[Crucibles leadership] O cadinho da liderança

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por Warren Bennis e Robert J. Thomas.

Esta é uma tradução livre de Crucibles of Leadership, publicado na Havard Business Review.

cadinho da liderança

O cadinho da liderança

Como estudantes de liderança ao longo da vida, somos fascinados com a questão do que faz uma pessoa tornar-se um líder.

Por que certas pessoas parecem naturalmente inspirar confiança, lealdade e trabalho árduo, enquanto outras (que podem ter tanta visão e esperteza) tropeçam repetidas vezes?

É uma questão atemporal e não há uma resposta simples. Mas chegamos a acreditar que tem algo a ver com as diferentes maneiras pelas quais as pessoas lidam com a adversidade.

De fato, nossa pesquisa recente nos levou a concluir que um dos indicadores e preditores mais confiáveis da verdadeira liderança é a capacidade de um indivíduo encontrar significado em eventos negativos e aprender até mesmo das circunstâncias mais difíceis.

Em outras palavras, as habilidades necessárias para vencer as adversidades e emergir mais fortes e comprometidas do que nunca são as mesmas que resultam em líderes extraordinários.

As habilidades necessárias para vencer a adversidade e emergir mais fortes e comprometidas do que nunca são as mesmas que resultam em líderes extraordinários.

O exemplo de Harman

Tome como exemplo Sidney Harman. Trinta e quatro anos atrás, o empresário de 48 anos de idade estava mantendo duas posições executivas.

Ele era o diretor executivo da Harman Kardon (agora Harman International), a empresa de componentes de áudio que ele fundou, e estava servindo como reitor do Friends World College, agora Friends World Program, uma escola Quaker experimental em Long Island cuja filosofia essencial é que os alunos, não os seus professores, são responsáveis pela sua educação.

Fazendo malabarismos com os dois empregos, Harman estava vivendo o que ele chama de “vida bifurcada”, trocando de roupa em seu carro e almoçando enquanto dirigia entre os escritórios e fábricas da Harman Kardon e o campus da Friends World.

Um dia, enquanto estava na faculdade, ele foi informado de que a fábrica de sua empresa em Bolivar, no Tennessee, estava tendo uma crise.

Imediatamente correu para a fábrica de Bolivar, uma instalação que era, como Harman agora lembra, “crua, feia e, em muitos aspectos, humilhante”.

O problema acontecera no departamento de polimento, onde uma equipe de uma dúzia de trabalhadores, a maioria afro-americanos, faziam o duro trabalho de polir espelhos e outras partes. Muitas vezes em condições insalubres.

Os homens do turno da noite deveriam fazer um coffee break às 10 da noite.

Quando a campainha que anunciava o intervalo dos trabalhadores quebrou, a gerência arbitrariamente decidiu adiar a pausa por dez minutos, quando outra campainha estava programada para soar.

Porém, um trabalhador, com um nome quase bíblico, Noah B. Cross, não se conformou. Ele disse, literalmente, para seus colegas de trabalho:

‘Eu não trabalho sem campainha. A campainha funciona para mim. Eu tenho meu relógio e já são 10 horas. Não vou esperar mais dez minutos. Vou para o meu intervalo’.

E todos os 12 rapazes pararam. Daí, todo o inferno começou.

A principal causa da rebelião daquele trabalhador – sua recusa em seguir uma decisão sem sentido do gerente – foi, por sua vez, uma revelação para Harman:

“A tecnologia está lá para servir aos homens, não o contrário”.

“De repente tive esse despertar de que tudo o que eu fazia na faculdade tinha aplicações apropriadas nos negócios.”

Nos anos seguintes, Harman reformulou a fábrica e seus trabalhos, transformando-a em uma espécie de campus.

Passou a oferecer aulas nas instalações, incluindo lições de piano e encorajando os trabalhadores a assumirem a maior parte da responsabilidade pela gestão do seu local de trabalho.

Além disso, ele criou um ambiente onde a dissensão não era apenas tolerada, mas também encorajada.

O animado jornal independente da fábrica, o Bolivar Mirror, deu aos trabalhadores uma saída criativa e emocional – e eles entusiasticamente criticavam Harman em suas páginas.

Harman, inesperadamente, tornou-se um pioneiro da gestão participativa, um movimento que continua a influenciar a forma dos locais de trabalho em todo o mundo.

O conceito não foi uma grande ideia concebida no escritório do CEO e imposta à fábrica, diz Harman. Ele cresceu organicamente a partir da crise na fábrica em Bolivar para, em suas palavras, “apagar esse incêndio”.

A transformação de Harman foi, acima de tudo, criativa.

Ele havia conectado duas ideias aparentemente não relacionadas e criado uma abordagem radicalmente diferente à administração, que reconhecia os benefícios econômicos e humanos de um local de trabalho mais colegiado.

Harman passou a realizar muito mais durante sua carreira. Além de fundar a Harman International, ele serviu como vice-secretário de comércio de Jimmy Carter. Mas ele sempre olhou para o incidente em Bolivar como o evento formativo em sua vida profissional. A partir dali, ele se estabeleceu como líder.

Os detalhes da história de Harman são únicos, mas o significado deles não.

Os cadinhos

Ao entrevistar mais de 40 líderes nos negócios e no setor público nos últimos três anos, ficamos surpresos ao descobrir que todos eles – jovens e mais velhos – foram capazes de apontar para experiências intensas, muitas vezes traumáticas, sempre não planejadas, que os transformaram e se tornaram as fontes de suas habilidades de liderança distintas.

Chegamos a chamar as experiências que moldam os líderes “cadinhos”, como aqueles vasos que os alquimistas medievais usavam em suas tentativas de transformar metais básicos em ouro.

Para os líderes que entrevistamos, a experiência do “cadinho” foi um julgamento e um teste, um ponto de profunda auto-reflexão que os forçou a questionar quem eles eram e o que importava para eles.

Isso exigia que eles examinassem seus valores, questionassem suas suposições, aprimorassem seu julgamento. E, invariavelmente, emergiam do cadinho mais fortes e mais seguros de si mesmos e de seu propósito – mudados de alguma forma fundamental.

Cadinhos de liderança podem assumir muitas formas.

Alguns são eventos violentos, com risco de vida. Outros são episódios mais prosaicos de insegurança.

Mas seja qual for a natureza do cadinho, as pessoas com quem falamos foram capazes, como Harman, de criar uma narrativa em torno dele, uma história de como foram desafiadas, enfrentaram o desafio e se tornaram líderes melhores.

Ao estudarmos essas histórias, descobrimos que elas não apenas nos diziam como os líderes individuais são moldados, mas também apontavam para algumas características que parecem comuns a todos os líderes – características que foram formadas, ou pelo menos expostas, no cadinho.

Aprendendo com a diferença

Um cadinho é, por definição, uma experiência transformadora através da qual um indivíduo chega a um novo ou um sentido alterado de identidade.

Talvez não surpreenda que um dos tipos mais comuns de cadinhos que documentamos envolve a experiência do preconceito.

Ser vítima de preconceito é particularmente traumático porque força um indivíduo a confrontar-se com uma imagem distorcida de si mesmo, e muitas vezes desencadeia profundos sentimentos de raiva, perplexidade e até retraimento.

Apesar de todo o seu trauma, no entanto, a experiência do preconceito é, para alguns, um evento esclarecedor. Por meio dela, eles obtêm uma visão mais clara de quem são, o papel que desempenham e seu lugar no mundo.

Considere, por exemplo, Liz Altman, agora vice-presidente da Motorola, que foi transformada pelo ano que passou em uma fábrica de filmdoras da Sony na zona rural do Japão, onde enfrentou tanto o estranhamento quanto o sexismo.

Segundo ela, a experiência foi “de longe, a coisa mais difícil que já fiz”.

A cultura estrangeira – particularmente sua ênfase de que os grupos prevalecem sobre indivíduos – foi tanto um choque quanto um desafio para uma jovem americana.

Não foi só porque ela se sentiu sozinha em um mundo alienígena. Ela teve que enfrentar a perspectiva assustadora de criar um lugar para si mesma como a única mulher engenheira em uma fábrica e nação, onde as mulheres geralmente servem como assistentes e funcionárias de baixo escalão conhecidas como “senhoras do escritório”.

Outra mulher que viera ao Japão em circunstâncias semelhantes havia alertado Altman de que a única maneira de conquistar o respeito dos homens era evitar se aliar às damas do escritório.

Mas em sua primeira manhã, quando a campainha tocou para um intervalo para o café, os homens se dirigiram em uma direção e as mulheres em outra. Elas lhe reservaram um lugar à mesa, enquanto os homens a ignoravam.

O instinto disse a Altman que ignorasse o aviso em vez de insultar as mulheres, recusando o convite.

Nos dias seguintes, ela continuou a se juntar às mulheres durante os intervalos, uma escolha que lhe deu um refúgio confortável para observar a cultura de escritório desconhecida.

Mas não demorou muito para perceber que alguns dos homens passavam o intervalo em suas mesas lendo revistas. Altman percebeu que poderia fazer o mesmo de vez em quando.

Finalmente, depois de prestar muita atenção nas conversas ao seu redor, ela aprendeu que vários dos homens estavam interessados em mountain bike.

Como Altman queria comprar uma bicicleta, ela se aproximou deles para pedir conselho. Assim, ao longo do tempo, ela se estabeleceu como uma agente livre, às vezes sentada com as mulheres e outras vezes interagindo com os homens.

Uma das mulheres com quem ela se sentou no primeiro dia, a secretária do departamento, era casada com um dos engenheiros. A secretária encarregou-se de incluir Altman em reuniões sociais.

Era uma reviravolta que, provavelmente, não teria ocorrido se Altman tivesse ignorado suas colegas de trabalho naquele primeiro dia. “Se eu tivesse tentado me juntar com os homens e não tê-la como aliada, isso nunca teria acontecido”, diz ela.

Olhando para trás, Altman acredita que a experiência lhe ajudou a obter uma noção mais clara das suas forças e capacidades pessoais, preparando-a para outras situações difíceis.

Seu trabalho no Japão a ensinou a observar de perto e evitar tirar conclusões precipitadas com base em suposições culturais – habilidades inestimáveis em sua posição atual na Motorola, onde lidera esforços para suavizar alianças com outras culturas corporativas, incluindo as diferentes operações regionais da Motorola.

Altman chegou a acreditar que não teria sido capaz de fazer o trabalho da Motorola se não tivesse vivido em um país estrangeiro e experimentado a dissonância das culturas:

“… mesmo se você estiver sentado na mesma sala, ostensivamente concordando … a menos que você entenda o quadro de referência, você provavelmente está perdendo um monte de coisas que estão acontecendo”.

Altman também atribui ao seu cadinho a capacidade de construir sua confiança – ela sente que pode lidar com qualquer coisa que surja em seu caminho.

As pessoas podem sentir o estigma das diferenças culturais muito mais perto de casa também.

Siebert e Wall Street

Muriel (“Mickie”) Siebert, a primeira mulher a ter um assento na Bolsa de Valores de Nova York, encontrou seu cadinho na Wall Street dos anos 1950 e 1960.

Era uma arena tão machista que ela não conseguiu um emprego como corretora de valores. Foi preciso ela tirar seu primeiro nome do currículo e substituí-lo por uma inicial sem gênero.

Além de secretárias e analistas esporádicas, as mulheres eram poucas e distantes entre si.

O fato de ser judia era outro problema contra ela. Principalmente, porque a maioria dos grandes negócios “não era legal” para mulheres ou judeus.

Mas Siebert não desistiu nem foi derrotada. Em vez disso, ela emergiu mais forte, mais focada e mais determinada a mudar o status quo que a excluía.

Quando entrevistamos Siebert, ela descreveu seu modo de abordar o anti-semitismo. Ela desenvolveu uma técnica que abrandava os comentários ofensivos de seus colegas sem destruir os relacionamentos que ela precisava para realizar seu trabalho com eficácia.

De acordo com Siebert, na época era comum tomar alguma bebida durante o almoço. Ela lembra: “Depois de alguns drinques, a conversa passava a falar sobre os judeus.”

Para esses momentos, ela tinha um cartão de visitas que dizia assim:

“Rosas são vermelhas, Alaranjada é a Amélia, Caso não me conheça, Eu sou judia”. (Roses are reddish, Violets are bluish, In case you don’t know me, I am Jewish).

Siebert entregava o cartão à pessoa que fizera os comentários anti-semitas. No cartão que ela escrevia: “Apreciei o almoço”.

Ela conta: “Eles recebiam aquele cartão e, a partir daí, eu nunca mais tive que ouvir um desses absurdos novamente. E eu também nunca envergonhei ninguém.”

Por não obter reconhecimento de qualquer uma das grandes empresas de Wall Street que ela comprou um assento na Bolsa de Valores de Nova York e começou a trabalhar para si mesma.

Nos anos seguintes, ela fundou a Muriel Siebert & Company (hoje Siebert Financial Corporation) e se dedicou a ajudar outras pessoas a evitar algumas das dificuldades que enfrentou quando jovem profissional.

Tornou-se uma defensora proeminente de mulheres nos negócios e líder no desenvolvimento de produtos financeiros voltados para mulheres. Ela também se dedica a educar as crianças sobre oportunidades e responsabilidades financeiras.

A história de Jordan

Nós não entrevistamos o advogado e conselheiro presidencial Vernon Jordan para este artigo. Mas ele também oferece uma poderosa lembrança de como o preconceito pode ser transformador em vez de debilitante.

No artigo “Vernon pode ler! Uma memória” (Public Affairs, 2001), Jordan descreve a forma preconceituosa a que foi submetido quando jovem.

O homem que o tratou dessa maneira ofensiva foi seu empregador, Robert F. Maddox. Jordan servia ao racista ex-prefeito de Atlanta no jantar, com uma jaqueta branca e um guardanapo no braço.

Ele também trabalhava como motorista de Maddox. Sempre que Maddox podia, ele anunciava ironicamente: “Vernon sabe ler!”, como se a alfabetização de um jovem afro-americano fosse uma fonte de admiração.

Sujeito a esse tipo de abuso, um homem menor poderia ter permitido que Maddox o destruísse.

Mas em suas memórias, Jordan dá sua própria interpretação da sádica provocação de Maddox, um conto que fortaleceu Jordan em vez de amargá-lo.

Olhando para Maddox pelo espelho retrovisor, Jordan não viu um membro poderoso da classe dominante da Geórgia. Ele viu um anacronismo desesperado. Uma pessoa que atacou porque sabia que seu tempo acabara.

Como Jordan escreve sobre Maddox,

“Seus comentários meio zombeteiros e meio sérios sobre minha educação foram o estertor da morte de sua cultura. Quando ele viu que eu estava construindo uma vida para mim, que me faria um homem de boas maneiras, ele ficava profundamente enervado”.

A crueldade de Maddox foi o cadinho que, conscientemente ou não, Jordan se baseou para se superar.

Em vez de atacar ou ficar paralisado de ódio, Jordan viu a queda do Velho Sul e imaginou seu próprio futuro livre dos grilhões históricos do racismo.

Sua capacidade de organizar o significado em torno de uma crise potencial transformou-se no cadinho em torno do qual sua liderança foi forjada.

Geeks e Geezers (Nerds e Velhotes)

Nós não buscamos aprender sobre cadinhos. Nossa pesquisa para este artigo e para nosso novo livro, Geeks e Geezers, foi na projetada para descobrir as maneiras pelas quais a época influencia a motivação e as aspirações de um líder.

Entrevistamos 43 dos principais líderes atuais em negócios e no setor público. Limitamos nossos assuntos a pessoas nascidas em ou antes de 1925, ou em ou após 1970. Para nossa satisfação, aprendemos muito sobre como a idade e a época afetam o estilo de liderança.

Nossos geeks e geezers (a abreviação carinhosa que eventualmente usamos para descrever os dois grupos) tinham idéias muito diferentes sobre como pagar suas dívidas, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, o papel dos heróis e muito mais.

Mas eles também compartilhavam algumas semelhanças notáveis – entre elas o amor ao aprendizado e o forte senso de valores.

Porém, o mais intrigante é que tanto nossos geeks quanto nossos geezers nos disseram repetidas vezes como certas experiências os inspiraram, moldaram e, de fato, os ensinaram a liderar.

E assim, como a melhor pesquisa geralmente faz, nosso trabalho acabou sendo ainda mais interessante do que pensávamos. Continuamos a explorar as influências da época – nossas descobertas são descritas em nosso livro -, mas, ao mesmo tempo, investigamos histórias dessas experiências cruciais.

Estas são as histórias que compartilhamos com você aqui.

Prevalecendo sobre a escuridão

Algumas experiências de cadinho iluminam uma área escondida e suprimida da alma. Elas estão frequentemente entre os cadinhos mais duros, envolvendo, por exemplo, episódios de doença ou violência.

No caso de Sidney Rittenberg, agora com 79 anos, o cadinho tomou a forma de 16 anos de prisão injusta, em confinamento solitário, na China comunista.

Em 1949, Rittenberg foi inicialmente preso, sem explicação, por ex-amigos no governo do presidente Mao Zedong e passou seu primeiro ano na escuridão total quando não estava sendo interrogado. (Rittenberg depois soube que sua prisão ocorreu a pedido de oficiais do Partido Comunista em Moscou, que erroneamente o identificaram como um agente da CIA.)

Jogado na cadeia, confinado a uma minúscula cela escura como breu, Rittenberg não protestou nem entrou em pânico. Em vez disso, em poucos minutos, ele se lembrou de uma estrofe de verso, quatro linhas recitadas para ele quando ele era uma criança pequena:

Eles desenharam um círculo que me calou,
Herege, rebelde, uma coisa a desprezar.
Mas o amor e eu tivemos a sagacidade de vencer
Nós desenhamos um círculo que os levou! (They drew a circle that shut me out, Heretic, rebel, a thing to flout. But love and I had the wit to win, We drew a circle that took them in!)

Esse pequeno verso (adaptado de “Outwitted”, um poema de Edwin Markham) foi a chave para a sobrevivência de Rittenberg.

“Meu Deus”, ele pensou, “eu tenho minha estratégia”.

Ele atraiu os guardas da prisão para seu círculo, desenvolvendo relacionamentos que o ajudariam a se adaptar ao seu confinamento. Fluente em chinês, ele persuadiu os guardas a entregar-lhe livros e, eventualmente, fornecer uma vela para que ele pudesse ler.

Ele também decidiu, após seu primeiro ano, dedicar-se a melhorar sua mente – tornando-a mais científica, mais pura e mais dedicada ao socialismo. Ele acreditava que, se ele aumentasse sua consciência, seus captores o entenderiam melhor.

E quando, com o passar do tempo, os anos no escuro começaram a lhe causar danos intelectuais, ele achou que sua razão estava fraca. Ainda assim, podia invocar contos de fadas e histórias de sua infância. Ele poderia se consolar com suas mensagens simples.

Por outro lado, muitos dos companheiros de prisão de Rittenberg reagiram com raiva ou se acomodaram. “Eles tentavam subir a parede … Mas não conseguiam. E eu acho que o motivo é que eles não entenderam … que a felicidade … não é uma função das suas circunstâncias; é uma função da sua visão da vida.”

O compromisso de Rittenberg com seus ideais continuou após sua libertação.

A porta da sua cela se abriu repentinamente em 1955, após seu primeiro período de seis anos na prisão.

Ele relata: “Ali estava um representante do governo central me dizendo que eu havia sido injustiçado, que o governo estava me pedindo desculpas formalmente … e que eles fariam todo o possível para me restabelecer”.

Quando seus captores lhe ofereceram dinheiro para começar uma nova vida nos Estados Unidos ou viajar pela Europa, Rittenberg declinou, preferindo ficar na China e continuar seu trabalho para o Partido Comunista.

E mesmo depois de uma segunda prisão, que o colocou em confinamento solitário por dez anos como retaliação por seu apoio à democracia aberta durante a Revolução Cultural, Rittenberg não permitiu que seu espírito fosse quebrado.

Em vez disso, ele usou seu tempo na prisão como uma oportunidade para questionar seu sistema de crença – em particular, seu compromisso com o marxismo e o presidente Mao. “Nesse sentido, a prisão me emancipou”, diz ele.

Rittenberg estudou, leu, escreveu e pensou, e aprendeu algo sobre si mesmo no processo:

“Percebi que tinha esse grande medo de ser um vira-casaca, que … era tão poderoso que me impedia de sequer olhar [minhas suposições] … Até mesmo questionar foi um ato de traição. Depois que eu saí… as cortinas caíram dos meus olhos e eu entendi que… a doutrina básica de chegar à democracia através da ditadura estava errada ”.

Além do mais, Rittenberg saiu da prisão certo de que absolutamente nada em sua vida profissional poderia quebrá-lo e criou uma empresa com sua esposa.

A Rittenberg Associates é uma empresa de consultoria dedicada ao desenvolvimento de laços comerciais entre os Estados Unidos e a China.

Hoje, Rittenberg está tão comprometido com seus ideais – se não com sua visão da melhor maneira de chegar lá – quanto estava há 50 anos, quando foi severamente testado.

Reinvenção no extremo: o poder da neotenia

Todos os entrevistados descreveram seus cadinhos como oportunidades de reinvenção – para avaliar suas vidas e encontrar significado em circunstâncias que muitas pessoas considerariam assustadoras e potencialmente incapacitantes.

No limite, essa capacidade de reinvenção se assemelha à eterna juventude – uma espécie de vigor, abertura e uma capacidade duradoura de admiração que é a antítese da velhice estereotipada.

Nós emprestamos um termo da biologia – “neotenia”, que, de acordo com o American Heritage Dictionary, significa “retenção de características juvenis nos adultos de uma espécie” – para descrever essa qualidade, esse deleite na aprendizagem ao longo da vida, que todo líder que entrevistamos exibiu, independentemente da idade.

Eles estavam cheios de energia, curiosidade e confiança de que o mundo é um lugar de maravilhas espalhadas diante deles como uma festa sem fim.

Robert Galvin, ex-presidente da Motorola agora com quase 70 anos, passa seus fins de semana no windsurf.

Arthur Levitt, Jr., ex-presidente da SEC que completou 71 anos este ano, é um ávido tremer. E o arquiteto Frank Gehry é agora um jogador de hóquei no gelo de 72 anos.

Mas não é apenas uma afinidade pela atividade física que caracteriza a neotenia – é um apetite por aprendizado e autodesenvolvimento, uma curiosidade e paixão pela vida.

Para entender por que essa qualidade é tão poderosa em um líder, talvez seja útil dar uma rápida olhada no princípio científico por trás dela – a neotenia como um mecanismo evolucionário.

É a qualidade vencedora de certos lobos antigos que permitiram que eles evoluíssem para os cães.

Ao longo de milhares de anos, os seres humanos favoreceram os lobos que eram os mais amigáveis, mais acessíveis e mais curiosos.

Naturalmente, as pessoas eram mais atraídas pelos lobos menos propensos a atacar sem aviso, que olhavam para as pessoas e que pareciam quase humanos na vontade de atender às pessoas; os que, em suma, ficaram mais parecidos com filhotes.

Como os bebês humanos, eles têm certas qualidades físicas que provocam uma resposta estimulante nos adultos humanos.

Quando as crianças vêem um adulto, geralmente respondem com um sorriso que começa pequeno e lentamente se transforma em um sorriso radiante que faz o adulto se sentir no centro do universo.

Estudos recentes sobre vínculo indicam que a amamentação e outras interações íntimas com uma criança fazem com que o sistema da mãe seja inundado com oxitocina, um hormônio calmante e agradável que é um poderoso antídoto para o cortisol, o hormônio produzido pelo estresse.

A oxitocina parece ser a cola que produz ligação.

E a aparência e os comportamentos distintivos do bebê fazem com que a oxitocina seja liberada no adulto afortunado.

Essa aparência – a que puxa um “aaah” involuntário de nós sempre que vemos um bebê – e esses comportamentos induzidos pela oxitocina permitem que os bebês atraiam adultos para cuidar deles. Atitude essencial para essas criaturas vulneráveis e frágeis sobrevivam.

O poder da neotenia de recrutar protetores e provedores foi vividamente ilustrado na antiga União Soviética.

Quarenta anos atrás, um cientista soviético decidiu começar a criar raposas prateadas para neotenia em uma fazenda de peles siberiana. O objetivo era criar uma raposa dócil que iria com menos barulho ao abate do que a típica raposa prateada.

Apenas os animais menos agressivos e mais acessíveis foram criados.

O experimento continuou por 40 anos. Depois de 35 gerações, a fazenda abriga uma raça de raposas mansas que parecem e agem mais como bebês raposas ou mesmo cães do que como seus antepassados selvagens.

As mudanças físicas nos animais são notáveis (algumas têm orelhas flácidas, semelhantes a cães). Mas o que é verdadeiramente impressionante é a mudança que a neotenia provocou na resposta humana a elas.

Em vez de aproveitar o fato de que esses animais neotênicos não se rebelam e rosnam no caminho para o abate, seus tratadores humanos ficam admirados por suas caractrísticas amáveis e encantadoras.

Os guardiões e as raposas parecem ter formado laços estreitos, tão próximos que os tratadores tentam encontrar maneiras de salvar os animais do abate.

Conhecendo Grandes Expectativas

Felizmente, nem todas as experiências cruéis são traumáticas.

Na verdade, elas podem envolver uma experiência positiva, embora profundamente desafiadora, como ter um chefe ou mentor exigente.

O juiz Nathaniel R. Jones, do Tribunal de Apelações do Sexto Distrito, por exemplo, atribui muito do seu sucesso à sua interação com um esplêndido mentor.

Esse mentor foi J. Maynard Dickerson, um advogado de sucesso – o primeiro promotor público negro nos Estados Unidos – e editor de um jornal afro-americano local.

Felizmente, nem todas as experiências cruéis são traumáticas. Na verdade, eles podem envolver uma experiência positiva, embora profundamente desafiadora, como ter um chefe ou mentor exigente.

Dickerson influenciou Jones em muitos níveis. Ele conduziu Jones aos bastidores para testemunhar, em primeira mão, a grande luta pelos direitos civis dos anos 50, convidando-o para conversar com ativistas como Thurgood Marshall, Walter White, Roy Wilkins e Robert C. Weaver.

Nas palavras de Jones: “Fiquei impressionado com a vontade deles, o humor… e a determinação em não deixar o sistema defini-los. Ao invés de apenas sentirem-se abatidos, eles mudaram de opinião”.

A experiência sem dúvida influenciou as muitas opiniões importantes que o juiz Jones escreveu sobre os direitos civis.

Dickerson foi modelo e mentor. Suas lições abrangeram todos os aspectos do crescimento intelectual e do autoconhecimento de Jones, incluindo a capacitação no que hoje chamamos de “inteligência emocional”.

Dickerson estabeleceu os mais altos padrões para Jones, especialmente na área de habilidades de comunicação – uma facilidade que achamos essencial para a Liderança.

Dickerson editou as primeiras tentativas de Jones em escrever uma coluna de esportes com crueldade respeitosa, em tinta vermelha, como Jones lembra até hoje – marcando a cópia de modo que parecia, como diz Jones, “como algo que causou uma briga entre as galinhas”. Mas também, Dickerson teve tempo para explicar cada erro e por que isso importava.

Seu mentor também esperava que o adolescente Jones falasse corretamente em todos os momentos. Quando necessário, discretamente, ele o ajudava.

Grandes expectativas são uma prova de grande respeito. Como Jones aprendeu todas as complexas, muitas vezes sutis lições de como ter sucesso, ele foi motivado em pequena medida por seu desejo de não decepcionar o homem que ele ainda chama de “Sr. Dickerson”.

Dickerson deu a Jones o tipo de orientação intensiva que era o mesmo que prepará-lo para uma espécie de sucessão profissional e moral – e Jones de fato se tornou um instrumento para a profunda mudança social pela qual Dickerson lutou tão corajosamente também.

Jones encontrou um sentido de mudança de vida na atenção que Dickerson lhe prestou – atenção alimentada pela convicção de que ele também, embora fosse apenas um adolescente, tinha um papel vital a desempenhar na sociedade e um destino importante.

Outra história de um poderoso mentor veio até nós de Michael Klein, um jovem que ganhava milhões no mercado imobiliário do sul da Califórnia ainda na adolescência, só para perdê-lo quando completou 20 anos e depois começar vários outros negócios.

Seu mentor foi seu avô Max S. Klein, que criou a moda “pinte por números” que varreu os Estados Unidos nos anos 50 e 60.

Klein tinha apenas quatro ou cinco anos quando seu avô se aproximou dele e se ofereceu para compartilhar sua experiência em negócios. Ao longo dos anos, o avô de Michael Klein ensinou-o a aprender e a lidar com a mudança, e os dois falaram por telefone durante uma hora todos os dias até pouco antes da morte de Max Klein.

Os fundamentos da liderança

Em nossas entrevistas, ouvimos muitas outras histórias de experiências em cadinhos.

Tomemos Jack Coleman, ex-presidente do Haverford College na Pensilvânia, de 78 anos. Ele nos contou que um dia, durante a Guerra do Vietnã, quando soube que um grupo de estudantes estava planejando derrubar a bandeira americana e queimá-la – e que ex-membros do time de futebol da escola não deixariam que os alunos queimassem a bandeira.

Aparentemente do nada, Coleman teve a ideia de evitar a violência, sugerindo que os estudantes que protestavam pegassem a bandeira, lavassem e depois a colocassem de volta – um momento crucial que até agora provoca uma tremenda emoção em Coleman como ele descreve naquele dia.

Há também o fundador da Common Cause, John W. Gardner, que morreu no início deste ano aos 89 anos. Ele identificou seu árduo treinamento como fuzileiro naval durante a Segunda Guerra Mundial como o cadinho no qual suas habilidades de liderança emergiram.

O arquiteto Frank Gehry falou sobre os preconceitos que ele experimentou como judeu na faculdade.

Jeff Wilke, gerente geral de um grande fabricante, contou-nos sobre o dia em que soube que um funcionário havia sido morto em sua fábrica – uma experiência que o ensinou que liderança era muito mais do que fazer números trimestrais.

Então, o que permitiu que essas pessoas não apenas lidassem com essas situações difíceis, mas também aprendessem com elas?

Acreditamos que os grandes líderes possuem quatro habilidades essenciais e, ficamos surpresos ao saber, essas são as mesmas habilidades que permitem que uma pessoa encontre significado no que poderia ser uma experiência debilitante.

A primeira é a capacidade de envolver os outros em um significado compartilhado. Considere Sidney Harman, que mergulhou em um ambiente de trabalho caótico para mobilizar os funcionários em torno de uma abordagem totalmente nova para a administração.

Em segundo lugar, é uma voz distinta e convincente. Veja a capacidade de Jack Coleman de neutralizar uma situação potencialmente violenta apenas com suas palavras.

Em terceiro lugar, há uma sensação de integridade (incluindo um forte conjunto de valores). Aqui, nós apontamos novamente para Coleman, cujos valores prevaleceram mesmo durante o confronto emocionalmente carregado entre os manifestantes da paz e os ex-membros da equipe de futebol irritados (e fortes).

Mas, de longe, a habilidade mais crítica dos quatro é o que chamamos de “capacidade adaptativa”.

Essa é, em essência, criatividade aplicada – uma capacidade quase mágica de transcender a adversidade, com todas as tensões que a acompanham, e emergir mais forte do que antes.

É composta de duas qualidades primárias: a capacidade de compreender o contexto e a robustez.

A capacidade de compreender o contexto implica uma capacidade de pesar uma série de fatores, variando de quão diferentes grupos de pessoas irão interpretar um gesto para ser capaz de colocar uma situação em perspectiva.

Sem isso, os líderes estão totalmente perdidos, porque eles não podem se conectar com seus constituintes.

M. Douglas Ivester, que sucedeu a Roberto Goizueta na Coca-Cola, exibiu uma lamentável incapacidade de entender o contexto, durando apenas 28 meses no cargo.

Por exemplo, ele rebaixou seu funcionário afro-americano mais bem classificado, mesmo quando a empresa estava perdendo uma ação coletiva de US $ 200 milhões trazida por empregados negros – e isso em Atlanta, uma cidade com uma poderosa maioria afro-americana.

Contraste Ivester com Vernon Jordan. Jordan percebeu que o tempo de seu chefe havia acabado – não apenas seu tempo no poder, mas a era que o formou. E assim Jordan pôde enxergar além dos insultos e reconhecer a amargura de seu chefe pelo que era – desesperada, atacando.

A fonte da liderança

A rusticidade é exatamente o que parece – a perseverança e a resistência que permitem às pessoas emergir de circunstâncias devastadoras sem perder a esperança.

Olhe para Michael Klein, que experimentou o fracasso, mas não deixou que ele o derrotasse. Ele se encontrou com um único ativo – uma pequena empresa de software que ele havia adquirido. Klein o incorporou à Transoft Networks, que a Hewlett-Packard adquiriu em 1999.

Considere também Mickie Siebert, que usou seu senso de humor para restringir as conversas ofensivas. Ou a força de Sidney Rittenberg durante sua prisão. Ele desenhou em suas memórias pessoais e força interior para emergir de sua longa prisão sem amargura.

É a combinação de robustez e capacidade de compreender o contexto que, acima de tudo, permite que uma pessoa não apenas sobreviva a uma provação, mas aprenda com ela e surja mais forte, mais engajada e mais comprometida do que nunca.

Esses atributos permitem que os líderes cresçam a partir de seus cadinhos, em vez de serem destruídos por eles – para encontrar oportunidades onde outros possam encontrar apenas desespero. Este é o material da verdadeira liderança.

Referência(s)

Warren Bennis e Robert J. Thomas – Crucibles of Leadership

Autor: Ronaldo Lundgren

Possui graduação pela Academia Militar das Agulhas Negras; é Mestre em Estudos Estratégicos pelo US Army War College; e Doutor em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

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