A transformação através do processo de coaching

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por Fernando Fernandes Pimenta.

A transformação através do processo de Coaching

E só muitos anos depois viríamos a descobrir que, para os outros, não éramos precisamente isto que somos – mas aquilo que os outros veem...
Há casos em que alguns acabam adaptando-se a essas imagens enganosas, despersonalizando-se, para o resto da vida num segundo“eu”. O eu dos outros...
                Mário Quintana em Porta Giratória (2007, p.38).

transformação através do processo de Coaching

A articulação teórica a ser feita no presente texto, terá como eixo norteador o relato de um processo de coaching de uma cliente, cujo fragmento de história de vida é relatado a seguir.

A cliente chama-se Cristina, tem 42 anos de idade e ocupa há alguns anos a diretoria de uma grande multinacional na cidade de São Paulo. Recentemente procurou um coach a fim de obter ajuda através de um processo de coaching de vida.

Caso estudado

Na sua primeira sessão com o coach, Cristina contou-lhe que nos últimos vinte anos tem se submetido a diversos processos psicoterápicos, de forma descontínua e com terapeutas de diferentes abordagens. Avalia que a terapia lhe tem feito muito bem e que não consegue se imaginar sem este suporte.

Em seguida, contou de forma metafórica qual foi a questão que a levou a procurar o coaching.

Considera que sua vida está como que presa em uma armadilha. Pensa que se pudesse, reescreveria seu roteiro de vida, desde há muito tempo.

Embora pretenda continuar fazendo terapia, acha que o processo de coaching lhe será mais efetivo nas mudanças que pretende que aconteçam em sua vida.

Influência dos pais

Seu relato é de que tem vivido a vida que foi definida por seus pais.

Entre as várias histórias que contou, destacam-se as seguintes: cursou engenharia por escolha de seus pais, mas sua preferência seria por Psicologia. O seu primeiro emprego, onde se mantém até hoje, foi conseguido  há dezesseis anos por solicitação de seu pai a um amigo que ali trabalhava. Há seis anos tornou-se  diretora da empresa, que é muito conservadora e com uma cultura que não lhe agrada. Tem se saído muito bem na carreira profissional, em razão de sua dedicação e comprometimento. A promoção ao cargo de diretora foi um reconhecimento pelo seu desempenho. Entretanto, não fosse pelo receio de causar um desgosto ao pai, já teria, desde longa data, procurado outra empresa, aonde pudesse ter mais liberdade e ser mais criativa e feliz.

Mora sozinha em local próximo para ficar mais tempo no trabalho.

Tem poucos amigos, pois é difícil mantê-los devido a sua intensa agenda de compromissos.

Seus relacionamentos sentimentais foram raros. Há oito anos conheceu um rapaz e apaixonou-se pela primeira vez. Sobre este acontecimento Cristina fez o seguinte relato:

Não me lembro de nenhum outro momento em minha vida que tenha sido mais feliz. Infelizmente o rapaz não pertencia a minha classe social, não tinha curso universitário e trabalhava como balconista em um pequeno comércio. Ao imaginar que meus pais poderiam não aprovar o relacionamento, senti-me obrigada a me afastar dele, antes mesmo de apresentá-lo a eles. Depois disso como não apareceu nenhum rapaz com um perfil aceitável, eu continuo sozinha.

Poderíamos prosseguir com os fragmentos de sua história de vida, mas já temos elementos para poder iniciar nossas reflexões.

Sessões de coaching

Desde a sua primeira sessão com o coach, Cristina compreendeu que tem muito pouco ou quase nenhum controle sobre sua própria vida.

Tem aceitado viver o que seus pais decidem ou como imagina que eles decidiriam. Este comportamento faz com que seus pais a vejam como a filha ideal. Eles têm lhe elogiado muito ao longo dos anos.

Embora Cristina tenha abordado muitas vezes esse tema em sua terapia, não conseguiu alterar essa situação.

Como esta condição lhe traz muito sofrimento, para conseguir algum alívio, justifica que as escolhas na sua vida não foram suas, isentando-se totalmente da responsabilidade pelo que passa atualmente.

Nos últimos anos ela tem percebido que tudo se transforma à sua volta, que a vida está em transformação.

Lamenta que somente sua vida esteja estagnada e sem qualquer alteração. Imagina viver mais do mesmo e sente que continua sendo a mesma de sempre.

Esta percepção agora a incomoda de tal forma, que pretende buscar a transformação e mudar sua vida.

Ainda não sabe exatamente o que quer, ou aonde quer chegar, mas pelo que já ouviu falar, participar de um processo de coaching pode ajudá-la a definir e realizar seus objetivos.

Processo de coaching

Vamos discutir a abordagem do processo de coaching em busca de solução às questões trazidas por Cristina.

Vamos definir melhor como se desenvolve o processo de coaching.

A função do coach no processo de coaching é a de:

  • facilitar a obtenção da  autoconsciência;
  • a identificação do potencial de realização;
  • o reforço da autoestima;
  • a definição dos objetivos;
  • a elaboração e acompanhamento da realização do plano de ação; e
  • o reconhecimento das conquistas.

O processo de coaching através da autorreflexão, definição de metas, ações e comportamentos, facilita a eliminação das barreiras e obstáculos que impedem a plena metamorfose da cliente.

A participação do coach é a de facilitar o desenvolvimento, ou melhor, a transformação do cliente, ajudando-o na realização de seus desejos e objetivos, facilitando para que ele possa atingir sua autonomia, emancipação, autorrealização e êxito, através da concretização de seus desejos.

O coach não dá treinamento, não ensina, não define padrões, não avalia o desempenho.

Além disso, não dá conselhos. Dele não se exige senioridade. Não necessita ser especialista em qualquer atividade da vida do cliente.

No coaching não é o coach e sim o cliente quem identifica e estabelece os objetivos que ele mesmo pretende atingir.

Coaching X Terapia

O coaching não se confunde com terapia, embora exista alguma sobreposição entre as duas abordagens, como construções teóricas similares, confidencialidade, relacionamento praticante-cliente etc.

Enquanto na terapia o foco é tipicamente retrospectivo, relacionamentos anteriores, problemas e padrões de comportamento, no coaching as recordações não compõem o seu principal eixo, pois o processo se dá com foco no presente e no futuro, buscando a desvelar as possibilidades presentes e tendo em vista despertar a consciência para a ação.

Durante as sessões de coaching, embora os afetos atravessem a linguagem do cliente, as dificuldades de ordem emocional, traumas, angústias e sofrimentos não são abordados, mas recomendados para um processo terapêutico com outro profissional.

O coaching de Cristina foi favorecido pela sua intensa vontade de transformar-se, fator essencial para o sucesso do processo.

Sequência

O coaching desenvolveu-se da seguinte maneira: depois de contatar e entrevistar o coach que foi indicado por sua terapeuta, Cristina teve a primeira das doze sessões semanais contratadas.

Para manter a necessária discrição, as sessões foram realizadas no consultório do coach.

A preocupação do coach desde a primeira sessão foi a de criar um autêntico vínculo de confiança com a cliente.

Também dedicou-se a rapidamente buscar empatia e rapport com Cristina.

Preocupou-se em manter sua escuta ativa, concentrando-se totalmente na cliente e dispondo-se a sua plena aceitação.

Empreendeu também a escuta estruturada. Encorajando-a, apoiando-a nos esclarecimentos, sintetizando aquilo que foi se desvelando durante as sessões e estimulando-a a refletir sobre os assuntos.

Os anos de terapia têm ajudado Cristina a lidar com as questões emocionais de sua vida. No entanto, faltava-lhe encontrar uma forma de fazer a transformação desejada acontecer.

O interesse pelo coaching visou torná-la capaz de realmente transformar sua vida.

Ao longo das sessões, o coach adotou a abordagem G.R.O.W. de coaching, que considerou a mais adequada para as necessidades de Cristina.

Na aplicação das quatro etapas do método, a cliente

  • decidiu os objetivos que pretendia atingir e os indicadores para a verificação que o teria atingido;
  • compreendeu plenamente a situação vivida atualmente, realizou o levantamento de todos os dados relevantes para a ação;
  • definiu o plano de ação para realizar os objetivos definidos, determinou as datas para a realização de cada etapa; e
  • estabeleceu as principais dificuldades e obstáculos que poderiam ocorrer na execução do plano, e quais as alternativas e recursos necessários para superá-los.

Considerações finais

O coaching de Cristina só será considerado efetivo, se de alguma maneira, alcançar o esperado.

E terá fracassado, se as pessoas relacionadas à cliente não perceberem a transformação pretendida em sua identidade, aquela que é percebida pelo outro.

A partir de então, a identidade de Cristina, concretizando-se (como metamorfose), deverá continuar a lançar-se ao futuro. Novos projetos de vida, que impliquem em transformação, lhe ajudarão na caminhada.

E esses projetos deverão seguir seus desejos e efetivar-se em atividade, em ação.

Referência(s)

Fernando Fernandes Pimenta – autor do artigo “A transformação através do processo de coaching“.

7 palavras poderosas que o conduzem onde quer chegar

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por Lolly Daskal.(*)

7 palavras poderosas que o conduzem onde quer chegar

palavras poderosas
Há palavras com poder associado, que nos ajudam a chegar onde queremos e quando queremos.E servem para quem já é líder ou esteja a caminho de ocupar um cargo de liderança.

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Muitos de nós sonham em ter o dom da persuasão. Desejamos ser capazes de mobilizar os colegas de trabalho para nos apoiarem.

Também, de levar os membros da nossa equipe a nos ajudar. Ou, pelo menos, que o nosso parceiro nos escute.

Se souber as palavras certas pode colocar-se no caminho para obter quase tudo o que quer.

As palavras/conceitos com poder são a arma secreta da persuasão.

Seguem-se 7. Estude-as.

Utilize-as, pratique, e veja o que acontece.

1.ª – Tu

Mostra compaixão e empatia, que são conceitos no centro do discurso persuasivo.

A única maneira de aumentar o poder da palavra é usando o nome da pessoa. “Tu sabes que é verdade, [nome]” dá todo um significado ao discurso.

2.ª – Imagine

Amplia a ideia do que é possível.

“Imagine” que ganhou a loteria. “Imagine” que tem o financiamento que pretende. “Imagine” viver na sua casa ideal.

É uma palavra que abre portas à oportunidade – que diz para ignorar todas as preocupações. Ignora o pensamento crítico e vai direto ao que sabe bem.

3.ª – Agir

Nada é mais poderoso que a ação.

Quando as pessoas “agem” para fazer as coisas acontecerem ficam mais perto do que querem – independentemente do resultado.

4.ª – Porque

O poder do “porque” surge em duas frentes:

  • para os pensadores lógicos há um grande apelo em ligar causa e efeito;
  • mas funciona também nas emoções.

Se alguém na fila do supermercado pede para passar à frente, a resposta é provavelmente não. Mas se acrescentar: “porque a minha criança está à espera lá fora”, há uma maior probabilidade de ouvir um “sim, pode”.

Explicar a razão ajuda as pessoas a ligarem-se a si de forma lógica e emocional.

5.ª – Agora

O imediatismo é o que todos querem: obtenha o que quer “agora”.

Faça uma mudança “agora”. Pode começar “agora”.

Amanhã é muito tarde, ontem está lá atrás, e “agora” é o momento certo para começar.

6.ª – Acreditar

Não se trata da lógica de uma situação ou até mesmo da realidade, mas do que podemos querer.

“Acreditar” é o primeiro passo para fazer algo acontecer, o elemento que nos permite superar as limitações.

Se acreditar em si mesmo, tudo é possível.

7.ª – Garantido

Quando descreve algo como “garantido”, as pessoas ficam mais à vontade.

Dá a garantia de que uma decisão arriscada é segura, que é seguro investir – ou, na pior das hipóteses, que há recurso em caso de insatisfação.

É uma palavra que proporciona segurança, o que o faz chegar mais depressa ao que quer. Garantido.

Referência(s)

Este artigo foi publicado inicialmente no Portal da Liderança. Fonte: Inc.com


(*) Lolly Daskal, autora, oradora, é presidente e CEO da Lead From Within, empresa americana de consultoria especializada em liderança e desenvolvimento empresarial.

Elas são mais emotivas que eles no momento de argumentar?

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por Kathryn Heath e Jill Flynn.(*)

Elas são mais emotivas que eles no momento de argumentar?

elas são mais emotivas que eles no momento de argumentar
Nas empresas, as mulheres tendem a ser mais emotivas que os homens quando se trata de fazerem valer o seu ponto de vista?Ou é uma questão de perceção e há antes diferença na forma como os dois gêneros veem e abordam a forma de atuar na organizações?

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Uma das nossas clientes de coaching, vice-presidente numa empresa de produtos de grande consumo, foi silenciada de forma abrupta numa reunião de topo quando tentava explicar o seu ponto de vista.

O problema? Estava entusiasmada – e a apresentação não correu bem.

As vendas tinham caído, e o grupo debatia a eficácia do produto mais recente. Mas a executiva, a Cláudia, estava convencida de que era a equipe de vendas que precisava de ser escrutinada.

E afirmou que “os nossos representantes de vendas estão apáticos e com um baixo desempenho. Não têm o que é necessário para concretizar negócios. Devíamos fazer algumas mudanças agora, ou vamos perder o ano…”.

E deu por si a falar alto e a gesticular. Ao parar para respirar, olhou em volta da mesa e viu caras inexpressivas.

Quando se preparava para elaborar, um colega sentado em frente fez um gesto com a mão pela garganta, como um diretor de cinema a cortar uma cena. Em seguida fê-la sentar e redirecionou a conversa de volta para o produto.

A Cláudia ficou furiosa.

Após a reunião confrontou o colega. Ele pediu desculpa por a ter interrompido, referindo que ela tinha reagido “com muita emoção. Estavas fora do ponto, e o teu tom parecia exagerado e inapropriado”.

Não foi assim que Cláudia viu a situação. E afastou-se questionando-se “onde fica a linha que separa a paixão apropriada e demasiada emoção?”.

É comum em mulheres

Este é um tema recorrente nas nossas sessões de coaching com mulheres.

Embora a paixão tenha um lugar legítimo no mundo empresarial, pode ser mal interpretada – especialmente quando são as mulheres que estão do lado da comunicação, tendo como público os colegas do sexo masculino.

Deparamos com este dado na nossa revisão de mais de mil relatórios de feedback de executivas.

Temos visto que, quando as mulheres vendem fervorosamente uma ideia ou argumentam contra o consenso, os colegas do sexo masculino ou responsáveis fazem afirmações como “ela estava exaltada” ou “emotiva”, enquanto as mulheres dizem que estavam simplesmente a tentar passar a ideia ou a expressar uma opinião, ainda que de forma apaixonada.

Resultado de uma pesquisa

Esta noção está alinhada com a nossa pesquisa qualitativa. Em entrevistas sobre como as mulheres podem encontrar a sua voz nas reuniões, as executivas disseram-nos que receiam que os seus comentários durante discussões acaloradas sejam interpretados como demasiado emotivos.

Um dos pontos fracos é serem percebidas como “excessivamente diretas”, e muitas vezes têm de “reformular ou reposicionar” o que dizem.

Uma executiva afirma que o seu entusiasmo foi recebido “com grande silêncio”, e perguntou se “tem a ver com o gênero ou o meu estilo de comunicação?”.

A resposta é porque o seu estilo – expressão apaixonada – é visto de forma diferente por homens e mulheres.

No geral eles, os executivos, têm “a perceção de que as mulheres são mais emotivas que os homens”. E consideram que elas “precisam estar cientes disso e manterem-se calmas”.

Também os ouvimos dizer que quando as mulheres não controlam as emoções se tornam menos convincentes e comprometem a sua credibilidade, porque a atenção se concentra no estilo e não no conteúdo.

Isto não quer dizer que as mulheres estão erradas.

É uma questão de “perdidos na tradução”, com repercussões para homens e mulheres. Se os responsáveis do sexo masculino não verificarem os seus preconceitos, e os dos seus colegas – e ajustarem a forma como recebem e filtram as informações das mulheres, perderão uma contribuição crucial – e a qualidade das suas decisões pode ser afetada.

Para as mulheres, as questões de perceção são complicadas. Seguem algumas dicas para minimizarem os problemas de falha de comunicação e colocarem a paixão a trabalhar para si mesmas:

Ser intencional

Se usa a sua paixão para defender um ponto de vista, faça-o de forma deliberada. Como?

Planeje os argumentos com antecedência, e angarie apoio antes das reuniões para que a sua paixão não apanhe os outros de surpresa.

Também aconselhamos as mulheres a usarem uma linguagem apaixonada, mas num tom moderado. Por outras palavras, manterem o controle para que as pessoas se concentrem no conteúdo dos argumentos e as levem a sério.

Conhecer o público

Os colegas na reunião da Cláudia eram “trituradores de números” e analistas.

Vendo bem, ela reconhece que teria tido melhor resultado com a apresentação de valores. Teria tido mais atenção se tivesse começado as suas observações com dados quantitativos. Por exemplo: “as vendas caíram 6% neste trimestre. Comecemos por examinar a estratégia de vendas. Eis o que tenho em mente…”.

Usar outras ferramentas de influência

Combinar a paixão com a lógica, especificidade, criatividade e experiência pode ser mais eficaz do que depender apenas da paixão.

Se alguns colegas, homens ou mulheres, não reagem aos apelos apaixonados, podem responder de forma mais favorável a uma tática diferente.

Além de que, ao serem versáteis, mostram que controlam as emoções e são capazes de fazer alterações para passar a mensagem.

Seguir o instinto

Se se sentir entusiasmada por algo, diga-o com orgulho para em seguida fundamentar os seus sentimentos com fatos.

As pessoas à sua volta ficarão mais predispostas a seguirem o que diz se for claro que tem a razão e a lógica do seu lado. E até podem considerar a sua paixão contagiante.

Referência(s)

Este artigo foi publicado primeiramente no Portal da Liderança. Fonte: HBR


Kathryn Heath. Fundadora e partner na consultora Flynn Heath Holt Leadership. É coautora de “Break Your Own Rules: How to Change the Patterns of Thinking That Block Women’s Paths to Power” (Jossey-Bass, 2011).

Jill Flynn. Também fundadora e partner na consultora Flynn Heath Holt Leadership. É coautora de “Break Your Own Rules: How to Change the Patterns of Thinking That Block Women’s Paths to Power” (Jossey-Bass, 2011).

Como encarar os Lapsos de Integridade

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por Ronaldo Lundgren.

lapsos de integridade

Como encarar os Lapsos de Integridade

Para você mudar é preciso encarar riscos e desafios na nova trajetória. Uma mudança profunda exigirá que se coloque em prática ações sob uma perspectiva diferente. Essas ações lhe forçarão a encarar os obstáculos que surgirão.

Não é uma tarefa fácil. Na maioria das vezes, as pessoas seguem a rotina diária, executando as tarefas que lhe são determinadas. São poucas aquelas que planejam a carreira. Que se dispõem a enfrentar os riscos e desafios.

Um desses obstáculos é um teste a sua integridade.

Integridade vem do latim integritate, significa a qualidade de alguém ser íntegro, de conduta reta, pessoa de honra, ética.

Um teste à integridade

O exemplo a seguir mostrará um confronto crítico entre Tomás e seu chefe, Rogério.

O cenário

Tomás era o gerente de projetos em uma empresa de exploração de petróleo. Seu chefe, Rogério, era um profissional especial, trabalhava por conta própria e era altamente conceituado nesse meio.

Quando surgia um problema difícil, buscavam Rogério. Ele resolvia os casos mais críticos. Trabalhar com ele era o sonho de quase todo mundo. Era certeza de melhorar o currículo profissional.

Tomás estava trabalhando sob o comando de Rogério. Ele estava em êxtase. Como gerente do projeto, tudo precisava dar certo: cumprir o calendário, dentro do orçamento, sendo reconhecido por Rogério.

O projeto acontecia em uma plataforma de petróleo. A companhia petrolífera contratou Rogério para administrar e instalar um “sistema de atracagem com âncora única”.

Este sistema elimina a necessidade de bombear petróleo por centenas de quilômetros de tubulação, desde a plataforma até a costa. Os navios petroleiros se abastecem diretamente na plataforma.

O trabalho dos mergulhadores era muito perigoso. Cabia a Tomás gerenciar todo o processo.

Para manter o cronograma, a empresa utilizava o procedimento de “saturação de mergulho”. Este procedimento possibilita que a equipe de mergulhadores trabalhe a grandes profundidades, sem perder tempo com a descompressão.

Os mergulhadores trabalham afivelados a uma cápsula submarina, por períodos entre 8 e 12 horas. Quando o mergulho termina, a cápsula é trazida de volta ao navio para ser acoplada a câmaras secas e pressurizadas. Assim, os mergulhadores se mantêm pressurizados até a hora do novo mergulho.

Os momentos mais perigosos são a largada e a recuperação da cápsula. É quando as ondas afetam a cápsula. Fortes ondas separaram as cápsulas de seu guincho. provocando sérios acidentes. E aí, são poucas as chances para recuperar os mergulhadores.

O trabalho dos mergulhadores e da equipe de topo era excelente. Rogério estava muito satisfeito. Para Tomás, tudo transcorria como planejado, sem grandes interferências.

O comportamento de Tomás

Naquele dia o vento estava mudando de direção. O mar não estava de cara boa. Um vendaval forte se aproximava. A cápsula com os mergulhadores acabara de entrar na água. Ficaria submersa por 12 horas.

Ao checar a previsão do tempo, Rogério se aproximou de Tomás e disse:

  • “Tomás, você e sua equipe têm feito um trabalho muito bom. Estou muito satisfeito e sei que vai continuar assim”.

Rogério prosseguiu dizendo que precisavam concluir a conexão da linha de fluxo naquele dia, para adiantar o cronograma. Disse ainda:

  • “Sei que o tempo não está bom. Mas aqueles homens o respeitam e farão o que você pedir – já testemunhei isso antes. Precisamos manter aquela cápsula na água o máximo que pudermos, antes que um ventinho qualquer nos derrube”.

Tomás respondeu confiante: “Sim, senhor“.

A mudança do tempo aconteceu. O “ventinho” se transformou em um vendaval.

Tomás esticou a operação de mergulho além de seu limite de segurança. A recuperação da cápsula era muito perigosa. Ele não apenas arriscou a segurança dos mergulhadores, como também abriu um péssimo precedente para os parâmetros estabelecidos na operação.

Por que Tomás agiu assim?

Ele queria ter sucesso. Para isso, trabalhava em excesso, sempre focado na tarefa. Para ele, sucesso era a execução perfeita dos serviços e, naquele caso, agradar Rogério.

Quando Tomás recebeu um feedback positivo de Rogério, ficou dividido entre sua responsabilidade com seus companheiros e a expectativa de Rogério.

No momento que confirmou que o tempo iria piorar, teve medo de contrariar Rogério. Faltou-lhe força de caráter para interromper a operação. Ele preferiu “arrumar” argumentos para justificar a continuação do mergulho.

Tomás manipulou sua equipe, colocando-a em risco.

O que fazer para melhorar

O que se passou com Tomás também ocorre com outros profissionais. Algumas situações têm o condão de criar o dilema entre a auto-imagem e o comportamento real.

Este dilema pode comprometer sua integridade. Quais influências podem afetar sua decisão?

Ao se sentir atormentado entre duas alternativas desconfortáveis (se ficar o bicho pega, se correr o bicho come), busque outras opiniões. Procure agir de acordo com sua integridade.

O dilema, normalmente, inicia de maneira bem inocente. Ao perseguir um fim justificável, fazemos algum tipo de barganha. Sabemos que é errado, mas nos justificamos dizendo que é por uma boa causa. Usamos o fim para justificar os meios.

Para não cair nessa armadilha, você precisa reconhecer as mentiras que dizemos a nós mesmos. Precisamos reconhecer nossa fraqueza, ambição, insensibilidade, falta de visão e coragem.

Ao agir assim, começamos a enxergar a necessidade de mudança. Para crescer e se desenvolver, reduza os seus lapsos de integridade.

Referência(s)

Robert E. Quinn – Desperte o Líder em Você.

4 maneiras para os líderes protegerem o seu tempo

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por Maura Thomas.(*)

maneiras para os líderes protegerem o seu tempo

4 maneiras para os líderes protegerem o seu tempo

Controlar como dedicamos nossa atenção é a chave para viver uma vida com sentido.

De acordo com uma pesquisa informal conduzida com meus clientes, um dos maiores impedimentos para a gestão da atenção é o “P.O.P.” – problemas de outras pessoas.

Este é um problema particular para os clientes em liderança que acham difícil desconectar-se de sua equipe, mesmo que por períodos curtos.

As principais razões para estarem sempre disponíveis são que eles “não querem ser o gargalo que atrasa um trabalho importante”. Os líderes  querem estar disponíveis para tomar decisões e orientar seus funcionários na solução de problemas.

Portanto, neste artigo, quero mergulhar mais fundo no aprendizado para controlar seu ambiente.

Quando o tempo dos líderes é constantemente demandado pela equipe, eles relatam que têm muito pouco tempo para se dedicar ao que pode ser seu papel mais importante – “tempo de pensamento reflexivo”.

É hora de olhar para frente, considerar caminhos diferentes, elaborar cenários e visões de futuro para a organização.

A constante distração mina sua própria capacidade de ser reflexivo, corroendo seu tempo de atenção e trocando o “pensamento lento” com o “pensamento rápido”.

Como os líderes podem criar o tempo e o espaço para pensar e realizar o trabalho importante, enquanto continuam sendo mentores e capacitando a equipe a manter seu trabalho em andamento?

Eu armei meus clientes com quatro estratégias que os ajudam a encontrar esse equilíbrio.

1. Mentor em retrospectiva

O mentoring é um papel importante da liderança e ajuda a preparar os funcionários para avançar dentro da organização.

No entanto, eles aprendem muito menos quando o conselho é dado com antecedência do que quando têm a oportunidade de experimentar seus próprios sucessos e fracassos e discuti-los com seu chefe mais tarde.

Experimente começar uma reunião agendada com a equipe dizendo: “Que problemas ou desafios você enfrentou esta semana e como lidou com eles? … E quão bem isso funcionou para você? ”

Se você estiver preocupado em saber como os membros da equipe podem identificar quais tipos de problemas podem resolver por conta própria e o que devem trazer para você, considere a próxima estratégia.

Crie limites para a tomada de decisões

Às vezes, é difícil para os funcionários determinarem o que devem lidar sozinhos e o que está fora do escopo de suas responsabilidades.

Esse problema é aliviado quando todos os funcionários sabem exatamente qual é a sua função final na empresa e quando é aceitável que cometam erros nessa função.

Um benefício adicional dessa clareza é o pensamento criativo em circunstâncias incomuns que não podem ser previstas.

Por exemplo, a equipe de atendimento ao cliente da Zappos (empresa varejista de sapatos on-line) sabe que sua função principal é criar uma experiência Uau para seus clientes.

Quando eles tomam decisões com base nessa motivação, serão elogiados e não repreendidos.

Um exemplo disso é o lendário atendimento ao cliente da Zappos. Atendimento que resulta em coisas como entrega de flores e pesquisa de pizzas para não deixar o cliente na mão. Esse tipo de atitude gera publicidade gratuita, clientes leais e sucesso organizacional.

Ter reuniões regulares com relatórios diretos e horários designados para os outros.

Sua equipe vai querer tempo com você. E você deve estar disponível para eles, para orientar e por outras razões.

É aqui que a filosofia de uma “política de portas abertas” se originou. O erro freqüentemente cometido é que isso é interpretado como “aberto o tempo todo”. A intenção original é ter momentos em que você está acessível a sua equipe, mas não necessariamente a qualquer hora, o tempo todo.

Em vez disso, dedique tempo, todas as semanas, para cada um dos seus subordinados diretos.

Se eles se sentirem capacitados para tomar decisões por conta própria, e entenderem até que ponto suas responsabilidades se estendem e para o que precisam de sua ajuda, eles estarão mais propensos a manter suas dúvidas e questões para discutir em sua reunião semanal.

Isso não apenas os fortalece, mas também faz com que você seja interrompido com menos frequência.

Se você está na liderança sênior e sua organização não é tão grande que impeça esta prática, dedique tempo para interagir com aqueles que não lhe são diretamente subordinados.

Isso pode ser feito usando o “horário de expediente”. Periodicamente, estabeleça algum tempo para receber aquele funcionário que quer falar com o chefe.

É bom para o moral e engajamento quando os funcionários sentem que têm acesso (razoável) ao “chefe do chefe”. Ou se você quiser mais controle sobre o acesso deles a você, outra maneira de fazer isso é por meio do “gerenciamento andando por aí”.

Estar disponível com menos frequência

Pense naqueles momentos em que você está trabalhando, mas longe de seu e-mail por períodos prolongados. Quando você termina e vai conferir, provavelmente, terá uma série de e-mails de um ou mais membros de sua equipe em uma progressão semelhante a esta:

  • (Mensagem mais antiga) “Ei, chefe, eu sei que você está fora do escritório hoje, mas estamos tendo esse problema que gostaríamos de discutir com você …”
  • (Próxima mensagem) “Eu acho que você ainda está ocupado, mas se puder arrumar um minutinho para ligar para o escritório …”
  • (Última mensagem) “Não importa, nós resolvemos…”

A lição aqui é que, se o chefe estiver indisponível com mais frequência, cada vez mais a equipe resolverá as coisas por conta própria. Isso permite que eles cresçam em suas posições e minimiza as interrupções que os líderes enfrentam.

Essa situação ilumina outros problemas (além da distração) que surgem quando os líderes estão “disponíveis demais” para a equipe.

Ciclo questões/problemas

Por exemplo, quando a equipe está constantemente trazendo perguntas e problemas para o chefe, e o chefe fornece respostas e soluções, isso pode criar a conseqüência não intencional da equipe ficar sem poder (ou preguiçosa).

Reforça o ciclo de comportamento de questões/problemas surgidos:

  • Eu trago as questões/problemas ao meu chefe;
  • Meu chefe fornece respostas/soluções.

Isso pode sugerir à equipe: “Esses problemas estão além do escopo de suas responsabilidades e, portanto, você está correto em trazê-los para mim”, mesmo quando esse não é o caso.

Se, em vez disso, o chefe rejeitar a interrupção, dizendo: “Eu confio em seu julgamento”, a equipe se sentirá fortalecida e crescerá em suas posições – e, em última análise, interromperá menos o chefe.

Normalmente, quando estou realizando uma sessão de liderança, alguém na platéia invariavelmente diz:

  • “Acho que você está certo; é por isso que digo à minha equipe: “não venha a mim com problemas, venha a mim com soluções!”

Minha resposta é que, se sua equipe identificou um problema e tem a solução, por que eles precisam vir até você? ? Deixe-os lidar com a questão por conta própria e, em seguida, “mentor em retrospectiva”.

Considerações finais

Para que os líderes gerenciem com eficiência a atenção, você precisa equilibrar interrupções com disponibilidade para sua equipe.

Empregar essas quatro estratégias é um passo no caminho para o objetivo final da gestão da atenção: a oportunidade de alcançar mais resultados importantes para você e também ter um tempo de reflexão sem distrações, para que você possa ser o pensador visionário que sua posição de liderança  demanda.

Referência(s)

(*) Maura Thomas – é palestrante e instrutora internacional, premiada sobre produtividade individual e corporativa, gerenciamento de atenção e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Ela é uma palestrante TEDx, fundadora da RegainYourTime e autora de Segredos de Produtividade Pessoal e Work Without Walls. Ela freqüentemente aparece em grandes estabelecimentos comerciais e foi recentemente nomeada uma das principais oradoras de liderança de 2018 na Inc. Magazine.

Por que você não pode lidar com feedback negativo?

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Por Aytekin Tank.(*)

lidar com feedback negativo

Por que você não pode lidar com feedback negativo?

Estou prestes a ser demitido? Você tenta empurrar o pensamento para o fundo de sua mente enquanto entra no escritório da sua chefe, fecha a porta e se senta.

Ela está sorrindo, mas você sente que alguma coisa não está boa.

Enquanto vocês dois levam uma conversa fiada, só de imaginar o que ela está prestes a dizer faz com que você se mexa desconfortavelmente em sua cadeira.

Um silêncio constrangedor corta a sala enquanto conversam sobre o mau tempo lá fora. Logo, vocês dois ficam de frente para a verdadeira razão pela qual ela lhe chamou para esta conversa.

Sua chefe começa dando-lhe um punhado de elogios. Enquanto seu tom soa genuíno, você não está realmente ouvindo nenhuma das palavras que ela está dizendo – você está muito focado no que vem a seguir.

Samuel, eu fiquei tão impressionada com… (blá, blá, blá) e como você fez um trabalho incrível de simplificar… (blá e blá). Eu não pude pedir outro… (blá) … mas… “

Aí está – assim que ela diz a palavra “mas” você sente sua mente e corpo se preparando para o impacto.

“… Mas… eu notei algumas áreas onde eu acho que você poderia melhorar…”

Uma cascata de emoções

Quando sua chefe começa a oferecer algum feedback negativo, você sente uma cascata de emoções bem dentro de você.

Parte de você está se sentindo zangada e defensiva, lutando contra o desejo de atacar e dizer que ela está errada… enquanto outra parte está se sentindo magoada, procurando algo que você possa dizer para ajudar a restabelecer a fé dela em você.

Uma vez que a reunião chega ao fim, você sai segurando as lágrimas, entra no seu escritório, fecha a porta e lambe suas feridas. Pelo resto do dia, você se sente magoado, frustrado, ansioso e vulnerável.

O monstro que é o feedback negativo

O conto que você acabou de ler é algo que a maioria de nós já experimentou em algum momento: as terríveis emoções e a ansiedade que acompanham a notícia de que não somos tão bons quanto achamos.

O monstro que destrói o ego, indutor de ansiedade, é um feedback que poucos de nós descobriram como domar –é um bicho que evitamos a todo custo.

Na verdade, nós o menosprezamos tanto que, de acordo com pesquisas feitas por Harvard e pela Universidade da Carolina do Norte, chegaremos a reformular nossos círculos sociais dentro de nossos locais de trabalho para evitar colegas mais aptos a nos dar críticas construtivas. É isto mesmo: vamos preferir nos afastar de quem não concorda sempre conosco.

Então, estamos presos entre o mar e a rocha – submetemos nossos sentimentos a ataques brutais de um feedback negativo ou o ignoramos completamente, correndo o risco de nunca atingir nosso pleno potencial?

Não precisa ser cientista para saber a resposta a essa pergunta – receba um feedback negativo e cresça por causa disso.

No entanto, saber lidar com críticas construtivas é mais fácil de dizer do que de fazer. De fato, às vezes parece impossível. Vamos tirar um momento e discutir por que isso acontece…

Seu cérebro no feedback negativo

Estamos com medo de feedback negativo pela mesma razão que estamos com medo do escuro – temos sido programados para ter medo.

Nossos ancestrais eram mais propensos a serem devorados por leões ou atacados por inimigos à noite e, por causa disso, desenvolveram um medo inato. Foi esse medo que lhes permitiu tomar as devidas precauções para manter a si mesmos e suas famílias a salvo.

Com o tempo, o medo da escuridão tornou-se profundamente enraizado em nosso DNA, porque durante a maior parte da história humana significou perigo. Enquanto hoje somos os maiores predadores do mundo, durante a maior parte da história da humanidade não fomos – os especialistas supõem que é de onde vem o nosso medo inato.

Hoje, não precisamos nos preocupar em ser comidos por um tigre quando as luzes se apagam, mas continuamos a nos apegar a esse medo. Na verdade, 64% dos adultos britânicos ainda têm medo do escuro e quase 20% deles ainda verificam se há “monstros” debaixo de suas camas.

E os nossos cérebros veem o feedback negativo de uma forma defensiva muito semelhante à da escuridão e dos monstros debaixo da cama – sentem-se ameaçados.

Reação intuitiva

Então, quando nosso chefe sorri e diz que precisamos trabalhar para corrigir alguma coisa, para nossos cérebros parece que ele vai pular a mesa e nos comer inteiro.

lidar com feedback negativo
Amígdalas

Basta perguntar ao Dr. Martin Paulus, professor adjunto de psiquiatria da Universidade da Califórnia, em San Diego. Ele alega que as razões pelas quais respondemos tão mal ao feedback negativo são por causa da porção do cérebro chamada amígdala.

Acontece que a amígdala desempenha um grande papel na nossa resposta de luta ou fuga. Então, quando você tem vontade de dar um soco na cara de alguém ou sair do escritório quando eles lhe dão um feedback negativo… é a amígdala que faz você reagir.

Esta região do cérebro faz parte do sistema límbico e é um importante centro regulador do comportamento sexual, do comportamento agressivo, respostas emocionais e da reatividade a estímulos biologicamente relevantes.

Seu chefe lhe dando uma crítica construtiva não vai te matar, mas de alguma forma estranha você se sente em perigo

Assim, embora sentir-se ameaçado, magoado, zangado ou vulnerável sobre o feedback construtivo seja 100% natural – não é aceitável reagir mal a ele – atacando ou ignorando.

Mas, deixando a ciência de lado, vamos discutir como você pode lidar e responder melhor ao feedback negativo.

Domando a fera

As pessoas reagem de maneira diferente ao feedback negativo.

Algumas pessoas o internalizam, causando ansiedade desnecessária que pode afetar seu desempenho, enquanto outras pessoas jogam o jogo da culpa e ignoram totalmente o feedback.

Aprender a lidar com o feedback negativo de maneira adequada me ajudou a construir uma cultura que estimula relacionamentos construtivos entre nossa equipe de 108 pessoas.

lidar com feedback negativo

Eu quero compartilhar como lidamos com o feedback negativo de nossos 3,5 milhões de usuários aqui no JotForm e explicar algumas maneiras pelas quais você pode aplicar essas táticas à sua própria carreira e vida.

1 Você deve sempre pedir feedback quando um colega ou cliente demonstra descontentamento

No JotForm, sempre pedimos feedbackquando os usuários cancelam a assinatura.

Bill Gates é famoso por dizer,

Seus clientes mais insatisfeitos são sua maior fonte de aprendizado.”

Sim, estamos programados para ter medo e sermos defensivos contra feedback negativo. Mas, e se nós tentássemos entender por que aquelas pessoas insatisfeitas nos deram essa crítica?

Tentamos adotar essa filosofia no JotForm.

Embora seja uma boa massagem para nossos egos quando as pessoas nos dizem como somos ótimos… aprendemos mais quando os usuários estão insatisfeitos.

E quando os usuários são mais insatisfeitos? Quando eles cancelam. Assim, após o cancelamento de uma assinatura, sempre perguntamos o que poderíamos ter feito melhor de uma forma simples para o usuário.

Em muitos casos, eles estão saindo devido a um problema que podemos resolver com facilidade. Nessas circunstâncias, entramos em contato com o usuário diretamente via e-mail e podemos recuperá-lo.

Você pode aplicar isso à sua própria vida tomando a iniciativa de pedir feedback quando um cliente ou colega estiver insatisfeito versus esperar por ele ou nunca ouvi-lo.

Embora exija deixar seu ego na porta, você aumentará seu crescimento pessoal e profissional, tendo a humildade de perguntar onde você estragou tudo.

Essa abordagem faz maravilhas para modificar a resposta de luta ou fuga que surge quando somos pegos de surpresa com feedback negativo.

Quando você provoca a conversa, sua mente está dizendo ao seu corpo que você está no controle.

2 Pedir feedback negativo pode construit relacionamentos mais fortes com as pessoas ao seu redor

No JotForm, se notarmos que há uma solução fácil, procuramos o cliente pessoalmente.

Interessante é que muitos dos que nos criticam podem se tornar nossos defensores ao longo da vida se decidirmos enfrentar nossos medos.

Por exemplo, depois de coletar feedback de nossos clientes, determinamos se é ou não uma solução fácil ou algo que precisamos repassar para nossa equipe de desenvolvimento.

Na maioria das vezes, é uma solução fácil. Por isso, entramos em contato diretamente com nossos clientes e, em muitos casos, conseguimos que eles se inscrevam novamente no JotForm.

Isso tem sido incrivelmente benéfico na construção de relacionamentos melhores e mais fortes com nossos clientes.

Na verdade, descobrimos que alguns dos clientes que cancelam acabam sendo nossos maiores defensores da marca no futuro.

Você pode aplicar isso à sua própria vida vendo o feedback negativo como uma oportunidade de construir um vínculo mais forte com seus colegas ou clientes.

Muitas vezes, nós, como pessoas, apenas queremos ser ouvidos. Como empresa, só queremos ser ouvidos também.

Quando você mostra ao seu chefe, colegas e clientes que você quer melhorar e tornar sua vida mais fácil, sua frustração pode mudar para a admiração.

É assim que você doma a fera – agora aproveite os louros

Em última análise, sentir-se magoado, frustrado e com medo quando se trata de feedback negativo é natural. É humano.

Mas, como seres humanos, temos o poder de controlar como reagimos a esses sentimentos e emoções.

Como sua vida pessoal e profissional mudaria se você se tornasse mais proativo em começar essas conversas difíceis? E, adotando uma mentalidade em que não se trata apenas de resolver o problema… mas de construir um relacionamento mais forte?

Referência(s)

Aytekin Tank – fundador da www.JotForm.com

Publicado originalmente em www.jotform.com.

“Open office” diminui a produtividade dos funcionários

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“Open office” diminui a produtividade dos funcionários, diz estudo

Escritório em formato de plano aberto, sem salas ou mesas individuais, diminui em 72% a interação pessoal dos funcionários

"open office" diminui a produtividade dos funcionários

 

Escritórios abertos, sem paredes e salas individuais, na teoria deveriam melhorar a comunicação entre seus funcionários. Mas, um novo estudo, indica que isso fica apenas na teoria mesmo.

Conduzida pela Harvard Business School, uma pesquisa chegou à conclusão de que os “open offices” (escritórios abertos) chegam a diminuir a interação dos colaboradores em 72%. Esse  tipo de espaço ainda seria responsável por causar uma perda geral na produtividade.

Nos Estados Unidos, por exemplo, 70% dos escritórios de empresas usam esse modelo sem salas individuais, mesas privadas ou espaços fechados. Os funcionários sentam lado a lado, compartilhando mesas e, muitas vezes, trazendo seu próprio computador.

Para o estudo, os pesquisadores acompanharam a reforma de um escritório de uma empresa grande, que integra a lista da Fortune 500. Eles compararam durante um período de 15 dias a forma das pessoas trabalharem e interagirem antes e depois do escritório ganhar o formato de plano aberto. Antes da reforma, os funcionários interagiam por quase 5,8 horas pessoalmente. No cenário posterior, as mesmas pessoas mantinham conversas pessoais por cerca de 1,7 hora por pessoa.

"open office" diminui a produtividade dos funcionários

Buscando a privacidade

Durante o período analisado, esses funcionários passaram a enviar muito mais mensagens para seus colegas (56%). Foi assim que buscaram, segundo os pesquisadores, a privacidade que os espaços privados anteriores proporcionavam. Mensagens instantâneas dispararam, tanto no número total como na contagem total de palavras – 67% e 75%, respectivamente.

Um dos autores do estudo, Ethan S. Bernstein, disse ao Quartz que o novo estudo reforça o argumento de que interações sociais intermitentes, em vez de constantes, otimizam nossa capacidade de resolver problemas complexos. Limites espaciais, diz, ajudam as pessoas a “entender seu ambiente, esclarecendo quem está assistindo e quem não está, quem tem informação e quem não tem, quem pertence e quem não pertence àquela situação, quem controla o quê e quem não, a quem se reportar e a quem não se reportar”.

Outros estudos, inclusive um divulgado neste ano por pesquisadores escandinavos, já haviam mostrado que os “open offices”, além de não gerar maior interação, também diminuem a satisfação geral dos funcionários. Mas, se há tantas evidências de que o formato não funciona, por que as empresas insistem em implementá-lo?

Simplesmente porque é mais barato. Escritórios de plano abertos custam menos que os tradicionais – afinal, é formado apenas por grandes mesões e algumas cadeiras. Também são formatos mais flexíveis, condizentes com uma empresa que está em estágio de crescimento e não sabe se amanhã terá 5 ou 50 funcionários. No final, a conta aqui parece ser outra.

Referência(s)

Este artigo foi publicado em Época Negócios.

A oportunidade por trás dos conflitos no trabalho

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por Daniel Goleman, autor do best-seller “Inteligência Emocional”.

A oportunidade por trás dos conflitos no trabalho

Desacordos, muito comuns no local de trabalho, não precisam ser ruins. Eles se tornam problemáticos quando mudam seu foco para serem “certos” ao invés de serem ouvidos.

Amy Gallo, que publica na Harvard Business Review, tem analisado pesquisas sobre conflitos no trabalho e suas descobertas são surpreendentes: gestores e líderes que consideram conflitos como oportunidades, ao invés de problemas, obtêm benefícios concretos.

Quando as partes em desacordo articulam uma melhor solução para um desafio, os resultados criativos podem surgir – um misto de visões opostas, ou algo completamente novo.

Isso, por sua vez, fortalece seus relacionamentos, à medida que os trabalhadores entendem e apreciam as ideias divergentes dos seus colegas e os processos de pensamento originais.

Planejamento

Se você está prestes a começar uma discussão no trabalho, o planejamento pode ser uma ferramenta poderosa para tornar essas visões conflitantes produtivas.

Quando você antecipa uma reunião ou conversa que é provável que seja um desafio, pense nos seus pontos principais e certifique-se de que você é capaz de expressá-los de forma clara e direta.

Tanto quanto possível, pense sobre a situação em termos positivos: oportunidades de crescimento, em oposição a uma lista de deficiências. Tome tempo para considerar o outro lado da moeda. Mas, continue ciente de seus próprios sentimentos e reações.

Há uma boa chance de que seus colegas de trabalho desejem que a empresa tenha sucesso, assim como você faz.

Por que eles pensam que uma certa abordagem é melhor? Por que sua perspectiva o incomoda? Observe seu estado emocional durante essas conversas e esteja disposto a comprometer-se.

Claro, as cabeças mais frias nem sempre prevalecem, e os desentendimentos podem resultar em frustração ou ressentimento. Nesse caso, a inteligência emocional torna-se particularmente importante.

Competências

A fim de resolver um conflito, você precisa de uma série de competências, tais como:

  • autoconsciência;
  • habilidades de gerenciamento de conflitos;
  • conscientização organizacional;
  • influência; e
  • liderança inspiradora.

Ser capaz de exercer esse conjunto de competências, à medida que você navega entre complexidades e relacionamentos, lhe ajudarão

Para tornar o conflito produtivo, vê-lo como uma experiência de aprendizagem, não um concurso. A liderança emocionalmente inteligente começa com a permanência clara sobre o objetivo geral de uma organização ou empreendimento. Manter o foco em objetivos estratégicos evita que o conflito mude para ataques prejudiciais ao indivíduo. Não só pode ser benéfico para as relações de todos os envolvidos, mas também mantém a conversa no tópico, em direção a uma resolução produtiva.

A fricção é essencial para o movimento. Como um carro girando suas rodas em uma estrada gelada, um local de trabalho com desentendimento corre o risco de ficar para trás. As competências de inteligência emocional, como o gerenciamento de conflitos, a empatia e a autoconsciência, podem fornecer a orientação necessária ao desacordo em uma força produtiva que impulsiona a inovação e o sucesso.

Considerações finais

E a ferramenta mais essencial? Escutar. Mesmo se você ainda discordar, a outra pessoa terá a chance de expressar sua opinião.

Referência(s)

Korn Ferry.

Como quebrar maus hábitos e se preparar para o sucesso

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por Ronaldo Lundgren.

quebrar maus hábitos

Como quebrar maus hábitos e se preparar para o sucesso

"Correntes de hábitos são leves demais para serem sentidas até que estejam pesadas demais para serem quebradas." - Warren Buffet

Você pode ser bem-sucedido em qualquer tarefa que deseje praticar, desde que os maus hábitos não interfiram no processo. Ter uma alimentação saudável, ser produtivo, obter resultados de qualidade – tudo é possível.

A única coisa é que maus hábitos continuam roubando sua valiosa energia. Eles lhe atraem até que você se renda. Você tenta resistir porém, na maioria das vezes, sucumbe.

Hábitos são a maneira de o cérebro nos ajudar, estabelecendo um padrão que os neurônios podem seguir. Eles nos colocam no piloto automático. Os hábitos podem ser seus servos ou mestres.

A maioria das pessoas, inconscientemente, permite que os hábitos sejam seus mestres. Elas até “incentivam” os maus hábitos. É por isto que dedicam mais tempo na frente de seus smartphones ou telas de TV, em vez de fazerem seus trabalhos. Que se estressam para concluir uma obrigação porque não conseguem quebrar a procrastinação. Elas lutam contra o peso porque não conseguem parar seus maus hábitos alimentares.

Elas se sentem bem quando fazem essas atividades, mas se sentem mal depois. Elas prometem quebrar o mau hábito, mas não podem resistir à tentação. Elas prometem fazê-lo amanhã, mas não persistem e deixam que a ideia desapareça no ar.

Não há nada para se envergonhar quando você tem maus hábitos. Todo mundo tem. Eu também tenho.

Todo mundo tem problema

Nas palavras de Benjamin Hardy – autor do best-seller “Will Power Doesn’t Work”,

“Se você não pode admitir que tem um problema, você não está pronto para mudar. Se você ainda não acredita que tem um problema, então as conseqüências negativas do seu comportamento não se tornaram suficientemente reais para você. Se você continua indo contra seu instinto, eventualmente, sua vida se tornará caótica”.

Estar aberto para quebrar hábitos ruins coloca você contra a maioria das pessoas que negam ter maus hábitos. Você não pode mudar alguma coisa se não aceitar que algo tem que mudar.

Pequenos comportamentos inadequados, quando feitos com frequência, impactam negativamente a longo prazo. Seus maus hábitos podem afetar sua produtividade.

Muitos não aceitam que os resultados que colhem hoje são frutos do que fazem repetidamente. Não admira que apenas alguns beneficiem do poder dos hábitos.

É hora de descartar seus maus hábitos

"Além disso, irmãos, tudo o que é verdadeiro, tudo o que é nobre, tudo o que é justo, tudo o que é puro, tudo o que é amável, tudo o que é de boa fama, tudo o que é virtuoso e louvável, eis o que deve ocupar vossos pensamentos". (Filipenses 4:8)

Hábitos Adeus.

Os hábitos são difíceis de mudar porque já estão enraizados no seu sistema. Fazer as coisas regularmente condiciona seus neurônios para automatizar a ação.

É por isso que seu cérebro não exerce um esforço consciente quando você realiza seu rotina diária.

Maus hábitos são ímãs que lhe afastam de seus objetivos. Eles diminuem o seu crescimento. Muitas pessoas gostariam de detê-los. Apesar de seus melhores esforços, eles são incapazes de mudar. Seus hábitos os levam na direção que eles não querem.

Maus hábitos são difíceis de quebrar porque eles fazem uma pessoa se sentir bem.

O psicólogo e neurocientista Dr. Russell Poldrack disse que os hábitos baseados no prazer são mais difíceis de quebrar. O cérebro libera uma dopamina química quando experimenta um comportamento agradável. Ele disse:

“Se você faz algo repetidamente, e a dopamina está presente quando você está fazendo isso, isso fortalece ainda mais o hábito. Quando você não está fazendo essas coisas, a dopamina cria o desejo de fazer isso de novo.”

As pessoas têm hábitos diferentes e, portanto, a maneira de quebrá-las difere de pessoa para pessoa.

É preciso muita tentativa e erro antes que você possa descobrir o que funciona para você. Não há uma fórmula que ajude essa descoberta.

Pesquisas mostram que 66 dias é o tempo médio para uma pessoa formar um hábito. Varia de 18 a 254 dias para ele se incorporar no subconsciente.

Aqui estão algumas formas apoiadas pela ciência que podem ajudar a quebrar seus maus hábitos ou pelo menos minimizar sua existência:

Reconheça o Círculo que Impede seu Progresso

Seja devorando um pacote de batatas fritas ou procrastinando, você tem um mau hábito que quer quebrar.

Charles Duhigg compartilhou o conceito de “círculo do hábito” em seu livro best-seller, “Power of Habits“. Ele explicou que o hábito consiste em três partes:

  • uma rotina;
  • uma recompensa; e
  • uma sugestão.

Depois de identificar cada parte, você pode adaptar maneiras de combater ou substituir esses hábitos.

Rotina

A primeira é identificar o comportamento que você deseja alterar ou sua rotina. É quando você pega seu telefone e foca nas mídias sociais em vez de fazer o que precisa. É quando você tira um longo cochilo mesmo que você tenha uma tarefa a fazer. É quando você pega uma caixa de biscoitos mesmo sabendo que tem que comer salada.

Essa rotina rouba seu tempo que poderia dedicar a tarefas mais importantes. Reconhecer a rotina que impede sua melhoria é a chave para corrigi-la.

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Recompensa

Em seguida é identificar a recompensa que você recebe da rotina. É o que faz você repetir a atividade. É o prazer que você recebe ao fazê-lo.

Duhigg disse para testar hipóteses diferentes para descobrir o que impulsiona seu desejo. Ao testar, altere algumas variáveis como o local, o horário ou o objeto envolvido no hábito.

Após cada experiência, escreva três palavras que você possa associar à atividade.

O que te faz satisfeito fazendo isso?

  • É o sabor salgado dos chips? é crocante? a textura?
  • É a fofoca da mídia social? o meme engraçado? as atualizações de amigos?
  • É a quietude da sua soneca? a suavidade da cama? o cheiro do quarto?

Anotar as palavras pode ajudá-lo a lembrar os pensamentos que envolvem essa experiência. Depois de identificar a recompensa, você pode encontrar outra atividade para substituí-la.

Sugestão

A sugestão é o que desencadeia o comportamento habitual. Certo tempo, lugar, atividade, emoção ou pessoas podem desencadear hábitos. Fazer um plano para evitar o que os desencadeia pode criar uma diferença.

O que os olhos não vêem, o coração não sente.

Muitas pessoas querem parar de comer batatas não saudáveis, mas não conseguem parar de comprá-las. Você pode desenvolver um princípio “fora da vista, fora da mente“. Quando você não vê esse desejo, é mais fácil ignorá-lo. Limite seu contato com ele.

Para descobrir a sugestão, Duhigg sugere escrever cinco coisas quando a vontade chegar. Para ter uma imagem clara, identifique as cinco categorias:

  • localização;
  • tempo;
  • emoção;
  • pessoas; e
  • ação anterior.

Rastreie a atividade por pelo menos três dias até encontrar o padrão recorrente.

Se o seu mau hábito estiver no seu telefone por um longo tempo, estude as pistas envolvidas.

Tempo: Existe uma certa hora do dia em que você faz isso?
Pessoas: Há pessoas envolvidas quando você faz isso?
Emoção: Você está agitado ou entediado e se refugia no telefone?

Ação anterior: O que você fez antes de pegar seu telefone? Qual ação provocou que você escolhesse?
Localização: Existe uma parte da casa onde você sempre faz isso?

Depois de identificar seu círculo de hábitos, faça um brainstorm de possíveis atividades para substituir esse comportamento. Você pode testar mudando a gatilho que conduz o hábito.

Convença-se a usar “eu não” em vez de “eu não posso”

Pesquisadores da Universidade de Houston realizaram um experimento com pessoas que queriam emagrecer. Instruíram um grupo a usar “eu não posso” enquanto o outro usava “eu não”. Após o estudo, eles receberam uma barra de granola ou chocolate. Os 39% das pessoas que usaram “Não posso” escolheram a barra de granola. Por outro lado, 64% das pessoas que usaram “Eu não” fugiram da barra de chocolate.

Este experimento demonstra a importância da escolha de palavras e como isso pode afetar a motivação de uma pessoa.

Em vez de dizer: “Eu não posso comer batata frita”, refaça-a como “Eu não como batata frita”. É uma espécie de convencimento de que você realmente não quer adotar o comportamento.

Suas palavras são poderosas. O que você pronuncia envia sinais para o seu cérebro sobre o que seguir. Escolha palavras que possam ajudá-lo em uma situação. Tome cuidado extra com a forma como você usa “Eu não uso”. Use-o em situações que possam atendê-lo bem.

Como Joyce Meyers disse:

“Palavras são recipientes de poder, você escolhe o tipo de poder que elas carregam.”

A chave aqui é consistência e alinhamento de suas palavras com os comportamentos vitais que você quer promover. Anthony Moore disse: “Alcançar a vida dos seus sonhos e experimentar uma evolução pessoal contínua significa compromisso com o longo prazo”.

Crie novas conexões neurais que seu cérebro vai adorar

“As pessoas constroem uma vida, ela torna-se insatisfatória e querem descobrir como mudá-la, esperando que seja tão fácil como se troca de roupa. Mas você não pode mudar a vida do lado de fora. ”- James Altucher

Parar qualquer coisa pode ser difícil. O psicólogo Timothy Pychyl disse que, para quebrar um mau hábito, é preciso estabelecer um novo hábito.

Quando os hábitos são formados, os neurônios no cérebro seguem um padrão que facilita a atividade. Esse padrão é difícil de quebrar. Para enfraquecê-lo, você deve estabelecer um novo hábito.

Seus neurônios, gradualmente, criarão uma nova conexão, que se tornará um padrão quando o comportamento for promovido de forma consistente.

O neurocientista Elliot Berkman também confirma que, para o cérebro, é mais fácil fazer algo novo do que parar de fazer a atividade habitual.

Quando você decide substituir seu mau hábito, pense na nova atividade por um tempo. Se você quiser algumas alterações para o próximo mês, comece a pensar sobre essas mudanças agora. Exponha-se aos detalhes envolvidos na nova atividade. Eduque-se sobre o assunto. Ao fazer isso, você está preparando seu subconsciente para a transição que está prestes a lançar.

<<< Confira: 8 Poderosos hábitos de Sucesso >>>

Quanto mais tempo você tiver o hábito, mais difícil será substituí-lo. Muitas pessoas não podem suportar o processo de transição. Eles cedem facilmente aos desejos de seu corpo.

Mas as pessoas motivadas o suficiente para mudar são capazes de ter sucesso.

Você não precisa ir devagar

“Você não pode ler sobre exercícios físicos. Você tem que fazer. ”- Gary Vaynerchuk

Quando se trata de quebrar um hábito, muitas vezes se ouvem conselhos como: “vá devagar”. Eles dizem, por exemplo: Se você quiser parar de comer junk, corte primeiro o açúcar, depois a gordura e assim por diante.

Mas pesquisas recentes em neurociência sugerem que a lentidão pode limitar nossa capacidade de quebrar o hábito. Elas dizem que lidar com vários maus hábitos ao mesmo tempo é eficaz se eles estão intimamente ligados.

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Você se encontra dormindo à tarde enquanto navega no seu telefone? Ou talvez você goste de comer enquanto assiste o programa que fez você ganhar peso?

Você pode trabalhar em ambos ao mesmo tempo identificando a conexão. Embora sejam duas atividades diferentes, elas estão intimamente relacionadas. Ambas afetam uma determinada área da sua vida e desempenho.

Lidar com eles ao mesmo tempo pode aumentar sua capacidade e disciplina. Você sempre pode melhorar com prática repetida e esforço consciente. Sua responsabilidade pode levá-lo ao nível desejado.

Também é importante alinhar seu ambiente com os novos hábitos que você deseja desenvolver. James Clear chama isso de catalisador. Como ele disse, “o ambiente certo é como um catalisador para seus hábitos e diminui a energia de ativação necessária para iniciar um bom hábito”.

Ativar o semáforo vermelho no seu cérebro

Os únicos hábitos que você nunca muda são aqueles que você não faz nada para mudar. - Wess Roberts

Nicole Calakos, uma das pesquisadoras da Duke University, treinou ratos para desenvolver hábitos. Estes ratos foram condicionados a pressionar uma alavanca, sempre que quisessem receber um tratamento.

Eles compararam os cérebros dos ratos treinados com os não treinados e procuraram padrões. Eles descobriram que há dois tipos de células com números aproximadamente iguais – um que aciona o sinal de “ir” e outros gatilhos “param“.

Eles testaram os dois grupos usando o mesmo experimento de alavanca. Os ratos não treinados são melhores em resistir porque seu sinal de “parada” veio primeiro. Enquanto os cérebros de camundongos treinados ativam o sinal de “ir” primeiro por causa dos hábitos que eles formaram.

Quando os comportamentos são repetidos, o gatilho “IR” se torna forte e é ativado quando solicitado. Reduzir a exposição à atividade pode reduzir lentamente a capacidade do sinal “ir” no cérebro. Isso é bom para quebrar maus hábitos.

Quando você se lembra de parar o comportamento, o sinal de avanço não é reforçado. Quando o sinal de partida não é ativado com frequência, o hábito se torna fraco com o tempo.

Eles vão quebrar você ou você vai quebrá-los

"Cultive apenas os hábitos que lhe fazem bem." - Elbert Hubbard

Mudar o que você habitualmente faz pode ser um desafio. A maioria das pessoas não consegue. As pessoas que não desanimam facilmente conseguem superá-las.

Hábitos podem trabalhar a seu favor. Eles podem fazer você trabalhar mais rápido. Você pode ser eficiente em qualquer atividade que decidir fazer.

Mas os hábitos podem prejudicar seu progresso também. Muitas pessoas são limitadas para alcançar seus objetivos. Elas deixam os maus hábitos prosperarem. Elas não exercitam seu controle muscular que resiste a tentações.

Os campeões do mundo são pessoas que estão dispostas a sacrificar o conforto para vencer.

Quebrar os maus hábitos pode ser doloroso no começo. Mas você se torna um vencedor quando sofre a dor e o sofrimento no treinamento. Você pode recuperar e reparar a lesão causada pelos maus hábitos.

Se não der certo na primeira tentativa, tudo bem. Permita que suas falhas o inspirem a redobrar seus esforços, instilar novos hábitos e buscar desafios para melhorar a si mesmo.

Quando você enfrenta suas lutas, você se torna mais forte e mais capaz de enfrentar a próxima fase.

Antes que você perceba, esses maus hábitos são agora parte da história. Eles não entram mais no seu caminho. Eles não te escravizam. Eles não ditam suas ações.

Em vez disso, você lidera o caminho.

Quer melhorar seu desempenho?

Eu criei uma lista de verificação para ajudá-lo a descobrir se você está operando com base em seus impulsos internos. Se você é conduzido para dentro, seu desempenho e sua vida se tornam melhores.

Aqui está a folha de dicas para você!

Referências

Este artigo foi publicado, primeiramente, em The Startup, Medium’s largest entrepreneurship publication followed by 320,924+ people.

Como tomar decisões com base na sua intuição

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por Melody Wilding.

Como tomar decisões com base na sua intuição

Você já teve a experiência de saber que uma situação simplesmente não parece correta? Você sabe como é: aquela sensação incômoda de que algo está errado? 

Meu instinto começou a sussurrar para mim no início da minha carreira. Na época, eu racionalizei que a pressão extrema que senti foi um efeito colateral da minha própria inadequação, não o resultado de uma cultura de escritório tóxica. “Se eu apenas trabalhar mais e persistir, melhorará“, eu disse a mim mesma.

Mas com o passar dos meses, desenvolvi um profundo conhecimento de que não era o caminho certo para mim. E aí, já não podia mais ignorar minha intuição. Uma sensação de medo persistente me seguiu em todos os lugares. Sem receio, deixei aquele trabalho para começar o meu próprio negócio. Absolutamente, foi a melhor escolha. Eu sabia que meu instinto poderia ser confiável para me guiar.

“E aí, já não podia mais ignorar minha intuição”.

Pesquisas mostram que usar a intuição nos ajuda a tomar decisões melhores e nos dá mais confiança nelas. Isso pode surpreender as pessoas que não consideram a intuição no seu dia-a-dia.

Na realidade, a intuição é uma habilidade poderosa, apoiada cientificamente. Aprender a confiar no seu instinto pode ser uma vantagem competitiva nos negócios e na vida.

O que é intuição?

Os psicólogos definem a intuição como “compreensão imediata, conhecimento ou consciência, não derivada da percepção nem do raciocínio“. É um sentimento automático e sem esforço que, muitas vezes, o motiva rapidamente a agir.

Como empreendedora, ao trabalhar com meus clientes, confio em meus instintos o tempo todo.

Parte do meu trabalho é trazer ordem e estrutura para os pensamentos e comportamentos dos outros. Para fazer isso, canalizo minhas energias para demonstrar empatia e sensibilidade. Eu também uso minha intuição. Ela me ajuda a chegar à fonte do que realmente incomoda alguém – mesmo que ele não consiga encontrar as palavras para se exprimir.

Intuição é… compreensão imediata, conhecimento ou consciência, não derivada da percepção nem do raciocínio.

Você colherá benefícios ao aperfeiçoar sua intuição. Por exemplo, quando fizer um discurso ou uma apresentação, habitue-se a fazer uma “leitura” na sala. Assim, você pode customizar seus pontos de modo que eles ressoem com sucesso para seu público-alvo.

Se você estiver envolvido no desenvolvimento de um novo produto e não tiver certeza sobre como escolher entre as soluções, recorrer à intuição pode orientar seu processo criativo na direção certa.

A intuição é uma habilidade deliberada que pode ser desenvolvida. Depois de aperfeiçoada, ela é aplicável em muitas situações. Ela lhe ajuda a escolher um plano de carreira, por exemplo. Em momentos de pressão, ela auxilia nos julgamentos, bem como nas respostas a perguntas complicadas.

Siga seus Instintos

Evidências informais revelam que os cientistas frequentemente fazem descobertas “acidentalmente”.

Quando os cientistas mantêm uma mente aberta e curiosa, eles são mais capazes de identificar padrões e criar conexões criativas. Este tipo de inovação por palpite é responsável por descobertas incríveis como a penicilina e o teflon.

Embora muitas pessoas digam que preferem tomar decisões de forma racional, elas não se dão conta de quanto é fácil para a mente ficar sobrecarregada de dados.

Uma pesquisa demonstrou o poder de usar a intuição, em vez de ignorá-la e usar apenas informações racionais. Neste estudo, os compradores de carros que confiaram apenas na análise das informações disponíveis ficaram satisfeitos com suas compras em cerca de um quarto do tempo.

Enquanto isso, aqueles que fizeram compras intuitivas ficaram felizes em 60% das vezes. Isso porque confiar em amostras de dados menores permite que nossos cérebros tomem boas decisões, mesmo na falta de muita informação.

O instinto torna a tomada de decisões mais rápida e fácil. Mas isso por si só não é o motivo de ele ser tão poderoso. Confiar em seu instinto também pode levar a decisões que resultam em melhores resultados.

Balanceamento de Coração e Cabeça

Uma de minhas clientes, Norah, me disse que estava pensando em deixar o emprego, mas não conseguia tomar uma decisão final.

Ela não queria fazer algo de que pudesse se arrepender. Já havia passado por todos os exercícios analíticos em que conseguia pensar: uma lista pró/contra; conversado com uma amiga; e imaginado como seria se ela ficasse no emprego versus se ela fosse embora.

A única coisa que ela não fez, porém, foi entrar em sintonia com sua intuição.

Norah estava cercada pelo estresse e por barulho ao analisar a situação. Ela não parou para fazer um teste de intuição. Quando ela fez, descobriu que sua intuição estava sinalizando alto e claro.

Eu perguntei a ela simplesmente: “A ideia de sair parece um ‘forte sim’ ou apenas um ‘sim’?”

Quando Norah pensou em continuar no emprego, sentiu uma pontada de alerta e teve até uma reação fisiológica. Quando ela pensou em ir embora, seu comportamento fez um 180 graus. Ela se recostou na cadeira e sentiu uma profunda sensação de alívio.

Solicitar a ajuda da sua intuição em decisões importantes como essa pode parecer ilógico, mas na verdade é o momento perfeito para ouvi-la.
Mesmo que sua mente tenha racionalizado todas as razões pelas quais você deveria permanecer em um emprego ou um relacionamento, seu instinto tem escutado e catalogado todos os sinais e bandeiras vermelhas.

Como holisticamente aprimorar sua intuição

A intuição pode ser desenvolvida como uma habilidade de tomada de decisão.

Para refinar sua sensibilidade aos instintos, é essencial criar espaço para a intuição crescer, assim como praticar técnicas para prestar mais atenção a ela.

Algumas pessoas nascem com grandes habilidades intuitivas. Há evidências de que as mulheres, em particular, têm uma forte intuição porque (a partir de uma perspectiva evolucionária) elas precisavam de um forte senso de consciência para proteger seus filhos do perigo.

Habilidades intuitivas também podem ser afetadas por experiências que ocorrem durante períodos de crescimento emocional. Se alguém experimenta uma infância traumática, é provável que ele experimente dúvidas excessivas e abafe sua voz interior por autoproteção. O bom é saber que é possível aprender a confiar em sua intuição.

Para a maioria das pessoas, o trabalho de aperfeiçoar sua intuição requer apenas mudanças pequenas e habituais. Aqui estão algumas maneiras de praticar o desenvolvimento de sua habilidade:

1. Coloque a Intuição à frente e no centro

As empresas que dizem que adotam a intuição nem sempre se organizam de modo a permitir que ela seja usada.

Se você é um líder que deseja que a intuição desempenhe um papel em sua organização ou em sua equipe, ajuste seus cronogramas de acordo. Se os prazos são rigorosos e fixos, a criatividade não pode prosperar.

Em seguida, incentive sua equipe a começar a pensar de forma intuitiva e a realizar testes no instinto. Para explorar o que isso significa, considere mudar a maneira de tomar decisões. Se uma decisão geralmente vem depois de uma análise intensiva, experimente usar uma combinação de dados e um pensamento intuitivo.

Em particular, faça um esforço coletivo para ouvir mais. Não despreze sentimentos ou palpites. Qualquer equipe naturalmente tem um mix de pessoas cada vez menos intuitivas. Ao expandir sua intuição coletiva, você reforça suas habilidades individuais também.

2. Use o Teste de Julgamento de Encaixe

Tente este exercício para praticar a tomada de decisão com uma pergunta que você está deliberando:

  • Escreva uma simples pergunta sim / não em um pedaço de papel.
  • Certifique-se de que a questão é acionável e não teórica.
  • Por exemplo, em vez de “Não gosto do meu chefe?”, escreva: “Devo sair do meu trabalho?”
  • Escreva “sim / não” abaixo da pergunta e deixe uma caneta por perto.

Agora vá fazer outra coisa por algumas horas. Quando você se deparar com o pedaço de papel, pegue a caneta e feche os olhos. Em seguida, abra-os e circule imediatamente sua resposta.

Este exercício baseia-se na precisão do pensamento rápido do instinto. Pode não ser uma resposta que você goste, especialmente se a pergunta for grande, mas há uma boa chance de você se forçar a responder honestamente.

É uma boa maneira de esclarecer a situação, independentemente de como você decide agir.

3. Crie espaço para reflexão

A intuição não pode florescer em ambientes movimentados e barulhentos – seja no trabalho, durante seu trajeto ou em casa.

Para realmente ouvir a percepção que vem de dentro, você precisa construir a tempo para refletir sobre suas experiências. Isso parece mais fácil de dizer do que fazer.

Porque reconheço que a intuição desempenha um papel importante em minha vida, eu construo o tempo de reflexão em minha agenda. Eu reservo um tempo entre reuniões. Desta forma, ajusto minhas rotinas de manhã e à noite para que eu tenha tempo para relaxar e refletir.

Outras ferramentas para reflexão incluem registro no diário, fazer caminhadas para limpar a cabeça e cultivar uma prática de meditação ou atenção plena.

Uma simples técnica de meditação é simplesmente usar um momento para se tornar consciente de como você se sente. Examinando regularmente seu corpo e checando seus sentimentos, você pode entrar em contato com o que seu instinto está dizendo.

A natureza transformadora e expansiva da intuição

Sua capacidade intuitiva está crescendo enquanto você lê isso. Isso nunca para. Essa é a beleza desta incrível ferramenta.

Quando aproveitamos e aplicamos a intuição, somos capazes de tomar decisões com mais rapidez e conforto. Muitas vezes, tomamos decisões que têm mais resultados bem-sucedidos. E com o tempo, nossa capacidade de perceber e usar nossa intuição aumenta – e assim aumentam os benefícios.

Estou interessada no meu conhecimento do mundo, e confio no meu instinto. Agora, vejo minha intuição como um diferenciador central em meu trabalho. Um enorme corpo de pesquisa científica crescente mostra que a intuição é mais poderosa do que jamais imaginada.

Claro, você provavelmente teve um sentimento sobre isso o tempo todo.

Referência(s)

How to Make Better Decisions by Improving Your Intuition, de Melody Wilding – Human Behavior professor. Coach.

Mundo das Mensagens.

Akashic Records Institute.