Pesquisa de clima organizacional

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Pesquisa de clima organizacional: 7 benefícios para a motivação de equipes

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para diagnosticar problemas de relacionamento entre os membros de um time e analisar os níveis de satisfação e motivação dos colaboradores.

Ela permite uma avaliação objetiva, de forma a compreender o que prejudica o equilíbrio e a produtividade no negócio.

Esse recurso traz uma série de vantagens, possibilitando que os gestores possam conhecer melhor o time e a dinâmica dos processos. Quer saber quais os benefícios da pesquisa de clima organizacional para a motivação de equipes? Confira o nosso post e entenda!

Como o clima organizacional influencia na produtividade da equipe?

O clima organizacional é a percepção subjetiva dos profissionais em relação ao ambiente de trabalho — e pode ser influenciado por múltiplos fatores.

A relação com os colegas e líderes, a remuneração, benefícios, presença de conflitos, contato com clientes e condições de trabalho são apenas alguns dos elementos que interferem nesse sentimento dos colaboradores em relação à companhia.

A influência do clima sobre a produtividade é decisiva. Em uma corporação onde as relações são positivas e há cooperação, todos se sentem acolhidos e produzem mais.

Ter segurança entre os colegas e saber que pode contar com o apoio do time são fatores que ajudam no desenvolvimento de um bom trabalho.

pesquisa de clima organizacional

Além disso, o bom clima organizacional incentiva o comprometimento, a motivação e o engajamento. Com isso, o desempenho melhora, trazendo bons resultados e gerando um ciclo positivo em que a equipe produz mais e com maior qualidade.

Quais os benefícios da pesquisa de clima organizacional?

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que permite avaliar a percepção dos colaboradores sobre a empresa. É o primeiro passo para diagnosticar problemas e propor soluções para as questões. Confira a seguir os benefícios dessa pesquisa na organização:

1. Favorecimento da tomada de decisões sólidas

A pesquisa de clima organizacional permite realizar um diagnóstico completo e objetivo da percepção dos profissionais sobre diversos fatores do ambiente laboral.

Com ela, você pode desenvolver estratégias para manter aqueles aspectos considerados positivos e modificar as questões que foram apontadas como negativas.

Com o resultado da pesquisa, é possível ter parâmetros sólidos para embasar as suas análises, o que possibilita formular estratégias mais efetivas. Com essas medidas, você poderá tomar decisões maduras e acertadas para o pleno desenvolvimento do negócio.

2. Aumento da motivação e do engajamento

Apenas a realização da pesquisa já é um fator de motivação. Afinal, o colaborador ficará satisfeito em ser ouvido e saber que a corporação se interessa por sua opinião.

E as ações tomadas com base nos resultados do questionário são, também, um grande fator de engajamento. Assim, o trabalhador perceberá a sua importância para a organização e se sentirá valorizado.

Nesse contexto, o time tende a se engajar mais, tanto pelo sentimento de valorização quanto pelas próprias modificações após a pesquisa. Esses fatores contribuem para o aumento da produtividade e para a elevação na qualidade do trabalho.

3. Melhoria da comunicação e do ambiente de trabalho

A pesquisa de clima organizacional é uma excelente estratégia de comunicação. Ela permite que os colaboradores apresentem suas opiniões com sinceridade, já que é possível manter o anonimato. Assim, você pode ter consciência da percepção dos profissionais, mas sem informações desnecessárias.

Com a análise, você tem a oportunidade de aprimorar a comunicação na empresa, esclarecendo melhor os objetivos da companhia, as demandas e as regras necessárias.

Além disso, há uma melhoria contínua do ambiente de trabalho, pois, com esse mecanismo, é possível perceber os pontos em que estão ocorrendo falhas. Dessa forma, será mais fácil saber o que deve ser feito para melhorar.

4. Redução da rotatividade e do absenteísmo

Ter uma alta rotatividade no empreendimento ou um elevado índice de absenteísmo é extremamente desfavorável para a corporação. O alto índice de turnover e as ausências dos profissionais geram diversos prejuízos para a produtividade.

Mas esses indicadores não se acentuam por acaso. Diversos fatores na empresa podem provocar os desligamentos e ausências. Um clima organizacional ruim é um desses elementos. Os colaboradores sentem-se desmotivados, começam a adoecer e a procurar outros locais para trabalhar.

Logo, com a pesquisa sobre o clima no ambiente de trabalho, você consegue identificar esses problemas e desenvolver soluções antes que os pedidos de demissão aumentem. Dessa forma, você consegue reduzir a rotatividade e os índices de absenteísmo.

5. Boa imagem da empresa no mercado

Uma corporação que utiliza a pesquisa de clima organizacional mostra que se preocupa com seus profissionais e que está empenhada na melhoria contínua dos processos.

Isso traz uma imagem positiva para o empreendimento diante de clientes e stakeholders, favorecendo também a atração de talentos.

E até mesmo os próprios membros da companhia têm uma percepção positiva do empregador.

Isso porque, ao escutar seus colaboradores, a empresa apresenta uma cultura organizacional de maturidade e disposição para a aprendizagem, propiciando uma dinâmica mais interativa e cooperativa.

6. Aperfeiçoamento das lideranças

Com a pesquisa de clima organizacional, você consegue obter informações sobre como está o desempenho dos líderes diante dos colaboradores.

Os gestores são figuras fundamentais para que a equipe possa manter a motivação e realizar bem o trabalho. Bons líderes devem oferecer orientaçãoe direcionamento — e ser uma fonte de inspiração.

Os resultados da pesquisa dirão o que o time pensa dos dirigentes, favorecendo a promoção de melhorias e a manutenção dos comportamentos exemplares. Ou seja, o gestor também tem um feedback, o que é fundamental para o aperfeiçoamento contínuo de sua postura no trabalho.

7. Melhoria contínua do ambiente de trabalho

O ideal é que a aplicação de pesquisas de clima organizacional seja regular, feita pelo menos uma vez por ano. Se você realizar esse processo, você tem a possibilidade de fazer vários diagnósticos ao longo do tempo e, a partir daí, continuar a promover melhorias.

Com isso, haverá oportunidades de crescimento tanto para os trabalhadores, quanto para a corporação. A cada avaliação realizada, medidas de aperfeiçoamento são tomadas, de forma que o negócio tenha um desempenho cada vez melhor.

Com essas intervenções, os profissionais estarão satisfeitos com o empreendimento, gerando motivação, engajamento e disposição para as tarefas diárias.

E então? Gostou de saber os benefícios da pesquisa de clima organizacional para a motivação do time e para a produtividade? Acompanhe nosso blog e fique por dentro das novidades que estão a caminho!

Referência(s)

Este artigo foi publicado inicialmente no portal fSense.

A liderança é um risco – esteja preparado

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por Renée Gendron.(*)

A liderança é um risco – esteja preparado

liderança é um risco

 

Líder que é líder tem de estar apto a lidar com a mudança. Só assim é capaz de reconhecer os riscos que pode assumir para, em seguida, nortear a organização pelos mesmos, superando-os.

Quando os tempos são prósperos as pessoas estão dispostas a assumir todos os tipos de riscos. Fazem experiências com os processos de negócio. Tentam diferentes configurações de produto. Procuram mercados que não tinham sido considerados até então. A confiança e a abundância parecem estimular a vontade de experimentar. E liderar neste contexto pode ser rápido, emocionante e frenético, numa corrida constante para a próxima novidade. Todas estas atividades comportam riscos, mas a perceção é que não há muito a perder ou muito mais a ganhar, então, por que não tentar?

Já liderar com os mercados em baixo, com o medo da perda de postos de trabalho e a incerteza em relação ao crescimento, requer um tipo de risco diferente.

Quando as equipes são tolhidas por dúvidas dá-se uma mudança, da criação para a preservação.

Neste ambiente, os riscos tornam-se perigosos. E, para não balançar em demasia o barco já com água a entrar, os processos sub-ótimos tornam-se sacrossantos. E quanto mais o barco afunda menos alternativas são apresentadas e experimentadas.

No entanto, os momentos mais difíceis exigem uma profunda reflexão e análise dos riscos que estão a ser evitados, e quais os que devem ser assumidos (na medida em que podem significar maior robustez, a médio e longo prazo).

Eis alguns aspetos que o líder tem de considerar em tempos de menor abundância:

Deixar ir antes de adotar

A mudança, rápida e profunda, pode ser imposta ou aceita. Para que as alterações tenham impacto e se possa beneficiar com as mesmas, há que deixar ir o status quo anterior e conseguir reconhecer o potencial da realidade que está a emergir.

Basicamente, o mundo não pode ficar parado só porque as circunstâncias atuais são benéficas para o líder e a sua empresa. O mundo avança e a liderança tem de mudar as perceções, ações e interações.

A identidade é fluida

A ideia que o líder tem de si próprio e a marca de uma empresa não estão gravadas a ouro.

Pode permanecer fiel aos seus valores e interesses e, em simultâneo, incorporar alguns dos elementos emergentes.

Há muitas maneiras de o líder ser consistente e expressar a própria identidade – ficar preso a apenas uma cria rigidez desnecessária que pode paralisar a sua capacidade de se adaptar e de reagir.

O passado não é sempre prólogo

Muito importante: a experiência conta, mas nem toda a experiência significa algo.

Por exemplo, as disrupções profundas causadas pelo avanço tecnológico ainda não foram totalmente compreendidas e as suas consequências fazem-se sentir.

A totalidade supera a singularidade

Quando os líderes paralisam com o receio de correr riscos veem apenas os obstáculos à frente, e não conseguem vislumbrar mais nada.

Veem que o processo sub-ótimo já não está a ter os resultados pretendidos; percebem as mudanças nas expetativas veiculadas pelos clientes… Ou seja, veem partes – não avistam o todo.

E o risco não está nas partes, que são pequenas flutuações, variações. É que, ao não verem o cenário na totalidade, evitam riscos necessários.

Daí ser determinante a liderança estar preparada para a mudança – só assim está apta a reconhecer os riscos que pode tomar e conduzir a organização pelos mesmos quando necessário.

Referência(s)

Este artigo foi publicado originalmente no Portal da Liderança.

Fonte: CEO.com


Renée Gendron, investigadora com trabalho publicado, dá formação e faz palestras. Apoia organizações e trabalhadores para que se tornem mais resilientes e reajam de forma rápida às condições de mercado em constante mudança.

Por um novo modelo de liderança no serviço público

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por Germana Belchior.(*)

Por um novo modelo de liderança no serviço público

A crescente exigência da sociedade brasileira quanto à necessidade de melhorias na gestão pública, voltadas para maior celeridade, eficiência e eficácia dos serviços prestados alerta a administração pública para a necessidade de modernização de suas práticas de gestão.

Liderar é um exercício que exige autoconhecimento e constante aprimoramento de habilidades e competências. Para conseguir o máximo de uma equipe em um ambiente de colaboração e confiança, o líder precisa entender como o seu estilo de liderança interfere no desempenho da equipe, na organização e na sociedade, cuja responsabilidade é ainda maior quando se trata da coisa pública.

A permanência de pessoas em cargos de gestão por muito tempo tende a não ser saudável para as organizações. Nem tão pouco para o próprio gestor. Ele pode ficar em uma situação de conforto e perder a reflexão crítica de suas condutas e da própria identidade individual e institucional.

Há uma dificuldade de se “desapegar” da função e das atividades a ela inerentes. É comum que o gestor deixe de perceber que essas funções são e devem ser provisórias. Isto é um paradoxo, tomando-se em conta as mudanças ocorridas na sociedade e os novos paradigmas de gestão pública.

Quando o gestor não se renova e se enclausura no seu modelo mental, há um risco de comprometer todo o seu legado de trabalho, o que pode causar consequências negativas para a instituição e para ele mesmo, uma vez que pode tornar sua gestão engessada e limitada por suas verdades, tidas como dogmas.

As organizações públicas devem, portanto, modernizar seu sistema de gestão, tendo, necessariamente, que realizar uma análise crítica de suas práticas de desenvolvimento de gestores, na medida em que desempenham papel estratégico no alcance de objetivos institucionais, o que contribui, sem dúvida, para a qualidade do gasto público.

Referência(s)

(*) Germana Belchior – germana_belchior@yahoo.com.br. Servidora Pública e Professora universitária.

Este post foi publicado primeiramente em O Povo.

Teoria da liderança servidora

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por Ronaldo Lundgren.

Teoria da liderança servidora

“The servant-leader is servant first…” (Robert Greenleaf)

teoria da liderança servidora

Depois DA MISSA das sete e meia, resolvi ir até o quarto para buscar um agasalho antes do café da manhã. Quando entrei, ouvi barulho no pequeno banheiro e por isso gritei: - Tudo bem, Lee?

- Não é Lee - veio a resposta. - Estou apenas tentando consertar o vazamento do vaso sanitário.

Meti a cabeça para dentro do banheiro e me deparei com um frade idoso, de quatro no chão, mexendo nos canos do vaso sanitário. Levantou-se vagarosamente e me vi frente a um homem no mínimo uns dez centímetros mais alto do que eu. Com um trapo, ele limpou a mão e a estendeu para mim. - Olá, sou o irmão Simeão. Prazer em conhecê-lo, John.

Era Len Hoffman, mais velho do que na foto da Internet, com o rosto enrugado, maçãs do rosto salientes, queixo e nariz proeminentes e cabelos brancos um pouco compridos.

Minha mão se sentiu pequena em sua mão enorme e poderosa, e eu abaixei os olhos para o chão, embaraçado. Ali estava uma lenda do mundo dos negócios, alguém que ganhava uma fortuna por ano no auge de sua carreira, consertando meu vaso sanitário! (trecho do livro O Monge e o Executivo)

Como conciliar a liderança com o “servir” a um grupo? A teoria da liderança servidora explica este estilo de liderar. Ela representa uma mudança radical no modo como um líder é percebido pelo grupo. Aquela figura de que tudo sabe para uma atitude de servir.

Sucesso em uma organização

Para uma organização ter sucesso, as pessoas precisam ter poder (empowerment). O bem-estar dos seguidores deve estar em primeiro lugar.  Esta é a base da liderança servidora.

A própria liderança servidora é um conceito paradoxal. Normalmente, as pessoas vêem os servidores e líderes como pessoas totalmente diferentes. É mesmo difícil conceituar um indivíduo como sendo ambos ao mesmo tempo.

A raiz desse tipo de liderança está fundamentada nos trabalhos de Robert Greenleaf. Segundo Greenleaf,

“O líder-servidor é primeiro servidor … Começa com o sentimento natural de alguém que quer servir. Com o tempo, esse indivíduo aspira assumir um papel de liderança. Essa pessoa é diferente de alguém que é líder e talvez,  por necessidade em atenuar seu poder, adota uma postura  mais voltada para os interesses dos colaboradores”.

De acordo com Greenleaf, os líderes servidores colocam seu serviço diante do interesse próprio. Ganham confiança por serem confiáveis. Ajudam os outros a se descobrirem. Ouvem ativamente os problemas do grupo, em vez de impor sua vontade aos outros.

Características de um líder servidor

Tem havido um interesse crescente na aceitação da teoria de liderança servidora proposta por Greenleaf. São dez as características identificadas de um líder servidor:

  • Escutar
  • Empatia
  • Recuperar
  • Consciência
  • Persuasão
  • Contextualização
  • Previsão
  • Assistência
  • Compromisso com o crescimento das pessoas
  • Criação de sentimento de comunidade

Liderança transformacional X Liderança servidora

Muitos pesquisadores argumentam que a liderança servidora é essencial para o sucesso organizacional.

Para os autores, a liderança servidora é mais eficaz do que a liderança transformacional em ambientes estáveis. Como exemplo, nas organizações religiosas, voluntárias e sem fins lucrativos.

Eles também argumentaram que a eficácia da liderança servidora é baseada no estágio do ciclo de vida da organização.

No estágio de maturidade, quando a preocupação com os funcionários e o crescimento pessoal é primordial, a liderança servidora é a forma mais eficaz de liderança.

A falta de liderança servidora criará um ambiente de trabalho disfuncional e improdutivo. Os pesquisadores Sen Sendjaya e James Sarros examinaram o fundamento filosófico da liderança servidora e sugeriram que os líderes servidores assumissem tanto o papel quanto a natureza de um servidor. Eles refutaram a afirmação de outros pesquisadores de que a liderança servidora não é ideal nas organizações, afirmando que ela existe e continuará a fazê-lo.

Críticas

Embora esse tipo de liderança tenha sido reconhecido na literatura, não há evidências empíricas suficientes que justifiquem sua validade.

O professor Gary Yukl argumenta que a maioria das evidências sobre o impacto da liderança servidora consiste em relatos e estudos de caso de líderes históricos. Segundo Peter Northouse, a maioria dos relatos é descritiva e não foi testada por metodologias qualitativas ou quantitativas de pesquisa.

Como resultado, os pesquisadores desenvolveram diferentes construções para definir a liderança servidora (por exemplo, Barbuto e Wheeler, 2006; Laub et al., 1999; Liden et al., 2008; e Page e Wong, 2000). Os numerosos construtos desenvolvidos são prova de que os pesquisadores conceitualizam e medem a liderança servidora de maneira diferente. Isto apenas aumenta a necessidade de uma abordagem uniforme para medir o fenômeno.

A eficácia da liderança servidora em todos os contextos tem gerado controvérsia entre os pesquisadores. Gill (2011) argumenta que as teorias de liderança servidora ignoram as muitas demandas que uma organização apresenta, especialmente nos negócios, onde o bem-estar e a satisfação dos stakeholders vêm antes dos interesses dos funcionários.

A liderança servidora também falha em explicar claramente como tal líder lidará com medidas drásticas, como redução de pessoal, que devem ser realizadas para melhorar a organização.

Considerações finais

Com organizações lidando com mudanças e turbulências, a liderança servidora pode não ser adequada em um contexto dinâmico. No entanto,  Russell e Stone (2002, p. 154) entendem que “a liderança servidora é um conceito que, potencialmente, muda organizações e sociedades, porque estimula a metamorfose pessoal e organizacional”.

Referências

Christian Harrison. Leadership Theory and Research: A Critical Approach to New and Existing Paradigms.

As 10 qualidades que todo líder deve possuir

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As 10 qualidades que todo líder deve possuir

qualidades que todo líder deve possuir

O texto a seguir foi publicado em The Art of Manliness. É um trecho do Manual de Infantaria do Centro de Preparação dos Oficiais da Reserva dos EUA(*), do ano de 1942. Seria difícil encontrar um melhor resumo das principais qualidades de um líder.

Quais são as qualidades que todo líder deve possuir?

Há muitas tentativas de listar as boas qualidades que um líder deve possuir. Também, pesquisadores buscam as características indesejáveis. Aquelas ​​que o líder não deveria ter ou, se as tiver, pelo menos, minimizá-las.

Geralmente, essas listas servem apenas para desencorajar o aspirante à liderança. Isto porque, em suma, elas descrevem um ideal inatingível. No entanto, para moldar os esforços em seu auto-desenvolvimento, é necessário um guia a seguir. Só assim, é possível acompanhar o progresso na sua preparação para liderar, orientar e dirigir seus colaboradores. As qualidades aqui apresentadas são comprovadas por jovens que as seguiram e tiveram a oportunidade de testá-las em combate.

As qualidades do líder podem ser agrupadas de acordo com métodos diferentes. Elas podem ser separadas em características pessoais e capacidades profissionais. Podem também, ser classificadas como qualidades físicas, mentais e morais. E ainda, serem consideradas como aquelas qualidades relacionadas ao próprio líder e aquelas relacionadas aos indivíduos que ele aspira liderar.

Apenas listar as qualidades desejáveis ​​de um líder seria pouco efetivo. Porém, entender o conceito de algumas dessas qualidades servirá para dois propósitos importantes:

  • ilustrar as características pelas quais devemos observar nos outros; e
  • nos esforçar para desenvolvê-las em nós mesmos, a fim de nos prepararmos para sermos melhores líderes.

Vejamos então, essas qualidades

Lealdade

Nenhuma qualidade é mais importante que a lealdade. É essencial tanto para o líder quanto para o seguidor, pois funciona dos dois lados do indivíduo. A lealdade para baixo não é menos importante do que a lealdade para cima.

A lealdade gera lealdade. Um evidente senso de devoção aos interesses de seus seguidores por parte de um líder é garantia de cooperação fiel e voluntária de sua parte.

Simplicidade

Ser simples é não complicar. Muitas vezes, a falta de simplicidade é fruto da ignorância profissional. É falta de autoconfiança. E ela se manifesta por uma tentativa de escondê-las por ordens, explicações ou condutas vagas e complicadas.

Os melhores resultados no desempenho de uma tarefa são obtidos por métodos simples e diretos. Onde o fim a ser alcançado e os meios para esse fim são claramente entendidos pelo líder. E, depois, através de seus esforços, claramente compreendidos por seus homens.

Autocontrole

Ninguém pode liderar os outros até que ele possa se controlar adequadamente. Somos rápidos em perceber a maestria no homem que pode dominar a si mesmo. O líder que, quando comete erros, perde a paciência e grita com seus subordinados, sacrifica em grande medida a cooperação voluntária deles no trabalho em equipe.

Tato

Ter tato é possuir um senso de adequação das coisas, de quando e como agir. É um lubrificante inestimável para a conduta das relações humanas. Quando falta tato, desenvolve-se fricção na equipe, tornando-a menos eficiente. Para ter tato, necessita-se da simpatia, gentileza, generosidade e respeito aos direitos dos outros. O tato contribui para obter o desempenho alegre e sincero dos colaboradores.

Energia, Entusiasmo, Diligência

A inação diante de uma situação que requer medidas positivas produz fracasso. Ter capacidade e não possuir vontade acarreta insucesso. Muitos líderes medíocres conseguiram êxito por pura energia e perseverança. Esta qualidade permite liderar os outros na realização de um fim comum.

O entusiasmo gera entusiasmo. Também incita outros a esforços dos quais, de outra forma, não se sentiriam capazes. Um homem só está derrotado quando ele assim se sente. Frequentemente, a derrota iminente foi transformada em vitória através da inspiração enérgica e entusiástica fornecida pelo líder.

Senso Comum, Julgamento, Perspicácia

Costuma-se dizer que o senso comum é um dos atributos mais incomuns do indivíduo. Mas o exercício do bom senso é, em grande parte, a base da liderança ativa. Conhecimento é o pano de fundo do senso comum e julgamento. A perspicácia denota rapidez de percepção, agudeza de discernimento e talento na dedução. O líder que antecipa o que seus companheiros farão sob certas circunstâncias, possui qualidades que o colocam em um alto nível de liderança.

Sinceridade

Sinceridade de propósito, como entusiasmo, em um líder é logo transmitida àqueles a quem ele deseja liderar. Falsidade, hipocrisia e blefe são facilmente desmascarados. Aquele que tenta esconder sua ignorância ou ocultar seus erros logo será “destronado”. E pior, deixará de ser aceito pelos companheiros de equipe.

Justiça e imparcialidade

Um senso de justiça e a vontade de ser justo e imparcial com todos os colaboradores são essenciais ao líder. O grau de respeito, de admiração e até mesmo de afeição que os liderados dedicam ao líder, é medido pela fé que eles têm nele.

Essa dedicação  é, em grande medida, determinada por seu senso de justiça e de imparcialidade. Em pequenas coisas, mais do que em grandes coisas, o efeito desmoralizante da parcialidade ou injustiça se faz sentir. A justiça, no entanto, não exige uma tirania dominadora, intimidadora ou agressiva.

Geralmente, essas são indicações de incompetência ou falta de fé secretamente admitidas em seu próprio julgamento ou decisão. Tais medidas são destrutivas em vez de corretivas. Nem é necessário ou desejável, a fim de ser justo, ser excessivamente tolerante, negligente ou persuasivo, pois essas qualidades corromperão rapidamente uma organização por falta de respeito. Mesmo um tolo pode derrubar, mas é preciso um homem de mente e caráter para construir.

Disposição para aceitar a responsabilidade

A vontade de aceitar a responsabilidade é o principal traço de liderança. Responsabilidade em agir, mesmo que o resultado não seja o melhor. Todo líder deve sempre lembrar que a inação e a perda de oportunidades são piores do que um erro na execução de uma decisão tomada. O critério pelo qual um líder julga a solidez de sua própria decisão é se ele irá promover as intenções do seu líder superior.

Iniciativa e Visão

A fim de ter uma disposição para aceitar a responsabilidade, o indivíduo deve ter iniciativa e visão. Muitas causas foram perdidas por falta de previsão e visão por parte dos responsáveis ​​pela programação do caminho a ser seguido. Muitos insucessos acontecem porque o encarregado não fez nada. É muito melhor fazer qualquer coisa inteligente, com vontade, do que esperar pela solução ideal. Isto exige iniciativa, bem como a disposição para aceitar a responsabilidade e agir.

Organizações e grupos de indivíduos, freqüentemente, exibem uma acomodação com a situação. Não querem mudanças. Permanecem em repouso ou continuam na mesma direção. Só acontece alteração quando o líder a provoca. Imaginação e criatividade da mente são atributos que facilitam o exercício da iniciativa e visão.

Considerações finais

As qualidades apresentadas servem para o estudo do indivíduo que aspira a se tornar um líder. Esta é apenas uma abordagem. Existem centenas de abordagens. Contudo, acredito que, uma análise cuidadosa e a aplicação dessas qualidades, permitirão que você se torne um líder. 

Em suma, cada indivíduo possui qualidades inerentes que podem ser moldadas em liderança. Alguns acham mais difícil alcançar do que outros, mas todos os líderes têm uma característica em comum: o desejo inalterável de se tornar um líder.

Referências

The Art of Manliness – “The 45 Qualities Every True Leader Must Have”.

(*) ROTC – Reserve Officers’ Training Corps (ROTC) are a group of college and university-based officer training programs for training commissioned officers of the United States Armed Forces. (Os Corpos de Treinamento de Oficiais de Reserva (ROTC) são um grupo de programas de preparação de estudantes universitários para se tornarem oficiais comissionados das Forças Armadas dos Estados Unidos).

O que torna um líder eficaz?

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por Ronaldo Lundgren.

O que torna um líder eficaz?

Como formar a próxima geração de líderes

o que torna um líder eficaz

A liderança faz a diferença. E ela é boa quando um líder consegue nos inspirar. Quando ele nos empolga ou até mesmo quando temos autonomia para trabalhar. Embora seja fácil identificar uma boa liderança, é mais difícil responder a esta pergunta: “O que torna um líder eficaz?“.

A eficácia de um líder começa com ele próprio. Todos conhecemos uma série de capacidades relacionadas ao líder. Ele precisa construir boas redes de relacionamento. Também precisa inovar. E não basta orientar como fazer, ele precisa executar. Outras capacidades envolvem:

  • formar equipes;
  • gerenciar pessoas;
  • comunicar;
  • ter bom senso;
  • agir com inteligência emocional; e
  • ter um caráter ilibado.

Seus colaboradores esperam que você deixe claro o que deseja que eles saibam e façam. Mesmo sem esgotar o rol de capacidades, você deve ajudar outros a liderar.

É comum identificar líderes que possuem algumas dessas características. Normalmente, eles priorizam um grupo delas. Muitos seguem modismos, sem garantir o sucesso de sua liderança. No entanto, existe algo de comum entre os líderes? Se há, é possível reuni-los em um modelo?

Modelo comum a todos os líderes

Será que existe um modelo de conhecimento, habilidades e valores comuns a todos os líderes eficazes? Para responder a esta pergunta, é importante conhecer a sua evolução histórica. O fato de a liderança evoluir com o tempo, onde cada novo estágio surge com base no estágio anterior, é confirmado por estudos sobre o tema.

Esta evolução caminhou ao longo da seguinte estrada:

  • identificação das principais características físicas do líder;
  • o estilo de liderança;
  • a situação vivida determina a maneira de liderar;
  • as competências são fatores fundamentais para o exercício da liderança;
  • os resultados são mais importantes do que as competências; e
  • o comportamento dos funcionários reflete a marca da liderança.

Durante esta evolução, inúmeros livros foram escritos. Diversas teorias foram propostas. Um sem número de pesquisas foram realizadas. Do estudo de todo esse material, verificou-se que a liderança envolve duas partes principais. A primeira considera que os líderes possuem, entre 60 a 70%, de  comportamentos comuns. E a segunda afirma que, os 30 a 40% restantes, são compostos pelos diferenciadores (*). Ou seja, o que diferencia são a estratégia e a visão da empresa, bem como os requisitos específicos de cada tarefa.

Os 70% de comportamentos comuns

Os comportamentos comuns aos líderes foram estruturados por Dave Ulrich (e outros) no livro Definindo o Código da Liderança. Para os autores, tais comportamentos se estruturam em duas dimensões:

  1. Tempo; e
  2. Atenção.

Por que tempo? Porque os líderes eficazes conseguem agir tanto no curto prazo quanto a longo prazo”. Os autores identificaram que os líderes eficazes planejam o futuro. Também, que definem o contexto em que a empresa e o seu pessoal vencerão.

Esse planejamento do futuro “pode assumir a forma de uma visão, intenção, propósito, missão, estratégia, meta, objetivo ou plano”. Os autores consideram ainda, que “os líderes criam uma imagem confiável e otimista de um futuro” para todos aqueles que se relacionam com a empresa. Os líderes estabelecem uma relação entre o futuro e o presente, transformando aspirações em ações.

Por que atenção? Porque “os líderes eficazes sabem quando precisam se concentrar na construção da empresa e de suas capacidades e quando precisam mudar o foco para os indivíduos e as suas habilidades. Também conseguem combinar esses dois aspectos”.

Por vezes, os líderes dedicam sua atenção aos talentos de seus colaboradores. Com isso, formam equipes de estrelas. Em geral, tais equipes, não conseguem superar equipes de alto desempenho. Portanto, é tarefa do líder transformar os talentos individuais em capacidades empresariais.

Em termos de indivíduos, é importante que o líder defina seu modelo, de forma a ser percebido e adotado pelos colaboradores. Afinal, a liderança começa pelo próprio indivíduo. Quem tem autocontrole terá melhor condição de liderar.

E agora, o que fazer?

Líderes precisam formar novos líderes. As competências de liderança representam as habilidades e o conhecimento. Também, representam a perspectiva necessária para que os líderes façam a passagem rumo à alta liderança.

Dave Ulrich defende que o caminho de preparação de novos líderes tem como farol:

  • O coaching fornecido pelo gerente direto do líder;
  • Rotatividade no trabalho e designação de tarefas; e
  • Aprendizado em ação.

No entanto, para alcançar o resultado desejado, é fundamental o acompanhamento de perto. Para sustentar a liderança ao longo do tempo, um processo de acompanhamento deve ser estruturado. Só assim será possível que as práticas empresariais estejam alinhadas para o sucesso.

Referência(s)

(*) Este post tomou por base o livro de Dave Ulrich, Norm Smallwood, Kate Sweetman: O Código da Liderança – Editora BestSeller.

Liderança na administração pública

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por Ronaldo Lundgren.liderança no serviço público

Liderança na administração pública

As livrarias estão abarrotadas de teorias sobre Liderança. Muitos textos são publicados e mesmo assim ainda não há uma compreensão simples e aceita sobre o assunto.

Não resta dúvida que o fenômeno “liderança” é fundamental para a prática da Administração.

A liderança foi se repensando à medida que a sociedade vivenciava transformações, nos seus mais diversos planos:

  • social;
  • tecnológico;
  • político;
  • econômico;
  • cultural;
  • ecológico; e
  • ético.

Apesar de dispormos de grande variedade de estudos relacionados à liderança, pouco se encontra a respeito da liderança dentro do serviço público.

Essa escassez de estudos talvez possa estar associada ao imaginário de que burocracias são movidas por forças que se encontram além do controle de líderes.

A temática da liderança no serviço público passa a ter maior importância. Afinal, as forças que atuam além do controle dos líderes, os impedindo de agir e tornando a administração rígida, tendem a diminuir.

Evolução da liderança

Ao realizar um breve resgate histórico sobre liderança, verifica-se que o início dos estudos científicos sobre o assunto aconteceu no século XX. Desde então, algumas teorias foram propostas.

A teoria do grande homem e a teoria de características embasaram todo o desenvolvimento teórico sobre o tema até a metade da década de 1940.

A primeira, fundamentada no pensamento aristotélico, defendia a ideia de que alguns seres humanos nascem líderes e outros para serem liderados.

Já a segunda, apresentava a ideia de que alguns indivíduos têm determinadas características ou traços de personalidade que lhes permitem serem melhores líderes que outros.

Essas teorias sofrem oposição nos dias de hoje. Acredita-se que a liderança é uma competência que pode ser desenvolvida.

As teorias que tratam de liderança em são grupadas em três grupos:

  1. Teoria de traços de personalidade;
  2. Teorias sobre estilos de liderança; e
  3. Teorias situacionais de liderança.

A Teoria dos Traços de Personalidade

Esta teoria distinguia o líder dos liderados por meio de características de personalidade (físicas ou habilidades cognitivas).

Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Pode ser um traço físico, intelectual, emocional ou cognitivo.

As teorias comportamentais de liderança

Elas surgiram com a Segunda Guerra Mundial. São as teorias que estudam os possíveis estilos de comportamento do líder em relação aos subordinados. Ou seja, as maneiras pelas quais orienta sua conduta.

Enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem dos estilos se refere aquilo que o líder faz. Assim, o líder seria predominantemente autocrático, liberal ou democrático.

As teorias situacionais de liderança

Elas argumentam que o líder deve agir conforme a situação se apresenta. Ele deve refletir se o caso necessita de uma posição mais autocrática, mais democrática ou até mesmo mais liberal.

Para os pressupostos da liderança situacional, não existe um estilo de liderança que possa ser considerado o melhor ou predominante, de forma a produzir sempre os melhores resultados, mas sim um estilo mais adequado para cada situação.

Administração Pública no Brasil

É possível identificar três momentos pelos quais passou a administração pública brasileira:

  • a Administração Patrimonialista, anterior a 1937;
  • a Administração Burocrática, entre 1937 e 1995; e
  • a Administração Gerencial, pós 1995 até o presente momento.

A evolução destes modelos foi gradual e não excludente, percebendo-se ainda hoje as três influências na Administração Pública.

Administração patrimonialista

Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei.

O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma.

Esse tipo de administração revelar-se-á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX.

É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado. A democracia só pode existir quando a sociedade distingue-se do Estado ao mesmo tempo em que o controla.

Tornou-se assim necessário desenvolver um tipo de administração que partisse não apenas da clara distinção entre o público e o privado, mas também da separação entre o político e o administrador público.

Administração burocrática

Surge assim a administração burocrática moderna.

A administração burocrática, proposta por Weber, passou a ser, então, o modelo adotado, afinal era uma alternativa muito superior à administração patrimonialista.

O modelo burocrático trouxe grande evolução à administração pública brasileira, pois enfatizava os procedimentos e tinha como foco o controle das atividades, tentando desta forma extirpar os traços da administração patrimonialista do estado brasileiro.

A administração burocrática buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito e a separação entre o público e o privado, visando constituir uma administração pública mais racional e eficiente.

No momento em que o pequeno Estado liberal do século XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econômico do século XX, verificou-se que a administração burocrática não garantia nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os serviços prestados ao público.

Na verdade, a administração burocrática era lenta, cara, autorreferida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos.

O reconhecimento de que a administração burocrática não mais correspondia às demandas que a sociedade apresentava aos governos impulsionou a busca por um novo modelo de administração.

Administração gerencial

Era necessário um novo modelo de administração para as organizações públicas. Daí, veio a administração gerencial a partir do aperfeiçoamento do modelo burocrático.

Este novo modelo baseia-se em um conjunto de novas iniciativas firmadas nos conceitos de eficiência, eficácia, produtividade, qualidade total, clientes, metas, resultados e parcerias.

A administração gerencial deve ser construída sobre a administração pública burocrática. Não se trata de exterminar de vez a administração burocrática, mas aproveitar suas conquistas e seus aspectos positivos.

A superação da administração burocrática e dos traços do patrimonialismo existentes no setor público foi obtida com a introdução da administração gerencial, contemplando:

  1. autonomia gerencial, com flexibilidade de gestão;
  2. alcance de resultados sob a ótica da eficiência, eficácia e efetividade, com a reorientação dos mecanismos de controle, no caso, de procedimentos para resultados;
  3. foco no cidadão, ao invés de autorreferida; e
  4. controle social, com a introdução de mecanismos e instrumentos que garantam a transparência e a publicidade da política e da ação governamental, assim como a participação e controle por parte do cidadão.

em direção ao setor privado

Sendo assim, podemos dizer que com o advento da administração gerencial, o setor público caminha para um estilo de gestão mais parecido com o do setor privado.

Os gestores e líderes das organizações públicas passam a não apenas controlar os processos existentes, mas também a buscar alcançar os resultados esperados com maior eficiência, eficácia e efetividade, levando sempre em consideração o cliente final, o cidadão.

Não se pode mais vislumbrar uma administração autorreferida, desatenta com os custos, sem enxergar a satisfação do usuário do serviço público.

Isso nos leva a discutir um dos principais fatores que impactam na busca pelo melhor resultado – as pessoas, ou seja, os servidores que executarão os serviços públicos.

A liderança no serviço público passa a ser assunto importante na administração pública gerencial. Afinal, a chave para melhorar o desempenho dos governos é a formação, desenvolvimento e manutenção de equipes de trabalho motivadas e comprometidas com as instituições. Ainda, comprometidas com as missões primordiais do Estado: prestar serviços de qualidade à população e induzir o crescimento econômico do país.

E é aí que vislumbramos o papel da liderança no serviço público.

Liderança na administração pública gerencial

Ao longo dos anos, instituem-se nas organizações públicas, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas.

Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens; a flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade de trabalho era ditada de cima para baixo.

Maior autonomia

Hoje, com a administração gerencial, as pessoas assumem maior autonomia e maior flexibilidade de gestão.

A verticalização deu espaço aos organogramas horizontais. Os resultados não são mais vistos apenas como fruto da somatória dos bons desempenhos pessoais, é preciso que toda uma equipe se motive e conquiste objetivos comuns.

A figura do profissional centralizado foi substituída pelos líderes, capazes de interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os melhores resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando o autodesenvolvimento.

Administração pública X Administração corporativa

Um traço parece caracterizar a gestão pública brasileira contemporânea: a adoção de conceitos, discursos e práticas gerenciais típicas do mundo corporativo.

Criatividade, postura empreendedora, inovação gerencial, gestão por resultados, contratos de gestão, gestão por competências são alguns dos termos e expressões que, paulatinamente, aderem ao vocabulário cotidiano das diversas instâncias da gestão pública nacional.

Influenciadas pela disseminação de concepções neoliberais, calcadas nas noções de estado mínimo e gestão por resultados, as instituições públicas cada vez mais aparentam aderirem à lógica de mercado, concebendo o cidadão como cliente e adotando novas políticas e práticas de gestão, conforme disseminadas na esfera privada.

Nesse sentido, as organizações públicas se veem pressionadas a reverem suas estruturas e dinâmicas de funcionamento, a fim de otimizarem seus processos e rotinas, assegurando melhor desempenho e resultados mais efetivos.

Como resultante, a demanda por reformas no setor passa a se constituir como importante elemento da agenda política nacional, inserindo-se de forma sistemática nos discursos das lideranças e gestores públicos, que cada vez mais deveriam assumir um perfil empresarial e gerencial.

Administração gerencial e a liderança

Passamos então a relacionar a administração gerencial com os conceitos de liderança.

Os modelos de administração outrora aplicados dificultavam sobremaneira a influência do líder nas instituições.

Na administração patrimonialista

O bem público se confundia com o privado. Reinava o nepotismo e o empreguismo. Restava pouco ou quase nenhum espaço para aplicação dos conceitos relativos à liderança.

Na administração burocrática

Pouca liberdade se dava ao gestor. Os processos eram engessados e mecânicos, diminuindo a necessidade de líderes que levassem as instituições aos melhores resultados.

Na era da administração gerencial

A flexibilidade dos governos aumenta. Os gestores têm uma maior autonomia. Eles devem encontrar os melhores meios de atingir os resultados. Bem como atender ao cidadão de forma mais efetiva.

Assim, as teorias situacionais de liderança podem estabelecer uma relação mais forte com a administração gerencial, haja vista a convergência de suas características.

Tanto a administração gerencial quanto a liderança situacional são dinâmicas, flexíveis, autônomas, situacionais e voltadas ao resultado. Diferentemente das teorias de traços de personalidade e estilos de liderança, que têm conotação mais fixa, permanente e imutável.

Considerações finais

Este texto teve como foco evidenciar a crescente importância da liderança no serviço público brasileiro.

Apresentou-se a evolução dos pensamentos acerca da liderança e a evolução dos modelos de administração pública no Brasil. A liderança passou a ser peça fundamental para que as organizações públicas possam atingir os resultados esperados.

Foram identificadas as características da administração gerencial. Foi visto que os conceitos e estudos sobre liderança podem e devem ultrapassar a seara das corporações privadas e serem aplicados na esfera pública.

Referência(s)

Este post baseou-se no artigo de Daniel Cabral de Almeida – Liderança no setor público: algumas reflexões

Uma das prioridades do líder é cultivar o talento. E retê-lo

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Uma das prioridades do líder é cultivar o talento. E retê-lo

prioridades do líder é cultivar o talento

 

Os trabalhadres são o centro de uma organização.

Sem pessoas talentosas, o negócio entra em dificuldades e acaba por colapsar. As organizações colocam, cada vez mais, o enfoque no talento.

Em Silicon Valley, por exemplo, as empresas apostam em formas diferentes e inovadoras de contratar talento de topo nas suas áreas. Para os grandes players, nada se pode intrometer entre o recrutador e os candidatos em que estão mais interessados.

Mas cultivar uma base de talento requer um grande investimento. São demasiadas as companhias que esperam até terem uma necessidade premente para se decidirem a ir à procura de um novo colaborador.

Nestes casos, a empresa fica desesperada para encontrar o melhor candidato o mais rapidamente possível a partir de um leque de opções que não é tão bem pensado como deveria ser.

No sentido de criar um repositório de talentos adequado para a sua empresa, precisa de ter uma compilação constante de potenciais candidatos qualificados. Quando se tem uma base de talentos sólida, tem-se acesso aos melhores profissionais sem ter de andar a ver candidatos que não são certos para a função.


Como fazer isto então? Como o líder deve cultivar o talento na sua empresa? Como retê-lo?

Confira 4 passos simples, mas eficientes.


Determinar as necessidades

Antes de começar a construir a sua base de talentos, tem de pensar bem qual o tipo de talento de que necessita, agora e no futuro.

É essencial que identifique o que precisa num candidato. Se não sabe o que procura, não vai necessariamente reconhecê-lo quando o vir.

Também é crucial ter a visão do seu futuro repositório de talentos. Se conseguir prever o tipo de talento de que vai precisar mais à frente, evita ficar para trás e sair a perder em relação à concorrência.

Encontrar o talento

Uma vez definidas as suas necessidades, precisa de ir à procura de talentos. Neste âmbito, vai querer contar com vários métodos de recrutamento para o seu repositório. Vai querer encontrar uma boa miscelânea de pessoas em eventos de recrutamento, por exemplo. E também vai querer incentivar o encaminhar de referências para a sua empresa.

Precisa ainda de ter uma boa presença online, nas redes sociais. É importante que as pessoas saibam como se candidatar a um emprego na sua organização – quanto mais evasivo parecer mais candidatos adequados pode estar a perder.

Este passo requer que a sua equipe crie e execute campanhas envolventes para atrair candidatos. O mercado mudou de forma significativa quanto ao modo como as empresas recrutam talento.

Já não pode ficar à espera que os candidatos perfeitos venham ter consigo; enquanto líder, precisa de vender a sua empresa junto dos candidatos se quiser competir no seu setor.

A melhor maneira de o fazer é vender a sua empresa a um tipo específico de candidato.

Há poucas coisas piores que um anúncio de emprego que é tão vago que ninguém sabe que tipo de pessoa está à procura – não só não vai atrair o talento que quer, como vai atrair o tipo de talento em que não está interessado.

Não negligenciar o talento interno

Embora a maior parte do trabalho de desenvolvimento da sua base de talento seja feita fora da empresa, é importante que não se esqueça do talento que já tem na organização.

É tão importante apostar em promoções a nível interno como é a contratação para cargos de topo.

Ao lembrar-se do talento que já tem está a fazer mais do que poupar tempo e dinheiro. Se os seus funcionários não sentirem que podem ir mais além dentro da empresa porque se contrata fora em vez de promover a nível interno, vão pegar no seu talento e levam-no para outras organizações, e até podem incentivar outros colegas a saírem com eles.

Para evitar este tipo de situação, é importante que tenha programas de formação para os seus trabalhadores. E dar feedback, fazer mentoring ou coaching são oportunidades que os atuais funcionários vão apreciar. Além de que este tipo de cultura também atrai novos colaboradores.

Reter

Entretanto, está numa fase em que já atingiu o aspeto final de fazer crescer a sua base de talento: a retenção.

Agora precisa de fazer o acompanhamento da quantidade de promoções e de rotatividade na sua empresa antes de começar a pensar em novos talentos.

Se as novas contratações permanecem na sua empresa, em média, apenas 18 meses, precisa de saber porquê. Não faz muito sentido cultivar uma base de talento que não tem qualquer interesse em ficar na sua organização.

Assim, precisa de descobrir se a curta permanência é o resultado de erros internos ou se está a atrair candidatos que veem a sua empresa como trampolim para outras companhias. Por vezes estes dois aspetos andam de mãos dadas.

Considerações finais

Lembre-se: as pessoas são o centro da sua organização. Mesmo que se encontre entre as alturas deslumbrantes de algumas das maiores marcas do mercado, os seus clientes e a concorrência vão julgá-lo pela forma como trata o seu talento de topo.

Referência

Este artigo foi publicado inicialmente pelo Portal da Liderança.

Fonte: AllBusiness.com

Treinamento para liderar pessoas difíceis

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por Ronaldo Lundgren.

treinamento para liderar pessoas difíceis

Treinamento para liderar pessoas difíceis

“Eu estava apreensivo para a visita de inspeção que iria acontecer no Batalhão que eu comandava. Passei a noite revendo cada detalhe. O General era uma pessoa tida como difícil… Você nunca sabia o que se passava na cabeça dele. Sua fisionomia não deixava transparecer nada. Além disso, qualquer deslize era severamente reprimido.

O resultado da inspeção afetaria minha relação com a tropa. Se fosse bom, o esforço da preparação valera a pena. Em caso negativo, a confiança da tropa em mim seria comprometida”.

É quase certo que você conhece algum colega de trabalho que tem uma personalidade complicada. É difícil lidar com uma pessoa assim. Ainda mais se você é o líder do grupo.

Então, como você pode se preparar para tratar com uma pessoa difícil e exercer sua liderança?

Treinamento 1 – identificar o perfil psicológico

O primeiro treinamento vai lhe preparar para identificar o perfil da pessoa que está lhe tirando do sério.

O site Psiconlinews considera que a “pessoa com uma personalidade difícil geralmente não é ciente do mal que causa aos demais e tende a culpar os outros pelos fracassos em suas relações”.

Algumas delas são bem semelhantes ao “amigo tóxico”, aquele que só lhe traz energias ruins e más vibrações. Para o Psiconlinews, as seis personalidades mais complicadas são as seguintes:

1. A  agressiva

treinamento para liderar pessoas difíceis

É uma pessoa mal-humorada e geralmente reage mal a insultos e críticas. Muitas vezes reage de maneira desproporcional quando se sente tratada de forma injusta.

Se você quiser acalmar a fera, precisa ter cuidado com as palavras e com a abordagem ao falar com essa pessoa. É importante que você não demonstre fraqueza na presença dela porque ela provavelmente vai se aproveitar da situação para demonstrar a sua “superioridade”.

A atitude mais sensata é ser racional e tentar se manter equilibrado quando estiver com ela, haja vista que uma atitude ousada pode provocar sua hostilidade e agressividade.

2. A que reclama de tudo

treinamento para liderar pessoas difíceis

Essa pessoa encontra sempre o lado negativo das coisas. Culpa os outros por tudo que acontece de ruim com ela. Acha-se a dona da razão em todas as situações.

Às vezes são pessoas muito inteligentes. Podem até estar certas sobre muitas coisas, mas o fato de reclamar  de tudo e de todos as estraga como boas companhias.

3. A que sempre concorda com você

Ela concorda com tudo que você fala. Mas, quando se trata de agir, a história é outra.

São pessoas que parecem estar sempre de bom humor. São muito sociáveis e parecem que sempre serão amigos incondicionais. No entanto, quando você precisa delas, elas desaparecem.

Elas buscam a aprovação dos outros e prometem muito mais do que podem cumprir. Essa é a forma que elas encontraram de conseguir a amizade e a aceitação dos demais.

4. A “sabe tudo”

Neste perfil podemos encontrar duas categorias distintas:

  • aquele que acha que sabe tudo, mas que não sabe nada; e
  • aquele que realmente é muito inteligente.

No primeiro caso, a estratégia para lidar é simplesmente argumentar e fazer com que vejam seus erros. Essas pessoas são, muitas vezes, inconscientes de sua ignorância. Geralmente, só estão buscando a aprovação dos demais.

Já no outro caso, a pessoa realmente tem um conhecimento extraordinário, mas age com certo ar de superioridade. Acredita ser melhor que os outros e tenta fazer com que se sintam burros perto dela.

São muito independentes e tendem a rejeitar a ajuda dos outros. São teimosas e, muitas vezes, intolerantes a opiniões alheias. Elas são muito autoconfiantes e não têm vontade de mudar.

5. A Pessimista

São pessoas que parecem estar constantemente irritadas com o mundo. Elas só percebem os obstáculos, complicações e efeitos adversos das situações.

Podem vir a infectar outras pessoas com sua negatividade. Ao viver alimentando pequenas dúvidas, também podem induzir os outros em sua volta ao ceticismo.

6. A Indecisa

Essas pessoas são diferentes daquelas que acham que têm razão em tudo. As pessoas com personalidade indecisa são muito reflexivas. Demoram em tomar decisões por conta do medo.

É importante tentar facilitar a comunicação com elas para que consigam expressar suas dúvidas. Ajude-as a encontrar outras soluções para seus problemas e incentive a tomada de decisão.

Voltando à visita de inspeção

“Em conversa com comandantes que foram inspecionados antes de mim, eu identificava o perfil psicológico do General como AGRESSIVO e QUE RECLAMAVA DE TUDO.

A partir daí, imaginei situações que poderiam acontecer durante a visita. O que poderia dar errado?: Desfile da tropa? Limpeza do quartel? Documentação desatualizada? Apresentação do pessoal? Qualidade da alimentação? O que pude imaginar orientou minha preparação pessoal.

Para cada item preparei uma forma de responder”.

Treinamento 2 – como lidar com a pessoa difícil

Você passa mais tempo com os seus colegas de trabalho e chefe do que com a sua família. E, certamente, precisa conviver com pessoas de diferentes personalidades, compatíveis com a sua ou não.

Uma vez identificado o perfil psicológico, o que fazer com aquela pessoa que torna o seu dia a dia mais difícil?

Para contornar situações com pessoas difíceis: não deixe que a raiva domine você.site Psiconlinews sugere que devemos adotar as seguintes condutas:

O que fazer com uma pessoa AGRESSIVA?

É de grande utilidade que você tente focar em conversas e atividades que não despertem a hostilidade dela.

Você pode conversar sobre os seus interesses em comum para tirar a atenção dos problemas que despertam a sua raiva. Ser agressivo ou tentar corrigi-la não será útil porque ela, provavelmente, irá reagir num tom mais agressivo ainda.

Se a sua voz e linguagem corporal forem tranquilas, então será mais fácil de lidar com esse tipo de pessoa. Se ela quiser falar sobre suas histórias relacionadas aos seus sentimentos de raiva, deixe que fale livremente. Depois que ela acabar, exponha o seu ponto de vista sem culpá-la por suas ações.

É importante para ela que você demonstre interesse pelo assunto. Na verdade, ela só precisa de atenção e alguém que a compreenda. Se a conversa fugir do controle, é aconselhável deixá-la para outra hora, quando as coisas estiverem mais calmas.

E com uma pessoa QUE RECLAMA DE TUDO?

Primeiro, você precisa escutá-la. Deixe bem claro a sua posição porque ela provavelmente vai tentar fazer com que você se sinta culpado por alguma coisa.

Não é aconselhável se desculpar e concordar com tudo que ela diz. Nem se responsabilizar por algo que você sabe que não é culpado. O melhor a fazer é tentar resolver as coisas de forma diplomática.

Ela reconhecerá quando você a convencer da verdade e tentar resolver o assunto. Então você precisa ser paciente e se mostrar aberto a raciocinar com ela sobre o tema. Aconselhá-la a conversar com a pessoa com a qual ela está tendo problemas poderá ajudá-la.

E a QUE SEMPRE CONCORDA COM VOCÊ?

treinamento para liderar pessoas difíceis

 

É importante que você faça com que ela saiba que continuará sendo amigo dela, desde que ela seja sincera com você.

É necessário ter uma conversa mais profunda para que haja um grau de concordância entre ambas as partes e para que possam melhorar a relação. Dessa forma você também estará ajudando-lhe a falar coisas que ela não tinha coragem para dizer antes.

Você também precisa tentar convencê-la a não prometer mais coisas do que a sua possibilidade em cumprir. Mas não a acuse. Só a faça refletir sobre isso. Faça com que ela saiba que a amizade entre vocês é importante e que você precisa saber se essa relação será honesta daqui pra frente.

E com aquela QUE SABE TUDO?

Para argumentar com este tipo de pessoa, você precisa estar ciente de que ela é muito bem informada. É de se esperar que ela vá destacar algum erro no seu discurso.

Você precisa prestar atenção ao que elas dizem. O importante é não discutir sobre coisas que evidenciem o seu ego.

Se você não estiver seguro, tente não atacar as suas ideias e opiniões diretamente. Contorne o objetivo por outros caminhos. Você precisa se manter respeitoso e não permitir que ela lhe ridicularize.

O que fazer com uma pessoa PESSIMISTA?

Em vez de discutir, use frases encorajadoras que aos poucos possam mudar a visão dela sobre a situação.

Demonstre com palavras e ações que existem pontos positivos. Que há esperança e solução para a maioria das situações. Faça com que racionalizem as suas opções. Que tentem visualizar o pior cenário e onde se situa o foco de sua atenção. Assim, poderão perceber que o pior cenário nem sempre é tão ruim como elas acreditam.

Vá aos poucos usando ferramentas que compensem o seu pessimismo. Isto fará com que ela mude suas atitudes e opiniões.

E uma pessoa INDECISA?

Pergunte como estão se sentindo. Tente, realmente, se interessar por elas. São pessoas que, muitas vezes, não se expressam por medo de ofender ou incomodar os outros.

Embora possam ser amizades muito boas no início, com o passar do tempo pode ser difícil mantê-las. Essas pessoas raramente expressam uma opinião ou tomam partido de algo.

O final da inspeção

“O General passou a manhã inteira inspecionando o Batalhão. Tudo se passou conforme o planejado. Ele não deixava transparecer nada. Eu não sabia se estava gostando. Porém, nenhuma admoestação acontecera.

Contudo, na hora do almoço, com todos os oficiais, algo imprevisto aconteceu. Estávamos à mesa, esperando o cafezinho após a sobremesa. Sentado ao seu lado, vi o garçom tentar colocar a xícara na mesa. Naquele momento, o General, que não percebera o garçom, fez um movimento com a mão, derramando o café quente na camisa de seu uniforme. Aquilo alterou a fisionomia dele totalmente. Ele ficou perturbado…

Depois de secar a camisa com um guardanapo e tomar um outro café, solicitei autorização ao General para fazer uso da palavra. Não me lembro de tudo o que falei, mas veio à minha mente uma frase que ajudou a aliviar o clima tenso.

Disse que a força de nosso Batalhão era feita pelas pessoas que nele serviam. E essas pessoas cometiam erros. E era bom que errassem, pois mostravam que não eram máquinas”.

O General ouviu, depois falou. Destacou que ficou bem impressionado com o que viu no Batalhão. Que todos os militares estavam de parabéns pelo resultado da inspeção. Foi um alívio…

Considerações finais

O treinamento consiste em desenvolver duas técnicas importantes. Na primeira, identifique o perfil psicológico da pessoa que tem um comportamento difícil. A segunda exige que você se prepare para lidar com essa pessoa. Imagine situações que podem acontecer. Defina como você vai agir em cada uma delas.

Além das dicas apresentadas para lidar com cada tipo de perfil, procure levantar a bandeira branca. Exercite a paciência. Afinal, na maioria dos casos, você tem que conviver com essa pessoa já que trocar de emprego nem sempre é uma solução ou opção plausível.

Você não pode entrar no jogo da pessoa. Bancar o indiferente também não é uma boa estratégia, pois ela pode se irritar ainda mais e o conflito piorar.

A estratégia é manter a compostura e não agir pela emoção.

As Forças Armadas podem fazer mais pela segurança pública

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por Ronaldo Lundgren.

forças armadas podem fazer mais pela segurança pública

As Forças Armadas podem fazer mais pela Segurança Pública

A sensação de insegurança é imensa. E está presente por todo o Brasil. Não mais importando o tamanho do município ou em qual região se localiza. A população se sente insegura. O que pode ser feito para melhorar?

Em artigo publicado no Boletim de Análise Político-Institucional[1], do IPEA, Renato Sérgio de Lima destaca que o êxito na redução de homicídios aconteceu quando as ações desenvolvidas concentraram-se sobre o tripé:

  • articulação e pactuação política entre o governo e os vários atores sociais em torno da paz social, com base em ações preventivas focalizadas, sobretudo, nas crianças e nos jovens;
  • estabelecimento de um sistema de repressão qualificada, baseada no uso intensivo da informação e na inteligência policial; e
  • mecanismos de gestão que possibilitem a integração das agências estatais em torno de objetivos comuns e metas a serem perseguidas”.

Este tripé de boas práticas requer mecanismos que assegurem a integração de vários atores na busca da paz social. Esses atores são representados, principalmente, pelas agências públicas existentes no país. Elas pertencem aos poderes executivo, legislativo e judiciário, nos níveis federal, estadual e municipal. Pertencem também a outros organismos estatais não integrantes dos tradicionais poderes constituídos.

O que fazer?

Como integrar essas agências públicas, de modo a coordenar os esforços do estado no estabelecimento da paz social? A mesma pergunta se repete: O que pode ser feito para melhorar? É o que pretendo oferecer ao leitor: apresentar uma proposta de solução. Ela não é melhor nem pior do que outras que estão acontecendo Brasil afora. Por certo, terá campo para diversos aperfeiçoamentos. Críticas também.

Esta proposta procura atrair as Forças Armadas para o centro da solução. Sem deixá-las sozinhas. Valendo-se da confiança que os mais de 80% da população[2] nela depositam, não vejo outra instituição com capacidade de colocar as peças de uma nova política pública para a segurança em movimento.

Esta proposta procura atrair as Forças Armadas para o centro da solução. Sem deixá-las sozinhas.

Situação atual

A atual situação na qual se encontra o Brasil é bem complexa. Nela, encontramos desde crise de autoridade, economia debilitada, agências públicas desconectadas e desequilíbrio entre os entes federativos, até a realidade do empoderamento do indivíduo e de organismos não-estatais. Todo este conjunto, somado ao fenômeno da crescente urbanização, tem facilitado o surgimento de organizações criminosas que espalham o terror em todo o país.

Segundo a empresa internacional de notícias alemã Deutsche Welle[3], existem pelo menos 83 organizações criminosas no Brasil. Essas organizações atuam nas cidades e nas unidades prisionais, praticando uma série de atos ilícitos visando auferir o lucro financeiro. Para manterem o comércio ilegal funcionando, comunidades carentes e presídios são controlados por um misto de força e benesses concedidas à população.

forças armadas podem fazer mais pela segurança pública

A Garantia da Lei e da Ordem

Tornou-se comum o emprego das Forças Armadas na garantia da lei e da ordem (GLO). Além das greves de policiais militares, as rebeliões violentas em unidades prisionais estaduais e a incapacidade de o estado estar presente em determinadas comunidades controladas pelas organizações criminosas têm sido os principais argumentos apresentados pelos governadores para pedirem o emprego das Forças Armadas para a garantia da lei e da ordem.

A Federação de Indústrias do Rio de Janeiro (FIRJAN) entende que o pedido deve acontecer “Quando um estado da federação é fraco para se defender do crime organizado, seja pela incompetência de quem o comanda, seja pela falência completa de seu sistema de segurança pública”. Para a FIRJAN, “só as Forças Armadas podem dar conta de restabelecer os direitos dos cidadãos de bem”.[4]

Quando uma unidade da federação enfrenta uma crise na ordem pública interna, o Governador pode solicitar o emprego das Forças Armadas para garantir a lei e a ordem em seu estado.

As operações de GLO são reguladas pela Constituição Federal, pela Lei Complementar 97/1999, pelo Decreto 3897/2001 e pela Lei 13491/2017. Este arcabouço legal concede provisoriamente aos militares a faculdade de atuar com poder de polícia até o restabelecimento da normalidade.

Nessas ações, as Forças Armadas agem de forma episódica, em área restrita e por tempo limitado, com o objetivo de preservar a ordem pública, a integridade da população e garantir o funcionamento regular das instituições.[5]

Análise das Operações de GLO

Desde 2010, realizaram-se 79 operações de GLO, sendo que 10 delas foram no Rio de Janeiro. Analisando essas operações, podemos grupá-las sob três tipos distintos:

  1. o primeiro visa o restabelecimento da ordem pública;
  2. o segundo se enquadra como segurança institucional (como proteção de autoridades e garantia de votação e apuração eleitoral); e
  3. o terceiro tem a finalidade de retomar o controle de uma área sob domínio de organizações criminosas.

Restabelecimento da ordem pública

Para o restabelecimento da ordem pública, o modelo atual de emprego das Forças Armadas é bastante adequado.

Um Governador de Estado, ao reconhecer a incapacidade de restabelecer a normalidade – por causa de uma greve de suas forças policiais, por exemplo – pode solicitar o emprego das Forças Armadas.

Elas chegam com rapidez, são bem acolhidas pela população e, em pouco tempo, conseguem restabelecer a normalidade pública.

Segurança institucional

Na segurança institucional, como as operações de garantia dos pleitos eleitorais e as ocorridas na Copa do Mundo da FIFA 2014 e nos Jogos Olímpicos Rio 2016, o emprego das Forças Armadas é de complemento aos efetivos de segurança estaduais e federais.

O prejuízo às instituições (causado por insegurança em uma eleição) ou à imagem do Brasil, para o caso de uma autoridade estrangeira ou um atleta ser vítima de um evento de violência, justifica o desencadeamento de uma operação de garantia da lei e da ordem.

Retomada do controle de uma área

Para o caso de retomada do controle de uma área, o emprego das Forças Armadas não é o bastante. Veja-se o caso mais recente da Operação São Francisco no Complexo da Maré, na cidade do Rio de Janeiro.

As tropas permaneceram por 14 meses, ao custo de cerca de 400 milhões de reais. Nas palavras do Comandante do Exército: “Podemos dizer que foi um dinheiro absolutamente desperdiçado. O governo está revendo este tipo de emprego [das Forças Armadas], que é inócuo. E, para nós, é constrangedor”.[6]

Se de um lado o Comandante do Exército considera constrangedor empregar as tropas segundo as atuais regras, por outro, documento da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro defende que sejam modificadas tais regras, de forma a enfrentar a gravidade da situação de segurança pública no estado.

A Federação, manifestando-se sobre o conflito entre organizações criminosas na favela da Rocinha, argumentou que “Pouco importa o que dizem as ‘diretrizes’ da GLO (Garantia da Lei e da Ordem). Não são os fatos estarrecedores dos últimos dias que têm de caber na GLO. É a GLO que tem de dar conta imediata dos fatos estarrecedores que testemunhamos nas últimas horas. Se suas ‘diretrizes’ não são suficientes, que sejam reformuladas”.[7]

O que fazer, então?

De fato, a regulamentação relativa ao emprego das Forças Armadas em GLO precisa sofrer alterações.

As modalidades em que elas vêm sendo empregadas, fruto de solicitações dos governos estaduais ou mesmo por iniciativa do Presidente da República, indica os pontos a serem incorporados em uma nova legislação.

Antes de abordar a proposta de alteração no arcabouço legal de GLO, é pertinente destacar as modalidades de emprego das Forças Armadas nas 79 operações ocorridas entre os anos de 2010 a 2017. As tropas foram empregadas para:

– Tipo 1 – restabelecer a ordem pública: emprego episódico, em área definida, por tempo determinado, conforme previsto atualmente;

– Tipo 2 – emprego para contribuir com a segurança institucional: como nos casos de votação e apuração eleitoral, bem como proteção de autoridades à semelhança do que recentemente ocorreu nos grandes eventos esportivos; e

– Tipo 3 – emprego para contribuir para a retomada do controle de áreas.

A atual legislação, no caso de emprego de tropas para os Tipos 1 e 2, está adequada. Para o Tipo 3, por sinal só ocorrido na cidade do Rio de Janeiro, é necessário complementar as leis sobre a garantia da lei e da ordem.

Uma experiência que não deve ser desperdiçada

No dia 21 de outubro de 2017, após 13 anos com presença de tropas no Haiti, o Brasil encerrou a participação militar naquele país caribenho.

Nas palavras do Ministro da Defesa, “É importante destacar que a MINUSTAH reuniu o maior contingente de tropas das nossas Forças Armadas desde a Segunda Guerra Mundial. Foram aproximadamente 37,5 mil homens e mulheres que elevaram alto o conceito, o respeito e o nome do nosso País como provedor de paz, como um país que disponibiliza tropas profissionalmente capacitadas, de qualidade e comprometidas com a estabilidade, com a busca por justiça e por desenvolvimento”.

O trabalho interagências

Nesses treze anos, as Forças Armadas brasileiras introjetaram e consolidaram o conceito de que, para estabilizar uma região, é fundamental o emprego coordenado de agências civis e forças militares. Estas asseguram a capacidade de as agências trabalharem naquilo que conhecem tão bem.

Em uma missão de paz, a coordenação desses atores é atribuição de uma autoridade política, designada pelo Secretário-Geral das Nações Unidas. A principal função desta autoridade é a de “facilitar o processo que gera e mantém a direção estratégica e a coerência operacional nas dimensões política, econômica, de governança e de segurança na pacificação”.[8]

No Haiti, as forças militares ficaram subordinadas a um Oficial General do Exército Brasileiro que, por sua vez, estava subordinado àquela autoridade política.

Este modelo de governança é essencial para o sucesso da operação de paz. Uma autoridade política que tem, sob suas ordens, diversos assessores para lhe auxiliarem na coordenação das agências que atuam na área, um comandante militar e, às vezes, um comandante de polícia. O emprego da tropa deve contribuir para o estado final desejado. Este estado final é definido pela política.

As nossas Forças Armadas aprenderam a trabalhar em um ambiente complexo. Praticaram a interação com outras agências. Vivenciaram a importância de “conciliar interesses e coordenar esforços para a consecução de objetivos convergentes que atendam ao bem comum, evitando a duplicidade de ações, a dispersão de recursos e a divergência de soluções com eficiência, eficácia, efetividade e menores custos”.[9]

Essa expertise em conduzir operações em um ambiente interagências precisa ser repassada para as agências civis brasileiras. Para tanto, ela deve ser incorporada a um novo arcabouço legal para emprego das Forças Armadas na garantia da lei e da ordem.

As Forças Armadas podem fazer mais pela segurança pública

Algumas características de nossas Forças Armadas sugerem um maior envolvimento na solução da crise da segurança pública.

Entre outras, sua reconhecida capacidade de pronta resposta às situações internas do país; seu elevado índice de confiança junto à sociedade brasileira; e sua competência em participar de operações interagências, a indicam como a instituição com maior capacidade para liderar um esforço nacional para a melhoria da segurança pública.

Tal esforço deve se concentrar em duas ações principais:

  • proposição de alteração na legislação da garantia da lei e da ordem; e
  • capacitação de agências públicas e não-públicas no trabalho interagências.

Alteração na legislação

A proposição de alteração na legislação de GLO é necessária para atender ao Tipo 3 de emprego das Forças Armadas, conforme já apresentado. Esta nova legislação estabelecerá um rito diferenciado para que um Governador encaminhe pedido de apoio das Forças Armadas ao Presidente da República.

Neste novo rito, caberá ao Governador envolver o município na solução da segurança pública. Por conseguinte, a legislação exigirá que o pedido de apoio ao Presidente da República contenha a clara manifestação dos poderes executivo e legislativo municipais que receberão a presença das tropas federais. De maneira semelhante, o poder legislativo estadual também deverá convalidar a solicitação das Forças Armadas.

Envolvimento do município

O envolvimento do município não se limita a mero ato formal. É fundamental que o município que estiver enfrentando problema sério de violência, mediante consulta popular, por meio de audiências, deve:

  1. delimitar a área onde ocorrem os problemas mais graves;
  2. identificar as medidas necessárias reclamadas pela comunidade;
  3. alocar recursos orçamentários municipais;
  4. reunir agências; e
  5. indicar um representante do município para atuar na área.

A partir daí, o Prefeito deve submeter à Câmara Municipal sua proposta de pedido para receber as ações da política de segurança pública. Após aprovação pelos vereadores, o município encaminha ao Executivo Estadual sua solicitação.

Envolvimento do Estado

Ao receber a solicitação de um determinado município, cabe ao executivo estadual proceder de forma semelhante. Ou seja: o governador realiza, no nível estadual, o mesmo feito no nível municipal: audiências públicas, identificação de medidas reclamadas pela população, alocação de recursos orçamentários estaduais, reunião de agências e indicação de um representante do governo do estado.

Em seguida, encaminha a proposta para a Assembleia Legislativa para análise e aprovação. Uma vez aprovada, submete ao Executivo Federal, que deve repetir o mesmo ritual no nível federal.

Papel da Presidência da República

Esta nova lei deve atribuir à Presidência da República a nomeação de uma autoridade política para representá-lo na condução da operação interagências.

Tal autoridade não deve ser confundida com um interventor federal, conforme indica a Constituição Nacional. Suas atribuições são políticas (sem descambar para a política eleitoreira).

Cabe a ela dialogar com a população que estará recebendo os benefícios da operação, bem como com as diversas agências participantes. Esta autoridade coordenadora terá sob suas ordens as tropas adjudicadas à operação.

Esta nova legislação concentra pelo menos dois benefícios: ela estabelece limites ao pedido de emprego das Forças Armadas, criando barreiras ao “fenômeno da banalização”, que é apontado como risco por especialistas que consideram a ocorrência de emprego prematuro das tropas federais; e o envolvimento de agências na solução do problema de segurança.

Entenda-se por agência um órgão público com atribuições definidas em legislação. Como exemplos, temos no nível federal: Presidência da República, Ministério da Defesa, GSI, Casa Civil, Ministério dos Esportes, Ministério da Educação, Ministério do Planejamento, Ministério da Fazenda, Ministério da Justiça, Polícia Federal, Agência Brasileira de Inteligência. Temos ainda: Ministério Público Federal, Defensoria da União, Tribunal de Contas da União, STF, STJ, STM, Senado Federal, Câmara dos Deputados, etc.

Capacitação no trabalho interagências

São inúmeras as agências que devem ser atraídas para participar das ações de segurança pública. Cada uma delas possui características e culturas próprias. Cada uma delas tem suas atribuições bem definidas. Cada uma dispõe de ferramentas que servem para atender aos anseios da população. Cada uma possui sua visão de como o problema da segurança deve ser resolvido.

Por isto a necessidade de um trabalho em ambiente interagências. E isto não é tarefa fácil, que se aprenda com a leitura de livros ou manuais, nem tampouco com workshops que procuram transmitir as experiências adquiridas por alguns especialistas.

Para uma operação interagências ser eficaz é necessária a efetiva participação de pessoas que tenham “vivido” nesse tipo de ambiente. Não poucas, mas muitas pessoas. De modo a ocuparem posições importantes de coordenação, a fim de assegurarem a continuidade das ações. Só assim será possível manter o esforço conjunto por um tempo prolongado, evitando o esvaziamento da participação da agência no transcurso da operação.

O papel das Forças Armadas

Dentre as agências públicas brasileiras, as Forças Armadas possuem uma massa crítica que pode ajudar na transmissão da expertise de operar em um ambiente interagências. Tal transmissão se daria em uma situação real, onde agências municipais, estaduais e federais participariam do esforço de pacificação de uma área. Vale ressaltar, de uma pacificação duradoura.

Para reverter o quadro existente, será necessário permanecer na área escolhida por um longo período. Fazer o estado voltar ao controle da área em que esteve ausente não é tarefa rápida. Os representantes indicados por cada agência, coordenados pelos representantes selecionados pelo Executivo Federal, devem elaborar um planejamento para a aplicação dos meios disponíveis.

O que fazer nas áreas não atingidas pela operação

Um ponto importante na execução da operação interagências diz respeito ao que fazer em relação aos demais municípios que não são alcançados por suas ações e recursos orçamentários.

A resposta passa por duas considerações fundamentais. A primeira considera o fato de que a segurança pública vem sendo provida, a despeito de falhas reconhecidamente sabidas pela população. A segunda se refere aos efeitos indiretos que a operação vai proporcionar.

Inicialmente, membros das organizações criminosas que estavam na área selecionada irão se deslocar para outras comunidades. Tal fato facilitará as ações policiais não empregadas na operação interagências. Por certo, os órgãos de inteligência, com mais celeridade, conseguirão antecipar medidas visando a redução da violência nessas regiões para onde se dirigirem os criminosos.

Com o passar do tempo, o trabalho interagências servirá de modelo, sendo adotado pelos municípios e estados nas demais áreas. Talvez, ele venha a se tornar um novo paradigma de prestação de serviços públicos.

Considerações finais

O fator crítico de sucesso está na permanência das diversas agências. É de se esperar que a rotatividade da ocupação de cargos públicos, fato tão corriqueiro na administração pública, venha a descontinuar o comprometimento das agências.

A experiência mostra que, com o passar do tempo, apenas as forças de segurança permanecem na área. Para reduzir este risco, as agências envolvidas devem promover reuniões periódicas com o intuito de apresentarem um balanço de suas ações à população.

No nível federal serão definidas as metas estratégicas. Ainda caberá a este nível, , aí incluídas não apenas as agências do poder executivo, o encargo de supervisionar a execução da operação.

No âmbito estadual, as agências também servirão para pressionar o nível federal, caso esteja ocorrendo desinteresse, bem como para manter os meios do estado empenhados na execução da operação interagências.

Ao município, além de manter a impulsão no trabalho de cada agência, caberá manter o contato com as comunidades beneficiadas pelas ações.

Esta proposta visa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população, particularmente, no campo da redução da violência pública.

Ela parte de dois pressupostos: as Forças Armadas são a instituição que reúne as condições mais adequadas para liderar as ações; e as Forças Armadas estão sendo empregadas na garantia da lei e da ordem em uma frequência tal, que a médio prazo perderão a credibilidade da população.

Referências

[1]     Renato Sérgio de Lima. Efetividade nas políticas de segurança pública: o que funciona segundo as boas práticas nacionais e internacionais. In Boletim de Análise Político-Institucional, IPEA, Rio de Janeiro, 2017. p.29. Disponível em http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/boletim_analise_politico/171005_bapi_11.pdf. Acesso em 8 de novembro de 2017.

[2]     Forças Armadas lideram confiança da população; Congresso tem descrédito. Disponível em http://www1.folha.uol.com.br/poder/2017/06/1895770-forcas-armadas-lideram-confianca-da-populacao-congresso-tem-descredito.shtml?loggedpaywall. Acesso em 1 de novembro de 2017.

[3]     Brasil tem pelo menos 83 facções em presídios. Disponível em http://www.dw.com/pt-br/brasil-tem-pelo-menos-83-fac%C3%A7%C3%B5es-em-pres%C3%Addios/a-37151946. Acesso em 1 de novembro de 2017.

[4]     OAB-RJ e Firjan criticam estratégia de segurança no Rio. Disponível em https://www.opovo.com.br/noticias/brasil/2017/09/oab-rj-e-firjan-criticam-estrategia-de-seguranca-no-rio.html. Acesso em 1 de novembro de 2017.

[5]     Portaria Normativa Nº 3.461/MD, de 19 DEZ 2013. Disponível em http://www.defesa.gov.br/arquivos/File/doutrinamilitar/listadepublicacoesEMD/md33_m_10_glo_1_ed2013.pdf. Acesso em 1 de novembro de 2017.

[6]     Comandante do Exército volta a criticar uso de militares em ações de segurança. Disponível em http://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2017-07/comandante-do-exercito-volta-criticar-uso-de-militares-em-acoes-de-seguranca. Acesso em 1 de novembro de 2017.

[7]     OAB-RJ e Firjan criticam estratégia de segurança no Rio. Disponível em https://www.opovo.com.br/noticias/brasil/2017/09/oab-rj-e-firjan-criticam-estrategia-de-seguranca-no-rio.html. Acesso em 1 de novembro de 2017.

[8]     Policy Briefing. The role of the SRSG in UN integrated mission. Disponível em https://www.files.ethz.ch/isn/121921/PB-05-10-de%20Coning.pdf. Acesso em 7 de novembro de 2017.

[9]     Ministério da Defesa. Manual Operações Interagências (MD 33-M-12). p.14.