, relatórios múltiplos, liderança sob olhar da mídia Liderança mais exigente, resiliência a um prêmio
Mudanças econômicas, sociais e tecnológicas Reconfigurar o papel, a entrega e a resposta da universidade aos problemas e necessidades da sociedade Capacidades de liderança e experiência ampliada, trabalho coletivo entre os líderes necessários
Mudança cultural Liderança intercultural e multicultural Novas formas de liderança e novos líderes como modelos
Mudança social e organizacional Profissionalização e especialização Desafios à autoridade e hierarquia, necessidade de equipes multiprofissionais Colaborativo e interorganizacional
Mudança social, educacional e organizacional Desfocagem de limites organizacionais e identidades profissionais; multi-profissionalismo Liderança, conflitos de papéis e identidade, conflitos estruturais, habilidades políticas e de negociação importantes
Mudando o contexto: diferentes formas e tipos de liderança Papéis de liderança verticais e horizontais, pesquisa, educacional, empresarial, liderança institucional, cosmopolita, liderança local, liderança colaborativa, liderança em redes e equipes virtuais Capacidades de liderança e contextos em expansão, diferentes fontes de poder, influência e abordagem necessárias: poder funcional menos relevante
Etapas de desenvolvimento e mudança (organizações, equipes e indivíduos) Etapas organizacionais de desenvolvimento, etapas individuais, tornando-se um líder, sendo um líder e saindo de funções de liderança Liderança ‘se adequar’ é importante; liderança e “renovação” do requer atenção
Diversidade (organizações, grupos, culturas, indivíduos) Diferenciação, distinção, personalização, personalização Liderança ‘ajuste’, sensibilidade intercultural, complexidade cognitiva importante

As pesquisas sobre liderança precisam se adequar às mudanças que ocorrem constantemente. Há três áreas em que repensar a pesquisa é particularmente importante.

Primeira área

A primeira é a entrada na seleção de líderes.

Pesquisa recente de Breakwell e Tytherleigh (UK university leaders at the turn of the 21st century: Changing patterns in their socio-demographic characteristics) sobre liderança institucional demonstra que tanto as características de liderança quanto os critérios de seleção identificados na pesquisa representam modelos de liderança ‘tradicionais e heróicos’.

Estes não parecem levar plenamente em consideração nenhuma das práticas apresentadas na Tabela.

Há uma forte necessidade de um alinhamento mais próximo entre as descobertas da pesquisa sobre liderança e os processos de recrutamento e seleção para aqueles que ocuparão posições de liderança.

Há também uma necessidade de mais e melhores pesquisas sobre as características de liderança e sua eficácia.

Segunda área

A segunda área diz respeito a resultados e desempenho.

As noções tradicionais de liderança sugerem que o impacto dos líderes no desempenho é direto, visível e tangível, assumindo um vínculo causal linear.

Os pesquisadores passaram muitos anos tentando identificar as ligações entre líderes individuais e desempenho em diferentes níveis da organização e em diferentes tipos de organização, e os resultados foram mistos.

Uma grande dificuldade tem sido isolar a liderança de outras variáveis, incluindo o tamanho da organização, líderes individuais versus “liderança coletiva” e liderança independente de outros sistemas (como práticas de relações humanas).

Uma abordagem mais útil para entender a influência de um líder é distinguir entre impacto direto e indireto no desempenho organizacional.

O impacto direto envolveria influência específica sobre seguidores, decisões ou políticas, de modo que os comportamentos ou ações sejam alterados com resultados positivos.

O impacto indireto diz respeito às maneiras pelas quais os líderes criam estratégias e um ambiente propício ao alto desempenho por meio de uma cultura e sistemas adequados, alinhados e adequados ao seu propósito.

Essa cultura precisaria incluir um acordo suficiente sobre padrões compartilhados de comportamento entre líderes e gerentes.

Lord e Maher observam que a gama de mecanismos ligados a resultados bem-sucedidos tendem a ser difusos, espalhados ao longo do tempo e mais difíceis de se associar exclusivamente ao trabalho dos principais líderes.

Terceira área

A terceira área em que é necessário repensar situa-se entre entradas e saídas e diz respeito ao “processo de liderança” ou à liderança em ação.

É nesse espaço que os praticantes enfrentam mais dificuldades e onde as teorias concorrentes descritas acima não oferecem soluções simples para os paradoxos e dilemas que os líderes encontram.

As teorias gerais não fornecem um kit de ferramentas específico que possa ser aplicado com sucesso em todas as circunstâncias, e modelos de competência de liderança aparentemente bem adaptados não identificam comportamentos consistentemente bem-sucedidos ou indivíduos bem-sucedidos.

Uma razão importante é que a liderança é “relacional” entre líderes, seguidores, situação e contexto e, de fato, entre governança, liderança, administração e administração.

Liderança não é estática e unidirecional. É também um processo que envolve aprendizado ativo e cumulativo por meio da experiência, da resolução de problemas e do exercício do julgamento.

As teorias de liderança oferecem diferentes lentes para compreender e avaliar a complexa dinâmica da liderança na prática.

Elas também destacam os perigos e as armadilhas que ameaçarão indivíduos e equipes. No entanto, permanece a necessidade de que aqueles em posições de liderança discutam, negociem e aprendam sobre a liderança que precisa ser exercida em contextos e circunstâncias específicos.

Forjar novos caminhos entre teoria e prática da liderança

Esta seção procura extrair alguns indicadores para pesquisas futuras e para aspectos da prática a partir da exploração acima.

Pesquisas futuras

Novas pesquisas sobre liderança precisam ser enquadradas com certos critérios em mente. A análise sugere 10 indicadores para uma ciência diferente e melhor.

  1. O contexto e os propósitos da liderança precisam ser identificados e examinados de maneira crítica para que sejam parte integrante dos estudos de pesquisa.

  2. As perspectivas e pressupostos de liderança que sustentam o design da pesquisa precisam ser explicitadas, criticadas e testadas em cenários reais.

  3. A natureza e a relação entre as diferentes formas e níveis de liderança precisam ser exploradas, incluindo a influência e o impacto das experiências e conhecimentos disciplinares e profissionais, bem como outros aspectos da diferença entre as pessoas.

  4. Os métodos de pesquisa precisam não apenas ser mais nítidos e mais focados, mas também mais variados, com triangulação de fontes de dados e evidências. Múltiplas “lentes” teóricas provavelmente serão esclarecedoras para os praticantes. Projetos de pesquisa mais complexos podem ser úteis para espelhar cenários, contextos e paradoxos de liderança mais complexos, na medida em que são encontrados na prática. Tais projetos também ajudariam a abordar os problemas de “retórica e realidade”.

  5. É necessário examinar criticamente as premissas e premissas culturais, mitos e modelos mentais, estereótipos, bases de valor, retórica e linguagem de ‘liderança’ para que os comportamentos, ações, redes, relacionamentos, sistemas e interações que alcançam resultados bem-sucedidos não sejam descartados, simplesmente porque não são categorizados ou reconhecidos como “liderança real”. Isto é particularmente importante em relação às diferenças culturas e a diversidade individual daqueles que podem se tornar
    ou desejam se tornar “líderes designados”.

  6. Particularmente, teorias (como substitutos da liderança), o impacto de
    cognição e de tempo, distância e estágios de desenvolvimento) devem
    ser explorados mais profundamente no contexto da organização.

  7. Aspectos importantes da liderança, tais como “estabelecimento de direção”, “tomada de decisão”, “poder, política e influência” precisam ser estudados para destacar efeitos e resultados, positivos e negativos, incluindo natureza e impacto da “liderança tóxica”.

  8. Há necessidade de examinar a liderança “além da autoridade” e
    fora de funções de liderança formalmente designadas.

  9. Há uma necessidade de examinar os ciclos de vida da liderança associados aos  estágios de desenvolvimento, tanto a nível individual como organizacional.

  10. As noções de liderança direta precisam ser exploradas, assim como a mecânica da liderança “indireta”.

É importante utilizar a literatura de liderança mais ampla para construir modelos extensos, teorias e ideias ricas que existem em relação a outros setores.

Desafiando a Prática

Bolden, Petrov e Gosling (2008) destacam um fenômeno interessante em seu estudo sobre liderança em instituições de ensino superior no Reino Unido: uma forte retórica sobre liderança distribuída e uma realidade que busca e apóia modelos tradicionais heróicos, incluindo a “liderança transformacional”.

Essa diferença entre retórica e realidade ilustra mais paradoxos em relação à liderança na prática.

Quatro exemplos ilustram o ponto:

  • esperamos que os líderes liderem, isto é, forneçam orientação, estabeleçam um exemplo, tomem decisões e proporcionem resultados bem-sucedidos, especialmente quando as circunstâncias são desafiadoras.
  • se os líderes ficarem aquém das expectativas, eles não demonstraram liderança ou são líderes pobres e não merecem o papel.
  • por outro lado, existem muitos líderes e funções de liderança nas organizações. Cada um deles é cercado por conjuntos semelhantes de expectativas. Como essas expectativas podem ser reconciliadas com sucesso?
  • além disso, os profissionais almejam ter autonomia no que fazem e como contribuem para a organização e sua missão baseada em normas profissionais, treinamento, especialização e projeto de trabalho profissional em conhecimento.

Por que eu deveria seguir você?

Para tais profissionais, como Maister (2006) argumentou, a questão-chave é: “Por que eu deveria seguir você?”

Sua resposta é que os profissionais só seguirão líderes se confiarem em seus motivos, histórico, valores e estilo.

Birnbaum (1992) levanta um ponto paralelo ao argumentar que “bons seguidores são bons líderes”.

A realidade é que o sucesso da liderança é raramente, ou nunca, o resultado de um único indivíduo. As teorias de liderança transformacional sugerem que os líderes podem inspirar os seguidores a níveis mais altos de conquista através dos valores que eles defendem, as aspirações que despertam e os níveis de energia e comprometimento que são liberados para atingir objetivos específicos.

Por outro lado, o gerencialismo na forma de Nova Gestão Pública sugere a necessidade de mecanismos de controle mais rigorosos para entregar um desempenho eficiente e consistente.

Existe, talvez, uma tensão inevitável aqui entre liderança alinhada com criatividade e gestão alinhada com restrições a recursos e requisitos de prestação de contas.

Não há uma solução clara para esses dilemas. Em vez disso, há uma necessidade de reconhecer que o contexto da vida real para a liderança é uma constante negociação entre escolhas, prioridades e interesses conflitantes.

Além disso, as evidências de Birnbaum (1992) e Maister (2006) apontam para a necessidade de que os líderes conquistem o direito de liderar.

A legitimidade da liderança é alcançada não apenas nos primeiros 100 dias, mas de forma contínua, através do desenvolvimento de um histórico de sucesso.

Esse histórico serve para construir “créditos de confiança” que os líderes podem usar para resolver conflitos ou minimizar falhas, e esse histórico também persuade os seguidores “livres” a ceder seu próprio poder legítimo em favor de objetivos desejáveis ​​e benefícios coletivos.

No entanto, existe também uma necessidade paralela de os seguidores reconhecerem que é do seu interesse contribuir para o sucesso da liderança: as recompensas são mútuas.

Considerações finais

Praticantes que buscam soluções rápidas e soluções simples para situações complexas e dinâmicas não encontrarão respostas únicas na literatura. Em vez disso, eles obterão insights valiosos e iluminação em questões complexas.

Pesquisadores que buscam relacionamentos lineares e variáveis ​​independentes terão dificuldade em isolá-los nos múltiplos conjuntos de relacionamentos que existem na prática.

No entanto, projetos de pesquisa mais sofisticados e diversificados enriquecerão a pesquisa sobre liderança.

Aqueles que recrutam líderes, incluindo aqueles em firmas de busca de executivos, precisam examinar as descobertas de pesquisas recentes sobre liderança com mais cuidado, bem como os contextos variáveis ​​para a prática, para que os modelos de liderança de ontem não sejam perpetuados nas universidades de amanhã.

Finalmente, o desenvolvimento de liderança precisa ser construído não em estruturas de competência de liderança genérica, mas em processos sob medida que reconheçam a realidade da situação.

Liderança e Motivação nas Organizações

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por Ronaldo Lundgren.

Liderança e Motivação nas Organizações

As organizações têm investido na liderança para acompanhar as mudanças no mercado. Espera-se que ela crie as condições para o aumento da motivação dos funcionários.

Cabe à liderança identificar os talentos da organização e extrair o melhor de cada um.

Para relembrar

Liderança é a habilidade de conduzir um grupo de pessoas na execução de tarefas de forma voluntária, para alcançar os objetivos da organização e da equipe.

A liderança é vista como um fator essencial e decisivo para as organizações. Ela tem a capacidade de alavancar a produtividade e gerar resultados positivos.

As habilidades e atitudes do líder são essenciais para se conquistar a confiança da equipe.

Teorias da Liderança

Existem vários conceitos de liderança com visões e pensamentos diferentes. Vamos relembrar os principais aspectos da liderança.

Teoria dos traços da personalidade

Esta teoria diferencia líderes de não líderes com base nas qualidades e características pessoais.

A teoria dos traços vê a liderança como algo nato ao indivíduo, ou seja, a pessoa já nasce líder.

O fato de o indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem sucedido em liderar um grupo para o alcance dos objetivos.

Teoria sobre o estilo de liderança

Estuda a liderança em termos de estilos de comportamentos do líder em relação aos seus subordinados.

Para Chiavenato, o líder deve utilizar os três estilos de liderança:

  • Autocrático;
  • Democrático; e
  • Liberal.

Conforme as pessoas, a situação e a tarefa a ser executada, o líder utiliza um desses três estilos.

Segundo Bergamini, a liderança e seus traços constituem:

[…] “conjuntos de comportamentos que podem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidades de liderança”.

Veja um resumo de cada um dos estilos:

  1. Liderança autocrática: Neste estilo de liderança, o líder é focado apenas nas tarefas e não há participação efetiva da equipe na tomada de decisões. A liderança autocrática envolve controle absoluto e autoritarismo sobre um grupo, centralizando todas as decisões.
  2. Liderança Democrática: Também chamada de liderança participativa ou consultiva, está voltada para as pessoas. O líder orienta o grupo a executar suas tarefas, fazendo-o participar do processo decisório.
  3. Liderança liberal ou laissez faire: Este estilo de liderança evidencia-se pela participação dos liderados na execução das tarefas e na tomada de decisões. As equipes tomam suas próprias decisões sem a supervisão do líder.

Teoria situacional

Liderança situacional consiste na liderança que é moldada de acordo com a demanda, conflitos, crises e situações adversas.

Nesse sentido, o líder coordena um processo, com as adaptações necessárias ao ambiente apresentado. Ele estimula a flexibilidade, maturidade e responsabilidade da sua equipe para o atendimento dos objetivos a serem atingidos.

O “Continuum” do comportamento de liderança, proposto por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt, define a variação do comportamento do líder frente a sua equipe, em função das condições do grupo.

Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados dentro dos padrões de liderança.

O comportamento de liderança localizado do lado extremo esquerdo denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados.

Ao contrário, o lado extremo direito denota o administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados.

Um pouco sobre Motivação

Motivação é um dos assuntos mais discutidos no ambiente organizacional. As organizações entendem que, para se manter em um mercado tão competitivo, é necessário conhecer as necessidades humanas, de modo a manter uma boa relação com seus colaboradores.

“As pessoas possuem necessidades diferentes, mais que isto, é compreender o que é importante para cada um”. (ROBBINS, 2002).

Conceito

Motivação se define como um processo de intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

Maximiano (2002), afirma que existem dois grupos de motivos que podem influenciar o desempenho de uma equipe, são eles:

  • Motivos internos, que surgem das próprias pessoas, tais como: aptidões, interesses, valores e habilidade das pessoas”; e
  • Motivos externos, que são criados por uma situação ou ambiente onde um indivíduo se encontra”.

Teorias Motivacionais

A motivação é um impulso interno que nos leva a praticar uma determinada ação.

Os fatores motivacionais estão essencialmente ligados ao comportamento de cada indivíduo.

Neste sentido, as pessoas são motivadas essencialmente pela necessidade humana. Uma vez satisfeita esta necessidade, exaure-se sua motivação, até que se sintam impelidas novamente a repetir o comportamento.

De acordo com Maximiano (2002), a motivação é “representada pela teoria das necessidades”.

Ainda segundo o autor,

“O comportamento humano é motivado por algum estado de carência. As pessoas agem nas mais diferentes situações para satisfazer suas necessidades”.

Existem várias teorias que definem os fatores motivacionais. Vejamos as mais conhecidas.

Teoria da Hierarquia das necessidades

A hierarquia desempenha um papel importante no estudo do comportamento humano nas organizações. Uma das principais teorias que se baseiam nessa premissa, foi proposta por Abraham Maslow.

Segundo Maslow, as necessidades humanas são divididas em cinco categorias: Fisiológica ou básicas, segurança, participação, estima e auto- realização.

De acordo com Maslow:

  • As necessidades básicas estão na base da hierarquia. As pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado.
  • Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação.
  • Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.

Para representar esta teoria, Maslow criou uma pirâmide para apresentar a posição das necessidades humanas em uma hierarquia.

Definição da Hierarquia das necessidades segundo Maslow:

  1. Necessidades fisiológicas (básicas): tais como Fome, Sede, Sono, Abrigo, conforto;
  2. Necessidades de Segurança: tais como Proteção, Ordem, Senso de Responsabilidade;
  3. Necessidades Sociais: Afeição, Amizade, Sensação de pertencer a um grupo;
  4. Necessidade de Auto Estima: Ambição, Status, Egocentrismo;
  5. Necessidade de auto-realização: Crescimento, Sucesso, Autodesenvolvimento;
  6. Necessidades de Auto Realização: inclui Crescimento pessoal, Sucesso pessoal, Autonomia.

Teoria dos dois fatores

Esta teoria foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg, com a “crença de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar seu sucesso ou fracasso”.

Para Herzberg, os fatores que levam a satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam insatisfação.

Nesta teoria, Herzberg afirma que existem dois fatores que afetam o indivíduo:

  1. “Fatores motivacionais” / intrínsecos (que levam a satisfação): São fatores que estão sob o controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização.
  2. “Fatores higiênicos”/ extrínsecos (que levam a insatisfação): São fatores  administrados e decididos pela empresa. Estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores são: salário, tipos de supervisão, condições fisícas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, regulamento interno, etc.

Teoria de ERG

Esta teoria foi desenvolvida por Clayton Paul Alderfer, psicólogo norte-americano. Ela enfoca três necessidades básicas: Realização, Poder e Associação.

No entendimento de Robbins (2002):

A teoria ERG é uma teoria contemporânea e pode ser considerada uma revisão da Teoria das Necessidades de Maslow. Clayton Alderfer condensou as cinco necessidades humanas em apenas três categorias: Existência, Relação e Crescimento. (ROBBINS, 2008).

De acordo com o Portal da Gestão, as:

  1. Necessidades de Existência: incluem todos os desejos materiais e fisiológicos (ex. comida, água, ar, segurança, etc.). Correspondem aos primeiros dois níveis de Maslow;
  2. Necessidades de Relação: referem-se à motivação que as pessoas têm para manter relações interpessoais (envolvimento com família, amigos, colegas de trabalho e patrões). Esta categoria tem as mesmas características das necessidades sociais de Maslow (terceiro e quarto níveis da pirâmide de Maslow);
  3. Necessidades de Crescimento: refere-se ao desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, às necessidades de estima e auto-realização. Corresponde ao quinto nível (topo da pirâmide) de Maslow.

Teoria de McClellanD

Esta teoria, desenvolvida por David McClellan, enfoca três necessidades básicas:

  • Realização
  • Poder
  • Associação

a) Necessidades de realização: busca da excelência, de se realizar em determinados padrões, de lutar pelo sucesso. São pessoas que buscam realização pessoal, mais do que recompensa pelo sucesso em si.

b) Necessidades de associação: desejo de relacionamentos próximos e amigáveis. Buscam a amizade, cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua.

c) Necessidades de poder: Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não fariam naturalmente. É o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas. Gostam sempre de estar no comando.

A Liderança e Motivação nas Organizações

Os líderes devem estar atentos às reclamações de seus funcionários. Entendê-las bem ajudará a identificar o quanto um colaborador está motivado no trabalho.

Mesmo com teorias motivacionais mais modernas, a de Maslow é, sem dúvida, uma referência importante para a liderança.

Maslow apresenta definições feitas a partir da observação dos desejos emitidos por seus pacientes. Esses desejos constituem uma manifestação consciente das necessidades e são apenas um meio para determinado fim.

Deseja-se uma coisa para conseguir-se outra, que é a satisfação de uma ou de, na maioria dos casos, duas ou mais necessidades.

Um indivíduo pode estar motivado, simultaneamente, por várias necessidades. A motivação dominante vai depender de qual das necessidades mais baixas na hierarquia está suficientemente satisfeita.

Um indivíduo, com certo nível de necessidade, tem todo o seu organismo orientado para a busca de meios para satisfazer tal necessidade. Toda a sua percepção, memória e inteligência estão voltadas para os gratificadores adequados.

Na medida em que esta necessidade começar a ser satisfeita, a mais próxima na hierarquia, em posição superior, começará a surgir e a dominar o organismo.

A necessidade satisfeita passará a existir apenas num estado potencial. Entretanto, ela pode ressurgir se houver modificações no ambiente que determinem o seu reaparecimento no indivíduo.

Itinerário das necessidades

O ciclo dinâmico – privação, dominação, gratificação, ativação – continua, de modo que todas as necessidades básicas (fisiológicas, segurança, afiliação e estima) sejam satisfeitas e ocorra o surgimento da necessidade mais alta na hierarquia de Maslow: a necessidade de auto-realização.

A privação das necessidades superiores (estima e auto-realização) não produz uma reação de emergência ou de desespero, como pode acontecer com a privação das necessidades mais inferiores da hierarquia.

Muitas vezes, essas necessidades podem surgir não apenas a partir da gratificação das necessidades inferiores, mas também como conseqüência da renúncia e supressão, voluntária ou forçada, dessas necessidades.

Maslow (1973) aponta várias maneiras subjetivas para medir o nível de necessidade. Porém, ele dá mais ênfase às queixas apresentadas pelos indivíduos, visto que elas são indicadoras de seus desejos.

Segundo Maslow, os seres humanos irão sempre reclamar, independente do nível de suas necessidades, pois os indivíduos sempre estarão desejando alguma coisa a mais, da qual não dispõem.

Quanto mais alto o nível de necessidade, mais elevados serão estes desejos e, conseqüentemente, mais fortes as reclamações e frustrações dos indivíduos.

Essas reclamações podem, também, ser um indicador da saúde da organização, pois, se elas foram muito baixas, estarão, provavelmente, refletindo um tipo inadequado de liderança e um nível de vida baixo dentro da organização.

Quanto mais elevado o nível de reclamações e frustrações, mais elevado é o nível de vida de um indivíduo e, possivelmente, mais desenvolvida a organização em que ele trabalha (Maslow, 1973).

Assim sendo, melhorando-se as condições dentro de uma organização, é de se esperar uma elevação no nível das reclamações, e não o término delas.

Isto não significa que os sujeitos irão reclamar mais, mas, sim, que irão se preocupar e mostrar-se frustrados com problemas de natureza hierarquicamente superior.

São mencionadas, a seguir, algumas reclamações possíveis em cada categoria de necessidade, além de outras características correspondentes a cada nível da hierarquia de necessidades, numa tentativa de operacionalizar os conceitos que representam cada nível dessa hierarquia.

Reclamações mais comuns

Nível fisiológico: reclamações referentes a perigo de vida, fadiga, fome, sede, más condições de moradia, falta de ar devida a problemas de ventilação ou ao tipo de trabalho, falta de conforto pessoal, manifestação do desejo de um lugar de trabalho seco e aquecido, uma posição mais confortável para o corpo durante o trabalho, boas condições de saúde, melhor pagamento.

Neste nível, as necessidades são, em sua maioria, multideterminadas, isto é, elas servem de canal para a satisfação de outras necessidades.

Nível de segurança: queixas relativas à segurança e estabilidade no trabalho, ao medo de ser despedido arbitrariamente, a não poder planejar o orçamento familiar devido à falta de garantia quanto à permanência no trabalho, à arbitrariedade do supervisor com respeito a possíveis indignidades a que o indivíduo tenha que se submeter para se manter no trabalho, à própria segurança física com relação a possíveis acidentes no trabalho, a uma assistência médica mais eficiente e atuante.

Nível de afiliação ou amor: reclamações pela falta de amigos no trabalho, pela falta de namorada (o) ou esposa (o), pela falta de relações afetivas com outras pessoas, de modo geral, por não pertencer a um grupo, dentro ou fora da organização, por não ter oportunidade de prestar ajuda aos colegas, por não receber ajuda dos companheiros de trabalho.

Nível de estima: neste nível, as queixas se referem, em sua maioria, à perda de dignidade, à ameaça ao prestígio, à auto-estima e à estima vinda dos outros; os desejos estão orientados para a realização de alguma coisa, para ter competência, para ter status, reconhecimento, atenção, importância, apreciação e a necessidade de confiar e de ser alguém no mundo.

Nível de auto-realização (metamotivação): as reclamações podem ser relativas à ineficiência ou imperfeição do mundo para com as pessoas. De um modo geral, à falta de verdade, à injustiça e à desonestidade. Neste nível de necessidade, os desejos estão voltados para a perfeição, para ser aquilo que o indivíduo tem potencial para ser.

Considerações finais

O entendimento da relação da liderança e motivação nas organizações é importante para o clima organizacional.

Medir a satisfação no ambiente de trabalho ajuda a tomada de decisão pela liderança. Medidas pontuais, até mesmo customizadas, causam um impacto imediato no nível de motivação dos funcionários.

Uma boa maneira é estimular os funcionários a registrarem suas reclamações. Conhecê-las ajudará a corrigir alguns processos. No entanto, o líder deve ter em mente que as necessidades são infinitas. As pessoas são insaciáveis.

Referência(s)

José Luiz Hesketh; Maria T. P. M. Costa – Construção de um instrumento para medida de satisfação no trabalho.

Renata Helena Rodrigues Rosa – A Importância da Liderança e Motivação nas Organizações.