O pensamento crítico e a mudança de rotina

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por Ronaldo Lundgren.

O pensamento crítico e a mudança de rotina

“A rotina é a tradição corrompida, deturpada e morta, ao passo que a tradição é a conservação do passado vivo. É a luta contra a morte do passado. É a entrega, a uma geração, dos frutos da geração passada. Separar o que merece durar. Deixar sair o que merece perecer”. (Marechal Humberto de Alencar Castello Branco)

O experimento com os 5 macaquinhos ilustra como a rotina corrompe uma organização. Confira no vídeo abaixo.

Como separar rotina de tradição

Como separar o que merece continuar daquilo que prejudica uma organização?

Em 1978, o Doutor Afonso Carlos Correa Fleury cunhou o termo rotinização para explicar porque as empresas preferem manter o controle social na fábrica, evitando a eclosão de conflitos. Por sua vez, ainda nos anos 1980, Mario Sergio Salerno destaca que “os Centros de Decisões sacrificam a eficiência para evitar problemas com a mão-de-obra”.

Mas o mundo gira. Se no século passado as empresas optavam  pelo bom clima organizacional, nos dias atuais elas também querem a inovação.

A sociedade muda a todo instante. Não mais na lentidão da época industrial. As empresas se transformam. Buscam novas ideias. Achiles Rodrigues resume bem o nosso tempo:

Vivemos em uma era de transformações tecnológicas exponenciais — alta conectividade; mobilidade, inteligência artificial, internet das coisas, robótica, realidade virtual, realidade aumentada, drones transportando pessoas, automação, ufa!!!

Nunca foi tão importante pensar de forma disruptiva...

Toda essa revolução tecnológica e de automação influencia diretamente mudanças sociais e culturais. Aquilo que funcionou no passado já não funciona mais, basta dizer, por exemplo, que hoje, 60% dos jovens estão aprendendo profissões que vão deixar de existir nos próximos 10 anos.

Como pensar de forma disruptiva? É possível preparar sua equipe para pensar criticamente? Sem comprometer a disciplina na sua organização?

O que é pensar criticamente

Pensar criticamente é:

  • decidir racionalmente no que acreditar ou não acreditar;
  • usar nosso pensamento racional e ponderado para obtermos melhores resultados nas atividades que desenvolvemos; e
  • saber jugar proposições, argumentos e opiniões e, através da investigação ativa, obter justificações para nossas decisões e crenças. 
Os 7 sábios e o elefante – interpretações limitadas

O portal Universia afirma que “Todas as pessoas possuem um histórico de vida. Cada indivíduo passou por experiências e situações diferentes, além de terem crenças, medos e objetivos distintos. Quando um mesmo problema é apresentado para várias pessoas, é normal que cada uma delas o interprete de uma maneira e proponha resoluções diferentes. Isso acontece por causa do jeito único que cada um de nós tem”.

É provável que você já tenha evitado expor sua opinião por receio de parecer diferente, fora do grupo. É até comum esse tipo de atitude em uma empresa.

Imagine-se em uma reunião decisória. É raro admitir-se que os participantes sigam processos diferentes para a tomada de decisão. Mas eles também carecem de críticas.

Para solucionar um problema, pense criticamente. Para isto, “afaste-se” dele. Seja racional.

Afastar-se do problema e ser racional exige que você coloque suas crenças em uma gaveta próxima. Dê-se uma chance para receber outros pontos de vista, outras opiniões. A capacidade de agir assim é conhecida como pensamento crítico.

Para a especialista Giedre Vasiliauskaite, (*) professora do Master in Consultancy and Entrepreneurship de Rotterdam, “Pensar criticamente é uma qualidade importante. De forma resumida significa que, antes de tomar uma decisão, o indivíduo pensa bastante e questiona certezas (próprias e dos outros). Desconfia do que parece óbvio. Abre-se para novas perspectivas e consegue apresentar suas ideias e argumentos, verbalmente ou por escrito, de maneira lógica e clara”.

Como pensar criticamente

O pensamento crítico pode ser visto como tendo dois componentes:

  1. um conjunto de habilidades de produção e processamento de informações, além das crenças; e
  2. o hábito, baseado no compromisso intelectual, de usar essas habilidades para orientar o comportamento.

Desenvolver um conjunto de habilidades e adquirir o hábito de usar essas habilidades não é difícil. Embora, quando se pergunta como conseguir isso, as respostas são vagas.

Debora Santille entende que isto acontece porque algumas pessoas “acreditam que o pensamento crítico não pode ser ensinado de forma isolado, que só pode ser desenvolvido em um contexto do longo prazo“.

Continuando, Debora sugere uma estrutura com quatro áreas-chave:

  • Argumentação
  • Lógica
  • Psicologia
  • A natureza da ciência

Argumentação

A argumentação é uma poderosa ferramenta para aprender a pensar bem. Argumentar exige um trabalho intelectual primoroso. Apresentar suas ideias com suporte em dados concretos, de maneira compreensível para seus interlocutores, é a primeira competência a desenvolver.

Discutir, ao invés de simplesmente discordar, indica um engajamento intelectual problemático. Mostra uma pessoa com a intenção de consolidar sua posição, sem compromisso com a solução do problema.

Daí a importância da argumentação. Dominar esta competência reduz as discussões no trabalho.

Lógica

A lógica é fundamental para a racionalidade. É difícil ver como você pode valorizar o pensamento crítico sem abraçar a lógica.

Usando a lógica de uma forma defeituosa acarreta falácias de raciocínio. Essas falácias são famosas por conter erros lógicos, como:

  • raciocínio circular
  • a falácia falsa
  • o apelo à opinião popular.

Aprender um pouco de lógica é central para o desenvolvimento do pensamento eficaz.

Psicologia

Estudos na área da neurociência comprovam que o nosso cérebro é plástico. Miguel Lucas entende que “Esta neuroplasticidade refere-se à capacidade do cérebro para modificar a sua estrutura e função, em decorrência de experiências anteriores”. Esta nova ciência revela o nosso extraordinário potencial de transformar a nós mesmos.

Os processos relativos ao pensamento envolvem não apenas a cognição, mas também aspectos de outra natureza, como afetivos e as crenças incorporadas ao longo do tempo.

Segundo Cristina Satiê (*), “as crenças pessoais, ao fazerem parte da individualidade do sujeito, passam a influenciar o próprio funcionamento mental e a organização do pensamento, atuando juntamente aos processos cognitivos”.

Ao contrário do que se pensa, as pessoas não têm o controle da tomada de decisão. As suas crenças influenciam com tanta intensidade que decidem sem considerar outras hipóteses. Isso não quer dizer que elas são falhas. Apenas significa que elas não se abrem a novos pontos de vista.

Para realizar o pensamento crítico, é importante saber que é possível pensar sem estar preso às próprias crenças. Voltando a Miguel Lucas, ele destaca que a “forma prática de realizarmos este processo é tomar consciência da forma como queremos pensar e agir e orientarmo-nos a nós mesmos, forçando-nos a desenvolver um padrão mental que suporte aquilo que queremos passar a ser”.

Prosseguindo, Lucas orienta que a atenção dedicada a qualquer assunto é o “método eficaz para conseguirmos orientar os nossos pensamentos. […] A atenção é a capacidade de dirigir a nossa concentração para algo que escolhemos focar-nos. A forma mais simples de realizar este processo é focando a atenção na respiração”.

A natureza da ciência

Ajuda a pensar criticamente conhecer, pelo menos um pouco, sobre a natureza da ciência. Possuir um conhecimento geral, os assuntos que são tendências no momento, um pouco de estatística também.

Aprender sobre quais são as diferenças entre hipóteses, teorias e leis, por exemplo, contribui para que as pessoas  entendam porque a ciência confere credibilidade.

Compreender o uso da estatística em muito auxiliará na forma de pensar criticamente. As pessoas se sentirão mais capacitadas para lidar com questões difíceis ou complexas.

Essas noções de ciências e estatística, bem como o conhecimento geral, auxiliam na predisposição em considerar outras opiniões. Ajudam também, na formulação de argumentos consistentes.

Considerações finais

A linguagem de raciocínio incorporado dentro de tudo isso é a linguagem do nosso pensamento. Ensinar a pensar é possível. O pensamento crítico pode ser estudado e ensinado em parte como processos físicos.

Conhecimentos gerais, questões de atualidade e meios de comunicação fornecem uma montanha de combustível para a usina cognitiva. Conceitos gerais de argumentação e lógica são facilmente transferíveis entre os contextos de uma situação.

Aprender uma metodologia para pensar criticamente limita o pensamento crítico. Claro que adotar uma metodologia vai ajudar. Principalmente, no começo da capacitação dos funcionários. Mas depois, é necessário estimular o aprofundamento no estudo e na prática deste tipo de pensamento.

Referências

(*) Viviane Zandonadi – Cinco dicas para exercitar o pensamento crítico.

The Foundation for Critical Thinking

Cristina Satiê de Oliveira Pátaro. Pensamento, crenças e complexidade humana.

Livros para revolucionar sua carreira em 2018

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Os melhores livros de 2017 para revolucionar sua carreira em 2018(*)

Se você adora ler e pretende dar um impulso na sua vida profissional no ano que vem, confira a lista de livros para revolucionar sua carreira em 2018

Além de trazer mudanças profundas para o mercado de trabalho, o ano de 2017 foi marcado por bons lançamentos editoriais sobre produtividade, gestão de pessoas e outros assuntos ligados ao universo da carreira.

A pedido do site EXAME, a coach Marie-Josette Brauer, fundadora do Innovation Coaching Center, fez uma seleção dos melhores livros sobre o assunto lançados em 2017. A lista é eclética: vai da obra de um filósofo norueguês sobre o papel do silêncio para a vida moderna até um guia de liderança para millennials.

O que eles têm em comum? A promessa de inspirar a sua vida profissional em 2018 a partir de novas perspectivas sobre o significado do sucesso. 

Alguns títulos já estavam disponíveis nas livrarias em seus idiomas originais, mas foram traduzidos para o português apenas neste ano. Confira a seguir as indicações e boa leitura:

“Primeiro o mais importante”

Autor: Stephen R. Covey
Editora: Sextante
Resumo: A partir de exercícios práticos, o livro ensina o leitor a reconhecer sua missão, definir metas para ter mais qualidade de vida, aperfeiçoar sua tomada de decisão e aumentar a produtividade na rotina.
Como pode inspirar a sua carreira em 2018: “O autor faz pensar sobre como dar prioridade às prioridades, distinguir o que é urgente do que é importante, dando preferência ao que é importante”, diz a coach Marie-Josette Brauer, fundadora do Innovation Coaching Center.

“O livro das pequenas revoluções”

Autora: Elsa Punset
Editora: Academia
Resumo: O livro oferece pequenos treinamentos para superar a timidez, a angústia, a solidão e outras fontes de sofrimento na vida profissional e pessoal. As “pequenas revoluções” do título fazem referência à conquista de novas formas de lidar com emoções negativas na rotina.
Como pode inspirar a sua carreira em 2018: De acordo com Brauer, o livro pode ser visto como uma pequena caixa de ferramentas cheia de recursos para evitar incômodos que atrapalham o seu sucesso profissional. A partir de rituais que ajudam a dominar pensamentos, emoções e gestos cotidianos, a autora mostra como pequenas ações podem desencadear grandes mudanças.

“Tempo, talento, energia”

Autores: Michael Mankins e Eric Garton
Editora: Figurati
Resumo: Escrito por dois consultores da Bain & Company, o livro ensina a otimizar o tempo de trabalho da sua equipe, explorar os talentos de cada indivúduo e manter a energia do time sempre constante.
Como pode inspirar a sua carreira em 2018: Por meio de exemplos práticos, a obra serve como guia para líderes que desejam extrair o melhor de suas equipes. A principal lição do livro — a de que a gestão do capital humano precisa ser disciplinada — pode ser um ponto de partida para repensar a relação com o seus liderados em 2018.

“Silêncio”

Autor: Erling Kagge
Editora: Objetiva
Resumo: O excesso de ruídos, informações e estímulos está empobrecendo nossa vida interior. A partir dessa premissa, o autor norueguês fala sobre a importância de cultivar o silêncio e o autoconhecimento.
Como pode inspirar a sua carreira em 2018: “É impressionante a necessidade que temos do silêncio em um cotidiano tão barulhento”, afirma a coach Marie-Josette Brauer. Segundo ela, o livro tem a capacidade de fazer o leitor enxergar sua vida pessoal e profissional com mais clareza, sensibilidade e perspectiva.

“O novo líder”

Autora: Lindsey Pollak
Editora: Cultrix
Resumo: Escrito por uma especialista na vida profissional da geração Y, o livro apresenta um guia de liderança para millennials, com testes, aplicativos e sites que ajudam os jovens profissionais na rotina. Por outro lado, também ajuda quem já tem cabelos brancos a entender melhor seus colegas mais novos.
Como pode inspirar a sua carreira em 2018: Segundo Brauer, o livro é uma ótima fonte de ideias para criar o seu próprio estilo de liderança, independentemente da sua idade. Além disso, o leitor é convidado a refletir sobre diversas formas de se comunicar de maneira eficaz com clientes, chefes e subordinados de qualquer geração.

“Cultura de excelência”

Autor: David Cohen
Editora: Primeira Pessoa
Resumo: O livro conta a trajetória da Fundação Estudar, que divulga os valores de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. A Fundação já contabiliza 617 ex-bolsistas, 25 mil jovens beneficiados por cursos e 15 milhões de pessoas alcançadas pelos seus canais na internet. A obra  aborda os valores, métodos e princípios da instituição, além de acompanhar as histórias de jovens que tiveram sua vida transformada pelo contato com a iniciativa.
Como pode inspirar a sua carreira em 2018: O livro conta histórias de superação, meritocracia e, claro, muito sucesso. A inspiração advinda desses exemplos é ainda mais potente por vir de personagens brasileiros.

“1 kg de cultura geral”

Autores: Florence Braunstein e Jean-François Pépin
Editora: Blucher
Resumo: Em mais de 1300 páginas, os autores deste livro colossal apresentam temas como o Big Bang, o helenismo, a arte merovíngia, Maria Antonieta, Simone de Beauvoir e diversos outros assuntos da pré-história à época contemporânea.
Como pode inspirar a sua carreira em 2018: “O livro ajuda a pensar sobre a complexidade do nosso mundo com mais liberdade, notar os preconceitos e compreender a origem das ideias que estão na moda”, diz Brauer. “Embora não fale exatamente sobre carreira, é uma obra essencial para o sucesso sob todos os pontos de vista”.

“Dinheiro – Domine esse jogo”

Autor: Tony Robbins
Editora: Best Seller
Resumo: A partir de fundamentos de PNL (Programação Neurolinguística), o famoso coach Tony Robbins mostra ferramentas acessíveis para organizar as suas finanças pessoais e conquistar independência e estabilidade.
Como pode inspirar a sua carreira em 2018: O sucesso profissional e o êxito financeiro nem sempre caminham de mãos dadas, mas a estabilidade material é um projeto perfeitamente viável. “O livro é um excelente investimento, porque o autor nos oferece os segredos para chegar à verdadeira liberdade do ponto de vista material”, resume Brauer.


(*) Este artigo foi publicado, originalmente, na Revista Exame.

Conheça a Cultura organizacional e o Clima organizacional

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por Ronaldo Lundgren.

Conheça a Cultura organizacional e o Clima organizacional

Não tem como se falar em Clima Organizacional sem antes definir o que é Cultura organizacional.

Cultura é a causa e o clima é consequência dela. Toda organização tem sua cultura, independente de seu tamanho. Ela é formada pelos valores, as crenças, os costumes e as tradições. A cultura molda a identidade de uma organização.

CULTURA = VALORES + CRENÇAS + COSTUMES + TRADIÇÕES

A palavra clima origina-se do grego klimae. Significa tendência ou inclinação. O clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido dentro de uma organização através do comportamento dos seus colaboradores.

Cultura é a causa e o clima é consequência dela.

Clima organizacional é a situação em que o colaborador se encontra dentro do ambiente de trabalho, que influencia em seu comportamento tanto positiva como negativamente.

Mundo em movimento

Atualmente, as organizações passam por constantes transformações havendo assim a necessidade de buscar por inovação, produtividade e consequentemente lucratividade.

O fator humano é o ponto chave para melhorias nas organizações diante de um mercado tão concorrido. Hoje em dia, mesmo com desemprego em alta, são comuns as reclamações dos colaboradores em diversas áreas. Eles se mostram insatisfeitos com as condições em que trabalham, com as suas remunerações e com a falta de realização profissional.

Nos anos 90, a economia brasileira abriu seu mercado para produtos estrangeiros. Com isso, as empresas brasileiras tiveram que procurar estratégias para reduzir custos e se inserir nesse mercado competitivo.

Entre essas estratégias destacam-se:

  • a terceirização;
  • a reengenharia;
  • o downsizing;
  • as alianças estratégicas;
  • o intenso uso da automação;
  • a aquisição; e
  • fusões.

Um ponto em comum nessas estratégias é a redução do quadro de pessoal. Com elas, a ansiedade, pressões por resultados e insegurança passaram a fazer parte do ambiente de trabalho.

Os funcionários mudaram suas atitudes e a forma de ver a empresa. Deixaram de “vestir a camisa”, o que acarretou em alta rotatividade de colaboradores.

Com as fusões, aquisição e privatizações as culturas algumas vezes se confundem. Os valores e crenças acabam tendo conflitos. Com reflexos no ambiente da empresa e consequentemente no nível de satisfação dos funcionários.

A era da informatização se incumbiu para transformar o mercado. Por meio da automação e da robotização, o capital humano deixou de ser meramente fornecedor de mão-de-obra, com atividades repetitivas e limitativas. Ele passou a ser fornecedor de conhecimento, sendo assim mais criativo e inovador.

Chiavenato acredita que “O capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar”. A organização tem que proporcionar as condições para o capital humano alcançar os resultados pretendidos.

Cultura organizacional

cultura organizacional e o clima organizacional

A cultura organizacional são hábitos, crenças, costumes e valores dentro da organização.

Cada empresa possui sua cultura organizacional. Ela se manifesta através do modo como a organização trata seus clientes, seus funcionários e realiza suas transações comerciais. Ou seja, são as normas informais que ocorrem diariamente na empresa.

A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização:

  • suas decisões;
  • as atribuições de seus funcionários;
  • as formas de recompensas e punições;
  • as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais;
  • seu mobiliário;
  • o estilo de liderança adotado;
  • o processo de comunicação;
  • a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho;
  • seu padrão arquitetônico;
  • sua propaganda, e assim por diante.

A cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho da organização, sendo sua personalidade, seu comportamento e sua mentalidade. A cultura organizacional é um fator de reconhecimento das empresas.

A cultura organizacional, assim como a tecnologia, os equipamentos e os recursos financeiros, pode ser trabalhada da melhor forma possível para conseguir os objetivos da empresa.

Cultura implícita e explícita

A cultura pode ser explícita e implícita.

A cultura explícita pode ser percebida por meio de códigos éticos, declarações de princípio, credos, ou através das políticas e normas da organização, ou seja, através de reuniões, seminários e palestras.

A cultura implícita penetra mais profundamente do que as faladas ou escritas. É identificada por meio das observações das ações, decisões, preocupações e as prioridades da administração.

A mudança da cultura organizacional pode ser uma das maiores dificuldades que a empresa enfrenta. Isso não significa que ela não possa ser mudada. No entanto, sua mudança significa mudar o comportamento dos seus colaboradores e a forma de pensar.

Atualmente vive-se no mundo em constantes mudanças e a cultura organizacional pode e deve acompanhar essa inovação.

Clima organizacional

cultura organizacional e o clima organizacional

Estresse, motivação, liderança são alguns dos fatores que estão associados ao clima organizacional. Seus fatores devem ser levados em consideração para que se tenha um bom desempenho e um ambiente saudável dentro das organizações. As pessoas precisam sentir-se motivadas para se envolverem e se comprometerem com a organização.

“O clima organizacional é favorável quando proporciona a satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades”. (Chiavenato)

O clima organizacional está voltado para análise do ambiente interno. Com isso, a empresa deve elevar o nível de motivação dos seus colaboradores. Assim, ao mesmo tempo que tentam atingir os seus objetivos pessoais, estarão atingindo os objetivos da empresa. (Para mais detalhes ver Fatores que influenciam o clima organizacional).

Existindo um agradável clima organizacional, é provável que a satisfação das necessidades dos funcionários sejam atendidas. Quando o clima é desagradável, existirá frustrações, insegurança e desconfiança entre os colaboradores.

Quando o clima organizacional é insatisfatório, podem-se perceber certos conflitos. Que acontecem tanto entre colaboradores, como entre chefia e subordinado. O que gera prejuízos para a empresa. Um dos aspectos que se pode perceber em um clima organizacional insatisfatório é o alto índice de rotatividade dos funcionários.

Dimensões do clima organizacional

Segundo Chiavenato, as dimensões do clima são:

  • Estrutura organizacional – pode impor liberdade ou limites de ação para as pessoas através de regras, regulamentos, autoridade, especialização, etc. O clima será agradável se obtiver liberdade.
  • Recompensas – a organização pode criticar ou incentivar os colaboradores pelos resultados alcançados, quanto mais estímulo e incentivo melhor será oclima organizacional.
  • Calor e apoio – a organização pode manter um clima de cooperação ou de negativismo, quanto melhor o companheirismo melhor será o clima.
  • Responsabilidade – pode reprimir ou incentivar o comportamento das pessoas por meio da negação de iniciativa, restrição quanto a decisão pessoal, etc.
  • Risco – a situação de trabalho pode estimular no sentido de assumir novos desafios como protetora para evitar riscos, quanto maior o estímulo melhor será o clima.
  • Conflitos – a fim de evitar choques ou incentivar os diferentes pontos de vistas a organização pode estabelecer regras e procedimentos, administrando os conflitos por meio da confrontação.

Considerações finais

O clima organizacional é o espelho da cultura na organização. Ele reflete o universo da empresa. Que, por sua vez, é influenciado pela forma como as pessoas se comportam dentro da organização, sua satisfação e seu desempenho laboral.

O clima é afetado por fatores externos. Entre eles, estão as condições de saúde, habitação, lazer, família dos colaboradores, e a cultura organizacional, que é uma das principais causas. Pode-se afirmar que o clima organizacional é uma consequência da cultura.

Clima é um fenômeno temporal. Altera-se conforme os ânimos dos colaboradores. A cultura é formada por práticas constantes, estabelecidas a longo prazo.

Referência

Aline de Souza Bezerra. CLIMA ORGANIZACIONAL: FATORES QUE INFLUENCIAM NA EMPRESA XYZ

Gestão de metas: Como implementar a metodologia OKR

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por Mônica Santos.(*)

Este artigo foi publicado inicialmente na Endeavor.

Gestão de metas: Como implementar a metodologia OKR


Gestão de metas: Como implementar a metodologia OKR

Nós temos um objetivo com este artigo, caro leitor: fazer com que você entenda a metodologia de OKR (Objectives and Key Results) e que isso te ajude a aplicá-la em sua organização. Faremos isso através de um texto de até 800 palavras, utilizando uma linguagem informal e direta ao ponto, trazendo exemplos para ilustrar o que queremos transmitir. Simples assim.

Acredite ou não, acabamos de definir um OKR. Incrível, não? Eles devem ser sempre assim, simples o suficiente para que você os entenda e se sinta entusiasmado a alcançá-los.

Agora que temos nosso objetivo estabelecido, vamos ao que interessa. Quais são os passos para a implementação de um sistema eficaz de OKRs?

1. Entender que OKRs são parte da cultura da Empresa.

Uma cultura de OKR se estabelece quando há um interesse real de uma empresa em estabelecer um processo estruturado para o alcance das metas.

Imaginamos que ao ler a palavra “cultura”, alguns pensamentos negativos do tipo “minha empresa não está preparada para isso” ou “não sei por onde começar” possam ter vindo à sua mente.

Não se preocupe se isso aconteceu, o Google também passou pela mesma situação no início. Inclusive, essa metodologia foi implementada quando o Google ainda não era o “Google”. Apenas um grupo de profissionais no primeiro ano de nascimento da empresa, mostrando que é possível sim que qualquer empreendimento possa estruturar seus OKRs, independente de seu tamanho.

2. Entender que OKRs ajudam a classificar o que é prioridade.

OKRs nada mais são do que um conjunto de objetivos inter-relacionados que, alcançados de forma individual ou coletiva, vão contribuir para os objetivos macro de uma organização.

Dessa forma, eles são vitais para que o profissional entenda o seu escopo de trabalho e saiba onde direcionar seus esforços e onde não gastar energia.

Podemos afirmar sem medo de errar que uma gestão objetiva de OKRs eleva a produtividade e reduz de forma grandiosa o tão temido stress no ambiente de trabalho. Além disso, ao produzir mais, a auto estima do funcionário aumenta, reduzindo problemas relacionados à saúde e falta de motivação. Ou seja, todos ganham.

3. Entender que OKRs são mensuráveis e devem ser simples.

Parece óbvio, mas não é. OKRs devem ser bem objetivos e existe uma regra de ouro para criá-los:

  • todos devem, obrigatoriamente, conter números;
  • todos devem ser mutualmente acordados entre gestor e profissional;
  • cada pessoa deve possuir, no máximo, 5 objetivos macro com 4 resultados chave para cada objetivo macro; e
  • ao menos 60% dos objetivos devem ser definidos bottom up, ou seja, pelo próprio profissional que trabalhará neles (falaremos disso no próximo item).

4. Entender que OKRs seguem duas vias: Top Down e Bottom up.

Isso é muito importante e gostaríamos de enfatizar.

O modelo tradicional de formação de objetivos é feito exclusivamente de cima pra baixo, muitas vezes acordados em reuniões de diretoria, sem envolvimento de todo o grupo de funcionários.

Nós trabalhamos com uma proposta diferente: 40% são OKRs definidos por nossos Vice Presidentes e Diretores, que nos passam a direção, enquanto 60% são OKRs definidos por cada indivíduo na empresa, que define como será o caminho.

Para exemplificar, seria como o presidente de um clube de futebol definisse em seu OKR a meta de “ser campeão brasileiro de futebol da série A”. Por sua vez, o técnico desse clube, ao receber 40% desse OKR (a direção é ser campeão), define os 60% faltantes que devem ser feitos para isso acontecer: “importar táticas consagradas da Europa, contratar jogadores de peso, etc.”.

Como você pode ver, o presidente não deve pensar em detalhes de como o clube será campeão. Mas ele deve garantir que há alguém pensando no que deve ser feito para que isso aconteça.

O mesmo raciocínio serve para qualquer organização. Além disso, se você planeja elevar o engajamento dos profissionais de sua organização, experimente envolvê-los no processo de elaboração de objetivos e se surpreenda com os resultados.

5. Entender que OKRs são públicos para toda a empresa e promovem o engajamento de todos.

A ideia de gerenciar OKRs não públicos soa tão ineficaz quanto ler um livro no escuro. Manter a cultura de OKRs viva é uma tarefa de todos. E internamente todos os Googlers (termo utilizado a quem trabalha no Google) registram seus OKRs trimestrais em nossa intranet, tornando-os acessíveis a qualquer interessado.

Ao fazer isso cria-se um sentimento de engajamento. Ao perceber que todos os objetivos estão relacionados, tanto vertical quanto horizontalmente, temos a percepção de que caminhamos todos no sentido certo. Como um grande time.


(*)  é Diretora de Recursos Humanos do Google.

Gestão de pessoas por competências

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por Ronaldo Lundgren.

Gestão de pessoas por competências

O professor Thomas Durand. do Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam), seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi, entende que o conceito de competência deve ser baseado em três dimensões:

  • conhecimentos;
  • habilidades; e
  • atitudes.

Competência não engloba só questões técnicas mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho.

Portanto, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução de determinado propósito. Para aprofundar o tema, veja “Entendendo Competência“.

Competência Individual e Coletiva

Além do nível individual, o conceito de competência também é aplicado à equipe de trabalho e à organização como um todo.

Para o sociólogo Philippe Zarifian, não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo. Ele sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.

Retomando a Thomas Durand, o professor afirma que crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

O professor de Havard Coimbatore Krishnarao Prahalad e o professor Gary Hamel tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização.

Competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem:

  • vantagem competitiva;
  • geram valor distintivo percebido pelos clientes; e
  • são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

Um modelo de gestão por competências

Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão por competências. Elas objetivam planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio.

Um modelo sugerido por Celso Hiroo Ienaga tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da organização.

Para isso, com os objetivos e as metas a serem alcançados já definidos, deve-se identificar a lacuna entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências internas disponíveis na empresa.

Após serem levantadas essas lacunas, os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a avaliação de competências, buscando minimizar cada lacuna.

A ideia é que a organização e seus profissionais “eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles façam.

Dessa forma, a competência não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa.

Pessoas em primeiro lugar

Percebe-se a ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. A busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

As competências servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Elas agregam valor econômico e valor social a indivíduos e as organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais.

Fazendo o “fechamento”

Competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais.

Eles são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes. Em virtude de suas propriedades únicas, a competência organizacional contribui de forma relevante para a geração de valor e a formação de vantagem competitiva sustentável.

Referências

Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães – “GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE DESEMPENHO: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?”. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf.

DURAND, T. Forms of incompetence. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPETENCE-BASED MANAGEMENT, 4., 1998, Oslo. Proceedings… Oslo : Norwegian School of Management, 1998.

DURAND, T. L’alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion, n. 127, p. 84-102, jan./fév. 2000.

DUTRA, J. S., HIPÓLITO, J. M., SILVA, C. M. Gestão de pessoas por competências. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 22., 1998, Foz do Iguaçu. Anais… Foz do Iguaçu : Anpad, 1998

PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, May/June 1990.

ZARIFIAN, P. A gestão da e pela competência. In: SEMINÁRIO EDUCAÇÃO PROFISSIONAL, TRABALHO E COMPETÊNCIAS. Rio de Janeiro : Centro Internacional para a Educação, Trabalho e Transferência de Tecnologia, 1996. Mimeo.

ZARIFIAN, P. Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris : Editions Liaisons, 1999.

[HAITI] Uma boa razão para você ter orgulho

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por Ronaldo Lundgren.

Lançamento do Projeto Quarteirão Limpo no Haiti: dignidade para as famílias.
Lançamento do Projeto Quarteirão Limpo no Haiti: dignidade para as famílias.

[HAITI] Uma boa razão para você ter orgulho

Fui designado para comandar o Batalhão Brasileiro no Haiti. Era o ano de 2010, depois do terrível terremoto que vitimou mais de 200 mil pessoas.

Foram mais de 5 meses de preparação. A tropa era constituída por militares do Paraná e Santa Catarina. Mais de 1.200 homens e mulheres iriam passar seis meses no país caribenho.

Todo comandante tem seus momentos de solidão. Mesmo estando ao lado de tanta gente, três coisas não saíam de minha cabeça:

  • representar bem o Brasil, honrando as tropas que me antecederam e que fizeram um trabalho extraordinário por aquele país;
  • trazer todos os militares de volta ao Brasil. Infelizmente, o terremoto de 2010 vitimou 18 oficiais, sargentos, cabos e soldados; e
  • deixar algo para os haitianos, além da sensação de segurança, de modo que todos do Batalhão pudessem responder à pergunta: “O que vocês fizeram lá?“.

Embora seja uma pergunta fácil de fazer, sua resposta costuma não ser bem compreendida por quem nunca foi militar. O que poderíamos fazer? O que mais poderia ser feito em apoio aos haitianos mais sofridos?

Este é o tema do post. Em poucas palavras e imagens, vou lhe apresentar uma boa razão para você ter orgulho de seus soldados brasileiros.

Quarteirão Limpo

Porto Príncipe (Haiti) – Em 30 de janeiro de 2011, o Batalhão Brasileiro de Força de Paz (BRABATT 1) iniciou a ação comunitária denominada “Quarteirão Limpo”.

O trabalho realizado naquele dia era apenas a etapa final de uma série de medidas executadas nos cinco meses anteriores.

A localidade “La Difference”, na região de Cité Soleil, uma das partes mais sensíveis da área operacional de responsabilidade (AOR) do Batalhão, foi quem recebeu toda a atenção.

A ação foi uma iniciativa do BRABATT 1, em parceria com a Seção de Redução da Violência Comunitária da MINUSTAH (CVR). MINUSTAH é a Missão das Nações Unidas para a Estabilização do Haiti.

O principal foco era a revitalização de 04 quarteirões, incluindo a pintura das áreas externas das casas, a instalação de iluminação pública e a limpeza das adjacências de cada quarteirão.

Mais do que uma ação, tratava-se de um conceito que deveria ter um efeito multiplicador para as demais áreas de Cité Soleil.

Dessa forma, esperava-se desenvolver o espírito de cooperação, a cidadania e as noções de limpeza urbana, contribuindo para um ambiente seguro e estável na comunidade.

Lixo acumulado nos canais de Cité Soleil.
Lixo acumulado nos canais de Cité Soleil.

O Projeto

A ideia do projeto é proporcionar um pouco de dignidade para as famílias residentes em áreas sem infraestrutura.

Para isso, uma sequência de ações são tomadas, preparando aquelas pessoas para receberem a atenção merecida.

Depois, essas pessoas deveriam continuar com as próprias pernas na caminhada para fortalecer a dignidade de cada uma delas.

O ponto inicial consiste em definir o quarteirão que receberá o projeto. Para isso, é realizado um levantamento das pessoas que nele residem, cadastrando-as e confirmando se são voluntárias para participarem das ações futuras.

Em seguida, com apoio das lideranças locais, são definidos 8 locais que irão receber postes de iluminação pública, à base de energia solar.

Tais postes, montados no próprio Haiti, possuem tomadas localizadas ao alcance das pessoas, de modo que podem ser utilizadas para carregamento de baterias de celular.

Depois, é definido o final-de-semana para a realização do mutirão de pequenos reparos nas moradias, pintura das fachadas, varrição e coleta de lixo. Tudo é feito pelo próprio morador, voluntariamente.

Cabe aos soldados fornecerem o material para pintura (tintas, pincéis, etc.) e os caminhões para retirada do lixo recolhido, conduzindo-o a um aterro em local afastado.

Quarteirao Limpo 5

A dona da casa é quem manda

Um detalhe importante: as cores das casas são definidas pela dona da casa. São disponibilizadas várias opções para que elas possam escolher. Aliás, todo o projeto é conduzido tendo a mulher como a autoridade decisora. Afinal, é ela que sabe o que é melhor para sua família.

Por um período de três meses, moradores do quarteirão são contratados para manterem a limpeza da área. Para o serviço, recebem um salário mensal equivalente a 100 dólares (valor superior ao salário mínimo do Haiti).

A parceria do BRABATT 1 com a Seção de Redução da Violência Comunitária assegura que os recursos financeiros são a cargo da ONU. O dinheiro permite comprar todo material de construção e também pagar o salário das 20 pessoas contratadas para a limpeza pública.

Segurança não se faz só com soldados

Não se leva segurança a uma área onde as pessoas se vêem abandonadas pelo poder público. Elas próprias, por extinto de sobrevivência, estabelecem suas próprias rotinas e normas, sem esperarem o dia em que as autoridades encontrem tempo para olharem para elas.

O projeto, que começou após o terremoto de 2010, que vitimou cerca de 200 mil pessoas, continua em pleno vigor, com atualizações inseridas ao longo desses anos.

Oito quarteirões são beneficiados por ano. Pode-se estimar que algo em torno de trinta mil pessoas receberam a atenção da tropa.

Soldados brasileiros que estão lá para fazerem mais do que apenas patrulharem as ruas e imporem as medidas necessárias para a segurança.

Esse é um perfeito exemplo de como o binômio liderança e empreendedorismo social melhora a qualidade de vida de toda uma comunidade. (ver o artigo Empreendedorismo e Liderança)

A solidão do comando

Para não deixar sem resposta as outras duas coisas que me acompanhavam, com a ajuda de Deus conseguimos trazer de volta para suas famílias todos os 1.200 militares. Eles suplantaram inúmeras dificuldades: furacão, epidemia de cólera, pleito eleitoral, trânsito caótico e segurança pública.

Também conseguimos honrar os contingentes que nos antecederam. O Brasil é respeitado no cumprimento de sua missão. Com o apoio recebido do Exército, Marinha e Ministério da Defesa, a missão foi cumprida. Nossos soldados são excelentes profissionais. Sinto-me honrado por tê-los comandado.

Hora de agir!

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[RECURSOS HUMANOS] Funcionário insubstituível é o primeiro a ser cortado

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RECURSOS HUMANOS: “Funcionário insubstituível é o primeiro a ser cortado”, diz Galeazzi

Responsável por algumas das maiores reestruturações do País, como GPA e BRF, consultor fala sobre liderança, gestão e a perpetuidade dos negócios

Por onde começar a reestruturar uma grande empresa para que ela volte a crescer? Claudio Galeazzi, ícone das reestruturações no Brasil, responde sem pestanejar:

“Sabe aquele funcionário insubstituível, que sabe tudo sobre a história, os números e os valores da companhia? Pois é ele o primeiro a ser cortado”, disse ele, durante o evento HSM Expo 2016, que aconteceu em São Paulo.

Em sua opinião, os insubstituíveis são os que, com tanto conhecimento, poderiam ter feito alguma coisa para salvar o negócio e não o fizeram por falta de competência ou por apego.

Confira: Você se acha substituível em seu local de trabalho?

“Muitas vezes é difícil reconhecer que o que fazíamos e dava certo no passado, hoje já não funciona mais”, afirmou ele. “O duro é quando o insubstituível é o fundador”, brincou.

“Sabe aquele funcionário insubstituível, que sabe tudo sobre a história, os números e os valores da companhia? Pois é ele o primeiro a ser cortado”.

Buscar novos líderes

Depois de identificar – e demitir essas pessoas – o próximo passo é buscar os líderes da empresa.

Não são diretores ou gestores, nem os que mais produzem. “São aqueles com carisma e liderança que, quando compram a ideia do turnaround, são como religiosos convertidos, capazes de entenderem todo o plano e engajarem toda a equipe a acreditar na empresa de novo”, explicou.

Geralmente, conta Galeazzi, os melhores líderes e, principalmente, a mudança de postura frente aos desafios surgem do segundo escalão das companhias e não da gerência e diretoria.

“As pessoas que estão ali sabem dos problemas cotidianos, apesar de não saberem como resolver ou não terem coragem de dar a opinião sobre as mudanças necessárias”, contou ele.

… quanto mais alto o nível hierárquico em uma empresa, maior o medo do novo, do desconhecido.

Para o consultor, quanto mais alto o nível hierárquico em uma empresa, maior o medo do novo, do desconhecido. “O que é um problema para um negócio que precisa se renovar”, garantiu.

“Mãos de Tesoura” 

Galeazzi ganhou o “carinhoso” apelido de Mãos de Tesoura depois de trabalhar no turnaround do Grupo Pão de Açúcar, em 2008, quando a varejista cortou muitas pessoas como parte de sua reestruturação.

“Naquela época, quase apanhei do Abilio Diniz e de alguns diretores por reduzir o capex (capital expenditure – despesas de capital) em R$ 700 milhões, com grandes cortes de gente e custos, para investir em abertura de lojas, aumento de estoque e alongar a dívida”, contou ele. No fim, deu certo. A rede conseguiu mercado em um momento complicado para a concorrência e a economia.

Para ele, esse é um bom exemplo de como as empresas precisam prever crises mesmo que sejam em horizontes distantes. “A vida empresarial nunca é linear”, comentou.

Outra regra de ouro, segundo ele, é sempre estar atento aos sinais de que a empresa vai mal. Queda nas vendas, aumento de estoque, dívida, custos e despesas são os mais óbvios.

“Me surpreende que muitas companhias sabem que vão mal, mas preferem arranjar justificativas válidas, como colocar a culpa no tempo, na crise, no governo”, afirmou ele. “Isso é mais fácil do que assumir que não souberam ou não quiseram resolver seus problemas”.

A visão da empresa tem um papel importante na estratégia, mas nunca pode se sobrepor ao negócio em si, defende Galeazzi. “Não existe cultura que resista a três tapas bem dados”, disse ele. “Não acredito que ela prevaleça em uma empresa em declínio”.

Ego e escolha

Antes de abrir sua consultoria de reestruturação, há mais de vinte anos, Galeazzi atuou como executivo e presidente de multinacionais. Quase viu seu negócio ruir antes de começar a estudar profundamente como dar uma guinada novamente. “Aprendi na prática”, diz ele.

“A vaidade deles é alta e justificável porque, em grande parte, construíram suas empresas do nada e passaram por muitos percalços, o que lhes dá a sensação de invencibilidade”

Além de saber exatamente o que sugerir para as empresas que o procuram para pedir ajuda, o consultor conta que o desafio é também o de lidar com o ego dos empresários. “A vaidade deles é alta e justificável porque, em grande parte, construíram suas empresas do nada e passaram por muitos percalços, o que lhes dá a sensação de invencibilidade”, disse.

A dificuldade dessas pessoas está em aceitar ideias diferentes e vindas de alguém de fora, naquele momento delicado por qual estão passando. “A mudança só é possível quando existe neles uma real vontade de resolver”, conta.

Para ele, os empresários que vivem de um passado bem sucedido – e um presente incerto – têm de aceitar ajuda. “É preciso se atualizar e também saber das suas limitações como dono ou presidente de um grande negócio” afirma.

O ego também pode atrapalhar as grandes companhias na busca de um líder dentro delas – em especial, nas familiares.

“O erro de empresas familiares é que muitas vezes o DNA do empreendedor fundador não é transmitido aos herdeiros”, afirma. Na opinião de Galeazzi, o ideal é promover pessoas que já estão na corporação e são bem preparadas, com mentalidade aberta. “Mas, se a escolha for ruim, seja ágil”, alertou.

Ninguém é tão bom

A premissa de entrar mudo e sair calado de reuniões é adotada há anos pelo consultor que orienta os presidentes das empresas que atende a fazer o mesmo.

A vontade de muitos executivos em contribuir com reuniões estratégicas acaba por fazer com que poucos consigam concluir ideias do começo ao fim, disse Galeazzi.

Além do que, saber que não se sabe de nada é uma lição e tanto, ele garante.

… saber que não se sabe de nada é uma lição e tanto

“Um CEO que pensa saber todas as respostas, está ou estará com um negócio em crise”, afirmou. “Por mais que você pense ser bom, te asseguro, você não é”.

A capacidade de renovação foi o que motivou GE e Apple, por exemplo, a seguirem em frente, se modernizarem, argumentou o consultor. A falta dessa habilidade foi o que fez grandes negócios do país, como Mappin e Mesbla, desaparecerem.

“Reconhecer suas limitações é importantíssimo para a superação”, afirmou ele. “Saber se transformar é essencial para a vida de qualquer gestor”.


Este artigo foi publicado em: http://ornilolundgren.blogspot.com/2017/04/recursos-humanos-funcionario.html

8 passos essenciais para você tocar um processo de mudança

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por Ronaldo Lundgren.

8 passos essenciais para você tocar um processo de mudança

Mudanças ocorrem a cada momento. O que precisa ser feito para sua organização continuar competitiva. A pressão por mudanças só tende a crescer. Confira os 8 passos essenciais propostos por John Kotter para o sucesso de um processo de mudança.

Os 8 passos essenciais

1. Estabelecer um senso de urgência

Mudar não é fácil. A maioria das pessoas quer estabilidade. Elas costumam questionar: “Estamos indo tão bem, por que mudar?”. Mesmo quem é favorável a mudanças, normalmente não se dá conta do tamanho da tarefa que vai enfrentar.

As inovações tecnológicas e as variáveis macroeconômicas têm exigido a implementação de mudanças. Qualquer organização que pretenda mudar precisa conquistar a adesão de uma parcela significativa de seus colaboradores. Isto não é fácil.

O primeiro passo a ser dado é no sentido de estabelecer um senso de urgência. Ele é crucial para o sucesso do processo de mudança. Sem este senso, torna-se mais difícil reunir um grupo de pessoas com poder e credibilidade para mudar.

2. Criar uma coalizão

Mudanças só acontecem quando existe uma forte coalizão de pessoas trabalhando em conjunto. Não é coisa que um único indivíduo pode implementar sozinho. Nem mesmo um poderoso líder.

É necessário que seja formada uma coalizão de pessoas. Todas conscientes da necessidade de mudar. Todas comprometidas com a mudança.

Para fazer parte dessa coalizão, as pessoas precisam possuir as seguintes características:

  1. Ocupar uma posição de mando – funcionários que ocupam postos chaves devem compor a coalizão. Eles possuem o poder suficiente para reduzir as resistências de outros funcionários.
  2. Diversidade de competências – os diversos setores da organização estão representados na coalizão? Não é salutar realizar mudanças sem uma representatividade adequada.
  3. Credibilidade – a coalizão está composta por pessoas com boa reputação? Suas ações e atitudes precisam ser reconhecidas pelos demais funcionários.
  4. Liderança – essas pessoas devem ser líderes de seus respectivos setores. Os princípios de liderança que praticam no dia a dia servirá de credenciamento para integrarem a coalizão.

3. Desenvolver uma visão e estratégia

Visão é uma imagem do futuro. Uma imagem recheada com comentários que explicam o porquê é importante criar aquele futuro. Em um ambiente de mudanças, ter uma visão atende essas três finalidades:

  • simplificar o entendimento do que se pretende com a mudança;
  • motivar as pessoas a agirem na direção certa; e
  • ajudar a coordenar as ações de diferentes pessoas.

Se a visão indica qual a imagem futura a ser alcançada, a estratégia define uma maneira lógica de alcançar tal futuro. Visão e estratégia têm que estar juntas.

A estratégia torna em realidade a visão imaginada. Se a organização almeja o céu, cabe à estratégia definir como alcançá-lo. Se o nível atual não possibilita uma mudança tão drástica, a estratégia mostra que a visão foi superdimensionada.

Definir uma visão exequível demonstra que ela é fruto de um conhecimento profundo da organização e do ambiente externo.

4. Comunicar a visão de mudança

Uma visão só cumpre o seu papel quando ela é entendida pela maioria dos funcionários. A partir do momento que a imagem futura é compreendida, ela desamarra uma força em cada um dos colaboradores. E todos passam a caminhar na mesma direção.

Para que isso aconteça, torna-se imprescindível comunicar a visão de mudança. E o sucesso dessa comunicação está diretamente relacionado à simplicidade da mensagem.

Visões complexas ou entendidas como sonhos não são absorvidas pelos funcionários. Simplicidade e realidade são as características principais.

Um roteiro efetivo para comunicar a visão deve conter o seguinte:

  • Simplicidade – evite termos técnicos e jargões entendidos apenas por parte da organização.
  • Metáfora, analogia e exemplo – uma imagem verbal vale mais do que 1000 palavras.
  • Vários fóruns – utilize os mais variados meios para divulgá-la. E-mail, banners, reuniões, memorandos, etc.
  • Repetição – utilize o processo jesuítico de repetições constantes. Afinal, água mole em pedra dura…
  • Liderança pelo exemplo – a liderança deve dar o exemplo. Não pode falar da visão e tomar atitudes que a contrariem.
  • Explicar possível inconsistências – se houver inconsistências aparentes, elas devem ser explicadas. Evitando-se a perda de credibilidade.
  • Via de duas mãos – fique aberto ao feedback. É comum aparecerem sugestões que podem melhorar a visão e a sua comunicação.

5. Delegar poderes

Uma vez que a visão foi comunicada e entendida, os funcionários passam a trabalhar para que ela se realize. Eles não devem ser cerceados por falta de poder para desencadearem suas ações. Estimule-os, delegando poderes.

Existem algumas barreiras que limitam esses poderes: 1) a estrutura organizacional; 2) chefes que desencorajam as medidas adotadas para alcançar a visão; 3) sistemas de informação que dificultem as ações; e 4) falta de competências necessárias para a implementação das medidas previstas na estratégia.

Remova essas barreiras. Delegue poderes e uma grande força vai girar as engrenagens na direção da visão de futuro.

6. Gerar conquistas de curto prazo

Um processo de mudança é demorado. As pressões para que se mantenha o status-quo são grandes. A equipe que conduz o processo necessita de estímulos. Daí a comemoração das pequenas conquistas.

Elas ajudam na motivação de cada funcionário. Uma boa conquista de curto prazo deve possuir as seguintes características:

  1. Ser visível. A maioria dos funcionários pode vê-la. Pode constatar que ela é real e não está apenas na vontade de mostrar resultados.
  2. Ser incontestável. Não deve haver dúvidas sobre o que foi conquistado.
  3. Estar diretamente relacionada com a visão.

As conquista de curto prazo demonstram que o esforço vale a pena.

7. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças

Um processo de mudança não se limita a mexer na superfície da organização. Normalmente, ele vai fundo, na raiz dos problemas. Por isso a necessidade de consolidar os ganhos obtidos.

A coalizão que conduz o processo deve implementar mais mudanças, não se abatendo face às resistências. Mais pessoas devem ser convencidas a participarem da coalizão. A liderança deve manter aceso o senso de urgência.

8. Ancorar novas abordagens na cultura organizacional

As medidas adotadas devem ser incorporadas na cultura da organização. E mudar a cultura carece da compreensão dos valores da organização. Não apenas daqueles valores escritos em bonitos e vistosos cartazes. Mas aqueles valores que são efetivamente cultuados pelos funcionários.

<<<Veja! Porque os valores são importantes>>>

Cultura organizacional é constituída pelas normas de comportamento e os valores compartilhados pelos funcionários. Por normas de comportamento entende-se a maneira como os colaboradores agem. Mesmo sem notarem, existem condutas que praticamente identificam as pessoas de determinada organização. Já valores compartilhados são aqueles que moldam as atitudes dos funcionários.

A cultura organizacional é forte devido a essas 3 razões principais:

  1. Porque as pessoas são selecionadas e doutrinadas segundo a suas normas de comportamento;
  2. Porque a cultura se impõe através das atitudes dos funcionários;
  3. Porque tudo isso acontece meio que inconsciente, sendo difícil contestar.

Mudar a cultura é a última coisa que acontece.

Considerações finais

A velocidade de mudanças no mundo dos negócios tende a aumentar. A competição está mais acirrada, forçando a mudança para se adaptar às novas exigências dos consumidores.

Em tempos de mudança, o trabalho em equipe cresce de importância. É este trabalho que garantirá a criação de uma coalizão para conduzir o processo detalhado para a mudança na organização.

Toda a liderança deve estar preparada para também mudar seu mindset (confira Como mudar o mindset dos líderes). Não dá para ficar parado, esperando a banda passar.


referência

Leading Change, de John P. Kotter

Como mudar o Mindset dos líderes

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por Ronaldo Lundgren.

como mudar o mindset dos líderes

Como mudar o Mindset dos líderes

Mindset é o conjunto de crenças, regras e valores que uma pessoa tem. Este conjunto influencia a maneira como o mundo é visto. Muitas das escolhas são feitas com base nessas convicções.

Existe também um mindset coletivo. Determinados grupos compartilham crenças, regras e valores semelhantes. É o caso, por exemplo, das torcidas organizadas.

Mindset também é entendido como um paradigma ou uma inércia mental. Isto é, a pessoa age de modo automático. Sem se dar conta de que a situação mudou, exigindo uma adaptação para o caso específico.

Embora seja mais um dos estrangeirismos incorporados ao vocabulário, mindset tem servido para simplificar o entendimento de um problema que as organizações estão enfrentando.

Problema enfrentado pelas organizações

Os indicadores financeiros traduzem de uma maneira simples o diagnóstico de uma empresa. Se são ruins, alguma coisa precisa ser feita para corrigir a distorção. Quando estão no azul, aparentemente nada necessita ser modificado.

como mudar o mindset dos líderesMas a simplicidade dos indicadores financeiros não basta para uma organização que busca os melhores resultados. Análises da concorrência, das tendências de mercado e das inovações, marcadamente as tecnológicas, costumam fazer parte do acompanhamento do ambiente onde a organização está inserida.

Por isso, mesmo que as finanças estejam de acordo ao planejado, as empresas vêm implementando mudanças em suas estruturas e processos.

Para mudar é necessário planejar. Não se deve mudar por mudar. É nesse momento que a liderança é chamada a apontar um novo caminho. Em que direção seguir? Quais objetivos a alcançar? Qual a nova visão de futuro para a empresa?

Não é uma tarefa fácil. Ao mesmo tempo em que as atividades correntes estão acontecendo, deve-se planejar as mudanças. Faz lembrar aquela imagem de “trocar o pneu com o carro em movimento“.

como mudar o mindset dos líderes

Nesse momento, pouco importa se a empresa está no azul ou no vermelho. É imprescindível que o planejamento elaborado seja executado por intermédio de uma gestão de mudanças.

O Mindset pode empacotar as soluções

A elaboração de um plano de mudanças pressupõe novas formas de pensar. Não adianta aplicar tempo e recursos para continuar fazendo o mesmo, da mesma maneira.

Ciente de que cada pessoa, inclusive o líder, possui seu próprio mindset, torna-se importante também mudar o “paradigma” existente. Se as pessoas não passarem a pensar de forma diferente, revendo aquilo que têm realizado diariamente, muito provavelmente o planejamento de mudança resultará em desperdício de tempo e dinheiro.

como mudar o mindset dos líderes

A vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, Flora Victoria, descreve as principais diferenças existentes entre dois grupos de mindset:

MINDSET FIXO:

Modelo mental que interpreta inteligência ou talentos como características inatas, que permanecem relativamente estáveis ao longo da vida. Principais características:

  • Pouca abertura ao aprendizado e resistência à mudança – rever seus próprios conhecimentos e opiniões equivale a admitir algum tipo de “falha ou defeito” em seu modo de agir e pensar, o que é percebido pelo indivíduo dotado de mindset fixo como um intolerável “ataque” à sua autoestima.
  • Tendência a permanecer na zona de conforto – o mindset fixo torna a pessoa avessa a desafios que possam colocar à prova sua inteligência ou talentos, uma vez que o fracasso em uma atividade é recebido como uma ameaça à sua identidade e autoimagem.
  • Baixa resiliência – a pouca abertura ao aprendizado, a resistência à mudança e a tendência a permanecer na zona de conforto tornam a pessoa mais vulnerável ao stress e à ansiedade resultantes da pressão para aumentar a performance – fatores que, somados, tendem a conduzir à queda da performance, exatamente quando a pessoa está sendo requisitada a aumentá-la.
  • Instabilidade na liderança – o mindset fixo gera no líder a necessidade de proteger seu ego por meio de posturas individualistas e autoritárias, desequilibrando suas forças, performance e resultados – e também os da empresa.

MINDSET EXPANDIDO:

Favorece uma visão de mundo na qual as mencionadas características podem ser desenvolvidas mediante o esforço. Para pessoas dotadas de mindset expandido, inteligências e talentos não são elementos que constituem, ao mesmo tempo, definição e medida de sua identidade – são conteúdos de um potencial que pode ser continuamente ampliado.

Esse direcionamento produz respostas comportamentais opostas às do mindset fixo, a saber:

  • Maior abertura ao aprendizado e à mudança.
  • Tendência a buscar desafios como veículo de crescimento (e, portanto, a tendência de não permanecer na zona de conforto).
  • Alta resiliência.
  • Estabilidade na liderança.

Destravando o Mindset

como mudar o mindset dos líderesPensar “fora da caixa” não é pra qualquer um. Cogitar ideias diferentes e que podem ajudar na superação de desafios exige romper com as amarras do mindset em vigor. Quanto mais tempo de casa tem um funcionário, menos ele percebe o que precisa mudar.

O encontro de gerações que acontece nas organizações, colocando lado a lado funcionários de diferentes faixas etárias, cria uma tensão interna na hora que se planeja a mudança.

Funcionários com mais tempo de casa, normalmente, deixam de enxergar as fraquezas da organização. Aquelas oportunidades de melhoria que eram vistas no início, acabam sendo abafadas com o passar dos anos e convivência numa mesma profissão, atividade ou meio empresarial.

Por outro lado, os funcionários calouros desconhecem a cultura organizacional, o que os deixa inibidos frente aos argumentos da velha guarda. Daí a necessidade de uma forte liderança para unir e orientar.

o papel do líder

A liderança tem a responsabilidade de conduzir a empresa. Bater as metas estabelecidas absorve toda a energia do líder. Ele sabe que precisa de sua equipe para tocar o trabalho. Sozinho, fica muito mais difícil.

Para o consultor Marcos Ton, uma “forma clara de identificar o quanto um determinado ‘mindset’ pode estar ajudando ou prejudicando um determinado negócio, é prestar muita atenção naquilo que as pessoas afirmam no dia a dia”.

As conversas entre funcionários, as ideias que defendem para melhorar a empresa, a maneira como resolvem os problemas que surgem, mostram qual é o mindset do grupo. Um líder atento pode identificar se há colaboração ou competição, motivação ou desânimo, criatividade ou infecundidade.

Muito do comportamento dos funcionários reflete o espírito da liderança. Quando o líder se encaixa no grupo de mindset fixo cabe a ele sair da mesmice.

O caminho tem os seguintes pontos de passagem obrigatória

como mudar o mindset dos líderes

  • Reconhecer que tem um mindset fixo – se o líder tem um bom autoconhecimento, fica mais fácil perceber o quanto está atrelado aos paradigmas que precisam mudar. Uma outra forma é fruto de ajuda externa. Pode vir de sessões de coaching, de um mentor ou de pessoas de seu círculo de confiança.
  • Estabelecer uma visão de futuro pessoal – assim como as organizações têm sua visão de futuro, o líder deve estabelecer a sua própria. Ele precisa definir como quer “ficar” após a mudança de seu mindset.
  • Exercitar a disciplina – passos pequenos mas constantes. A mudança de crença e valores não é uma tarefa simples. Estar consciente de que sua nova “roupagem” vai impactar a atitude de seus colaboradores deve servir como estímulo a não interromper a trajetória de mudança.
  • Agir com transparência – divulgar as razões da mudança, aquilo que for possível, ajuda a obter o suporte das pessoas que lhe acompanham.
  • Definir metas – encare como um projeto, com data de início e término. E objetivos a atingir.
  • Envolver os colaboradores – esta caminhada se torna mais fácil se for realizada na companhia de outras pessoas. De preferência, aquelas que exercem liderança na organização.
  • Criar um grupo de controle – isto é um projeto. Pessoas de confiança, que já tenham o mindset em concordância com o que se deseja ter ao final, podem servir para balizar a trajetória de mudança.
  • Redirecionar a capacitação pessoal e profissional – cursos de liderança, de autoconhecimento, serviços de coaching, participação em seminários e convenções, contribuem para acelerar a mudança do mindset.

Não há estratégia, investimento ou recursos que possam reverter resultados ruins que são alimentados diariamente por um mindset negativo.

Considerações finais

Mindset representa o modo dominante como vemos, compreendemos e julgamos as coisas à nossa volta. Ele norteia as nossas ações no dia a dia profissional, pessoal e também o mundo dos negócios.

A liderança tem a capacidade de imprimir determinado mindset na organização. Isto é feito, principalmente, através de suas orientações e afirmações ou da defesa intransigente de posicionamentos questionáveis.

O grande problema das empresas é desafiar o mindset predominante, principalmente quando faz parte de um “quadro patológico”, o que em última instância dirige pessoas, mentes e corações.

Todos os líderes de empresa e as equipes que fazem parte de um negócio precisam aprender a reaprender, precisam se esforçar a desconstruir paradigmas – muitas vezes criados e reforçados por eles mesmos.

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Referências:

Mindset: o nosso maior inimigoMarcos Ton para o RH.com.br

Mindset do Líder. Flora Victoria escreve mensalmente para o Site Abilio Diniz. É fundadora e vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching e presidente da SBCoaching Empresas.

Três formas de destravar o Mindset. Kevin Kruse, da Forbes.

Como engajar a força de trabalho na mudança

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por Ronaldo Lundgren.

É preciso ser realista para descobrir a realidade; é preciso ser romântico para criá-la. (Fernando Pessoa)*

Como engajar a força de trabalho na mudança

A frase de Fernando Pessoa resume bem o resultado da pesquisa divulgado pela revista Você SA. Mais de 40% dos profissionais de recursos humanos perdem o sono com a gestão de mudanças.

A pesquisa confirma o que os realistas veem com facilidade. A realidade aponta a necessidade de mudanças nas organizações que querem permanecer competitivas. Como implementar tais mudanças tira o sono da liderança. É necessário romantismo para criar uma nova realidade.

Mudanças

Mudanças sempre aconteceram. Em nossos dias, elas ocorrem com muita rapidez. E em várias áreas de atuação. Esta realidade tem esbarrado na resistência de alguns líderes em adequar suas corporações ao novo cenário.

Essa resistência é perfeitamente compreensível. Afinal, eles aprenderam quanto é importante conciliar seus comportamentos às crenças e valores da organização que lideram.

O modo como você vê o mundo é como um mapa formado pelas suas crenças e valores. (Autor desconhecido)

No entanto, as inovações tecnológicas e a globalização econômica têm produzido fortes impactos nas organizações. As empresas são forçadas a permanentes mudanças em suas estratégias, estruturas e processos. Para isso, planos são elaborados. E com eles, a gestão da mudança entra em cena.

No trabalho “Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change“, os autores David Nadler e Michael Tushman distinguem as mudanças entre mudanças incrementais e mudanças estratégicas.

Em sua dissertação de mestrado, Marcel de Souza e Silva Santos resume assim o pensamento de Nadler e Tushman:

"A mudança incremental refere-se a componentes específicos da organização, com a particularidade de se realizar no contexto da atual concepção estratégica, do tipo de organização e dos valores predominantes.
Exemplos dessas mudanças são as reformulações de estruturas, introdução de nova tecnologia e alteração nas práticas de administração de pessoal.
Ao contrário, as mudanças estratégicas reforçam o objetivo de modificar a organização como um todo. Portanto, as mudanças estratégicas redefinem o quadro de referência básica, incluindo a própria estratégia, a estrutura, as pessoas, os processos e, em algumas situações, valores que conceberam a organização".

A mudança é, em sua essência, um processo que envolve pessoas. E pessoas são criaturas de hábito, resistentes a adotar novas mentalidades, práticas e comportamentos.

O desafio na gestão da mudança é conseguir a adesão dos funcionários. Obter o engajamento de todos ou, pelo menos, da maioria é fator crítico para o sucesso do planejamento.

Mas afinal, o que é engajamento?

O que é engajamento

Para Karin Parodi, CEO da Career Center“engajamento é a ligação afetiva, de valores e de objetivos do negócio, congruentes entre o funcionário e a organização”.

São vários os motivos que tornam um funcionário engajado com a empresa onde trabalha. Minha experiência indica que o engajamento é fruto de duas forças: 1) a força da própria organização; e 2) a força dos próprios funcionários.

A força da organização

Toda organização deseja que seus funcionários “vistam a camisa“. Não basta que eles entreguem as tarefas exigidas no prazo e com qualidade. É preciso que eles compartilhem os valores e a cultura organizacional.

Para ter colaboradores engajados, a organização dispõe de instrumentos internos que criam as condições para startar a “ligação afetiva” entre empresa e funcionários.

Esses instrumentos constituem a força da organização. Através deles, a liderança exerce seu poder para criar um ambiente de trabalho que favoreça o engajamento de toda equipe. Vejamos alguns desses instrumentos:

Seleção de pessoal

É pela porta de entrada que a organização seleciona quem vai conviver diariamente com os demais membros da equipe. Este é um momento importante para o estabelecimento das ligações afetivas.

Não basta avaliar se o interessado em fazer parte do time possui o conhecimento para desempenhar suas funções. É preciso ir mais a fundo. Quais são seus valores e crenças? Qual seu nível de inteligência emocional?

Pessoas que demonstrem empatia, que saibam se relacionar com outras e que tenham capacidade para desempenhar as funções requeridas, são mais propensas a se engajarem no trabalho.

Liderança em todos os níveis

É necessário que a liderança seja praticada por todos os funcionários que ocupam cargo de chefia. As decisões e recomendações da presidência precisam chegar a cada colaborador.

Isto só é possível, embora ainda sujeito a distorções, com a participação da liderança. Principalmente, em grandes organizações. Para saber mais sobre os níveis de liderança, confira este artigo.

Modelagem do ambiente de trabalho

Trabalhar em um ambiente agradável ajuda a construir o engajamento da equipe. Mobiliários, espaços, iluminação, direitos trabalhistas e respeito à diversidade, juntam-se ao tratamento digno, à fiscalização da conduta individual e coletiva, à remuneração adequada e ao incentivo às boas iniciativas.

Política de valorização do pessoal

Reconhecer os méritos de alguém é fator de motivação. Sem medo de vir a ser superado por um subordinado, a liderança da organização deve premiar as atitudes saudáveis dos funcionários, assim como os resultados alcançados.

Premiar não se resume a bônus financeiro. Quanto mais o funcionário aja de acordo com a cultura da empresa, mais ele deve ser destacado.

Estabelecer uma cultura de disciplina

Todos precisamos de disciplina. Não me refiro a punição. Ao contrário, adotar uma conduta de cumprimento de horários, de trabalho em equipe, de esforço para bater as metas e de respeito à pessoa ajuda em muito no clima de engajamento dos funcionários. A disciplina serve, inclusive, para estabelecer laços de confiança entre os colaboradores.

Política de avaliação de desempenho

Sistematicamente, os funcionários devem ser avaliados. De preferência, ao final das tarefas de maior porte, é desejável que se faça uma avaliação pós-ação. Neste momento, são destacados os resultados, os acertos de cada pessoa e as oportunidades de melhoria.

Além da avaliação pós-ação, a organização também deve realizar a avaliação de desempenho anual ou semestralmente. Saber como o chefe e os companheiros enxergam seu trabalho é uma das melhores formas para conseguir o engajamento do funcionário.

A força dos próprios funcionários

Karin Parodi ressalta que o “engajamento não depende só da empresa e da liderança”. Por vezes, a organização aplica sua força para obter o engajamento dos funcionários;… e falha. E a falha acontece por causa deles.

A força dos funcionários não deve ser menosprezada. Ela é composta por vários vetores, destacando-se:

  • empoderamento do indivíduo, fruto do acesso aos meios de tecnologia da informação, que lhe proporcionam conhecimento e poder de voz;
  • desapego à estabilidade no emprego, mesmo em períodos de dificuldade na economia, por buscar propósito e harmonia para suas vidas e trabalho;
  • facilidade de criação de pequenas equipes, formando um forte espírito de corpo entre seus membros. A equipe determina os padrões de comportamento que a pessoa deve aceitar para continuar na equipe;
  • desenvolvimento pessoal, voltado mais para seus próprios interesses, muitas vezes em desacordo às necessidades da organização; e
  • desinibição em acessar os escalões superiores, inclusive ultrapassando o chefe imediato, almejando sobressair-se entre os pares.

É raro que um funcionário possua essas 5 forças. O mais comum é encontrá-las “distribuídas” pelo conjunto dos trabalhadores.

Uma liderança atenta pode identificar as forças existentes em sua organização. A partir daí, realizar um trabalho para somá-las, de modo a implementar a mudança que se deseja.

Como engajar a força de trabalho na mudança

Uma vez identificadas a força da organização e a força dos funcionários, é hora de implementar a gestão da mudança.

O engajamento começa no topo da organização. Faça do engajamento das pessoas uma prioridade da empresa. Toda liderança deve dedicar a mais alta prioridade nesse esforço.

Tomando-se por base a psicologia social, desenvolvida por Kurt Lewin, as mudanças nas organizações devem seguir três etapas:

  • descongelamento do status quo;
  • movimento na direção de uma nova condição desejada; e
  • recongelamento da mudança para torná-la permanente.

A execução dessas etapas, normalmente, encontra resistências oriundas da força dos funcionários.

Para superar a resistência à mudança, Stephen Robbins, no livro “Comportamento Organizacional – Teoria e prática no contexto brasileiro”, aponta as seguintes estratégias:

  1. Educação e comunicação
  2. Participação
  3. Apoio e comprometimento
  4. Desenvolver relações positivas
  5. Implementando mudanças de forma justa
  6. Manipulação e cooptação
  7. Selecionando pessoas que aceitam mudanças
  8. Coerção

Mas vencer as resistências não é garantia de obter o engajamento. O esforço deve ser concentrado na força dos funcionários. Vejamos como proceder.

Conhecer cada funcionário

Conhecer é mais amplo do que saber nome, idade e função que desempenha. Deve-se buscar conhecer o que motiva cada funcionário. Quais os relacionamentos desenvolvidos no ambiente de trabalho. Quem influencia quem.

O conhecimento dos funcionários permite que eles sejam identificados como engajados, desengajados ou ativamente desengajados.

O funcionário engajado é reconhecido por possuir as seguintes características de personalidade: otimismo, automotivação, autoestima elevada, sentido de pertencer e influenciar colegas. Ser alguém que está de bem com a vida e que se entusiasma com as buscas e conquistas também demonstram alto grau de engajamento.

Infelizmente, nem todo mundo tem esse espírito e as pessoas sem paixão estão inseridas em todos os universos; estão nas famílias, nas rodas de amigos e também nas empresas. São os chamados “desengajados”. Eles são quase sempre negativos em relação ao futuro. Têm uma baixa conexão emocional com a empresa, não arriscam novas atitudes, não gostam de mudanças. Mesmo assim, boa parte desses profissionais são produtivos e podem assumir novo comportamento, com uma reversão positiva deste quadro.

Já os “ativamente desengajados” não se sentem parte da organização, promovem a insatisfação e o desprezo pela organização. Contaminam o ambiente com sua negatividade. Estes profissionais devem ser convidados a se retirarem, pois têm como maior objetivo desagregar.

Fortalecer as pequenas equipes

Uma vez afastados os funcionários ativamente desengajados, é hora de atrair os desengajados. É possível transformá-los em colaboradores engajados.

Os estudos de Kurt Lewin demonstraram que as pessoas adaptam seus comportamentos conforme o grupo a que pertencem. Do mesmo modo, o comportamento das pessoas se modifica conforme o estilo de liderança a que estão submetidas.

O trabalho em pequenas equipes ajuda a formar um saudável espírito de corpo. Cabe à liderança formar as equipes, mesclando funcionários engajados com outros desengajados. A cada tarefa que a equipe concluir deve ser realizada uma análise pós-ação. Neste momento, ao ressaltar os acertos e os erros, os funcionários desengajados começam a incorporar as atitudes positivas de interesse da organização.

Reconhecer a importância dos funcionários engajados

O reconhecimento vai além de aumentos salariais ou pagamento de bônus por desempenho. Destacar funcionários engajados para atuarem como “educadores internos”, ministrando cursos de capacitação aos demais companheiros, é um fator de exemplo a ser seguido.

Considerações finais

Engajar é promover a sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do alto índice de energia, comprometimento, resiliência, entusiasmo e busca por desafios. Adicionalmente, grau de autonomia, oportunidade de aprender e ser reconhecido por meio de feedback construtivo. O conjunto destes elementos leva o profissional a sentir-se realizado e, consequentemente, feliz.


Referências:

  • Engajamento: o grande desafio das organizações (http://hbrbr.uol.com.br/engajamento-o-grande-desafio-das-organizacoes/)
  • 5 fatores para engajar sua equipe em uma mudança (http://www.hdibrasil.com.br/index.php/conteudo/service-desk-blog/407-5-fatores-para-engajar-sua-equipe-em-uma-mudanca)