O que é um líder do futuro?

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por Matheus Guimarães.

Palestra de liderança: o que é um líder do futuro?

A liderança é um atributo cada vez mais buscado na contratação de colaboradores. Também no crescimento de profissionais dentro de organizações. Nesse cenário, investir em técnicas que aprimoram os atributos do líder, como a palestra de liderança, consiste em um diferencial relevante.

A palestra de liderança é uma entre as diferentes estratégias que podem ser desenvolvidas nas empresas com o objetivo de despertar e motivar a atitude das lideranças. Atualmente, todo profissional comprometido com o desenvolvimento da carreira deve avaliar como tornar-se um líder do futuro.

Qual a importância da liderança no atual contexto corporativo?

Cada vez mais a liderança torna-se um atributo fundamental nos processos de seleção e nas possibilidades de promoção e crescimento dentro das empresas. Essa tendência é observada devido a crescente necessidade de equipes mais engajadas, motivadas e com resultados sólidos.

O papel do líder no contexto corporativo também mudou. De profissional responsável pelas cobranças e manutenção da ordem, passou para de gestor estratégico, comunicativo e que utiliza as aptidões sociais para conquistar a confiança e fazer o time caminhar unido.

Assim, novos requisitos são solicitados para profissionais que desejam desempenhar funções de liderança. O rigor deixou de ser o elemento determinante nesse profissional.

Quais características deve ter um líder do futuro?

O líder do futuro, por meio da palestra de liderança, cursos, coaching e outras técnicas deve desenvolver uma série de atributos que possibilitem que ele extraia o melhor do time. Entre as características valorizadas estão:

  • Inteligência emocional: esse quesito refere-se à capacidade do profissional de tomar decisões com base em um sistema racional e emocional que faça com que as ações possam ser tanto humanizadas quanto eficazes;
  • Boa comunicação: garante que haja um diálogo positivo com a equipe, o que é a base para a construção da confiança e do bom relacionamento;
  • Empatia: permite que o profissional coloque-se no lugar dos demais, liderando com mais humanidade a equipe;
  • Curiosidade: garante que o profissional esteja sempre disposto à inovação, conhecendo e buscando novas tecnologias e recursos que permitam otimizar e melhorar o desenvolvimento do trabalho;
  • Diplomacia: o líder deve ser capaz de mediar conflitos com imparcialidade e encontrar soluções que satisfaçam ambas as partes, assim como dar feedbacks construtivos, mas que não gerem insatisfação e desmotivação no time;
  • Motivaçãoé papel do líder do futuro manter a equipe motivada e engajada para alcançar novos desafios.

Essas características do líder do futuro permitem que esse profissional agregue valor aos processos e relacionamentos na empresa, o que impacta diretamente os resultados que podem ser alcançados pelos colaboradores.

Como uma palestra de liderança ajuda na formação dos líderes?

Muitas pessoas acreditam que o líder já nasce com esse perfil. Entretanto, observamos que esses requisitos dependem muito mais de dedicação, estudo e preparo do que necessariamente de aptidões previamente estabelecidas. Elas só precisam ser adequadamente trabalhadas, como por meio da palestra de liderança.

Esse tipo de recurso permite que os gestores, diretores e executivos da empresa tenham contato com as novas tendências do perfil do líder do futuro e como trabalhar as competências necessárias para formar bons líderes.

A palestra de liderança, portanto, é uma estratégia essencial para empresas e profissionais que buscam diferenciais no mercado corporativo e veem nessas novas habilidades a chances de se consolidar em um mercado altamente competitivo.

Considerações finais

A liderança tem quatro características simples:

  1. A única definição de líder aceita por todos é “alguém que possui seguidores”.
  2. Um líder eficaz não é necessariamente alguém amado e admirado. Popularidade não é liderança; resultados, sim.
  3. Como os líderes são bastante visíveis, servem de exemplo o tempo todo.
  4. Liderança não quer dizer cargo, privilégios, título e dinheiro. Significa responsabilidade.

Como os líderes são bastante visíveis, servem de exemplo o tempo todo.

A partir dessas características, independente da diversidade quase ilimitada de personalidade, estilo, capacidade e objetivos, os líderes eficazes se comportam de forma muito semelhante:

  1. Não começam com pergunta “O que eu quero?”. Começam perguntando “O que precisa ser feito?”.
  2. Depois questionam “O que posso e devo fazer de importante?”.
  3. Constantemente questionam se os projetos em andamento vão contribuir para a missão da organização, suas metas e resultados esperados.
  4. São tolerantes à diversidade das pessoas, e intolerantes quando se trata de desempenho, padrões e valores.
  5. Não temem a competência de seus seguidores. Pelo contrário, atraem talentos para ajudá-los.
  6. Fazem questão de ser um exemplo vivo daquilo que pregam.

Referência(s)

Jerônimo Lima.

Liderança: na prática, a teoria é outra

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por Ronaldo Lundgren.

 

Liderança: na prática, a teoria é outra

As relações entre a teoria, a prática e o desenvolvimento da liderança.

(Este artigo é baseado no trabalho de Robin Middlehurst – “Not Enough Science or Not Enough Learning? Exploring the Gaps between Leadership Theory and Practice”).

Por que desafios e problemas existem dentro da teoria da liderança? Por que, após mais de um século de pesquisa, ainda existem lacunas entre teoria e prática?

Que fatores contribuem para tantas ‘contestações’ teóricas? Que desafios os profissionais de liderança enfrentam nos seus ambientes operacionais?

Para responder essas questões, Robin Middlehurst destaca três áreas em que as ligações entre teoria e prática são necessárias:

  • na fase de entrada, ligando os estudos provenientes da pesquisa e as práticas de recrutamento;
  • em termos de resultados, pesquisando ligações entre líderes, liderança e desempenho; e
  • em termos de processo, examinando a dinâmica da liderança em ação.

Middlehurst também oferece sugestões para um alinhamento mais próximo entre teoria, prática e desenvolvimento da liderança.

Uma ênfase mais forte no “aprendizado de liderança” deve fornecer tanto melhor ciência quanto melhores resultados para os líderes.

Lacunas entre a Teoria e a Prática da Liderança

A relação entre a teoria da liderança e a prática de liderança apresenta um enigma.

A cada ano, há mais pesquisas publicadas e mais livros escritos sobre o assunto.

Uma rápida consulta de livros sobre “Leadership” no site da Amazon mostrou 11.000 títulos em 2003; 25.784 no ano de 2008; e +60.000 em 2018.

Período Quantidade de Títulos 
2003 11.000
2008 25.784
2018 +60.000

Na imprensa especializada, não faltam pedidos por mais liderança, nova liderança ou liderança fortalecida.

A atividade de desenvolvimento de liderança claramente se expandiu para atender a demanda.

No entanto, apesar de toda essa atividade e pressão para encontrar “a mágica da liderança”, desafios permanecem, como Richard Bolden sugeriu:

“Não há [ainda] nenhuma definição amplamente aceita de liderança, nenhum consenso comum, sobre a melhor forma de desenvolver liderança e líderes. Também há pouca evidência do impacto da liderança ou do desenvolvimento da liderança no desempenho e na produtividade.”

Este artigo procura explorar este enigma. Por que esses problemas e desafios existem tanto na teoria e na prática da liderança quanto na relação entre os dois? O que mais deve ser feito ou feito de maneira diferente para mudar essa situação?

A pesquisa em liderança

É pela pesquisa científica que se desenvolvem as teorias. O primeiro, e sem dúvida o ponto mais importante sobre a pesquisa em liderança é que ela está claramente associada ao seu contexto.

A pesquisa científica sobre liderança emergiu fortemente no início do século XX (embora o estudo da liderança tenha uma história muito mais longa).

Os cenários para os estudos que lançaram as bases do campo foram organizações empresariais, militares e governamentais. A pesquisa foi localizada em uma faixa relativamente estreita de disciplinas, a maioria sendo em ciência política e administração de empresas (política, psicologia e comportamento organizacional).

O foco dos estudos tendia a ser daqueles que ocupavam posições de liderança. O contexto cultural dos primeiros estudos foi os EUA. E é lá que continua havendo a maior produção de pesquisa e literatura sobre liderança.

A maioria das pesquisas até a última parte do século XX foi realizada usando um paradigma de pesquisa positivista. O objetivo era buscar características de liderança universais. Que fossem comuns a qualquer líder.

Contexto para a prática e a teoria

O contexto não é menos significativo para a prática de liderança. Vários autores notaram a forte influência das ideias predominantes sobre liderança  e sobre a sua prática.

Richard Bolden argumenta que as teorias tradicionais e contemporâneas de liderança influenciam fortemente a prática atual, a educação e a política. O desenvolvimento de liderança também é influenciado pelo ambiente socioeconômico predominante.

Há alguns pontos que podem ser extraídos desses achados e observações.

  1. Tanto a teoria da liderança quanto a prática de liderança são “interdependentes” em vários níveis.
  2. Teoria e prática em um determinado momento (geralmente em uma ou mais décadas) estão associadas a um contexto histórico e cultural. Por outro lado, as pesquisas são mais restritas e são enquadradas pelas abordagens e perspectivas metodológicas de disciplinas particulares.
  3. Em um nível individual, as teorias de contingência(*) também incentivam os líderes a combinar e adaptar seus estilos e comportamentos a determinadas tarefas, circunstâncias e pessoas com as quais devem interagir.
(*) A teoria da contingência enfatiza a importância da personalidade do líder e da situação em que o líder opera.

A liderança depende do contexto

Existem muitos exemplos óbvios da prática de como o contexto pode ser significativo em relação à liderança.

Um reitor anglo-saxão de uma instituição de ensino superior do Reino Unido reconheceria instantaneamente, sem dúvida, a necessidade de diferentes abordagens à liderança em relação às de um reitor de uma universidade chinesa.

Um líder do setor corporativo que se transfere para assumir o papel de vice-reitor de universidade notaria o impacto do contexto sobre o que pode ou não ser feito; ou a rapidez com que isso pode ser feito.

Comportamentos e ações bem-sucedidos não atingem necessariamente os mesmos resultados em um lugar diferente.

Eficácia da liderança

Mesmo onde alguns aspectos do contexto permanecem os mesmos, as diferenças podem ser a chave para a eficácia da liderança. Por exemplo, quando um indivíduo é promovido na hierarquia da organização, aparentemente, “ele alcança os limites de sua competência”.

As diferenças de situação e expectativas também podem ser a causa básica dos déficits de liderança quando alguém descobre, ao mudar de liderança disciplinar e acadêmica para liderança gerencial e institucional, que as habilidades e conhecimentos especializados são inadequados ou inadequados no novo contexto.

Os resultados desses estudos demonstram a necessidade de levar a questão do contexto a sério nos domínios da teoria e prática da liderança, assim como em seu desenvolvimento.

Eles também sugerem a necessidade de considerar a correspondência entre indivíduos e “contexto” com muito mais cuidado no recrutamento, seleção, promoção e desenvolvimento de carreira.

Liderança: um conceito contestado

Embora o contexto e a situação afetem claramente a compreensão e a prática da liderança, também há algumas questões conceituais fundamentais a serem consideradas.

Apesar do acúmulo de conhecimento, muitos estudiosos acreditam que a liderança é o tópico mais estudado e menos compreendido nas ciências sociais.

A liderança continua sendo “um conceito contestado” por vários motivos. Vejamos alguns deles:

Suposições diferentes

A base para o projeto de pesquisa varia consideravelmente se a suposição inicial é de que “os líderes nascem”, como sugerem as teorias de traço. Ou então, que as capacidades de liderança emergem ou se desenvolvem como conseqüência da educação, experiência e eventos que moldam indivíduos em circunstâncias específicas.

Teorias de traços procuram identificar uma lista definitiva de características associadas a líderes bem sucedidos.

As teorias comportamentais, enfocando o que os líderes fazem para serem eficazes, surgiram das teorias de traços.

Por sua vez, as teorias comportamentais foram influenciadas pelas teorias da “contingência”. Estas últimas moldaram a busca por comportamentos de liderança e estilos que eram mais apropriados para situações particulares, tarefas e seguidores.

A mudança de características para comportamentos também abriu o potencial para a liderança ser vista como um processo ou função (que atende a determinados propósitos organizacionais ou atende a necessidades humanas específicas) ao invés de ser propriedade de um indivíduo.

Foco diferente

A pesquisa de liderança tem sido dominada por um foco nas pessoas que ocupam um cargo formal. Que exercem uma “liderança formal”.

Tem havido menos atenção à “liderança informal e emergente”. Isto é, a liderança exercida por indivíduos e grupos fora das posições formais.

Uma grande mudança na pesquisa de liderança ocorreu quando o foco passou de estudos “centrados no líder” para uma investigação de “seguidores” e a dinâmica da relação entre líderes e seguidores.

As teorias de poder e influência descreviam a liderança não como um traço, mas como um “processo de troca social”, caracterizado pela aquisição e demonstração do poder.

Abordagens alternativas (e combinadas) dessa troca de poder são tratadas em duas teorias bem conhecidas: liderança transacional e liderança transformacional.

Ligações causais diferentes

As teorias cognitivas lançaram nova luz (bem como dúvida) sobre a liderança. Afinal, as circunstâncias criam ou não líderes, ou o contrário?

As teorias cognitivas mudaram a forma de a liderança ser interpretada. Ela deixou de ser um fenômeno objetivo para ser um conceito que era visto como socialmente construído.

Um conjunto interessante de estudos dentro da teoria cognitiva enfocou os “substitutos da liderança”. Foram examinadas estruturas, grupos e situações que poderiam atuar como substitutos de fontes sociais de liderança. Mais recentemente, essas teorias formaram parte das bases para investigações de “liderança compartilhada”.

Lentes diferentes

Ganhando proeminência no final do século XX e no século XXI, as teorias culturais e simbólicas têm como premissa o fato de que a liderança ocorre em sistemas sociais complexos.

A liderança é vista como um constructo social que difere em contextos culturais. As teorias destacaram a importância do significado.

O significado é compartilhado através de

  • valores
  • normas culturais
  • histórias comuns
  • identidades e crenças

As teorias culturais e simbólicas também examinaram o papel dos líderes e o uso de processos simbólicos, como rituais e histórias para “criar significado compartilhado”.

Estudos de gênero contribuíram com outra lente valiosa para examinar a teoria da liderança. Esses estudos lançaram luz sobre a ‘dissonância cognitiva’ experimentada por muitas lideranças femininas.

O tempo e a distância ofereceram outras lentes para ver a liderança. Howard Gardner (Autor de Leading Minds: an Anatomy of Leadership) oferece um exemplo em seu estudo de líderes políticos e de pensamento que exerceram influência sobre o tempo e a distância através de uma variedade de meios de comunicação.

A professora Beverly Alimo-Metcalfe ofereceu uma distinção útil entre a liderança “direta” em equipes e grupos, e a “liderança indireta” no contexto de grandes organizações. Outros estudiosos exploraram o impacto da distância e separação entre líderes e seguidores em relação à liderança de equipes virtuais.

Valores diferentes

Perguntas sobre a base de valor da liderança interessam tanto às teorias quanto a sua prática.

Tanto historiadores quanto acadêmicos de liderança têm discutido o legado de líderes como Hitler, Stalin, Mao Tse-Tung ou Pol Pot. Onde os conceitos de liderança incluem hierarquia, atos heróicos, domínio nas relações de poder e separação de “líder” e “liderado”, esses líderes ganham seu lugar.

No entanto, estudos com uma base de valor diferente, como o estudo de Greenleaf sobre a liderança servidora, definem e avaliam a liderança de outra maneira.

À medida que os estudos de poder e as intenções e ações dos líderes estão sendo examinados, tanto na prática quanto na teoria, novas avenidas de pesquisa têm procurado discriminar entre as intenções e resultados das ações, e comportamentos dos líderes, positivo ou negativo.

Padilla, Hogan e Kaiser (The Toxic Triangle), por exemplo, examinaram a liderança destrutiva ou coerciva com base no “triângulo tóxico de líderes destrutivos, seguidores suscetíveis e ambientes propícios”.

Os teóricos críticos entendem que as teorias iniciais da liderança desconsideram os valores. Ao contrário, para eles o processo social e cultural da liderança é carregado de valores.

Além disso, os teóricos culturais se concentram em como os líderes trazem valores para o processo de liderança. Focam também na natureza das interações de liderança com grupos com diferentes conjuntos de valores.

Terminologia diferente, diferentes construções

Alguns estudiosos argumentam que “líder” e “gerente” são tipos de papéis fundamentalmente diferentes. São destinados a pessoas diferentes ou ocupados por pessoas com características e conhecimentos diferentes.

Outros estudiosos notaram diferenças, mas também conexões, entre liderança e gestão. Outros viram os dois conceitos como parte de um todo, com distinções rígidas sendo inúteis na prática.

Em estudos na Europa continental, o termo ‘governança’ também é usado como um termo genérico para cobrir liderança, gestão e administração.

É improvável que as dificuldades terminológicas retrocedam se a liderança for cada vez mais vista “em contexto” e em “termos relacionais”.

Outras tentativas de esclarecer a terminologia foram feitas buscando separar conceitualmente o termo “líder” (um papel individual) e liderança (uma função compartilhada e responsabilidade coletiva).

Tal distinção mais uma vez deslocou o foco da pesquisa. Desta vez, o foco passou do exame dos modelos tradicionais de líder-seguidor para a investigação de “ação relativa”, que é mais do que a soma de suas partes,  e liderança distribuída, que é moldado nas interações entre as pessoas e sua situação.

Perspectivas diferentes

Desafios para os princípios básicos da teoria da liderança vieram não apenas de teóricos críticos e acadêmicos feministas, mas também de avanços nas ciências físicas.

O trabalho de Margaret Wheatley sobre liderança e novas ciências sinalizou uma mudança das noções científicas clássicas de causalidade linear, previsibilidade, ordem e controle, onde o trabalho de um líder era ter impacto nos eventos através do estabelecimento de metas, controle da execução e resultados de monitoramento.

Essa perspectiva de liderança pode ser adequada para ambientes estáveis, com baixos níveis de complexidade e onde os processos podem ser mecanizados.

Em condições de ambigüidade, mudança rápida, alta complexidade, informações incompletas, e onde os processos centrais não podem ser facilmente automatizados, a tarefa de liderança é significativamente diferente.

Os problemas de rotina não requerem liderança. O foco real da liderança é em problemas que são difíceis de definir.

Desafios adaptativos requerem experimentos, descobertas e ajustes de muitas partes de uma organização. A tarefa de liderança é mobilizar expertise e gerar novas soluções.

Desafios para pesquisar a partir da prática

Há uma variedade de desafios que enfrentam líderes como indivíduos e liderança em um sentido coletivo em diferentes momentos e em diferentes circunstâncias no século XXI.

Os desafios são multidimensionais e interconectados. Eles vêm de mudanças no ambiente operacional, bem como mudanças que surgem da dinâmica interna da organização.

Esses desafios exigem diferentes concepções e diferentes modelos de liderança a serem testados e aplicados em pesquisa, prática e desenvolvimento. Confira na Tabela abaixo, a Fonte – o Desafio – e o Impacto na liderança.

Fonte Desafio Impacto/Consequência
Ambiente político, econômico e social Expansão das expectativas das partes interessadas e dos consumidores em relação aos líderes Liderança mais difícil e onerosa
Ambiente político, social e econômico Dados excessivos, relatórios múltiplos, liderança sob olhar da mídia Liderança mais exigente, resiliência a um prêmio
Mudanças econômicas, sociais e tecnológicas Reconfigurar o papel, a entrega e a resposta da universidade aos problemas e necessidades da sociedade Capacidades de liderança e experiência ampliada, trabalho coletivo entre os líderes necessários
Mudança cultural Liderança intercultural e multicultural Novas formas de liderança e novos líderes como modelos
Mudança social e organizacional Profissionalização e especialização Desafios à autoridade e hierarquia, necessidade de equipes multiprofissionais Colaborativo e interorganizacional
Mudança social, educacional e organizacional Desfocagem de limites organizacionais e identidades profissionais; multi-profissionalismo Liderança, conflitos de papéis e identidade, conflitos estruturais, habilidades políticas e de negociação importantes
Mudando o contexto: diferentes formas e tipos de liderança Papéis de liderança verticais e horizontais, pesquisa, educacional, empresarial, liderança institucional, cosmopolita, liderança local, liderança colaborativa, liderança em redes e equipes virtuais Capacidades de liderança e contextos em expansão, diferentes fontes de poder, influência e abordagem necessárias: poder funcional menos relevante
Etapas de desenvolvimento e mudança (organizações, equipes e indivíduos) Etapas organizacionais de desenvolvimento, etapas individuais, tornando-se um líder, sendo um líder e saindo de funções de liderança Liderança ‘se adequar’ é importante; liderança e “renovação” do requer atenção
Diversidade (organizações, grupos, culturas, indivíduos) Diferenciação, distinção, personalização, personalização Liderança ‘ajuste’, sensibilidade intercultural, complexidade cognitiva importante

As pesquisas sobre liderança precisam se adequar às mudanças que ocorrem constantemente. Há três áreas em que repensar a pesquisa é particularmente importante.

Primeira área

A primeira é a entrada na seleção de líderes.

Pesquisa recente de Breakwell e Tytherleigh (UK university leaders at the turn of the 21st century: Changing patterns in their socio-demographic characteristics) sobre liderança institucional demonstra que tanto as características de liderança quanto os critérios de seleção identificados na pesquisa representam modelos de liderança ‘tradicionais e heróicos’.

Estes não parecem levar plenamente em consideração nenhuma das práticas apresentadas na Tabela.

Há uma forte necessidade de um alinhamento mais próximo entre as descobertas da pesquisa sobre liderança e os processos de recrutamento e seleção para aqueles que ocuparão posições de liderança.

Há também uma necessidade de mais e melhores pesquisas sobre as características de liderança e sua eficácia.

Segunda área

A segunda área diz respeito a resultados e desempenho.

As noções tradicionais de liderança sugerem que o impacto dos líderes no desempenho é direto, visível e tangível, assumindo um vínculo causal linear.

Os pesquisadores passaram muitos anos tentando identificar as ligações entre líderes individuais e desempenho em diferentes níveis da organização e em diferentes tipos de organização, e os resultados foram mistos.

Uma grande dificuldade tem sido isolar a liderança de outras variáveis, incluindo o tamanho da organização, líderes individuais versus “liderança coletiva” e liderança independente de outros sistemas (como práticas de relações humanas).

Uma abordagem mais útil para entender a influência de um líder é distinguir entre impacto direto e indireto no desempenho organizacional.

O impacto direto envolveria influência específica sobre seguidores, decisões ou políticas, de modo que os comportamentos ou ações sejam alterados com resultados positivos.

O impacto indireto diz respeito às maneiras pelas quais os líderes criam estratégias e um ambiente propício ao alto desempenho por meio de uma cultura e sistemas adequados, alinhados e adequados ao seu propósito.

Essa cultura precisaria incluir um acordo suficiente sobre padrões compartilhados de comportamento entre líderes e gerentes.

Lord e Maher observam que a gama de mecanismos ligados a resultados bem-sucedidos tendem a ser difusos, espalhados ao longo do tempo e mais difíceis de se associar exclusivamente ao trabalho dos principais líderes.

Terceira área

A terceira área em que é necessário repensar situa-se entre entradas e saídas e diz respeito ao “processo de liderança” ou à liderança em ação.

É nesse espaço que os praticantes enfrentam mais dificuldades e onde as teorias concorrentes descritas acima não oferecem soluções simples para os paradoxos e dilemas que os líderes encontram.

As teorias gerais não fornecem um kit de ferramentas específico que possa ser aplicado com sucesso em todas as circunstâncias, e modelos de competência de liderança aparentemente bem adaptados não identificam comportamentos consistentemente bem-sucedidos ou indivíduos bem-sucedidos.

Uma razão importante é que a liderança é “relacional” entre líderes, seguidores, situação e contexto e, de fato, entre governança, liderança, administração e administração.

Liderança não é estática e unidirecional. É também um processo que envolve aprendizado ativo e cumulativo por meio da experiência, da resolução de problemas e do exercício do julgamento.

As teorias de liderança oferecem diferentes lentes para compreender e avaliar a complexa dinâmica da liderança na prática.

Elas também destacam os perigos e as armadilhas que ameaçarão indivíduos e equipes. No entanto, permanece a necessidade de que aqueles em posições de liderança discutam, negociem e aprendam sobre a liderança que precisa ser exercida em contextos e circunstâncias específicos.

Forjar novos caminhos entre teoria e prática da liderança

Esta seção procura extrair alguns indicadores para pesquisas futuras e para aspectos da prática a partir da exploração acima.

Pesquisas futuras

Novas pesquisas sobre liderança precisam ser enquadradas com certos critérios em mente. A análise sugere 10 indicadores para uma ciência diferente e melhor.

  1. O contexto e os propósitos da liderança precisam ser identificados e examinados de maneira crítica para que sejam parte integrante dos estudos de pesquisa.

  2. As perspectivas e pressupostos de liderança que sustentam o design da pesquisa precisam ser explicitadas, criticadas e testadas em cenários reais.

  3. A natureza e a relação entre as diferentes formas e níveis de liderança precisam ser exploradas, incluindo a influência e o impacto das experiências e conhecimentos disciplinares e profissionais, bem como outros aspectos da diferença entre as pessoas.

  4. Os métodos de pesquisa precisam não apenas ser mais nítidos e mais focados, mas também mais variados, com triangulação de fontes de dados e evidências. Múltiplas “lentes” teóricas provavelmente serão esclarecedoras para os praticantes. Projetos de pesquisa mais complexos podem ser úteis para espelhar cenários, contextos e paradoxos de liderança mais complexos, na medida em que são encontrados na prática. Tais projetos também ajudariam a abordar os problemas de “retórica e realidade”.

  5. É necessário examinar criticamente as premissas e premissas culturais, mitos e modelos mentais, estereótipos, bases de valor, retórica e linguagem de ‘liderança’ para que os comportamentos, ações, redes, relacionamentos, sistemas e interações que alcançam resultados bem-sucedidos não sejam descartados, simplesmente porque não são categorizados ou reconhecidos como “liderança real”. Isto é particularmente importante em relação às diferenças culturas e a diversidade individual daqueles que podem se tornar
    ou desejam se tornar “líderes designados”.

  6. Particularmente, teorias (como substitutos da liderança), o impacto de
    cognição e de tempo, distância e estágios de desenvolvimento) devem
    ser explorados mais profundamente no contexto da organização.

  7. Aspectos importantes da liderança, tais como “estabelecimento de direção”, “tomada de decisão”, “poder, política e influência” precisam ser estudados para destacar efeitos e resultados, positivos e negativos, incluindo natureza e impacto da “liderança tóxica”.

  8. Há necessidade de examinar a liderança “além da autoridade” e
    fora de funções de liderança formalmente designadas.

  9. Há uma necessidade de examinar os ciclos de vida da liderança associados aos  estágios de desenvolvimento, tanto a nível individual como organizacional.

  10. As noções de liderança direta precisam ser exploradas, assim como a mecânica da liderança “indireta”.

É importante utilizar a literatura de liderança mais ampla para construir modelos extensos, teorias e ideias ricas que existem em relação a outros setores.

Desafiando a Prática

Bolden, Petrov e Gosling (2008) destacam um fenômeno interessante em seu estudo sobre liderança em instituições de ensino superior no Reino Unido: uma forte retórica sobre liderança distribuída e uma realidade que busca e apóia modelos tradicionais heróicos, incluindo a “liderança transformacional”.

Essa diferença entre retórica e realidade ilustra mais paradoxos em relação à liderança na prática.

Quatro exemplos ilustram o ponto:

  • esperamos que os líderes liderem, isto é, forneçam orientação, estabeleçam um exemplo, tomem decisões e proporcionem resultados bem-sucedidos, especialmente quando as circunstâncias são desafiadoras.
  • se os líderes ficarem aquém das expectativas, eles não demonstraram liderança ou são líderes pobres e não merecem o papel.
  • por outro lado, existem muitos líderes e funções de liderança nas organizações. Cada um deles é cercado por conjuntos semelhantes de expectativas. Como essas expectativas podem ser reconciliadas com sucesso?
  • além disso, os profissionais almejam ter autonomia no que fazem e como contribuem para a organização e sua missão baseada em normas profissionais, treinamento, especialização e projeto de trabalho profissional em conhecimento.

Por que eu deveria seguir você?

Para tais profissionais, como Maister (2006) argumentou, a questão-chave é: “Por que eu deveria seguir você?”

Sua resposta é que os profissionais só seguirão líderes se confiarem em seus motivos, histórico, valores e estilo.

Birnbaum (1992) levanta um ponto paralelo ao argumentar que “bons seguidores são bons líderes”.

A realidade é que o sucesso da liderança é raramente, ou nunca, o resultado de um único indivíduo. As teorias de liderança transformacional sugerem que os líderes podem inspirar os seguidores a níveis mais altos de conquista através dos valores que eles defendem, as aspirações que despertam e os níveis de energia e comprometimento que são liberados para atingir objetivos específicos.

Por outro lado, o gerencialismo na forma de Nova Gestão Pública sugere a necessidade de mecanismos de controle mais rigorosos para entregar um desempenho eficiente e consistente.

Existe, talvez, uma tensão inevitável aqui entre liderança alinhada com criatividade e gestão alinhada com restrições a recursos e requisitos de prestação de contas.

Não há uma solução clara para esses dilemas. Em vez disso, há uma necessidade de reconhecer que o contexto da vida real para a liderança é uma constante negociação entre escolhas, prioridades e interesses conflitantes.

Além disso, as evidências de Birnbaum (1992) e Maister (2006) apontam para a necessidade de que os líderes conquistem o direito de liderar.

A legitimidade da liderança é alcançada não apenas nos primeiros 100 dias, mas de forma contínua, através do desenvolvimento de um histórico de sucesso.

Esse histórico serve para construir “créditos de confiança” que os líderes podem usar para resolver conflitos ou minimizar falhas, e esse histórico também persuade os seguidores “livres” a ceder seu próprio poder legítimo em favor de objetivos desejáveis ​​e benefícios coletivos.

No entanto, existe também uma necessidade paralela de os seguidores reconhecerem que é do seu interesse contribuir para o sucesso da liderança: as recompensas são mútuas.

Considerações finais

Praticantes que buscam soluções rápidas e soluções simples para situações complexas e dinâmicas não encontrarão respostas únicas na literatura. Em vez disso, eles obterão insights valiosos e iluminação em questões complexas.

Pesquisadores que buscam relacionamentos lineares e variáveis ​​independentes terão dificuldade em isolá-los nos múltiplos conjuntos de relacionamentos que existem na prática.

No entanto, projetos de pesquisa mais sofisticados e diversificados enriquecerão a pesquisa sobre liderança.

Aqueles que recrutam líderes, incluindo aqueles em firmas de busca de executivos, precisam examinar as descobertas de pesquisas recentes sobre liderança com mais cuidado, bem como os contextos variáveis ​​para a prática, para que os modelos de liderança de ontem não sejam perpetuados nas universidades de amanhã.

Finalmente, o desenvolvimento de liderança precisa ser construído não em estruturas de competência de liderança genérica, mas em processos sob medida que reconheçam a realidade da situação.

Liderança e Motivação nas Organizações

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por Ronaldo Lundgren.

Liderança e Motivação nas Organizações

As organizações têm investido na liderança para acompanhar as mudanças no mercado. Espera-se que ela crie as condições para o aumento da motivação dos funcionários.

Cabe à liderança identificar os talentos da organização e extrair o melhor de cada um.

Para relembrar

Liderança é a habilidade de conduzir um grupo de pessoas na execução de tarefas de forma voluntária, para alcançar os objetivos da organização e da equipe.

A liderança é vista como um fator essencial e decisivo para as organizações. Ela tem a capacidade de alavancar a produtividade e gerar resultados positivos.

As habilidades e atitudes do líder são essenciais para se conquistar a confiança da equipe.

Teorias da Liderança

Existem vários conceitos de liderança com visões e pensamentos diferentes. Vamos relembrar os principais aspectos da liderança.

Teoria dos traços da personalidade

Esta teoria diferencia líderes de não líderes com base nas qualidades e características pessoais.

A teoria dos traços vê a liderança como algo nato ao indivíduo, ou seja, a pessoa já nasce líder.

O fato de o indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem sucedido em liderar um grupo para o alcance dos objetivos.

Teoria sobre o estilo de liderança

Estuda a liderança em termos de estilos de comportamentos do líder em relação aos seus subordinados.

Para Chiavenato, o líder deve utilizar os três estilos de liderança:

  • Autocrático;
  • Democrático; e
  • Liberal.

Conforme as pessoas, a situação e a tarefa a ser executada, o líder utiliza um desses três estilos.

Segundo Bergamini, a liderança e seus traços constituem:

[…] “conjuntos de comportamentos que podem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidades de liderança”.

Veja um resumo de cada um dos estilos:

  1. Liderança autocrática: Neste estilo de liderança, o líder é focado apenas nas tarefas e não há participação efetiva da equipe na tomada de decisões. A liderança autocrática envolve controle absoluto e autoritarismo sobre um grupo, centralizando todas as decisões.
  2. Liderança Democrática: Também chamada de liderança participativa ou consultiva, está voltada para as pessoas. O líder orienta o grupo a executar suas tarefas, fazendo-o participar do processo decisório.
  3. Liderança liberal ou laissez faire: Este estilo de liderança evidencia-se pela participação dos liderados na execução das tarefas e na tomada de decisões. As equipes tomam suas próprias decisões sem a supervisão do líder.

Teoria situacional

Liderança situacional consiste na liderança que é moldada de acordo com a demanda, conflitos, crises e situações adversas.

Nesse sentido, o líder coordena um processo, com as adaptações necessárias ao ambiente apresentado. Ele estimula a flexibilidade, maturidade e responsabilidade da sua equipe para o atendimento dos objetivos a serem atingidos.

O “Continuum” do comportamento de liderança, proposto por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt, define a variação do comportamento do líder frente a sua equipe, em função das condições do grupo.

Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados dentro dos padrões de liderança.

O comportamento de liderança localizado do lado extremo esquerdo denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados.

Ao contrário, o lado extremo direito denota o administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados.

Um pouco sobre Motivação

Motivação é um dos assuntos mais discutidos no ambiente organizacional. As organizações entendem que, para se manter em um mercado tão competitivo, é necessário conhecer as necessidades humanas, de modo a manter uma boa relação com seus colaboradores.

“As pessoas possuem necessidades diferentes, mais que isto, é compreender o que é importante para cada um”. (ROBBINS, 2002).

Conceito

Motivação se define como um processo de intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

Maximiano (2002), afirma que existem dois grupos de motivos que podem influenciar o desempenho de uma equipe, são eles:

  • Motivos internos, que surgem das próprias pessoas, tais como: aptidões, interesses, valores e habilidade das pessoas”; e
  • Motivos externos, que são criados por uma situação ou ambiente onde um indivíduo se encontra”.

Teorias Motivacionais

A motivação é um impulso interno que nos leva a praticar uma determinada ação.

Os fatores motivacionais estão essencialmente ligados ao comportamento de cada indivíduo.

Neste sentido, as pessoas são motivadas essencialmente pela necessidade humana. Uma vez satisfeita esta necessidade, exaure-se sua motivação, até que se sintam impelidas novamente a repetir o comportamento.

De acordo com Maximiano (2002), a motivação é “representada pela teoria das necessidades”.

Ainda segundo o autor,

“O comportamento humano é motivado por algum estado de carência. As pessoas agem nas mais diferentes situações para satisfazer suas necessidades”.

Existem várias teorias que definem os fatores motivacionais. Vejamos as mais conhecidas.

Teoria da Hierarquia das necessidades

A hierarquia desempenha um papel importante no estudo do comportamento humano nas organizações. Uma das principais teorias que se baseiam nessa premissa, foi proposta por Abraham Maslow.

Segundo Maslow, as necessidades humanas são divididas em cinco categorias: Fisiológica ou básicas, segurança, participação, estima e auto- realização.

De acordo com Maslow:

  • As necessidades básicas estão na base da hierarquia. As pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado.
  • Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação.
  • Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.

Para representar esta teoria, Maslow criou uma pirâmide para apresentar a posição das necessidades humanas em uma hierarquia.

Definição da Hierarquia das necessidades segundo Maslow:

  1. Necessidades fisiológicas (básicas): tais como Fome, Sede, Sono, Abrigo, conforto;
  2. Necessidades de Segurança: tais como Proteção, Ordem, Senso de Responsabilidade;
  3. Necessidades Sociais: Afeição, Amizade, Sensação de pertencer a um grupo;
  4. Necessidade de Auto Estima: Ambição, Status, Egocentrismo;
  5. Necessidade de auto-realização: Crescimento, Sucesso, Autodesenvolvimento;
  6. Necessidades de Auto Realização: inclui Crescimento pessoal, Sucesso pessoal, Autonomia.

Teoria dos dois fatores

Esta teoria foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg, com a “crença de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar seu sucesso ou fracasso”.

Para Herzberg, os fatores que levam a satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam insatisfação.

Nesta teoria, Herzberg afirma que existem dois fatores que afetam o indivíduo:

  1. “Fatores motivacionais” / intrínsecos (que levam a satisfação): São fatores que estão sob o controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização.
  2. “Fatores higiênicos”/ extrínsecos (que levam a insatisfação): São fatores  administrados e decididos pela empresa. Estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores são: salário, tipos de supervisão, condições fisícas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, regulamento interno, etc.

Teoria de ERG

Esta teoria foi desenvolvida por Clayton Paul Alderfer, psicólogo norte-americano. Ela enfoca três necessidades básicas: Realização, Poder e Associação.

No entendimento de Robbins (2002):

A teoria ERG é uma teoria contemporânea e pode ser considerada uma revisão da Teoria das Necessidades de Maslow. Clayton Alderfer condensou as cinco necessidades humanas em apenas três categorias: Existência, Relação e Crescimento. (ROBBINS, 2008).

De acordo com o Portal da Gestão, as:

  1. Necessidades de Existência: incluem todos os desejos materiais e fisiológicos (ex. comida, água, ar, segurança, etc.). Correspondem aos primeiros dois níveis de Maslow;
  2. Necessidades de Relação: referem-se à motivação que as pessoas têm para manter relações interpessoais (envolvimento com família, amigos, colegas de trabalho e patrões). Esta categoria tem as mesmas características das necessidades sociais de Maslow (terceiro e quarto níveis da pirâmide de Maslow);
  3. Necessidades de Crescimento: refere-se ao desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, às necessidades de estima e auto-realização. Corresponde ao quinto nível (topo da pirâmide) de Maslow.

Teoria de McClellanD

Esta teoria, desenvolvida por David McClellan, enfoca três necessidades básicas:

  • Realização
  • Poder
  • Associação

a) Necessidades de realização: busca da excelência, de se realizar em determinados padrões, de lutar pelo sucesso. São pessoas que buscam realização pessoal, mais do que recompensa pelo sucesso em si.

b) Necessidades de associação: desejo de relacionamentos próximos e amigáveis. Buscam a amizade, cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua.

c) Necessidades de poder: Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não fariam naturalmente. É o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas. Gostam sempre de estar no comando.

A Liderança e Motivação nas Organizações

Os líderes devem estar atentos às reclamações de seus funcionários. Entendê-las bem ajudará a identificar o quanto um colaborador está motivado no trabalho.

Mesmo com teorias motivacionais mais modernas, a de Maslow é, sem dúvida, uma referência importante para a liderança.

Maslow apresenta definições feitas a partir da observação dos desejos emitidos por seus pacientes. Esses desejos constituem uma manifestação consciente das necessidades e são apenas um meio para determinado fim.

Deseja-se uma coisa para conseguir-se outra, que é a satisfação de uma ou de, na maioria dos casos, duas ou mais necessidades.

Um indivíduo pode estar motivado, simultaneamente, por várias necessidades. A motivação dominante vai depender de qual das necessidades mais baixas na hierarquia está suficientemente satisfeita.

Um indivíduo, com certo nível de necessidade, tem todo o seu organismo orientado para a busca de meios para satisfazer tal necessidade. Toda a sua percepção, memória e inteligência estão voltadas para os gratificadores adequados.

Na medida em que esta necessidade começar a ser satisfeita, a mais próxima na hierarquia, em posição superior, começará a surgir e a dominar o organismo.

A necessidade satisfeita passará a existir apenas num estado potencial. Entretanto, ela pode ressurgir se houver modificações no ambiente que determinem o seu reaparecimento no indivíduo.

Itinerário das necessidades

O ciclo dinâmico – privação, dominação, gratificação, ativação – continua, de modo que todas as necessidades básicas (fisiológicas, segurança, afiliação e estima) sejam satisfeitas e ocorra o surgimento da necessidade mais alta na hierarquia de Maslow: a necessidade de auto-realização.

A privação das necessidades superiores (estima e auto-realização) não produz uma reação de emergência ou de desespero, como pode acontecer com a privação das necessidades mais inferiores da hierarquia.

Muitas vezes, essas necessidades podem surgir não apenas a partir da gratificação das necessidades inferiores, mas também como conseqüência da renúncia e supressão, voluntária ou forçada, dessas necessidades.

Maslow (1973) aponta várias maneiras subjetivas para medir o nível de necessidade. Porém, ele dá mais ênfase às queixas apresentadas pelos indivíduos, visto que elas são indicadoras de seus desejos.

Segundo Maslow, os seres humanos irão sempre reclamar, independente do nível de suas necessidades, pois os indivíduos sempre estarão desejando alguma coisa a mais, da qual não dispõem.

Quanto mais alto o nível de necessidade, mais elevados serão estes desejos e, conseqüentemente, mais fortes as reclamações e frustrações dos indivíduos.

Essas reclamações podem, também, ser um indicador da saúde da organização, pois, se elas foram muito baixas, estarão, provavelmente, refletindo um tipo inadequado de liderança e um nível de vida baixo dentro da organização.

Quanto mais elevado o nível de reclamações e frustrações, mais elevado é o nível de vida de um indivíduo e, possivelmente, mais desenvolvida a organização em que ele trabalha (Maslow, 1973).

Assim sendo, melhorando-se as condições dentro de uma organização, é de se esperar uma elevação no nível das reclamações, e não o término delas.

Isto não significa que os sujeitos irão reclamar mais, mas, sim, que irão se preocupar e mostrar-se frustrados com problemas de natureza hierarquicamente superior.

São mencionadas, a seguir, algumas reclamações possíveis em cada categoria de necessidade, além de outras características correspondentes a cada nível da hierarquia de necessidades, numa tentativa de operacionalizar os conceitos que representam cada nível dessa hierarquia.

Reclamações mais comuns

Nível fisiológico: reclamações referentes a perigo de vida, fadiga, fome, sede, más condições de moradia, falta de ar devida a problemas de ventilação ou ao tipo de trabalho, falta de conforto pessoal, manifestação do desejo de um lugar de trabalho seco e aquecido, uma posição mais confortável para o corpo durante o trabalho, boas condições de saúde, melhor pagamento.

Neste nível, as necessidades são, em sua maioria, multideterminadas, isto é, elas servem de canal para a satisfação de outras necessidades.

Nível de segurança: queixas relativas à segurança e estabilidade no trabalho, ao medo de ser despedido arbitrariamente, a não poder planejar o orçamento familiar devido à falta de garantia quanto à permanência no trabalho, à arbitrariedade do supervisor com respeito a possíveis indignidades a que o indivíduo tenha que se submeter para se manter no trabalho, à própria segurança física com relação a possíveis acidentes no trabalho, a uma assistência médica mais eficiente e atuante.

Nível de afiliação ou amor: reclamações pela falta de amigos no trabalho, pela falta de namorada (o) ou esposa (o), pela falta de relações afetivas com outras pessoas, de modo geral, por não pertencer a um grupo, dentro ou fora da organização, por não ter oportunidade de prestar ajuda aos colegas, por não receber ajuda dos companheiros de trabalho.

Nível de estima: neste nível, as queixas se referem, em sua maioria, à perda de dignidade, à ameaça ao prestígio, à auto-estima e à estima vinda dos outros; os desejos estão orientados para a realização de alguma coisa, para ter competência, para ter status, reconhecimento, atenção, importância, apreciação e a necessidade de confiar e de ser alguém no mundo.

Nível de auto-realização (metamotivação): as reclamações podem ser relativas à ineficiência ou imperfeição do mundo para com as pessoas. De um modo geral, à falta de verdade, à injustiça e à desonestidade. Neste nível de necessidade, os desejos estão voltados para a perfeição, para ser aquilo que o indivíduo tem potencial para ser.

Considerações finais

O entendimento da relação da liderança e motivação nas organizações é importante para o clima organizacional.

Medir a satisfação no ambiente de trabalho ajuda a tomada de decisão pela liderança. Medidas pontuais, até mesmo customizadas, causam um impacto imediato no nível de motivação dos funcionários.

Uma boa maneira é estimular os funcionários a registrarem suas reclamações. Conhecê-las ajudará a corrigir alguns processos. No entanto, o líder deve ter em mente que as necessidades são infinitas. As pessoas são insaciáveis.

Referência(s)

José Luiz Hesketh; Maria T. P. M. Costa – Construção de um instrumento para medida de satisfação no trabalho.

Seu hobby pode virar profissão

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por Mayara Oliveira.

hobby virar profissão

Seu hobby pode virar profissão: saiba como entrar nessa tendência

Saiba que é possível fazer o que você ama e ainda ganhar dinheiro com isso!

É muito comum ter hobbies na vida: quase todo mundo tem pelo menos um. Algumas pessoas gostam de jogar futebol, outras se entretêm através da leitura, ao passo que certas pessoas se sentem realizadas quando estão cozinhando.

Nem sempre essas pessoas conseguem se tornar jogadores profissionais de futebol, escritores com best sellers na carreira ou chefs de cozinha em restaurantes com estrela Michelin devido às circunstâncias da vida, mas isso não quer dizer que seja impossível ganhar dinheiro com o que se ama fazer.

Na verdade, isso é algo que pode estar muito mais próximo do que nós imaginamos. Ao fazer as perguntas certas, analisar a situação e tomar decisões para prosseguir, cada um de nós pode ser um trabalhador que ama o que faz e faz o que ama!

Como ser remunerado por fazer seu hobby?

O processo pode levar um pouco de tempo e dar um certo trabalho, mas tenha certeza que todos os esforços investidos valerão a pena em busca do objetivo tangível de ganhar dinheiro com o que você gosta!

Descubra quais são os seus desejos

Existem duas perguntas muito poderosas que podem te ajudar a chegar mais perto do seu objetivo, e a primeira delas é interna. Lembre-se das vezes que você disse “como eu gostaria de fazer isso!” e anote cada “isso” que você disse em uma lista.

Aqui, não estamos falando necessariamente de atividades profissionais, mas sim de coisas que você se agradaria em fazer, como jogar tênis de mesa, atuar em uma peça de teatro ou criar móveis funcionais, entre várias outras possibilidades.

Sua lista pode ser maior ou menor, não tem problema: o que importa mesmo é o que está escrito nela. Então, pesquise no Google algo do tipo “como ganhar dinheiro com ______”. Caso não encontre muitas sugestões, tente pesquisar em outro idioma, o que pode trazer mais resultados.

Ao fazer isso, você pode ter insights valiosos a respeito de iniciativas para ganhar dinheiro com o que você gosta.

Reúna todas as atividades que você tem facilidade em fazer

A segunda pergunta que pode te ajudar a encontrar o trabalho dos sonhos contará com a ajuda de outras pessoas. Esse será mais um exercício de memória, e é importante separar um tempo para conseguir encontrar a resposta.

Sabe quando alguém chegou e disse: “Como você consegue fazer isso?”. Pois bem, esse é um sinal que você consegue desempenhar, com facilidade e qualidade, algo que é difícil para outras pessoas. Faça outra lista com cada “isso”.

Pensando agora como empreendedor, uma das formas de ter um negócio de sucesso é oferecer soluções que as pessoas precisam, mas nem sempre conseguem fazer sozinhas ou com qualidade, e pode ser que essa necessidade seja exatamente aquilo que você domina.

Ótimas oportunidades que estão bem à nossa frente podem ser perdidas porque não reconhecemos o quão singular é ter facilidade em fazer algo que pode ser muito mais difícil para as outras pessoas.

Se for possível aliar suas facilidades e habilidades com algo que as pessoas desejam ansiosamente, mas não sabem como fazer, então você pode ter encontrado uma verdadeira mina de ouro para ganhar dinheiro com o que mais gosta.

Pense nos seus sonhos de infância

Como vimos anteriormente, nem todos conseguem realizar o sonho que tinham na infância, como ser jogador do time de coração, escritor de best sellers, bombeiro ou médico. Porém, mesmo esses desejos que parecem longínquos podem ajudar a encontrar a profissão dos sonhos.

Por exemplo, se você tinha o desejo de ser um médico, o objetivo era de ajudar pessoas. Ainda que você não tenha se formado em medicina, esse raciocínio pode ser muito útil.

Mesmo se tiver percebido que a medicina não é para você, o objetivo de auxiliar o próximo pode ser realizado de outra maneira, como através da aplicação de aulas de coaching, que são muito benéficas e auxiliam as pessoas a crescer, aprender e se desenvolver.

Se o sonho era de ser um escritor profissional e você não teve essa oportunidade, ser o dono de um blog onde você pode expor sua opinião e auxiliar pessoas que passam pelo mesmo tem um efeito bastante similar, o que também pode ser usado para ganhar dinheiro.

Analise qual é a essência dos seus sonhos e veja o que você pode fazer para chegar mais perto dela, seja através de uma conversa com alguém que atua na área, da realização de um curso ou de alguma experiência que possa agregar uma bagagem intelectual importante.

Ainda que não seja possível realizar esses desejos literalmente e da forma que você imaginava, pode-se percorrer um caminho similar e alcançar um objetivo tão legal quanto o primeiro, e ainda por cima, lucrativo.

Considere que atividades menos legais fazem parte do processo

Ainda que seja possível encontrar aquilo que ama e haja a oportunidade de ganhar dinheiro com isso, é importante entender que também pode haver percalços e dificuldades no caminho. É quase impossível ter um emprego que seja 100% legal a todo momento.

Ainda no exemplo do escritor, você pode ter encontrado ali a sua praia, mas ainda haverá as partes um pouco menos legais, como iniciar um post e se deparar com a tela toda branca, estabelecer uma rotina para conseguir atingir os resultados esperados e acordar cedo para conseguir aproveitar melhor o dia.

Cada atividade tem os seus prós e contras. O ideal é que o primeiro grupo seja maior que o segundo, mas ambos coexistem em praticamente todas as atividades.

Até mesmo os grandes escritores podem não conseguir vender muitas cópias de um livro, enquanto os jogadores profissionais de futebol se lesionam, perdem campeonatos e treinam a técnica, a tática e o físico todos os dias.

O que mais vale nessa equação é que a parte boa seja maior do que aquela que não é tão boa assim, mas também se mostra essencial para a obtenção dos resultados esperados.

Encontre o que você mais gosta e atinja o estágio de realização profissional

Viu como é possível seguir a um processo para chegar na profissão ideal, em que você faz o quê tanto gosta e ainda é remunerado por isso? A estrada pode ser curta para alguns e mais longa para outros, mas todos precisam percorrê-la para chegar ao destino.

Descubra o que você gosta, em que os outros o consideram como bom, lembre dos seus sonhos de infância, adapte-os à sua realidade e lide com os percalços de uma maneira positiva para estar cada vez mais perto de trabalhar com o que te faz feliz.

A capacitação é importante no meio do caminho, seja através de cursos online ou da atuação na prática naquela área, mas lembre-se que o passo mais importante é o primeiro. Depois, os outros serão consequência, e quando se der conta, você já poderá estar sendo o protagonista dos seus maiores sonhos.

Dominando serendipity para liderança

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por Ronaldo Lundgren.

O acaso só favorece a mente preparada. Louis Pasteur

Serendipity é uma palavra em inglês que significa uma feliz descoberta ao acaso.

Dizendo de outro modo: é a sorte de encontrar algo precioso onde não estávamos procurando. (Significados)

Serenpidity foi aportuguesado.

Na Wikipedia, descobrimos que Serendiptismo se origina da palavra inglesa Serendipity. Ela foi criada pelo escritor britânico Horace Walpole em 1754, a partir do conto persa infantil “Os três príncipes de Serendip”.

Esta história de Walpole conta as aventuras de três príncipes do Ceilão, actual Sri Lanka, que viviam fazendo descobertas inesperadas, cujos resultados eles não estavam procurando realmente.

Graças à capacidade deles de observação e sagacidade, descobriam “acidentalmente” a solução para dilemas impensados.

Esta característica tornava-os especiais e importantes, não apenas por terem um dom especial, mas por terem a mente aberta para as múltiplas possibilidades.

Acaso e conhecimento

Valeria Mecozzi entende que Serendipipity é a centelha da magia causada pelo simples acaso, um momento no tempo que não pode ser previsto.

Mais do que uma simples casualidade, serendipity combina o acaso com o conhecimento adquirido. É um acidente que cria oportunidade.

Serendipity, portanto, é uma capacidade. E, como tal, deve ser treinada para reforçar seu propósito e probabilidade de sua ocorrência. Portanto, não se trata de sorte. Na verdade é resultado.

E o resultado surge quando você sai de sua “bolha”. Ficar trocando ideias com pessoas de perfil semelhante ou do mesmo ambiente de trabalho não ajuda muito. As diferenças ajudam mais.

Falar da importância da diversidade virou lugar comum. O neo-zelandês Peter Mandeno, criador dos eventos “Wok+Wine“, chegou à conclusão:

“Todos falam sobre diversidade e convidam a diferentes perspectivas, mas muitas vezes retornam aos mesmos lugares para fazer as mesmas coisas e conhecer os mesmos tipos de pessoas”.

Pensando em proporcionar condições para o acaso e o conhecimento se encontrarem, Peter criou um modelo de eventos que reúne um grupo de pessoas tão diversificado quanto possível em uma sala.

Essas pessoas têm uma boa comida, acompanhada por um bom vinho. Durante 3 horas, elas podem interagir e aumentar suas redes de contato.

Wok + Wine é um encontro em pé. Profissionais de várias áreas se encontram para comer camarão e beber vinho. Eles não perdem tempo fazendo escolhas de cardápio. Com isso, concentram suas mentes no que interessa: as outras pessoas que têm um conhecimento que você não possui.

 

É possível planejar momentos serendipity

Para começar, é necessário ter uma mentalidade curiosa. Aumente sua disposição para assumir riscos.  Seja empático, ou seja, tenha a “capacidade de deliberar sobre os estados mentais de outras pessoas”.

Compartilhar experiências profissionais com pessoas de históricos distintos, mesmo por curtos períodos, ajuda a encontrar novas soluções. Porém, as pessoas precisam estar com a mente aberta para adquirir os conhecimentos que “estão no ar“.

Quando todos estão no mesmo barco, aumentam as conexões por terem feito algo juntos.

Para que essas conexões aconteçam, Peter Mandeno acredita que a “conectividade humana” se dá em torno da tríade:

  • Mentalidade
  • Conexões
  • Ativação

Sem a mentalidade certa, conexões inesperadas provavelmente não acontecerão. E o valor inerente a essas conexões é insignificante até que seja ativado.

Quando você projeta os ambientes ao redor para que a oportunidade surja, você cria maiores chances de que isso aconteça.

Considerações finais

Encontrar pessoas para levá-lo mais longe é uma habilidade altamente casual.

Esteja preparado para fazer conexões. Em seguida, certifique-se de que irá encontrar o tipo certo de pessoa que irá complementar seu conhecimento.

Pergunte a si mesmo:

“Como me preparo para conexões improváveis, como posso me colocar em ambientes que criam conexões mais profundas e mais divergentes?”

Referência(s)

Significados – Serendipity.

Wikipedia – Serendipidade.

THNK – Serendipity.

Sexto sentido empreendedor: como a intuição impulsiona a tomada de decisão

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Sexto sentido empreendedor: como a intuição impulsiona a tomada de decisão

intuição impulsiona a tomada de decisão

Este texto foi publicado em Medium Corporation.

por Aytekin Tank. (*)

Adam Werbach era o menino de ouro do Sierra Club.

Ele cresceu em Los Angeles. Aos 7 anos de idade preferia acompanhar os noticiários sobre poluição atmosférica antes de suas práticas de T-ball. Um hábito matinal alimentado por um enorme amor pelo meio ambiente e uma visão para um futuro mais verde.

Aos vinte e três anos, Werbach tornou-se o presidente mais jovem da história do Sierra Club – uma das principais organizações ambientais dos Estados Unidos que promove soluções climáticas e conservação.

Ele começou com disposição e, imediatamente, passou a aproveitar sua energia, inteligência e talvez um pouco de intuição para mudar drasticamente o funcionamento do clube.

O jovem ativista foi admirado por toda a parte. Acumulou muitos seguidores … até que ele tomou uma decisão de negócios que ninguém esperava.

Uma mudança que deu trabalho

Adam Werbach decidiu aceitar um emprego de consultoria no Walmart … a organização que muitos conservacionistas acreditam encarna tudo contra o qual o Sierra Club se opõe.

De repente, Werbach saiu da situação de fazer 200 discursos por ano pelo país, em frente a uma audiência entusiasmada, para não poder falar em público sem um aparato segurança privada.

Em entrevista à Revista Fast Company, Werbach compartilhou:

“Eu participei de um evento e alguém veio até mim e disse: ‘Eu não me sentiria seguro se fosse você. As pessoas estão revoltadas'”.

No entanto, as ameaças de morte foram apenas uma parte dos golpes que Werbach enfrentou em sua decisão de ir do verde ao azul.

Seus amigos e colegas alegaram que ele mudou de ideia e até hoje, alguns se recusam a falar com ele.

Dois ativistas chegaram a escrever uma carta aberta sobre o ex-presidente do Sierra Club, The Death of Integrity: Ao trabalhar com o Wal-Mart, o ativista Adam Werbach está abandonando seus princípios.

Para Werbach, provavelmente, não foi a melhor coisa a ler pela manhã.

O resultado compensou

No entanto, avançando em mais de uma década de reações adversas, Werbach está começando a ver que sua controversa decisão de ingressar no Walmart foi o correto.

Desde que assumiu o cargo de consultoria no Walmart, Werbach ajudou 40% dos funcionários da empresa a adotarem práticas sustentáveis.

Ele tem sido fundamental não apenas para diminuir o impacto do Walmart no meio ambiente, mas também para melhorar a qualidade de vida de seus funcionários – um dos movimentos de Werbach ajudou 12 mil funcionários do Walmart a deixar de fumar.

Além de muitas iniciativas de sustentabilidade do Walmart, Werbach está agora trabalhando com grandes marcas como Proctor & Gamble, General Mills e Sony BMG para fazer o mesmo.

Ele argumenta que sua decisão de deixar o Sierra Club e se juntar ao Walmart deu a ele uma plataforma muito maior para difundir a conscientização sobre sustentabilidade e conservação ambiental.

Quando a sua intuição pode tornar o mundo um lugar melhor

Atletas chamam de instinto. Hipsters conhecem como vibrações. Os cientistas afirmam que é intuição. Você e eu provavelmente nos referimos a isso como um pressentimento. E, o mais espiritual entre nós poderia pensar nisso como um sexto sentido.

Independentemente de como você chame, a maioria de nós experimentou um “sentimento” que não podemos descrever – seja sobre uma pessoa, um evento ou, no caso de Werbach, uma grande decisão de negócios.

intuição impulsiona a tomada de decisão

Nos negócios, muitas vezes somos ensinados que cada decisão deve ser orientada por dados. Mas acontece que algumas das principais mentes do mundo confiam tanto em sentimentos quanto em fatos concretos …

De Henry Ford e Bill Allen da Boeing, a Travis Kalanick, do Uber, esse pensamento contraditório e radical levou muitas pessoas corajosas a obterem grandes sucessos.

O mesmo vale para grandes sonhadores como Walt Disney, Elon Musk e Steve Jobs. É aparente que visão e determinação não têm sido a única coisa ao lado deles. Um sentimento mais profundo parece também existir …  Intuição ou algo que se “descobre” instintivamente e não através de raciocínio consciente.

Steve Jobs era um defensor sincero da intuição. Famoso por dizer que sua regra de negócio número um era confiar em seu coração e em seu instinto.

Mas o que exatamente é esse sentimento? Realmente tem alguma validade?

Você poderia usar a intuição?

Sonia Choquette é autora e coach globalmente famosa. Ela trabalha com executivos para aproveitar sua intuição, a fim de tomar melhores decisões de negócios.

Ela argumenta que, usando apenas o intelecto e evitando sua capacidade inata, você está se mantendo longe dos insights mais valiosos.

No entanto, até mesmo Choquette adverte que a intuição não deve ser seguida cegamente. É muito mais eficaz um indivíduo se valer da visão e da experiência que possui no setor para tomar uma decisão.

É aí que entra a ciência.

intuição impulsiona a tomada de decisão

No “Journal of Organizational Behavior e Human Decision Processes“, um estudo foi publicado por pesquisadores do Boston College, Rice University e George Mason University, que descobriram:

A intuição é eficaz quando se toma uma decisão em uma área onde o tomador de decisão tem um conhecimento profundo.

Micahel Pratt, especialista em psicologia organizacional e pesquisador do estudo acima, tinha algo fascinante a compartilhar sobre o tema da intuição:

“A intuição é como a nitroglicerina – ela é melhor usada apenas em certas circunstâncias”.

Como Choquette, Pratt também adverte que é preciso ter cuidado ao usar seu instinto em uma indústria com a qual não estão totalmente familiarizados.

Vida real

Para usar alguns exemplos da vida real. Se você é um Diretor de Marketing que trabalhou em bens de consumo durante toda a sua vida. Aí, aparece jovem empreendedor que pede para que você invista na empresa de biotecnologia dele. Pense duas vezes antes de investir. Mesmo se tiver um “sentimento muito bom sobre isso”.

No entanto, se um de seus funcionários vier até você com uma campanha de marketing e algo dentro de você estiver dizendo … “John, você tem que tentar. Isso realmente funciona” … essa pode ser a sua intuição falando.

Essa abordagem intuitiva desempenhou um papel significativo em nosso constante crescimento no JotForm. Inclusive influenciando nossa decisão de realizar alguns experimentos malucos de marketing.

Sim, é um “sentimento” que não conseguimos descrever, mas de alguma forma consegue nos convencer de que deveríamos tentar … realmente poderia funcionar.

Aplicar a intuição a sua vida não é fácil

Como escrevi em “Como toda decisão que você toma é errada“, a intuição pode ser um pouco ambígua.

intuição impulsiona a tomada de decisão

Em particular, rastreá-la pode ser a parte mais desafiadora. É fácil compensar nossos sentimentos iniciais sobre alguém ou algo depois que o evento já terminou.

Por exemplo, se uma relação comercial termina, é fácil dizer “nunca tive um bom pressentimento sobre esse sujeito” depois do fato … seja verdade ou não.

Se você está realmente interessado em testar seus instintos, pegar um caderno e rastreie seus sentimentos sobre uma decisão. De preferência,  antes de tomar a decisão. Uma vez que a decisão tenha realmente ocorrido, você pode voltar atrás. Pegue suas anotações e compare o resultado da decisão.

Para o autor Lewis Howes, essas “práticas de reflexão” ajudam a sintonizar seus pensamentos. Auxiliam também, a prestar atenção aos sentimentos iniciais sobre coisas, pessoas, eventos e decisões.

Enquanto eu não recomendaria apostar um milhão de dólares em um palpite ou um pressentimento … Eu não recomendaria evitar esse sentimento completamente, também.

Além disso, como expliquei em “Como tomar melhores decisões na vida e nos negócios“, nem todas as decisões são criadas da mesma forma.

Algumas estão no piloto automático (como a camisa para vestir todas as manhãs). Algumas baseiam-se apenas na intuição. Enquanto outras exigem tempo e atenção em tempo real.

Não é preto ou branco também. Estabelecer parcerias com alguém. Contratar funcionários. Escolher uma carreira profissional. Estes são exemplos que merecem sua energia cognitiva e sua intuição.

Referência(s)

Aytekin Tank – Entrepreneurial sixth sense: how intuition drives stronger decision making.

Rompendo o modelo de todo mundo igual

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por Ronaldo Lundgren.

Rompendo o modelo de todo mundo igual

modelo de todo mundo igual

Foto de Richard Perry/The New York Times, Detroit 3/3/2016.

Observe esta foto. Ela foi tirada durante um debate entre os candidatos do Partido Republicano nos Estados Unidos. Foi em março de 2016. Antes do Trump ganhar a eleição e tornar-se Presidente.

Será que não seguir a corrente destaca a pessoa no meio da multidão?

Quantos de nós deixamos de ser nós mesmos para não ficar diferente do grupo?

Tá todo mundo igual

Daniel Valle, em sua crônica “Tá todo mundo igual“, chama a atenção de que, na “ânsia de se tornar popular”, as pessoas estão fazendo o que todos fazem. Procurem ter tudo o que a maioria também tem.

Ter uma postura diferente e não ser um "Maria vai com as outras" na vida nos gera o rótulo de arrogante.

Daniel continua: “Cá pra nós, tá todo mundo muito igual”. Isso leva para o buraco a personalidade do indivíduo e o torna bastante superficial e sem opinião própria.

Está na contra-mão e ser um cara diferenciado lhe trará alguns problemas, mas nada apavorante.

O instinto natural de não se adequar aos modismos e fazer o que realmente o deixa bem consigo mesmo te obriga a procurar alternativas.

Se o ambiente não é a seu favor, o ser humano automaticamente busca opções que vão contra o tradicional. Dessa forma, nos tornamos um arrogante alternativo.

Contudo, ser do contra não é uma forma de rebeldia, é uma questão de personalidade.

Pessoas do século XXI

Álisson Boeira, fundador da Revista K7, mostra uma série de pessoas fotografadas pelo holandês Hans Eijkelboom.

Hans “fotografou por 20 anos pessoas de diferentes idades, sexos e classes sociais em lugares distintos para comprovar que estamos todos realmente muito iguais e sem personalidade repetindo alguns atos sem perceber”.

A vasta coleção de fotografias denominadas por ele como “Pessoas do Século XXI” virou livro.

Para Hans, a “globalização das marcas famosas de roupas é uma das grandes culpadas de todos esses “clones”.

“Nos últimos 10 anos tudo mudou. Todo mundo compra das mesmas marcas agora.” disse Hans.

modelo de todo mundo igualRompendo o modelo de todo mundo igual

modelo de todo mundo igual

Para romper o modelo de todo mundo igual basta ser você mesmo. É simples assim. Mas não é fácil.

Conheça a si mesmo. Comece perguntando: “Quem sou eu?“.

Depois, escreva quais são suas crenças e valores. Elas servem como seus limites. Como algo que você não negocia.

A partir desse ponto, você está em condições de romper o modelo de todo mundo igual. Marque sua posição respeitando as outras pessoas. Não fique inibido por contrariar a opinião do grupo. Mas tenha bons argumentos para justificar seu ponto de vista.

Aprenda a dizer não. Para ser você mesmo, muitas vezes terá que usar essa poderosa palavrinha.

Com o tempo, as pessoas a sua volta passarão a lhe compreender. As pressões diminuirão. Você servirá como referência para elas.

Será que somos destruidores de heróis?

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Será que somos destruidores de heróis?

destruidores de heróis

por Ronaldo Lundgren.

A resposta a essa pergunta passa por entender quem somos.

A imagem que o povo brasileiro tem de si mesmo varia muito. Não há consenso. O Brasil é um dos países mais miscigenados do mundo.

Vários povos contribuíram na formação da nossa identidade. Os índios, os primeiros colonizadores (os portugueses) e imigrantes (franceses, holandeses, italianos, japoneses, alemães entre outros), e os negros vindos da África.(1)

A assimilação da nossa identidade ocorreu de modo a continuar dividindo a sociedade em superiores e inferiores de acordo com a raça.

O Brasil é um dos países mais miscigenados do mundo.

Positivas

Os brasileiros são conhecidos por transmitirem sua essência nas pequenas atitudes. Suas características não são nem um pouco homogêneas, pelo contrário, há uma grande diversidade no nosso povo.(2)

Algumas características positivas, que são facilmente reconhecidas por um estrangeiro no Brasil, são:

  • espontaneidade
  • alegria
  • irreverência
  • simpatia
  • expansividade
  • dinamismo

Outras características

Por outro lado, algumas outras características dificilmente são mencionadas. É preciso recorrer a Mário de Andrade:

“o brasileiro não tem caráter”. O autor completa:

E com a palavra caráter não determino apenas uma realidade moral, não. Em vez, entendo a entidade psíquica permanente, se manifestando por tudo, nos costumes na ação exterior no sentimento na língua na História na andadura, tanto no bem como no mal. (...). Dessa falta de caráter psicológico creio otimistamente, deriva a nossa falta de caráter moral.(3)

Para alguns estudiosos e historiadores que analisam o livro de Darcy Ribeiro (O Povo Brasileiro – A formação e o sentido do Brasil), uma das questões importante para entender porque o Brasil não deu certo é o fato de o brasileiro não se orgulhar totalmente de ser brasileiro.

Uma viagem e certo pecado capital

Viajando pelo interior da França, parei para conhecer Limoges.

O Imperador César Augusto, por volta do século 10 a.C., fundou a cidade. Diversos monumentos romanos foram construídos: termas, um anfiteatro, uma ponte de pedra, um fórum, um teatro, aquedutos subterrâneos, ruas no formato ortogonal e moradias luxuosas.

destruidores de heróisAo final do século XVIII, foi descoberta um tipo de argila especial, próprio para a produção de porcelana. Cem anos depois, a porcelana de Limoges começou a caminhada rumo ao reconhecimento internacional.

Mas não é apenas porcelana que Limoges oferece aos turistas.

A igreja de Saint Pierre du Queyroix é um ótimo lugar para se esconder para um pouco de paz no centro da cidade. Possui lindos vitrais com cores bonitas. Todas as partes da igreja são cheias de detalhes da história. Uma estátua de Joana d’Arc chama atenção pela riqueza de seus detalhes.

Quando a visitei, havia poucas pessoas em seu interior. Percorri a igreja para ver os altares e as imagens de santos que são verdadeiras obras de arte.

No fundo da igreja, me deparei com uma série de cartazes bem acabados, de design moderno, contrastando com todo o restante. Como tinha pouca claridade, demorou um tempo para entender do que se tratava.

7 pecados

Eram posters sobre os Sete Pecados Capitais. Bem feitos, modernos, sem aquele enfoque de acusação.

Um deles me lembrou de Ozires Silva: “será que  somos destruidores de heróis?“.destruidores de heróis

Inveja é o desejo de possuir um bem que pertence ao outro. É um sentimento de inferioridade e de desgosto diante da felicidade do outro. É um sentimento de cobiça da riqueza, do brilho e da prosperidade alheia.(4)

Inveja nos dá uma tristeza por querer aquilo que o outro possui. Uma tristeza por querer ser o outro.

Algumas pessoas, quando percebem que não conseguirão satisfazer sua obsessão, escolhem denegrir o outro.

Por que não temos um “Nobel” brasileiro?

Geralmente, as entrevistas do Programa Roda Viva, da Rede Cultura, são muito boas.

No dia 18/6/2018, o entrevistado foi o engenheiro Ozires Silva. Ele é um dos fundadores e ex-presidente da Embraer. Coordenador da equipe que produziu o avião Bandeirante, o primeiro avião de transporte projetado e produzido em série no Brasil. Ozires também presidiu a Petrobras, foi ministro da Infra-Estrutura e das Comunicações.

Por que um brasileiro ainda não ganhou o Nobel?

O Brasil não ganhou um prêmio por conta da ciumeira dos próprios brasileiros, que derruba os candidatos (“vocês destroem seus heróis”).

Quando aparece um candidato brasileiro, “todo mundo joga pedra”.

Comenta Ozires que a questão é que nós brasileiros tendemos a não apoiar os heróis, os grandes homens e mulheres que fazem a diferença pelo nosso país da devida forma. Isto é, apesar de se tornarem conhecidos, nós tendemos a criticar tudo quanto é feito de uma forma ou outra. Está no DNA brasileiro.(5)

Se várias pessoas, competentes em suas respectivas áreas, concorrem a um prêmio, é de se esperar que a população de seu país a apoie. Pelo jeito, nós jogamos pedras.

Considerações finais

Será que a “falta de caráter” apontada por Mário de Andrade é o que nos torna destruidores de heróis?

Será o ciúme, a inveja e a crítica mordaz que esvazia as candidaturas dos brasileiros ao Prêmio Nobel?

Será que somos destruidores de heróis? O que você acha?

Referência(s)

(1) (UOL – Vestibular)

(2) (SEBRAE)

(3) Mário de Andrade. Macunaíma, O Herói Sem Nenhum Caráter. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora Agir, 2007. p.217.

Fernando Castro de Campos Roriz. Características Morais do Povo Brasileiro e Seus Efeitos Sobre a Economia: Uma Análise de Macunaíma.

(4) Significados – Inveja.

(5) Quora – Por que o Brasil não tem Prêmio Nobel?

[Crucibles leadership] O cadinho da liderança

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por Warren Bennis e Robert J. Thomas.

Esta é uma tradução livre de Crucibles of Leadership, publicado na Havard Business Review.

cadinho da liderança

O cadinho da liderança

Como estudantes de liderança ao longo da vida, somos fascinados com a questão do que faz uma pessoa tornar-se um líder.

Por que certas pessoas parecem naturalmente inspirar confiança, lealdade e trabalho árduo, enquanto outras (que podem ter tanta visão e esperteza) tropeçam repetidas vezes?

É uma questão atemporal e não há uma resposta simples. Mas chegamos a acreditar que tem algo a ver com as diferentes maneiras pelas quais as pessoas lidam com a adversidade.

De fato, nossa pesquisa recente nos levou a concluir que um dos indicadores e preditores mais confiáveis da verdadeira liderança é a capacidade de um indivíduo encontrar significado em eventos negativos e aprender até mesmo das circunstâncias mais difíceis.

Em outras palavras, as habilidades necessárias para vencer as adversidades e emergir mais fortes e comprometidas do que nunca são as mesmas que resultam em líderes extraordinários.

As habilidades necessárias para vencer a adversidade e emergir mais fortes e comprometidas do que nunca são as mesmas que resultam em líderes extraordinários.

O exemplo de Harman

Tome como exemplo Sidney Harman. Trinta e quatro anos atrás, o empresário de 48 anos de idade estava mantendo duas posições executivas.

Ele era o diretor executivo da Harman Kardon (agora Harman International), a empresa de componentes de áudio que ele fundou, e estava servindo como reitor do Friends World College, agora Friends World Program, uma escola Quaker experimental em Long Island cuja filosofia essencial é que os alunos, não os seus professores, são responsáveis pela sua educação.

Fazendo malabarismos com os dois empregos, Harman estava vivendo o que ele chama de “vida bifurcada”, trocando de roupa em seu carro e almoçando enquanto dirigia entre os escritórios e fábricas da Harman Kardon e o campus da Friends World.

Um dia, enquanto estava na faculdade, ele foi informado de que a fábrica de sua empresa em Bolivar, no Tennessee, estava tendo uma crise.

Imediatamente correu para a fábrica de Bolivar, uma instalação que era, como Harman agora lembra, “crua, feia e, em muitos aspectos, humilhante”.

O problema acontecera no departamento de polimento, onde uma equipe de uma dúzia de trabalhadores, a maioria afro-americanos, faziam o duro trabalho de polir espelhos e outras partes. Muitas vezes em condições insalubres.

Os homens do turno da noite deveriam fazer um coffee break às 10 da noite.

Quando a campainha que anunciava o intervalo dos trabalhadores quebrou, a gerência arbitrariamente decidiu adiar a pausa por dez minutos, quando outra campainha estava programada para soar.

Porém, um trabalhador, com um nome quase bíblico, Noah B. Cross, não se conformou. Ele disse, literalmente, para seus colegas de trabalho:

‘Eu não trabalho sem campainha. A campainha funciona para mim. Eu tenho meu relógio e já são 10 horas. Não vou esperar mais dez minutos. Vou para o meu intervalo’.

E todos os 12 rapazes pararam. Daí, todo o inferno começou.

A principal causa da rebelião daquele trabalhador – sua recusa em seguir uma decisão sem sentido do gerente – foi, por sua vez, uma revelação para Harman:

“A tecnologia está lá para servir aos homens, não o contrário”.

“De repente tive esse despertar de que tudo o que eu fazia na faculdade tinha aplicações apropriadas nos negócios.”

Nos anos seguintes, Harman reformulou a fábrica e seus trabalhos, transformando-a em uma espécie de campus.

Passou a oferecer aulas nas instalações, incluindo lições de piano e encorajando os trabalhadores a assumirem a maior parte da responsabilidade pela gestão do seu local de trabalho.

Além disso, ele criou um ambiente onde a dissensão não era apenas tolerada, mas também encorajada.

O animado jornal independente da fábrica, o Bolivar Mirror, deu aos trabalhadores uma saída criativa e emocional – e eles entusiasticamente criticavam Harman em suas páginas.

Harman, inesperadamente, tornou-se um pioneiro da gestão participativa, um movimento que continua a influenciar a forma dos locais de trabalho em todo o mundo.

O conceito não foi uma grande ideia concebida no escritório do CEO e imposta à fábrica, diz Harman. Ele cresceu organicamente a partir da crise na fábrica em Bolivar para, em suas palavras, “apagar esse incêndio”.

A transformação de Harman foi, acima de tudo, criativa.

Ele havia conectado duas ideias aparentemente não relacionadas e criado uma abordagem radicalmente diferente à administração, que reconhecia os benefícios econômicos e humanos de um local de trabalho mais colegiado.

Harman passou a realizar muito mais durante sua carreira. Além de fundar a Harman International, ele serviu como vice-secretário de comércio de Jimmy Carter. Mas ele sempre olhou para o incidente em Bolivar como o evento formativo em sua vida profissional. A partir dali, ele se estabeleceu como líder.

Os detalhes da história de Harman são únicos, mas o significado deles não.

Os cadinhos

Ao entrevistar mais de 40 líderes nos negócios e no setor público nos últimos três anos, ficamos surpresos ao descobrir que todos eles – jovens e mais velhos – foram capazes de apontar para experiências intensas, muitas vezes traumáticas, sempre não planejadas, que os transformaram e se tornaram as fontes de suas habilidades de liderança distintas.

Chegamos a chamar as experiências que moldam os líderes “cadinhos”, como aqueles vasos que os alquimistas medievais usavam em suas tentativas de transformar metais básicos em ouro.

Para os líderes que entrevistamos, a experiência do “cadinho” foi um julgamento e um teste, um ponto de profunda auto-reflexão que os forçou a questionar quem eles eram e o que importava para eles.

Isso exigia que eles examinassem seus valores, questionassem suas suposições, aprimorassem seu julgamento. E, invariavelmente, emergiam do cadinho mais fortes e mais seguros de si mesmos e de seu propósito – mudados de alguma forma fundamental.

Cadinhos de liderança podem assumir muitas formas.

Alguns são eventos violentos, com risco de vida. Outros são episódios mais prosaicos de insegurança.

Mas seja qual for a natureza do cadinho, as pessoas com quem falamos foram capazes, como Harman, de criar uma narrativa em torno dele, uma história de como foram desafiadas, enfrentaram o desafio e se tornaram líderes melhores.

Ao estudarmos essas histórias, descobrimos que elas não apenas nos diziam como os líderes individuais são moldados, mas também apontavam para algumas características que parecem comuns a todos os líderes – características que foram formadas, ou pelo menos expostas, no cadinho.

Aprendendo com a diferença

Um cadinho é, por definição, uma experiência transformadora através da qual um indivíduo chega a um novo ou um sentido alterado de identidade.

Talvez não surpreenda que um dos tipos mais comuns de cadinhos que documentamos envolve a experiência do preconceito.

Ser vítima de preconceito é particularmente traumático porque força um indivíduo a confrontar-se com uma imagem distorcida de si mesmo, e muitas vezes desencadeia profundos sentimentos de raiva, perplexidade e até retraimento.

Apesar de todo o seu trauma, no entanto, a experiência do preconceito é, para alguns, um evento esclarecedor. Por meio dela, eles obtêm uma visão mais clara de quem são, o papel que desempenham e seu lugar no mundo.

Considere, por exemplo, Liz Altman, agora vice-presidente da Motorola, que foi transformada pelo ano que passou em uma fábrica de filmdoras da Sony na zona rural do Japão, onde enfrentou tanto o estranhamento quanto o sexismo.

Segundo ela, a experiência foi “de longe, a coisa mais difícil que já fiz”.

A cultura estrangeira – particularmente sua ênfase de que os grupos prevalecem sobre indivíduos – foi tanto um choque quanto um desafio para uma jovem americana.

Não foi só porque ela se sentiu sozinha em um mundo alienígena. Ela teve que enfrentar a perspectiva assustadora de criar um lugar para si mesma como a única mulher engenheira em uma fábrica e nação, onde as mulheres geralmente servem como assistentes e funcionárias de baixo escalão conhecidas como “senhoras do escritório”.

Outra mulher que viera ao Japão em circunstâncias semelhantes havia alertado Altman de que a única maneira de conquistar o respeito dos homens era evitar se aliar às damas do escritório.

Mas em sua primeira manhã, quando a campainha tocou para um intervalo para o café, os homens se dirigiram em uma direção e as mulheres em outra. Elas lhe reservaram um lugar à mesa, enquanto os homens a ignoravam.

O instinto disse a Altman que ignorasse o aviso em vez de insultar as mulheres, recusando o convite.

Nos dias seguintes, ela continuou a se juntar às mulheres durante os intervalos, uma escolha que lhe deu um refúgio confortável para observar a cultura de escritório desconhecida.

Mas não demorou muito para perceber que alguns dos homens passavam o intervalo em suas mesas lendo revistas. Altman percebeu que poderia fazer o mesmo de vez em quando.

Finalmente, depois de prestar muita atenção nas conversas ao seu redor, ela aprendeu que vários dos homens estavam interessados em mountain bike.

Como Altman queria comprar uma bicicleta, ela se aproximou deles para pedir conselho. Assim, ao longo do tempo, ela se estabeleceu como uma agente livre, às vezes sentada com as mulheres e outras vezes interagindo com os homens.

Uma das mulheres com quem ela se sentou no primeiro dia, a secretária do departamento, era casada com um dos engenheiros. A secretária encarregou-se de incluir Altman em reuniões sociais.

Era uma reviravolta que, provavelmente, não teria ocorrido se Altman tivesse ignorado suas colegas de trabalho naquele primeiro dia. “Se eu tivesse tentado me juntar com os homens e não tê-la como aliada, isso nunca teria acontecido”, diz ela.

Olhando para trás, Altman acredita que a experiência lhe ajudou a obter uma noção mais clara das suas forças e capacidades pessoais, preparando-a para outras situações difíceis.

Seu trabalho no Japão a ensinou a observar de perto e evitar tirar conclusões precipitadas com base em suposições culturais – habilidades inestimáveis em sua posição atual na Motorola, onde lidera esforços para suavizar alianças com outras culturas corporativas, incluindo as diferentes operações regionais da Motorola.

Altman chegou a acreditar que não teria sido capaz de fazer o trabalho da Motorola se não tivesse vivido em um país estrangeiro e experimentado a dissonância das culturas:

“… mesmo se você estiver sentado na mesma sala, ostensivamente concordando … a menos que você entenda o quadro de referência, você provavelmente está perdendo um monte de coisas que estão acontecendo”.

Altman também atribui ao seu cadinho a capacidade de construir sua confiança – ela sente que pode lidar com qualquer coisa que surja em seu caminho.

As pessoas podem sentir o estigma das diferenças culturais muito mais perto de casa também.

Siebert e Wall Street

Muriel (“Mickie”) Siebert, a primeira mulher a ter um assento na Bolsa de Valores de Nova York, encontrou seu cadinho na Wall Street dos anos 1950 e 1960.

Era uma arena tão machista que ela não conseguiu um emprego como corretora de valores. Foi preciso ela tirar seu primeiro nome do currículo e substituí-lo por uma inicial sem gênero.

Além de secretárias e analistas esporádicas, as mulheres eram poucas e distantes entre si.

O fato de ser judia era outro problema contra ela. Principalmente, porque a maioria dos grandes negócios “não era legal” para mulheres ou judeus.

Mas Siebert não desistiu nem foi derrotada. Em vez disso, ela emergiu mais forte, mais focada e mais determinada a mudar o status quo que a excluía.

Quando entrevistamos Siebert, ela descreveu seu modo de abordar o anti-semitismo. Ela desenvolveu uma técnica que abrandava os comentários ofensivos de seus colegas sem destruir os relacionamentos que ela precisava para realizar seu trabalho com eficácia.

De acordo com Siebert, na época era comum tomar alguma bebida durante o almoço. Ela lembra: “Depois de alguns drinques, a conversa passava a falar sobre os judeus.”

Para esses momentos, ela tinha um cartão de visitas que dizia assim:

“Rosas são vermelhas, Alaranjada é a Amélia, Caso não me conheça, Eu sou judia”. (Roses are reddish, Violets are bluish, In case you don’t know me, I am Jewish).

Siebert entregava o cartão à pessoa que fizera os comentários anti-semitas. No cartão que ela escrevia: “Apreciei o almoço”.

Ela conta: “Eles recebiam aquele cartão e, a partir daí, eu nunca mais tive que ouvir um desses absurdos novamente. E eu também nunca envergonhei ninguém.”

Por não obter reconhecimento de qualquer uma das grandes empresas de Wall Street que ela comprou um assento na Bolsa de Valores de Nova York e começou a trabalhar para si mesma.

Nos anos seguintes, ela fundou a Muriel Siebert & Company (hoje Siebert Financial Corporation) e se dedicou a ajudar outras pessoas a evitar algumas das dificuldades que enfrentou quando jovem profissional.

Tornou-se uma defensora proeminente de mulheres nos negócios e líder no desenvolvimento de produtos financeiros voltados para mulheres. Ela também se dedica a educar as crianças sobre oportunidades e responsabilidades financeiras.

A história de Jordan

Nós não entrevistamos o advogado e conselheiro presidencial Vernon Jordan para este artigo. Mas ele também oferece uma poderosa lembrança de como o preconceito pode ser transformador em vez de debilitante.

No artigo “Vernon pode ler! Uma memória” (Public Affairs, 2001), Jordan descreve a forma preconceituosa a que foi submetido quando jovem.

O homem que o tratou dessa maneira ofensiva foi seu empregador, Robert F. Maddox. Jordan servia ao racista ex-prefeito de Atlanta no jantar, com uma jaqueta branca e um guardanapo no braço.

Ele também trabalhava como motorista de Maddox. Sempre que Maddox podia, ele anunciava ironicamente: “Vernon sabe ler!”, como se a alfabetização de um jovem afro-americano fosse uma fonte de admiração.

Sujeito a esse tipo de abuso, um homem menor poderia ter permitido que Maddox o destruísse.

Mas em suas memórias, Jordan dá sua própria interpretação da sádica provocação de Maddox, um conto que fortaleceu Jordan em vez de amargá-lo.

Olhando para Maddox pelo espelho retrovisor, Jordan não viu um membro poderoso da classe dominante da Geórgia. Ele viu um anacronismo desesperado. Uma pessoa que atacou porque sabia que seu tempo acabara.

Como Jordan escreve sobre Maddox,

“Seus comentários meio zombeteiros e meio sérios sobre minha educação foram o estertor da morte de sua cultura. Quando ele viu que eu estava construindo uma vida para mim, que me faria um homem de boas maneiras, ele ficava profundamente enervado”.

A crueldade de Maddox foi o cadinho que, conscientemente ou não, Jordan se baseou para se superar.

Em vez de atacar ou ficar paralisado de ódio, Jordan viu a queda do Velho Sul e imaginou seu próprio futuro livre dos grilhões históricos do racismo.

Sua capacidade de organizar o significado em torno de uma crise potencial transformou-se no cadinho em torno do qual sua liderança foi forjada.

Geeks e Geezers (Nerds e Velhotes)

Nós não buscamos aprender sobre cadinhos. Nossa pesquisa para este artigo e para nosso novo livro, Geeks e Geezers, foi na projetada para descobrir as maneiras pelas quais a época influencia a motivação e as aspirações de um líder.

Entrevistamos 43 dos principais líderes atuais em negócios e no setor público. Limitamos nossos assuntos a pessoas nascidas em ou antes de 1925, ou em ou após 1970. Para nossa satisfação, aprendemos muito sobre como a idade e a época afetam o estilo de liderança.

Nossos geeks e geezers (a abreviação carinhosa que eventualmente usamos para descrever os dois grupos) tinham idéias muito diferentes sobre como pagar suas dívidas, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, o papel dos heróis e muito mais.

Mas eles também compartilhavam algumas semelhanças notáveis – entre elas o amor ao aprendizado e o forte senso de valores.

Porém, o mais intrigante é que tanto nossos geeks quanto nossos geezers nos disseram repetidas vezes como certas experiências os inspiraram, moldaram e, de fato, os ensinaram a liderar.

E assim, como a melhor pesquisa geralmente faz, nosso trabalho acabou sendo ainda mais interessante do que pensávamos. Continuamos a explorar as influências da época – nossas descobertas são descritas em nosso livro -, mas, ao mesmo tempo, investigamos histórias dessas experiências cruciais.

Estas são as histórias que compartilhamos com você aqui.

Prevalecendo sobre a escuridão

Algumas experiências de cadinho iluminam uma área escondida e suprimida da alma. Elas estão frequentemente entre os cadinhos mais duros, envolvendo, por exemplo, episódios de doença ou violência.

No caso de Sidney Rittenberg, agora com 79 anos, o cadinho tomou a forma de 16 anos de prisão injusta, em confinamento solitário, na China comunista.

Em 1949, Rittenberg foi inicialmente preso, sem explicação, por ex-amigos no governo do presidente Mao Zedong e passou seu primeiro ano na escuridão total quando não estava sendo interrogado. (Rittenberg depois soube que sua prisão ocorreu a pedido de oficiais do Partido Comunista em Moscou, que erroneamente o identificaram como um agente da CIA.)

Jogado na cadeia, confinado a uma minúscula cela escura como breu, Rittenberg não protestou nem entrou em pânico. Em vez disso, em poucos minutos, ele se lembrou de uma estrofe de verso, quatro linhas recitadas para ele quando ele era uma criança pequena:

Eles desenharam um círculo que me calou,
Herege, rebelde, uma coisa a desprezar.
Mas o amor e eu tivemos a sagacidade de vencer
Nós desenhamos um círculo que os levou! (They drew a circle that shut me out, Heretic, rebel, a thing to flout. But love and I had the wit to win, We drew a circle that took them in!)

Esse pequeno verso (adaptado de “Outwitted”, um poema de Edwin Markham) foi a chave para a sobrevivência de Rittenberg.

“Meu Deus”, ele pensou, “eu tenho minha estratégia”.

Ele atraiu os guardas da prisão para seu círculo, desenvolvendo relacionamentos que o ajudariam a se adaptar ao seu confinamento. Fluente em chinês, ele persuadiu os guardas a entregar-lhe livros e, eventualmente, fornecer uma vela para que ele pudesse ler.

Ele também decidiu, após seu primeiro ano, dedicar-se a melhorar sua mente – tornando-a mais científica, mais pura e mais dedicada ao socialismo. Ele acreditava que, se ele aumentasse sua consciência, seus captores o entenderiam melhor.

E quando, com o passar do tempo, os anos no escuro começaram a lhe causar danos intelectuais, ele achou que sua razão estava fraca. Ainda assim, podia invocar contos de fadas e histórias de sua infância. Ele poderia se consolar com suas mensagens simples.

Por outro lado, muitos dos companheiros de prisão de Rittenberg reagiram com raiva ou se acomodaram. “Eles tentavam subir a parede … Mas não conseguiam. E eu acho que o motivo é que eles não entenderam … que a felicidade … não é uma função das suas circunstâncias; é uma função da sua visão da vida.”

O compromisso de Rittenberg com seus ideais continuou após sua libertação.

A porta da sua cela se abriu repentinamente em 1955, após seu primeiro período de seis anos na prisão.

Ele relata: “Ali estava um representante do governo central me dizendo que eu havia sido injustiçado, que o governo estava me pedindo desculpas formalmente … e que eles fariam todo o possível para me restabelecer”.

Quando seus captores lhe ofereceram dinheiro para começar uma nova vida nos Estados Unidos ou viajar pela Europa, Rittenberg declinou, preferindo ficar na China e continuar seu trabalho para o Partido Comunista.

E mesmo depois de uma segunda prisão, que o colocou em confinamento solitário por dez anos como retaliação por seu apoio à democracia aberta durante a Revolução Cultural, Rittenberg não permitiu que seu espírito fosse quebrado.

Em vez disso, ele usou seu tempo na prisão como uma oportunidade para questionar seu sistema de crença – em particular, seu compromisso com o marxismo e o presidente Mao. “Nesse sentido, a prisão me emancipou”, diz ele.

Rittenberg estudou, leu, escreveu e pensou, e aprendeu algo sobre si mesmo no processo:

“Percebi que tinha esse grande medo de ser um vira-casaca, que … era tão poderoso que me impedia de sequer olhar [minhas suposições] … Até mesmo questionar foi um ato de traição. Depois que eu saí… as cortinas caíram dos meus olhos e eu entendi que… a doutrina básica de chegar à democracia através da ditadura estava errada ”.

Além do mais, Rittenberg saiu da prisão certo de que absolutamente nada em sua vida profissional poderia quebrá-lo e criou uma empresa com sua esposa.

A Rittenberg Associates é uma empresa de consultoria dedicada ao desenvolvimento de laços comerciais entre os Estados Unidos e a China.

Hoje, Rittenberg está tão comprometido com seus ideais – se não com sua visão da melhor maneira de chegar lá – quanto estava há 50 anos, quando foi severamente testado.

Reinvenção no extremo: o poder da neotenia

Todos os entrevistados descreveram seus cadinhos como oportunidades de reinvenção – para avaliar suas vidas e encontrar significado em circunstâncias que muitas pessoas considerariam assustadoras e potencialmente incapacitantes.

No limite, essa capacidade de reinvenção se assemelha à eterna juventude – uma espécie de vigor, abertura e uma capacidade duradoura de admiração que é a antítese da velhice estereotipada.

Nós emprestamos um termo da biologia – “neotenia”, que, de acordo com o American Heritage Dictionary, significa “retenção de características juvenis nos adultos de uma espécie” – para descrever essa qualidade, esse deleite na aprendizagem ao longo da vida, que todo líder que entrevistamos exibiu, independentemente da idade.

Eles estavam cheios de energia, curiosidade e confiança de que o mundo é um lugar de maravilhas espalhadas diante deles como uma festa sem fim.

Robert Galvin, ex-presidente da Motorola agora com quase 70 anos, passa seus fins de semana no windsurf.

Arthur Levitt, Jr., ex-presidente da SEC que completou 71 anos este ano, é um ávido tremer. E o arquiteto Frank Gehry é agora um jogador de hóquei no gelo de 72 anos.

Mas não é apenas uma afinidade pela atividade física que caracteriza a neotenia – é um apetite por aprendizado e autodesenvolvimento, uma curiosidade e paixão pela vida.

Para entender por que essa qualidade é tão poderosa em um líder, talvez seja útil dar uma rápida olhada no princípio científico por trás dela – a neotenia como um mecanismo evolucionário.

É a qualidade vencedora de certos lobos antigos que permitiram que eles evoluíssem para os cães.

Ao longo de milhares de anos, os seres humanos favoreceram os lobos que eram os mais amigáveis, mais acessíveis e mais curiosos.

Naturalmente, as pessoas eram mais atraídas pelos lobos menos propensos a atacar sem aviso, que olhavam para as pessoas e que pareciam quase humanos na vontade de atender às pessoas; os que, em suma, ficaram mais parecidos com filhotes.

Como os bebês humanos, eles têm certas qualidades físicas que provocam uma resposta estimulante nos adultos humanos.

Quando as crianças vêem um adulto, geralmente respondem com um sorriso que começa pequeno e lentamente se transforma em um sorriso radiante que faz o adulto se sentir no centro do universo.

Estudos recentes sobre vínculo indicam que a amamentação e outras interações íntimas com uma criança fazem com que o sistema da mãe seja inundado com oxitocina, um hormônio calmante e agradável que é um poderoso antídoto para o cortisol, o hormônio produzido pelo estresse.

A oxitocina parece ser a cola que produz ligação.

E a aparência e os comportamentos distintivos do bebê fazem com que a oxitocina seja liberada no adulto afortunado.

Essa aparência – a que puxa um “aaah” involuntário de nós sempre que vemos um bebê – e esses comportamentos induzidos pela oxitocina permitem que os bebês atraiam adultos para cuidar deles. Atitude essencial para essas criaturas vulneráveis e frágeis sobrevivam.

O poder da neotenia de recrutar protetores e provedores foi vividamente ilustrado na antiga União Soviética.

Quarenta anos atrás, um cientista soviético decidiu começar a criar raposas prateadas para neotenia em uma fazenda de peles siberiana. O objetivo era criar uma raposa dócil que iria com menos barulho ao abate do que a típica raposa prateada.

Apenas os animais menos agressivos e mais acessíveis foram criados.

O experimento continuou por 40 anos. Depois de 35 gerações, a fazenda abriga uma raça de raposas mansas que parecem e agem mais como bebês raposas ou mesmo cães do que como seus antepassados selvagens.

As mudanças físicas nos animais são notáveis (algumas têm orelhas flácidas, semelhantes a cães). Mas o que é verdadeiramente impressionante é a mudança que a neotenia provocou na resposta humana a elas.

Em vez de aproveitar o fato de que esses animais neotênicos não se rebelam e rosnam no caminho para o abate, seus tratadores humanos ficam admirados por suas caractrísticas amáveis e encantadoras.

Os guardiões e as raposas parecem ter formado laços estreitos, tão próximos que os tratadores tentam encontrar maneiras de salvar os animais do abate.

Conhecendo Grandes Expectativas

Felizmente, nem todas as experiências cruéis são traumáticas.

Na verdade, elas podem envolver uma experiência positiva, embora profundamente desafiadora, como ter um chefe ou mentor exigente.

O juiz Nathaniel R. Jones, do Tribunal de Apelações do Sexto Distrito, por exemplo, atribui muito do seu sucesso à sua interação com um esplêndido mentor.

Esse mentor foi J. Maynard Dickerson, um advogado de sucesso – o primeiro promotor público negro nos Estados Unidos – e editor de um jornal afro-americano local.

Felizmente, nem todas as experiências cruéis são traumáticas. Na verdade, eles podem envolver uma experiência positiva, embora profundamente desafiadora, como ter um chefe ou mentor exigente.

Dickerson influenciou Jones em muitos níveis. Ele conduziu Jones aos bastidores para testemunhar, em primeira mão, a grande luta pelos direitos civis dos anos 50, convidando-o para conversar com ativistas como Thurgood Marshall, Walter White, Roy Wilkins e Robert C. Weaver.

Nas palavras de Jones: “Fiquei impressionado com a vontade deles, o humor… e a determinação em não deixar o sistema defini-los. Ao invés de apenas sentirem-se abatidos, eles mudaram de opinião”.

A experiência sem dúvida influenciou as muitas opiniões importantes que o juiz Jones escreveu sobre os direitos civis.

Dickerson foi modelo e mentor. Suas lições abrangeram todos os aspectos do crescimento intelectual e do autoconhecimento de Jones, incluindo a capacitação no que hoje chamamos de “inteligência emocional”.

Dickerson estabeleceu os mais altos padrões para Jones, especialmente na área de habilidades de comunicação – uma facilidade que achamos essencial para a Liderança.

Dickerson editou as primeiras tentativas de Jones em escrever uma coluna de esportes com crueldade respeitosa, em tinta vermelha, como Jones lembra até hoje – marcando a cópia de modo que parecia, como diz Jones, “como algo que causou uma briga entre as galinhas”. Mas também, Dickerson teve tempo para explicar cada erro e por que isso importava.

Seu mentor também esperava que o adolescente Jones falasse corretamente em todos os momentos. Quando necessário, discretamente, ele o ajudava.

Grandes expectativas são uma prova de grande respeito. Como Jones aprendeu todas as complexas, muitas vezes sutis lições de como ter sucesso, ele foi motivado em pequena medida por seu desejo de não decepcionar o homem que ele ainda chama de “Sr. Dickerson”.

Dickerson deu a Jones o tipo de orientação intensiva que era o mesmo que prepará-lo para uma espécie de sucessão profissional e moral – e Jones de fato se tornou um instrumento para a profunda mudança social pela qual Dickerson lutou tão corajosamente também.

Jones encontrou um sentido de mudança de vida na atenção que Dickerson lhe prestou – atenção alimentada pela convicção de que ele também, embora fosse apenas um adolescente, tinha um papel vital a desempenhar na sociedade e um destino importante.

Outra história de um poderoso mentor veio até nós de Michael Klein, um jovem que ganhava milhões no mercado imobiliário do sul da Califórnia ainda na adolescência, só para perdê-lo quando completou 20 anos e depois começar vários outros negócios.

Seu mentor foi seu avô Max S. Klein, que criou a moda “pinte por números” que varreu os Estados Unidos nos anos 50 e 60.

Klein tinha apenas quatro ou cinco anos quando seu avô se aproximou dele e se ofereceu para compartilhar sua experiência em negócios. Ao longo dos anos, o avô de Michael Klein ensinou-o a aprender e a lidar com a mudança, e os dois falaram por telefone durante uma hora todos os dias até pouco antes da morte de Max Klein.

Os fundamentos da liderança

Em nossas entrevistas, ouvimos muitas outras histórias de experiências em cadinhos.

Tomemos Jack Coleman, ex-presidente do Haverford College na Pensilvânia, de 78 anos. Ele nos contou que um dia, durante a Guerra do Vietnã, quando soube que um grupo de estudantes estava planejando derrubar a bandeira americana e queimá-la – e que ex-membros do time de futebol da escola não deixariam que os alunos queimassem a bandeira.

Aparentemente do nada, Coleman teve a ideia de evitar a violência, sugerindo que os estudantes que protestavam pegassem a bandeira, lavassem e depois a colocassem de volta – um momento crucial que até agora provoca uma tremenda emoção em Coleman como ele descreve naquele dia.

Há também o fundador da Common Cause, John W. Gardner, que morreu no início deste ano aos 89 anos. Ele identificou seu árduo treinamento como fuzileiro naval durante a Segunda Guerra Mundial como o cadinho no qual suas habilidades de liderança emergiram.

O arquiteto Frank Gehry falou sobre os preconceitos que ele experimentou como judeu na faculdade.

Jeff Wilke, gerente geral de um grande fabricante, contou-nos sobre o dia em que soube que um funcionário havia sido morto em sua fábrica – uma experiência que o ensinou que liderança era muito mais do que fazer números trimestrais.

Então, o que permitiu que essas pessoas não apenas lidassem com essas situações difíceis, mas também aprendessem com elas?

Acreditamos que os grandes líderes possuem quatro habilidades essenciais e, ficamos surpresos ao saber, essas são as mesmas habilidades que permitem que uma pessoa encontre significado no que poderia ser uma experiência debilitante.

A primeira é a capacidade de envolver os outros em um significado compartilhado. Considere Sidney Harman, que mergulhou em um ambiente de trabalho caótico para mobilizar os funcionários em torno de uma abordagem totalmente nova para a administração.

Em segundo lugar, é uma voz distinta e convincente. Veja a capacidade de Jack Coleman de neutralizar uma situação potencialmente violenta apenas com suas palavras.

Em terceiro lugar, há uma sensação de integridade (incluindo um forte conjunto de valores). Aqui, nós apontamos novamente para Coleman, cujos valores prevaleceram mesmo durante o confronto emocionalmente carregado entre os manifestantes da paz e os ex-membros da equipe de futebol irritados (e fortes).

Mas, de longe, a habilidade mais crítica dos quatro é o que chamamos de “capacidade adaptativa”.

Essa é, em essência, criatividade aplicada – uma capacidade quase mágica de transcender a adversidade, com todas as tensões que a acompanham, e emergir mais forte do que antes.

É composta de duas qualidades primárias: a capacidade de compreender o contexto e a robustez.

A capacidade de compreender o contexto implica uma capacidade de pesar uma série de fatores, variando de quão diferentes grupos de pessoas irão interpretar um gesto para ser capaz de colocar uma situação em perspectiva.

Sem isso, os líderes estão totalmente perdidos, porque eles não podem se conectar com seus constituintes.

M. Douglas Ivester, que sucedeu a Roberto Goizueta na Coca-Cola, exibiu uma lamentável incapacidade de entender o contexto, durando apenas 28 meses no cargo.

Por exemplo, ele rebaixou seu funcionário afro-americano mais bem classificado, mesmo quando a empresa estava perdendo uma ação coletiva de US $ 200 milhões trazida por empregados negros – e isso em Atlanta, uma cidade com uma poderosa maioria afro-americana.

Contraste Ivester com Vernon Jordan. Jordan percebeu que o tempo de seu chefe havia acabado – não apenas seu tempo no poder, mas a era que o formou. E assim Jordan pôde enxergar além dos insultos e reconhecer a amargura de seu chefe pelo que era – desesperada, atacando.

A fonte da liderança

A rusticidade é exatamente o que parece – a perseverança e a resistência que permitem às pessoas emergir de circunstâncias devastadoras sem perder a esperança.

Olhe para Michael Klein, que experimentou o fracasso, mas não deixou que ele o derrotasse. Ele se encontrou com um único ativo – uma pequena empresa de software que ele havia adquirido. Klein o incorporou à Transoft Networks, que a Hewlett-Packard adquiriu em 1999.

Considere também Mickie Siebert, que usou seu senso de humor para restringir as conversas ofensivas. Ou a força de Sidney Rittenberg durante sua prisão. Ele desenhou em suas memórias pessoais e força interior para emergir de sua longa prisão sem amargura.

É a combinação de robustez e capacidade de compreender o contexto que, acima de tudo, permite que uma pessoa não apenas sobreviva a uma provação, mas aprenda com ela e surja mais forte, mais engajada e mais comprometida do que nunca.

Esses atributos permitem que os líderes cresçam a partir de seus cadinhos, em vez de serem destruídos por eles – para encontrar oportunidades onde outros possam encontrar apenas desespero. Este é o material da verdadeira liderança.

Referência(s)

Warren Bennis e Robert J. Thomas – Crucibles of Leadership

A transformação através do processo de coaching

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por Fernando Fernandes Pimenta.

A transformação através do processo de Coaching

E só muitos anos depois viríamos a descobrir que, para os outros, não éramos precisamente isto que somos – mas aquilo que os outros veem...
Há casos em que alguns acabam adaptando-se a essas imagens enganosas, despersonalizando-se, para o resto da vida num segundo“eu”. O eu dos outros...
                Mário Quintana em Porta Giratória (2007, p.38).

transformação através do processo de Coaching

A articulação teórica a ser feita no presente texto, terá como eixo norteador o relato de um processo de coaching de uma cliente, cujo fragmento de história de vida é relatado a seguir.

A cliente chama-se Cristina, tem 42 anos de idade e ocupa há alguns anos a diretoria de uma grande multinacional na cidade de São Paulo. Recentemente procurou um coach a fim de obter ajuda através de um processo de coaching de vida.

Caso estudado

Na sua primeira sessão com o coach, Cristina contou-lhe que nos últimos vinte anos tem se submetido a diversos processos psicoterápicos, de forma descontínua e com terapeutas de diferentes abordagens. Avalia que a terapia lhe tem feito muito bem e que não consegue se imaginar sem este suporte.

Em seguida, contou de forma metafórica qual foi a questão que a levou a procurar o coaching.

Considera que sua vida está como que presa em uma armadilha. Pensa que se pudesse, reescreveria seu roteiro de vida, desde há muito tempo.

Embora pretenda continuar fazendo terapia, acha que o processo de coaching lhe será mais efetivo nas mudanças que pretende que aconteçam em sua vida.

Influência dos pais

Seu relato é de que tem vivido a vida que foi definida por seus pais.

Entre as várias histórias que contou, destacam-se as seguintes: cursou engenharia por escolha de seus pais, mas sua preferência seria por Psicologia. O seu primeiro emprego, onde se mantém até hoje, foi conseguido  há dezesseis anos por solicitação de seu pai a um amigo que ali trabalhava. Há seis anos tornou-se  diretora da empresa, que é muito conservadora e com uma cultura que não lhe agrada. Tem se saído muito bem na carreira profissional, em razão de sua dedicação e comprometimento. A promoção ao cargo de diretora foi um reconhecimento pelo seu desempenho. Entretanto, não fosse pelo receio de causar um desgosto ao pai, já teria, desde longa data, procurado outra empresa, aonde pudesse ter mais liberdade e ser mais criativa e feliz.

Mora sozinha em local próximo para ficar mais tempo no trabalho.

Tem poucos amigos, pois é difícil mantê-los devido a sua intensa agenda de compromissos.

Seus relacionamentos sentimentais foram raros. Há oito anos conheceu um rapaz e apaixonou-se pela primeira vez. Sobre este acontecimento Cristina fez o seguinte relato:

Não me lembro de nenhum outro momento em minha vida que tenha sido mais feliz. Infelizmente o rapaz não pertencia a minha classe social, não tinha curso universitário e trabalhava como balconista em um pequeno comércio. Ao imaginar que meus pais poderiam não aprovar o relacionamento, senti-me obrigada a me afastar dele, antes mesmo de apresentá-lo a eles. Depois disso como não apareceu nenhum rapaz com um perfil aceitável, eu continuo sozinha.

Poderíamos prosseguir com os fragmentos de sua história de vida, mas já temos elementos para poder iniciar nossas reflexões.

Sessões de coaching

Desde a sua primeira sessão com o coach, Cristina compreendeu que tem muito pouco ou quase nenhum controle sobre sua própria vida.

Tem aceitado viver o que seus pais decidem ou como imagina que eles decidiriam. Este comportamento faz com que seus pais a vejam como a filha ideal. Eles têm lhe elogiado muito ao longo dos anos.

Embora Cristina tenha abordado muitas vezes esse tema em sua terapia, não conseguiu alterar essa situação.

Como esta condição lhe traz muito sofrimento, para conseguir algum alívio, justifica que as escolhas na sua vida não foram suas, isentando-se totalmente da responsabilidade pelo que passa atualmente.

Nos últimos anos ela tem percebido que tudo se transforma à sua volta, que a vida está em transformação.

Lamenta que somente sua vida esteja estagnada e sem qualquer alteração. Imagina viver mais do mesmo e sente que continua sendo a mesma de sempre.

Esta percepção agora a incomoda de tal forma, que pretende buscar a transformação e mudar sua vida.

Ainda não sabe exatamente o que quer, ou aonde quer chegar, mas pelo que já ouviu falar, participar de um processo de coaching pode ajudá-la a definir e realizar seus objetivos.

Processo de coaching

Vamos discutir a abordagem do processo de coaching em busca de solução às questões trazidas por Cristina.

Vamos definir melhor como se desenvolve o processo de coaching.

A função do coach no processo de coaching é a de:

  • facilitar a obtenção da  autoconsciência;
  • a identificação do potencial de realização;
  • o reforço da autoestima;
  • a definição dos objetivos;
  • a elaboração e acompanhamento da realização do plano de ação; e
  • o reconhecimento das conquistas.

O processo de coaching através da autorreflexão, definição de metas, ações e comportamentos, facilita a eliminação das barreiras e obstáculos que impedem a plena metamorfose da cliente.

A participação do coach é a de facilitar o desenvolvimento, ou melhor, a transformação do cliente, ajudando-o na realização de seus desejos e objetivos, facilitando para que ele possa atingir sua autonomia, emancipação, autorrealização e êxito, através da concretização de seus desejos.

O coach não dá treinamento, não ensina, não define padrões, não avalia o desempenho.

Além disso, não dá conselhos. Dele não se exige senioridade. Não necessita ser especialista em qualquer atividade da vida do cliente.

No coaching não é o coach e sim o cliente quem identifica e estabelece os objetivos que ele mesmo pretende atingir.

Coaching X Terapia

O coaching não se confunde com terapia, embora exista alguma sobreposição entre as duas abordagens, como construções teóricas similares, confidencialidade, relacionamento praticante-cliente etc.

Enquanto na terapia o foco é tipicamente retrospectivo, relacionamentos anteriores, problemas e padrões de comportamento, no coaching as recordações não compõem o seu principal eixo, pois o processo se dá com foco no presente e no futuro, buscando a desvelar as possibilidades presentes e tendo em vista despertar a consciência para a ação.

Durante as sessões de coaching, embora os afetos atravessem a linguagem do cliente, as dificuldades de ordem emocional, traumas, angústias e sofrimentos não são abordados, mas recomendados para um processo terapêutico com outro profissional.

O coaching de Cristina foi favorecido pela sua intensa vontade de transformar-se, fator essencial para o sucesso do processo.

Sequência

O coaching desenvolveu-se da seguinte maneira: depois de contatar e entrevistar o coach que foi indicado por sua terapeuta, Cristina teve a primeira das doze sessões semanais contratadas.

Para manter a necessária discrição, as sessões foram realizadas no consultório do coach.

A preocupação do coach desde a primeira sessão foi a de criar um autêntico vínculo de confiança com a cliente.

Também dedicou-se a rapidamente buscar empatia e rapport com Cristina.

Preocupou-se em manter sua escuta ativa, concentrando-se totalmente na cliente e dispondo-se a sua plena aceitação.

Empreendeu também a escuta estruturada. Encorajando-a, apoiando-a nos esclarecimentos, sintetizando aquilo que foi se desvelando durante as sessões e estimulando-a a refletir sobre os assuntos.

Os anos de terapia têm ajudado Cristina a lidar com as questões emocionais de sua vida. No entanto, faltava-lhe encontrar uma forma de fazer a transformação desejada acontecer.

O interesse pelo coaching visou torná-la capaz de realmente transformar sua vida.

Ao longo das sessões, o coach adotou a abordagem G.R.O.W. de coaching, que considerou a mais adequada para as necessidades de Cristina.

Na aplicação das quatro etapas do método, a cliente

  • decidiu os objetivos que pretendia atingir e os indicadores para a verificação que o teria atingido;
  • compreendeu plenamente a situação vivida atualmente, realizou o levantamento de todos os dados relevantes para a ação;
  • definiu o plano de ação para realizar os objetivos definidos, determinou as datas para a realização de cada etapa; e
  • estabeleceu as principais dificuldades e obstáculos que poderiam ocorrer na execução do plano, e quais as alternativas e recursos necessários para superá-los.

Considerações finais

O coaching de Cristina só será considerado efetivo, se de alguma maneira, alcançar o esperado.

E terá fracassado, se as pessoas relacionadas à cliente não perceberem a transformação pretendida em sua identidade, aquela que é percebida pelo outro.

A partir de então, a identidade de Cristina, concretizando-se (como metamorfose), deverá continuar a lançar-se ao futuro. Novos projetos de vida, que impliquem em transformação, lhe ajudarão na caminhada.

E esses projetos deverão seguir seus desejos e efetivar-se em atividade, em ação.

Referência(s)

Fernando Fernandes Pimenta – autor do artigo “A transformação através do processo de coaching“.