Gestão de pessoas por competências

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por Ronaldo Lundgren.

Gestão de pessoas por competências

O professor Thomas Durand. do Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam), seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi, entende que o conceito de competência deve ser baseado em três dimensões:

  • conhecimentos;
  • habilidades; e
  • atitudes.

Competência não engloba só questões técnicas mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho.

Portanto, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução de determinado propósito. Para aprofundar o tema, veja “Entendendo Competência“.

Competência Individual e Coletiva

Além do nível individual, o conceito de competência também é aplicado à equipe de trabalho e à organização como um todo.

Para o sociólogo Philippe Zarifian, não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo. Ele sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.

Retomando a Thomas Durand, o professor afirma que crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

O professor de Havard Coimbatore Krishnarao Prahalad e o professor Gary Hamel tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização.

Competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem:

  • vantagem competitiva;
  • geram valor distintivo percebido pelos clientes; e
  • são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

Um modelo de gestão por competências

Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão por competências. Elas objetivam planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio.

Um modelo sugerido por Celso Hiroo Ienaga tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da organização.

Para isso, com os objetivos e as metas a serem alcançados já definidos, deve-se identificar a lacuna entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências internas disponíveis na empresa.

Após serem levantadas essas lacunas, os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a avaliação de competências, buscando minimizar cada lacuna.

A ideia é que a organização e seus profissionais “eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles façam.

Dessa forma, a competência não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa.

Pessoas em primeiro lugar

Percebe-se a ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. A busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

As competências servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Elas agregam valor econômico e valor social a indivíduos e as organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais.

Fazendo o “fechamento”

Competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais.

Eles são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes. Em virtude de suas propriedades únicas, a competência organizacional contribui de forma relevante para a geração de valor e a formação de vantagem competitiva sustentável.

Referências

Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães – “GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE DESEMPENHO: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?”. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf.

DURAND, T. Forms of incompetence. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPETENCE-BASED MANAGEMENT, 4., 1998, Oslo. Proceedings… Oslo : Norwegian School of Management, 1998.

DURAND, T. L’alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion, n. 127, p. 84-102, jan./fév. 2000.

DUTRA, J. S., HIPÓLITO, J. M., SILVA, C. M. Gestão de pessoas por competências. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 22., 1998, Foz do Iguaçu. Anais… Foz do Iguaçu : Anpad, 1998

PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, May/June 1990.

ZARIFIAN, P. A gestão da e pela competência. In: SEMINÁRIO EDUCAÇÃO PROFISSIONAL, TRABALHO E COMPETÊNCIAS. Rio de Janeiro : Centro Internacional para a Educação, Trabalho e Transferência de Tecnologia, 1996. Mimeo.

ZARIFIAN, P. Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris : Editions Liaisons, 1999.

Fadiga Mental

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por Ronaldo Lundgren.

FADIGA MENTAL

Entenda como funciona e aprenda a correr dela. A fadiga mental influi diretamente na sua capacidade de tomar decisão. O que leva à fadiga de decisão.

Fadiga de decisão

 
O QUE É? A redução da capacidade de fazer escolhas por conta de um cansaço mental — o que o psicólogo Roy Baumeister chama de diminuição da força de vontade.

O QUE PROVOCA? Justamente o excesso de uso da força de vontade. Ou seja: viver situações em que você precisa resistir a tentações e tomar atitudes. Isso acontece o tempo inteiro: açúcar ou adoçante? Nova York ou Londres? Comer pizza ou salada?

COMO RECARREGAR AS ENERGIAS? Dormindo e comendo. Doces, de preferência, já que é da glicose que vem a energia. Assim, você tenderá a cumprir tarefas com mais persistência e sensatez.

COMO TOMAR BOAS DECISÕES? Tomando poucas. As pessoas de maior autocontrole são as que evitam as pequenas escolhas diárias. Economizando nas coisas miúdas, sobra energia para as grandes decisões depois.

A capacidade de tomar decisão está diretamente relacionada com o cansaço da mente.

O cansaço ou fadiga mental é um conceito que pode confundir-se com a fadiga física. Mas são coisas diferentes. O cansaço mental está relacionado com os sintomas prolongados de estresse, ansiedade, depressão ou o excesso de tarefas e falta de recursos.

As causas mais habituais que levam à fadiga mental são as seguintes:

  1. Excesso de esforço mental – aquelas tarefas (videogames incluídos) que exigem um elevado nível de atenção e concentração podem causar a fadiga. O principal problema está na duração desta situação. Caso dure muito, pode levar ao esgotamento mental das pessoas.
  2. Fatores organizacionais – o clima e a cultura organizacional, os companheiros de trabalho e o estilo de liderança também podem levar ao cansaço mental.
  3. A capacidade individual – cada pessoa é única. Umas podem ter uma maior tolerância a situações estressantes.
  4.  Trabalhos muito mentais – aqueles trabalhos que usam mais a mente do que o físico provocam uma maior fadiga.
  5. Depressão – entre os sintomas, está a fadiga mental.

Como combater o cansaço mental

É possível evitar a fadiga mental. Sem recorrer a remédios. Vejamos algumas dicas simples, mas que funcionam.

Alimentação saudável

Muitas pessoas apresentam fadiga mental por falta de uma boa alimentação. A carência dos nutrientes necessários afeta o funcionamento do organismo. E leva à fadiga.

Alimentar-se bem mantém a mente ativa e reduz a fadiga mental.

Suplementos naturais

Procure suplementos naturais que podem ajudar na concentração. Ginseng e Ginkbo Biloba são bons suplementos. Nos momentos em que exigem mais atenção, eles podem ser um bom reforço.

Dormir bem

Quando não dormimos bem, o corpo e a mente reclamam. Não há nada melhor do que um bom descanso para prevenir a fadiga mental.

Meditação

Meditar nos ajuda a diminuir o ritmo. A parar. Ela permite que façamos conexão com nós mesmos. Para conhecer um pouco mais, veja o artigo Poderosos hábitos de sucesso.

Beber água

Além de uma boa alimentação, beber água ajuda a manter um bom nível de concentração. A desidratação é uma das principais causas da fadiga mental. Beba muita água.

Pratique exercícios físicos

“Mens sana in corpore sano”. É um ciclo virtuoso. Você pratica exercício físico, sua mente fica boa. Fácil assim. Mantenha uma regularidade nos exercícios.

E agora?…

Procure agir preventivamente. É melhor antecipar-se. Sua atitude é a responsável em adquirir ou não uma fadiga mental.

Referência

Capacidades necessárias ao exercício da liderança

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por Ronaldo Lundgren.

Capacidades necessárias ao exercício da liderança

Na esteira de estudos recentes em torno da noção de sustentabilidade vem se ampliando a preocupação com impactos da atuação das lideranças para além de seus desempenhos em nível das organizações. Maior atenção vem sendo atribuída a efeitos de suas ações sobre diferentes stakeholders.

Embora não haja unanimidade em torno do conceito de liderança, as diversas definições costumam apresentar como ponto comum seu entendimento como uma relação de influência – a capacidade de “A” influenciar “B”.

Nesse sentido, a liderança pressupõe relações que envolvem não apenas atributos pessoais de “A” e “B”.

Mas também as condições internas e externas que podem facilitar ou dificultar as “conexões” que se estabelecem entre eles.

Em consequência, cresce a demanda por entendimentos mais amplos de como se organiza a dinâmica de forças que lhes conferem influência e poder.

Isso tem implicado em considerar o exercício da liderança de modo mais sistêmico. Em escalas multinível e multidimensional.

Busca-se também, incorporar perspectivas que encerrem, de forma mais integrada, a complexidade das relações entre indivíduos, organizações e sociedade e a prática da liderança, com suas múltiplas facetas e possibilidades de interseção.

A partir de estudos e interações com ocupantes de posições em que o exercício da liderança é fortemente exigido, incluindo organizações de diversos setores e portes, Sant’Anna, Nelson e Carvalho Neto (2015) apontam tendências quanto à premência de novos olhares e perspectivas em torno da liderança, os quais compreendam o “líder” como agente fundamental na articulação das demandas de cada uma dessas perspectivas – individual, organizacional, societal – requerendo-se para tal competências nessas três dimensões.

Dimensão individual

Na dimensão individual, os autores destacam tônica no desenvolvimento de “líderes” capazes de inspirar e mobilizar competências disponíveis, por meio de intervenções, práticas e instrumentos que permitam a compreensão e desenvolvimento dos indivíduos em sua relação consigo mesmos, com seus pares, colegas e demais agentes por ele impactados.

Dimensão organizacional

Já na dimensão organizacional destacam a capacidade de desenvolver e aplicar dispositivos que configurem uma ambiência organizacional de alta performance, maximizando a diversidade de competências e subjetividades envolvidas. Incluem-se aqui a capacidade de promover a sinergia entre estratégias, políticas e práticas de gestão, processos organizacionais e cultura.

Dimensão societal

Finalmente, na dimensão societal, enfatizam a ênfase contemporânea na capacidade de os líderes difundirem valores éticos e sustentar a coerência entre as políticas, práticas e comportamentos organizacionais, levando em consideração os diferentes stakeholders, direta ou indiretamente envolvidos.

Referência

Este artigo foi baseado no texto “DA LEADERSHIP A NOVAS FORMAS DE LIDERANÇA: MOVIMENTOS E TENDÊNCIAS PARA ALÉM DO MAINSTREAM“.

Felicidade anacrônica

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por Ana Rita Guerra.

felicidade anacrônica

Este artigo foi publicado, primeiramente, no Diário de Notícias.

“A ficção científica está a tornar-se fato científico”, declarou Gerd Leonhard, prevendo que os filhos dos nossos filhos nunca aprenderão a conduzir um carro e irão recusar-se a estudar outras línguas, porque os computadores farão tradução em tempo real. O futuro, disse ele, já não é uma extensão do presente. Já nada é linear. Até a era da disrupção trazida por empresas como a Uber acabou; agora, trata-se de construir novas coisas. Surgirão novas oportunidades, e outras estarão perdidas para sempre.

Aquelas projeções que apontam para que os robôs eliminem milhões de empregos nas próximas décadas são assustadoras, e provavelmente estão certas.

… os robôs não vão roubar os nossos empregos, mas sim as nossas tarefas.

No entanto, Leonhard tem uma visão diferente deste problema. Diz que os robôs não vão roubar os nossos empregos, mas sim as nossas tarefas. “Tudo o que puder ser digitalizado ou automatizado, sê-lo-á”, declarou.

Os computadores não conseguem entender a ineficiência humana, e essa é a chave para encarar o que se irá passar nos próximos anos: a ideia de tornar os humanos em máquinas eficientes é contranatural e as empresas que abordarem assim os seus recursos humanos vão espetar-se no cimento.

Carga horário de trabalho reduzida

Leonhard acredita que passaremos a trabalhar muito menos, talvez um par de horas por dia, e poderemos dedicar-nos a outras iniciativas de valor acrescentado.

“Tudo o que não possa ser digitalizado ou automatizado vai tornar-se muito mais valioso.” A modificação que ele antevê é brutal: como é que vamos reorganizar a sociedade para dias de trabalho tão pequenos? Como é que vamos redistribuir salários?

“Tecnologia não é aquilo que procuramos. Procuramos algo com uma ferramenta, não a ferramenta em si.” A tecnologia é uma ferramenta e acredito que, por si só, não é boa nem má.

O papel da liderança

Leonhard é um otimista e acredita que esta transformação levará a mais efeitos positivos do que negativos. Para isso, adverte, vamos precisar de líderes mundiais capazes de trabalhar em conjunto e definir regras universais e rigorosamente defendidas.

Se for possível a programação genética, quais são as regras? Se a inteligência artificial estará em todo o lado, quem irá controlá-la? Se plataformas como Google e Facebook detêm as nossas informações pessoais, como teremos garantias de privacidade?

É verdade que as histórias de ficção sobre máquinas que um dia decidem exterminar a humanidade partem de um pressuposto errado: o motivo.

Os computadores não terão qualquer motivo para causar um holocausto na Terra. O perigo, diz Leonhard, não é que as máquinas venham para nos matar, é que nos tornemos como elas, que façamos um outsourcing do nosso pensamento.

A felicidade

“Estamos a libertar poderes enormes. A solução é decidir o que fazer com eles”, disse. Mas aquilo que devemos todos ter em conta quando olhamos para a tecnologia que nos engole e o futuro que nos reserva, é isto: a felicidade não pode ser automatizada. Nunca haverá substituto artificial para ela.

A ordem mundial revista

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por Javier Solana.

Este artigo foi publicado, primeiramente, no Diário de Notícias.

A ordem mundial revista

Como muitos analistas observaram já, a Pax Americana das últimas décadas está em fim de vida.

Após os primeiros 150 dias da presidência “América Primeiro” de Donald Trump – ou, com mais precisão, “América Sozinha” -, parece que o tradicional papel estabilizador dos Estados Unidos não pode mais ser visto como um dado adquirido.

Com a erosão da primazia dos EUA na arena internacional – e, consequentemente, do estatuto da América como a “nação indispensável” do mundo -, outros estados e, até, atores não estatais estão a ganhar destaque. O que significa isto para a chamada ordem liberal internacional?

Multipolaridade

A multipolaridade crescente não precisa de estar em atrito com um sistema global inclusivo e mutuamente benéfico. Potências em crescimento como a China estão equipadas para atuar como partes interessadas responsáveis. E ainda se pode contar com a União Europeia, que parece estar a recuperar a sua confiança, para desempenhar um papel construtivo.

Na teoria das relações internacionais, o “internacionalismo liberal” caracteriza-se pela promoção da abertura e da ordem, e está consagrado em organizações multilaterais.

No final da Segunda Guerra Mundial, esses princípios forneceram a fundamentação ideológica para tratados como o Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio, que mais tarde se tornaria a Organização Mundial do Comércio.

A Guerra Fria prejudicou muito a ambição globalizante do internacionalismo liberal, um credo intimamente associado ao Ocidente geopolítico, e especialmente aos EUA e ao Reino Unido.

A queda do Muro de Berlim, em novembro de 1989, resultou num período de hegemonia indiscutível para os EUA e abriu o caminho para a disseminação de estruturas de governo promovidas pelo Ocidente. Mas essa difusão não ocorreu tão rápida nem tão amplamente como desejado.

Mundo fragmentado

Hoje, o mundo continua fragmentado. Os ataques de 11 de setembro de 2001 nos EUA levaram muitos países a cerrar as fileiras em torno da América. Mas os ataques também revelaram uma tendência mais profunda para a disrupção por atores inesperados, uma tendência que viria a ficar mais forte nos 15 anos seguintes.

A divergência entre os países foi também econômica. Nem mesmo a “Grande Recessão” de 2007-2009 foi tão global como sugere a convicção geral nos países desenvolvidos. Em 2009, quando o PIB global se contraiu, as economias dos dois países mais populosos do mundo, a China e a Índia, cresceram a taxas superiores a 8%.

Política

Os países que estão hoje a desmantelar a ordem liberal são aqueles que investiram mais capital político na sua criação. O brexit no Reino Unido e as eleições de Trump nos EUA refletem a crescente frustração com alguns efeitos econômicos e sociais da globalização, como a deslocalização. Essa frustração revitalizou uma forma de nacionalismo baseada na exclusão. Está a disseminar-se uma ênfase renovada na soberania vestefaliana, levando algumas pessoas a prever que as rivalidades entre as grandes potências entrarão novamente na ordem do dia. Os defensores desta escola de pensamento apontam muitas vezes para a relação EUA-China como a fonte mais provável de fricção.

Mas esta é uma visão excessivamente alarmista. Apesar de o crescimento vertiginoso da China gerar grande desconfiança nas capitais ocidentais, a China pode não ser uma potência tão revisionista como alguns pensam. Recentemente, o governo chinês distanciou-se da administração Trump, pois reafirmou o seu apoio ao Acordo de Paris sobre o clima, do qual os EUA pretendem retirar-se. No seu simbólico discurso na reunião anual do Fórum Econômico Mundial em Davos, em janeiro, o presidente Xi Jinping assumiu-se como um firme defensor da globalização. De acordo com Xi, os países deveriam “abster-se de defender os seus próprios interesses à custa dos outros”.

Crescimento econômico

As autoridades chinesas estão bem conscientes do quanto o seu país beneficiou ao integrar-se profundamente na economia global. E não estão preparadas para arriscar a base da sua legitimidade interna: o crescimento econômico. A Iniciativa Belt and Road (Cintura e Rota) [BRI, anteriormente chamada One Belt, One Road] – que Xi batizou como “o projeto do século” – é um verdadeiro reflexo da escolha estratégica da China para fortalecer os vínculos comerciais com o resto da Eurásia e da África, tirando vantagem da oportunidade para acumular “poder suave”.

Ao fazê-lo, no entanto, a China não está a pôr em causa as bases da ordem liberal. O notável comunicado dos líderes mundiais que participaram no Fórum BRI em Pequim, no mês passado, comprometeu mais de 30 países e organizações internacionais a promover “paz, justiça, coesão social, inclusão, democracia, boa governança, Estado de direito, direitos humanos, igualdade de gênero” e a emancipação das mulheres.

Seria um erro interpretar literalmente este comunicado, ou ignorar as tendências neomercantilistas da China e os regulamentos nacionais iliberais. Mas tão-pouco seria correto ver a China como um monólito, com valores inteiramente incompatíveis com os atribuídos ao Ocidente. Essa simplificação excessiva não é mais correta para a China do que seria para os EUA, onde Hillary Clinton ganhou a votação popular a Trump, ou para o Reino Unido, onde aqueles que queriam permanecer na UE perderam o referendo do brexit pela mais ínfima das margens.

Considerações finais

Neste momento de incerteza e desarmonia, a UE está em posição de assumir um papel de liderança. A vitória de Emmanuel Macron nas eleições presidenciais francesas deve incentivar os defensores de uma ordem liberal que, apesar das suas deficiências, ainda representa o paradigma mais atraente e flexível para as relações internacionais.

Uma UE unida também pode ajudar a catalisar reformas que possam revigorar as instituições multilaterais em dificuldades, injetando-lhes um novo impulso. Se nos aproximarmos dos países emergentes, não é tarde demais para construir uma ordem verdadeiramente global. Ao contrário de 1989, no entanto, desta vez não devemos deixar o trabalho inacabado.

O exercício efetivo da liderança

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por Vítor Sevilhano.

Este artigo foi publicado, primeiramente, na página da Escola Europeia de Coaching.

O exercício efetivo da liderança

PRIMEIRAS PALAVRAS

O tema da Liderança tem tanto de apaixonante como de relevante.
Uma liderança efetiva faz a diferença. Nos resultados, no bem estar e entusiasmo das pessoas.

Já Camões dizia:

“OS LÍDERES FRACOS FAZEM FRACA A FORTE GENTE

Como sabemos, a Liderança não é um tema matemático, determinístico. Não há uma única definição de liderança. A Liderança é situacional e contingencial.
Como tal, a nossa aproximação para abordar e aprofundar o conceito, é variada. Preferimos olha-lo com várias lentes e que cada um aproveite da mirada que lhe interessa mais.
Por isso, escolhemos quatro tópicos, quatro lentes para abordar este tema tão vasto.

PRIMEIRA LENTE – OS CINCO MITOS DA LIDERANÇA

A primeira lente foi-nos inspirada pelo colega nestas lides Amin Rajan, que num trabalho de investigação que publicou, nos fala dos CINCO MITOS DA LIDERANÇA, a saber:

 

  • Mito 1:  Liderança é uma capacidade rara. Toda a gente tem potencial para liderar, assim como todos têm habilidade para correr ou representar. Esta capacidade é detida por muitos mas usada por poucos.
  • Mito 2:  Os Líderes nascem, não se fazem. A maioria das habilidades de liderança podem ser aprendidas, se o desejo básico de aprendizagem existir. Elas podem ser ensinadas a todos e negadas a ninguém.
  • Mito 3:  Os Líderes são carismáticos. Alguns são, mas a maioria não. Para além disso, o carisma é o resultado de uma liderança eficaz, e não o contrário.
  • Mito 4:  Liderança apenas existe no topo de uma organização. Quanto maior é a organização, mais papéis de lideranças possivelmente terá, aos vários níveis.
  • Mito 5:  O Líder controla, dirige e manipula. Nos negócios de hoje em dia, a liderança é alinhar as energias da organização com os objetivos acordados. Quanto mais poderoso o Líder, menos poder conserva.

 Altamente revelador!

SEGUNDA LENTE – ATENÇÃO ÀS TRANSIÇÕES

Esta segunda lente tem a ver com uma excelente obra, THE LEADERSHIP PIPELINE, da autoria de Ram Charam e outros, que nos fala da evolução de um quadro de empresa até chegar a Líder.

Esse quadro entra jovem na empresa para um trabalho de ESPECIALISTA, onde, se tem sorte, vai tentar aplicar o que aprendeu nos seus estudos.

Após alguns anos e tendo-se revelado um bom profissional é promovido a GESTOR, com responsabilidade por um orçamento, uma pequena equipe, numa área de negócio ou divisão da empresa. É a primeira grande TRANSIÇÃO, a que vamos chamar TRANSIÇÃO UM.

Os anos passam e ele fez um bom trabalho como gestor e é promovido a um cargo onde vai ter a depender de si vários gestores. Passa a GESTOR DE GESTORES, a um cargo de LIDERANÇA.

Esta TRANSIÇÃO DOIS tem sido muito mal preparada, muito mal gerida. Muitos dos Quadros Superiores, são “empurrados” para esta nova responsabilidade sem terem tido a formação, a capacitação, para entenderem esta nova responsabilidade e o novo papel que vão ter de desempenhar.

Consequência. Continuam a agir como gestores e começamos a ouvir dos gestores que dele dependem: “Por que esse cara não nos deixa trabalhar? Por que fica se metendo na nossa área de atuação e de responsabilidade?”

Porque não entendeu o seu novo papel e resguarda-se na sua zona de conforto, que tinha sido a sua etapa anterior!

E a este “Líder” ouvimos lamentos do tipo “mas como é que eu vou agora ocupar o meu tempo?”

Este tema é dramático e causa enormes disfuncionamentos organizacionais.

TERCEIRA LENTE – ATENÇÃO ÀS PALAVRAS

Na ESCOLA EUROPEIA DE COACHING damos uma enorme importância às PALAVRAS. Não fossemos nós adeptos e seguidores da Escola Ontológica.

As PALAVRAS conduzem à ação e são motores de mudança.

A utilização de termos e palavras desadequadas também pode levar a bloqueios e a obstaculizar a ação.

Deixem-me, de forma breve, partilhar convosco três convicções.

Devíamos abandonar a expressão RECURSOS HUMANOS e substituí-la por PESSOAS.

A primeira é uma expressão Tayloriana (de Fredeick Winslow Taylor), de finais do século XIX, princípios do século XX, numa altura em que a maioria dos trabalhadores eram analfabetos e equiparados a outros recursos.

Eu, Vítor Sevilhano,  não sou um recurso. Sou uma Pessoa. Choro, rio, tenho dor, sinto frio, sinto calor. Recurso é este computador de onde vos escrevo!

Segundo. Prefiro a palavra MOBILIZAÇÃO à palavra MOTIVAÇÃO (embora reconheça que esta última é mais usada).

Não se trata de uma questão semântica, mas de uma forte convicção que o papel de um líder não é de motivar a sua gente, mas sim de a mobilizar.

A motivação é da responsabilidade de cada um. Cabe aos líderes aproveitá-la e canalizá-la para a estratégia, para os objetivos definidos para a empresa .

Terceira e última observação, esta relativa ao feedback.

Não gosto das expressões FEEDBACK POSITIVO e FEEDBACK NEGATIVO.

Feedback há só um, FEEDBACK CONSTRUTIVO. E isto porque qualquer que seja o feedback, para o ser, verdadeiramente, deve cumprir a regra de ouro, A DE AJUDAR A PESSOA A SER UMA MELHOR PESSOA E UM MELHOR PROFISSIONAL. Não respeitando esta regra de ouro, não é feedback, é outra coisa qualquer.

Se os líderes começassem a falar em PESSOAS, em MOBILIZAÇÃO e em FEEDBACK CONSTRUTIVO, seria meio caminho andado para o exercício mais efetivo da liderança!

QUARTA E ÚLTIMA LENTE – OUSAMOS UMA “DEFINIÇÃO” DE LIDERANÇA

exercício efetivo da liderança

Para nós, os líderes efetivos A.M.A.M

O primeiro A de ALINHAR as suas gentes, para os objetivos acordados

O primeiro M de MOBILIZAR, através de uma comunicação efetiva, de um processo sadio de dar e receber feedback, tornando claras as responsabilidade de cada um.

O segundo A de AGIR, ATUAR. Os líderes efetivos têm capacidade de decisão, estão orientados para resultados, fazem as coisas acontecer.

E, finalmente o segundo M de MUDANÇA. No mundo de hoje, num contexto de crescente incerteza e complexidade, os líderes têm de ser Agentes de Mudança. Não se pense que esta definição nos saiu da cartola. Não. Ela resulta de muita análise e investigação, nomeadamente de leitura e estudo de muitos modelos hoje em vigor nas maiores empresas do  mundo.

Boa leitura estival.

 – Abraço do Vítor Sevilhano,
C.E.O. da Escola Europeia de Coaching

Qual o segredo para ter autodisciplina

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por Ronaldo Lundgren.

segredo para ter autodisciplina

Qual o segredo para ter autodisciplina

A disciplina, conforme definiu William Bennett no Livro das virtudes, pressupõe responsabilidade, consciência, autocontrole. Como a palavra indica, disciplinar-se, segundo o autor, é tornar-se discípulo de si mesmo. É treinar a si mesmo, tornar-se o próprio professor, o próprio mentor.

Apresentamos algumas dicas importantes para você desenvolver a autodisciplina.

DESENVOLVER AUTODISCIPLINA

Um método eficaz para o desenvolvimento da autodisciplina é executar determinadas ações ou atividades.

Exercício 1 – superando resistências

Se você estiver em algum local que esteja sentado, como em qualquer transporte público ou em uma sala de espera, se algum idoso ou grávida não tiver onde se sentar, levante-se e ofereça-lhe o seu lugar.

Mesmo que preferisse ficar sentado para sua conveniência. Não só porque é um ato educado, mas porque você está fazendo algo com dificuldade e incômodo. Desta forma, treinará a capacidade de superar a resistência do seu corpo, da mente e dos seus sentimentos.

Exercício 2 – força de vontade

Existem pratos por lavar? E você decide adiar e lavá-los mais tarde? Levante-se e lave-os na hora. Não deixe que a sua preguiça o vença. Quando você sabe que deste modo está desenvolvendo a sua força de vontade, e tem consciência da importância da força de vontade na sua vida, será mais fácil para você fazer o que tem de ser feito.

Exercício 3 – xô preguiça

Você chega a casa cansado do trabalho e senta-se na frente da TV porque está cansado e com preguiça de ir tomar banho. Não deve obedecer à vontade de se sentar. Vá logo tomar um bom banho relaxante.

Exercício 4 – modificar rotina

Você gosta do seu café com açúcar? Então, durante uma semana inteira decida beber reduzindo o açúcar para metade. Você gosta de beber três cafés ou mais por dia? Durante 2 semanas reduza para metade. Você tem um desejo de comer algo não muito saudável. Recuse-se e decida não ceder ao desejo.

Exercício 5 – controlar a língua

Às vezes, quando você tem impulso para dizer algo que não é importante ou que vai magoar alguém, decidia não dizê-lo. Uma conhecida freira, que viveu em Palmas-TO, costuma alertar que temos uma “vaca maligna” em nossa boca (acho que ela não queria usar a palavra víbora). Era preciso ter sabedoria para controlá-la.

Exercício 6 – controlar os pensamentos

Se você se encontra a pensar coisas sem importância, desnecessárias, negativas, tente não lhes dar atenção, pensando sobre a sua inutilidade.

Resumindo tudo

Superar a sua preguiça. Convencer-se da importância do que está a ser feito. Convencer a sua mente que você ganha força interior quando você decide fazer as coisas, apesar da preguiça, da relutância ou da resistência interna sem sentido.

Nunca se convença a si mesmo que não pode realizar os exercícios acima descritos, porque lhe parecem demasiado banais ou simples.

Certamente pode conseguir realizá-los. Seja persistente, motive-se pensando sobre a importância da realização dos exercícios, e o poder e força interior que você vai ganhar.

A proposta destes exercícios tem fundamento. Você deverá começar com algo simples, que sejam relativamente fáceis de executar para evitar a desilusão.

Depois gradualmente poderá aumentar o número e a dificuldade dos exercícios. Com a prática você irá melhorar, aumentando a sua capacidade de autodisciplina e decisão, transformando-se numa enorme satisfação.

Se você praticar musculação, correr ou fizer ginástica aeróbica, irá fortalecer os músculos, de modo que quando precisar mover ou transportar algo pesado, terá força para o fazer.

Ao estudar todos os dias um pouco de francês, você será capaz de falar francês quando viajar para a França. Acontece o mesmo com a força de vontade e autodisciplina, por fortalecê-las, elas tornam-se disponíveis para o seu uso sempre que precisar.

4 Tipos de Liderança

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por Ronaldo Lundgren.

4 Tipos de Liderança

Quatro abordagens têm sido amplamente difundidas tanto no mundo corporativo quanto em pesquisas empíricas sobre o tema:

  1. a “Liderança Autêntica”;
  2. a “Liderança Servidora”;
  3. a “Liderança Transformacional”; e
  4. a “Liderança Carismática”.

Veja um resumo das principais características de cada uma delas.

O INFOGRÁFICO abaixo foi preparado pensando em você. Baixe-o para consultar quando quiser.

tipos de liderança

Liderança Autêntica

Em linhas gerais, a “Liderança Autêntica” afirma que o líder é bem-sucedido na medida em que mobiliza seus pontos fortes, fraquezas e sonhos, conquistando “seguidores” por meio de valores pessoais, como a humildade e a alteridade.

Liderança Servidora

Já o “líder Servidor” tem êxito ao compreender as necessidades dos indivíduos com os quais se relaciona e encontrar meios de satisfazê-las. Tal tipo de “líder” tem amplo reconhecimento nas organizações do setor de serviços, que exigem “alto contato” humano.

Liderança Transformacional

O líder “Transformacional”, por sua vez, estimula seus seguidores a desejarem além das limitações e perspectivas vigentes, impulsionando-os em direção ao futuro, por meio da transformação pessoal e organizacional.

Liderança Carismática

Finalmente, o líder “Carismático” se destaca por sua própria força de caráter e atração pessoal, sendo preconizado em processos de revitalização de organizações envelhecidas ou impactadas por indecisões e conflitos destrutivos.

Considerações finais

Cada uma dessas abordagens apresentam suas virtudes, podendo auxiliar dirigentes e gestores a descobrirem a melhor forma de desenvolver suas habilidades e enfrentar os dilemas que afetam suas organizações ou instituições.

Hora de agir!…

Você sabia que pessoas de seu círculo de amizade estão aguardando indicações suas de leitura. Não as deixe esperando. Compartilhe. Curta. Baixe o Infográfico que preparamos pensando em você.

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INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Mudamos a liderança

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inteligência artificial mudamos a liderança
Eu, robô.

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Mudamos a liderança

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“Os robôs podem ser a espécie que evolui mais rapidamente no nosso planeta”.

É assim que os cientistas da computação Luiz Chaimowicz e Mário Campos(*) iniciam seu artigo sobre essa máquina que, cada vez mais, está em nosso cotidiano.

Se você pesquisar um pouco descobrirá as maravilhas que os robôs estão fazendo. Eles já substituíram os humanos em muitas atividades. Membros artificiais estão sendo ligados diretamente no sistema nervoso humano. Robôs minúsculos já podem entrar em nossos corpos e detectar doenças.

Até mesmo o médium Chico Xavier teve seus manuscritos psicografados questionados pela inteligência artificial.

“Será que algum dia eles substituirão o cérebro humano?”

O Fórum Econômico Mundial acredita que sim. Nos estudos prospectivos consolidados no documento Deep Shift – Technology Tipping Points and Societal Impact, estima-se que até 2026 várias empresas contarão com robôs em seus conselhos de administração.

Por sinal, esta realidade já acontece.

Veja este caso real…

O Presidente da empresa marcou uma reunião com o conselho de administração. Os 6 membros precisavam opinar sobre um importante investimento para a produção de medicamentos. Os conselheiros mais antigos estavam ansiosos para conhecer qual seria a posição de VITAL, o  mais novo conselheiro da Deep Knowledge Ventures, empresa sediada em Hong Kong.

Depois de analisar uma enorme quantidade de dados, VITAL - um algoritmo de inteligência artificial - foi favorável à proposta de investimento formulada pelo Presidente da empresa.

A empresa de venture capital baseada em Hong Kong, a Deep Knowledge Ventures, “nomeou” um algoritmo chamado VITAL (Validating Investment Tool for Advancing Life Sciences) para seu conselho de administração.

E VITAL já está trabalhando.

Dizem que a história se repete…

Não é a primeira vez que uma inovação tecnológica atrai a atenção das pessoas. Em geral, elas se posicionam em um desses 3 grupos:

  • os críticos;
  • os arautos; e
  • os indiferentes.

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Veja o caso da máquina a vapor. Ela proporcionou um incrível aumento na produtividade da indústria e nos transportes. Muitos a enxergaram como “destruidoras” de postos de trabalho. O que fariam os artesãos quando fossem substituídos pelas máquinas? E os tratadores de cavalo?

Olhando com a perspectiva que o tempo proporciona, vemos que as profissões que foram extintas deram lugar a outras que surgiram. Uma nova qualificação de mão de obra capacitou os trabalhadores a exercerem as funções criadas pela tecnologia.

Se isto já aconteceu anteriormente, por que a preocupação agora é diferente? O que há de novo?

Para responder a essas indagações, vamos recorrer a Yuval Noah Harari. Em seu livro “Sapiens – uma breve história da humanidade”, o autor israelense dedica um capítulo inteiro ao Fim do Homo Sapiens.

Segundo Yuval Harari, o Homo sapiens está “começando a violar as leis da seleção natural, substituindo-as pelas leis do design inteligente“. Cientistas estão criando seres vivos em laboratórios.

O design inteligente pode acontecer de três maneiras: por meio de engenharia biológica; pela engenharia cyborg (cyborg são seres que combinam partes orgânicas e inorgânicas); ou engenharia de vida inorgânica.

Este avanço tecnológico tem sua origem desde os primórdios dos seres humanos. No entanto, nas últimas décadas assistimos a um movimento muito acelerado.

Foi apenas nos anos de 1950 que um pequeno grupo de pesquisadores se dispôs a dar um salto para um futuro nunca antes imaginado.

“Como fazer as máquinas compreenderem as coisas?” (MINSKY, 1968).

O Instituto Tércio Pacitti de Aplicações e Pesquisas Computacionais (NCE/UFRJ), da Universidade Federal do Rio de Janeiro, descreve um bom resumo sobre a Inteligência Artificial. Vamos a ele:

O termo “inteligência artificial” nasceu em 1956 no famoso encontro de Dartmouth. Dentre os presentes a este encontro incluíam-se Allen Newell, Herbert Simon, Marvin Minsky, Oliver Selfridge e John McCarthy.

No final dos anos 50 e início dos anos 60, os cientistas Newell, Simon, e J. C. Shaw introduziram o processamento simbólico. Ao invés de construir sistemas baseados em números, eles tentaram construir sistemas que manipulassem símbolos. A abordagem era poderosa e foi fundamental para muitos trabalhos posteriores.

Desde então, as diferentes correntes de pensamento em IA têm estudado formas de estabelecer comportamentos “inteligentes” nas máquinas.

Portanto, o grande desafio das pesquisas em IA, desde a sua criação, pode ser sintetizado com a indagação feita por Minsky em seu livro “Semantic Information Processing”, há quase cinquenta anos: “Como fazer as máquinas compreenderem as coisas?” (MINSKY, 1968).

Prioridades de liderança

Para começar, eles terão de enfrentar a quarta revolução industrial, que está a redefinir indústrias inteiras e a criar novas a partir do zero, devido aos avanços inovadores na inteligência artificial, robótica, internet das coisas, veículos com condução autônoma, impressão 3D, nanotecnologia, biotecnologia e computação quântica.

Estas tecnologias mal começaram ainda a mostrar todo o seu potencial. Em 2017, veremos cada vez mais coisas que costumavam ser ficção científica tornarem-se realidade.

Mas embora a quarta revolução industrial possa ajudar-nos a resolver alguns dos nossos problemas mais prementes, está também a dividir as sociedades entre aqueles que abraçam a mudança e aqueles que não o fazem. E isso ameaça o nosso bem-estar de formas que terão de ser identificadas e abordadas”.

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INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Mudamos a liderança?

Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para, juntas, atingirem um objetivo.

Como um líder deve agir em um ambiente onde sistemas de inteligência artificial substituem os funcionários?

Veja o caso da empresa japonesa de seguros de vida Fukoku Mutual Life.

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A empresa substituiu 34 trabalhadores por um sistema de inteligência artificial para a realização de cálculos de pagamento de seguros.

O sistema de inteligência  fará a leitura de documentos médicos, certidões, relatórios e prontuários para avaliar se o usuário deve ou não receber o valor do seguro.

A empresa ainda mantém um funcionário humano para supervisionar o trabalho das máquinas

Liderar = Saber + Fazer + Ser

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Conjugar, de forma harmônica, os verbos Saber, Fazer e Ser é o segredo para uma boa liderança. O líder deve equilibrar o uso desses verbos em seu dia a dia. (veja o artigo Líder: Ser, Saber e Fazer)

Em determinado momento, será necessário demonstrar que sabe o que está mandando executar. Que conhece bem suas atribuições. E a de seus liderados também. O conhecimento facilita muito o exercício da liderança. O Saber dá autoridade.

Mas não basta apenas Saber. Também é essencial que o líder Faça. Ficar apontando o que deve ser feito e não estar junto demonstra que falta unidade na equipe. Falta espírito de corpo. A missão é para ser cumprida por todos. Cada um fazendo sua parte, mas juntos.

Por fim, o verbo Ser. Ele contém os valores, a ética, os princípios morais. É pelo verbo Ser que o líder transmite confiança. Define a visão de futuro.

O líder deve Saber

Uma boa liderança é exercida por alguém que saiba o que faz. O líder precisa conhecer suas atribuições. É necessário também, que ele se mantenha atualizado sobre a conjuntura que interage com a sua organização. Deve ainda, conhecer as funções exercidas por seus liderados. Não é fácil. Mas é preciso.

Liderar uma organização que tenha um mix de pessoas e robôs dotados de inteligência artificial vai aumentar o estresse do líder. Mesmo reconhecendo que os robôs saibam mais sobre suas funções, caberá ao líder conhecer o resultado esperado das operações de cada máquina.

Por outro lado, é esperado um questionamento sobre a capacidade cognitiva da liderança. As orientações oriundas do líder serão postas em dúvida. “Será que todos os aspectos da situação foram adequadamente considerados? Não seria melhor seguir as indicações feitas pelo robô?”

Este tipo de situação não deve preocupar o líder. Afinal, é comum que os funcionários conheçam mais suas respectivas funções. Por serem especialistas em suas áreas, é normal que o líder recorra ao assessoramento de um liderado.

Portanto, ter um “funcionário” robô não seria um problema no tocante ao Saber.

O líder deve Fazer

Quando o líder está junto de sua equipe, ele participa das atividades. Mesmo quando ele quase nada faz, sua presença estimula.

Agindo assim, fica mais fácil e consistente a criação de um espirito de corpo. Todos os integrantes do grupo se sentem responsáveis pelo sucesso e também, pelo fracasso.

Ter um robô como funcionário não altera o papel de Fazer do líder. É esperado que o robô faça melhor e mais rápido.

O líder deve Ser

A atitude do líder causa impacto no ambiente de trabalho. Sua conduta é imitada por seus liderados.

Atitude. Talvez esta palavra resuma tudo o que o líder deve ser. Atitude é uma norma de procedimento que leva a um determinado comportamento. É a concretização de uma intenção ou propósito. De acordo com a psicologia, a atitude é comportamento habitual que se verifica em circunstâncias diferentes.

Ter atitude correta para cada situação que se apresenta é motivo de admiração. Pode-se dizer que a atitude reflete o caráter. O caráter tem por base as crenças e valores, sendo o fator preponderante nas decisões e no modo de agir de qualquer pessoa.

É importante que os líderes procurem desenvolver determinados traços de personalidade em si e nos subordinados porque, em momentos críticos ou situações difíceis, eles proporcionam segurança para agir com eficiência.

O Ser é típico do Homo Sapiens. Não cabe, portanto, preocupação com relação a um funcionário não-humano.

E se o seu chefe for um robô?

Voltando a Yuval Harari, ele defende que o Homo Sapiens será substituído por uma outra espécie. Muito provavelmente, criada pelo próprio homem.

Vejamos o que ele escreveu a esse respeito:

Imagine outra possibilidade: suponha que você pudesse fazer um backup do seu cérebro para um HD portátil e então rodá-lo em seu notebook. Seu notebook seria capaz de pensar e sentir como um Sapiens? Se sim, ele seria você ou outra pessoa? E se os programas de computador pudessem criar uma mente totalmente nova, mas digital, composta de códigos de computador, este seria uma pessoa? Se você o delatasse, poderia ser acusado de assassinato? (Sapiens - página 420)

Como esse chefe não-humano exerceria a liderança? O que você acha que ele faria? Gostaria de ouvir você. Deixe seu comentário.

Referências

Como um líder deve liderar

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por Ronaldo Lundgren.

como um líder deve liderar

Como um líder deve liderar

Segundo o professor Idalberto Chiavenato, liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer.

Como então se consegue influenciar as pessoas? O que deve ser feito para conseguir que as pessoas façam aquilo que deve ser feito?

Existem diversos estudos que explicam as teorias e estilos de liderança. E, caso deseje se aprofundar, o artigo Estilos e modalidades de liderança em ambientes corporativos contém boas dicas sobre o tema.

Se pudéssemos resumir como um líder deve liderar, certamente 3 atitudes deveriam ser incorporadas ao seu comportamento:

  • agir sempre com energia;
  • ter espírito de decisão; e
  • evitar ficar isolado.

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Agir sempre com Energia

A energia é uma qualidade moral da maior relevância para o exercício da liderança. Não se compreende um líder apático, delegando suas responsabilidades continuamente.

Pela energia, um líder impõe sua vontade aos demais.

Cabe ressaltar que energia não é sinônimo de rudeza. É mais substância do que forma. Está mais no ato em si do que na maneira de agir.

Enérgico é um líder que, depois de estudar um problema, chega à conclusão de que é preciso adotar medidas que contrariam o interesse de outras pessoas.

A despeito da oposição, adota as medidas necessárias. E resiste às pressões para modificar sua decisão.

É evidente que um homem sem energia, hesitante, não inspira confiança naqueles que lidera. Sem gritos, sem alardes, sem violências verbais.

O espírito de decisão

A revista Havard Business Review, em artigo que aborda o processo de tomada de decisão, explica que

Há décadas, psicólogos e pesquisadores de decisão comportamental apontam que os seres humanos têm dois modos de processar informações e tomar decisões.

O primeiro, o Sistema 1 de pensamento, é automático, instintivo e emocional. Ele se baseia em atalhos mentais que geram respostas intuitivas aos problemas quando eles surgem.

O segundo, o Sistema 2, é lento, lógico e deliberado. (Daniel Kahneman, ganhador do Nobel de economia, popularizou essa terminologia em seu livro “Rápido e devagar: duas formas de pensar”.)

Para decidir, o líder deve ter capacidade, inteligência e visão global que lhe permitam chegar à melhor solução possível.

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Um dos piores defeitos do líder é não decidir. “Mais vale uma decisão rápida, ainda que apenas boa, do que outra ótima, porém extemporânea”.

Acontece que a decisão adotada pode contrariar interesses poderosos. Aí chega a vez da energia. Sem ela, o líder deixará ser vencido pelos obstáculos criados e recuará.

A capacidade de decisão é a condição por excelência do líder. O mal-estar domina o ambiente de trabalho quando os funcionários ficam à espera de uma decisão.

Quando se trata de uma decisão mais elaborada, há líderes que se caracterizam por consultar seus auxiliares imediatos. Isto não é ruim, desde que não seja empregado em demasia. Decisões de natureza simples dispensam esse tipo de consulta.

Certos líderes fazem consultas aos subordinados não com a finalidade real de ouvir a opinião deles. De fato, o que se deseja é fazer os auxiliares pensarem que chegaram à decisão já tomada com antecedência.

Este é um procedimento recheado de riscos. Pois o líder poderá ter que defender seu ponto de vista, caso os auxiliares não se deixem induzir com facilidade.

Saia do escritório e vá aonde as coisas acontecem

"Seu principal erro é manter-se isolado. Não permite que ninguém o veja. Assim, não sabe o que realmente está acontecendo. Desconhece o que está decidindo." (Carta de Abraham Lincoln ao exonerar o General John Fremont de seu comando, durante a Guerra Civil americana)

Ficar no gabinete, apenas recebendo informações filtradas pelos assessores mais próximos, é tudo o que um líder não deve fazer.

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É natural que haja uma filtragem nos dados levados ao conhecimento do líder. Ainda mais se ele liderar uma grande organização. Os assessores procuram resolver os pequenos problemas. Com isso, eles imaginam poupar o líder de coisas menores, para que ele possa se dedicar aos grandes temas da empresa.

Cabe ao líder romper essa redoma em que é colocado. Para tanto, revisitar Maquiavel ajuda bastante.

Em O Príncipe, Maquiavel ensina que “não há outro meio de guardar-se da adulação, a não ser fazendo com que os homens entendam que não te ofendem dizendo a verdade“.

Porém, “quando todos podem dizer-te a verdade, passam a faltar-te com a reverência“. Para evitar a perda da reverência, Maquiavel sugere que o príncipe escolha muito bem seus assessores. Apenas os mais capazes e leais deveriam ter a “liberdade” de dizerem a verdade.

Trazendo para o mundo corporativo, o ensinamento de Maquiavel permanece válido. Principalmente, para as grandes organizações.

Contudo, não basta ao líder tomar decisões baseadas nas verdades transmitidas por seus assessores diretos. O mundo está mudando. E continua em constante transformação.

Cabe ao líder ajustar sua agenda, de modo a ter tempo para circular. Para ver in loco o que se passa. Para ver as dores de seus funcionários.

Tudo isto deve ser feito com o cuidado para que a “reverência” seja preservada.

Considerações finais

São inúmeros os estudos e trabalhos abordando o tema liderança. Existem cursos de excelente qualidade que capacitam o interessado em atuar como um líder efetivo.

Se fosse possível colocar todo esse conhecimento em uma prensa, na tentativa de extrair o sumo para ser colocado em prática, por certo essas três atitudes surgiriam como o néctar dos deuses.

Recapitulando:

  • Incorporar uma atitude enérgica – sem ser rude ou cruel;
  • ter prazer em decidir – sem delongas e focado na questão apresentada; e
  • escapar do isolamento que o cargo oferece – sem desprezar o bom assessoramento, mas buscando conhecer o que se passa ao redor.

Hora de agir!

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