4 maneiras para os líderes protegerem o seu tempo

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por Maura Thomas.(*)

maneiras para os líderes protegerem o seu tempo

4 maneiras para os líderes protegerem o seu tempo

Controlar como dedicamos nossa atenção é a chave para viver uma vida com sentido.

De acordo com uma pesquisa informal conduzida com meus clientes, um dos maiores impedimentos para a gestão da atenção é o “P.O.P.” – problemas de outras pessoas.

Este é um problema particular para os clientes em liderança que acham difícil desconectar-se de sua equipe, mesmo que por períodos curtos.

As principais razões para estarem sempre disponíveis são que eles “não querem ser o gargalo que atrasa um trabalho importante”. Os líderes  querem estar disponíveis para tomar decisões e orientar seus funcionários na solução de problemas.

Portanto, neste artigo, quero mergulhar mais fundo no aprendizado para controlar seu ambiente.

Quando o tempo dos líderes é constantemente demandado pela equipe, eles relatam que têm muito pouco tempo para se dedicar ao que pode ser seu papel mais importante – “tempo de pensamento reflexivo”.

É hora de olhar para frente, considerar caminhos diferentes, elaborar cenários e visões de futuro para a organização.

A constante distração mina sua própria capacidade de ser reflexivo, corroendo seu tempo de atenção e trocando o “pensamento lento” com o “pensamento rápido”.

Como os líderes podem criar o tempo e o espaço para pensar e realizar o trabalho importante, enquanto continuam sendo mentores e capacitando a equipe a manter seu trabalho em andamento?

Eu armei meus clientes com quatro estratégias que os ajudam a encontrar esse equilíbrio.

1. Mentor em retrospectiva

O mentoring é um papel importante da liderança e ajuda a preparar os funcionários para avançar dentro da organização.

No entanto, eles aprendem muito menos quando o conselho é dado com antecedência do que quando têm a oportunidade de experimentar seus próprios sucessos e fracassos e discuti-los com seu chefe mais tarde.

Experimente começar uma reunião agendada com a equipe dizendo: “Que problemas ou desafios você enfrentou esta semana e como lidou com eles? … E quão bem isso funcionou para você? ”

Se você estiver preocupado em saber como os membros da equipe podem identificar quais tipos de problemas podem resolver por conta própria e o que devem trazer para você, considere a próxima estratégia.

Crie limites para a tomada de decisões

Às vezes, é difícil para os funcionários determinarem o que devem lidar sozinhos e o que está fora do escopo de suas responsabilidades.

Esse problema é aliviado quando todos os funcionários sabem exatamente qual é a sua função final na empresa e quando é aceitável que cometam erros nessa função.

Um benefício adicional dessa clareza é o pensamento criativo em circunstâncias incomuns que não podem ser previstas.

Por exemplo, a equipe de atendimento ao cliente da Zappos (empresa varejista de sapatos on-line) sabe que sua função principal é criar uma experiência Uau para seus clientes.

Quando eles tomam decisões com base nessa motivação, serão elogiados e não repreendidos.

Um exemplo disso é o lendário atendimento ao cliente da Zappos. Atendimento que resulta em coisas como entrega de flores e pesquisa de pizzas para não deixar o cliente na mão. Esse tipo de atitude gera publicidade gratuita, clientes leais e sucesso organizacional.

Ter reuniões regulares com relatórios diretos e horários designados para os outros.

Sua equipe vai querer tempo com você. E você deve estar disponível para eles, para orientar e por outras razões.

É aqui que a filosofia de uma “política de portas abertas” se originou. O erro freqüentemente cometido é que isso é interpretado como “aberto o tempo todo”. A intenção original é ter momentos em que você está acessível a sua equipe, mas não necessariamente a qualquer hora, o tempo todo.

Em vez disso, dedique tempo, todas as semanas, para cada um dos seus subordinados diretos.

Se eles se sentirem capacitados para tomar decisões por conta própria, e entenderem até que ponto suas responsabilidades se estendem e para o que precisam de sua ajuda, eles estarão mais propensos a manter suas dúvidas e questões para discutir em sua reunião semanal.

Isso não apenas os fortalece, mas também faz com que você seja interrompido com menos frequência.

Se você está na liderança sênior e sua organização não é tão grande que impeça esta prática, dedique tempo para interagir com aqueles que não lhe são diretamente subordinados.

Isso pode ser feito usando o “horário de expediente”. Periodicamente, estabeleça algum tempo para receber aquele funcionário que quer falar com o chefe.

É bom para o moral e engajamento quando os funcionários sentem que têm acesso (razoável) ao “chefe do chefe”. Ou se você quiser mais controle sobre o acesso deles a você, outra maneira de fazer isso é por meio do “gerenciamento andando por aí”.

Estar disponível com menos frequência

Pense naqueles momentos em que você está trabalhando, mas longe de seu e-mail por períodos prolongados. Quando você termina e vai conferir, provavelmente, terá uma série de e-mails de um ou mais membros de sua equipe em uma progressão semelhante a esta:

  • (Mensagem mais antiga) “Ei, chefe, eu sei que você está fora do escritório hoje, mas estamos tendo esse problema que gostaríamos de discutir com você …”
  • (Próxima mensagem) “Eu acho que você ainda está ocupado, mas se puder arrumar um minutinho para ligar para o escritório …”
  • (Última mensagem) “Não importa, nós resolvemos…”

A lição aqui é que, se o chefe estiver indisponível com mais frequência, cada vez mais a equipe resolverá as coisas por conta própria. Isso permite que eles cresçam em suas posições e minimiza as interrupções que os líderes enfrentam.

Essa situação ilumina outros problemas (além da distração) que surgem quando os líderes estão “disponíveis demais” para a equipe.

Ciclo questões/problemas

Por exemplo, quando a equipe está constantemente trazendo perguntas e problemas para o chefe, e o chefe fornece respostas e soluções, isso pode criar a conseqüência não intencional da equipe ficar sem poder (ou preguiçosa).

Reforça o ciclo de comportamento de questões/problemas surgidos:

  • Eu trago as questões/problemas ao meu chefe;
  • Meu chefe fornece respostas/soluções.

Isso pode sugerir à equipe: “Esses problemas estão além do escopo de suas responsabilidades e, portanto, você está correto em trazê-los para mim”, mesmo quando esse não é o caso.

Se, em vez disso, o chefe rejeitar a interrupção, dizendo: “Eu confio em seu julgamento”, a equipe se sentirá fortalecida e crescerá em suas posições – e, em última análise, interromperá menos o chefe.

Normalmente, quando estou realizando uma sessão de liderança, alguém na platéia invariavelmente diz:

  • “Acho que você está certo; é por isso que digo à minha equipe: “não venha a mim com problemas, venha a mim com soluções!”

Minha resposta é que, se sua equipe identificou um problema e tem a solução, por que eles precisam vir até você? ? Deixe-os lidar com a questão por conta própria e, em seguida, “mentor em retrospectiva”.

Considerações finais

Para que os líderes gerenciem com eficiência a atenção, você precisa equilibrar interrupções com disponibilidade para sua equipe.

Empregar essas quatro estratégias é um passo no caminho para o objetivo final da gestão da atenção: a oportunidade de alcançar mais resultados importantes para você e também ter um tempo de reflexão sem distrações, para que você possa ser o pensador visionário que sua posição de liderança  demanda.

Referência(s)

(*) Maura Thomas – é palestrante e instrutora internacional, premiada sobre produtividade individual e corporativa, gerenciamento de atenção e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Ela é uma palestrante TEDx, fundadora da RegainYourTime e autora de Segredos de Produtividade Pessoal e Work Without Walls. Ela freqüentemente aparece em grandes estabelecimentos comerciais e foi recentemente nomeada uma das principais oradoras de liderança de 2018 na Inc. Magazine.

Autor: Ronaldo Lundgren

Possui graduação pela Academia Militar das Agulhas Negras; é Mestre em Estudos Estratégicos pelo US Army War College; e Doutor em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

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