Teoria da liderança servidora

Share

por Ronaldo Lundgren.

Teoria da liderança servidora

“The servant-leader is servant first…” (Robert Greenleaf)

teoria da liderança servidora

Depois DA MISSA das sete e meia, resolvi ir até o quarto para buscar um agasalho antes do café da manhã. Quando entrei, ouvi barulho no pequeno banheiro e por isso gritei: - Tudo bem, Lee?

- Não é Lee - veio a resposta. - Estou apenas tentando consertar o vazamento do vaso sanitário.

Meti a cabeça para dentro do banheiro e me deparei com um frade idoso, de quatro no chão, mexendo nos canos do vaso sanitário. Levantou-se vagarosamente e me vi frente a um homem no mínimo uns dez centímetros mais alto do que eu. Com um trapo, ele limpou a mão e a estendeu para mim. - Olá, sou o irmão Simeão. Prazer em conhecê-lo, John.

Era Len Hoffman, mais velho do que na foto da Internet, com o rosto enrugado, maçãs do rosto salientes, queixo e nariz proeminentes e cabelos brancos um pouco compridos.

Minha mão se sentiu pequena em sua mão enorme e poderosa, e eu abaixei os olhos para o chão, embaraçado. Ali estava uma lenda do mundo dos negócios, alguém que ganhava uma fortuna por ano no auge de sua carreira, consertando meu vaso sanitário! (trecho do livro O Monge e o Executivo)

Como conciliar a liderança com o “servir” a um grupo? A teoria da liderança servidora explica este estilo de liderar. Ela representa uma mudança radical no modo como um líder é percebido pelo grupo. Aquela figura de que tudo sabe para uma atitude de servir.

Sucesso em uma organização

Para uma organização ter sucesso, as pessoas precisam ter poder (empowerment). O bem-estar dos seguidores deve estar em primeiro lugar.  Esta é a base da liderança servidora.

A própria liderança servidora é um conceito paradoxal. Normalmente, as pessoas vêem os servidores e líderes como pessoas totalmente diferentes. É mesmo difícil conceituar um indivíduo como sendo ambos ao mesmo tempo.

A raiz desse tipo de liderança está fundamentada nos trabalhos de Robert Greenleaf. Segundo Greenleaf,

“O líder-servidor é primeiro servidor … Começa com o sentimento natural de alguém que quer servir. Com o tempo, esse indivíduo aspira assumir um papel de liderança. Essa pessoa é diferente de alguém que é líder e talvez,  por necessidade em atenuar seu poder, adota uma postura  mais voltada para os interesses dos colaboradores”.

De acordo com Greenleaf, os líderes servidores colocam seu serviço diante do interesse próprio. Ganham confiança por serem confiáveis. Ajudam os outros a se descobrirem. Ouvem ativamente os problemas do grupo, em vez de impor sua vontade aos outros.

Características de um líder servidor

Tem havido um interesse crescente na aceitação da teoria de liderança servidora proposta por Greenleaf. São dez as características identificadas de um líder servidor:

  • Escutar
  • Empatia
  • Recuperar
  • Consciência
  • Persuasão
  • Contextualização
  • Previsão
  • Assistência
  • Compromisso com o crescimento das pessoas
  • Criação de sentimento de comunidade

Liderança transformacional X Liderança servidora

Muitos pesquisadores argumentam que a liderança servidora é essencial para o sucesso organizacional.

Para os autores, a liderança servidora é mais eficaz do que a liderança transformacional em ambientes estáveis. Como exemplo, nas organizações religiosas, voluntárias e sem fins lucrativos.

Eles também argumentaram que a eficácia da liderança servidora é baseada no estágio do ciclo de vida da organização.

No estágio de maturidade, quando a preocupação com os funcionários e o crescimento pessoal é primordial, a liderança servidora é a forma mais eficaz de liderança.

A falta de liderança servidora criará um ambiente de trabalho disfuncional e improdutivo. Os pesquisadores Sen Sendjaya e James Sarros examinaram o fundamento filosófico da liderança servidora e sugeriram que os líderes servidores assumissem tanto o papel quanto a natureza de um servidor. Eles refutaram a afirmação de outros pesquisadores de que a liderança servidora não é ideal nas organizações, afirmando que ela existe e continuará a fazê-lo.

Críticas

Embora esse tipo de liderança tenha sido reconhecido na literatura, não há evidências empíricas suficientes que justifiquem sua validade.

O professor Gary Yukl argumenta que a maioria das evidências sobre o impacto da liderança servidora consiste em relatos e estudos de caso de líderes históricos. Segundo Peter Northouse, a maioria dos relatos é descritiva e não foi testada por metodologias qualitativas ou quantitativas de pesquisa.

Como resultado, os pesquisadores desenvolveram diferentes construções para definir a liderança servidora (por exemplo, Barbuto e Wheeler, 2006; Laub et al., 1999; Liden et al., 2008; e Page e Wong, 2000). Os numerosos construtos desenvolvidos são prova de que os pesquisadores conceitualizam e medem a liderança servidora de maneira diferente. Isto apenas aumenta a necessidade de uma abordagem uniforme para medir o fenômeno.

A eficácia da liderança servidora em todos os contextos tem gerado controvérsia entre os pesquisadores. Gill (2011) argumenta que as teorias de liderança servidora ignoram as muitas demandas que uma organização apresenta, especialmente nos negócios, onde o bem-estar e a satisfação dos stakeholders vêm antes dos interesses dos funcionários.

A liderança servidora também falha em explicar claramente como tal líder lidará com medidas drásticas, como redução de pessoal, que devem ser realizadas para melhorar a organização.

Considerações finais

Com organizações lidando com mudanças e turbulências, a liderança servidora pode não ser adequada em um contexto dinâmico. No entanto,  Russell e Stone (2002, p. 154) entendem que “a liderança servidora é um conceito que, potencialmente, muda organizações e sociedades, porque estimula a metamorfose pessoal e organizacional”.

Referências

Christian Harrison. Leadership Theory and Research: A Critical Approach to New and Existing Paradigms.

As 10 qualidades que todo líder deve possuir

Share

As 10 qualidades que todo líder deve possuir

qualidades que todo líder deve possuir

O texto a seguir foi publicado em The Art of Manliness. É um trecho do Manual de Infantaria do Centro de Preparação dos Oficiais da Reserva dos EUA(*), do ano de 1942. Seria difícil encontrar um melhor resumo das principais qualidades de um líder.

Quais são as qualidades que todo líder deve possuir?

Há muitas tentativas de listar as boas qualidades que um líder deve possuir. Também, pesquisadores buscam as características indesejáveis. Aquelas ​​que o líder não deveria ter ou, se as tiver, pelo menos, minimizá-las.

Geralmente, essas listas servem apenas para desencorajar o aspirante à liderança. Isto porque, em suma, elas descrevem um ideal inatingível. No entanto, para moldar os esforços em seu auto-desenvolvimento, é necessário um guia a seguir. Só assim, é possível acompanhar o progresso na sua preparação para liderar, orientar e dirigir seus colaboradores. As qualidades aqui apresentadas são comprovadas por jovens que as seguiram e tiveram a oportunidade de testá-las em combate.

As qualidades do líder podem ser agrupadas de acordo com métodos diferentes. Elas podem ser separadas em características pessoais e capacidades profissionais. Podem também, ser classificadas como qualidades físicas, mentais e morais. E ainda, serem consideradas como aquelas qualidades relacionadas ao próprio líder e aquelas relacionadas aos indivíduos que ele aspira liderar.

Apenas listar as qualidades desejáveis ​​de um líder seria pouco efetivo. Porém, entender o conceito de algumas dessas qualidades servirá para dois propósitos importantes:

  • ilustrar as características pelas quais devemos observar nos outros; e
  • nos esforçar para desenvolvê-las em nós mesmos, a fim de nos prepararmos para sermos melhores líderes.

Vejamos então, essas qualidades

Lealdade

Nenhuma qualidade é mais importante que a lealdade. É essencial tanto para o líder quanto para o seguidor, pois funciona dos dois lados do indivíduo. A lealdade para baixo não é menos importante do que a lealdade para cima.

A lealdade gera lealdade. Um evidente senso de devoção aos interesses de seus seguidores por parte de um líder é garantia de cooperação fiel e voluntária de sua parte.

Simplicidade

Ser simples é não complicar. Muitas vezes, a falta de simplicidade é fruto da ignorância profissional. É falta de autoconfiança. E ela se manifesta por uma tentativa de escondê-las por ordens, explicações ou condutas vagas e complicadas.

Os melhores resultados no desempenho de uma tarefa são obtidos por métodos simples e diretos. Onde o fim a ser alcançado e os meios para esse fim são claramente entendidos pelo líder. E, depois, através de seus esforços, claramente compreendidos por seus homens.

Autocontrole

Ninguém pode liderar os outros até que ele possa se controlar adequadamente. Somos rápidos em perceber a maestria no homem que pode dominar a si mesmo. O líder que, quando comete erros, perde a paciência e grita com seus subordinados, sacrifica em grande medida a cooperação voluntária deles no trabalho em equipe.

Tato

Ter tato é possuir um senso de adequação das coisas, de quando e como agir. É um lubrificante inestimável para a conduta das relações humanas. Quando falta tato, desenvolve-se fricção na equipe, tornando-a menos eficiente. Para ter tato, necessita-se da simpatia, gentileza, generosidade e respeito aos direitos dos outros. O tato contribui para obter o desempenho alegre e sincero dos colaboradores.

Energia, Entusiasmo, Diligência

A inação diante de uma situação que requer medidas positivas produz fracasso. Ter capacidade e não possuir vontade acarreta insucesso. Muitos líderes medíocres conseguiram êxito por pura energia e perseverança. Esta qualidade permite liderar os outros na realização de um fim comum.

O entusiasmo gera entusiasmo. Também incita outros a esforços dos quais, de outra forma, não se sentiriam capazes. Um homem só está derrotado quando ele assim se sente. Frequentemente, a derrota iminente foi transformada em vitória através da inspiração enérgica e entusiástica fornecida pelo líder.

Senso Comum, Julgamento, Perspicácia

Costuma-se dizer que o senso comum é um dos atributos mais incomuns do indivíduo. Mas o exercício do bom senso é, em grande parte, a base da liderança ativa. Conhecimento é o pano de fundo do senso comum e julgamento. A perspicácia denota rapidez de percepção, agudeza de discernimento e talento na dedução. O líder que antecipa o que seus companheiros farão sob certas circunstâncias, possui qualidades que o colocam em um alto nível de liderança.

Sinceridade

Sinceridade de propósito, como entusiasmo, em um líder é logo transmitida àqueles a quem ele deseja liderar. Falsidade, hipocrisia e blefe são facilmente desmascarados. Aquele que tenta esconder sua ignorância ou ocultar seus erros logo será “destronado”. E pior, deixará de ser aceito pelos companheiros de equipe.

Justiça e imparcialidade

Um senso de justiça e a vontade de ser justo e imparcial com todos os colaboradores são essenciais ao líder. O grau de respeito, de admiração e até mesmo de afeição que os liderados dedicam ao líder, é medido pela fé que eles têm nele.

Essa dedicação  é, em grande medida, determinada por seu senso de justiça e de imparcialidade. Em pequenas coisas, mais do que em grandes coisas, o efeito desmoralizante da parcialidade ou injustiça se faz sentir. A justiça, no entanto, não exige uma tirania dominadora, intimidadora ou agressiva.

Geralmente, essas são indicações de incompetência ou falta de fé secretamente admitidas em seu próprio julgamento ou decisão. Tais medidas são destrutivas em vez de corretivas. Nem é necessário ou desejável, a fim de ser justo, ser excessivamente tolerante, negligente ou persuasivo, pois essas qualidades corromperão rapidamente uma organização por falta de respeito. Mesmo um tolo pode derrubar, mas é preciso um homem de mente e caráter para construir.

Disposição para aceitar a responsabilidade

A vontade de aceitar a responsabilidade é o principal traço de liderança. Responsabilidade em agir, mesmo que o resultado não seja o melhor. Todo líder deve sempre lembrar que a inação e a perda de oportunidades são piores do que um erro na execução de uma decisão tomada. O critério pelo qual um líder julga a solidez de sua própria decisão é se ele irá promover as intenções do seu líder superior.

Iniciativa e Visão

A fim de ter uma disposição para aceitar a responsabilidade, o indivíduo deve ter iniciativa e visão. Muitas causas foram perdidas por falta de previsão e visão por parte dos responsáveis ​​pela programação do caminho a ser seguido. Muitos insucessos acontecem porque o encarregado não fez nada. É muito melhor fazer qualquer coisa inteligente, com vontade, do que esperar pela solução ideal. Isto exige iniciativa, bem como a disposição para aceitar a responsabilidade e agir.

Organizações e grupos de indivíduos, freqüentemente, exibem uma acomodação com a situação. Não querem mudanças. Permanecem em repouso ou continuam na mesma direção. Só acontece alteração quando o líder a provoca. Imaginação e criatividade da mente são atributos que facilitam o exercício da iniciativa e visão.

Considerações finais

As qualidades apresentadas servem para o estudo do indivíduo que aspira a se tornar um líder. Esta é apenas uma abordagem. Existem centenas de abordagens. Contudo, acredito que, uma análise cuidadosa e a aplicação dessas qualidades, permitirão que você se torne um líder. 

Em suma, cada indivíduo possui qualidades inerentes que podem ser moldadas em liderança. Alguns acham mais difícil alcançar do que outros, mas todos os líderes têm uma característica em comum: o desejo inalterável de se tornar um líder.

Referências

The Art of Manliness – “The 45 Qualities Every True Leader Must Have”.

(*) ROTC – Reserve Officers’ Training Corps (ROTC) are a group of college and university-based officer training programs for training commissioned officers of the United States Armed Forces. (Os Corpos de Treinamento de Oficiais de Reserva (ROTC) são um grupo de programas de preparação de estudantes universitários para se tornarem oficiais comissionados das Forças Armadas dos Estados Unidos).

O que torna um líder eficaz?

Share

por Ronaldo Lundgren.

O que torna um líder eficaz?

Como formar a próxima geração de líderes

o que torna um líder eficaz

A liderança faz a diferença. E ela é boa quando um líder consegue nos inspirar. Quando ele nos empolga ou até mesmo quando temos autonomia para trabalhar. Embora seja fácil identificar uma boa liderança, é mais difícil responder a esta pergunta: “O que torna um líder eficaz?“.

A eficácia de um líder começa com ele próprio. Todos conhecemos uma série de capacidades relacionadas ao líder. Ele precisa construir boas redes de relacionamento. Também precisa inovar. E não basta orientar como fazer, ele precisa executar. Outras capacidades envolvem:

  • formar equipes;
  • gerenciar pessoas;
  • comunicar;
  • ter bom senso;
  • agir com inteligência emocional; e
  • ter um caráter ilibado.

Seus colaboradores esperam que você deixe claro o que deseja que eles saibam e façam. Mesmo sem esgotar o rol de capacidades, você deve ajudar outros a liderar.

É comum identificar líderes que possuem algumas dessas características. Normalmente, eles priorizam um grupo delas. Muitos seguem modismos, sem garantir o sucesso de sua liderança. No entanto, existe algo de comum entre os líderes? Se há, é possível reuni-los em um modelo?

Modelo comum a todos os líderes

Será que existe um modelo de conhecimento, habilidades e valores comuns a todos os líderes eficazes? Para responder a esta pergunta, é importante conhecer a sua evolução histórica. O fato de a liderança evoluir com o tempo, onde cada novo estágio surge com base no estágio anterior, é confirmado por estudos sobre o tema.

Esta evolução caminhou ao longo da seguinte estrada:

  • identificação das principais características físicas do líder;
  • o estilo de liderança;
  • a situação vivida determina a maneira de liderar;
  • as competências são fatores fundamentais para o exercício da liderança;
  • os resultados são mais importantes do que as competências; e
  • o comportamento dos funcionários reflete a marca da liderança.

Durante esta evolução, inúmeros livros foram escritos. Diversas teorias foram propostas. Um sem número de pesquisas foram realizadas. Do estudo de todo esse material, verificou-se que a liderança envolve duas partes principais. A primeira considera que os líderes possuem, entre 60 a 70%, de  comportamentos comuns. E a segunda afirma que, os 30 a 40% restantes, são compostos pelos diferenciadores (*). Ou seja, o que diferencia são a estratégia e a visão da empresa, bem como os requisitos específicos de cada tarefa.

Os 70% de comportamentos comuns

Os comportamentos comuns aos líderes foram estruturados por Dave Ulrich (e outros) no livro Definindo o Código da Liderança. Para os autores, tais comportamentos se estruturam em duas dimensões:

  1. Tempo; e
  2. Atenção.

Por que tempo? Porque os líderes eficazes conseguem agir tanto no curto prazo quanto a longo prazo”. Os autores identificaram que os líderes eficazes planejam o futuro. Também, que definem o contexto em que a empresa e o seu pessoal vencerão.

Esse planejamento do futuro “pode assumir a forma de uma visão, intenção, propósito, missão, estratégia, meta, objetivo ou plano”. Os autores consideram ainda, que “os líderes criam uma imagem confiável e otimista de um futuro” para todos aqueles que se relacionam com a empresa. Os líderes estabelecem uma relação entre o futuro e o presente, transformando aspirações em ações.

Por que atenção? Porque “os líderes eficazes sabem quando precisam se concentrar na construção da empresa e de suas capacidades e quando precisam mudar o foco para os indivíduos e as suas habilidades. Também conseguem combinar esses dois aspectos”.

Por vezes, os líderes dedicam sua atenção aos talentos de seus colaboradores. Com isso, formam equipes de estrelas. Em geral, tais equipes, não conseguem superar equipes de alto desempenho. Portanto, é tarefa do líder transformar os talentos individuais em capacidades empresariais.

Em termos de indivíduos, é importante que o líder defina seu modelo, de forma a ser percebido e adotado pelos colaboradores. Afinal, a liderança começa pelo próprio indivíduo. Quem tem autocontrole terá melhor condição de liderar.

E agora, o que fazer?

Líderes precisam formar novos líderes. As competências de liderança representam as habilidades e o conhecimento. Também, representam a perspectiva necessária para que os líderes façam a passagem rumo à alta liderança.

Dave Ulrich defende que o caminho de preparação de novos líderes tem como farol:

  • O coaching fornecido pelo gerente direto do líder;
  • Rotatividade no trabalho e designação de tarefas; e
  • Aprendizado em ação.

No entanto, para alcançar o resultado desejado, é fundamental o acompanhamento de perto. Para sustentar a liderança ao longo do tempo, um processo de acompanhamento deve ser estruturado. Só assim será possível que as práticas empresariais estejam alinhadas para o sucesso.

Referência(s)

(*) Este post tomou por base o livro de Dave Ulrich, Norm Smallwood, Kate Sweetman: O Código da Liderança – Editora BestSeller.

Como reconhecer o vício em trabalho e mudar para uma rotina intensa, mas saudável

Share

por Melody Wilding.(*)

vício em trabalho

Como reconhecer o vício em trabalho e mudar para uma rotina intensa, mas saudável

Não seja um “mártir de trabalho”

Pode ser difícil identificar um workaholic, especialmente em uma cultura que aplaude a devoção em fazer as coisas e uma mentalidade de “vá em frente ou vá para casa”. Mas amar o seu trabalho e ser emocionalmente dependente disso são duas coisas muito diferentes. Quando você não está mais no controle total de suas ações e comportamento, isso é um sinal de vício.

Workaholic é a necessidade incontrolável de trabalhar incessantemente.

De fato, quando o psicólogo americano Wayne Oates cunhou o termo workaholic pela primeira vez há 50 anos, ele o definiu como “a necessidade incontrolável de trabalhar incessantemente”.

Engajado ou Obcecado?

O que separa “ser um funcionário envolvido” de “ser um funcionário obcecado pelo trabalho? A resposta é Motivação. Se você tem uma paixão pelo que faz, sente-se absorvido e com prazer nas tarefas. Ainda mais, se pode delegar com eficiência, provavelmente, você é um trabalhador engajado.

Por outro lado, se você sente uma compulsão interna por trabalhar. Sente emoções, positivas ou negativas, com seu desempenho e costuma ter pensamentos negativos – você pode ser um workaholic.

Embora existam algumas variações nas definições, os workaholics geralmente exibem essas três características:

  • Eles se sentem obrigados a trabalhar devido a pressões internas.
  • Eles persistentemente pensam em trabalhar fora do expediente e em diferentes configurações.
  • Eles trabalham além do que é razoavelmente esperado, apesar das consequências para sua saúde, bem-estar e relacionamentos.

O psicoterapeuta Bryan Robinson resume de forma sucinta: “Workaholism não é definido por horas. É definido pelo que está acontecendo dentro de nós”.

Sinais e Sintomas do Vício em Trabalho

Como você pode saber se é simplesmente um trabalhador ou se sua obsessão é um pouco profunda demais? Aqui estão algumas bandeiras vermelhas a serem observadas:

  1. Você não se lembra da última vez que faltou ao trabalho por problema de saúde.
  2. Você pensa em trabalho o tempo todo, inclusive quando está tentando relaxar.
  3. Você responde a e-mails imediatamente, mesmo que não sejam urgentes.
  4. Você não confia em outras pessoas de sua equipe para fazer o trabalho de acordo com seus padrões.
  5. Seus relacionamentos estão desaparecendo porque você está preocupado com o trabalho.
  6. Você tem problemas para “desligar” à noite.
  7. Você tem pesadelos ou insônia relacionados ao estresse.
  8. Você é irritável, impaciente ou tem explosões de raiva.
  9. Você tem sintomas físicos, como dor no peito e falta de ar.
  10. Mais frequentemente do que não, você se sente inadequado e julga-se por não ter feito o suficiente.

Com o tempo, os viciados em trabalho experimentam a síndrome de desagregação. Eles parecem que estão bem por fora, mas por dentro é o caos. É a conclusão de um estudo realizado sobre o assunto. A pesquisa aconteceu com funcionários de uma grande empresa de consultoria financeira. O estudo descobriu que pessoas com mentalidade de trabalho compulsiva relatam mais dores de cabeça, insônia e ganho de peso. Pior de tudo, eles tinham um risco maior de síndrome metabólica, o que contribui para doenças cardíacas, derrame e diabetes.

O vício do trabalho também causa estragos na vida familiar. Filhos de workaholics pontuaram 72% mais em medidas de depressão do que filhos de alcoólatras. E as esposas de workaholics (talvez sem surpresa) relatam estarem infelizes em seus casamentos. Afinal, é difícil amar alguém que nunca está presente, física ou emocionalmente.

Mudando para uma rotina agitada, porém saudável

Não é nenhum segredo que, hoje, ser louco é um modo de vida. Afinal, chefes são exigentes. As empresas esperam compromisso.

Alguns workaholics pensam que mudar de emprego ou de carreira profissional,  magicamente, resolverá o problema. Infelizmente, essa solução rápida raramente é a solução. Muitas pessoas acabam levando seus métodos workaholic para um novo local.

Contudo, é possível encontrar um meio termo de “agitação saudável”. Conforta saber que você pode ser grande e ambicioso, e sem muito estresse. Depois de começar a mudar seus hábitos e pensamentos, você pode quebrar o ciclo de excesso de trabalho.

1. Reconheça as conseqüências

Identifique o resultado oculto de seu vício em excesso de trabalho. As pessoas geralmente não repetem um comportamento, a menos que obtenham algum benefício positivo dele.

Está ficando mais tarde no escritório como uma maneira de evitar seus problemas conjugais? Será que ter muita coisa na sua lista de tarefas tem uma necessidade psicológica mais profunda de se sentir validado?

2. Confrontar os custos

Seja radicalmente honesto sobre o que o workaholism está lhe custando. Converse com seus amigos e familiares sobre como seus hábitos os afetaram. Pergunte quais alterações eles gostariam de ver. Você provavelmente descobrirá que, em vez de ser crítico, eles expressarão o quanto sentem sua falta e se importam em ver você feliz.

3. Abandone a mentalidade de tudo ou nada

Você não é um fracasso porque não realizou todos os itens em sua lista de tarefas. Você não é preguiçoso se tirar um fim de semana (ou dois!) de folga.

Observe quando você está com este tipo de pensamento inútil. Tenha alguma compaixão por você mesmo. Tire alguma folga do trabalho. Você não é perfeito; você é humano.

Remova as palavras “eu deveria” do seu vocabulário. Troque “Estou ocupado” por “Estou focado”. Diga apenas coisas a si mesmo que diria a um amigo próximo.

Referências

Este post é tradução do artigo “How to Recognize Work Addiction and Shift to a Healthy Hustle“, de Melody Wilding – Professora de Comportamento Humano. Coach.

Liderança na administração pública

Share

por Ronaldo Lundgren.liderança no serviço público

Liderança na administração pública

As livrarias estão abarrotadas de teorias sobre Liderança. Muitos textos são publicados e mesmo assim ainda não há uma compreensão simples e aceita sobre o assunto.

Não resta dúvida que o fenômeno “liderança” é fundamental para a prática da Administração.

A liderança foi se repensando à medida que a sociedade vivenciava transformações, nos seus mais diversos planos:

  • social;
  • tecnológico;
  • político;
  • econômico;
  • cultural;
  • ecológico; e
  • ético.

Apesar de dispormos de grande variedade de estudos relacionados à liderança, pouco se encontra a respeito da liderança dentro do serviço público.

Essa escassez de estudos talvez possa estar associada ao imaginário de que burocracias são movidas por forças que se encontram além do controle de líderes.

A temática da liderança no serviço público passa a ter maior importância. Afinal, as forças que atuam além do controle dos líderes, os impedindo de agir e tornando a administração rígida, tendem a diminuir.

Evolução da liderança

Ao realizar um breve resgate histórico sobre liderança, verifica-se que o início dos estudos científicos sobre o assunto aconteceu no século XX. Desde então, algumas teorias foram propostas.

A teoria do grande homem e a teoria de características embasaram todo o desenvolvimento teórico sobre o tema até a metade da década de 1940.

A primeira, fundamentada no pensamento aristotélico, defendia a ideia de que alguns seres humanos nascem líderes e outros para serem liderados.

Já a segunda, apresentava a ideia de que alguns indivíduos têm determinadas características ou traços de personalidade que lhes permitem serem melhores líderes que outros.

Essas teorias sofrem oposição nos dias de hoje. Acredita-se que a liderança é uma competência que pode ser desenvolvida.

As teorias que tratam de liderança em são grupadas em três grupos:

  1. Teoria de traços de personalidade;
  2. Teorias sobre estilos de liderança; e
  3. Teorias situacionais de liderança.

A Teoria dos Traços de Personalidade

Esta teoria distinguia o líder dos liderados por meio de características de personalidade (físicas ou habilidades cognitivas).

Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Pode ser um traço físico, intelectual, emocional ou cognitivo.

As teorias comportamentais de liderança

Elas surgiram com a Segunda Guerra Mundial. São as teorias que estudam os possíveis estilos de comportamento do líder em relação aos subordinados. Ou seja, as maneiras pelas quais orienta sua conduta.

Enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem dos estilos se refere aquilo que o líder faz. Assim, o líder seria predominantemente autocrático, liberal ou democrático.

As teorias situacionais de liderança

Elas argumentam que o líder deve agir conforme a situação se apresenta. Ele deve refletir se o caso necessita de uma posição mais autocrática, mais democrática ou até mesmo mais liberal.

Para os pressupostos da liderança situacional, não existe um estilo de liderança que possa ser considerado o melhor ou predominante, de forma a produzir sempre os melhores resultados, mas sim um estilo mais adequado para cada situação.

Administração Pública no Brasil

É possível identificar três momentos pelos quais passou a administração pública brasileira:

  • a Administração Patrimonialista, anterior a 1937;
  • a Administração Burocrática, entre 1937 e 1995; e
  • a Administração Gerencial, pós 1995 até o presente momento.

A evolução destes modelos foi gradual e não excludente, percebendo-se ainda hoje as três influências na Administração Pública.

Administração patrimonialista

Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei.

O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma.

Esse tipo de administração revelar-se-á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX.

É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado. A democracia só pode existir quando a sociedade distingue-se do Estado ao mesmo tempo em que o controla.

Tornou-se assim necessário desenvolver um tipo de administração que partisse não apenas da clara distinção entre o público e o privado, mas também da separação entre o político e o administrador público.

Administração burocrática

Surge assim a administração burocrática moderna.

A administração burocrática, proposta por Weber, passou a ser, então, o modelo adotado, afinal era uma alternativa muito superior à administração patrimonialista.

O modelo burocrático trouxe grande evolução à administração pública brasileira, pois enfatizava os procedimentos e tinha como foco o controle das atividades, tentando desta forma extirpar os traços da administração patrimonialista do estado brasileiro.

A administração burocrática buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito e a separação entre o público e o privado, visando constituir uma administração pública mais racional e eficiente.

No momento em que o pequeno Estado liberal do século XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econômico do século XX, verificou-se que a administração burocrática não garantia nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os serviços prestados ao público.

Na verdade, a administração burocrática era lenta, cara, autorreferida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos.

O reconhecimento de que a administração burocrática não mais correspondia às demandas que a sociedade apresentava aos governos impulsionou a busca por um novo modelo de administração.

Administração gerencial

Era necessário um novo modelo de administração para as organizações públicas. Daí, veio a administração gerencial a partir do aperfeiçoamento do modelo burocrático.

Este novo modelo baseia-se em um conjunto de novas iniciativas firmadas nos conceitos de eficiência, eficácia, produtividade, qualidade total, clientes, metas, resultados e parcerias.

A administração gerencial deve ser construída sobre a administração pública burocrática. Não se trata de exterminar de vez a administração burocrática, mas aproveitar suas conquistas e seus aspectos positivos.

A superação da administração burocrática e dos traços do patrimonialismo existentes no setor público foi obtida com a introdução da administração gerencial, contemplando:

  1. autonomia gerencial, com flexibilidade de gestão;
  2. alcance de resultados sob a ótica da eficiência, eficácia e efetividade, com a reorientação dos mecanismos de controle, no caso, de procedimentos para resultados;
  3. foco no cidadão, ao invés de autorreferida; e
  4. controle social, com a introdução de mecanismos e instrumentos que garantam a transparência e a publicidade da política e da ação governamental, assim como a participação e controle por parte do cidadão.

em direção ao setor privado

Sendo assim, podemos dizer que com o advento da administração gerencial, o setor público caminha para um estilo de gestão mais parecido com o do setor privado.

Os gestores e líderes das organizações públicas passam a não apenas controlar os processos existentes, mas também a buscar alcançar os resultados esperados com maior eficiência, eficácia e efetividade, levando sempre em consideração o cliente final, o cidadão.

Não se pode mais vislumbrar uma administração autorreferida, desatenta com os custos, sem enxergar a satisfação do usuário do serviço público.

Isso nos leva a discutir um dos principais fatores que impactam na busca pelo melhor resultado – as pessoas, ou seja, os servidores que executarão os serviços públicos.

A liderança no serviço público passa a ser assunto importante na administração pública gerencial. Afinal, a chave para melhorar o desempenho dos governos é a formação, desenvolvimento e manutenção de equipes de trabalho motivadas e comprometidas com as instituições. Ainda, comprometidas com as missões primordiais do Estado: prestar serviços de qualidade à população e induzir o crescimento econômico do país.

E é aí que vislumbramos o papel da liderança no serviço público.

Liderança na administração pública gerencial

Ao longo dos anos, instituem-se nas organizações públicas, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas.

Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens; a flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade de trabalho era ditada de cima para baixo.

Maior autonomia

Hoje, com a administração gerencial, as pessoas assumem maior autonomia e maior flexibilidade de gestão.

A verticalização deu espaço aos organogramas horizontais. Os resultados não são mais vistos apenas como fruto da somatória dos bons desempenhos pessoais, é preciso que toda uma equipe se motive e conquiste objetivos comuns.

A figura do profissional centralizado foi substituída pelos líderes, capazes de interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os melhores resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando o autodesenvolvimento.

Administração pública X Administração corporativa

Um traço parece caracterizar a gestão pública brasileira contemporânea: a adoção de conceitos, discursos e práticas gerenciais típicas do mundo corporativo.

Criatividade, postura empreendedora, inovação gerencial, gestão por resultados, contratos de gestão, gestão por competências são alguns dos termos e expressões que, paulatinamente, aderem ao vocabulário cotidiano das diversas instâncias da gestão pública nacional.

Influenciadas pela disseminação de concepções neoliberais, calcadas nas noções de estado mínimo e gestão por resultados, as instituições públicas cada vez mais aparentam aderirem à lógica de mercado, concebendo o cidadão como cliente e adotando novas políticas e práticas de gestão, conforme disseminadas na esfera privada.

Nesse sentido, as organizações públicas se veem pressionadas a reverem suas estruturas e dinâmicas de funcionamento, a fim de otimizarem seus processos e rotinas, assegurando melhor desempenho e resultados mais efetivos.

Como resultante, a demanda por reformas no setor passa a se constituir como importante elemento da agenda política nacional, inserindo-se de forma sistemática nos discursos das lideranças e gestores públicos, que cada vez mais deveriam assumir um perfil empresarial e gerencial.

Administração gerencial e a liderança

Passamos então a relacionar a administração gerencial com os conceitos de liderança.

Os modelos de administração outrora aplicados dificultavam sobremaneira a influência do líder nas instituições.

Na administração patrimonialista

O bem público se confundia com o privado. Reinava o nepotismo e o empreguismo. Restava pouco ou quase nenhum espaço para aplicação dos conceitos relativos à liderança.

Na administração burocrática

Pouca liberdade se dava ao gestor. Os processos eram engessados e mecânicos, diminuindo a necessidade de líderes que levassem as instituições aos melhores resultados.

Na era da administração gerencial

A flexibilidade dos governos aumenta. Os gestores têm uma maior autonomia. Eles devem encontrar os melhores meios de atingir os resultados. Bem como atender ao cidadão de forma mais efetiva.

Assim, as teorias situacionais de liderança podem estabelecer uma relação mais forte com a administração gerencial, haja vista a convergência de suas características.

Tanto a administração gerencial quanto a liderança situacional são dinâmicas, flexíveis, autônomas, situacionais e voltadas ao resultado. Diferentemente das teorias de traços de personalidade e estilos de liderança, que têm conotação mais fixa, permanente e imutável.

Considerações finais

Este texto teve como foco evidenciar a crescente importância da liderança no serviço público brasileiro.

Apresentou-se a evolução dos pensamentos acerca da liderança e a evolução dos modelos de administração pública no Brasil. A liderança passou a ser peça fundamental para que as organizações públicas possam atingir os resultados esperados.

Foram identificadas as características da administração gerencial. Foi visto que os conceitos e estudos sobre liderança podem e devem ultrapassar a seara das corporações privadas e serem aplicados na esfera pública.

Referência(s)

Este post baseou-se no artigo de Daniel Cabral de Almeida – Liderança no setor público: algumas reflexões

Olha a ansiedade afetando a liderança

Share

por Ronaldo Lundgren.

Olha a ansiedade afetando a liderança

A ansiedade está relacionada ao futuro. Gera medo. Medo do que estar por vir, da incerteza. Medo de perder o poder… (Souza e Machado)

ansiedade afetando a liderança

 

Não é de hoje que a ansiedade existe.

A rotina corrida, os diversos compromissos diários, o estresse, as pressões profissionais, potencializam o seu desenvolvimento.

Liderança

Liderar não é tarefa simples.

Requer habilidade para lidar com

  • diferentes pessoas;
  • pressões;
  • prazos;
  • e os mais diversos problemas que podem surgir no dia a dia.

O psicólogo Carlos Esteves (1), em artigo publicado no sítio RH Portal, afirma que “por isso, a ansiedade é um sentimento que pode acometer líderes e gestores“.

Deixemos Esteves explicar a ansiedade afetando a liderança.

No entanto, embora possa parecer comum, não é um comportamento adequado no ambiente corporativo. Afinal, que equipe fica satisfeita e segura com um líder ansioso?

Ansiedade afetando a liderança

Em conceituação mais ampla, pode-se definir a ansiedade como um estado de tensão e alerta diante de determinada situação, seja esta real ou imaginária.(3)

No mundo corporativo, a ansiedade pode estar associada ao julgamento do desempenho que um grupo pode fazer sobre o seu líder. Ou também, a uma alta expectativa sobre algo que é muito desejado, como uma promoção ou conquista de um novo contrato.

Independente do motivo, um gestor ansioso não passa à equipe uma imagem positiva.

A demonstração de um estado de ansiedade pode tornar pública sua insegurança e expor uma fragilidade.

Além de transmitir uma imagem insegura, um líder que esteja passando por um quadro de ansiedade também não consegue cumprir suas obrigações como outrora.

Podemos estar falando aqui de pessoas responsáveis e comprometidas com a organização e que, quando não ansiosas, apresentam uma excelente desenvoltura.

Ansiedade e frustração

A ansiedade e a frustração muitas vezes se confundem. Mas são duas classes funcionais de respostas distintas.

A ansiedade está associada à falta de previsibilidade sobre uma consequência específica ou à previsão de um possível efeito desagradável. Neste caso, uma alternativa é tornar cada vez mais compreensível quais são as variáveis relacionadas ao evento e construir alternativas para diferentes possíveis resultados.

Já o sentimento de frustração está relacionado a um evento que ocorreu e que de alguma forma não correspondeu a uma expectativa. Diferentemente da ansiedade, a frustração requer uma habilidade para reconstruir, portanto é de ordem reativa.

O que fazer, então?

Admitir a ansiedade não é a solução. Porém, já significa um primeiro passo para encontrar uma resposta e se tornar um líder melhor.

Aprender a lidar com a ansiedade requer a construção de uma nova relação com os eventos ambientais. E identificar a relação funcional para este tipo de comportamento pode ser difícil.

Algumas dicas para diminuir a ansiedade

  • Em primeiro lugar, reconheça que a ansiedade atrapalha seu melhor desempenho. Isto poderia aumentar o risco das suas decisões ou atitudes.
  • “Em geral” o sentimento de ansiedade é produto de uma percepção de que algo ruim poderia acontecer. Então, trabalhe com o pior cenário e reavalie suas possibilidades.
  • Procure identificar de forma objetiva (classificando do mais provável para o menos provável) as probabilidades das diferentes ocorrências no evento relacionado a sua ansiedade.
  • Em seu horário livre, procure fazer uma atividade de lazer para relaxar. Estudos comprovam que exercícios físicos diminuem a ansiedade.
  • Se você sente que seu nível de ansiedade é muito alto e que prejudica outras áreas da sua vida (inclusive a saúde), procure ajuda profissional.

Como saber que minha ansiedade é um problema?

O ideal é procurar ajuda médica partir do momento em que o distúrbio de ansiedade produz algum tipo de desprazer ou sofrimento, interferindo negativamente na qualidade de vida.

Não permita que seu desempenho seja afetado. Como líder, a sua organização precisa de você. Seus liderados precisam de você.

Referências

Carlos Esteves. LIDERANÇA VERSUS ANSIEDADE. Artigo publicado no sítio RH Portal.

Jean Carlos Rodrigues de Souza ; Glaucio José Couri Machado. CULTURA, LIDERANÇA E ANSIEDADE: UMA COMBINAÇÃO PSICODINÂMICA QUE PODE FAZER RUIR QUALQUER SISTEMA DE GESTÃO EM SEGURANÇA INDUSTRIAL SE NÃO FOR ANALISADA DE FORMA GLOBAL.

Artigo publicado por Erick no sítio Hipnose Institute. TRANSTORNOS DE ANSIEDADE → SAIBA AS CAUSAS, SINTOMAS E TRATAMENTOS!

Mentores – por algum motivo os líderes de sucesso não os dispensam

Share

Mentores – por algum motivo os líderes de sucesso não os dispensam

mentores líderes de sucesso

O conceito de solicitar feedback sobre a performance no trabalho pode parecer estranho.

As avaliações de desempenho já são stressantes o suficiente. Até parece masoquismo estar a sujeitarmo-nos a ouvir falar dos nossos fracassos e em “áreas de melhoria” quando não é obrigatório.

No entanto, especialistas têm vindo a afirmar que os líderes mais bem-sucedidos são muitas vezes aqueles que procuram de forma proativa o feedback e aconselhamento por parte das pessoas com quem trabalham.

O mentor

Suzanne Bates, CEO da Bates Communications e autora de “All the Leader You Can Be”, afirma que os líderes de sucesso têm muitas vezes mentores entre os seus pares (pessoas que detêm uma posição semelhante), ou colegas de trabalho com os quais trocam regularmente impressões.A executiva refere que procurar ter feedback sobre o nosso desempenho é um passo fundamental no percurso para desenvolver presença, o que define como “as qualidades de um líder que envolve, inspira, alinha e leva as pessoas a agir”.Numa entrevista à Business Insider, diz que “quem tem mentores pares (e mentores) tende a evoluir de forma mais rápida dentro da organização” por comparação com as pessoas que o tentam fazer sozinhas.Um mentor entre pares é especialmente valioso. Porque ele ajuda a “pensar em nós mesmos como alguém com algo para dar”, considera Suzanne Bates.

Caminho de mão dupla

É que não só o mentor nos diz quais são os nossos aparentes pontos fortes e fracos. Nós também lhe damos conselhos. “As melhores relações de mentoring crescem a partir de algum grau de mutualidade”, declara a executiva. Ela acrescenta que, “quando é uma via de dois sentidos, a relação é mais real e valiosa”.

E tem mais valor se o mentor trabalhar noutra empresa ou noutro departamento da organização. Melhor ainda se já trabalhamos com essa pessoa num negócio ou num projeto inter-departamentos.

Para iniciar a conversa sobre mentoring com essa pessoa, podemos dizer algo como: “já nos conhecemos bem e gostei de trabalhar consigo. Não percebo muito de finanças [ou outra área em que a pessoa trabalha] e gostaria de aprender mais sobre o assunto”.

As ideias de Suzanne Bates sobre mentoring de pares são especialmente importantes no contexto da pesquisa da consultora americana de desenvolvimento de liderança Zenger/Folkman, cujos dados indicam que os mais jovens tendem a ser melhores gestores, em parte porque estão recetivos ao feedback e sempre a tentar melhorar.

Amigo ou Aspirante à Liderança

O autor best seller Simon Sinek diz ainda que os líderes mais bem-sucedidos têm um “amigo”, ou alguém que também aspira à liderança. Os amigos trocam conhecimento e conselhos com regularidade. Com a finalidade de se impedirem mutuamente de ficar muito presos nas armadilhas da riqueza e da fama.

Ou seja, apesar de receber feedback poder ser assustador, é crucial para o desenvolvimento da liderança.

E pedir feedback lembra-nos que ser líder dificilmente é uma experiência de uma só pessoa. É antes um processo que requer inputs e ajustes constantes por parte dos outros.

Referências

Este artigo foi publicado, primeiramente, no Portal da Liderança.

Fonte: Business Insider

Uma das prioridades do líder é cultivar o talento. E retê-lo

Share

Uma das prioridades do líder é cultivar o talento. E retê-lo

prioridades do líder é cultivar o talento

 

Os trabalhadres são o centro de uma organização.

Sem pessoas talentosas, o negócio entra em dificuldades e acaba por colapsar. As organizações colocam, cada vez mais, o enfoque no talento.

Em Silicon Valley, por exemplo, as empresas apostam em formas diferentes e inovadoras de contratar talento de topo nas suas áreas. Para os grandes players, nada se pode intrometer entre o recrutador e os candidatos em que estão mais interessados.

Mas cultivar uma base de talento requer um grande investimento. São demasiadas as companhias que esperam até terem uma necessidade premente para se decidirem a ir à procura de um novo colaborador.

Nestes casos, a empresa fica desesperada para encontrar o melhor candidato o mais rapidamente possível a partir de um leque de opções que não é tão bem pensado como deveria ser.

No sentido de criar um repositório de talentos adequado para a sua empresa, precisa de ter uma compilação constante de potenciais candidatos qualificados. Quando se tem uma base de talentos sólida, tem-se acesso aos melhores profissionais sem ter de andar a ver candidatos que não são certos para a função.


Como fazer isto então? Como o líder deve cultivar o talento na sua empresa? Como retê-lo?

Confira 4 passos simples, mas eficientes.


Determinar as necessidades

Antes de começar a construir a sua base de talentos, tem de pensar bem qual o tipo de talento de que necessita, agora e no futuro.

É essencial que identifique o que precisa num candidato. Se não sabe o que procura, não vai necessariamente reconhecê-lo quando o vir.

Também é crucial ter a visão do seu futuro repositório de talentos. Se conseguir prever o tipo de talento de que vai precisar mais à frente, evita ficar para trás e sair a perder em relação à concorrência.

Encontrar o talento

Uma vez definidas as suas necessidades, precisa de ir à procura de talentos. Neste âmbito, vai querer contar com vários métodos de recrutamento para o seu repositório. Vai querer encontrar uma boa miscelânea de pessoas em eventos de recrutamento, por exemplo. E também vai querer incentivar o encaminhar de referências para a sua empresa.

Precisa ainda de ter uma boa presença online, nas redes sociais. É importante que as pessoas saibam como se candidatar a um emprego na sua organização – quanto mais evasivo parecer mais candidatos adequados pode estar a perder.

Este passo requer que a sua equipe crie e execute campanhas envolventes para atrair candidatos. O mercado mudou de forma significativa quanto ao modo como as empresas recrutam talento.

Já não pode ficar à espera que os candidatos perfeitos venham ter consigo; enquanto líder, precisa de vender a sua empresa junto dos candidatos se quiser competir no seu setor.

A melhor maneira de o fazer é vender a sua empresa a um tipo específico de candidato.

Há poucas coisas piores que um anúncio de emprego que é tão vago que ninguém sabe que tipo de pessoa está à procura – não só não vai atrair o talento que quer, como vai atrair o tipo de talento em que não está interessado.

Não negligenciar o talento interno

Embora a maior parte do trabalho de desenvolvimento da sua base de talento seja feita fora da empresa, é importante que não se esqueça do talento que já tem na organização.

É tão importante apostar em promoções a nível interno como é a contratação para cargos de topo.

Ao lembrar-se do talento que já tem está a fazer mais do que poupar tempo e dinheiro. Se os seus funcionários não sentirem que podem ir mais além dentro da empresa porque se contrata fora em vez de promover a nível interno, vão pegar no seu talento e levam-no para outras organizações, e até podem incentivar outros colegas a saírem com eles.

Para evitar este tipo de situação, é importante que tenha programas de formação para os seus trabalhadores. E dar feedback, fazer mentoring ou coaching são oportunidades que os atuais funcionários vão apreciar. Além de que este tipo de cultura também atrai novos colaboradores.

Reter

Entretanto, está numa fase em que já atingiu o aspeto final de fazer crescer a sua base de talento: a retenção.

Agora precisa de fazer o acompanhamento da quantidade de promoções e de rotatividade na sua empresa antes de começar a pensar em novos talentos.

Se as novas contratações permanecem na sua empresa, em média, apenas 18 meses, precisa de saber porquê. Não faz muito sentido cultivar uma base de talento que não tem qualquer interesse em ficar na sua organização.

Assim, precisa de descobrir se a curta permanência é o resultado de erros internos ou se está a atrair candidatos que veem a sua empresa como trampolim para outras companhias. Por vezes estes dois aspetos andam de mãos dadas.

Considerações finais

Lembre-se: as pessoas são o centro da sua organização. Mesmo que se encontre entre as alturas deslumbrantes de algumas das maiores marcas do mercado, os seus clientes e a concorrência vão julgá-lo pela forma como trata o seu talento de topo.

Referência

Este artigo foi publicado inicialmente pelo Portal da Liderança.

Fonte: AllBusiness.com

Para ter agilidade no trabalho

Share

por Ronaldo Lundgren.

para ter agilidade no trabalho

Para ter agilidade no trabalho

Agilidade “é a habilidade de se adquirir velocidade e flexibilidade no gerenciamento de projetos por meio da adoção de práticas de gestão adequadas ao ambiente e tipo de projeto”(EDER et al., 2010).

A ideia de agilidade no trabalho é utilizada relativamente à flexibilidade e rapidez para resolver alguma questão.

É crescente o número de empresas que buscam funcionários com agilidade. Elas buscam pessoas que saibam responder com rapidez a novas situações. Funcionários que atuem com qualidade em um contexto dinâmico e competitivo.

Baixe o Infográfico >>>  Para ter agilidade no trabalho (39 downloads)

Para ter agilidade no trabalho, você precisa “dominar” suas funções na empresa. Isto lhe dará confiança.

As orientações a seguir, publicadas no sítio da Fundação Universia (*), lhe mostrarão como ter efetividade no trabalho.

Tenha uma rotina sólida

Uma rotina sólida permite que você economize tempo. Uma boa maneira de construí-la é dividir seu dia em três passos. Aproveite os 5 primeiros minutos do expediente para planejar o dia. Depois disso, defina prazos para concluir suas tarefas. Uma boa ideia é gerenciar o seu dia hora a hora. Por fim, tire 5 minutos ao fim do expediente para recapitular tudo que foi feito. Identifique as pendências e lembre-se de começar por elas no dia seguinte.

Para ver dicas sobre a utilização do seu tempo, confira o artigo

<<<Como utilizar bem o tempo disponível>>>

Seja automático

O segredo para fazer mais coisas é ser automático. É claro que nem todos os empregos permitem isso, mas, na medida do possível, elimine as decisões do seu dia de trabalho. Planejando as tarefas no início do expediente, por exemplo, você não precisa decidir ao longo do dia o que vem depois de cada uma delas. Se você construir hábitos de trabalho e segui-los diariamente ficará mais fácil concluir suas tarefas com mais agilidade.

Use check-lists

Você já deve ter ouvido diversas vezes que criar listas de tarefas ajuda no trabalho. Acredite nisso. As check-lists permitem que você priorize o trabalho a ser feito e não se perca ao longo do dia, deixando uma coisa ou outra para trás. Aproveite o planejamento feito no início do dia e anote em um papel, agenda ou mesmo no computador tudo que deve ser concluído ao longo do dia. Lembre-se de que você sempre pode reorganizar essa lista caso haja algum imprevisto. A cada tarefa concluída faça uma marcação na sua lista, dessa maneira você não se perde.

Não procrastine

Certamente tem uma tarefa no trabalho que você odeia realizar. Já pensou em começar por ela? Quanto mais rápido você resolver as tarefas que não gosta, mais tempo terá para dedicar apenas ao que agrada você. Pode parecer difícil se manter motivado com tarefas entediantes, mas procure dedicar-se a elas primeiro. Quando estiver trabalhando nesse tipo de coisa, elimine todas as distrações. Mantenha o foco apenas naquela tarefa, pensando em concluí-la sem interrupções e dentro do menor tempo que você puder.

Baixe o Infográfico >>>  Para ter agilidade no trabalho (39 downloads)

Assuma o controle

Se você não tem o controle das suas tarefas acaba se sentindo estressado e, por consequência, não consegue se concentrar e produzir. Se você pretende ser mais efetivo no trabalho, assuma o controle da situação. Lide com aquilo que você tem de concluir e evite o excesso de tarefas. Saiba quando dizer não e quando priorizar uma ou outra tarefa. Entenda exatamente o que os seus superiores esperam de você, para que não haja falhas na comunicação. Só assim você poderá oferecer o máximo que puder.

Considerações finais

Estudos mais recentes indicam que o conceito de agilidade poderá ser complementado com outros componentes, não somente as dimensões “flexibilidade” e “velocidade”.

Como novas dimensões, temos:

  • Acesso imediato às informações pertinentes
  • Ação no tempo real da informação
  • Melhorias nos Fluxos informacionais
  • Tempo de resposta mais rápido
  • Qualidade da Informação
  • Melhor comunicação
  • Interação em tempo real
  • Simplificação do fluxo de trabalho
  • Disponibilidade da Informação
  • Eficiência

Você se considera ter agilidade em seu trabalho? Essas dimensões fazem parte da sua rotina? Deixe seu comentário. Ele é importante para nós.

Baixe o Infográfico >>>  Para ter agilidade no trabalho (39 downloads)

Referências

Fundação Universia. 5 maneiras de ser mais efetivo no trabalho.

Edivandro Carlos Conforto. O conceito de agilidade no gerenciamento ágil de projetos.

Natália Marroni Borges e Raquel Janissek Muniz. Perspectivas da agilidade no contexto da utilização das TIMS no ambiente corporativo.

A difícil arte de gerir conflitos

Share

por Ernesto Artur Berg.

A difícil arte de gerir conflitos

A habilidade de gerir os conflitos que surgem na sua equipe é crucial. Saber ouvir, não ignorar os problemas e deixar acalmar os ânimos antes de decidir podem revelar-se simples mas muito eficazes nestas situações.

Para haver um conflito bastam duas pessoas. Que o digam os casais. Se duas pessoas podem ter dificuldades de relacionamento, imagine o que acontece quando se juntam 5, 20 ou 100 pessoas.

Choque de interesses, ansiedades e frustrações, lutas pelo poder e status quo, maus hábitos são apenas algumas das causas de conflitos entre empregados.

Certamente que um bom programa de benefícios e incentivos, promoções e salários ajuda a melhorar o clima organizacional. Da mesma forma, uma política em que sejam valorizadas as pessoas, o trabalho em equipe e a participação dos funcionários. Sem deixar de promover desafios que motivem os empregados. Todo este conjunto contribui para diminuir a possibilidade de conflito.

Atitude positiva do gestor

Como, mais cedo ou mais tarde, o conflito acaba por surgir, não se trata de perguntar o que fazer para o abafar, mas como geri-lo. Esta é uma atitude positiva e madura de qualquer gestor.

Embora pareça paradoxal, nem todos os conflitos são necessariamente maus. Muitos funcionam como agentes catalisadores de esforços e de ideias. Outros até propiciam a melhoria do relacionamento entre as partes envolvidas depois de resolvido o conflito.

Os conflitos são administrados para:

  • manter as pessoas motivadas;
  • melhorar a produtividade ou o serviço;
  • facilitar o trabalho em equipe; e
  • gerir mudanças.

12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

Aqui estão 12 sugestões para lhe ajudar na gestão de conflitos.

Procure soluções, não culpados

É evidente que todos os problemas ou conflitos têm uma causa. Se você procurar, vai encontrar também o culpado. Mas ao fazer isso estará a desviar o seu tempo para o que menos interessa.

Concentre as pessoas nos mesmos objetivos. Destaque as convergências (e não as divergências). Comprometa os funcionários na busca da melhor solução.

Só depois disto deverá falar com o causador do incidente, mostrando-lhe a inadequação da atitude e os seus resultados.

Analise a situação

Identifique a origem do problema. Procure alternativas para resolver o conflito. Escolha a melhor com base nas informações de que dispõe. Implemente a sua decisão imediatamente.

Aperfeiçoe sua capacidade de ouvir e falar

Não interrompa quando uma das partes está se explicando. Saiba ouvir e ouça também nas entrelinhas. Explicando melhor: perceba aquilo que não é dito por palavras, mas sim por tom de voz, por gestos e postura. Desta forma, descobrirá mais do que as aparências.

Pergunte qual a sugestão do seu interlocutor para resolver o conflito.

Seja construtivo quando critica

Evite a armadilha da personalidade, usando frases diretas e acusativas. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas.

Evite também, críticas vagas ou mal feitas. Seja específico. Da mesma forma, quando alguém lhe dirigir críticas vagas, solicite esclarecimentos.

Procure a solução ganha-ganha

Procure uma solução em que ambos os lados ganhem, sem impor ou humilhar nenhuma das partes. Os conflitos ocorrem porque as pessoas se sentem frustradas, ignoradas, não reconhecidas ou injustiçadas.

Mostre-lhes o que têm a ganhar com a solução do conflito e terá dado um grande passo para resolverem o desentendimento.

Saiba lidar com os problemáticos

Exemplifique como um problema idêntico foi enfrentado noutro departamento. Explique como a solução adotada – igual à que pretende usar agora – se revelou eficaz.

Limite-se a escutar

Ouça os argumentos da outra parte. Depois, experimente persuadi-la através duma argumentação lógica.

Evite os preconceitos

Um preconceito enraizado não nos deixa analisar as situações com objetividade. Ele deixa todos os canais de comunicação bloqueados pela verdade interior preestabelecida.

Uma das melhores armas contra o preconceito é conscientizar-se de que cada caso é um caso e cada pessoa é uma pessoa.

Mantenha a calma

Não reaja mal às más notícias. Não se irrite se alguém discordar de seu ponto de vista. Gerir conflitos significa também saber dominar-se. Mantenha a cabeça fria e as mãos no leme. Não perca o controle da situação. Demonstre tranquilidade e confiança.

Reconheça quando estiver errado

Isso não vai torná-lo vulnerável. Pelo contrário, conseguirá obter o respeito dos outros. Com isso, você demonstra que seu interesse não é provar que é perfeito ou infalível, mas sim encontrar a melhor solução para o conflito. Mesmo que para isso tenha de admitir que errou.

Não ignore os problemas

Enfrente os conflitos, usando a abordagem mais adequada no momento. Não pense que o tempo vai sanar o problema. Muitas vezes só serve mesmo para o agravar.

Reconheça as pessoas com problemas

Alguns sinais evidenciam empregados com problemas pessoais ou profissionais. Procure identificar: mudanças de comportamento; falta de atenção; preocupação demasiada; irritabilidade; insatisfação constante; e faltas ao trabalho.

Casos esses comportamentos se prolonguem, chame o funcionário para conversar.

Saiba lidar com os problemáticos

Em vez de perguntar “Por que é que você fez isto?”, é mais produtivo perguntar “Como podemos fazer para que isto não se repita?”.

Se o indivíduo é vingativo ou calculista e nada parece funcionar, jogue uma cartada decisiva. Pergunte: “Já que estamos num impasse, que solução você sugere?” Por vezes esta tática desarma-o. E faz com que ele revele suas verdadeiras intenções e interesses pessoais.

Considerações finais

Além das 12 sugestões, é importante desenvolver a empatia. Colocar-se na situação da outra pessoa ajuda bastante na solução de conflitos.

Você tem alguma sugestão para solucionar conflitos? Se tiver, compartilhe conosco. Você pode ajudar a melhorar o ambiente  de trabalho de outras pessoas.