Liderança segundo Maquiavel

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Liderança segundo Maquiavel: os fins só justificam os meios quando há um bom objetivo

liderança segundo Maquiavel

Passados cinco séculos, “O Príncipe” permanece atual. Continua sendo considerado leitura obrigatória para os líderes ambiciosos, e não só.

Quinhentos anos depois de ter sido escrito, o tratado de Nicolau Maquiavel (1469-1527) ainda é considerado leitura essencial para os executivos ambiciosos e que almejam o poder.

Escrito como orientação para que Lourenço II de Médici, Duque de Urbino, reinasse com êxito em Itália.

“O Príncipe” valoriza o sucesso terreno em detrimento dos princípios morais.

No entanto, os seus ensinamentos são muitas vezes mal interpretados. Alguns entendem como advogando métodos inflexíveis e astuciosos para atingir os objetivos a qualquer custo.

Assim, o dito “comportamento maquiavélico” tem muito mais nuances do que parece.

Confira algumas dicas de como os líderes de empresas podem aplicar as táticas de Maquiavel nas organizações de hoje.

Gestão da reputação

É vital que os soberanos e líderes projetem uma imagem forte para ganhar o respeito dos seus subordinados.

Como Maquiavel observa, “os homens, geralmente, julgam mais pelos olhos que pelas mãos”.

Sobretudo nas grandes organizações, embora todos os funcionários saibam quem é o chefe, poucos desfrutam do contato direto.

Por isso é importante projetar uma imagem poderosa junto dos colegas e da concorrência.

Este é um aspeto que é sem dúvida mais difícil de concretizar nos dias de hoje que na Florença do séc. XV.

Com o feedback das linhas da frente a ter de alcançar os executivos de topo em tempo real, os líderes de agora devem estar mais envolvidos e ser menos enigmáticos.

Assim, elabore o seu perfil nas redes sociais com cuidado e esteja atento à correspondência interna com os seus colegas.

Da mesma forma, deve limitar qualquer crítica que tenha a fazer aos seus executivos aos canais de feedback adequados (e até mesmo privados), no sentido de garantir que o negócio corre de forma eficiente, enquanto, na qualidade de líder, mantém a autoridade intacta.

Um maquiavélico também sabe que “o primeiro método para estimar a inteligência de um governante é olhar para os homens que ele tem à sua volta”.

As pessoas que o líder escolhe para seus assessores imediatos e chefes de departamento serão vitais para o manter atualizado sobre o desempenho de cada divisão, e para o ajudar a delinear a estratégia.

Mas porque eles são uma extensão da sua autoridade, também devem ter o respeito das respetivas equipes.

Clemência no lugar de crueldade

Desfazendo o mito de que os seguidores de Maquiavel são implacáveis, um bom governante, argumenta Nicolau, deve procurar ser “clemente e não cruel”.

Então, a liderança segundo Maquiavel defende que ser temido é mais seguro que ser amado.

Esta visão é corroborada por uma investigação publicada no Journal of Personality and Social Psychology (de 2011 e que compilou dados de três estudos ao longo de 20 anos junto de 10 mil trabalhadores).

As conclusões apontam que os homens que são agradáveis têm maior probabilidade de ganhar menos que os seus homólogos desagradáveis.

Podendo escolher, um líder deve procurar ser querido e temido.

Ray Fisman, professor na americana Columbia Business School, e Tim Sullivan, editor na Harvard Business Review, concordam.

Em entrevista ao The Wall Street Journal, eles acreditam que “um pouco de dor bem direcionada pode ser bom para levar os trabalhadores a concentrarem-se em tarefas que poderiam optar por esquecer, e também para aumentar a produtividade global”.

Bons propósitos

“Aquele que deseja o sucesso constante tem de mudar a sua conduta com os tempos”, escreve Maquiavel.

Ao contrário da crença popular, Maquiavel não argumenta que se deve procurar atingir o sucesso a qualquer preço. Ele defende que os métodos pragmáticos devem servir um propósito maior.

Maurizio Viroli, professor na Universidade de Princeton, EUA, afirmou à Strategy + Business que um executivo maquiavélico deve ser

“um inovador capaz de criar novas e melhores formas de produzir e distribuir produtos e serviços”.

O docente argumenta que ter um comportamento desonesto seria desculpável – embora não justificável.

Ele explica:

justificável se fosse necessário no sentido de avançar com uma inovação valiosa para um grande número de pessoas, desde os clientes aos colegas…

Você concorda?… Deixe seu comentário sobre a Liderança segundo Maquiavel…

Referência(s)

Este artigo foi publicado no Portal da Liderança.

Mau ambiente de trabalho? 5 formas de não deixar mal os funcionários

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Mau ambiente de trabalho? 5 formas de não deixar mal os funcionários

Mau ambiente de trabalho

Os colaboradores estão satisfeitos com as tarefas que desempenham?

O escritório tem um bom ambiente?

A cultura da empresa é acarinhada e promovida?

Se a resposta é “não” ou “não sei”, o líder está a falhar em cinco aspetos.

Não importa quais sejam as responsabilidades básicas, quão difíceis sejam as tarefas, ou qual o salário:

cabe ao líder fazer os colaboradores sentirem que estão a servir um propósito maior, mantendo-os motivados.

Um estudo da Gallup refere que 50,8% dos trabalhadores nos EUA não se sentem satisfeitos ou envolvidos no cargo que ocupam, e 17,2% não se sentem envolvidos de todo.

O que faz então com que uma elite de 32% esteja feliz com o que faz?

Tem a ver com as tarefas desempenhadas e os deveres, ou há algo mais que isso?

– Tem a ver com o líder: a forma como este leva os funcionários a interessarem-se e a envolverem-se mais, declara Philip Kushmaro, responsável pela área de digital marketing no Astound Group, na Business.com.

Seja através da criação de uma atmosfera de equipe, mostrando que se está a trabalhar para um bem maior.

Ou simplesmente, ao tornar o trabalho mais divertido, os empregadores têm uma grande influência no envolvimento dos trabalhadores.

O top 5 das razões pelas quais os funcionários se preocupam realmente com os seus empregos pode ajudar o líder a fornecer estas especificidades à sua equipe, logo, a ter um ambiente de trabalho com maior envolvimento.

1. Liberdade.

A chave para levar os colaboradores a empenharem-se no seu trabalho e a envolvê-los passa por lhes proporcionar a sensação de liberdade.

O CEO da Guesty  (que fornece um conjunto de ferramentas de gestão para anfitriões da Airbnb) afirma que

“tento contratar pessoas extremamente inteligentes que, quando têm liberdade para experimentar, têm ideias brilhantes que de outra forma não me teriam ocorrido”.

O que mais gostamos no nosso trabalho é a sensação de que controlamos tudo, mesmo que tecnicamente haja pessoas acima de nós.

É muito importante que os trabalhadores tenham realmente responsabilidade quando incentivados e capacitados para fazer o que é certo por conta própria.

E não porque alguém num lugar de topo diz para fazer.

Com a liberdade vem a confiança.

De forma a dar liberdade aos funcionários, o líder deve inspirar um sentimento de confiança mútua.

É esta confiança que constrói uma cultura de equipe saudável e leva a colaboradores envolvidos que se preocupam com o seu trabalho e a sua equipe.

Quer se seja um empregador ou um empregado, é essencial que cada indivíduo faça um esforço para formar esta relação de confiança.

Se, enquanto trabalhador, sente que não tem a liberdade e autonomia adequadas, fale com o seu superior hierárquico sobre o assunto e vejam quais são as opções.

2. Cultura.

A cultura num escritório depende de muitos aspetos.

As pessoas podem torná-la muito atrativa ou numa situação negativa e prejudicial.

Os funcionários consideram a cultura e o ambiente de trabalho fatores muito importantes para gostar do que fazem.

Quando todos se preocupam uns com os outros e têm a sensação de confiança mútua, a cultura emerge naturalmente.

Por norma, a cultura vem de cima para baixo, por isso é responsabilidade da gestão de topo definir o status quo.

E sim, tem sido demonstrado que os locais de trabalho com snacks gratuitos, mesas de pingue-pongue, etc. têm colaboradores mais envolvidos.

Diane Helbig, editora que colabora no COSE – Council of Smaller Enterprises (plataforma americana de recursos para pequenos empresários), frisa a importância de criar uma impressão cultural – especialmente entre as novas contratações.

“Entender a cultura é onde pode ser impactante ter uma abordagem de equipe. Tenha um grupo de colaboradores – e não apenas gestores – a receber os novos contratados; ouvir os seus pares explicarem como as coisas funcionam pode ser tão valioso como o ouvir dos Recursos Humanos”.

Ao envolver e formar os novos recrutas, eles serão capazes de ver como todos os seus colegas trabalham e será mais fácil participar e fazer perguntas.

3. Equipe.

O líder tem de pensar sempre nos colegas de trabalho como companheiros de equipe.

Se já participou em algum desporto de equipe ou vê desporto, sabe que há uma ligação única entre companheiros de equipe.

Quando sabemos que outras pessoas dependem de nós, tendemos a ter melhor desempenho, porque não queremos desapontar os nossos companheiros de equipe.

A chave para promover o espírito de equipe e levar os mais agressivos a lutar pelo bem comum está em mostrar a cada pessoa como os seus esforços individuais afetam os restantes membros e a empresa como um todo.

Quando sabemos que podemos contar com os colegas do lado e que eles confiam em nós, formamos um vínculo como companheiros de equipe que incentivam de forma mútua a trabalhar mais e a um maior envolvimento no trabalho.

Outra maneira de motivar a equipe é a criação de um sistema de recompensas e incentivos. Mas não apenas para quando as metas são alcançadas.

Os líderes que proporcionam incentivos aos funcionários por resolverem problemas/questões não só constroem uma equipe mais forte e mais inteligente como também motivam os funcionários a pensarem “fora da caixa”.

4. Variedade.

Se a cultura e o trabalho em si forem monótonos, é normal não haver muito empenho.

Mas há alternativas para incrementar e animar a vida no escritório.

Faz parte da natureza humana favorecer a variedade e procurar novas oportunidades de aprendizagem.

Mas tal não tem necessariamente de prejudicar as responsabilidades diárias. Como, por exemplo, os funcionários receberem os recursos e ferramentas suficientes para a formação contínua e desenvolvimento noutros aspectos da empresa.

Pelo que o marketing interno é realmente importante, sobretudo em business-to-business (B2B).

Se sente que precisa de mais “tempero” na rotina diária, frequente cursos online num assunto que lhe interesse ou que complemente a função que desempenha.

5. Criticar quando é preciso. Elogiar sempre.

Todos os trabalhadores têm os seus dias bons e dias maus.

Fazer críticas construtivas pode fazer uma grande diferença no envolvimento dos funcionários e na sua satisfação com o trabalho.

Claro que elogiar quando é necessário também é importante.

Quando os companheiros de equipe têm grandes marcos ou realizações para comemorar, ajuda a formar o vínculo e a dar às pessoas uma boa desculpa extra para se preocuparem com o trabalho que desempenham.

Quando se tem colaboradores que se preocupam com a função que desempenham e estão envolvidos na empresa, todas estas questões acabam por acontecer com naturalidade.

Considerações finais

Em qualquer negócio, a cultura tem um grande impacto no empenho.

Como tal, ao proporcionar aos trabalhadores estes cinco aspetos a organização deverá vir a ter uma equipe mais envolvida e resultados de sucesso.

Referência(s)

Portal da Liderança

Dez tipos de comportamento que os funcionários abominam

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Dez tipos de comportamento que os funcionários abominam

tipos de comportamento que os funcionários abominam

O líder não tratar os colaboradores com consideração e respeito já é mau o suficiente. Mas há algo ainda pior – a liderança inconstante.

Pense no superior hierárquico com o qual menos gostou de trabalhar – é provável que tivesse um mau hábito (ou mais) que fez com que tivesse dificuldade em lidar diretamente com ele/a.

Mas há ainda pior do que qualquer má atitude de que nos lembremos – a inconsistência, ou seja, os líderes imprevisíveis.

Harris Interactive pediu aos participantes num estudo (em 2015) que revelassem coisas que os patrões tivessem feito que os tenham levado à loucura – e assim se reuniram nove tipos de mau comportamento por parte das chefias.

Mas outro estudo recente deparou com um tipo de comportamento ainda pior – e é algo que os funcionários nem sequer identificam por si próprios.

Primeiro, vamos ao top 9 das más atitudes de que os trabalhadores se queixam na pesquisa Harris.

Em seguida passamos para o mau hábito mais surpreendente que um superior hierárquico pode exibir.

1.º Não pergunta sobre a minha vida fora do trabalho (23%)

Este tipo de comportamento sugere uma falha em reconhecer que os funcionários são realmente pessoas – em vez de apenas nomes no organograma.

2.º Não fala comigo por telefone (ou pessoalmente) (34%)

O que sugere uma falta de interesse ou de flexibilidade.

3.º Não sabe o meu nome (36%)

Este é quase autoexplicativo, reflete uma falta de cuidado/atenção.

4.º Não faz uma crítica construtiva (39%)

Aqui pode significar tanto falta de feedback como falta de tato ao dar feedback negativo ou neutro.

5.º Fica com o crédito das ideias dos outros (47%)

O mau hábito sugere completa falta de liderança e de ética ou incapacidade de comunicar de forma eficaz.

6.º Recusa falar com os subordinados (51%)

Comportamento que revela arrogância, e potencial desorganização.

7.º Não tem tempo para se encontrar com os colaboradores (52%)

Indica falta de cuidado, incapacidade de comunicar bem.

8.º Não dá indicações claras (57%)

Sugere falta de competências de comunicação ou falta de visão.

9.º Não reconhece as realizações dos trabalhadores (63%)

O mau comportamento aqui é óbvio – ninguém gosta de ser desvalorizado.

Estes maus hábitos fazem todos sentido, mesmo que alguns sejam um pouco semelhantes.

Mas há outro comportamento que um estudo mais recente denota – e que os inquiridos da primeira pesquisa nem sequer identificam; é um tipo de atitude que só se tornou evidente quando investigadores independentes observaram esses mesmos respondentes e perceberam o que se passava.

E que é: “o meu chefe é inconsistente”.

Se é para se ser mau, que o seja de forma consistente

Os funcionários sofrem um maior impacto negativo no seu bem-estar e na produtividade quando o mau comportamento do chefe é inconstante, por oposição a uma má atitude consistente.

“Seria de pensar que quanto maior equidade, melhor. Mas não é bem assim. É melhor que os supervisores sejam sempre maus, de forma consistente, do que serem justos às vezes e injustos noutras. As pessoas querem saber o que podem esperar quando vão trabalhar”, refere Fadel Matta, investigador principal do estudo da Universidade de Michigan, ao jornal “The Washington Post”.

A pesquisa foi dividida em duas fases. A primeira consistiu numa experiência em laboratório, em que estudantes universitários foram ligados a monitores cardíacos e orientados para executar uma tarefa cognitiva (estimarem o preço das ações de uma empresa hipotética).

Um terço dos estudantes recebeu feedback positivo. A outro terço foi dito que estavam a ter um fraco desempenho (com frases negativas como “tudo o que posso dizer é que desejava trabalhar com outra pessoa” ou “é chato trabalhar com uma pessoa desmotivada”).

Outro terço obteve uma mistura dos dois tipos de reação – algum reforço positivo combinado com feedback negativo.

Os que receberam retorno positivo tiveram melhores resultados; mas não foram os que tiveram feedback negativo que tiveram pior desempenho – foram aqueles que receberam as mensagens contraditórias.

Ao menos deixe-me saber o que esperar

Em separado, cerca de 100 trabalhadores e os seus chefes foram convidados a preencher inquéritos ao longo de três semanas.

Os funcionários foram testados quanto à sua perceção de justiça, e as chefias em relação à sua capacidade de manter o autocontrole.

“Mais uma vez”, de acordo com o Post, “os colaboradores com os líderes imprevisíveis eram mais propensos a ser stressados, insatisfeitos com os seus empregos e emocionalmente exaustos que aqueles que disseram que foram sempre tratados de forma injusta”.

Referência(s)

Este artigo foi publicado no Portal da Liderança. Fonte: Inc.com

Maslow, Herzberg, Lacan: indicações para a Satisfação 4.0

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por Haendel Motta.

Maslow, Herzberg, Lacan: indicações para a Satisfação 4.0

Pouca gente sabe, mas o próprio Maslow relativiza sua pirâmide anos mais tarde.

Sua cultuada hierarquia das necessidades é proposta, repare como faz tempo, em 1943, no artigo “A Theory of Human Motivation”. Hoje, a pirâmide de Maslow também circula numa bem humorada versão 2.0, com wifi e bateria anteriores a qualquer necessidade fisiológica:

maslow herzberg lacan: indicações para a satisfação

Curioso como esse modelo ‘original’ proposto em 1943 orienta de modo tão onipresente o tema da motivação, a despeito das considerações posteriores de Maslow, feitas em 1954. Mais adiante, em 1968, Herzberg publica na Harvard Business Review seu “One more time: how do you motivate employees?“, reimpresso em 1987, por conta do 65o. aniversário da revista, como o artigo de maior repercussão da HBR até então.

A sacada de Herzberg é mesmo inquietante. Pesquisando motivação por duas décadas em diversos setores, o psicólogo americano apresenta uma dicotomia – fatores higiênicos vs.motivacionais, conhecida como Teoria dos dois fatores – que pode muito bem ser lida como a chave que divide a pirâmide de Maslow em duas.

Fosse mesmo uma escalada única e hierarquizada, seria impossível obter a sensação de realização pessoal antes de estarem resolvidas as muitas necessidades materiais. Mas cenas como as vistas, por exemplo, em hospitais ou escolas, onde a precariedade de recursos contrasta, por vezes, com um alto grau de comprometimento e energia despendido por seus profissionais, atestam a necessidade de uma relativização (quem tiver interesse nas considerações posteriores de Maslow, o artigo de Jáder dos Reis Sampaio vai a fundo nelas).

Herzberg, por sua vez, separa a motivação em dois vieses, deixando muito claro o seguinte (e brilhante) raciocínio: fatores que nos tornam insatisfeitos no trabalho podem ser melhorados apenas a ponto de nos deixar sem insatisfações; já uma relação sem satisfaçãocom o trabalho só poderá encontrar satisfação quando a natureza do trabalho em si disser respeito ao sujeito. Fatores extrínsecos e intrínsecos.

Não restam dúvidas de que fatores extrínsecos insatisfatórios – tais como salário baixo, recursos precários, regras estúpidas ou pouco ágeis, chefias tóxicas ou despreparadas – poderão, em algum momento, acabar minando a motivação intrínseca de qualquer profissional; o que não se pode perder de vista, com Herzberg, é que a tentativa de produzir motivação intrínseca com base na melhoria exclusiva de fatores extrínsecos resultará, frequentemente, em efeitos aquém dos desejados.

Experimente oferecer um bônus polpudo a quem já goza de um bom salário, acreditando gerar com isso mais engajamento em relação a determinado projeto – em geral, você irá conseguir gerar apenas um belo constrangimento. Citando o próprio Herzberg: “Se procuro seduzir alguém para que se mova, quem está motivado sou eu”.

Nessa medida, o papel das lideranças não consiste em motivar, mas permitir que a motivação intrínseca dos sujeitos se manifeste; o líder abre passagem para que os talentos e habilidades do sujeito – e para isso irá precisar conhecer bem sua equipe – possam ser aproveitados e incentivados a se desenvolver. Isso produz ganho de sentido ao trabalho e faz dele um meio de satisfação em si – não apenas um ambiente estéril à procura de trocas ou transações de ordem extrínseca.

Em relação específica a salário e satisfação pessoal, é sempre bom ter em vista o artigo excelente de David Myers, The Funds, Friends, and Faith of Happy People, publicado em 2000. Você já deve ter tido notícias dele, através desse gráfico, em algum TED Talk:

maslow herzberg lacan: indicações para a satisfação

O estudo demonstrado por Myers constata que, sim, baixos níveis de renda geram variados tipos de infelicidade; contudo, a partir de determinado patamar financeiro, o aumento do nível de renda não produz qualquer ganho de satisfação pessoal. Alguma semelhança com a teoria dos dois fatores de Herzberg?

Além de citado no TED de Daniel Kahneman, psicólogo Nobel de Economia, esse estudo de Myers também é exposto no saboroso TED de Mihaly Csikszentmihalyi, que versa sobre a experiência do Flow, sensação de ‘fluidez’ por meio da qual o sujeito se sente inteiramente envolvido em sua atividade laboral (uma vez em flow, a hora voa e você fica irritado por ter que interromper o que está fazendo).

Não há dígito salarial que possa conduzir alguém a esse tipo de estado. A ‘moeda de valor’ aqui é o flow em si, ou o caminho de desenvolvimento que leva até ele. E claro que não há como permanecer unicamente em modo flow, pelo contrário: quem quiser provar desse filé, só o fará abraçando também o seu osso; há uma fantasia em nós que constantemente anseia separar o agradável do desagradável, numa espécie de ofício mítico – mas só aqueles capazes de suportar as adversidades de suas escolhas gozarão do prazer desse fluir.

Além do que, não há meios de escolher por ato consciente o ofício no qual ‘gostaríamos’ de fluir. É preciso se lançar no campo das experiências para checar em que tipo de atividade – sem às vezes nos darmos conta – embarcamos nesse tipo de fruição.

No contexto de mudanças aceleradas da Revolução 4.0, fica a pergunta sobre o real propósito de grande parte daqueles que buscam em suas startups de transformação massiva o tal efeito unicórnio. Quantos não operam ali movidos pela fantasia de enriquecimento exponencial, sem estar advertidos de que mesmo o máximo conforto não é resposta para a satisfação pessoal. Aqueles não movidos por uma causa que realmente lhes diga respeito, e sim por ganhos externos, tenderão a abandonar o barco na primeira ou segunda dificuldade.

Mas esses são velhos recados que precisam ser constantemente reeditados:

  1. quem acredita que pode motivar pessoas parte do pressuposto de que elas devem ser chefiadas, e não lideradas (Bergamini, 1994);
  2. mitigar insatisfações ou tentar gratificar, por si só, não faz ninguém trabalhar em ‘modo flow’; e
  3. realização pessoal e conforto material avançam em pirâmides distintas.

Quanto a esse último ponto, Jacques Lacan, psicanalista francês, fala da ética da psicanálise enquanto ética voltada para o desejo, isto é, para aquilo que comumente entendemos como busca pela realização de nossas disposições intrínsecas. A isso Lacan opõe uma ética a serviço dos bens, tipo de busca que procura encontrar nos objetos um tipo de satisfação que nunca se alcança, nunca se completa, e desliza em miragens ideais de conforto e estética, num tédio angustiante que ignora o que seja fluir.

Ficam, para esse contexto de incertezas, as indicações dos autores aqui citados para um modelo de Satisfação 4.0 🙂

Liderança autocrática também tem seu lado bom

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por Ronaldo Lundgren.

Liderança autocrática também tem seu lado bomLiderança autocrática também tem seu lado bom

Para os pesquisadores Annebel H.B. De Hoogh, Lindred L. Greer e Deanne N. Den Hartog,

O comportamento do líder autocrático é frequentemente visto como negativo para o moral e o desempenho da equipe.

No entanto, teorias sobre hierarquia social sugerem que a liderança autocrática também pode afetar positivamente a moral e o desempenho.

Isto se dá por meio da criação de um ambiente de previsibilidade e segurança psicologicamente atraente, ordenado hierarquicamente.

A liderança autocrática pode promover a segurança psicológica dos liderados quando os integrantes aceitarem a hierarquia dentro da equipe.

Em contraste, quando os membros desafiam a hierarquia e se envolvem em lutas de poder, o comportamento dos líderes autocráticos colidirá com a competição da equipe pelo poder. Isto irá frustrar os membros, prejudicando a segurança e o desempenho psicológico.

Quando as lutas pelo poder da equipe são baixas, a liderança autocrática está positivamente relacionada à segurança psicológica da equipe. Estando portanto, indiretamente relacionada ao desempenho da equipe.

Quando as lutas pelo poder são altas, a liderança autocrática estava negativamente relacionada à segurança psicológica da equipe. E, portanto, está indiretamente relacionada negativamente ao desempenho da equipe.

Liderança e poder

A quantidade de poder que os líderes estão dispostos a compartilhar com os membros de sua equipe é um tópico importante tanto na pesquisa quanto na prática.

A liderança autocrática é caracterizada pela centralização do poder decisório e diretivo em um único líder dominante. Ela cria uma hierarquia entre os liderados claramente definida.

Estudiosos e consultores criticam a liderança autocrática pelo efeito desmoralizador que a centralização do poder de um líder autocrático pode ter no clima da equipe e, portanto, no seu desempenho.

Ou seja, a centralização de poder pode ativar os sentimentos dos membros da equipe de serem desvalorizados, prejudicando o clima e o desempenho da equipe.

No entanto, existem evidências de que a liderança autocrática nem sempre é prejudicial e pode às vezes também facilitar o funcionamento da equipe.

A liderança autocrática pode, sob certas condições, ter o potencial de beneficiar, em vez de prejudicar o clima e o desempenho da equipe, por meio da criação de uma ordem hierárquica psicologicamente atraente dentro da equipe.

O que pode determinar a eficácia da liderança autocrática é a presença de lutas de poder ou competição dentro da equipe.

Quando os membros aceitam a estrutura de poder dentro da equipe (as lutas de poder da equipe são baixas), os comportamentos de líderes autocráticos podem facilitar uma equipe interpessoal fluida, clara e previsível. O que é positivo para o clima e para o desempenho da equipe.

Em contraste, quando a estrutura de poder dentro da equipe é desafiada, os comportamentos de poder centralizador dos líderes autocráticos vão colidir com a competição pelo poder dos membros da equipe e podem ativar os sentimentos de ressentimento e tensão da equipe.

Em tais situações, é menos provável que a liderança autocrática crie um ambiente psicologicamente seguro. Assim, ela pode prejudicar o desempenho da equipe.

Considerações finais

Embora a liderança autocrática seja frequentemente vista como negativa para o moral da equipe e, portanto, para o desempenho da equipe, os resultados do estudo indicam que a liderança autocrática também pode ter valor para criar ordem e segurança psicológica nas equipes.

Dependendo do nível de lutas de poder dentro da equipe, os líderes autocráticos podem servir como ditadores diabólicos ou como comandantes capazes.

Referência(s)

Este post é baseado no artigo de Annebel H.B. De Hoogh, Lindred L. Greer, Deanne N. Den Hartog – Diabolical dictators or capable commanders? An investigation of the differential effects of autocratic leadership on team performance.

Líder: conheça 9 habilidades para solucionar problemas

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por Ronaldo Lundgren.

habilidades para solucionar problemas

Líder: conheça 9 habilidades para solucionar problemas

Muitas vezes pensamos em líderes como solucionadores de problemas. Isto abre a possibilidade de os líderes aprimorarem suas habilidades de resolução de problemas por meio de treinamento.

Mas como podemos treinar líderes para resolver problemas?

Uma técnica bem eficiente é algo conhecida como “conhecimento baseado em casos”. Ela permite aos líderes resolver problemas complexos.

O conhecimento baseado em casos refere-se ao contexto do problema e a qualquer experiência anterior com problemas semelhantes. É como uma biblioteca mental de informações adaptada a um problema específico.

Mas enquanto o conhecimento baseado em casos tem o potencial de melhorar o desempenho em funções de liderança, não é necessariamente suficiente por si só.

Alguns líderes podem ficar atolados nos detalhes de uma decisão.

Ou então, achar difícil trabalhar em vários casos de uma vez porque seu conhecimento baseado em casos é armazenado em “modelos mentais” insuficientes.

Um modelo mental é uma rede de informações que ajuda as pessoas a processar e armazenar informações de forma eficiente.

Os modelos mentais afetam diretamente o comportamento de um líder e a capacidade de resolver problemas.

Para melhorar o desempenho do líder por meio de treinamento, a questão principal é:

Quais habilidades melhor ajudam os líderes a usar o conhecimento baseado em casos e modelos mentais para resolver problemas complexos?

Pesquisadores (Mumford, Todd, Higgs, & McIntosh, 2017) revisaram a literatura recente para identificar nove habilidades críticas para o desempenho da liderança.

Líder: 9 HABILIDADES PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

  • Reúna informações para definir o problema.
  • Pense na origem do problema e nas possíveis soluções; e veja como elas estão relacionadas.
  • Considere todos os fatores que podem estar restringindo as soluções.
  • Planeje a solução e considere maneiras de evitar resultados prejudiciais.
  • Preveja objetivamente quais resultados ocorrerão após a implementação do plano.
  • Use a criatividade para desenvolver planos de contingência.
  • Avalie ideias e avalie soluções. Qual será o mais eficaz?
  • Use sabedoria para avaliar soluções usando auto-reflexão objetiva, consciência e bom senso.
  • Crie uma visão e comunique, ajuste e articule planos para seguidores.

IMPLICAÇÕES PARA OS LÍDERES

Ao considerar o líder como um solucionador de problemas, as nove habilidades críticas acima ajudarão a melhorar o uso de conhecimento baseado em casos em modelos mentais de líderes.

Isso leva a uma solução de problemas mais eficaz.

Cada habilidade deve ser considerada mais ou menos importante, dependendo da situação.

Por exemplo, a criatividade pode ser importante durante crises imprevistas, mas a previsão pode ser mais crítica para problemas sociais com uma miríade de resultados possíveis.

Essas habilidades cognitivas são facilmente desenvolvidas por meio de treinamento, como intervenções instrucionais baseadas em estratégia ou exercícios de auto-reflexão.

Elas também podem ser consideradas para uso na avaliação do potencial de liderança.

No geral, essas habilidades permitem que os líderes naveguem com mais eficiência em conhecimento baseado em casos em modelos mentais, resultando em soluções de maior qualidade.

Referência(s)

Nota: este post é tradução do artigo publicado em I/O AT WORK.

Interessado em aprender mais sobre liderança?

A lacuna de liderança: como corrigir o que sua organização não tem

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por Jean Leslie.(*)

lacuna de liderança como corrigir o que sua organização não tem

A lacuna de liderança: como corrigir o que sua organização não tem

Faz mais de uma década desde o primeiro alarme sobre a falta de líderes. Quem pode esquecer as incontáveis ​​pesquisas que indicaram um declínio significativo na confiança na força do banco de liderança ou os relatos de que as lacunas de habilidades de liderança eram uma das principais preocupações entre os profissionais de gerenciamento de talentos e os CEOs?

Causas comuns que levaram às preocupações de falta de liderança incluíram as “guerras para recrutamento” de talentos, a aposentadoria de muitos baby boomers, mudanças na natureza do trabalho e práticas de organização inadequadas, identificando, selecionando e desenvolvendo talentos.

Infelizmente, novas pesquisas relatam que a lacuna de habilidades de liderança ainda existe.

A preocupação parece ter se espalhado por todo o mundo, e o Fórum Econômico Mundial sobre as perspectivas globais para 2015 identificou a falta de liderança como o terceiro desafio nos próximos 12 a 18 meses.

Pesquisa sobre a Agenda Global

Dos 1.767 entrevistados da Pesquisa sobre a Agenda Global, 86% concordam que ainda existe uma crise de liderança.

Este artigo compartilha os resultados de duas pesquisas projetadas para explorar a lacuna de liderança.

  • No primeiro estudo, pesquisamos 2.239 líderes de 24 organizações em 3 países. Descobrimos que as habilidades cruciais de liderança nas organizações são insuficientes para atender às necessidades atuais e futuras.
  • O segundo estudo foi conduzido pela APQC (American Productivity & Quality Center) , uma organização sem fins lucrativos com base em membros e um dos principais proponentes mundiais de benchmarking de negócios, melhores práticas e pesquisa de gerenciamento de conhecimento.

Este estudo explorou os potenciais impulsionadores da escassez contínua e mostrou que certas tendências de liderança e negócios são fatores que contribuem para esse déficit.

O relatório especial do APQC também forneceu recomendações para organizações que desejam preencher a lacuna entre o local onde estão e onde precisam estar, à medida que se ajustam e se reinventam.

Precisamos de líderes

Empresas, agências governamentais, organizações sem fins lucrativos e organizações educacionais precisam de líderes que possam efetivamente navegar por situações complexas e em constante mudança.

As organizações precisam perguntar “Quem nós temos?” E “O que eles precisam fazer?“. Bem como: “Eles estão preparados para isso?

Também conduzimos uma pesquisa para determinar se o nível atual e o tipo de habilidades de liderança são suficientes para atender às necessidades organizacionais.

O projeto foi desenhado para abordar as três perguntas a seguir:

  1. Quais habilidades e perspectivas de liderança são críticas para o sucesso, agora e no futuro?
  2. Quão fortes são os líderes atuais nessas habilidades e perspectivas críticas?
  3. Quão alinhada é a liderança de hoje com quais serão as habilidades e perspectivas mais importantes no futuro?

Lacuna de liderança

Uma lacuna ou déficit de liderança pode ter uma de duas causas: falta de domínio das competências requeridas ou falta de foco nas habilidades necessárias.

O primeiro é uma questão de grau; o segundo é uma questão de substância. Qualquer um pode ser um problema tanto a curto como a longo prazo.

Organizações – e líderes individuais – querem evitar uma discrepância entre áreas de força e áreas de necessidade. No entanto, os dados do nosso estudo indicam que as organizações hoje estão experimentando um déficit de liderança atual e podem esperar uma lacuna de liderança no futuro.

A capacidade de liderança de hoje é insuficiente para atender aos requisitos de liderança futuros.

As 4 habilidades futuras mais importantes – compromisso inspirador, funcionários líderes, planejamento estratégico e gerenciamento de mudanças – estão entre as competências mais fracas dos líderes de hoje.

compromisso inspirador, funcionários líderes, planejamento estratégico e gerenciamento de mudanças

A lacuna de liderança aparece notavelmente em áreas de alta prioridade e alto risco.

Outras áreas em que há uma lacuna significativa entre os níveis de qualificação necessários e os existentes são o desenvolvimento dos funcionários e o autoconhecimento.

O que pode ser feito

Quando as competências importantes são consideradas pontos fracos, iniciativas de desenvolvimento direcionadas podem ser implementadas.

As 24 empresas que usaram nosso Indicador de Lacuna de Liderança puderam usar seus dados específicos para entender melhor os pontos fortes, os desafios, os déficits de liderança atuais e as futuras lacunas de liderança esperadas.

A pesquisa levantou o alarme sobre as limitações das atuais habilidades de liderança, identificadas competências de alta prioridade e áreas sinalizadas de particular interesse.

Essas informações podem ajudar a gerência sênior a facilitar conversas sobre a identificação, desenvolvimento e retenção de talentos-chave de liderança.

As descobertas da pesquisa também podem ajudar as organizações a lidar com a necessidade de desenvolvimento de liderança de maneira atual e realista.

Preenchendo a lacuna

As organizações também podem realizar essas 5 etapas para ajudar a preencher a lacuna:

  • Realize uma avaliação de necessidades. Identifique os recursos que os gerentes precisam agora e no futuro para executar e sustentar a estratégia da organização. Nosso Indicador de Lacuna de Liderança é uma maneira de determinar as necessidades organizacionais e as lacunas de liderança.
  • Crie uma estratégia de liderança. Uma compreensão clara dos comportamentos de liderança e metas de negócios permite que os executivos desenvolvam uma estratégia de liderança. Por sua vez, as iniciativas de desenvolvimento podem estar alinhadas com as necessidades operacionais.
  • Desenvolver metas e estratégias claras e específicas para o desenvolvimento de lideranças individuais. Avalie os pontos fortes e fracos dos gerentes como líderes em relação às principais competências identificadas na avaliação de necessidades. Outras avaliações – incluindo ferramentas de feedback de 360 ​​graus – podem ser úteis para avaliar os pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento dos indivíduos. Não deixe de levar em consideração o feedback, o coaching e a avaliação para atingir as metas.
  • Crie sistemas. Excel no recrutamento, identificação e desenvolvimento de talentos, bem como gerenciamento de desempenho e retenção.
  • Avalie. Construir em sistemas para medir como esses esforços estão pagando? em toda a organização. Quais recursos adicionais são necessários? Quais métricas estão em vigor para avaliar o impacto?

Considerações finais

Quanto mais cedo as organizações entenderem a realidade de sua situação de liderança, mais rápido elas poderão se adaptar, redirecionando os esforços de desenvolvimento de liderança e repensando as prioridades de recrutamento.

Para aumentar a capacidade de liderança, as organizações precisam adotar uma abordagem estratégica e uma abordagem tática.

No nível individual e tático, os gerentes precisam alinhar as experiências de desenvolvimento dos gerentes aos objetivos organizacionais.

Referência(s)

(*) Jean Leslie – The Leadership Gap: How to Fix What Your Organisation Lacks.

O laço de liderança – Chefiar, manipular ou liderar?

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por Haendel Motta.

O LAÇO DE LIDERANÇA – Chefiar, manipular ou liderar?

chefiar manipular ou liderar

Publicado na Harvard Business Review em 2004, o artigo “Why People Follow the Leader: The Power of Transference“, de Michael Maccoby, aponta a correspondência entre um dos conceitos fundamentais da psicanálise, a transferência, e o fenômeno da liderança.

E o que vem a ser isso, transferência? Nada a ver com transações bancárias ou quando sua empresa determina que você vá morar em outra cidade. Digamos que, inesperada, a necessidade de uma cirurgia se revele. Podendo escolher, por que você opta por este e não por aquele cirurgião? Trata-se de uma relação de confiança, seja no profissional, seja naquele seu conhecido que o indicou. No campo psicanalítico, Freud deu esse nome, transferência, para esse tipo de endereçamento: ou seja, se decido fazer análise com determinado psicanalista, é por conta de minha transferência para com ele (ou para com aquele que o indicou).

Lacan acrescenta a isso o que chamou de transferência de trabalho, nesse caso, o endereçamento de uma confiança não propriamente clínica, mas de cunho profissional: uma espécie de disposição favorável, alicerçada no sentimento de boa conta, para o trabalho junto a determinado sujeito (na cultura militar naval, isso parece vir expresso no jargão ‘com esse vou para a guerra‘).

No campo organizacional, um tipo peculiar de relação se observa no dia a dia de empresas e instituições, a saber, o poder de influência de determinados sujeitos sobre outros: claro que falo aqui do fenômeno da liderança – fenômeno que, conforme aponta o artigo de Maccoby, pode ser lido através do conceito de transferência.

A LIDERANÇA EM ESPECTRO

Vamos deixar de lado a transferência em termos clínicos, e nos concentrar no que Lacan definiu como transferência de trabalho. Dispostos em espectro, os sentimentos associados a esse tipo de transferência podem variar de um pequeno a um elevado grau de intensidade.

chefiar manipular ou liderar

Para efeito de ilustração, elegi alguns afetos que ordenei em graus ascendentes, sem a pretensão, contudo, de esgotar a maneira particular com que cada um os vivencia. Situei em um primeiro patamar o sentimento de respeito pela pessoa do líder, “sua presença não me é indiferente e considero com atenção aquilo que diz”. Indo além dessa condição, o sentimento de confiança, “sou capaz de lhe confiar assuntos delicados, bem como sua palavra é capaz de gerar influência sobre minha conduta”. Em um terceiro patamar, realizo de boa vontade suas exigências, “considero-o capaz e acredito que suas diretrizes irão favorecer tanto a mim quanto ao empreendimento, motivo pelo qual emprego voluntariamente minha energia de trabalho em favor dos objetivos que ele me propõe”.

Em um quarto grau de intensidade, aquele que me dirige, que, segundo Cecília Bergamini, administra o sentido do que executo, ganha minha admiração: “seu exemplo profissional aponta-me um modelo a seguir”. Alguém em semelhante posição de liderança não deve almejar, entretanto, um tipo de vínculo meramente baseado no culto e favorecimento de sua pessoa. Será preciso resistir a isso em favor do propósito de formar novos líderes – do contrário, restará ao cabeça um corpo de bajuladores e subalternos, carentes de suficiente independência pelo medo constante em desagradá-lo (ponto em que a liderança manifesta seu caráter tóxico, tal como o vemos na personagem de Meryl Streep em O diabo veste Prada).

O líder deve estimular certa competitividade contra ele mesmo, a fim de liberar a autenticidade e o talento contido nos membros de sua equipe. Se não renuncia ao culto de sua pessoa, abre campo para que a intensidade da transferência eleve-se ao patamar da adoração – por onde se diz que mexer com os poderes da liderança equivale a mexer com os poderes do átomo. Afinal, não provém senão da liderança o advento capaz de fazer com que sujeitos atirem-se do interior de aviões contra edifícios; também a barbárie imposta pelo advento nazista não encontra outro centro de referência senão o culto a um único e miserável homem. De fato, toda a história da humanidade poderia ser contada a partir do poder de influência de apenas algumas centenas de líderes.

Para além da adoração, situo o amor e o ódio. Mas alto lá, os sentimentos de transferência não seriam apenas uma disposição positiva para com o líder? Não. Freud pôde nos ensinar muito bem que o oposto de transferência diz respeito à indiferença: “trabalhei com aquele sujeito?, não me lembro…”, caso contrário, se a presença de alguém não lhe é indiferente, isso poderá ser apenas distinguível, de acordo com Freud, entre transferência positiva ou negativa – ou seja, querer bem ou querer mal, não importa, é laço de transferência.

Aqui, vale a pena voltar ao artigo da Harvard Business Review citado no início. Maccoby traz histórias que ilustram a fragilidade de uma transferência muito intensa. Cito uma: determinado executivo era querido como um pai por determinada funcionária, e não recusava alimentar esse sentimento, uma vez que lhe era garantida grande energia de cooperação por parte dela; contudo, numa oportunidade de promoção dentro da empresa, ele indica uma outra pessoa, e não ela, para o cargo. Resultado: da noite para o dia, todo aquele amor dirigido a ele se transforma em todo tipo de má vontade, sabotagem e ressentimento.

Por essa via, vale lembrar as sucessivas tentativas de assassinato que Hitler sofre, tramadas por seguidores próximos a ele, uma vez iniciada a guerra; ou seja, toda a intensidade afetiva que cunhou seu emblema de ‘Guia’ no período de reconstrução do moral alemão após a Primeira Guerra, sucumbe de uma hora para outra entre alguns de seus homens de confiança, que passam a vê-lo com a mesma intensidade afetiva, porém em sentido contrário.

Na experiência clínica da psicanálise, Freud constata que o amor de transferência é, ao mesmo tempo, a condição e o impedimento para o progresso de uma análise. De modo que, no percurso de um tratamento, espera-se que a figura do analista seja pouco a pouco deslocada de patamares muito elevados para aquilo que reste como meros respeito e confiança. Nos dizeres de Lacan: a transferência de trabalho é suscetível de vir substituir o amor de transferência – e será no nível da transferência de trabalho que um líder deverá ser hábil em se manter, recusando o culto personalista à sua pessoa, dada a fragilidade com que isso pode, da noite para o dia, se inverter.

CHEFIAR, MANIPULAR OU LIDERAR?

Coloquemos agora sobre os pratos de uma balança, de um lado o conceito de transferência, e, do outro, o cumprimento das regras que devem reger o funcionamento de qualquer organização.

Na extensa literatura de liderança, é comum o contraste entre os papéis de chefe e líder. Em relação ao chefiar, irei situá-lo aqui como o pendor da balança ao cumprimento exclusivo das regras, num apelo ao grau hierárquico, aos protocolos e à obediência funcional – face à carência, ou mesmo ausência, de um vínculo de transferência de trabalho. O papel do chefe iguala-se, nesse caso, ao de guardião das regras em um ambiente com finalidade produtiva, cabendo apenas determinar metas e cobrar resultados, valendo-se para isso do poder de sua posição.

Invertendo a disposição dos pratos, situo a manipulação. Nesse caso, o endereçamento transferencial recai de modo tão maciço sobre a figura do líder, que este passa a se considerar acima das regras, conduzindo seu grupo em detrimento do que é ético e valendo-se da boa vontade alheia para alcançar objetivos pessoais ou escusos.

chefiar manipular ou liderarCabe salientar que a condição do chefiar, como aqui definida, desenha um cotidiano mais típico ao meio corporativo e institucional, seja ele civil ou militar, em que o benefício formal do cargo de chefia impera diante da pouca atenção conferida ao estabelecimento de um vínculo de transferência. Já o manipular poderá ser mais frequentemente visto em certas pastorais religiosas ou agremiações político-partidárias, onde o peso transferencial, depositado na figura do líder, por vezes o encaminha a práticas questionáveis do ponto de vista ético, valendo-se de seu carisma para ludibriar corações e mentes. Em referência específica a isso, não são poucos os hoje interessados em ‘técnicas de liderança‘ que se encontram à procura, na verdade, de técnicas de manipulação de rebanhos.

Por fim, o caminho do liderar. Caminho, pois, como é sabido, a chefia de um grupo se obtém por meio de uma nomeação; já a liderança, apenas ao longo de um bom tempo. Nesse caminhar, o zelo pelas regras e valores éticos avança igualmente apoiado, para equilíbrio da balança, na tentativa de estabelecimento de um vínculo de transferência de trabalho, conquistada por aquele que lidera através de seu exemplo pessoal, bem como pelo norte que aponta a seu grupo: norte que não convida simplesmente a calar e obedecer, tampouco ao culto de sua pessoa, mas que estimula as muitas e variadas contribuições que cada membro da equipe possa vir a dar.

Nessa medida, observo que tanto o chefiar quanto o manipular são, apesar de distintos, posições igualmente centralizadoras. Ou seja, na ausência do cabeça, seu corpo de subordinados/seguidores sabe pouco o que fazer, posto que dependem do ‘peixe’ que só aquele que os comanda se afirma capaz de ‘pescar’. O liderar, nesse sentido, diria também respeito, de acordo com o dito popular, aos cuidados em se transmitir o ‘ensino da pesca’. Em suma, tanto o chefe quanto o líder carismático trabalham para que dependam dele, o líder legítimo trabalha para que não dependam.

CHEFIA E RECOMPENSA, LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Mas, enfim, qual a necessidade do vínculo de transferência para fazer girar a engrenagem de uma instituição, desde que ela esteja bem regrada? Para avançar nesse questionamento, relembro aqui a distinção, celebrada por Herzberg, entre motivadores extrínsecos e intrínsecos.

Um estudo sobre a motivação realizado pelo economista Daniel Pink, compilado na forma de uma prazerosa animação disponível no YouTube pelo nome “Drive: A surpreendente verdade sobre o que nos motiva“, irá nos interessar aqui. O argumento de Pink, sustentado por experimentos de campo realizados por instituições de renome (MIT, Carnegie Mellon, entre outras), aponta que o modelo de recompensa – faça isso e ganhe aquilo – funciona muito bem para trabalhos simples ou que envolvam apenas habilidades mecânicas. Nesses casos, a lógica da recompensa funciona como se espera: quanto mais se oferece melhor o resultado fica. Contudo, quando entra em jogo a execução de tarefas que envolvam o universo subjetivo/conceitual dos sujeitos, sua motivação diverge da lógica tradicional da recompensa e envereda por caminhos bem mais complexos e intangíveis.

Um programador pode, por exemplo, passar madrugadas inteiras debruçado em alguma contribuição sua para a web, sem obter em troca nenhum retorno senão a realização do feito em si. Nesse caso, o sujeito não trabalha em troca de alguma recompensa previamente oferecida (motivação extrínseca); o resultado excelente de seu trabalho, fruto do desafio de dominar aquela matéria, é de fato sua maior recompensa (motivação intrínseca). É mesmo espantoso o que se pode obter dos sujeitos, em termos de sua energia de trabalho, quando o efeito motor de sua motivação versa sobre o aprofundamento e a realização de suas aptidões.

Pink elenca três grandes motivadores que operariam no sujeito para além da lógica tradicional da recompensa extrínseca: autonomia, domínio e propósito. Quanto ao primeiro, conceder autonomia a um funcionário maduro, que trabalhe em algo que envolva seu universo conceitual e aptidões, gera mais engajamento do que a tentativa de controlar (apoiando ou corrigindo) cada um de seus passos – o que não se aplica a funcionários menos maduros, que deverão ser supervisionados, lhes sendo oferecida maior autonomia na medida em que demonstrem trabalhar não apenas em troca de algo, mas pela expressão e realização de suas habilidades. Na extensão disso, vem o conceito de domínio (mastery), isto é, o desejo de se aperfeiçoar na atividade que move o interesse íntimo do sujeito – a partir de onde, como visto antes no exemplo do programador, brota uma fonte grandiosa de energia de trabalho. Por último, o propósito, sinônimo de motivo – de cuja raiz latina moveretambém deriva a palavra motivação. Pink constata que empresas movidas apenas pelo propósito ‘maximizar os lucros’ tropeçam em um vazio de continuidade em relação a outras, capazes de gerar orgulho nos funcionários pelo sentido de contribuição que trazem à sociedade. Como é sabido, Steve Jobs se dizia movido pelo desejo de “fazer um barulhinho no universo” (rsrs), e foi capaz de atrair e se cercar de indivíduos dedicados a dar o melhor de si.

Por esse entendimento, como pode um chefe produzir efeitos de elevado empenho e engajamento valendo-se apenas dos modeladores tradicionais do comportamento, recompensa e punição, sem incluir aí a sua paixão? Será, portanto, através de sua paixão e exemplo que um vínculo de transferência de trabalho poderá advir entre ele e seus colaboradores.

Avançando um pouco mais, cito outro artigo de Cecília Bergamini, que nos aponta: “O líder não pode motivar seus liderados. Sua eficácia depende de sua competência em liberar a motivação que os liderados já trazem dentro de si“. Por conseguinte, a transferência de trabalho deverá ser lida como manifestação da motivação intrínseca do sujeito, capaz de se afeiçoar a um líder por perceber nele, entre outras coisas, condições favoráveis para a liberação e realização de suas aptidões/ habilidades.

RELACIONAMENTO E ESCUTA

Se, por uma via, o fenômeno da liderança abrange um poder de influência do líder sobre um grupo, pela via inversa, diz-se que um líder só possui o poder que lhe é concedido por seus liderados. Esse consentimento, como vimos, é transferencial.

A aceitação de um líder será tanto maior quanto mais ele for considerado como facilitador de consecução dos objetivos almejados pelos seus subordinados“, observa Bergamini. Com base nisso, entendemos que tal aceitação só poderá ser endereçada a alguém que seja percebido como capaz de escutar as questões que circulam no discurso em que está imerso. Relacionar-se com seu pessoal se torna, então, crucial para quem almeja liderar. Como conhecer as necessidades do momento, não propriamente para atendê-las, mas para interpretá-las e organizá-las em um sentido que possa produzir efeitos de influência, sem oferecer ouvidos a elas? E, ainda, como conhecer com quem se trabalha sem promover um canal de comunicação onde possam ser veiculadas as queixas, anseios, sugestões, enfim, variantes daquilo que desenha o perfil de aptidões e motivações pessoais de cada um? Só assim um gestor poderá melhor alocar e realocar seus colaboradores em funções que lhes digam respeito, bem como melhor organizar e sustentar o sentido através do qual ele, autor de suas palavras, conduz e norteia aqueles que as aceitam como palavras de um líder.

Professora contrata mercenários e salva doutorando do Estado Islâmico

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Professora contrata mercenários e salva doutorando do Estado Islâmico

Charlotta Turner não queria que seu aluno Firas Mohsin Jumaah deixasse de entregar sua tese. Ele era perseguido no Iraque.

 

Professora contrata mercenários e salva doutorando do Estado Islâmico

Professora de química na sueca Universidade Lund, Charlotta Turner ajudou um dos alunos de doutorado a entregar sua tese em meio a uma situação desesperadora.

Firas Mohsin Jumaah faz parte de uma minoria perseguida em seu país natal, o Iraque, pelo Estado Islâmico, e ia desistir de seu sonho. Para resolver a situação, a educadora contratou mercenários.

Segundo a reportagem, Charlotta Turner não quis nem saber: o aluno ia, sim, concluir seus estudos, nem que para isso ela precisasse contratar mercenários para livrar seu orientando das garras do Estado Islâmico. E assim foi.

Esta é uma das principais características de um líder: espírito de cumprimento de missão.

Firas foi para o Iraque dias antes de escrever à orientadora, preocupado com a segurança da esposa e seus dois filhos pequenos.

Eles tinham viajado para o casamento de um parente, e o estudante ficou na Suécia, pois devia entregar o trabalho acadêmico.

No entanto, Firas correu atrás da família e, uma vez no Iraque, escreveu a Charlotta: se não voltasse em uma semana, ela deveria excluí-lo do programa de doutorado.

“Na Suécia, temos uma regra, que inclusive é uma lei, que diz que você tem o direito de defender sua tese de doutorado enquanto viver, por sua vida inteira. A pesquisa tem sua integridade própria. Achei inaceitável cumprir o que Firas sugeriu, chutá-lo do doutorado só por ele estar preso na guerra do Iraque. Nenhum conflito político-religioso deve impedir a ciência de avançar”, disse a professora à Folha.

De acordo com o jornal, a história aconteceu em 2014 e veio a público agora, após uma amiga jornalista de Charlotta fazer um documentário sobre o caso. Nada veio à tona antes pois, segundo Charlotta, Firas e a família estavam traumatizados e ainda temiam por suas vidas.

Desafio

Assim que recebeu o triste recado do doutorando, o primeiro passo da professora foi ligar e entender a história.

Firas, nervoso, chorava.

Ela então entendeu que era um caso de vida ou morte. A família dele desembarcou no Iraque dias antes da facção terrorista se autodeclarar um califado, o Estado Islâmico.

Os terroristas atacaram uma cidade vizinha à que a esposa de Firas estava com os filhos do casal.

Mataram milhares de yazadis e escravizaram outros tantos no que ficou conhecido como Massacre de Sinjar.

Por isso, Firas foi até eles, mas não conseguiu mais voltar. A certa altura, o Estado Islâmico chegou a dominar uma área a 20 quilômetros da casa onde a família estava.

Após ouvir os relatos de terror, Charlotta acionou o chefe de segurança da Lund, que a ajudou a achar uma companhia que topasse a operação de resgate. Dias depois, Faris e a família foram encontrados por seis mercenários armados. Com coletes a prova de balas, eles foram retirados de uma cidade no norte iraquiano, passando por vários postos de controle até um aeroporto.

Segundo a Folha, a professora pagou cerca de 60 mil coroas suecas (R$ 25 mil) para a equipe de segurança que o socorreu, dinheiro depois debitado do salário do estudante. Na Suécia, doutorandos são remunerados com até 30 mil coroas suecas por mês.

Referência(s)

Metrópoles.

3 traços psicológicos que os líderes eficazes sabem como gerir

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Três traços psicológicos que os líderes eficazes sabem como gerir

traços psicológicos que os líderes
Os grandes líderes sabem não só como gerir comportamentos mas também identificar aquilo que está na sua origem. Característica que faz toda a diferença na forma como orientam os colaboradores e conduzem a organização.Os líderes de topo têm toda uma gama de capacidades e de características, mas uma das mais subestimadas é uma excelente perceção dos aspetos relacionados com a psicologia.Assim que, enquanto responsável por uma equipe, perceba o que motiva as ações das pessoas e as suas percepções. Por exemplo, por que reagem de certa forma em determinadas situações, ou a razão pela qual têm o hábito de procrastinar – pode ajustar o estilo de gestão e a forma como lida com as causas desses problemas, em vez de apenas os seus sintomas.

Ter noções básicas de psicologia também leva os dirigentes a tornarem-se mais conscientes de si mesmos. E tal pode tornar-se num círculo virtuoso, porque ajuda-nos a ajudar os outros a alcançarem o autodomínio.

Há três traços psicológicos principais que os líderes eficazes percebem na perfeição.

1. Motivação

Na sua grande maioria, as ações das pessoas são motivadas pela recompensa e afastam-se ao máximo do que causa dor.

E, apesar de haver toda uma área de estudo dedicada a descobrir exatamente o que motiva os funcionários no local de trabalho, a dor é muitas vezes uma parte inevitável em muitas empresas à medida que estas crescem e evoluem.

Há momentos em que a pessoa tem de superar os desafios e avançar pelas dificuldades para obter a recompensa.

Os líderes inexperientes nem sempre são capazes de equilibrar estes dois aspetos porque não têm uma boa compreensão de qual é a motivação.

Por vezes estão tão empenhados em evitar a dor a curto prazo que acabam por motivar os colaboradores com incentivos superficiais. Os bons dirigentes ajudam as suas equipes a sentirem-se envolvidas e capacitadas/com poder, quaisquer que sejam os obstáculos que enfrentam.

Por norma, as pessoas estão motivadas a fazer um excelente trabalho quando sentem que este é significativo. É importante mostrar à sua equipe que o que estão a fazer tem um impacto tangível e valioso no mundo real.

 

2. Medo e ansiedade

As situações difíceis surgem, não importa quem é ou onde trabalha.

Os líderes eficazes têm de saber como lidar com as emoções decorrentes dos maus momentos – com os membros das suas equipes, bem como com eles próprios – a fim de tomarem decisões inteligentes.

Se na sua empresa apenas podem contar consigo e o seu bom senso quando tudo corre bem, então ainda não é um líder eficaz.

Tem de começar por reconhecer que o medo pode ser uma emoção devastadora em situações de negócios. Controlá-lo não é fácil, mas a experiência e concentração são fundamentais.

Os bons líderes sabem como colocar em contexto os fatores que geram ansiedade para, em seguida, pensarem racionalmente sobre a forma como lidar com eles.

O objetivo é contornar a reação automática – de luta ou fuga – que todos nós temos em situações que nos fazem sentir medo. Ou seja, dominar as reações instintivas para que possamos fazer escolhas lógicas.

Os responsáveis que conseguem controlar as suas emoções e voltar ao raciocínio lógico podem, em seguida, mostrar às suas equipes como poderão fazer o mesmo.

Claro que acreditar nos produtos/serviços e na visão da sua empresa também ajuda. Quando se acredita naquilo que está a fazer é mais fácil ultrapassar o medo e superar quaisquer obstáculos que surjam pelo caminho.

3. Incerteza

O mundo dos negócios é pautado por muita incerteza e mudança, até se pode dizer que estes dois aspetos são as únicas certezas que existem.

Ainda assim, a maioria das pessoas não gosta de mudanças.

Os seres humanos são excelentes a fazer previsões sobre o futuro, mas se estas são fiáveis já é outra história.

E a tendência de prever resultados negativos é um bom instinto de sobrevivência, dado que nos ajuda a evitar riscos desnecessários. Mas também é causadora de grande parte do medo e da ansiedade, que podem ser paralisantes.

Os bons líderes lidam com a incerteza quanto ao futuro de uma maneira que leva a boas opções, com visão, e não com decisões condicionadas pelo medo. E fazê-lo bem não é fácil, mas é um pré-requisito para a inovação.

Nas condições certas, a incerteza quanto ao que o futuro nos reserva ajuda o dirigente a ver as oportunidades e a ficar predisposto em relação à informação que o mantém no percurso constante para a frente.

Por outras palavras, os líderes eficazes podem aproveitar a incerteza para assumirem riscos calculados.

Considerações finais

Numa visão muito simplista da liderança, poderíamos dizer que os líderes são mais corajosos que as “pessoas comuns”.

Mas pode ser mais preciso afirmar que os bons dirigentes simplesmente aprenderam a compreender alguns dos fundamentos da psicologia do local de trabalho.

Como quer que se coloque, os líderes precisam de ser capazes de ver aquilo que os outros podem ter tendência a perder ou passar ao lado.

Se, enquanto responsável por uma equipe ou organização, conseguir entender os motivos, porque as pessoas pensam e se comportam de certa forma, pode tomar decisões inteligentes e manter os colaboradores envolvidos, independentemente dos obstáculos que forem surgindo.

Referência(s)

Fonte: FastCompany.com

Este artigo foi publicado inicialmente no Portal da Liderança