4 Tipos de Liderança

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por Ronaldo Lundgren.

4 Tipos de Liderança

Quatro abordagens têm sido amplamente difundidas tanto no mundo corporativo quanto em pesquisas empíricas sobre o tema:

  1. a “Liderança Autêntica”;
  2. a “Liderança Servidora”;
  3. a “Liderança Transformacional”; e
  4. a “Liderança Carismática”.

Veja um resumo das principais características de cada uma delas.

O INFOGRÁFICO abaixo foi preparado pensando em você. Baixe-o para consultar quando quiser.

tipos de liderança

Liderança Autêntica

Em linhas gerais, a “Liderança Autêntica” afirma que o líder é bem-sucedido na medida em que mobiliza seus pontos fortes, fraquezas e sonhos, conquistando “seguidores” por meio de valores pessoais, como a humildade e a alteridade.

Liderança Servidora

Já o “líder Servidor” tem êxito ao compreender as necessidades dos indivíduos com os quais se relaciona e encontrar meios de satisfazê-las. Tal tipo de “líder” tem amplo reconhecimento nas organizações do setor de serviços, que exigem “alto contato” humano.

Liderança Transformacional

O líder “Transformacional”, por sua vez, estimula seus seguidores a desejarem além das limitações e perspectivas vigentes, impulsionando-os em direção ao futuro, por meio da transformação pessoal e organizacional.

Liderança Carismática

Finalmente, o líder “Carismático” se destaca por sua própria força de caráter e atração pessoal, sendo preconizado em processos de revitalização de organizações envelhecidas ou impactadas por indecisões e conflitos destrutivos.

Considerações finais

Cada uma dessas abordagens apresentam suas virtudes, podendo auxiliar dirigentes e gestores a descobrirem a melhor forma de desenvolver suas habilidades e enfrentar os dilemas que afetam suas organizações ou instituições.

Hora de agir!…

Você sabia que pessoas de seu círculo de amizade estão aguardando indicações suas de leitura. Não as deixe esperando. Compartilhe. Curta. Baixe o Infográfico que preparamos pensando em você.

4 Tipos de Liderança (1 download)

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Mudamos a liderança

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inteligência artificial mudamos a liderança
Eu, robô.

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Mudamos a liderança

inteligência artificial mudamos a liderança

“Os robôs podem ser a espécie que evolui mais rapidamente no nosso planeta”.

É assim que os cientistas da computação Luiz Chaimowicz e Mário Campos(*) iniciam seu artigo sobre essa máquina que, cada vez mais, está em nosso cotidiano.

Se você pesquisar um pouco descobrirá as maravilhas que os robôs estão fazendo. Eles já substituíram os humanos em muitas atividades. Membros artificiais estão sendo ligados diretamente no sistema nervoso humano. Robôs minúsculos já podem entrar em nossos corpos e detectar doenças.

“Será que algum dia eles substituirão o cérebro humano?”

O Fórum Econômico Mundial acredita que sim. Nos estudos prospectivos consolidados no documento Deep Shift – Technology Tipping Points and Societal Impact, estima-se que até 2026 várias empresas contarão com robôs em seus conselhos de administração.

Por sinal, esta realidade já acontece.

Veja este caso real…

O Presidente da empresa marcou uma reunião com o conselho de administração. Os 6 membros precisavam opinar sobre um importante investimento para a produção de medicamentos. Os conselheiros mais antigos estavam ansiosos para conhecer qual seria a posição de VITAL, o  mais novo conselheiro da Deep Knowledge Ventures, empresa sediada em Hong Kong.

Depois de analisar uma enorme quantidade de dados, VITAL - um algoritmo de inteligência artificial - foi favorável à proposta de investimento formulada pelo Presidente da empresa.

A empresa de venture capital baseada em Hong Kong, a Deep Knowledge Ventures, “nomeou” um algoritmo chamado VITAL (Validating Investment Tool for Advancing Life Sciences) para seu conselho de administração.

E VITAL já está trabalhando.

Dizem que a história se repete…

Não é a primeira vez que uma inovação tecnológica atrai a atenção das pessoas. Em geral, elas se posicionam em um desses 3 grupos:

  • os críticos;
  • os arautos; e
  • os indiferentes.

inteligência artificial mudamos a liderança

Veja o caso da máquina a vapor. Ela proporcionou um incrível aumento na produtividade da indústria e nos transportes. Muitos a enxergaram como “destruidoras” de postos de trabalho. O que fariam os artesãos quando fossem substituídos pelas máquinas? E os tratadores de cavalo?

Olhando com a perspectiva que o tempo proporciona, vemos que as profissões que foram extintas deram lugar a outras que surgiram. Uma nova qualificação de mão de obra capacitou os trabalhadores a exercerem as funções criadas pela tecnologia.

Se isto já aconteceu anteriormente, por que a preocupação agora é diferente? O que há de novo?

Para responder a essas indagações, vamos recorrer a Yuval Noah Harari. Em seu livro “Sapiens – uma breve história da humanidade”, o autor israelense dedica um capítulo inteiro ao Fim do Homo Sapiens.

Segundo Yuval Harari, o Homo sapiens está “começando a violar as leis da seleção natural, substituindo-as pelas leis do design inteligente“. Cientistas estão criando seres vivos em laboratórios.

O design inteligente pode acontecer de três maneiras: por meio de engenharia biológica; pela engenharia cyborg (cyborg são seres que combinam partes orgânicas e inorgânicas); ou engenharia de vida inorgânica.

Este avanço tecnológico tem sua origem desde os primórdios dos seres humanos. No entanto, nas últimas décadas assistimos a um movimento muito acelerado.

Foi apenas nos anos de 1950 que um pequeno grupo de pesquisadores se dispôs a dar um salto para um futuro nunca antes imaginado.

“Como fazer as máquinas compreenderem as coisas?” (MINSKY, 1968).

O Instituto Tércio Pacitti de Aplicações e Pesquisas Computacionais (NCE/UFRJ), da Universidade Federal do Rio de Janeiro, descreve um bom resumo sobre a Inteligência Artificial. Vamos a ele:

O termo “inteligência artificial” nasceu em 1956 no famoso encontro de Dartmouth. Dentre os presentes a este encontro incluíam-se Allen Newell, Herbert Simon, Marvin Minsky, Oliver Selfridge e John McCarthy.

No final dos anos 50 e início dos anos 60, os cientistas Newell, Simon, e J. C. Shaw introduziram o processamento simbólico. Ao invés de construir sistemas baseados em números, eles tentaram construir sistemas que manipulassem símbolos. A abordagem era poderosa e foi fundamental para muitos trabalhos posteriores.

Desde então, as diferentes correntes de pensamento em IA têm estudado formas de estabelecer comportamentos “inteligentes” nas máquinas.

Portanto, o grande desafio das pesquisas em IA, desde a sua criação, pode ser sintetizado com a indagação feita por Minsky em seu livro “Semantic Information Processing”, há quase cinquenta anos: “Como fazer as máquinas compreenderem as coisas?” (MINSKY, 1968).

Prioridades de liderança

Para começar, eles terão de enfrentar a quarta revolução industrial, que está a redefinir indústrias inteiras e a criar novas a partir do zero, devido aos avanços inovadores na inteligência artificial, robótica, internet das coisas, veículos com condução autônoma, impressão 3D, nanotecnologia, biotecnologia e computação quântica.

Estas tecnologias mal começaram ainda a mostrar todo o seu potencial. Em 2017, veremos cada vez mais coisas que costumavam ser ficção científica tornarem-se realidade.

Mas embora a quarta revolução industrial possa ajudar-nos a resolver alguns dos nossos problemas mais prementes, está também a dividir as sociedades entre aqueles que abraçam a mudança e aqueles que não o fazem. E isso ameaça o nosso bem-estar de formas que terão de ser identificadas e abordadas”.

inteligência artificial mudamos a liderança

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Mudamos a liderança?

Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para, juntas, atingirem um objetivo.

Como um líder deve agir em um ambiente onde sistemas de inteligência artificial substituem os funcionários?

Veja o caso da empresa japonesa de seguros de vida Fukoku Mutual Life.

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A empresa substituiu 34 trabalhadores por um sistema de inteligência artificial para a realização de cálculos de pagamento de seguros.

O sistema de inteligência  fará a leitura de documentos médicos, certidões, relatórios e prontuários para avaliar se o usuário deve ou não receber o valor do seguro.

A empresa ainda mantém um funcionário humano para supervisionar o trabalho das máquinas

Liderar = Saber + Fazer + Ser

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Conjugar, de forma harmônica, os verbos Saber, Fazer e Ser é o segredo para uma boa liderança. O líder deve equilibrar o uso desses verbos em seu dia a dia. (veja o artigo Líder: Ser, Saber e Fazer)

Em determinado momento, será necessário demonstrar que sabe o que está mandando executar. Que conhece bem suas atribuições. E a de seus liderados também. O conhecimento facilita muito o exercício da liderança. O Saber dá autoridade.

Mas não basta apenas Saber. Também é essencial que o líder Faça. Ficar apontando o que deve ser feito e não estar junto demonstra que falta unidade na equipe. Falta espírito de corpo. A missão é para ser cumprida por todos. Cada um fazendo sua parte, mas juntos.

Por fim, o verbo Ser. Ele contém os valores, a ética, os princípios morais. É pelo verbo Ser que o líder transmite confiança. Define a visão de futuro.

O líder deve Saber

Uma boa liderança é exercida por alguém que saiba o que faz. O líder precisa conhecer suas atribuições. É necessário também, que ele se mantenha atualizado sobre a conjuntura que interage com a sua organização. Deve ainda, conhecer as funções exercidas por seus liderados. Não é fácil. Mas é preciso.

Liderar uma organização que tenha um mix de pessoas e robôs dotados de inteligência artificial vai aumentar o estresse do líder. Mesmo reconhecendo que os robôs saibam mais sobre suas funções, caberá ao líder conhecer o resultado esperado das operações de cada máquina.

Por outro lado, é esperado um questionamento sobre a capacidade cognitiva da liderança. As orientações oriundas do líder serão postas em dúvida. “Será que todos os aspectos da situação foram adequadamente considerados? Não seria melhor seguir as indicações feitas pelo robô?”

Este tipo de situação não deve preocupar o líder. Afinal, é comum que os funcionários conheçam mais suas respectivas funções. Por serem especialistas em suas áreas, é normal que o líder recorra ao assessoramento de um liderado.

Portanto, ter um “funcionário” robô não seria um problema no tocante ao Saber.

O líder deve Fazer

Quando o líder está junto de sua equipe, ele participa das atividades. Mesmo quando ele quase nada faz, sua presença estimula.

Agindo assim, fica mais fácil e consistente a criação de um espirito de corpo. Todos os integrantes do grupo se sentem responsáveis pelo sucesso e também, pelo fracasso.

Ter um robô como funcionário não altera o papel de Fazer do líder. É esperado que o robô faça melhor e mais rápido.

O líder deve Ser

A atitude do líder causa impacto no ambiente de trabalho. Sua conduta é imitada por seus liderados.

Atitude. Talvez esta palavra resuma tudo o que o líder deve ser. Atitude é uma norma de procedimento que leva a um determinado comportamento. É a concretização de uma intenção ou propósito. De acordo com a psicologia, a atitude é comportamento habitual que se verifica em circunstâncias diferentes.

Ter atitude correta para cada situação que se apresenta é motivo de admiração. Pode-se dizer que a atitude reflete o caráter. O caráter tem por base as crenças e valores, sendo o fator preponderante nas decisões e no modo de agir de qualquer pessoa.

É importante que os líderes procurem desenvolver determinados traços de personalidade em si e nos subordinados porque, em momentos críticos ou situações difíceis, eles proporcionam segurança para agir com eficiência.

O Ser é típico do Homo Sapiens. Não cabe, portanto, preocupação com relação a um funcionário não-humano.

E se o seu chefe for um robô?

Voltando a Yuval Harari, ele defende que o Homo Sapiens será substituído por uma outra espécie. Muito provavelmente, criada pelo próprio homem.

Vejamos o que ele escreveu a esse respeito:

Imagine outra possibilidade: suponha que você pudesse fazer um backup do seu cérebro para um HD portátil e então rodá-lo em seu notebook. Seu notebook seria capaz de pensar e sentir como um Sapiens? Se sim, ele seria você ou outra pessoa? E se os programas de computador pudessem criar uma mente totalmente nova, mas digital, composta de códigos de computador, este seria uma pessoa? Se você o delatasse, poderia ser acusado de assassinato? (Sapiens - página 420)

Como esse chefe não-humano exerceria a liderança? O que você acha que ele faria? Gostaria de ouvir você. Deixe seu comentário.

Referências

Como um líder deve liderar

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por Ronaldo Lundgren.

como um líder deve liderar

Como um líder deve liderar

Segundo o professor Idalberto Chiavenato, liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer.

Como então se consegue influenciar as pessoas? O que deve ser feito para conseguir que as pessoas façam aquilo que deve ser feito?

Existem diversos estudos que explicam as teorias e estilos de liderança. E, caso deseje se aprofundar, o artigo Estilos e modalidades de liderança em ambientes corporativos contém boas dicas sobre o tema.

Se pudéssemos resumir como um líder deve liderar, certamente 3 atitudes deveriam ser incorporadas ao seu comportamento:

  • agir sempre com energia;
  • ter espírito de decisão; e
  • evitar ficar isolado.

como um líder deve liderar

Agir sempre com Energia

A energia é uma qualidade moral da maior relevância para o exercício da liderança. Não se compreende um líder apático, delegando suas responsabilidades continuamente.

Pela energia, um líder impõe sua vontade aos demais.

Cabe ressaltar que energia não é sinônimo de rudeza. É mais substância do que forma. Está mais no ato em si do que na maneira de agir.

Enérgico é um líder que, depois de estudar um problema, chega à conclusão de que é preciso adotar medidas que contrariam o interesse de outras pessoas.

A despeito da oposição, adota as medidas necessárias. E resiste às pressões para modificar sua decisão.

É evidente que um homem sem energia, hesitante, não inspira confiança naqueles que lidera. Sem gritos, sem alardes, sem violências verbais.

O espírito de decisão

A revista Havard Business Review, em artigo que aborda o processo de tomada de decisão, explica que

Há décadas, psicólogos e pesquisadores de decisão comportamental apontam que os seres humanos têm dois modos de processar informações e tomar decisões.

O primeiro, o Sistema 1 de pensamento, é automático, instintivo e emocional. Ele se baseia em atalhos mentais que geram respostas intuitivas aos problemas quando eles surgem.

O segundo, o Sistema 2, é lento, lógico e deliberado. (Daniel Kahneman, ganhador do Nobel de economia, popularizou essa terminologia em seu livro “Rápido e devagar: duas formas de pensar”.)

Para decidir, o líder deve ter capacidade, inteligência e visão global que lhe permitam chegar à melhor solução possível.

como o líder deve liderar

Um dos piores defeitos do líder é não decidir. “Mais vale uma decisão rápida, ainda que apenas boa, do que outra ótima, porém extemporânea”.

Acontece que a decisão adotada pode contrariar interesses poderosos. Aí chega a vez da energia. Sem ela, o líder deixará ser vencido pelos obstáculos criados e recuará.

A capacidade de decisão é a condição por excelência do líder. O mal-estar domina o ambiente de trabalho quando os funcionários ficam à espera de uma decisão.

Quando se trata de uma decisão mais elaborada, há líderes que se caracterizam por consultar seus auxiliares imediatos. Isto não é ruim, desde que não seja empregado em demasia. Decisões de natureza simples dispensam esse tipo de consulta.

Certos líderes fazem consultas aos subordinados não com a finalidade real de ouvir a opinião deles. De fato, o que se deseja é fazer os auxiliares pensarem que chegaram à decisão já tomada com antecedência.

Este é um procedimento recheado de riscos. Pois o líder poderá ter que defender seu ponto de vista, caso os auxiliares não se deixem induzir com facilidade.

Saia do escritório e vá aonde as coisas acontecem

"Seu principal erro é manter-se isolado. Não permite que ninguém o veja. Assim, não sabe o que realmente está acontecendo. Desconhece o que está decidindo." (Carta de Abraham Lincoln ao exonerar o General John Fremont de seu comando, durante a Guerra Civil americana)

Ficar no gabinete, apenas recebendo informações filtradas pelos assessores mais próximos, é tudo o que um líder não deve fazer.

como o líder deve liderar

É natural que haja uma filtragem nos dados levados ao conhecimento do líder. Ainda mais se ele liderar uma grande organização. Os assessores procuram resolver os pequenos problemas. Com isso, eles imaginam poupar o líder de coisas menores, para que ele possa se dedicar aos grandes temas da empresa.

Cabe ao líder romper essa redoma em que é colocado. Para tanto, revisitar Maquiavel ajuda bastante.

Em O Príncipe, Maquiavel ensina que “não há outro meio de guardar-se da adulação, a não ser fazendo com que os homens entendam que não te ofendem dizendo a verdade“.

Porém, “quando todos podem dizer-te a verdade, passam a faltar-te com a reverência“. Para evitar a perda da reverência, Maquiavel sugere que o príncipe escolha muito bem seus assessores. Apenas os mais capazes e leais deveriam ter a “liberdade” de dizerem a verdade.

Trazendo para o mundo corporativo, o ensinamento de Maquiavel permanece válido. Principalmente, para as grandes organizações.

Contudo, não basta ao líder tomar decisões baseadas nas verdades transmitidas por seus assessores diretos. O mundo está mudando. E continua em constante transformação.

Cabe ao líder ajustar sua agenda, de modo a ter tempo para circular. Para ver in loco o que se passa. Para ver as dores de seus funcionários.

Tudo isto deve ser feito com o cuidado para que a “reverência” seja preservada.

Considerações finais

São inúmeros os estudos e trabalhos abordando o tema liderança. Existem cursos de excelente qualidade que capacitam o interessado em atuar como um líder efetivo.

Se fosse possível colocar todo esse conhecimento em uma prensa, na tentativa de extrair o sumo para ser colocado em prática, por certo essas três atitudes surgiriam como o néctar dos deuses.

Recapitulando:

  • Incorporar uma atitude enérgica – sem ser rude ou cruel;
  • ter prazer em decidir – sem delongas e focado na questão apresentada; e
  • escapar do isolamento que o cargo oferece – sem desprezar o bom assessoramento, mas buscando conhecer o que se passa ao redor.

Hora de agir!

As pessoas de seu círculo de relacionamento esperam suas indicações de leitura. Elas acreditam naquilo que você aponta como sendo de qualidade. Compartilhe. Curta. Não as deixe esperando.

[ALTRUÍSMO] Ninguém pode ser feliz rodeado de infelizes

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por Alda Andrade. (*)

ALTRUÍSMO

 altruísmo

Segundo o pensamento do filósofo Augusto Comte ( 1798- 1857 ), altruísmo é a tendência ou inclinação de natureza instintiva que incita o ser humano à preocupação com o outro e que, não obstante sua atuação espontânea, deve ser aprimorada pela educação positiva, evitando-se assim a ação antagônica dos instintos naturais do egoísmo.

altruísmo

Egoísmo ampliado ou altruísmo

Altruísmo é um tipo de comportamento encontrado em seres humanos e em outros seres vivos, que em ações voluntárias de um indivíduo beneficiam outros.

altruísmo

O site Gotas de Paz entende que altruísmo é o “sentimento que nos leva a ter interesse pelos outros. Portanto, é o contrário de egoísmo”. Prossegue afirmando que, “na verdade, não é bem o contrário. Mas, o egoísmo ampliado“.

O altruísta interessasse primeiro por ele mesmo. Depois, por sua rua. Em seguida, por seu bairro, seu município, seu Estado, seu País, o mundo inteiro, a humanidade.

Seu egoísmo se ampliou e transformou-se em altruísmo.

“O altruísta é o que sabe que sua felicidade está na razão direta da felicidade dos outros. Ninguém pode ser feliz rodeado de infelizes“.

Atos de bondade

Compartilhar comida, cuidado coletivo, proteção de grupos, dentre outros comportamentos não são exclusividade dos seres humanos.

Essa cooperação é um mecanismo por meio do qual os indivíduos podem aumentar a sua capacidade de sobrevivência.

Esse tipo de comportamento aparece desde muito cedo. Crianças, a partir de 2 anos, já podem demonstrá-los.

A retribuição dos atos de bondade são ações valorizadas em todas as sociedades.

Embora os valores das trocas e do incentivo sejam diferenciados entre as culturas, eles são praticados nas mais diversas áreas. Como por exemplo:

  • as trocas no comércio;
  • gratidão pregada nas diversas religiões;
  • os atos de heroísmos extremos, como salvar vidas em perigo;
  • a atuação de voluntários em situações de calamidade mundiais;
  • cuidar de doentes, de bebês que não são seus filhos, de idosos; e
  • partilhar comidas.

Para a pesquisadora Regina Helena Ferraz Macedo, a “cooperação é um ato corriqueiro e desejável na vida humana e tem sido registrada em diversos animais”.

Para um indivíduo cooperar, depende da associação de diversos valores, tais como idade, o tamanho do grupo, o sexo do indivíduo com que irá cooperar e informações que temos sobre eles. E ainda, se confiamos ou não em quem estamos ajudando.

Esses aspectos, associados ou não, irão nos “indicar” se é vantagem cooperar. Talvez, um dos benefícios da cooperação possa ser encontrado no Japão.

Um estudo naquele país asiático mostrou que comunidades com grande números de pessoas com mais de 100 anos de vida são marcadas pelo espírito de cooperação.

Benefícios que o altruísmo traz

Quando se fala em altruísmo verdadeiro, muitas pessoas podem pensar que essa qualidade não existe genuinamente e que o ser humano é, em regra, egoísta. Nada mais equivocado.

O monge budista Matthieu Ricard, conhecido como a pessoa mais feliz do mundo, chama a atenção para o fato que não há estudos que comprovem que o ser humano é egoísta por natureza. “Há somente uma idéia, um preconceito”.

Por sua vez, o monge acredita que o altruísmo genuíno não existe. Segundo ele, quando alguém faz o bem para outra pessoa, o benfeitor estaria se beneficiando com o sentimento de satisfação e orgulho de si próprio.

Ainda afirma: “Fazer o bem para alguém e não se sentir bem por isso é o mesmo que ter uma fogueira que queima, mas não faz calor”.

Matthieu defende que há outros benefícios em adotar uma postura e um pensamento voltado para o bem alheio. Para ele, o altruísmo é um dos mais importantes ingredientes para a felicidade.

Considerações finais

A conclusão lógica, então, seria a de que o altruísmo pode aumentar a expectativa de vida, a imunidade do organismo e a saúde mental.

Alguns estudos científicos revelam uma forte ligação entre os atos de gratidão, a partilha de bondade, e os seus benefícios psicológicos e emocionais.

Alguns benefícios incluem a diminuição do estresse e a sensação de paz e felicidade interior.

altruísmo


(*) Alda Cesar de Andrade ( Psicóloga )

Liderança e Motivação

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por Rivaldo Antonio Trindade.

Liderar para servir.

Liderança e Motivação

O desejo e a disposição para assumir responsabilidades é algo inerente ao ser humano.

Na pessoa motivada este desejo e esta disposição são potencializados ao máximo.

Consequentemente a organização, independentemente de seu tamanho, passa a contar com integrantes possuidores de algo fundamental para o sucesso: a responsabilidade; esta, permite mais do que o envolvimento na empreitada, garante o comprometimento.

O líder desempenha papel fundamental como agente indutor da motivação.

Ele deve proporcionar, direta ou indiretamente a satisfação das necessidades humanas de sua equipe.

Contudo, concentra-se na satisfação da necessidade de auto realização a tarefa mais importante do líder como agente motivador.

Mas, como motivar adequadamente?

Quando o colaborador é convidado a participar do processo decisório ele se sente útil e importante para a corporação.

Mesmo que suas ideias sejam inexequíveis, sente-se gratificado por ter participado ou, eventualmente, pode apresentar ideias que se transformem em práticas de melhoria e excelência.

Contudo, sendo escolhida ou não a sua ideia ele, ao participar do processo, também é responsável pelas metas propostas, discutidas e aceitas no final e que devem ser consideradas como responsabilidade de todos.

A ação do líder não deve se restringir a ir ao encontro do liderado; deve permitir que o liderado esteja participando e sinta-se à vontade para ir até ele, de modo espontâneo e colaborativo.

Deve priorizar uma ação horizontal em detrimento da estrutura vertical, eventualmente imposta pela função exercida.

Também se motiva o colaborador quando ele acredita no que faz e, isto só será possível se ele entender o que faz e qual o propósito de sua ação.

É investindo em crescimento profissional (cursos, treinamentos, estágios, etc.) que o líder alavanca a sua equipe para o sucesso.

O colaborador motivado faz porque quer e não porque mandam; ele executa a tarefa de modo colaborativo, sentindo-se parte integrante do processo. Demonstra assim, comprometimento e entusiasmo. Consequentemente, obtém-se resultados mais satisfatórios, para todos.

A participação nas atividades desafiadoras, o exercício da decisão, as oportunidades de representação e prestígio geram a satisfação do pessoal; caso contrário, surge o estado de frustração que acarreta resistências, agressões ou passividade que, em síntese, gera a desmotivação.

Práticas fundamentais

O líder deve se utilizar de práticas fundamentais para a concretização da almejada motivação, dentre as quais destacamos as seguintes.

  • Promover a participação na administração.
  • Ampliar o âmbito de responsabilidades, delegando autoridade.
  • Avaliar periodicamente e reconhecer o mérito.
  • Oferecer oportunidades de promoção.
  • Propiciar programas de treinamento.
  • Adotar programas de benefícios.
  • Estimular o trabalho em equipe.
  • Recompensar a cooperação e o trabalho difícil.
  • Proporcionar os recursos tecnológicos adequados ao trabalho.
  • Incentivar a iniciativa e a criatividade.
  • Manter eficiente sistema de comunicação.
  • Favorecer programas de lazer e de desenvolvimento socioculturais.

A pessoa motivada representa a condição essencial para o crescimento e desenvolvimento da empresa. Ela é capaz de fazer coisas surpreendentes.

Líderes motivadores permitem o crescimento dos indivíduos, e da empresa, acima das expectativas.

Hora de agir!

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[HAITI] Uma boa razão para você ter orgulho

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por Ronaldo Lundgren.

Lançamento do Projeto Quarteirão Limpo no Haiti: dignidade para as famílias.
Lançamento do Projeto Quarteirão Limpo no Haiti: dignidade para as famílias.

[HAITI] Uma boa razão para você ter orgulho

Fui designado para comandar o Batalhão Brasileiro no Haiti. Era o ano de 2010, depois do terrível terremoto que vitimou mais de 200 mil pessoas.

Foram mais de 5 meses de preparação. A tropa era constituída por militares do Paraná e Santa Catarina. Mais de 1.200 homens e mulheres iriam passar seis meses no país caribenho.

Todo comandante tem seus momentos de solidão. Mesmo estando ao lado de tanta gente, três coisas não saíam de minha cabeça:

  • representar bem o Brasil, honrando as tropas que me antecederam e que fizeram um trabalho extraordinário por aquele país;
  • trazer todos os militares de volta ao Brasil. Infelizmente, o terremoto de 2010 vitimou 18 oficiais, sargentos, cabos e soldados; e
  • deixar algo para os haitianos, além da sensação de segurança, de modo que todos do Batalhão pudessem responder à pergunta: “O que vocês fizeram lá?“.

Embora seja uma pergunta fácil de fazer, sua resposta costuma não ser bem compreendida por quem nunca foi militar. O que poderíamos fazer? O que mais poderia ser feito em apoio aos haitianos mais sofridos?

Este é o tema do post. Em poucas palavras e imagens, vou lhe apresentar uma boa razão para você ter orgulho de seus soldados brasileiros.

Quarteirão Limpo

Porto Príncipe (Haiti) – Em 30 de janeiro de 2011, o Batalhão Brasileiro de Força de Paz (BRABATT 1) iniciou a ação comunitária denominada “Quarteirão Limpo”.

O trabalho realizado naquele dia era apenas a etapa final de uma série de medidas executadas nos cinco meses anteriores.

A localidade “La Difference”, na região de Cité Soleil, uma das partes mais sensíveis da área operacional de responsabilidade (AOR) do Batalhão, foi quem recebeu toda a atenção.

A ação foi uma iniciativa do BRABATT 1, em parceria com a Seção de Redução da Violência Comunitária da MINUSTAH (CVR). MINUSTAH é a Missão das Nações Unidas para a Estabilização do Haiti.

O principal foco era a revitalização de 04 quarteirões, incluindo a pintura das áreas externas das casas, a instalação de iluminação pública e a limpeza das adjacências de cada quarteirão.

Mais do que uma ação, tratava-se de um conceito que deveria ter um efeito multiplicador para as demais áreas de Cité Soleil.

Dessa forma, esperava-se desenvolver o espírito de cooperação, a cidadania e as noções de limpeza urbana, contribuindo para um ambiente seguro e estável na comunidade.

Lixo acumulado nos canais de Cité Soleil.
Lixo acumulado nos canais de Cité Soleil.

O Projeto

A ideia do projeto é proporcionar um pouco de dignidade para as famílias residentes em áreas sem infraestrutura.

Para isso, uma sequência de ações são tomadas, preparando aquelas pessoas para receberem a atenção merecida.

Depois, essas pessoas deveriam continuar com as próprias pernas na caminhada para fortalecer a dignidade de cada uma delas.

O ponto inicial consiste em definir o quarteirão que receberá o projeto. Para isso, é realizado um levantamento das pessoas que nele residem, cadastrando-as e confirmando se são voluntárias para participarem das ações futuras.

Em seguida, com apoio das lideranças locais, são definidos 8 locais que irão receber postes de iluminação pública, à base de energia solar.

Tais postes, montados no próprio Haiti, possuem tomadas localizadas ao alcance das pessoas, de modo que podem ser utilizadas para carregamento de baterias de celular.

Depois, é definido o final-de-semana para a realização do mutirão de pequenos reparos nas moradias, pintura das fachadas, varrição e coleta de lixo. Tudo é feito pelo próprio morador, voluntariamente.

Cabe aos soldados fornecerem o material para pintura (tintas, pincéis, etc.) e os caminhões para retirada do lixo recolhido, conduzindo-o a um aterro em local afastado.

Quarteirao Limpo 5

A dona da casa é quem manda

Um detalhe importante: as cores das casas são definidas pela dona da casa. São disponibilizadas várias opções para que elas possam escolher. Aliás, todo o projeto é conduzido tendo a mulher como a autoridade decisora. Afinal, é ela que sabe o que é melhor para sua família.

Por um período de três meses, moradores do quarteirão são contratados para manterem a limpeza da área. Para o serviço, recebem um salário mensal equivalente a 100 dólares (valor superior ao salário mínimo do Haiti).

A parceria do BRABATT 1 com a Seção de Redução da Violência Comunitária assegura que os recursos financeiros são a cargo da ONU. O dinheiro permite comprar todo material de construção e também pagar o salário das 20 pessoas contratadas para a limpeza pública.

Segurança não se faz só com soldados

Não se leva segurança a uma área onde as pessoas se vêem abandonadas pelo poder público. Elas próprias, por extinto de sobrevivência, estabelecem suas próprias rotinas e normas, sem esperarem o dia em que as autoridades encontrem tempo para olharem para elas.

O projeto, que começou após o terremoto de 2010, que vitimou cerca de 200 mil pessoas, continua em pleno vigor, com atualizações inseridas ao longo desses anos.

Oito quarteirões são beneficiados por ano. Pode-se estimar que algo em torno de trinta mil pessoas receberam a atenção da tropa.

Soldados brasileiros que estão lá para fazerem mais do que apenas patrulharem as ruas e imporem as medidas necessárias para a segurança.

Esse é um perfeito exemplo de como o binômio liderança e empreendedorismo social melhora a qualidade de vida de toda uma comunidade. (ver o artigo Empreendedorismo e Liderança)

A solidão do comando

Para não deixar sem resposta as outras duas coisas que me acompanhavam, com a ajuda de Deus conseguimos trazer de volta para suas famílias todos os 1.200 militares. Eles suplantaram inúmeras dificuldades: furacão, epidemia de cólera, pleito eleitoral, trânsito caótico e segurança pública.

Também conseguimos honrar os contingentes que nos antecederam. O Brasil é respeitado no cumprimento de sua missão. Com o apoio recebido do Exército, Marinha e Ministério da Defesa, a missão foi cumprida. Nossos soldados são excelentes profissionais. Sinto-me honrado por tê-los comandado.

Hora de agir!

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30 perguntas provocantes que você deve se perguntar diariamente

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por Ronaldo Lundgren.

Templo de Delfos

30 perguntas provocantes que você deve se perguntar diariamente

“Conhece-te a ti mesmo” é um aforismo grego que revela a importância do autoconhecimento.

Esta frase indica que o primeiro passo para o verdadeiro conhecimento é nos conhecermos a nós próprios. Se queremos conhecer o mundo a nossa volta, devemos em primeiro lugar conhecer quem nós somos.

O conhecimento e conhecer a nós próprios é um processo, uma busca que não tem fim e a cada dia podemos aprender mais.

O processo de autoconhecimento muda a forma como uma pessoa interage com o mundo e com as outras pessoas, abrindo a possibilidade para conhecer e aprender novas coisas.

Uma das maneiras mais profundas para se autoconhecer é por intermédio de perguntas que nos provoquem a pensar sobre nós mesmos. Eis uma lista de 30 perguntas provocantes.

Seja sincero consigo mesmo. Não tem gabarito ao final.

  1. Quem eu sou realmente?
  2. O que mais me preocupa em relação ao futuro?
  3. Se hoje fosse o meu último dia de vida, eu iria querer fazer o que estou fazendo hoje?
  4. Do que eu tenho medo?
  5. Estou apegado a algo que deveria desapegar?
  6. Se não agora, quando?
  7. O que mais importa em minha vida?
  8. O que estou fazendo em relação a coisas que mais importam em minha vida?
  9. O que eu importo?
  10. Ultimamente, eu tenho feito algo que vale a pena ser lembrado?
  11. Eu fiz alguém sorrir hoje?
  12. O que eu desisti hoje?
  13. Qual foi a última vez que eu forcei os limites de minha zona de conforto?
  14. Se eu tivesse que dar um conselho a uma criança, qual seria esse conselho?
  15. Qual foi o ato de bondade que fiz que nunca vou esquecer?
  16. Como devo viver, sabendo que vou morrer?
  17. O que eu preciso mudar em mim mesmo?
  18. É mais importante amar ou ser amado?
  19. Quantos de meus amigos eu confiaria a minha vida?
  20. Quem causou o maior impacto em minha vida?
  21. Eu deixaria de cumprir a lei para salvar alguém que amo?
  22. Eu roubaria para alimentar uma criança faminta?
  23. O que eu mais quero na vida?
  24. O que a vida pede de mim?
  25. O que é pior: falhar ou não tentar?
  26. Se eu tento falhar, mas sucedo, o que eu fiz?
  27. O que eu gostaria que os outros lembrassem de mim ao final da vida?
  28. Realmente importa o que os outros pensam de mim?
  29. Quanto eu realmente controlei o curso que minha vida tomou?
  30. Quando tudo tiver sido dito e feito, eu terei mais dito do que feito?

Referências

David K. William – 30 Thought-Provoking Questions You Should Ask Yourself Every Day.

Wikipedia – Conhece-te a ti mesmo.

Significados – Conhece-te a ti mesmo.

[RECURSOS HUMANOS] Funcionário insubstituível é o primeiro a ser cortado

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RECURSOS HUMANOS: “Funcionário insubstituível é o primeiro a ser cortado”, diz Galeazzi

Responsável por algumas das maiores reestruturações do País, como GPA e BRF, consultor fala sobre liderança, gestão e a perpetuidade dos negócios

Por onde começar a reestruturar uma grande empresa para que ela volte a crescer? Claudio Galeazzi, ícone das reestruturações no Brasil, responde sem pestanejar:

“Sabe aquele funcionário insubstituível, que sabe tudo sobre a história, os números e os valores da companhia? Pois é ele o primeiro a ser cortado”, disse ele, durante o evento HSM Expo 2016, que aconteceu em São Paulo.

Em sua opinião, os insubstituíveis são os que, com tanto conhecimento, poderiam ter feito alguma coisa para salvar o negócio e não o fizeram por falta de competência ou por apego.

Confira: Você se acha substituível em seu local de trabalho?

“Muitas vezes é difícil reconhecer que o que fazíamos e dava certo no passado, hoje já não funciona mais”, afirmou ele. “O duro é quando o insubstituível é o fundador”, brincou.

“Sabe aquele funcionário insubstituível, que sabe tudo sobre a história, os números e os valores da companhia? Pois é ele o primeiro a ser cortado”.

Buscar novos líderes

Depois de identificar – e demitir essas pessoas – o próximo passo é buscar os líderes da empresa.

Não são diretores ou gestores, nem os que mais produzem. “São aqueles com carisma e liderança que, quando compram a ideia do turnaround, são como religiosos convertidos, capazes de entenderem todo o plano e engajarem toda a equipe a acreditar na empresa de novo”, explicou.

Geralmente, conta Galeazzi, os melhores líderes e, principalmente, a mudança de postura frente aos desafios surgem do segundo escalão das companhias e não da gerência e diretoria.

“As pessoas que estão ali sabem dos problemas cotidianos, apesar de não saberem como resolver ou não terem coragem de dar a opinião sobre as mudanças necessárias”, contou ele.

… quanto mais alto o nível hierárquico em uma empresa, maior o medo do novo, do desconhecido.

Para o consultor, quanto mais alto o nível hierárquico em uma empresa, maior o medo do novo, do desconhecido. “O que é um problema para um negócio que precisa se renovar”, garantiu.

“Mãos de Tesoura” 

Galeazzi ganhou o “carinhoso” apelido de Mãos de Tesoura depois de trabalhar no turnaround do Grupo Pão de Açúcar, em 2008, quando a varejista cortou muitas pessoas como parte de sua reestruturação.

“Naquela época, quase apanhei do Abilio Diniz e de alguns diretores por reduzir o capex (capital expenditure – despesas de capital) em R$ 700 milhões, com grandes cortes de gente e custos, para investir em abertura de lojas, aumento de estoque e alongar a dívida”, contou ele. No fim, deu certo. A rede conseguiu mercado em um momento complicado para a concorrência e a economia.

Para ele, esse é um bom exemplo de como as empresas precisam prever crises mesmo que sejam em horizontes distantes. “A vida empresarial nunca é linear”, comentou.

Outra regra de ouro, segundo ele, é sempre estar atento aos sinais de que a empresa vai mal. Queda nas vendas, aumento de estoque, dívida, custos e despesas são os mais óbvios.

“Me surpreende que muitas companhias sabem que vão mal, mas preferem arranjar justificativas válidas, como colocar a culpa no tempo, na crise, no governo”, afirmou ele. “Isso é mais fácil do que assumir que não souberam ou não quiseram resolver seus problemas”.

A visão da empresa tem um papel importante na estratégia, mas nunca pode se sobrepor ao negócio em si, defende Galeazzi. “Não existe cultura que resista a três tapas bem dados”, disse ele. “Não acredito que ela prevaleça em uma empresa em declínio”.

Ego e escolha

Antes de abrir sua consultoria de reestruturação, há mais de vinte anos, Galeazzi atuou como executivo e presidente de multinacionais. Quase viu seu negócio ruir antes de começar a estudar profundamente como dar uma guinada novamente. “Aprendi na prática”, diz ele.

“A vaidade deles é alta e justificável porque, em grande parte, construíram suas empresas do nada e passaram por muitos percalços, o que lhes dá a sensação de invencibilidade”

Além de saber exatamente o que sugerir para as empresas que o procuram para pedir ajuda, o consultor conta que o desafio é também o de lidar com o ego dos empresários. “A vaidade deles é alta e justificável porque, em grande parte, construíram suas empresas do nada e passaram por muitos percalços, o que lhes dá a sensação de invencibilidade”, disse.

A dificuldade dessas pessoas está em aceitar ideias diferentes e vindas de alguém de fora, naquele momento delicado por qual estão passando. “A mudança só é possível quando existe neles uma real vontade de resolver”, conta.

Para ele, os empresários que vivem de um passado bem sucedido – e um presente incerto – têm de aceitar ajuda. “É preciso se atualizar e também saber das suas limitações como dono ou presidente de um grande negócio” afirma.

O ego também pode atrapalhar as grandes companhias na busca de um líder dentro delas – em especial, nas familiares.

“O erro de empresas familiares é que muitas vezes o DNA do empreendedor fundador não é transmitido aos herdeiros”, afirma. Na opinião de Galeazzi, o ideal é promover pessoas que já estão na corporação e são bem preparadas, com mentalidade aberta. “Mas, se a escolha for ruim, seja ágil”, alertou.

Ninguém é tão bom

A premissa de entrar mudo e sair calado de reuniões é adotada há anos pelo consultor que orienta os presidentes das empresas que atende a fazer o mesmo.

A vontade de muitos executivos em contribuir com reuniões estratégicas acaba por fazer com que poucos consigam concluir ideias do começo ao fim, disse Galeazzi.

Além do que, saber que não se sabe de nada é uma lição e tanto, ele garante.

… saber que não se sabe de nada é uma lição e tanto

“Um CEO que pensa saber todas as respostas, está ou estará com um negócio em crise”, afirmou. “Por mais que você pense ser bom, te asseguro, você não é”.

A capacidade de renovação foi o que motivou GE e Apple, por exemplo, a seguirem em frente, se modernizarem, argumentou o consultor. A falta dessa habilidade foi o que fez grandes negócios do país, como Mappin e Mesbla, desaparecerem.

“Reconhecer suas limitações é importantíssimo para a superação”, afirmou ele. “Saber se transformar é essencial para a vida de qualquer gestor”.


Este artigo foi publicado em: http://ornilolundgren.blogspot.com/2017/04/recursos-humanos-funcionario.html

Princípios-chave dos grandes líderes para você usar desde já

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por Ronaldo Lundgren.

Liderança

Princípios-chave dos grandes líderes para você usar desde já

Para exercer a liderança em qualquer ambiente, você precisa ter a capacidade de influenciar pessoas para conquistarem os objetivos traçados.

Como adquirir tal capacidade? O que fazer para aprender a liderar? Talvez estas sejam as perguntas mais comuns para aqueles que desconhecem seu potencial. É perfeitamente possível aprender liderança. Basta estudar.

O estudo pode ser feito individualmente. Ou por intermédio de um curso. Não importa o método. O importante é estudar. Observar líderes que lhe despertam a atenção também é um bom caminho.

(Ser + Saber + Fazer) x Comunicar = LIDERANÇA

A “conjugação” dos verbos Ser, Saber e Fazer baliza o aprendizado da liderança. A arte de comunicar suas ideias e ordens permite que você compreenda e seja compreendido pelos liderados. É simples assim.

O Ser

Eu não sou pau, posso me regenerar… (Antonio Carlos e Jocafi)

O verbo SER refere-se a quem você é. Ele engloba o caráter, crenças, valores e ética. A coragem moral e física. A responsabilidade, também. Os liderados se espelham no líder. Procuram imitá-lo.

O liderado se mira em você.

Para reforçar o SER, comece pelo autoconhecimento. Quando você conhece seus pontos fortes e suas fraquezas, você pode mudar comportamentos. É possível se melhorar como pessoa. Nem todo pau que nasce torto morre torto. Como diz a música: “Eu não sou pau, posso me regenerar“.

O Saber

Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina. Cora Coralina

Conheça sua profissão. Em profundidade. Além de saber tudo o que lhe compete, você ainda deve estar atento aos seus funcionários. Você sabe quais são as atribuições de cada um dos seus subordinados? Sabe o que eles devem saber?

Ao conhecer e demonstrar que conhece (sem parecer arrogante, tipo sabe-tudo), você aumenta sua autoconfiança. Aqueles a sua volta, se tranquilizam, pois têm a quem recorrer quando as dúvidas surgem.

Uma característica importante do SABER é que sempre há algo para se SABER. Portanto, fique aberto a aprender. Seus chefes, pares e subordinados têm muito a ensinar. Aprenda com eles.

O Fazer

Tudo o que a sua mão encontrar para fazer, faça-o com todo o seu coração. Salomão

Qual a melhor maneira de desafiar uma liderança fraca

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por Ronaldo Lundgren.

Qual a melhor maneira de desafiar uma liderança fraca

Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para, juntas, atingirem o objetivo pretendido pelo grupo.

  • capacidade de influenciar
  • definição do objetivo
  • capacidade de manter a equipe unida

Com o conceito de liderança em mente, cabe identificar as áreas onde ela poderia ser fraca.

Falhas na capacidade de influenciar

Cada líder possui o seu estilo próprio. Uns são autoritários. Outros, mais democráticos. Alguns preferem o estilo laissez-faire, deixando que os liderados encontrem as soluções para as questões que vão surgindo no trabalho. Existem ainda, aqueles que combinam os estilos conforme a situação vivida.

Uma liderança fraca, normalmente, fica agarrada ao estilo que mais lhe convém. Aí está sua fraqueza. Em algum momento suas ações vão afetar os funcionários, os clientes ou os acionistas da empresa. Identificar aqueles que estão insatisfeitos, relacionando os motivos alegados, é um passo importante para enfrentar o líder.

Porém, detectar as pessoas incomodadas com o estilo de liderança não é o bastante. A não ser que faltas graves estejam sendo cometidas. É necessário que as falhas na capacidade de influenciar estejam comprometendo o objetivo pretendido pela organização.

Falhas em atingir o objetivo

Um dos principais papéis do líder é conduzir sua equipe até a conquista do objetivo. Em outras palavras: ele tem que bater metas. Se ele falha, sua posição começa a ser comprometida.

É comum o líder apontar subordinados como culpados por não atingir as metas estabelecidas. Na maioria das vezes, a falha realmente está em algum funcionário. No entanto, se as metas deixam de ser batidas com frequência, a responsabilidade chega à porta da liderança.

São várias as causas para uma meta não ser atingida. Ela pode ter sido superdimensionada. Pode ter faltado recursos. A concorrência pode ter sido agressiva naquele momento. Enfim, muitas coisas podem “inocentar” o líder. Porém, se o objetivo deixa de ser atendido porque a equipe não foi influenciada a contento, perdendo a motivação, a culpa é da liderança.

Falhar em duas das três partes que compõem a liderança já mostra uma fragilidade que pode ser desafiada por uma pessoa que se disponha a causar desconforto ao líder.

No entanto, se a equipe ainda acredita na liderança, é mais provável que a pessoa que desafia seja apontada como desestabilizadora.

Falhas em manter a equipe unida

“Quem caminha sozinho pode até chegar mais rápido, mas aquele que vai acompanhado, com certeza vai mais longe.” (Clarice Lispector)

Você pode até fazer alguma coisa sozinho, mas em equipe os ganhos são mais duradouros. Há certos líderes que querem obter resultados a qualquer custo. Para isso, forçam sua equipe para alcançar o objetivo estipulado para o período. Adotam um comportamento agressivo, visando bater a meta, sem dedicar muita atenção às consequências sobre a equipe.

Tais comportamentos são normais e costumam fazer parte da personalidade de qualquer pessoa. O problema se dá quando o grupo percebe que o líder está apenas focado nos resultados, e que usa as pessoas para atingir as metas, sem se importar realmente com elas.

Quando os funcionários se dão conta de que são apenas um meio para o líder receber os louros pelo resultado alcançado, começa a se dar uma fratura na união da equipe. A desunião começa entre os próprios integrantes da equipe. Com o passar do tempo, ela converge para o líder, que é visto como o responsável pela desagregação.

As falhas foram identificadas. E agora?

Dois caminhos normalmente se apresentam quando fraquezas do líder são identificadas. Um desses caminhos pode ser descrito como antiético e desleal. Não vamos tratar desta opção por contrariar os princípios e valores de qualquer pessoa de bom senso.

O outro caminho, embora mais correto, exige a sensibilidade de escolher o local e momento mais adequado para conversar com o líder. Ninguém gosta de ser criticado. Principalmente, aqueles que ocupam posições de autoridade na organização.

Munido de fatos concretos que caracterizam as falhas de capacidade de influenciar, de definição do objetivo e de capacidade de manter a equipe unida, procurar agendar uma reunião com o líder.

A reunião poderá ser bem tensa. As observações abaixo, se bem aproveitadas, podem reduzir a tensão.

  • manter o foco da discussão naquilo que pode ser melhorado;
  • utilizar o modelo de abordagem “tipo sanduíche”: começa destacando aspectos positivos – apresenta as falhas – termina com aspectos positivos;
  • tratar de fatos, não de pessoas;
  • deixar claro o desejo de buscar o melhor para os interesses da organização;
  • fazer o líder perceber que as ações de correção devem partir dele, que não não há quebra de hierarquia.

Antes de terminar…

Confira o artigo O chefe está errado. E agora? Sua leitura vai ajudar a fazer uma abordagem menos traumática.