[Crucibles leadership] O cadinho da liderança

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por Warren Bennis e Robert J. Thomas.

Esta é uma tradução livre de Crucibles of Leadership, publicado na Havard Business Review.

cadinho da liderança

O cadinho da liderança

Como estudantes de liderança ao longo da vida, somos fascinados com a questão do que faz uma pessoa tornar-se um líder.

Por que certas pessoas parecem naturalmente inspirar confiança, lealdade e trabalho árduo, enquanto outras (que podem ter tanta visão e esperteza) tropeçam repetidas vezes?

É uma questão atemporal e não há uma resposta simples. Mas chegamos a acreditar que tem algo a ver com as diferentes maneiras pelas quais as pessoas lidam com a adversidade.

De fato, nossa pesquisa recente nos levou a concluir que um dos indicadores e preditores mais confiáveis da verdadeira liderança é a capacidade de um indivíduo encontrar significado em eventos negativos e aprender até mesmo das circunstâncias mais difíceis.

Em outras palavras, as habilidades necessárias para vencer as adversidades e emergir mais fortes e comprometidas do que nunca são as mesmas que resultam em líderes extraordinários.

As habilidades necessárias para vencer a adversidade e emergir mais fortes e comprometidas do que nunca são as mesmas que resultam em líderes extraordinários.

O exemplo de Harman

Tome como exemplo Sidney Harman. Trinta e quatro anos atrás, o empresário de 48 anos de idade estava mantendo duas posições executivas.

Ele era o diretor executivo da Harman Kardon (agora Harman International), a empresa de componentes de áudio que ele fundou, e estava servindo como reitor do Friends World College, agora Friends World Program, uma escola Quaker experimental em Long Island cuja filosofia essencial é que os alunos, não os seus professores, são responsáveis pela sua educação.

Fazendo malabarismos com os dois empregos, Harman estava vivendo o que ele chama de “vida bifurcada”, trocando de roupa em seu carro e almoçando enquanto dirigia entre os escritórios e fábricas da Harman Kardon e o campus da Friends World.

Um dia, enquanto estava na faculdade, ele foi informado de que a fábrica de sua empresa em Bolivar, no Tennessee, estava tendo uma crise.

Imediatamente correu para a fábrica de Bolivar, uma instalação que era, como Harman agora lembra, “crua, feia e, em muitos aspectos, humilhante”.

O problema acontecera no departamento de polimento, onde uma equipe de uma dúzia de trabalhadores, a maioria afro-americanos, faziam o duro trabalho de polir espelhos e outras partes. Muitas vezes em condições insalubres.

Os homens do turno da noite deveriam fazer um coffee break às 10 da noite.

Quando a campainha que anunciava o intervalo dos trabalhadores quebrou, a gerência arbitrariamente decidiu adiar a pausa por dez minutos, quando outra campainha estava programada para soar.

Porém, um trabalhador, com um nome quase bíblico, Noah B. Cross, não se conformou. Ele disse, literalmente, para seus colegas de trabalho:

‘Eu não trabalho sem campainha. A campainha funciona para mim. Eu tenho meu relógio e já são 10 horas. Não vou esperar mais dez minutos. Vou para o meu intervalo’.

E todos os 12 rapazes pararam. Daí, todo o inferno começou.

A principal causa da rebelião daquele trabalhador – sua recusa em seguir uma decisão sem sentido do gerente – foi, por sua vez, uma revelação para Harman:

“A tecnologia está lá para servir aos homens, não o contrário”.

“De repente tive esse despertar de que tudo o que eu fazia na faculdade tinha aplicações apropriadas nos negócios.”

Nos anos seguintes, Harman reformulou a fábrica e seus trabalhos, transformando-a em uma espécie de campus.

Passou a oferecer aulas nas instalações, incluindo lições de piano e encorajando os trabalhadores a assumirem a maior parte da responsabilidade pela gestão do seu local de trabalho.

Além disso, ele criou um ambiente onde a dissensão não era apenas tolerada, mas também encorajada.

O animado jornal independente da fábrica, o Bolivar Mirror, deu aos trabalhadores uma saída criativa e emocional – e eles entusiasticamente criticavam Harman em suas páginas.

Harman, inesperadamente, tornou-se um pioneiro da gestão participativa, um movimento que continua a influenciar a forma dos locais de trabalho em todo o mundo.

O conceito não foi uma grande ideia concebida no escritório do CEO e imposta à fábrica, diz Harman. Ele cresceu organicamente a partir da crise na fábrica em Bolivar para, em suas palavras, “apagar esse incêndio”.

A transformação de Harman foi, acima de tudo, criativa.

Ele havia conectado duas ideias aparentemente não relacionadas e criado uma abordagem radicalmente diferente à administração, que reconhecia os benefícios econômicos e humanos de um local de trabalho mais colegiado.

Harman passou a realizar muito mais durante sua carreira. Além de fundar a Harman International, ele serviu como vice-secretário de comércio de Jimmy Carter. Mas ele sempre olhou para o incidente em Bolivar como o evento formativo em sua vida profissional. A partir dali, ele se estabeleceu como líder.

Os detalhes da história de Harman são únicos, mas o significado deles não.

Os cadinhos

Ao entrevistar mais de 40 líderes nos negócios e no setor público nos últimos três anos, ficamos surpresos ao descobrir que todos eles – jovens e mais velhos – foram capazes de apontar para experiências intensas, muitas vezes traumáticas, sempre não planejadas, que os transformaram e se tornaram as fontes de suas habilidades de liderança distintas.

Chegamos a chamar as experiências que moldam os líderes “cadinhos”, como aqueles vasos que os alquimistas medievais usavam em suas tentativas de transformar metais básicos em ouro.

Para os líderes que entrevistamos, a experiência do “cadinho” foi um julgamento e um teste, um ponto de profunda auto-reflexão que os forçou a questionar quem eles eram e o que importava para eles.

Isso exigia que eles examinassem seus valores, questionassem suas suposições, aprimorassem seu julgamento. E, invariavelmente, emergiam do cadinho mais fortes e mais seguros de si mesmos e de seu propósito – mudados de alguma forma fundamental.

Cadinhos de liderança podem assumir muitas formas.

Alguns são eventos violentos, com risco de vida. Outros são episódios mais prosaicos de insegurança.

Mas seja qual for a natureza do cadinho, as pessoas com quem falamos foram capazes, como Harman, de criar uma narrativa em torno dele, uma história de como foram desafiadas, enfrentaram o desafio e se tornaram líderes melhores.

Ao estudarmos essas histórias, descobrimos que elas não apenas nos diziam como os líderes individuais são moldados, mas também apontavam para algumas características que parecem comuns a todos os líderes – características que foram formadas, ou pelo menos expostas, no cadinho.

Aprendendo com a diferença

Um cadinho é, por definição, uma experiência transformadora através da qual um indivíduo chega a um novo ou um sentido alterado de identidade.

Talvez não surpreenda que um dos tipos mais comuns de cadinhos que documentamos envolve a experiência do preconceito.

Ser vítima de preconceito é particularmente traumático porque força um indivíduo a confrontar-se com uma imagem distorcida de si mesmo, e muitas vezes desencadeia profundos sentimentos de raiva, perplexidade e até retraimento.

Apesar de todo o seu trauma, no entanto, a experiência do preconceito é, para alguns, um evento esclarecedor. Por meio dela, eles obtêm uma visão mais clara de quem são, o papel que desempenham e seu lugar no mundo.

Considere, por exemplo, Liz Altman, agora vice-presidente da Motorola, que foi transformada pelo ano que passou em uma fábrica de filmdoras da Sony na zona rural do Japão, onde enfrentou tanto o estranhamento quanto o sexismo.

Segundo ela, a experiência foi “de longe, a coisa mais difícil que já fiz”.

A cultura estrangeira – particularmente sua ênfase de que os grupos prevalecem sobre indivíduos – foi tanto um choque quanto um desafio para uma jovem americana.

Não foi só porque ela se sentiu sozinha em um mundo alienígena. Ela teve que enfrentar a perspectiva assustadora de criar um lugar para si mesma como a única mulher engenheira em uma fábrica e nação, onde as mulheres geralmente servem como assistentes e funcionárias de baixo escalão conhecidas como “senhoras do escritório”.

Outra mulher que viera ao Japão em circunstâncias semelhantes havia alertado Altman de que a única maneira de conquistar o respeito dos homens era evitar se aliar às damas do escritório.

Mas em sua primeira manhã, quando a campainha tocou para um intervalo para o café, os homens se dirigiram em uma direção e as mulheres em outra. Elas lhe reservaram um lugar à mesa, enquanto os homens a ignoravam.

O instinto disse a Altman que ignorasse o aviso em vez de insultar as mulheres, recusando o convite.

Nos dias seguintes, ela continuou a se juntar às mulheres durante os intervalos, uma escolha que lhe deu um refúgio confortável para observar a cultura de escritório desconhecida.

Mas não demorou muito para perceber que alguns dos homens passavam o intervalo em suas mesas lendo revistas. Altman percebeu que poderia fazer o mesmo de vez em quando.

Finalmente, depois de prestar muita atenção nas conversas ao seu redor, ela aprendeu que vários dos homens estavam interessados em mountain bike.

Como Altman queria comprar uma bicicleta, ela se aproximou deles para pedir conselho. Assim, ao longo do tempo, ela se estabeleceu como uma agente livre, às vezes sentada com as mulheres e outras vezes interagindo com os homens.

Uma das mulheres com quem ela se sentou no primeiro dia, a secretária do departamento, era casada com um dos engenheiros. A secretária encarregou-se de incluir Altman em reuniões sociais.

Era uma reviravolta que, provavelmente, não teria ocorrido se Altman tivesse ignorado suas colegas de trabalho naquele primeiro dia. “Se eu tivesse tentado me juntar com os homens e não tê-la como aliada, isso nunca teria acontecido”, diz ela.

Olhando para trás, Altman acredita que a experiência lhe ajudou a obter uma noção mais clara das suas forças e capacidades pessoais, preparando-a para outras situações difíceis.

Seu trabalho no Japão a ensinou a observar de perto e evitar tirar conclusões precipitadas com base em suposições culturais – habilidades inestimáveis em sua posição atual na Motorola, onde lidera esforços para suavizar alianças com outras culturas corporativas, incluindo as diferentes operações regionais da Motorola.

Altman chegou a acreditar que não teria sido capaz de fazer o trabalho da Motorola se não tivesse vivido em um país estrangeiro e experimentado a dissonância das culturas:

“… mesmo se você estiver sentado na mesma sala, ostensivamente concordando … a menos que você entenda o quadro de referência, você provavelmente está perdendo um monte de coisas que estão acontecendo”.

Altman também atribui ao seu cadinho a capacidade de construir sua confiança – ela sente que pode lidar com qualquer coisa que surja em seu caminho.

As pessoas podem sentir o estigma das diferenças culturais muito mais perto de casa também.

Siebert e Wall Street

Muriel (“Mickie”) Siebert, a primeira mulher a ter um assento na Bolsa de Valores de Nova York, encontrou seu cadinho na Wall Street dos anos 1950 e 1960.

Era uma arena tão machista que ela não conseguiu um emprego como corretora de valores. Foi preciso ela tirar seu primeiro nome do currículo e substituí-lo por uma inicial sem gênero.

Além de secretárias e analistas esporádicas, as mulheres eram poucas e distantes entre si.

O fato de ser judia era outro problema contra ela. Principalmente, porque a maioria dos grandes negócios “não era legal” para mulheres ou judeus.

Mas Siebert não desistiu nem foi derrotada. Em vez disso, ela emergiu mais forte, mais focada e mais determinada a mudar o status quo que a excluía.

Quando entrevistamos Siebert, ela descreveu seu modo de abordar o anti-semitismo. Ela desenvolveu uma técnica que abrandava os comentários ofensivos de seus colegas sem destruir os relacionamentos que ela precisava para realizar seu trabalho com eficácia.

De acordo com Siebert, na época era comum tomar alguma bebida durante o almoço. Ela lembra: “Depois de alguns drinques, a conversa passava a falar sobre os judeus.”

Para esses momentos, ela tinha um cartão de visitas que dizia assim:

“Rosas são vermelhas, Alaranjada é a Amélia, Caso não me conheça, Eu sou judia”. (Roses are reddish, Violets are bluish, In case you don’t know me, I am Jewish).

Siebert entregava o cartão à pessoa que fizera os comentários anti-semitas. No cartão que ela escrevia: “Apreciei o almoço”.

Ela conta: “Eles recebiam aquele cartão e, a partir daí, eu nunca mais tive que ouvir um desses absurdos novamente. E eu também nunca envergonhei ninguém.”

Por não obter reconhecimento de qualquer uma das grandes empresas de Wall Street que ela comprou um assento na Bolsa de Valores de Nova York e começou a trabalhar para si mesma.

Nos anos seguintes, ela fundou a Muriel Siebert & Company (hoje Siebert Financial Corporation) e se dedicou a ajudar outras pessoas a evitar algumas das dificuldades que enfrentou quando jovem profissional.

Tornou-se uma defensora proeminente de mulheres nos negócios e líder no desenvolvimento de produtos financeiros voltados para mulheres. Ela também se dedica a educar as crianças sobre oportunidades e responsabilidades financeiras.

A história de Jordan

Nós não entrevistamos o advogado e conselheiro presidencial Vernon Jordan para este artigo. Mas ele também oferece uma poderosa lembrança de como o preconceito pode ser transformador em vez de debilitante.

No artigo “Vernon pode ler! Uma memória” (Public Affairs, 2001), Jordan descreve a forma preconceituosa a que foi submetido quando jovem.

O homem que o tratou dessa maneira ofensiva foi seu empregador, Robert F. Maddox. Jordan servia ao racista ex-prefeito de Atlanta no jantar, com uma jaqueta branca e um guardanapo no braço.

Ele também trabalhava como motorista de Maddox. Sempre que Maddox podia, ele anunciava ironicamente: “Vernon sabe ler!”, como se a alfabetização de um jovem afro-americano fosse uma fonte de admiração.

Sujeito a esse tipo de abuso, um homem menor poderia ter permitido que Maddox o destruísse.

Mas em suas memórias, Jordan dá sua própria interpretação da sádica provocação de Maddox, um conto que fortaleceu Jordan em vez de amargá-lo.

Olhando para Maddox pelo espelho retrovisor, Jordan não viu um membro poderoso da classe dominante da Geórgia. Ele viu um anacronismo desesperado. Uma pessoa que atacou porque sabia que seu tempo acabara.

Como Jordan escreve sobre Maddox,

“Seus comentários meio zombeteiros e meio sérios sobre minha educação foram o estertor da morte de sua cultura. Quando ele viu que eu estava construindo uma vida para mim, que me faria um homem de boas maneiras, ele ficava profundamente enervado”.

A crueldade de Maddox foi o cadinho que, conscientemente ou não, Jordan se baseou para se superar.

Em vez de atacar ou ficar paralisado de ódio, Jordan viu a queda do Velho Sul e imaginou seu próprio futuro livre dos grilhões históricos do racismo.

Sua capacidade de organizar o significado em torno de uma crise potencial transformou-se no cadinho em torno do qual sua liderança foi forjada.

Geeks e Geezers (Nerds e Velhotes)

Nós não buscamos aprender sobre cadinhos. Nossa pesquisa para este artigo e para nosso novo livro, Geeks e Geezers, foi na projetada para descobrir as maneiras pelas quais a época influencia a motivação e as aspirações de um líder.

Entrevistamos 43 dos principais líderes atuais em negócios e no setor público. Limitamos nossos assuntos a pessoas nascidas em ou antes de 1925, ou em ou após 1970. Para nossa satisfação, aprendemos muito sobre como a idade e a época afetam o estilo de liderança.

Nossos geeks e geezers (a abreviação carinhosa que eventualmente usamos para descrever os dois grupos) tinham idéias muito diferentes sobre como pagar suas dívidas, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, o papel dos heróis e muito mais.

Mas eles também compartilhavam algumas semelhanças notáveis – entre elas o amor ao aprendizado e o forte senso de valores.

Porém, o mais intrigante é que tanto nossos geeks quanto nossos geezers nos disseram repetidas vezes como certas experiências os inspiraram, moldaram e, de fato, os ensinaram a liderar.

E assim, como a melhor pesquisa geralmente faz, nosso trabalho acabou sendo ainda mais interessante do que pensávamos. Continuamos a explorar as influências da época – nossas descobertas são descritas em nosso livro -, mas, ao mesmo tempo, investigamos histórias dessas experiências cruciais.

Estas são as histórias que compartilhamos com você aqui.

Prevalecendo sobre a escuridão

Algumas experiências de cadinho iluminam uma área escondida e suprimida da alma. Elas estão frequentemente entre os cadinhos mais duros, envolvendo, por exemplo, episódios de doença ou violência.

No caso de Sidney Rittenberg, agora com 79 anos, o cadinho tomou a forma de 16 anos de prisão injusta, em confinamento solitário, na China comunista.

Em 1949, Rittenberg foi inicialmente preso, sem explicação, por ex-amigos no governo do presidente Mao Zedong e passou seu primeiro ano na escuridão total quando não estava sendo interrogado. (Rittenberg depois soube que sua prisão ocorreu a pedido de oficiais do Partido Comunista em Moscou, que erroneamente o identificaram como um agente da CIA.)

Jogado na cadeia, confinado a uma minúscula cela escura como breu, Rittenberg não protestou nem entrou em pânico. Em vez disso, em poucos minutos, ele se lembrou de uma estrofe de verso, quatro linhas recitadas para ele quando ele era uma criança pequena:

Eles desenharam um círculo que me calou,
Herege, rebelde, uma coisa a desprezar.
Mas o amor e eu tivemos a sagacidade de vencer
Nós desenhamos um círculo que os levou! (They drew a circle that shut me out, Heretic, rebel, a thing to flout. But love and I had the wit to win, We drew a circle that took them in!)

Esse pequeno verso (adaptado de “Outwitted”, um poema de Edwin Markham) foi a chave para a sobrevivência de Rittenberg.

“Meu Deus”, ele pensou, “eu tenho minha estratégia”.

Ele atraiu os guardas da prisão para seu círculo, desenvolvendo relacionamentos que o ajudariam a se adaptar ao seu confinamento. Fluente em chinês, ele persuadiu os guardas a entregar-lhe livros e, eventualmente, fornecer uma vela para que ele pudesse ler.

Ele também decidiu, após seu primeiro ano, dedicar-se a melhorar sua mente – tornando-a mais científica, mais pura e mais dedicada ao socialismo. Ele acreditava que, se ele aumentasse sua consciência, seus captores o entenderiam melhor.

E quando, com o passar do tempo, os anos no escuro começaram a lhe causar danos intelectuais, ele achou que sua razão estava fraca. Ainda assim, podia invocar contos de fadas e histórias de sua infância. Ele poderia se consolar com suas mensagens simples.

Por outro lado, muitos dos companheiros de prisão de Rittenberg reagiram com raiva ou se acomodaram. “Eles tentavam subir a parede … Mas não conseguiam. E eu acho que o motivo é que eles não entenderam … que a felicidade … não é uma função das suas circunstâncias; é uma função da sua visão da vida.”

O compromisso de Rittenberg com seus ideais continuou após sua libertação.

A porta da sua cela se abriu repentinamente em 1955, após seu primeiro período de seis anos na prisão.

Ele relata: “Ali estava um representante do governo central me dizendo que eu havia sido injustiçado, que o governo estava me pedindo desculpas formalmente … e que eles fariam todo o possível para me restabelecer”.

Quando seus captores lhe ofereceram dinheiro para começar uma nova vida nos Estados Unidos ou viajar pela Europa, Rittenberg declinou, preferindo ficar na China e continuar seu trabalho para o Partido Comunista.

E mesmo depois de uma segunda prisão, que o colocou em confinamento solitário por dez anos como retaliação por seu apoio à democracia aberta durante a Revolução Cultural, Rittenberg não permitiu que seu espírito fosse quebrado.

Em vez disso, ele usou seu tempo na prisão como uma oportunidade para questionar seu sistema de crença – em particular, seu compromisso com o marxismo e o presidente Mao. “Nesse sentido, a prisão me emancipou”, diz ele.

Rittenberg estudou, leu, escreveu e pensou, e aprendeu algo sobre si mesmo no processo:

“Percebi que tinha esse grande medo de ser um vira-casaca, que … era tão poderoso que me impedia de sequer olhar [minhas suposições] … Até mesmo questionar foi um ato de traição. Depois que eu saí… as cortinas caíram dos meus olhos e eu entendi que… a doutrina básica de chegar à democracia através da ditadura estava errada ”.

Além do mais, Rittenberg saiu da prisão certo de que absolutamente nada em sua vida profissional poderia quebrá-lo e criou uma empresa com sua esposa.

A Rittenberg Associates é uma empresa de consultoria dedicada ao desenvolvimento de laços comerciais entre os Estados Unidos e a China.

Hoje, Rittenberg está tão comprometido com seus ideais – se não com sua visão da melhor maneira de chegar lá – quanto estava há 50 anos, quando foi severamente testado.

Reinvenção no extremo: o poder da neotenia

Todos os entrevistados descreveram seus cadinhos como oportunidades de reinvenção – para avaliar suas vidas e encontrar significado em circunstâncias que muitas pessoas considerariam assustadoras e potencialmente incapacitantes.

No limite, essa capacidade de reinvenção se assemelha à eterna juventude – uma espécie de vigor, abertura e uma capacidade duradoura de admiração que é a antítese da velhice estereotipada.

Nós emprestamos um termo da biologia – “neotenia”, que, de acordo com o American Heritage Dictionary, significa “retenção de características juvenis nos adultos de uma espécie” – para descrever essa qualidade, esse deleite na aprendizagem ao longo da vida, que todo líder que entrevistamos exibiu, independentemente da idade.

Eles estavam cheios de energia, curiosidade e confiança de que o mundo é um lugar de maravilhas espalhadas diante deles como uma festa sem fim.

Robert Galvin, ex-presidente da Motorola agora com quase 70 anos, passa seus fins de semana no windsurf.

Arthur Levitt, Jr., ex-presidente da SEC que completou 71 anos este ano, é um ávido tremer. E o arquiteto Frank Gehry é agora um jogador de hóquei no gelo de 72 anos.

Mas não é apenas uma afinidade pela atividade física que caracteriza a neotenia – é um apetite por aprendizado e autodesenvolvimento, uma curiosidade e paixão pela vida.

Para entender por que essa qualidade é tão poderosa em um líder, talvez seja útil dar uma rápida olhada no princípio científico por trás dela – a neotenia como um mecanismo evolucionário.

É a qualidade vencedora de certos lobos antigos que permitiram que eles evoluíssem para os cães.

Ao longo de milhares de anos, os seres humanos favoreceram os lobos que eram os mais amigáveis, mais acessíveis e mais curiosos.

Naturalmente, as pessoas eram mais atraídas pelos lobos menos propensos a atacar sem aviso, que olhavam para as pessoas e que pareciam quase humanos na vontade de atender às pessoas; os que, em suma, ficaram mais parecidos com filhotes.

Como os bebês humanos, eles têm certas qualidades físicas que provocam uma resposta estimulante nos adultos humanos.

Quando as crianças vêem um adulto, geralmente respondem com um sorriso que começa pequeno e lentamente se transforma em um sorriso radiante que faz o adulto se sentir no centro do universo.

Estudos recentes sobre vínculo indicam que a amamentação e outras interações íntimas com uma criança fazem com que o sistema da mãe seja inundado com oxitocina, um hormônio calmante e agradável que é um poderoso antídoto para o cortisol, o hormônio produzido pelo estresse.

A oxitocina parece ser a cola que produz ligação.

E a aparência e os comportamentos distintivos do bebê fazem com que a oxitocina seja liberada no adulto afortunado.

Essa aparência – a que puxa um “aaah” involuntário de nós sempre que vemos um bebê – e esses comportamentos induzidos pela oxitocina permitem que os bebês atraiam adultos para cuidar deles. Atitude essencial para essas criaturas vulneráveis e frágeis sobrevivam.

O poder da neotenia de recrutar protetores e provedores foi vividamente ilustrado na antiga União Soviética.

Quarenta anos atrás, um cientista soviético decidiu começar a criar raposas prateadas para neotenia em uma fazenda de peles siberiana. O objetivo era criar uma raposa dócil que iria com menos barulho ao abate do que a típica raposa prateada.

Apenas os animais menos agressivos e mais acessíveis foram criados.

O experimento continuou por 40 anos. Depois de 35 gerações, a fazenda abriga uma raça de raposas mansas que parecem e agem mais como bebês raposas ou mesmo cães do que como seus antepassados selvagens.

As mudanças físicas nos animais são notáveis (algumas têm orelhas flácidas, semelhantes a cães). Mas o que é verdadeiramente impressionante é a mudança que a neotenia provocou na resposta humana a elas.

Em vez de aproveitar o fato de que esses animais neotênicos não se rebelam e rosnam no caminho para o abate, seus tratadores humanos ficam admirados por suas caractrísticas amáveis e encantadoras.

Os guardiões e as raposas parecem ter formado laços estreitos, tão próximos que os tratadores tentam encontrar maneiras de salvar os animais do abate.

Conhecendo Grandes Expectativas

Felizmente, nem todas as experiências cruéis são traumáticas.

Na verdade, elas podem envolver uma experiência positiva, embora profundamente desafiadora, como ter um chefe ou mentor exigente.

O juiz Nathaniel R. Jones, do Tribunal de Apelações do Sexto Distrito, por exemplo, atribui muito do seu sucesso à sua interação com um esplêndido mentor.

Esse mentor foi J. Maynard Dickerson, um advogado de sucesso – o primeiro promotor público negro nos Estados Unidos – e editor de um jornal afro-americano local.

Felizmente, nem todas as experiências cruéis são traumáticas. Na verdade, eles podem envolver uma experiência positiva, embora profundamente desafiadora, como ter um chefe ou mentor exigente.

Dickerson influenciou Jones em muitos níveis. Ele conduziu Jones aos bastidores para testemunhar, em primeira mão, a grande luta pelos direitos civis dos anos 50, convidando-o para conversar com ativistas como Thurgood Marshall, Walter White, Roy Wilkins e Robert C. Weaver.

Nas palavras de Jones: “Fiquei impressionado com a vontade deles, o humor… e a determinação em não deixar o sistema defini-los. Ao invés de apenas sentirem-se abatidos, eles mudaram de opinião”.

A experiência sem dúvida influenciou as muitas opiniões importantes que o juiz Jones escreveu sobre os direitos civis.

Dickerson foi modelo e mentor. Suas lições abrangeram todos os aspectos do crescimento intelectual e do autoconhecimento de Jones, incluindo a capacitação no que hoje chamamos de “inteligência emocional”.

Dickerson estabeleceu os mais altos padrões para Jones, especialmente na área de habilidades de comunicação – uma facilidade que achamos essencial para a Liderança.

Dickerson editou as primeiras tentativas de Jones em escrever uma coluna de esportes com crueldade respeitosa, em tinta vermelha, como Jones lembra até hoje – marcando a cópia de modo que parecia, como diz Jones, “como algo que causou uma briga entre as galinhas”. Mas também, Dickerson teve tempo para explicar cada erro e por que isso importava.

Seu mentor também esperava que o adolescente Jones falasse corretamente em todos os momentos. Quando necessário, discretamente, ele o ajudava.

Grandes expectativas são uma prova de grande respeito. Como Jones aprendeu todas as complexas, muitas vezes sutis lições de como ter sucesso, ele foi motivado em pequena medida por seu desejo de não decepcionar o homem que ele ainda chama de “Sr. Dickerson”.

Dickerson deu a Jones o tipo de orientação intensiva que era o mesmo que prepará-lo para uma espécie de sucessão profissional e moral – e Jones de fato se tornou um instrumento para a profunda mudança social pela qual Dickerson lutou tão corajosamente também.

Jones encontrou um sentido de mudança de vida na atenção que Dickerson lhe prestou – atenção alimentada pela convicção de que ele também, embora fosse apenas um adolescente, tinha um papel vital a desempenhar na sociedade e um destino importante.

Outra história de um poderoso mentor veio até nós de Michael Klein, um jovem que ganhava milhões no mercado imobiliário do sul da Califórnia ainda na adolescência, só para perdê-lo quando completou 20 anos e depois começar vários outros negócios.

Seu mentor foi seu avô Max S. Klein, que criou a moda “pinte por números” que varreu os Estados Unidos nos anos 50 e 60.

Klein tinha apenas quatro ou cinco anos quando seu avô se aproximou dele e se ofereceu para compartilhar sua experiência em negócios. Ao longo dos anos, o avô de Michael Klein ensinou-o a aprender e a lidar com a mudança, e os dois falaram por telefone durante uma hora todos os dias até pouco antes da morte de Max Klein.

Os fundamentos da liderança

Em nossas entrevistas, ouvimos muitas outras histórias de experiências em cadinhos.

Tomemos Jack Coleman, ex-presidente do Haverford College na Pensilvânia, de 78 anos. Ele nos contou que um dia, durante a Guerra do Vietnã, quando soube que um grupo de estudantes estava planejando derrubar a bandeira americana e queimá-la – e que ex-membros do time de futebol da escola não deixariam que os alunos queimassem a bandeira.

Aparentemente do nada, Coleman teve a ideia de evitar a violência, sugerindo que os estudantes que protestavam pegassem a bandeira, lavassem e depois a colocassem de volta – um momento crucial que até agora provoca uma tremenda emoção em Coleman como ele descreve naquele dia.

Há também o fundador da Common Cause, John W. Gardner, que morreu no início deste ano aos 89 anos. Ele identificou seu árduo treinamento como fuzileiro naval durante a Segunda Guerra Mundial como o cadinho no qual suas habilidades de liderança emergiram.

O arquiteto Frank Gehry falou sobre os preconceitos que ele experimentou como judeu na faculdade.

Jeff Wilke, gerente geral de um grande fabricante, contou-nos sobre o dia em que soube que um funcionário havia sido morto em sua fábrica – uma experiência que o ensinou que liderança era muito mais do que fazer números trimestrais.

Então, o que permitiu que essas pessoas não apenas lidassem com essas situações difíceis, mas também aprendessem com elas?

Acreditamos que os grandes líderes possuem quatro habilidades essenciais e, ficamos surpresos ao saber, essas são as mesmas habilidades que permitem que uma pessoa encontre significado no que poderia ser uma experiência debilitante.

A primeira é a capacidade de envolver os outros em um significado compartilhado. Considere Sidney Harman, que mergulhou em um ambiente de trabalho caótico para mobilizar os funcionários em torno de uma abordagem totalmente nova para a administração.

Em segundo lugar, é uma voz distinta e convincente. Veja a capacidade de Jack Coleman de neutralizar uma situação potencialmente violenta apenas com suas palavras.

Em terceiro lugar, há uma sensação de integridade (incluindo um forte conjunto de valores). Aqui, nós apontamos novamente para Coleman, cujos valores prevaleceram mesmo durante o confronto emocionalmente carregado entre os manifestantes da paz e os ex-membros da equipe de futebol irritados (e fortes).

Mas, de longe, a habilidade mais crítica dos quatro é o que chamamos de “capacidade adaptativa”.

Essa é, em essência, criatividade aplicada – uma capacidade quase mágica de transcender a adversidade, com todas as tensões que a acompanham, e emergir mais forte do que antes.

É composta de duas qualidades primárias: a capacidade de compreender o contexto e a robustez.

A capacidade de compreender o contexto implica uma capacidade de pesar uma série de fatores, variando de quão diferentes grupos de pessoas irão interpretar um gesto para ser capaz de colocar uma situação em perspectiva.

Sem isso, os líderes estão totalmente perdidos, porque eles não podem se conectar com seus constituintes.

M. Douglas Ivester, que sucedeu a Roberto Goizueta na Coca-Cola, exibiu uma lamentável incapacidade de entender o contexto, durando apenas 28 meses no cargo.

Por exemplo, ele rebaixou seu funcionário afro-americano mais bem classificado, mesmo quando a empresa estava perdendo uma ação coletiva de US $ 200 milhões trazida por empregados negros – e isso em Atlanta, uma cidade com uma poderosa maioria afro-americana.

Contraste Ivester com Vernon Jordan. Jordan percebeu que o tempo de seu chefe havia acabado – não apenas seu tempo no poder, mas a era que o formou. E assim Jordan pôde enxergar além dos insultos e reconhecer a amargura de seu chefe pelo que era – desesperada, atacando.

A fonte da liderança

A rusticidade é exatamente o que parece – a perseverança e a resistência que permitem às pessoas emergir de circunstâncias devastadoras sem perder a esperança.

Olhe para Michael Klein, que experimentou o fracasso, mas não deixou que ele o derrotasse. Ele se encontrou com um único ativo – uma pequena empresa de software que ele havia adquirido. Klein o incorporou à Transoft Networks, que a Hewlett-Packard adquiriu em 1999.

Considere também Mickie Siebert, que usou seu senso de humor para restringir as conversas ofensivas. Ou a força de Sidney Rittenberg durante sua prisão. Ele desenhou em suas memórias pessoais e força interior para emergir de sua longa prisão sem amargura.

É a combinação de robustez e capacidade de compreender o contexto que, acima de tudo, permite que uma pessoa não apenas sobreviva a uma provação, mas aprenda com ela e surja mais forte, mais engajada e mais comprometida do que nunca.

Esses atributos permitem que os líderes cresçam a partir de seus cadinhos, em vez de serem destruídos por eles – para encontrar oportunidades onde outros possam encontrar apenas desespero. Este é o material da verdadeira liderança.

Referência(s)

Warren Bennis e Robert J. Thomas – Crucibles of Leadership

A transformação através do processo de coaching

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por Fernando Fernandes Pimenta.

A transformação através do processo de Coaching

E só muitos anos depois viríamos a descobrir que, para os outros, não éramos precisamente isto que somos – mas aquilo que os outros veem...
Há casos em que alguns acabam adaptando-se a essas imagens enganosas, despersonalizando-se, para o resto da vida num segundo“eu”. O eu dos outros...
                Mário Quintana em Porta Giratória (2007, p.38).

transformação através do processo de Coaching

A articulação teórica a ser feita no presente texto, terá como eixo norteador o relato de um processo de coaching de uma cliente, cujo fragmento de história de vida é relatado a seguir.

A cliente chama-se Cristina, tem 42 anos de idade e ocupa há alguns anos a diretoria de uma grande multinacional na cidade de São Paulo. Recentemente procurou um coach a fim de obter ajuda através de um processo de coaching de vida.

Caso estudado

Na sua primeira sessão com o coach, Cristina contou-lhe que nos últimos vinte anos tem se submetido a diversos processos psicoterápicos, de forma descontínua e com terapeutas de diferentes abordagens. Avalia que a terapia lhe tem feito muito bem e que não consegue se imaginar sem este suporte.

Em seguida, contou de forma metafórica qual foi a questão que a levou a procurar o coaching.

Considera que sua vida está como que presa em uma armadilha. Pensa que se pudesse, reescreveria seu roteiro de vida, desde há muito tempo.

Embora pretenda continuar fazendo terapia, acha que o processo de coaching lhe será mais efetivo nas mudanças que pretende que aconteçam em sua vida.

Influência dos pais

Seu relato é de que tem vivido a vida que foi definida por seus pais.

Entre as várias histórias que contou, destacam-se as seguintes: cursou engenharia por escolha de seus pais, mas sua preferência seria por Psicologia. O seu primeiro emprego, onde se mantém até hoje, foi conseguido  há dezesseis anos por solicitação de seu pai a um amigo que ali trabalhava. Há seis anos tornou-se  diretora da empresa, que é muito conservadora e com uma cultura que não lhe agrada. Tem se saído muito bem na carreira profissional, em razão de sua dedicação e comprometimento. A promoção ao cargo de diretora foi um reconhecimento pelo seu desempenho. Entretanto, não fosse pelo receio de causar um desgosto ao pai, já teria, desde longa data, procurado outra empresa, aonde pudesse ter mais liberdade e ser mais criativa e feliz.

Mora sozinha em local próximo para ficar mais tempo no trabalho.

Tem poucos amigos, pois é difícil mantê-los devido a sua intensa agenda de compromissos.

Seus relacionamentos sentimentais foram raros. Há oito anos conheceu um rapaz e apaixonou-se pela primeira vez. Sobre este acontecimento Cristina fez o seguinte relato:

Não me lembro de nenhum outro momento em minha vida que tenha sido mais feliz. Infelizmente o rapaz não pertencia a minha classe social, não tinha curso universitário e trabalhava como balconista em um pequeno comércio. Ao imaginar que meus pais poderiam não aprovar o relacionamento, senti-me obrigada a me afastar dele, antes mesmo de apresentá-lo a eles. Depois disso como não apareceu nenhum rapaz com um perfil aceitável, eu continuo sozinha.

Poderíamos prosseguir com os fragmentos de sua história de vida, mas já temos elementos para poder iniciar nossas reflexões.

Sessões de coaching

Desde a sua primeira sessão com o coach, Cristina compreendeu que tem muito pouco ou quase nenhum controle sobre sua própria vida.

Tem aceitado viver o que seus pais decidem ou como imagina que eles decidiriam. Este comportamento faz com que seus pais a vejam como a filha ideal. Eles têm lhe elogiado muito ao longo dos anos.

Embora Cristina tenha abordado muitas vezes esse tema em sua terapia, não conseguiu alterar essa situação.

Como esta condição lhe traz muito sofrimento, para conseguir algum alívio, justifica que as escolhas na sua vida não foram suas, isentando-se totalmente da responsabilidade pelo que passa atualmente.

Nos últimos anos ela tem percebido que tudo se transforma à sua volta, que a vida está em transformação.

Lamenta que somente sua vida esteja estagnada e sem qualquer alteração. Imagina viver mais do mesmo e sente que continua sendo a mesma de sempre.

Esta percepção agora a incomoda de tal forma, que pretende buscar a transformação e mudar sua vida.

Ainda não sabe exatamente o que quer, ou aonde quer chegar, mas pelo que já ouviu falar, participar de um processo de coaching pode ajudá-la a definir e realizar seus objetivos.

Processo de coaching

Vamos discutir a abordagem do processo de coaching em busca de solução às questões trazidas por Cristina.

Vamos definir melhor como se desenvolve o processo de coaching.

A função do coach no processo de coaching é a de:

  • facilitar a obtenção da  autoconsciência;
  • a identificação do potencial de realização;
  • o reforço da autoestima;
  • a definição dos objetivos;
  • a elaboração e acompanhamento da realização do plano de ação; e
  • o reconhecimento das conquistas.

O processo de coaching através da autorreflexão, definição de metas, ações e comportamentos, facilita a eliminação das barreiras e obstáculos que impedem a plena metamorfose da cliente.

A participação do coach é a de facilitar o desenvolvimento, ou melhor, a transformação do cliente, ajudando-o na realização de seus desejos e objetivos, facilitando para que ele possa atingir sua autonomia, emancipação, autorrealização e êxito, através da concretização de seus desejos.

O coach não dá treinamento, não ensina, não define padrões, não avalia o desempenho.

Além disso, não dá conselhos. Dele não se exige senioridade. Não necessita ser especialista em qualquer atividade da vida do cliente.

No coaching não é o coach e sim o cliente quem identifica e estabelece os objetivos que ele mesmo pretende atingir.

Coaching X Terapia

O coaching não se confunde com terapia, embora exista alguma sobreposição entre as duas abordagens, como construções teóricas similares, confidencialidade, relacionamento praticante-cliente etc.

Enquanto na terapia o foco é tipicamente retrospectivo, relacionamentos anteriores, problemas e padrões de comportamento, no coaching as recordações não compõem o seu principal eixo, pois o processo se dá com foco no presente e no futuro, buscando a desvelar as possibilidades presentes e tendo em vista despertar a consciência para a ação.

Durante as sessões de coaching, embora os afetos atravessem a linguagem do cliente, as dificuldades de ordem emocional, traumas, angústias e sofrimentos não são abordados, mas recomendados para um processo terapêutico com outro profissional.

O coaching de Cristina foi favorecido pela sua intensa vontade de transformar-se, fator essencial para o sucesso do processo.

Sequência

O coaching desenvolveu-se da seguinte maneira: depois de contatar e entrevistar o coach que foi indicado por sua terapeuta, Cristina teve a primeira das doze sessões semanais contratadas.

Para manter a necessária discrição, as sessões foram realizadas no consultório do coach.

A preocupação do coach desde a primeira sessão foi a de criar um autêntico vínculo de confiança com a cliente.

Também dedicou-se a rapidamente buscar empatia e rapport com Cristina.

Preocupou-se em manter sua escuta ativa, concentrando-se totalmente na cliente e dispondo-se a sua plena aceitação.

Empreendeu também a escuta estruturada. Encorajando-a, apoiando-a nos esclarecimentos, sintetizando aquilo que foi se desvelando durante as sessões e estimulando-a a refletir sobre os assuntos.

Os anos de terapia têm ajudado Cristina a lidar com as questões emocionais de sua vida. No entanto, faltava-lhe encontrar uma forma de fazer a transformação desejada acontecer.

O interesse pelo coaching visou torná-la capaz de realmente transformar sua vida.

Ao longo das sessões, o coach adotou a abordagem G.R.O.W. de coaching, que considerou a mais adequada para as necessidades de Cristina.

Na aplicação das quatro etapas do método, a cliente

  • decidiu os objetivos que pretendia atingir e os indicadores para a verificação que o teria atingido;
  • compreendeu plenamente a situação vivida atualmente, realizou o levantamento de todos os dados relevantes para a ação;
  • definiu o plano de ação para realizar os objetivos definidos, determinou as datas para a realização de cada etapa; e
  • estabeleceu as principais dificuldades e obstáculos que poderiam ocorrer na execução do plano, e quais as alternativas e recursos necessários para superá-los.

Considerações finais

O coaching de Cristina só será considerado efetivo, se de alguma maneira, alcançar o esperado.

E terá fracassado, se as pessoas relacionadas à cliente não perceberem a transformação pretendida em sua identidade, aquela que é percebida pelo outro.

A partir de então, a identidade de Cristina, concretizando-se (como metamorfose), deverá continuar a lançar-se ao futuro. Novos projetos de vida, que impliquem em transformação, lhe ajudarão na caminhada.

E esses projetos deverão seguir seus desejos e efetivar-se em atividade, em ação.

Referência(s)

Fernando Fernandes Pimenta – autor do artigo “A transformação através do processo de coaching“.

Pesquisa de clima organizacional

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Pesquisa de clima organizacional: 7 benefícios para a motivação de equipes

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para diagnosticar problemas de relacionamento entre os membros de um time e analisar os níveis de satisfação e motivação dos colaboradores.

Ela permite uma avaliação objetiva, de forma a compreender o que prejudica o equilíbrio e a produtividade no negócio.

Esse recurso traz uma série de vantagens, possibilitando que os gestores possam conhecer melhor o time e a dinâmica dos processos. Quer saber quais os benefícios da pesquisa de clima organizacional para a motivação de equipes? Confira o nosso post e entenda!

Como o clima organizacional influencia na produtividade da equipe?

O clima organizacional é a percepção subjetiva dos profissionais em relação ao ambiente de trabalho — e pode ser influenciado por múltiplos fatores.

A relação com os colegas e líderes, a remuneração, benefícios, presença de conflitos, contato com clientes e condições de trabalho são apenas alguns dos elementos que interferem nesse sentimento dos colaboradores em relação à companhia.

A influência do clima sobre a produtividade é decisiva. Em uma corporação onde as relações são positivas e há cooperação, todos se sentem acolhidos e produzem mais.

Ter segurança entre os colegas e saber que pode contar com o apoio do time são fatores que ajudam no desenvolvimento de um bom trabalho.

pesquisa de clima organizacional

Além disso, o bom clima organizacional incentiva o comprometimento, a motivação e o engajamento. Com isso, o desempenho melhora, trazendo bons resultados e gerando um ciclo positivo em que a equipe produz mais e com maior qualidade.

Quais os benefícios da pesquisa de clima organizacional?

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que permite avaliar a percepção dos colaboradores sobre a empresa. É o primeiro passo para diagnosticar problemas e propor soluções para as questões. Confira a seguir os benefícios dessa pesquisa na organização:

1. Favorecimento da tomada de decisões sólidas

A pesquisa de clima organizacional permite realizar um diagnóstico completo e objetivo da percepção dos profissionais sobre diversos fatores do ambiente laboral.

Com ela, você pode desenvolver estratégias para manter aqueles aspectos considerados positivos e modificar as questões que foram apontadas como negativas.

Com o resultado da pesquisa, é possível ter parâmetros sólidos para embasar as suas análises, o que possibilita formular estratégias mais efetivas. Com essas medidas, você poderá tomar decisões maduras e acertadas para o pleno desenvolvimento do negócio.

2. Aumento da motivação e do engajamento

Apenas a realização da pesquisa já é um fator de motivação. Afinal, o colaborador ficará satisfeito em ser ouvido e saber que a corporação se interessa por sua opinião.

E as ações tomadas com base nos resultados do questionário são, também, um grande fator de engajamento. Assim, o trabalhador perceberá a sua importância para a organização e se sentirá valorizado.

Nesse contexto, o time tende a se engajar mais, tanto pelo sentimento de valorização quanto pelas próprias modificações após a pesquisa. Esses fatores contribuem para o aumento da produtividade e para a elevação na qualidade do trabalho.

3. Melhoria da comunicação e do ambiente de trabalho

A pesquisa de clima organizacional é uma excelente estratégia de comunicação. Ela permite que os colaboradores apresentem suas opiniões com sinceridade, já que é possível manter o anonimato. Assim, você pode ter consciência da percepção dos profissionais, mas sem informações desnecessárias.

Com a análise, você tem a oportunidade de aprimorar a comunicação na empresa, esclarecendo melhor os objetivos da companhia, as demandas e as regras necessárias.

Além disso, há uma melhoria contínua do ambiente de trabalho, pois, com esse mecanismo, é possível perceber os pontos em que estão ocorrendo falhas. Dessa forma, será mais fácil saber o que deve ser feito para melhorar.

4. Redução da rotatividade e do absenteísmo

Ter uma alta rotatividade no empreendimento ou um elevado índice de absenteísmo é extremamente desfavorável para a corporação. O alto índice de turnover e as ausências dos profissionais geram diversos prejuízos para a produtividade.

Mas esses indicadores não se acentuam por acaso. Diversos fatores na empresa podem provocar os desligamentos e ausências. Um clima organizacional ruim é um desses elementos. Os colaboradores sentem-se desmotivados, começam a adoecer e a procurar outros locais para trabalhar.

Logo, com a pesquisa sobre o clima no ambiente de trabalho, você consegue identificar esses problemas e desenvolver soluções antes que os pedidos de demissão aumentem. Dessa forma, você consegue reduzir a rotatividade e os índices de absenteísmo.

5. Boa imagem da empresa no mercado

Uma corporação que utiliza a pesquisa de clima organizacional mostra que se preocupa com seus profissionais e que está empenhada na melhoria contínua dos processos.

Isso traz uma imagem positiva para o empreendimento diante de clientes e stakeholders, favorecendo também a atração de talentos.

E até mesmo os próprios membros da companhia têm uma percepção positiva do empregador.

Isso porque, ao escutar seus colaboradores, a empresa apresenta uma cultura organizacional de maturidade e disposição para a aprendizagem, propiciando uma dinâmica mais interativa e cooperativa.

6. Aperfeiçoamento das lideranças

Com a pesquisa de clima organizacional, você consegue obter informações sobre como está o desempenho dos líderes diante dos colaboradores.

Os gestores são figuras fundamentais para que a equipe possa manter a motivação e realizar bem o trabalho. Bons líderes devem oferecer orientaçãoe direcionamento — e ser uma fonte de inspiração.

Os resultados da pesquisa dirão o que o time pensa dos dirigentes, favorecendo a promoção de melhorias e a manutenção dos comportamentos exemplares. Ou seja, o gestor também tem um feedback, o que é fundamental para o aperfeiçoamento contínuo de sua postura no trabalho.

7. Melhoria contínua do ambiente de trabalho

O ideal é que a aplicação de pesquisas de clima organizacional seja regular, feita pelo menos uma vez por ano. Se você realizar esse processo, você tem a possibilidade de fazer vários diagnósticos ao longo do tempo e, a partir daí, continuar a promover melhorias.

Com isso, haverá oportunidades de crescimento tanto para os trabalhadores, quanto para a corporação. A cada avaliação realizada, medidas de aperfeiçoamento são tomadas, de forma que o negócio tenha um desempenho cada vez melhor.

Com essas intervenções, os profissionais estarão satisfeitos com o empreendimento, gerando motivação, engajamento e disposição para as tarefas diárias.

E então? Gostou de saber os benefícios da pesquisa de clima organizacional para a motivação do time e para a produtividade? Acompanhe nosso blog e fique por dentro das novidades que estão a caminho!

Referência(s)

Este artigo foi publicado inicialmente no portal fSense.

7 palavras poderosas que o conduzem onde quer chegar

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por Lolly Daskal.(*)

7 palavras poderosas que o conduzem onde quer chegar

palavras poderosas
Há palavras com poder associado, que nos ajudam a chegar onde queremos e quando queremos.E servem para quem já é líder ou esteja a caminho de ocupar um cargo de liderança.

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Muitos de nós sonham em ter o dom da persuasão. Desejamos ser capazes de mobilizar os colegas de trabalho para nos apoiarem.

Também, de levar os membros da nossa equipe a nos ajudar. Ou, pelo menos, que o nosso parceiro nos escute.

Se souber as palavras certas pode colocar-se no caminho para obter quase tudo o que quer.

As palavras/conceitos com poder são a arma secreta da persuasão.

Seguem-se 7. Estude-as.

Utilize-as, pratique, e veja o que acontece.

1.ª – Tu

Mostra compaixão e empatia, que são conceitos no centro do discurso persuasivo.

A única maneira de aumentar o poder da palavra é usando o nome da pessoa. “Tu sabes que é verdade, [nome]” dá todo um significado ao discurso.

2.ª – Imagine

Amplia a ideia do que é possível.

“Imagine” que ganhou a loteria. “Imagine” que tem o financiamento que pretende. “Imagine” viver na sua casa ideal.

É uma palavra que abre portas à oportunidade – que diz para ignorar todas as preocupações. Ignora o pensamento crítico e vai direto ao que sabe bem.

3.ª – Agir

Nada é mais poderoso que a ação.

Quando as pessoas “agem” para fazer as coisas acontecerem ficam mais perto do que querem – independentemente do resultado.

4.ª – Porque

O poder do “porque” surge em duas frentes:

  • para os pensadores lógicos há um grande apelo em ligar causa e efeito;
  • mas funciona também nas emoções.

Se alguém na fila do supermercado pede para passar à frente, a resposta é provavelmente não. Mas se acrescentar: “porque a minha criança está à espera lá fora”, há uma maior probabilidade de ouvir um “sim, pode”.

Explicar a razão ajuda as pessoas a ligarem-se a si de forma lógica e emocional.

5.ª – Agora

O imediatismo é o que todos querem: obtenha o que quer “agora”.

Faça uma mudança “agora”. Pode começar “agora”.

Amanhã é muito tarde, ontem está lá atrás, e “agora” é o momento certo para começar.

6.ª – Acreditar

Não se trata da lógica de uma situação ou até mesmo da realidade, mas do que podemos querer.

“Acreditar” é o primeiro passo para fazer algo acontecer, o elemento que nos permite superar as limitações.

Se acreditar em si mesmo, tudo é possível.

7.ª – Garantido

Quando descreve algo como “garantido”, as pessoas ficam mais à vontade.

Dá a garantia de que uma decisão arriscada é segura, que é seguro investir – ou, na pior das hipóteses, que há recurso em caso de insatisfação.

É uma palavra que proporciona segurança, o que o faz chegar mais depressa ao que quer. Garantido.

Referência(s)

Este artigo foi publicado inicialmente no Portal da Liderança. Fonte: Inc.com


(*) Lolly Daskal, autora, oradora, é presidente e CEO da Lead From Within, empresa americana de consultoria especializada em liderança e desenvolvimento empresarial.

Elas são mais emotivas que eles no momento de argumentar?

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por Kathryn Heath e Jill Flynn.(*)

Elas são mais emotivas que eles no momento de argumentar?

elas são mais emotivas que eles no momento de argumentar
Nas empresas, as mulheres tendem a ser mais emotivas que os homens quando se trata de fazerem valer o seu ponto de vista?Ou é uma questão de perceção e há antes diferença na forma como os dois gêneros veem e abordam a forma de atuar na organizações?

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Uma das nossas clientes de coaching, vice-presidente numa empresa de produtos de grande consumo, foi silenciada de forma abrupta numa reunião de topo quando tentava explicar o seu ponto de vista.

O problema? Estava entusiasmada – e a apresentação não correu bem.

As vendas tinham caído, e o grupo debatia a eficácia do produto mais recente. Mas a executiva, a Cláudia, estava convencida de que era a equipe de vendas que precisava de ser escrutinada.

E afirmou que “os nossos representantes de vendas estão apáticos e com um baixo desempenho. Não têm o que é necessário para concretizar negócios. Devíamos fazer algumas mudanças agora, ou vamos perder o ano…”.

E deu por si a falar alto e a gesticular. Ao parar para respirar, olhou em volta da mesa e viu caras inexpressivas.

Quando se preparava para elaborar, um colega sentado em frente fez um gesto com a mão pela garganta, como um diretor de cinema a cortar uma cena. Em seguida fê-la sentar e redirecionou a conversa de volta para o produto.

A Cláudia ficou furiosa.

Após a reunião confrontou o colega. Ele pediu desculpa por a ter interrompido, referindo que ela tinha reagido “com muita emoção. Estavas fora do ponto, e o teu tom parecia exagerado e inapropriado”.

Não foi assim que Cláudia viu a situação. E afastou-se questionando-se “onde fica a linha que separa a paixão apropriada e demasiada emoção?”.

É comum em mulheres

Este é um tema recorrente nas nossas sessões de coaching com mulheres.

Embora a paixão tenha um lugar legítimo no mundo empresarial, pode ser mal interpretada – especialmente quando são as mulheres que estão do lado da comunicação, tendo como público os colegas do sexo masculino.

Deparamos com este dado na nossa revisão de mais de mil relatórios de feedback de executivas.

Temos visto que, quando as mulheres vendem fervorosamente uma ideia ou argumentam contra o consenso, os colegas do sexo masculino ou responsáveis fazem afirmações como “ela estava exaltada” ou “emotiva”, enquanto as mulheres dizem que estavam simplesmente a tentar passar a ideia ou a expressar uma opinião, ainda que de forma apaixonada.

Resultado de uma pesquisa

Esta noção está alinhada com a nossa pesquisa qualitativa. Em entrevistas sobre como as mulheres podem encontrar a sua voz nas reuniões, as executivas disseram-nos que receiam que os seus comentários durante discussões acaloradas sejam interpretados como demasiado emotivos.

Um dos pontos fracos é serem percebidas como “excessivamente diretas”, e muitas vezes têm de “reformular ou reposicionar” o que dizem.

Uma executiva afirma que o seu entusiasmo foi recebido “com grande silêncio”, e perguntou se “tem a ver com o gênero ou o meu estilo de comunicação?”.

A resposta é porque o seu estilo – expressão apaixonada – é visto de forma diferente por homens e mulheres.

No geral eles, os executivos, têm “a perceção de que as mulheres são mais emotivas que os homens”. E consideram que elas “precisam estar cientes disso e manterem-se calmas”.

Também os ouvimos dizer que quando as mulheres não controlam as emoções se tornam menos convincentes e comprometem a sua credibilidade, porque a atenção se concentra no estilo e não no conteúdo.

Isto não quer dizer que as mulheres estão erradas.

É uma questão de “perdidos na tradução”, com repercussões para homens e mulheres. Se os responsáveis do sexo masculino não verificarem os seus preconceitos, e os dos seus colegas – e ajustarem a forma como recebem e filtram as informações das mulheres, perderão uma contribuição crucial – e a qualidade das suas decisões pode ser afetada.

Para as mulheres, as questões de perceção são complicadas. Seguem algumas dicas para minimizarem os problemas de falha de comunicação e colocarem a paixão a trabalhar para si mesmas:

Ser intencional

Se usa a sua paixão para defender um ponto de vista, faça-o de forma deliberada. Como?

Planeje os argumentos com antecedência, e angarie apoio antes das reuniões para que a sua paixão não apanhe os outros de surpresa.

Também aconselhamos as mulheres a usarem uma linguagem apaixonada, mas num tom moderado. Por outras palavras, manterem o controle para que as pessoas se concentrem no conteúdo dos argumentos e as levem a sério.

Conhecer o público

Os colegas na reunião da Cláudia eram “trituradores de números” e analistas.

Vendo bem, ela reconhece que teria tido melhor resultado com a apresentação de valores. Teria tido mais atenção se tivesse começado as suas observações com dados quantitativos. Por exemplo: “as vendas caíram 6% neste trimestre. Comecemos por examinar a estratégia de vendas. Eis o que tenho em mente…”.

Usar outras ferramentas de influência

Combinar a paixão com a lógica, especificidade, criatividade e experiência pode ser mais eficaz do que depender apenas da paixão.

Se alguns colegas, homens ou mulheres, não reagem aos apelos apaixonados, podem responder de forma mais favorável a uma tática diferente.

Além de que, ao serem versáteis, mostram que controlam as emoções e são capazes de fazer alterações para passar a mensagem.

Seguir o instinto

Se se sentir entusiasmada por algo, diga-o com orgulho para em seguida fundamentar os seus sentimentos com fatos.

As pessoas à sua volta ficarão mais predispostas a seguirem o que diz se for claro que tem a razão e a lógica do seu lado. E até podem considerar a sua paixão contagiante.

Referência(s)

Este artigo foi publicado primeiramente no Portal da Liderança. Fonte: HBR


Kathryn Heath. Fundadora e partner na consultora Flynn Heath Holt Leadership. É coautora de “Break Your Own Rules: How to Change the Patterns of Thinking That Block Women’s Paths to Power” (Jossey-Bass, 2011).

Jill Flynn. Também fundadora e partner na consultora Flynn Heath Holt Leadership. É coautora de “Break Your Own Rules: How to Change the Patterns of Thinking That Block Women’s Paths to Power” (Jossey-Bass, 2011).

A liderança é um risco – esteja preparado

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por Renée Gendron.(*)

A liderança é um risco – esteja preparado

liderança é um risco

 

Líder que é líder tem de estar apto a lidar com a mudança. Só assim é capaz de reconhecer os riscos que pode assumir para, em seguida, nortear a organização pelos mesmos, superando-os.

Quando os tempos são prósperos as pessoas estão dispostas a assumir todos os tipos de riscos. Fazem experiências com os processos de negócio. Tentam diferentes configurações de produto. Procuram mercados que não tinham sido considerados até então. A confiança e a abundância parecem estimular a vontade de experimentar. E liderar neste contexto pode ser rápido, emocionante e frenético, numa corrida constante para a próxima novidade. Todas estas atividades comportam riscos, mas a perceção é que não há muito a perder ou muito mais a ganhar, então, por que não tentar?

Já liderar com os mercados em baixo, com o medo da perda de postos de trabalho e a incerteza em relação ao crescimento, requer um tipo de risco diferente.

Quando as equipes são tolhidas por dúvidas dá-se uma mudança, da criação para a preservação.

Neste ambiente, os riscos tornam-se perigosos. E, para não balançar em demasia o barco já com água a entrar, os processos sub-ótimos tornam-se sacrossantos. E quanto mais o barco afunda menos alternativas são apresentadas e experimentadas.

No entanto, os momentos mais difíceis exigem uma profunda reflexão e análise dos riscos que estão a ser evitados, e quais os que devem ser assumidos (na medida em que podem significar maior robustez, a médio e longo prazo).

Eis alguns aspetos que o líder tem de considerar em tempos de menor abundância:

Deixar ir antes de adotar

A mudança, rápida e profunda, pode ser imposta ou aceita. Para que as alterações tenham impacto e se possa beneficiar com as mesmas, há que deixar ir o status quo anterior e conseguir reconhecer o potencial da realidade que está a emergir.

Basicamente, o mundo não pode ficar parado só porque as circunstâncias atuais são benéficas para o líder e a sua empresa. O mundo avança e a liderança tem de mudar as perceções, ações e interações.

A identidade é fluida

A ideia que o líder tem de si próprio e a marca de uma empresa não estão gravadas a ouro.

Pode permanecer fiel aos seus valores e interesses e, em simultâneo, incorporar alguns dos elementos emergentes.

Há muitas maneiras de o líder ser consistente e expressar a própria identidade – ficar preso a apenas uma cria rigidez desnecessária que pode paralisar a sua capacidade de se adaptar e de reagir.

O passado não é sempre prólogo

Muito importante: a experiência conta, mas nem toda a experiência significa algo.

Por exemplo, as disrupções profundas causadas pelo avanço tecnológico ainda não foram totalmente compreendidas e as suas consequências fazem-se sentir.

A totalidade supera a singularidade

Quando os líderes paralisam com o receio de correr riscos veem apenas os obstáculos à frente, e não conseguem vislumbrar mais nada.

Veem que o processo sub-ótimo já não está a ter os resultados pretendidos; percebem as mudanças nas expetativas veiculadas pelos clientes… Ou seja, veem partes – não avistam o todo.

E o risco não está nas partes, que são pequenas flutuações, variações. É que, ao não verem o cenário na totalidade, evitam riscos necessários.

Daí ser determinante a liderança estar preparada para a mudança – só assim está apta a reconhecer os riscos que pode tomar e conduzir a organização pelos mesmos quando necessário.

Referência(s)

Este artigo foi publicado originalmente no Portal da Liderança.

Fonte: CEO.com


Renée Gendron, investigadora com trabalho publicado, dá formação e faz palestras. Apoia organizações e trabalhadores para que se tornem mais resilientes e reajam de forma rápida às condições de mercado em constante mudança.

Como encarar os Lapsos de Integridade

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por Ronaldo Lundgren.

lapsos de integridade

Como encarar os Lapsos de Integridade

Para você mudar é preciso encarar riscos e desafios na nova trajetória. Uma mudança profunda exigirá que se coloque em prática ações sob uma perspectiva diferente. Essas ações lhe forçarão a encarar os obstáculos que surgirão.

Não é uma tarefa fácil. Na maioria das vezes, as pessoas seguem a rotina diária, executando as tarefas que lhe são determinadas. São poucas aquelas que planejam a carreira. Que se dispõem a enfrentar os riscos e desafios.

Um desses obstáculos é um teste a sua integridade.

Integridade vem do latim integritate, significa a qualidade de alguém ser íntegro, de conduta reta, pessoa de honra, ética.

Um teste à integridade

O exemplo a seguir mostrará um confronto crítico entre Tomás e seu chefe, Rogério.

O cenário

Tomás era o gerente de projetos em uma empresa de exploração de petróleo. Seu chefe, Rogério, era um profissional especial, trabalhava por conta própria e era altamente conceituado nesse meio.

Quando surgia um problema difícil, buscavam Rogério. Ele resolvia os casos mais críticos. Trabalhar com ele era o sonho de quase todo mundo. Era certeza de melhorar o currículo profissional.

Tomás estava trabalhando sob o comando de Rogério. Ele estava em êxtase. Como gerente do projeto, tudo precisava dar certo: cumprir o calendário, dentro do orçamento, sendo reconhecido por Rogério.

O projeto acontecia em uma plataforma de petróleo. A companhia petrolífera contratou Rogério para administrar e instalar um “sistema de atracagem com âncora única”.

Este sistema elimina a necessidade de bombear petróleo por centenas de quilômetros de tubulação, desde a plataforma até a costa. Os navios petroleiros se abastecem diretamente na plataforma.

O trabalho dos mergulhadores era muito perigoso. Cabia a Tomás gerenciar todo o processo.

Para manter o cronograma, a empresa utilizava o procedimento de “saturação de mergulho”. Este procedimento possibilita que a equipe de mergulhadores trabalhe a grandes profundidades, sem perder tempo com a descompressão.

Os mergulhadores trabalham afivelados a uma cápsula submarina, por períodos entre 8 e 12 horas. Quando o mergulho termina, a cápsula é trazida de volta ao navio para ser acoplada a câmaras secas e pressurizadas. Assim, os mergulhadores se mantêm pressurizados até a hora do novo mergulho.

Os momentos mais perigosos são a largada e a recuperação da cápsula. É quando as ondas afetam a cápsula. Fortes ondas separaram as cápsulas de seu guincho. provocando sérios acidentes. E aí, são poucas as chances para recuperar os mergulhadores.

O trabalho dos mergulhadores e da equipe de topo era excelente. Rogério estava muito satisfeito. Para Tomás, tudo transcorria como planejado, sem grandes interferências.

O comportamento de Tomás

Naquele dia o vento estava mudando de direção. O mar não estava de cara boa. Um vendaval forte se aproximava. A cápsula com os mergulhadores acabara de entrar na água. Ficaria submersa por 12 horas.

Ao checar a previsão do tempo, Rogério se aproximou de Tomás e disse:

  • “Tomás, você e sua equipe têm feito um trabalho muito bom. Estou muito satisfeito e sei que vai continuar assim”.

Rogério prosseguiu dizendo que precisavam concluir a conexão da linha de fluxo naquele dia, para adiantar o cronograma. Disse ainda:

  • “Sei que o tempo não está bom. Mas aqueles homens o respeitam e farão o que você pedir – já testemunhei isso antes. Precisamos manter aquela cápsula na água o máximo que pudermos, antes que um ventinho qualquer nos derrube”.

Tomás respondeu confiante: “Sim, senhor“.

A mudança do tempo aconteceu. O “ventinho” se transformou em um vendaval.

Tomás esticou a operação de mergulho além de seu limite de segurança. A recuperação da cápsula era muito perigosa. Ele não apenas arriscou a segurança dos mergulhadores, como também abriu um péssimo precedente para os parâmetros estabelecidos na operação.

Por que Tomás agiu assim?

Ele queria ter sucesso. Para isso, trabalhava em excesso, sempre focado na tarefa. Para ele, sucesso era a execução perfeita dos serviços e, naquele caso, agradar Rogério.

Quando Tomás recebeu um feedback positivo de Rogério, ficou dividido entre sua responsabilidade com seus companheiros e a expectativa de Rogério.

No momento que confirmou que o tempo iria piorar, teve medo de contrariar Rogério. Faltou-lhe força de caráter para interromper a operação. Ele preferiu “arrumar” argumentos para justificar a continuação do mergulho.

Tomás manipulou sua equipe, colocando-a em risco.

O que fazer para melhorar

O que se passou com Tomás também ocorre com outros profissionais. Algumas situações têm o condão de criar o dilema entre a auto-imagem e o comportamento real.

Este dilema pode comprometer sua integridade. Quais influências podem afetar sua decisão?

Ao se sentir atormentado entre duas alternativas desconfortáveis (se ficar o bicho pega, se correr o bicho come), busque outras opiniões. Procure agir de acordo com sua integridade.

O dilema, normalmente, inicia de maneira bem inocente. Ao perseguir um fim justificável, fazemos algum tipo de barganha. Sabemos que é errado, mas nos justificamos dizendo que é por uma boa causa. Usamos o fim para justificar os meios.

Para não cair nessa armadilha, você precisa reconhecer as mentiras que dizemos a nós mesmos. Precisamos reconhecer nossa fraqueza, ambição, insensibilidade, falta de visão e coragem.

Ao agir assim, começamos a enxergar a necessidade de mudança. Para crescer e se desenvolver, reduza os seus lapsos de integridade.

Referência(s)

Robert E. Quinn – Desperte o Líder em Você.

4 maneiras para os líderes protegerem o seu tempo

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por Maura Thomas.(*)

maneiras para os líderes protegerem o seu tempo

4 maneiras para os líderes protegerem o seu tempo

Controlar como dedicamos nossa atenção é a chave para viver uma vida com sentido.

De acordo com uma pesquisa informal conduzida com meus clientes, um dos maiores impedimentos para a gestão da atenção é o “P.O.P.” – problemas de outras pessoas.

Este é um problema particular para os clientes em liderança que acham difícil desconectar-se de sua equipe, mesmo que por períodos curtos.

As principais razões para estarem sempre disponíveis são que eles “não querem ser o gargalo que atrasa um trabalho importante”. Os líderes  querem estar disponíveis para tomar decisões e orientar seus funcionários na solução de problemas.

Portanto, neste artigo, quero mergulhar mais fundo no aprendizado para controlar seu ambiente.

Quando o tempo dos líderes é constantemente demandado pela equipe, eles relatam que têm muito pouco tempo para se dedicar ao que pode ser seu papel mais importante – “tempo de pensamento reflexivo”.

É hora de olhar para frente, considerar caminhos diferentes, elaborar cenários e visões de futuro para a organização.

A constante distração mina sua própria capacidade de ser reflexivo, corroendo seu tempo de atenção e trocando o “pensamento lento” com o “pensamento rápido”.

Como os líderes podem criar o tempo e o espaço para pensar e realizar o trabalho importante, enquanto continuam sendo mentores e capacitando a equipe a manter seu trabalho em andamento?

Eu armei meus clientes com quatro estratégias que os ajudam a encontrar esse equilíbrio.

1. Mentor em retrospectiva

O mentoring é um papel importante da liderança e ajuda a preparar os funcionários para avançar dentro da organização.

No entanto, eles aprendem muito menos quando o conselho é dado com antecedência do que quando têm a oportunidade de experimentar seus próprios sucessos e fracassos e discuti-los com seu chefe mais tarde.

Experimente começar uma reunião agendada com a equipe dizendo: “Que problemas ou desafios você enfrentou esta semana e como lidou com eles? … E quão bem isso funcionou para você? ”

Se você estiver preocupado em saber como os membros da equipe podem identificar quais tipos de problemas podem resolver por conta própria e o que devem trazer para você, considere a próxima estratégia.

Crie limites para a tomada de decisões

Às vezes, é difícil para os funcionários determinarem o que devem lidar sozinhos e o que está fora do escopo de suas responsabilidades.

Esse problema é aliviado quando todos os funcionários sabem exatamente qual é a sua função final na empresa e quando é aceitável que cometam erros nessa função.

Um benefício adicional dessa clareza é o pensamento criativo em circunstâncias incomuns que não podem ser previstas.

Por exemplo, a equipe de atendimento ao cliente da Zappos (empresa varejista de sapatos on-line) sabe que sua função principal é criar uma experiência Uau para seus clientes.

Quando eles tomam decisões com base nessa motivação, serão elogiados e não repreendidos.

Um exemplo disso é o lendário atendimento ao cliente da Zappos. Atendimento que resulta em coisas como entrega de flores e pesquisa de pizzas para não deixar o cliente na mão. Esse tipo de atitude gera publicidade gratuita, clientes leais e sucesso organizacional.

Ter reuniões regulares com relatórios diretos e horários designados para os outros.

Sua equipe vai querer tempo com você. E você deve estar disponível para eles, para orientar e por outras razões.

É aqui que a filosofia de uma “política de portas abertas” se originou. O erro freqüentemente cometido é que isso é interpretado como “aberto o tempo todo”. A intenção original é ter momentos em que você está acessível a sua equipe, mas não necessariamente a qualquer hora, o tempo todo.

Em vez disso, dedique tempo, todas as semanas, para cada um dos seus subordinados diretos.

Se eles se sentirem capacitados para tomar decisões por conta própria, e entenderem até que ponto suas responsabilidades se estendem e para o que precisam de sua ajuda, eles estarão mais propensos a manter suas dúvidas e questões para discutir em sua reunião semanal.

Isso não apenas os fortalece, mas também faz com que você seja interrompido com menos frequência.

Se você está na liderança sênior e sua organização não é tão grande que impeça esta prática, dedique tempo para interagir com aqueles que não lhe são diretamente subordinados.

Isso pode ser feito usando o “horário de expediente”. Periodicamente, estabeleça algum tempo para receber aquele funcionário que quer falar com o chefe.

É bom para o moral e engajamento quando os funcionários sentem que têm acesso (razoável) ao “chefe do chefe”. Ou se você quiser mais controle sobre o acesso deles a você, outra maneira de fazer isso é por meio do “gerenciamento andando por aí”.

Estar disponível com menos frequência

Pense naqueles momentos em que você está trabalhando, mas longe de seu e-mail por períodos prolongados. Quando você termina e vai conferir, provavelmente, terá uma série de e-mails de um ou mais membros de sua equipe em uma progressão semelhante a esta:

  • (Mensagem mais antiga) “Ei, chefe, eu sei que você está fora do escritório hoje, mas estamos tendo esse problema que gostaríamos de discutir com você …”
  • (Próxima mensagem) “Eu acho que você ainda está ocupado, mas se puder arrumar um minutinho para ligar para o escritório …”
  • (Última mensagem) “Não importa, nós resolvemos…”

A lição aqui é que, se o chefe estiver indisponível com mais frequência, cada vez mais a equipe resolverá as coisas por conta própria. Isso permite que eles cresçam em suas posições e minimiza as interrupções que os líderes enfrentam.

Essa situação ilumina outros problemas (além da distração) que surgem quando os líderes estão “disponíveis demais” para a equipe.

Ciclo questões/problemas

Por exemplo, quando a equipe está constantemente trazendo perguntas e problemas para o chefe, e o chefe fornece respostas e soluções, isso pode criar a conseqüência não intencional da equipe ficar sem poder (ou preguiçosa).

Reforça o ciclo de comportamento de questões/problemas surgidos:

  • Eu trago as questões/problemas ao meu chefe;
  • Meu chefe fornece respostas/soluções.

Isso pode sugerir à equipe: “Esses problemas estão além do escopo de suas responsabilidades e, portanto, você está correto em trazê-los para mim”, mesmo quando esse não é o caso.

Se, em vez disso, o chefe rejeitar a interrupção, dizendo: “Eu confio em seu julgamento”, a equipe se sentirá fortalecida e crescerá em suas posições – e, em última análise, interromperá menos o chefe.

Normalmente, quando estou realizando uma sessão de liderança, alguém na platéia invariavelmente diz:

  • “Acho que você está certo; é por isso que digo à minha equipe: “não venha a mim com problemas, venha a mim com soluções!”

Minha resposta é que, se sua equipe identificou um problema e tem a solução, por que eles precisam vir até você? ? Deixe-os lidar com a questão por conta própria e, em seguida, “mentor em retrospectiva”.

Considerações finais

Para que os líderes gerenciem com eficiência a atenção, você precisa equilibrar interrupções com disponibilidade para sua equipe.

Empregar essas quatro estratégias é um passo no caminho para o objetivo final da gestão da atenção: a oportunidade de alcançar mais resultados importantes para você e também ter um tempo de reflexão sem distrações, para que você possa ser o pensador visionário que sua posição de liderança  demanda.

Referência(s)

(*) Maura Thomas – é palestrante e instrutora internacional, premiada sobre produtividade individual e corporativa, gerenciamento de atenção e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Ela é uma palestrante TEDx, fundadora da RegainYourTime e autora de Segredos de Produtividade Pessoal e Work Without Walls. Ela freqüentemente aparece em grandes estabelecimentos comerciais e foi recentemente nomeada uma das principais oradoras de liderança de 2018 na Inc. Magazine.

Por que você não pode lidar com feedback negativo?

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Por Aytekin Tank.(*)

lidar com feedback negativo

Por que você não pode lidar com feedback negativo?

Estou prestes a ser demitido? Você tenta empurrar o pensamento para o fundo de sua mente enquanto entra no escritório da sua chefe, fecha a porta e se senta.

Ela está sorrindo, mas você sente que alguma coisa não está boa.

Enquanto vocês dois levam uma conversa fiada, só de imaginar o que ela está prestes a dizer faz com que você se mexa desconfortavelmente em sua cadeira.

Um silêncio constrangedor corta a sala enquanto conversam sobre o mau tempo lá fora. Logo, vocês dois ficam de frente para a verdadeira razão pela qual ela lhe chamou para esta conversa.

Sua chefe começa dando-lhe um punhado de elogios. Enquanto seu tom soa genuíno, você não está realmente ouvindo nenhuma das palavras que ela está dizendo – você está muito focado no que vem a seguir.

Samuel, eu fiquei tão impressionada com… (blá, blá, blá) e como você fez um trabalho incrível de simplificar… (blá e blá). Eu não pude pedir outro… (blá) … mas… “

Aí está – assim que ela diz a palavra “mas” você sente sua mente e corpo se preparando para o impacto.

“… Mas… eu notei algumas áreas onde eu acho que você poderia melhorar…”

Uma cascata de emoções

Quando sua chefe começa a oferecer algum feedback negativo, você sente uma cascata de emoções bem dentro de você.

Parte de você está se sentindo zangada e defensiva, lutando contra o desejo de atacar e dizer que ela está errada… enquanto outra parte está se sentindo magoada, procurando algo que você possa dizer para ajudar a restabelecer a fé dela em você.

Uma vez que a reunião chega ao fim, você sai segurando as lágrimas, entra no seu escritório, fecha a porta e lambe suas feridas. Pelo resto do dia, você se sente magoado, frustrado, ansioso e vulnerável.

O monstro que é o feedback negativo

O conto que você acabou de ler é algo que a maioria de nós já experimentou em algum momento: as terríveis emoções e a ansiedade que acompanham a notícia de que não somos tão bons quanto achamos.

O monstro que destrói o ego, indutor de ansiedade, é um feedback que poucos de nós descobriram como domar –é um bicho que evitamos a todo custo.

Na verdade, nós o menosprezamos tanto que, de acordo com pesquisas feitas por Harvard e pela Universidade da Carolina do Norte, chegaremos a reformular nossos círculos sociais dentro de nossos locais de trabalho para evitar colegas mais aptos a nos dar críticas construtivas. É isto mesmo: vamos preferir nos afastar de quem não concorda sempre conosco.

Então, estamos presos entre o mar e a rocha – submetemos nossos sentimentos a ataques brutais de um feedback negativo ou o ignoramos completamente, correndo o risco de nunca atingir nosso pleno potencial?

Não precisa ser cientista para saber a resposta a essa pergunta – receba um feedback negativo e cresça por causa disso.

No entanto, saber lidar com críticas construtivas é mais fácil de dizer do que de fazer. De fato, às vezes parece impossível. Vamos tirar um momento e discutir por que isso acontece…

Seu cérebro no feedback negativo

Estamos com medo de feedback negativo pela mesma razão que estamos com medo do escuro – temos sido programados para ter medo.

Nossos ancestrais eram mais propensos a serem devorados por leões ou atacados por inimigos à noite e, por causa disso, desenvolveram um medo inato. Foi esse medo que lhes permitiu tomar as devidas precauções para manter a si mesmos e suas famílias a salvo.

Com o tempo, o medo da escuridão tornou-se profundamente enraizado em nosso DNA, porque durante a maior parte da história humana significou perigo. Enquanto hoje somos os maiores predadores do mundo, durante a maior parte da história da humanidade não fomos – os especialistas supõem que é de onde vem o nosso medo inato.

Hoje, não precisamos nos preocupar em ser comidos por um tigre quando as luzes se apagam, mas continuamos a nos apegar a esse medo. Na verdade, 64% dos adultos britânicos ainda têm medo do escuro e quase 20% deles ainda verificam se há “monstros” debaixo de suas camas.

E os nossos cérebros veem o feedback negativo de uma forma defensiva muito semelhante à da escuridão e dos monstros debaixo da cama – sentem-se ameaçados.

Reação intuitiva

Então, quando nosso chefe sorri e diz que precisamos trabalhar para corrigir alguma coisa, para nossos cérebros parece que ele vai pular a mesa e nos comer inteiro.

lidar com feedback negativo
Amígdalas

Basta perguntar ao Dr. Martin Paulus, professor adjunto de psiquiatria da Universidade da Califórnia, em San Diego. Ele alega que as razões pelas quais respondemos tão mal ao feedback negativo são por causa da porção do cérebro chamada amígdala.

Acontece que a amígdala desempenha um grande papel na nossa resposta de luta ou fuga. Então, quando você tem vontade de dar um soco na cara de alguém ou sair do escritório quando eles lhe dão um feedback negativo… é a amígdala que faz você reagir.

Esta região do cérebro faz parte do sistema límbico e é um importante centro regulador do comportamento sexual, do comportamento agressivo, respostas emocionais e da reatividade a estímulos biologicamente relevantes.

Seu chefe lhe dando uma crítica construtiva não vai te matar, mas de alguma forma estranha você se sente em perigo

Assim, embora sentir-se ameaçado, magoado, zangado ou vulnerável sobre o feedback construtivo seja 100% natural – não é aceitável reagir mal a ele – atacando ou ignorando.

Mas, deixando a ciência de lado, vamos discutir como você pode lidar e responder melhor ao feedback negativo.

Domando a fera

As pessoas reagem de maneira diferente ao feedback negativo.

Algumas pessoas o internalizam, causando ansiedade desnecessária que pode afetar seu desempenho, enquanto outras pessoas jogam o jogo da culpa e ignoram totalmente o feedback.

Aprender a lidar com o feedback negativo de maneira adequada me ajudou a construir uma cultura que estimula relacionamentos construtivos entre nossa equipe de 108 pessoas.

lidar com feedback negativo

Eu quero compartilhar como lidamos com o feedback negativo de nossos 3,5 milhões de usuários aqui no JotForm e explicar algumas maneiras pelas quais você pode aplicar essas táticas à sua própria carreira e vida.

1 Você deve sempre pedir feedback quando um colega ou cliente demonstra descontentamento

No JotForm, sempre pedimos feedbackquando os usuários cancelam a assinatura.

Bill Gates é famoso por dizer,

Seus clientes mais insatisfeitos são sua maior fonte de aprendizado.”

Sim, estamos programados para ter medo e sermos defensivos contra feedback negativo. Mas, e se nós tentássemos entender por que aquelas pessoas insatisfeitas nos deram essa crítica?

Tentamos adotar essa filosofia no JotForm.

Embora seja uma boa massagem para nossos egos quando as pessoas nos dizem como somos ótimos… aprendemos mais quando os usuários estão insatisfeitos.

E quando os usuários são mais insatisfeitos? Quando eles cancelam. Assim, após o cancelamento de uma assinatura, sempre perguntamos o que poderíamos ter feito melhor de uma forma simples para o usuário.

Em muitos casos, eles estão saindo devido a um problema que podemos resolver com facilidade. Nessas circunstâncias, entramos em contato com o usuário diretamente via e-mail e podemos recuperá-lo.

Você pode aplicar isso à sua própria vida tomando a iniciativa de pedir feedback quando um cliente ou colega estiver insatisfeito versus esperar por ele ou nunca ouvi-lo.

Embora exija deixar seu ego na porta, você aumentará seu crescimento pessoal e profissional, tendo a humildade de perguntar onde você estragou tudo.

Essa abordagem faz maravilhas para modificar a resposta de luta ou fuga que surge quando somos pegos de surpresa com feedback negativo.

Quando você provoca a conversa, sua mente está dizendo ao seu corpo que você está no controle.

2 Pedir feedback negativo pode construit relacionamentos mais fortes com as pessoas ao seu redor

No JotForm, se notarmos que há uma solução fácil, procuramos o cliente pessoalmente.

Interessante é que muitos dos que nos criticam podem se tornar nossos defensores ao longo da vida se decidirmos enfrentar nossos medos.

Por exemplo, depois de coletar feedback de nossos clientes, determinamos se é ou não uma solução fácil ou algo que precisamos repassar para nossa equipe de desenvolvimento.

Na maioria das vezes, é uma solução fácil. Por isso, entramos em contato diretamente com nossos clientes e, em muitos casos, conseguimos que eles se inscrevam novamente no JotForm.

Isso tem sido incrivelmente benéfico na construção de relacionamentos melhores e mais fortes com nossos clientes.

Na verdade, descobrimos que alguns dos clientes que cancelam acabam sendo nossos maiores defensores da marca no futuro.

Você pode aplicar isso à sua própria vida vendo o feedback negativo como uma oportunidade de construir um vínculo mais forte com seus colegas ou clientes.

Muitas vezes, nós, como pessoas, apenas queremos ser ouvidos. Como empresa, só queremos ser ouvidos também.

Quando você mostra ao seu chefe, colegas e clientes que você quer melhorar e tornar sua vida mais fácil, sua frustração pode mudar para a admiração.

É assim que você doma a fera – agora aproveite os louros

Em última análise, sentir-se magoado, frustrado e com medo quando se trata de feedback negativo é natural. É humano.

Mas, como seres humanos, temos o poder de controlar como reagimos a esses sentimentos e emoções.

Como sua vida pessoal e profissional mudaria se você se tornasse mais proativo em começar essas conversas difíceis? E, adotando uma mentalidade em que não se trata apenas de resolver o problema… mas de construir um relacionamento mais forte?

Referência(s)

Aytekin Tank – fundador da www.JotForm.com

Publicado originalmente em www.jotform.com.

“Open office” diminui a produtividade dos funcionários

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“Open office” diminui a produtividade dos funcionários, diz estudo

Escritório em formato de plano aberto, sem salas ou mesas individuais, diminui em 72% a interação pessoal dos funcionários

"open office" diminui a produtividade dos funcionários

 

Escritórios abertos, sem paredes e salas individuais, na teoria deveriam melhorar a comunicação entre seus funcionários. Mas, um novo estudo, indica que isso fica apenas na teoria mesmo.

Conduzida pela Harvard Business School, uma pesquisa chegou à conclusão de que os “open offices” (escritórios abertos) chegam a diminuir a interação dos colaboradores em 72%. Esse  tipo de espaço ainda seria responsável por causar uma perda geral na produtividade.

Nos Estados Unidos, por exemplo, 70% dos escritórios de empresas usam esse modelo sem salas individuais, mesas privadas ou espaços fechados. Os funcionários sentam lado a lado, compartilhando mesas e, muitas vezes, trazendo seu próprio computador.

Para o estudo, os pesquisadores acompanharam a reforma de um escritório de uma empresa grande, que integra a lista da Fortune 500. Eles compararam durante um período de 15 dias a forma das pessoas trabalharem e interagirem antes e depois do escritório ganhar o formato de plano aberto. Antes da reforma, os funcionários interagiam por quase 5,8 horas pessoalmente. No cenário posterior, as mesmas pessoas mantinham conversas pessoais por cerca de 1,7 hora por pessoa.

"open office" diminui a produtividade dos funcionários

Buscando a privacidade

Durante o período analisado, esses funcionários passaram a enviar muito mais mensagens para seus colegas (56%). Foi assim que buscaram, segundo os pesquisadores, a privacidade que os espaços privados anteriores proporcionavam. Mensagens instantâneas dispararam, tanto no número total como na contagem total de palavras – 67% e 75%, respectivamente.

Um dos autores do estudo, Ethan S. Bernstein, disse ao Quartz que o novo estudo reforça o argumento de que interações sociais intermitentes, em vez de constantes, otimizam nossa capacidade de resolver problemas complexos. Limites espaciais, diz, ajudam as pessoas a “entender seu ambiente, esclarecendo quem está assistindo e quem não está, quem tem informação e quem não tem, quem pertence e quem não pertence àquela situação, quem controla o quê e quem não, a quem se reportar e a quem não se reportar”.

Outros estudos, inclusive um divulgado neste ano por pesquisadores escandinavos, já haviam mostrado que os “open offices”, além de não gerar maior interação, também diminuem a satisfação geral dos funcionários. Mas, se há tantas evidências de que o formato não funciona, por que as empresas insistem em implementá-lo?

Simplesmente porque é mais barato. Escritórios de plano abertos custam menos que os tradicionais – afinal, é formado apenas por grandes mesões e algumas cadeiras. Também são formatos mais flexíveis, condizentes com uma empresa que está em estágio de crescimento e não sabe se amanhã terá 5 ou 50 funcionários. No final, a conta aqui parece ser outra.

Referência(s)

Este artigo foi publicado em Época Negócios.